http://bestbigdeal.

com/rss
Cel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii: afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie, retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele

apasa aici

Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT COMPARAT

Procesare text: Maria Stnculescu, Mihai Flanja Grafic: Mihai Flanja Corecturi: Elena Lungu Conf. univ. dr. Stelian Pnzaru

ISBN 973-725-263-2 Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT COMPARAT

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2005

PREFA Din ce n ce mai mult omenirea zilelor noaste este conceput i tratat ca un sistem economic mondial al statelor aflate n strnse interrelaii. n acest sistem, fiecare ar i ndeplinete propriul su rol economic. n ultimii ani, numeroi manageri, oameni de afaceri i economiti, politologi i geoeconomiti acord o atenie din ce n ce mai mare managementului comparat, pe care l consider ca tiina ce le ofer capacitatea de a-i nsui rapid i eficace elementele de noutate i performan n realizrile celorlalte ri, capabile s influeneze pozitiv nivelul de civilizaie i dezvoltare economic precum i standardul de via al populaiei propriei lor ri. Aceast experien permite managerilor s-i nnoiasc i modernizeze mecanismele i instrumentele de gestiune, precum i structurile manageriale, orientndu-i atenia spre atragerea efectiv a personalului organizaiei n procesul de realizare a obiectivelor strategice i tactice. Aprute n contextul managerial naional, subiectele economiei de pia ntreprinderile private apeleaz nu numai la teoria i practica managerial naional, ci i la cea generalizat prin managementul comparat. La baza acestora stau principiile adaptabilitii, eficienei i rspunderii sociale. Dar, utilizarea managementului comparat n Romnia trebuie s in seama de particularitile economiei de tranziie. Este nevoie s se asigure o simbioz ntre teoria managementului social i a celui de pia, care se produce n procesul de realizarea a economiei sociale de pia. n al doilea rnd, aceste particulariti sunt condiionate de necesitatea de a se ine seama de mentalitatea specific a managerului i a angajatului romn. Ca urmare, n aceast etap este nevoie de manageri bine pregtii n plan profesional i managerial. Acetia, apelnd la elementele de baz ale managementului naional i a celui comparat, pot s ridice ntreprinderile romneti la un nivel normal de eficien i capacitate concurenial. Asemenea specialiti se pregtesc n Facultatea de Management a Universitii Spiru Haret. Planul de nvmnt al specializrii de management, alturi de disciplinele fundamentale manageriale, include i pe cea a managementului comparat. n consecin, volumul de fa

se nscrie n literatura de management, n cadrul creia se definete prin obiectul de studiu i prin mediul de referin. Conceptele prezentate au n acelai timp, relevan pentru toate firmele romneti. Problematica managementului comparat este abordat dintr-o perspectiv intercultural, care se constituie ca principal surs de nnoiri n plan conceptual i operaional n domeniul managementului. Un loc aparte n lucrare l acordm managementului european. Cartea pune la dispoziia celor interesai noiuni care au fost concepute i utilizate de teoreticienii i practicienii de management din rile Uniunii Europene. Aceast parte a volumului apare pe fondul unui amplu i intens proces de pregtire a aderrii Romniei la Uniunea European. Cartea aduce n atenie faptul c se poate valorifica experiena celor ce s-au nrolat mai devreme n acest front. Domeniul de tratare a problemelor de management comparat este larg, cuprinznd aspecte manageriale, juridice, politice, demografice, politologice, sociologice, etice .a. Lucrarea este alctuit n forma clasic a unei cri de management: prefa, patru pri cu 14 capitole, urmate de o postfa i bibliografie. n ceea ce privete tehnica de redactare am folosit un sistem de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la subsol, care aduce precizri i face completri necesare nelegerii problemei tratate, modalitate care i poate dovedi utilitatea. Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care cuprinde arsenalul teoretic, metodologic i aplicativ al managementului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci i un mijloc de cunoatere aprofundat a managementului comparat, a principalelor sale concepte. AUTORUL

Partea I Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat

1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate n managementul comparat 2. Probleme metodologice ale managementului comparat

PREFA Din ce n ce mai mult omenirea zilelor noaste este conceput i tratat ca un sistem economic mondial al statelor aflate n strnse interrelaii. n acest sistem, fiecare ar i ndeplinete propriul su rol economic. n ultimii ani, numeroi manageri, oameni de afaceri i economiti, politologi i geoeconomiti acord o atenie din ce n ce mai mare managementului comparat, pe care l consider ca tiina ce le ofer capacitatea de a-i nsui rapid i eficace elementele de noutate i performan n realizrile celorlalte ri, capabile s influeneze pozitiv nivelul de civilizaie i dezvoltare economic precum i standardul de via al populaiei propriei lor ri. Aceast experien permite managerilor s-i nnoiasc i modernizeze mecanismele i instrumentele de gestiune, precum i structurile manageriale, orientndu-i atenia spre atragerea efectiv a personalului organizaiei n procesul de realizare a obiectivelor strategice i tactice. Aprute n contextul managerial naional, subiectele economiei de pia ntreprinderile private apeleaz nu numai la teoria i practica managerial naional, ci i la cea generalizat prin managementul comparat. La baza acestora stau principiile adaptabilitii, eficienei i rspunderii sociale. Dar, utilizarea managementului comparat n Romnia trebuie s in seama de particularitile economiei de tranziie. Este nevoie s se asigure o simbioz ntre teoria managementului social i a celui de pia, care se produce n procesul de realizarea a economiei sociale de pia. n al doilea rnd, aceste particulariti sunt condiionate de necesitatea de a se ine seama de mentalitatea specific a managerului i a angajatului romn. Ca urmare, n aceast etap este nevoie de manageri bine pregtii n plan profesional i managerial. Acetia, apelnd la elementele de baz ale managementului naional i a celui comparat, pot s ridice ntreprinderile romneti la un nivel normal de eficien i capacitate concurenial. Asemenea specialiti se pregtesc n Facultatea de Management a Universitii Spiru Haret. Planul de nvmnt al specializrii de management, alturi de disciplinele fundamentale manageriale, include i pe cea a managementului comparat. n consecin, volu-

mul de fa se nscrie n literatura de management, n cadrul creia se definete prin obiectul de studiu i prin mediul de referin. Conceptele prezentate au n acelai timp, relevan pentru toate firmele romneti. Problematica managementului comparat este abordat dintr-o perspectiv intercultural, care se constituie ca principal surs de nnoiri n plan conceptual i operaional n domeniul managementului. Un loc aparte n lucrare l acordm managementului european. Cartea pune la dispoziia celor interesai noiuni care au fost concepute i utilizate de teoreticienii i practicienii de management din rile Uniunii Europene. Aceast parte a volumului apare pe fondul unui amplu i intens proces de pregtire a aderrii Romniei la Uniunea European. Cartea aduce n atenie faptul c se poate valorifica experiena celor ce s-au nrolat mai devreme n acest front. Domeniul de tratare a problemelor de management comparat este larg, cuprinznd aspecte manageriale, juridice, politice, demografice, politologice, sociologice, etice .a. Lucrarea este alctuit n forma clasic a unei cri de management: prefa, patru pri cu 14 capitole, urmate de o postfa i bibliografie. n ceea ce privete tehnica de redactare am folosit un sistem de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la subsol, care aduce precizri i face completri necesare nelegerii problemei tratate, modalitate care i poate dovedi utilitatea. Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care cuprinde arsenalul teoretic, metodologic i aplicativ al managementului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci i un mijloc de cunoatere aprofundat a managementului comparat, a principalelor sale concepte. AUTORUL

Partea I Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat

1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate managementul comparat 2. Probleme metodologice ale managementului comparat n

Capitolul 1
NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE N MANAGEMENTUL COMPARAT
Ultimele decenii se caracterizeaz prin evoluii deosebit de intense i inovative n planul managementului comparat. Aceste evoluii se regsesc att n teoria managerial, ct i n practica managerial. Ele reflect dezvoltrile tiinifice, tehnice, informaionale, ecologice, educaionale, economice, caracterizate adesea prin dinamism, complexitate i intensitate ridicat i se manifest ca un puternic factor de potenare i accelerare a acestora. n dezvoltarea fiecrei ri identificarea, analizarea, promovarea i valorificarea tendinelor ce se manifest n managementul comparat prezint o deosebit importan pentru creterea funcionalitii i performanelor tuturor categoriilor de organizaii precum i pentru punerea n valoare a numeroaselor oportuniti de afaceri ce apar n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine i la societatea informaional. Se manifest n permanen i se amplific n momente cruciale. Aceast larg proliferare care se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. 1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT Alturi de domenii semnificative de abordare din perspectiv comparat precum dreptul sau literatura comparat, managementul comparat i manifest nu numai viabilitatea tiinific, ci i deosebita utilitate practic. Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat are ca obiect de studiu teoria organizaiei, eficientizarea procesului de management, profesionalizarea crescnd a managementului, extinderea programelor de formare i perfecionare a managerilor. O asemenea problematic este tratat n sute de publicaii de speciali-

tate. n planurile de nvmnt ale facultilor cu profil economic sunt incluse cursurile de management comparat. Anual, la nivel naional i mondial se organizeaz numeroase manifestri tiinifice pe teme de management comparat. Toate acestea demonstreaz notorietatea, viabilitatea tiinific i utilitatea practic a managementului comparat.

1.1.1. Definiia i trsturile caracteristice ale managementului comparat

Conceptul de management comparat are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului comparat, au aprut numeroase i variate definiii ale acestui concept. Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat se ocup de studiul similaritilor din practica managerial local din diferite ri1. Un alt punct de vedere n definirea conceptului de management comparat l are Raghu Nath care consider c n mod larg managementul comparat se concentreaz asupra similitilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte2. n comparaie cu precedenta, definiia lui R. Nath are meritul c extinde sfera de abordare a managementului comparat n afara practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional, localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de contextele culturale naionale diferite i nu se refer la toate tipurile de organizaii (economice, tiinifice, tehnice, educaionale i de alt natur). O definiie tiinific mai cuprinztoare, mai clar, i mai exact ne ofer Edwin Miller, care arat c: managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multina1 Newman, W. H., Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, n: Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978 2 Nath, R., Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachussets, 1988, p. 1

10

ional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management1. Se cuvine s reinem elementele definitorii pe care le are n vedere E. Miller pentru conturarea obiectului de studiu al managementului comparat. Ele pot fi rezumate astfel: B concentrarea asupra proceselor, conceptelor i tehnicilor de management, ceea ce limiteaz sfera de cuprindere numai la teoria i practica managementului; B comparaia trebuie fcut ntre ri sau culturi; B obiectivul comparaiei l constituie evidenierea att a similaritilor, ct i a deosebirilor dintre procesele, conceptele i tehnicile de management. Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor2. Componentele definiionale incluse n aceast definiie se refer la obiectul comparaiei (se au n vedere numai elementele de management), la specificul examinrii care se ancoreaz pe multinaional, la reliefarea similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management, la obiectivele de natur pragmatic cantonate pe transferul de know-how managerial i la amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.

1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea i utilitatea abordrii problemelor referitoare la apariia i dezvoltarea managementului comparat
Pentru a nelege coninutul i esena proceselor de management comparat, specialistul n materie, practician sau om de tiin, are obligaia de a cunoate acest trecut frmntat i laborios. Aceas1 Miller, E., Comparative Management. Conceptualization: An Assessement, In: Advances in International comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984 2 Nicolescu, O., Management comparat, Ediia a II-a, adugit, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 30

11

ta pentru faptul c fr fundament istoric cunotinele noastre sunt incomplete iar judecarea fenomenelor din prezent este precar i lipsit de maturitate1. Dezvoltarea cercetrilor de management a fost influenat, pe de o parte, de perspectiva abordrii sistematice a problematicii managementului2 i, pe de alt parte, de elaborarea contextual a managementului3. Ambele abordri au impulsionat numeroase investigaii referitoare la asemnrile i deosebirile dintre sistemele de management din diferite ri sau culturi. Au aprut i argumentri referitoare la necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat. Fr a intra n detalii, ne referim n continuare la argumentarea structurat de Raghu Nath n felul urmtor: ~ procesele de comparare sunt de neevitat, iar consecina se regsete n conturarea managementului comparat; ~ existena unor puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i mai ales pe trmul economic necesit ca investigarea proceselor de management implicate s se sprijine pe o baz informaional superioar care s influeneze desfurarea proceselor economice internaionale; ~ studierea realitilor manageriale nu numai din ara proprie ci i din numeroase alte ri conduce la nelegerea necesitii abordrii diversitii economice de natur internaional; ~ extinderea sferei de variabile reinute ca urmare a examinrii culturale a proceselor de management dintr-o anumit ar prin comparare cu alte ri are consecine asupra managementului comparat n sensul amplificrii unor trsturi ale elaborrilor teoretice i rezolvrilor pragmatice (profunzimea investigaiilor, nuanarea soluiilor i acurateea examinrilor); ~ nsuirea cunotinelor de management comparat contribuie la formarea i dezvoltarea gndirii i aptitudinilor manageriale
Rusu, D., Cunotinele de management n cultura economitilor. n: Forum, nr. 2, 1971, p. 25 2 Numeroi specialiti i mai ales Katz i Kahn au pus bazele teoriei sistemelor deschise, potrivit creia organizaia are obligaia s se menin ntr-o permanent relaie cu mediul extern care fiind diferit de la o cultur la alta i de la o ar la alta supune managementul la influene diferite 3 Recunoscnd influena mediului asupra organizaiilor i managementului acestora, adepii abordrii contextuale susin c sistemul de management trebuie s fie compatibil cu particularitile oamenilor, cu specificul mediului n care funcioneaz organizaia
1

12

cu implicare direct asupra cunoaterii i influenrii realitilor naionale. Argumentarea expus anterior transform managementul comparat n surs a puterii capabil s contribuie la integrarea i eficientizarea activitilor economice, tiinifice, tehnice i manageriale n plan internaional. Pe de alt parte, dezvoltarea progresului tehnic, a celui economic i strdania pentru progresul social au transformat treptat managementul comparat ntr-o tiin, ntr-un instrument de cunoatere i organizare a fenomenelor economice i sociale. Au fost depuse struine pentru cutarea de soluii, mereu mai aproape de esena fenomenelor de management comparat. n acest cmp de preocupri un loc aparte revine analizei istorice pe care o ofer tratarea etapelor de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic a managementului comparat. ncercm n continuare o sistematizare a acestor etape, dup cu urmeaz: ~ etapa primelor cristalizri teoretice ale managementului comparat, aprut i derulat prin anii 50 ai secolului al XX-lea se concretizeaz prin formularea unor teorii urmate i de aplicaii pragmatice n cadrul unor studii comparative n viziune plurinaional efectuate n Statele Unite ale Americii. De menionat c n cadrul investigaiilor respective apar primele concepte specifice de management comparat viznd realitatea managerial din mai multe ri; ~ etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre 1965 i 1972, cu urmtoarele trsturi caracteristice: > are loc intensificarea efortului de cercetare tiinific (n perioada menionat se public peste 11.000 de studii i articole); > n planurile de nvmnt a numeroaselor universiti nord-americane, din Europa i din Japonia se introduce disciplina management comparat; > au fost elaborate remarcabile lucrri de ctre Lawrence i Lorsch1, Farmer i Richman2, Harbinson i Myers3, Boddewyn4,

Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., Organization and Environment, Homewood III: Irwin, 1969 Farmer, R. N., Richman, B. M., Comparative Management and Economic Progress, Homewood III: Irwin, 1965 3 Harbinson, F., Myers, C. A., Management in the Industrial World, New York, McGraw Hill, 1959
2

Boddewyn, J., Comparative, Concepts in Management. Administration and Organization, New York University Graduate School of Business, Mineo, 1966

13

Ajiferuke i Boddewyn1, Barret i Bass2, Davis3 .a.; > este studiat sistemul de management japonez i pus n eviden concluzia c japonezii nu au copiat sistemul de management din S.U.A., dezvoltnd un sistem adaptat propriului mediu natural i cultural i amplificnd preocuprile pentru studiul culturii i a influenei acesteia asupra managementului organizaiilor. etapa de relativ stagnare ntre 1973 1980, caracterizat prin diminuarea interesului universitarilor fa de managementul comparat i orientarea acestora ctre problematica managementului general i de specialitate incluse n planurile de nvmnt ale colilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad. Starea de relativ stagnare a fost generat i de atitudinea nefavorabil a unor manageri din companiile multinaionale, pornind de la greita lor apreciere de irelevan a cunotinelor de management comparat; etapa unui nou avnt al preocuprilor de management comparat, datnd dup anul 1980 i caracterizat prin urmtoarele trsturi: > sunt remarcate evoluii semnificative pe planul calitativ ale cercetrilor de management comparat; > sunt evidente succesele obinute n unele ri i, n mod deosebit, n Japonia i se insist asupra cauzelor care le-au generat de natur managerial comparativ; > i fac apariia numeroase cri de referin sub semntura a prestigioi autori, ca de pild: G. Hofstede4, Harris i Moran5, Farmer i McGoun6, Nath7, Adler8 .a., prilej de definire a principalelor curente i orientri n domeniul managementului comparat;
Ajiferuke, M., Boddewyn, J., Culture and Other Explanatores Variables in Comparative Management Studies, Academy of Management Journal 24, 1981 2 Barret, G. V., Bass, B. M., Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, n: Management Thinking Research and Trening, New York, 1970 3 Davis, S. M., Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. J. Prentice Hall, 1971 4 Hofstede, G., Cultures Consequences: National Differences, n: Thinking and Organizing, Beverly Hills, Calife: Sage, 1980 5 Harris, Ph., Moran, J. R., Managing Cultural Differences, Houston: Gilf, 1979 6 Farmer, R., McGoun, E., Advences in International Comparative Management, vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988) 7 Nath, R., Comparative Management, a Regional View, Bolinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988 8 Adler, N., Cross cultural Management Rescarile. The Ostrich and the Trend, Academy of Management Review, 8(3): 226 32, 1983
1

14

> ia sfrit dominana absolut a managementului S.U.A. asupra creativitii n domeniul teoriei i practicii manageriale, n general i a celei de management comparat, n special.

1.1.3. Elemente de provocare tiinifico pragmatic n obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat
n lucrrile lor, specialiti de mare prestigiu au sesizat i au scos n eviden rolul esenial al oamenilor aflai n situaia de a decide pentru succesul dezvoltrii social economice a diferitelor uniti organizaionale. Evident, aceste abordri se fceau n funcie de limitele corespunztoare cunotinelor, inteligenei, experienei, intuiiei i bunului sim al oamenilor acelor timpuri. Nu ncape ndoial c preocuparea pentru managementul tiinific este un produs i al aplicrii bazelor teoretico-pragmatice ale managementului comparat. Managementul comparat ca teorie i practic constituie de fapt o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n condiiile complexitii, interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea modern dinamic. n asemenea condiii, cunoaterea obiectivelor, coninutului i dimensiunilor managementului comparat se dovedete a fi o chestiune deosebit de important i necesar. n acest cadru, specialitii i-au prezentat opiniile cu privire la obiectivele specifice, n a cror realizare se implic managementul comparat, dup cum urmeaz: ~ William Newman stabilete urmtoarele scopuri pe care s le ndeplineasc managementul comparat: > descoperirea problemelor i tehnicilor manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; > identificarea condiiilor locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; > asistarea directorilor corporaiilor multinaionale pentru a nelege diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activi-

15

tii economice1. Un punct de vedere diferit asupra scopurilor managementului comparat prezint Richard Farmer, care le sistematizeaz n felul urmtor: > explorarea relaiilor relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; > analiza comportamentelor diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; > stabilirea cum se conduce eficient ntr-o alt ar; > descoperirea modalitilor de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului2. Acestea fiind obiectivele3, ele trebuie s fie ndeplinite, n care scop managementul comparat se va ocupa practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Dintre acestea reinem pe cele mai semnificative categorii de probleme: ~ procesele, funciile i principiile managementului; ~ sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; ~ cultura organizaional; ~ strategia i politica firmei; ~ structura organizatoric; ~ sistemul informaional; ~ sistemul decizional; ~ controlul n activitatea managerilor; ~ metodele, tehnicile i procedurile de management; ~ participarea i comunicarea n activitatea managerilor; ~ ntreprinztorii i cadrele de conducere; ~ echipa managerial; ~ consultana n management; ~ managementul activitii de cercetare-dezvoltare; ~ managementul aprovizionrii i desfacerii; ~ managementul resurselor umane; ~ eficiena managementului; ~ tiina managerial i profilul managerului;
1 2

Newman, W., Op. cit., p. 18 19 Farmer, R., Op. cit, vol. I, p. X XI 3 Este recomandabil ca obiectivele expuse de William Newman i Richard Farmer s fie luate mpreun

16

~ stilul de munc al managerului; ~ metodologia cercetrii manageriale; ~ formarea i perfecionarea gndirii i aptitudinilor manage-

rului. Pe marginea acestor teme, este necesar ca n abordarea lor s se asigure un consistent coninut managerial (n sensul siturii pe primul plan a specificitii managementului) dublat de o puternic dimensiune de mediu (pornindu-se de la ideea c esena managementului comparat const n cercetarea i rezolvarea pe baz multinaional a proceselor de management). Numai asigurnd respectarea celor dou cerine se poate pune n eviden relaiile semnificative dintre management i contextul cultural implicat. 1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR COLI I MODELE DE MANAGEMENT COMPARAT n cele ce urmeaz ne propunem s punem n eviden schemele de gndire i modalitile de tratare a problematicii de management comparat. Degajarea acestor elemente este n msur s ne permit s ne situm i s indicm anumite ci ale viitorului managementului comparat. Tot din studiul acestui material vom avea posibilitatea s reinem c, la ritmul evoluiei tiinei i tehnicii, managementul comparat a urmat evoluia sa permanent i instituional.

1.2.1. Tipologia colilor de management comparat

Printre oamenii de tiin care s-au preocupat de clasificarea colilor de management comparat menionm pe urmtorii: Ph. W. Shay1, B. Hodge i H. J. Johson2, H. Koontz i C. ODonnell3, Ion

1 Shay, Ph., tiina conducerii. Istoric i dezvoltare actual, n: H. R. Maynard, Conducerea activitii economice (I), Ed. Tehnic, 1970, p. 58 66 2 Hodge, B., Johson, H., Management and Organizational Behaviour, New York, John Wilwi Sons, Inc, 1970, p. 24 38 3 Koontz, H., ODonnell, C., Management, McGraw Hill Book Company, 1968, p. 42 54

17

Petrescu1, Ovidiu Nicolescu2, Eugen Burdu3, H. Schollhamer4, E. Miller5, R. Nath6 . a. n timp ce Ph. Shay mparte colile de management comparat n apte grupe (coala procesului de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor), B. Hodge i H. J. Johson delimiteaz trei coli (coala clasic, coala neoclasic i coala organizrii moderne), iar H. Koontz i C. ODonnell identific ase coli de management comparat (coala procesual, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziei, coala matematic). Printr-o abordare multidisciplinar orientat pe gruparea colilor n raport cu natura conceptelor i metodelor utilizate precum i cu prioritile acordate funciilor manageriale, Ion Petrescu grupeaz teoriile asupra managementului comparat n patru coli (clasic, psihosociologic, cantitativ i sistemic). Hans Schollhammer delimiteaz patru coli (socio-economic, ecologic, comportamentist i eclectic-empiric), iar Edwin Miller introducnd o serie de aspecte noi, mparte colile de management comparat n trei grupe (coala dezvoltrii economice i a mediului, coala comportamentist i coala relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su). Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui Raghu Nath, susinut i de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu, delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice, coala mediului, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor deschise i coala rolului principal al culturii n management.

Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 66 - 80 Nicolescu, O., Management comparat, Ediia a II-a adugit, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 36 44 3 Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 110 115 4 Schollhamer, H., The Comparative Management Theory Jungle, Academy of Management Journal, vol. 12, No1, 1969 5 Miller, E., Comparative Management Conceptualization: An Assessement, n: Advences in International Comparative Management, vol. I, 1984 6 Nath, R., Comparative Management. A Regional View, Bolinger Publishing company, Cambridge, Massachusetts, 1988
2

18

1.2.2. Sensuri, semnificaii i particulariti n prezentarea principalelor coli de management comparat

Fr intenia de a face o trecere n revist de natur exhaustiv, ne propunem ca n continuare s prezentm n mod succint colile de management comparat care s-au impus n literatura de specialitate i anume: coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri: > se bazeaz pe primele studii teoretice1 i cercetri empirice de management comparat realizat ntre 1950 i 1960; > consider c teoria i practica managementului sunt universal valabile, putnd fi aplicate n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz; > analizele comparative vizeaz mai mult performanele economice i mai puin managementul practicat n rile supuse analizei; > prezint dou merite deosebite: n primul rnd, pune n eviden rolul managementului comparat n procesul de dezvoltare a societii i de adncire a diviziunii internaionale a muncii; n al doilea rnd, d un impuls dezvoltrii managementului, subliniindu-i rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti; > i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilateral managementul, insistnd n mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijeaz n totalitate managementul la nivelul firmei, att de important pentru dezvoltarea economic a oricrei ri; ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotinele de management comparat. coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele caracteristici: > devine dominant ntre 1960 i 1970; > reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea i dezvoltarea acestei coli sunt Richard Farmer i Barry Richman2; > investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c
1

Menionm lucrarea macroeconomic a lui Frederich Harbinson i Charles Myers Education Manpower and Economic Growth, aprut n 1964 n Ed. McGraw Hill, New York i n care autorii subliniaz influena managementului asupra dezvoltrii economice 2 Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

19

eficiena managementului reprezint o funcie a factorilor de mediu extern de natur cultural, economic, politic i educaional; > meritul deosebit al acestei coli const n faptul c abordarea mediului asigur un cadru de analiz i tratare cuprinztoare a fenomenelor de management comparat care se implic printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-managerial a proceselor ce se desfoar n organizaie i societate; > ca limite principale ale acestei coli reinem: supraestimarea rolului factorilor externi, n dauna managementului situat pe o poziie pasiv de receptare a influenelor acestora; neglijarea cuantificrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre mediu i management n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice. coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi sunt redate n continuare: > denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, este o coal psihosociologic care i face apariia i se dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la colile precedente care au neglijat factorul uman; > reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cercurilor universitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gviiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter i alii. Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite uneori i culturale; > principalele contribuii ale acestei coli constau n urmtoarele: subliniaz rolul fundamental al factorului uman n desfurarea proceselor manageriale; pune n eviden diferenele semnificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra necesitii implicrii transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul; > ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea n plan metodologic a activitilor de adaptare i validare a instrumentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor transnaionale. coala sistemelor deschise, avnd ca elemente conceptuale i de manifestare, dup cum urmeaz: > se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad

20

n care are loc o larg proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social; > reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai managementului comparat: Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff . a.; > studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: se utilizeaz o gam larg de concepte i metode ce provin din alte tiine ca analiza economic, sociologie, politologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe altele; componentele multidisciplinare de natur conceptual i metodologic sunt folosite pentru abordri complexe i echilibrate a relaiilor dintre cele cinci funcii ale managementului; premisa teoretico-metodologic a colii se bazeaz pe conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise care se regsesc ntr-o continu i intens interaciune; > ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n practic, mai ales n analize i n concluzii, sunt luate n atenie numeroase variabile ale mediului organizaiei (furnizori, clieni, consumatori, guvern); se practic o sistematizare riguroas a demersurilor teoretico-metodologice i a prezentrii rezultatelor obinute; conceptul de sistem este ataat definiiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate n interaciune n vederea realizrii unui scop dinainte stabilit; > ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n primul rnd, tratarea aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei pri a variabilelor avute n vedere i, n al doilea rnd, insuficienta valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre investigatori. coala de management comparat axat pe rolul culturii, care se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele: > se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de management comparat; > reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars i alii; > termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate, astfel:

21

 John Child i A. Kieser definesc culturile ca structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor; Geert Hofstede consider c esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre, pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri1; > esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tratarea managementului comparat n strns legtur cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite n plan teritorial sau social explic diferenele ce se manifest n sistemele de management implicate; > G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate; > F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi caracterizat cu ajutorul a apte dimensiuni: universalism/particularism, individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut ctigat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/ sincron i relaia omului cu natura de stpnire a naturii/ de armonie cu natura; > ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie managementul n diferite ri cu diferenele culturale dintre ele; reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.

1.2.3. Dimensiuni i orientri, finalitate i generalizare n modelele de management comparat

Modelele de management comparat i abordrile majore ce le nsoesc sunt diverse datorit variabilelor diferite ce sunt luate n considerare, modului de tratare a interdependenelor dintre variabile i a concluziilor ce se detaeaz. n continuare, redm cele mai semnificative dintre aceste modele de management comparat, astfel: ~ Modelul FarmerRichman, avnd urmtoarele caracteristici:
1

Hofstede, G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, California, 1980, p. 27

22

> autorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de referin: managementul organizaiei, preocupat de coordonarea resurselor umane i materiale; constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic, sociologic, educaional, specifice mediului n care exist i funcioneaz organizaia; eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; eficiena organizaiei influenat de frecven. > n construcia modelului, n timp ce managementul este tratat ca o variabil dependent, mediul este considerat ca o variabil independent; > insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde i nu se implic n ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere n cadrul investigaiilor de management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze ca pe un model ecologist, o creatur pasiv a constrngerilor externe > utilitatea modelului Farmer Richman const n faptul c a pus bazele metodologice ale managementului comparat i a sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia deosebit a mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor manageriale pe mapamond. ~ Modelul Negandhi Prasad, creat astfel: > se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i se ncearc s se depeasc limitele aprute n urma tratrii pasive a managementului; > la baza modelului se aeaz trei premise metodologice: necesitatea punerii n eviden a rolului activ a managementului i a filozofiei sale de via economico-social, concepute ca variabile independente, similar cu factorii de mediu; tratat n interaciune cu mediul ambiant, firma joac un rol semnificativ att economic ct i social; fenomen complex, mediul necesit o abordare dife-

23

reniat sub trei aspecte i anume: mediu organizaional1, mediu instrumental2 i mediu societal3; > modelul susine semnificaia filozofiei managementului comparat, n principal, n atitudinea managerilor fa de personalul organizaiei, furnizori, guvern; > meritul modelului const n aceea c ia n considerare managementul ca o variabil independent, cu putere de influen similar cu a factorilor de mediu. ~ Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate de ctre predecesori (supralicitarea anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele variabile) i aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile: > variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le influeneaz pe celelalte trei categorii; > variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i tehnologii; > variabilele personale sunt redate de atributele persona-le ale personalului organizaiei i de climatul organizaional (acesta din urm este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile); > variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i evalurile neeconomice. ~ Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem: > activitile firmei se divid n manageriale i nonmanageriale, care influeneaz n diferite msuri eficiena firmei; > activitile firmei sunt influenate de variabile endogene i exogene (tiina managementului, funciile firmei, resursele umane i financiare, constrngerile de mediu); > autorul deosebete eficiena organizaiei generat de factorii de management i cea datorat factorilor nonmanageriali. ~ Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a literaturii de management comparat existent pn n anul 1981, se caracterizeaz prin urmtoarele:
Mediul organizaional consemneaz elemente caracteristice ale firmei, respectiv mrimea firmei, tehnologia, climatul organizaional, resursele sale umane, materiale, financiare, i informaionale i care sunt tratate n raport cu managementul ca variabile de imput 2 Mediul instrumental are n vedere acea parte a factorilor de mediu regsii ca ageni economici sau politici a cror relaii cu firma pot fi identificate i evaluate cu uurin 3 Mediul societal sau mediul monosocial de la nivelul rii, include factori generali de natur politic, economic, juridic identificai n modelul precedent
1

24

> autorul a identificat n lucrarea sa1 ase probleme semnificative n abordarea culturii i anume: cultura nu este riguros definit; frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contingency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency) i cu cele economice axate pe modurile de producie. > n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu de condiii normative i prefereniale, la care se pot aduga i influenele altor variabile nonculturale; > pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar s fie identificate caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast cale s se explice diferenele organizaionale i manageriale; > potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i comunicrii manageriale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n domeniul strategiei generale i organizrii formale; > caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i printr-o complexitate superioar, modelul este acceptat de majoritatea specialitilor.

Child, J., Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, In: L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 306

25

~ Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizat astfel: > nu a fost formalizat ca model; > utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n rndul specialitilor; > autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimen1 siuni , crora le atribuie caracteristici concomitent complementare i diverse. Redm n continuare coninutul noional al acestor dimensiuni: 1) Dimensiunea individualism/colectivism, cu urmtoarele caracteristici: $ vizeaz raporturile individului cu celelalte fiine umane; $ societile au o poziie diferit fa de individualism, n sensul c unele l aprob, iar celelalte l dezaprob; $ n societatea unde predomin individualismul, legturile dintre membrii sunt reduse, iar acolo unde domin valorile colectiviste indivizii conlucreaz ntre ei; $ pe planul managementului se observ c n rile n care predomin colectivismul se realizeaz mai uor un management funcional la nivel de organizaie, n timp ce n rile unde predomin individualismul gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, iar realizarea unui management eficace este dificil. 2) Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii mare / mic, prezint mai multe trsturi i anume: $ se pornete de la teza c prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n mod diferit calitile naturale i fizice; $ inegalitile individuale duc la diferene mari n bogie i putere, care, la rndul lor, sunt instituionalizate de ctre societate; $ societile se divid: unele ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii (i sunt con-siderate c posed o cultur cu distana puterii redus), iar altele instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, fr s ncerce s le diminueze (se apreciaz c au o cultur cu o distan a puterii mare);
1

Ulterior, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat o a cincea dimensiune: abordarea pe termen scurt/ lung, detaliat n G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 92 98

26

$ n plan managerial, n organizaiile unde ca-drele de conducere superioare patroneaz un grad ridicat de putere, personalul accentueaz dependena sa fa de acestea, iar n situaiile opuse salariaii particip activ la adoptarea deciziilor care vizeaz performanele muncii. 3) Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are urmtoarele specificiti: $ incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane; $ societile adopt poziii diferite: unele consider c incertitudinea face parte din via (se consider c are un grad redus de acceptare a riscului), altele ns pledeaz n sensul evitrii incertitudinii prin adoptarea de reguli i proceduri (devin intolerabile fa de imprevizibil); $ n plan managerial, n societile cu o puternic evitare a riscului se practic planificarea i soluionarea de sarcini, n timp ce n societile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se apeleaz mai puin la planificare, organizare, control i se accept comportrile ambigue n programarea obiectivelor i sarcinilor; 4) Raporturile masculinitate/feminitate se prezint astfel: $ se bazeaz pe msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe; $ societile de tip masculin pun accent pe valori (subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii), n timp ce societile feminine ncurajeaz cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, orientarea spre asigurarea calitii vieii; $ sub aspect managerial, n societile de tip masculin sunt promovate strategiile i politicile ofensive i se insist pe exploatarea oportunitilor generate de mediul ambiant, n vreme ce n societile feminine strategiile sunt centrate pe firme, sunt mai puin ofensive, dinamismul acional este mai echilibrat. 5) Abordarea pe termen scurt/lung, are la baz urmtoarele trsturi: $ este centrat pe poziia fa de abordarea timpului, n sensul c orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, elaborarea de documente organizatorice n vederea construirii relaiilor funcionale, n timp ce orientarea pe termen scurt vizeaz sigurana i stabilitatea, respectul fa de tradiii; $ prin raportare la management, dac ne referim la orientarea pe termen lung, perseverena, tenacitatea n urmrirea

27

unui scop sunt de natur s conduc la succes n obinerea de resurse, iar dac avem n vedere orientarea pe termen scurt constatm c orientarea spre sigurana personal i stabilitate atac i descurajeaz iniiativa, inovarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea managerial. 1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT Problemele de management comparat constituie un imperativ acut, de natur s determine eecul sau succesul aplicrii unui mecanism economico-social. Managerii au devenit contieni de faptul c managementul comparat poate constitui un obiect de studiu, reprezint o disciplin care poate fi nvat; dezvoltat i ameliorat, cercetat i predat. n acest context nevoia de cunoatere a rolului i funciilor managementului comparat devine evident.

1.3.1. Apelul la experien n abordarea premiselor teoriei i practicii managementului comparat

Cunoaterea premiselor managementului comparat de ctre omul de tiin cercettor tiinific a problematicii de management comparat, precum i de ctre orice manager este esenial, deoarece i ajut s neleag principalele cauze care au generat i favorizat avntul economico-social de mari proporii al ultimelor decenii. n acelai timp, cunoaterea premiselor teoriei i practicii managementului comparat contribuie la nelegerea rolului i funciilor acestei noi discipline. i revine lui Richard Farmer meritul de a fi formulat premisa fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac1 i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui management transnaional ajungerea la bogie se poate realiza
1

Farmer, R., Advances in International Comparative Management, JAJ Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X

28

numai pe baza cunoaterii managementului din rile bogate i transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul naional. Problema esenial const n trecerea de la teorie la practic, cu ample trsturi de complexitate i multidimensionalitate. De aici i nevoia ca procesul managerial comparatist de adaptare a teoriei la practic, s se bazeze pe o tratare sistemico contextual, cu o arie de extindere de la microsisteme prin tranzitare la mezosisteme, macrosisteme i, n sfrit, asamblndu-se la mondosisteme. Procesul de abordare pragmatic trebuie s fie interdisciplinar, n care scop se recomand s se apeleze la tiinele cu care se interinflueneaz managementul (cele economice, sociologice, psiho-logice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informatice, statistice, matematice, logice . a. Tratarea teoretico pragmatic a managementului n viziune comparatist necesit fixarea pe trsturile eseniale ale formelor sale de manifestare diversitatea, noutatea i dinamismul care nsoesc coninutul i dinamica fenomenal managerial n plan global. Aceste elemente caracteristice puse n relaia direct dintre universal i particular trebuie avute n vedere n procesul de particularizare i adoptare a soluiilor ce decurg din managementul comparat aplicat unei ri, unei firme sau unei instituii sociale. O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere prevenirea tendinelor de copiere din partea oamenilor de tiin i a managerilor. Este necesar s se fac apel la creativitate i inovaii manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului generat de situaii manageriale complexe. Sublinierea de mai sus nu atac premisa fundamental ci, dimpotriv, ndeamn la aprecierea cunotinelor de management comparat, care, n anumite situaii poate implica o importan vital. Este potrivit s ne referim la sublinierea lui Richard Farmer cum c importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine dect s mbunteti tehnologiile1. Rezult c este recomandabil s se practice un transfere sistematic de know-how managerial att la nivel guvernamental ct i al firmelor. Implicai n problematica premiselor managerial comparatiste

Farmer, R., Op. cit., p. 9

29

Uma Sekaran i Carol Snogdrass se refer n una din lucrrile lor1 la relaia dintre eficiena organizaional i managementul comparat pe care o susin astfel: eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exist o potriveal sau o congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. Rezult c eficacitatea n diferite culturi reprezint o funcie a factorilor culturali, pe care managementul comparat o poate sesiza i ncuraja.

1.3.2. Transferul internaional de know-how managerial, ca esen a managementului comparat

Practica economico-social european i mondial subliniaz semnificaia major pe care informaiile i cunotinele le au pentru progresul rilor respective. Numeroi oameni de tiin pledeaz n acest sens. Astfel, Jean Jaques Servan Schreibner consider c promovarea informaticii reprezint o cale principal de nfptuire a progresului omenirii2, iar R. Vitro3 trateaz dezvoltarea societii ca un proces informaional, pentru ca Alvin Tofler4 s susin c a treia surs a puterii ce tinde s devin predominant o reprezint n viitor informaia. La rndul su, profesorul M. Drgnescu5, argumenteaz c informaia i comunicaiile constituie tot mai mult o for de producie, iar informaia acumulat o parte a avuiei naionale. Managementul comparat vizeaz, pe de o parte, asemnri i deosebiri ntre diferitele modele naionale de management i, pe de alt parte, esena filozofiilor manageriale, a valorilor, atitudinilor i practicilor ce pot fi transferate i utilizate de ctre alte modele. n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete cunotine cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o pronunat compexitate6.
1

Sekaran, U., Snogdrass, C., A Model for Examining Organizational Effectivenes Cross Cultural, n: Farmer, R., McGrown, E., Advences in International Comparative Management, vol. 2, 1986, p. 211 2 Schreibner, J. J. S., Sfidarea mondial, Ed. Politic, Bucureti, 1982, p. 251 266 3 Vitro, R., The Information Engine, In: Managing International Development, nr. 1, 1984 4 Tofler, A., Powershift, Antet, Bucureti, 1995 5 Drgnescu, M., Informaia, parte a avuiei naionale, n: Revista Economic, nr. 28, 1984 6 Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993, p. 19

30

Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor: sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne; managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin. n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi cunotine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a procesului de transfer de cunotine i experiene1. n procesul de transfer de cunotine pot s apar dou genuri de bariere: > interpersonale: limba, nesincronizarea, discrepane i ambiguiti n materie de statut, diferene de puncte de vedere n materie de percepie i definire a rolului interlocutorului, imagine autoconstructiv; > intersistemice: existena de scheme codificate, suspiciuni, orgolii locale, structuri sociale, norme, atitudini, valori. Direciile de aciune n vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate n continuare: cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de interrelaii care se stabilesc ntre furnizorii de cunotine i beneficiari; determinarea coninutului procesului de transfer i a nivelului acestuia (se transfer ntregul model sau numai o parte); conceperea i realizarea procesului de transpunere n practic prin modelarea unei anumite metode manageriale; cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al sistemelor i practicilor manageriale.

1.3.3. Utilitatea managementului comparat pe planul practicii

Studiile de management asupra proceselor manageriale i culturale din diverse ri contribuie la evidenierea unor similariti i
1

Kipping, M., Bjoznar, O., (coord.), The Americanization of European Business. The Marshall Plan and the Transfer of U.S. Management Models, Ed. Routledge, London, 1998, p. 48

31

diferenieri, pe baza crora se elaboreaz teorii privitoare la evoluiile managementului n viziunea cultural transnaional. n felul acesta managementul comparat ne apare ca un domeniu tiinific bine conturat, capabil s rspund unor acute necesiti. Complexul proces de intensificare a afacerilor determin, n primul rnd, amplificarea ansamblului managerial i, n al doilea rnd, antrenarea managerilor n aciunile de preluare a experienei celorlalte modele, ndeosebi cunotinele i metodele manageriale moderne. Procesul de transfer de cunotine manageriale este amplu i complex. n acest proces este posibil s apar att disfuncionaliti ct i riscuri. Acestea pot fi implicate n toate funciile managementului comparat. Ele trebuie cunoscute, depistate cauzele i adoptate msuri de eradicare. Numai n felul acesta n planul practicii se poate demonstra utilitatea managementului comparat. Utilitatea managementului comparat i transferul internaional de elemente manageriale prezint numeroase faete. Astfel, sub aspect educaional orientrile i consecinele se urmresc n planul ridicrii nivelului de pregtirea managerilor i a specialitilor firmei. Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul managerial, n care problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. i n plan social managementul comparat i dovedete utilitatea, contribuind la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Referindu-se la domeniul economic, cunotinele de management comparat pot contribui la creterea eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite. i, nu n ultimul rnd i n domeniul politic managementul comparat influeneaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici. Aspectele de utilitate sunt evidente. Ele se ntreptrund. Ca urmare, managerii, beneficiari ai transferului de cunotine manageriale trebuie s aib grij ca, indiferent de filierele parcurse la efectuarea procesului de transfer, modelelor selecionate s li se asigure compatibilitatea cu cultura rii proprii. Sub semnul respectului fa de modelele i experienele altor state apare necesar ca preluarea elementelor pozitive s se fac cu atenie iar implementarea s aib loc n mod creativ n propriul model i numai dac nu vin n contradicie cu propria cultur.

32

Capitolul 2
PROBLEMELE METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT
n zilele noastre, dezvoltarea managementului comparat contribuie att la transformarea aspectelor vieii tiinifice moderne, ct i la implementarea ntregului proces de modelare a realitii manageriale. Gradul de complexitate atins de mecanismele i procesele de management comparat necesit din ce n ce mai mult consultarea sporit a cercetrilor tiinifice n materie, care dispun nu numai de cunotine, ci i de instrumente de lucru necesare n soluionarea unui numr tot mai mare de situaii. 2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII TIINIFICE N MANAGEMENTUL COMPARAT Pornim de la aseriunea c munca cercettorului din domeniul managementului comparat este o activitate ce comport exigen intelectual ridicat i necesit un spirit orientat nspre aciune. Cei ce acioneaz pe acest trm investesc o apreciabil energie mental pentru a-i nsui un model conceptual de organizare i desfurare a muncii de cercetare tiinific n managementul comparat. Un loc aparte n acest cadru l deine cunoaterea obiectivului i particularitilor cercetrii tiinifice n managementul comparat.

2.1.1. Direcii i modaliti de abordare a obiectivelor cercetrii managerial - comparative

Tendinele actuale n tehnologie, industrie, urbanizare, competitivitate, pe plan naional i internaional oblig pe manager s caute principii, soluii i modaliti manageriale nu numai prin raionamente i intuiii proprii ci i pe calea cercetrii tiinifice. Cercetarea tiinific n domeniul managementului comparat are menirea s serveasc progresului economic, social i ecologic al

33

personalului, ntreprinderii, localitii i rii. Ea este pus n slujba creterii eficienei economice i sociale, a bunstrii i civilizaiei. 2.1.1.1. Coninutul conceptului de metodologie a cercetrii n managementul comparat Proces nou, de o complexitate deosebit, constituirea economiei de pia necesit mutaii economice, sociale i politice, a cror operaionalizare este condiionat, n principal, de coninutul i calitatea managementului. Se are n vedere un nou tip de management, bazat pe sistemul de valori proprii economiei de pia a rii respective, care, prin concepte, instrumentar i mod de aplicare, este chemat s asigure remodelarea i funcionarea competitiv a firmelor. n acest proces, deosebit de amplu i complex, i dovedesc utilitatea abordrile de management comparat. Acestea, tratate n plan tipologico metodologic se mpart n dou mari grupe: teoretice i empirice.1 Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii s emit, verifice i s codifice informaiile n materie de management comparat. Sub aspect tipologic, abordrile de natur teoretic sunt de dou feluri: (1) concentrate pe conceptualizare, care apelnd la demersuri deductive mbrac form de modele sau tipologii de management comparat i se constituie ca instrumente utilizate n vederea descoperirii, explicitrii i evalurii metodice a proceselor manageriale n viziune transnaional; (2) orientate spre sintetizarea informaiilor ce privesc fenomenele i relaiile manageriale comparative. Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice sub form de procese de descriere, analiz i evaluare a fenomenelor manageriale internaionale, dintr-o ar (sau mai multe ri) ntr-o optic transnaional. Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz un numr redus de probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i probleme aflate n interrelaie). n fiecare din ambele tipuri menio1

Schollhammer, H., Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research. n Management Intenational Review. vol 34, nr. 1994

34

nate se pot practica trei tipuri de tratare: (1) descriptiv (se concentreaz ndeosebi asupra obinerii i furnizrii de date primare i fapte verificate empiric, dar neanalizate prin planul relaiei cauzale sau al interdependenelor); (2) analitico interpretativ (spre deosebire de precedenta, procedeaz i la evaluarea i interpretarea informaiilor i faptelor, n strns corelaie cu ipotezele investigaiei); (3) normativ generalizatoare (utilizeaz informaiile de baz prin generalizarea unor prescripii cu caracter normativ). n paralel, metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat este prezent i permanent implicat n progresele tiinei manageriale i n cadrul unor relaii strnse cu celelalte domenii ale tiinei. 2.1.1.2. Managementul comparat, ca tiin. Contextul de justificare tiinific a managementului comparat nelegerea i nsuirea problemelor fundamentale ale metodologiei cercetrii tiinifice n managementul comparat implic prezentarea principalelor trsturi definitorii ale tiinei, n general i a celei de management comparat, n special. Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic, tiina presupune studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur i societate, avnd drept scop culegerea i sistematizarea faptelor i datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele i pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice. Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat, ca model de cercetare a realitii manageriale, ocup un loc important n cadrul tiinei managementului. Alturi de materialul faptic acumulat, de ipotezele confirmate i neconfirmate, de rezultatele observaiilor i experienelor i de generalizrile teoretice fcute pe baza materialului faptic i confirmate de practic, metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat influeneaz permanent tiina managementului, generndu-i o dinamic specific. Problemele teoretice ale managementului comparat pot contribui la creterea eficienei aciunilor practice concepute i transpuse n fapte de ctre manageri. n acest proces, teoria tiinific ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n felul urmtor:

35

 sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast material de informaie; capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, precum i de organizare i de sistematizare a acestora; posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de evenimente sau fenomene i de a prevedea cile i modalitile concrete de desfurare a fenomenelor; asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii evenimentelor, n cazul nostru a celor de management comparat. n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul comparat i definete un numr de concepte generale, cu care opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.

2.1.1.3. Epistemologia managerial comparatist. Integrarea managementului comparat n practic. Rolul paradigmelor n cercetarea tiinific de management comparat Statornicirea managementului comparat ca tiin a adus cu sine o serie de probleme referitoare la metodologia interpretrii fenomenelor manageriale i orientrii ctre cunoaterea tiinific a vieii manageriale. Scopul cercetrii tiinifice n managementul comparat este de a explica structura managerial comparatist, schimbrile n managementul comparat. Cu ajutorul cunoaterii tiinifice se reuete s se determine natura fenomenelor i proceselor manageriale i formularea unor aplicaii de valoare adecvate. n concordan cu cele de mai sus, natura obiectului investigailor manageriale poate da sens diferitelor legi manageriale, prin care nelegem legturile presupuse i apoi verificate dintre elementele unei scheme abstracte, care la un nivel de obiectivitate determinat, constituie structura fenomenului managerial. Aplicat managementului comparat, teoria cunoaterii urmrete s analizeze procesele gndirii cu ajutorul crora oamenii de tiin reuesc s stpneasc realitatea managerial pe care managerii trebuie s-o nfrunte. La rndul su, epistemologul, dup ce a neles procesul real al cercetrii din domeniul managementului

36

comparat, este preocupat s formuleze norme intrinseci rezultate din nelegerea faptelor manageriale, pe care le pune n legtur direct cu scopurile vizate de investigaiile n domeniul managementului comparat. Obiectivul epistemologiei manageriale l reprezint studierea managementului comparat i, n acest cadru, studierea scopurilor sale, a mijloacelor sale specifice de care dispune, a anselor sale de succes ori de eec. n acest scop se apeleaz la cifrri i descifrri multiple, se observ i se studiaz eantioane, aciuni i situaii asociate. Au loc operaii mintale, se ncearc deducii, se fac comparaii, se elaboreaz tipologii, se procedeaz la optimizri, se studiaz motivaii i se formuleaz aciuni i mijloace de transfer de cunotine i experiene de management comparat. n managementul comparat sunt utilizate paradigmele interacioniste (n care actele actorilor manageriali sunt aciuni orientate ctre un scop) i paradigmele deterministe (n care actele actorilor manageriali sunt tratate ca fiind comportamente), fenomenele i procesele de management comparat fiind studiate din ambele perspective, cu luarea n considerare n context investigaional. 2.1.1.4. Modelul i sistemul n cercetarea tiinific de management comparat n stadiul actual de dezvoltare a firmelor, managementul comparat i cercetarea lui tiinific apeleaz la modele i la abordarea sistemic a fenomenelor managerial comparative. Cu ajutorul modelului cercetrii tiinifice clasific activitile de management comparat, definesc problemele fundamentale ale domeniului investigat, pun n eviden direcii noi n care s-ar putea dezvolta managementul comparat n viitor. n zilele noastre tabloul obiectivelor i rezultatelor managementului comparat este complet modificat. El ajut la descoperirea problemelor i formularea lor corect, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i prioritilor, precum i la abordarea sistemic, raional n vederea obinerii de rezultate reale. n viitorii ani, vor apare mutaii n managementul comparat, care vor amplifica rolul i sfera de utilizare a modelului n cercetarea tiinific de management comparat. Se vor schimba restriciile,

37

sistemul de control, structura, puterea i retorica sa, urmnd s se verifice ct din potenialul i din promisiunile sale (cercetarea operaional, teoria statistic, teoria deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automat a datelor, teoria informaiei, informatica, teoria responsabilitii, .a.) vor fi n stare s se transforme n realizri consistente care s permit ca modelul s fie predictiv. Managementul comparat, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme care se ptrund i se intercondiioneaz i justific utilitatea n sistemul de management comparat mediu. Fiecare din subsistemele care formeaz ntreprinderea, localitatea, ara, reprezint obiect al managementului comparat. Domeniul managementului comparat implic conceptul de sistem ntruct caracterul universal al teoriei sistemelor ne d o nou perspectiv de abordare a unitilor componente. Analiza sistemului de management comparat utilizat din ce n ce mai mult de ctre cercettorii tiinifici i de ctre manageri este n msur s surprind att relaiile existente ntre managementul comparat i ntreprindere, localitate, ar beneficiar de serviciile sale, ct i structura lui intern, specific, componentele sale i modul lor specific de inteaciune. Pe aceast baz pot fi stabilite liniile directoare, ntregul ansamblu de probleme ale strategiei manageriale, care s-i asigure managementului comparat eficacitate sporit. 2.1.1.5. Obiectivitatea i cile de asigurare n cercetarea tiinific de management comparat Problema esenial n cercetarea de management comparat const n obiectivitatea cu care sunt depistate faptele i acurateea cu care sunt formulate enunurile referitoare la acestea. n fapt, ne aflm n faa unei probleme fundamentale, de realizarea creia depind coninutul i eficiena investigaiilor de management comparat. Nu putem omite faptul c orice cercettor tiinific poart n el prejudeci, sisteme de semnificaii, etaloane de valoare i uneori chiar cliee prefabricate i orientri intelectuale prestabilite. Ne aflm n faa unor factori de reacie intelectual i afectiv care, n final, se constituie ca elemente componente ale personalitii cercettorilor tiinifici. Acionnd sub presiunea mediilor sociale, n anumite situaii cercettorul tiinific resimte influena cadrului su

38

cultural i social interiorizat, cu consecine negative n raportul dintre idealul obiectivitii nutrit de orice om de tiin i obiectivitatea idealului formulat de gndirea acestuia. Pentru combaterea unei asemenea stri de lucruri apare necesar depirea strii de naivitate scientist, printr-o conduit corect n tratarea factorilor care condiioneaz obiectivitatea n investigaiile tiinifice. n acest sens, este nevoie s se realizeze fidelitatea fa de realitatea de management comparat, pe baza evalurii capabile s asigure simul i semnificaia faptelor prin evitarea cutrilor orientate n anumite interese. Se vor evita exagerrile, iar ntreaga munc a cercettorului s fie animat de aspiraiile sale ctre exactitate i corectitudine tiinific. 2.1.1.6. Rspunderea social n investigarea de management comparat Transformrile profunde n domeniul funciei sociale a managementului social i n sensul investigaiilor tiinifice impun cerine noi n faa cercettorilor tiinifici ce activeaz n acest domeniu, n planul rspunderilor lor sociale. Rspunderea social a omului de tiin poate s se manifeste n cazul soluionrii diferitelor probleme de management comparat. n activitatea sa, cercettorul tiinific este dator s asigure o legtur corect ntre rspunderea sa social i nelegerea gnoseologic i logico - metodologic a problemelor abordate. Ea se exprim nainte de toate n caracterul i coninutul exigenelor pe care omul de tiin le situeaz n munca pe care o desfoar. Rspunderea social a cercettorului din domeniul managementului comparat ne apare ca o condiie esenial a aprecierii obiective a rezultatelor muncii sale, a naintailor i colegilor si. Ea se manifest, de asemenea, n combaterea tendinelor de a ridica la nivel de investigaie tiinific abordrile speculative. nelegerea managementului comparat influeneaz n mod profund procesul de formare i dezvoltare a rspunderii sociale a cercettorului tiinific. n acest proces, rspunderea social a omului de tiin ne apare ca factorul determinant n formarea poziiei sale moral etice, a convingerilor sale cu privire la direciile,

39

obiectivele i modalitile concrete de organizare a investigaiei de management comparat. 2.1.2. Particulariti ale cercetrii tiinifice de management comparat Cunoaterea n managementul comparat este preocupat n principal de verificarea adevrului enunurilor i teoriilor sale. n desfurarea ei trebuie s se in seama de specificul investigaiilor de management comparat. Particularitile acestei cercetri se regsesc n obiectul investigaiei tiinifice, n obiectivele pe care i le fixeaz, prin modul n care i definete problematica de investigare, i culege datele i contureaz soluiile. n concret, particularitile cercetrilor de management comparat constau n urmtoarele: ~ sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de faptul c implic componente manageriale aparinnd mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale; ~ n conceperea i realizarea cercetrilor de management comparat se opereaz cu elemente de echivalen1, operaie pe ct de important, pe att de util; ~ cercetrile de management comparat necesit un volum de munc mai mare i mai divers, ceea ce necesit antrenarea unui numr ct mai mare de investigatori pe o durat de timp mai mare; ~ necesitnd un volum superior de munc i un numr mare de deplasri, investigaiile de management comparat sunt deosebit de costisitoare; ~ operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de management comparat, este deosebit de complex i dificil, ceea ce nscrie o alt caracteristic i anume dificultatea investigaiilor de acest gen.

n managementul comparat prin echivalen se nelege activitatea de evitare a apariiei de distorsiuni prin apelarea la concepte i metode care s permit formularea unor concluzii corecte, n concordan cu specificul cultural implicat

40

2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n managementul comparat desfurarea eficient a activitii de cercetare tiinific a devenit un factor hotrtor de progres. Rolul i necesitatea ei sunt puse n eviden de complexitatea activitii lor de investigare, aflate sub influena puternic a conjuncturii internaionale i a imperativelor generate de poziia tiinific, care a devenit o principal for de producie. Mai mult dect att. ntr-o lume deosebit de complex, cu un grad ridicat de interconectare n care revoluia tehnicotiinific cunoate evoluii spectaculoase, nu se poate vorbi de dezvoltare macro i microeconomic fr implicarea creativitii n cercetarea de management comparat. Trstura specific de complexitate a investigaiilor de management comparat ridic numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor complexe de management comparat. Apelm, n acest scop, la abordarea lui Nancy T. Adler i prezentm, pe scurt, etapele unui studiu complex de management comparat astfel: ~ se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice ale investigaiei, etap care include urmtoarele faze: > definirea scopului teoretic (se are n vedere dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor avute n vedere); > precizarea scopurilor practice (se contureaz sau se dezvolt unele abordri manageriale sau comportamente sociale corespondente diferitelor culturi); > formularea obiectivelor studiului, cu dou momente semnificative: definirea culturilor considerate (parcursul respectivului moment se identific cultura cu ara respectiv, omogenitatea/ eterogenitatea polulaiei prin raportare la cultur, ataarea culturii la una din variabile independent/dependent/rezidual; clasificarea aspectelor comportamentale n universale/ specifice; constituirea echipei multiculturale de cercetare; conturarea abordrilor echivalente i a celor identice, pe baza crora urmeaz s se desfoare cercetarea preconizat (se au n vedere, n principal, stilurile manageriale).

41

~ n etapa a doua se contureaz tematica studiului care trebuie s respecte mai multe cerine de delimitare; > desfurarea repetat pentru aspectele identice n cazul temelor de natur teoretic cu un nalt grad de abstractizare i pentru problemele echivalente cu un caracter mai concret; > precizarea conceptului (conceptelor), s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur supus cercetrii; > importana subiectului s fie aceiai; > locul i specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate; ~ etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmeaz a fi investigai i necesit a fi soluionate cteva probleme majore: > adoptarea de msuri care s asigure validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute; > conceperea unei dimensiuni judicioase a eantionului; > realizarea concordanei ntre selecia culturilor de investigat i dimensiunile teoretice ale cercetrii; > alegerea corect a tipului de eantion: eantioane reprezentative fiecrei culturi (n cazul cercetrilor teoretice de mari proporii); eantioane pereche similare (n situaia n care se opereaz cu obiective pragmatice i subiecte de ntindere mai mic); > independena eantioanelor se va asigura pe msura posibilitilor; ~ traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint obiectivul celei de a IV-a etape, evideniate n asigurarea echivalenei traducerilor, pe baza reflectrii diferenelor culturale implicate; ~ n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management, acordndu-se atenie urmtoarelor probleme: > realizarea echivalenei variabilelor i a scrilor de evaluare; > utilizarea de sisteme de corelare simultan a caracteristicilor variabilelor considerate; > asigurarea echivalenei limbajului utilizat; > identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii i eradicarea acestora;

42

~ administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe parcursul celei de a VI-a etape i necesit respectarea ctorva recomandri majore: > prentmpinarea/minimizarea efectului Heisenberg1; > proiectarea i conducerea cercetrii n aa fel nct s se asigure ca rspunsurile primite la stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi supuse analizei s aib aceleai dimensiuni pe planurile eseniale ale investigaiei (familiarizarea subiecilor, tensiunea psihologic, efectul experimentatorului, comportamentul subiecilor, modalitatea prezentrii scopului i realizrii cercetrii); ~ n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea informaiilor, care trebuie subordonate n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin desfurarea investigaiei; ~ i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor i se urmrete s se realizeze urmtoarele cerine: > n cazul investigaiilor teoretice teoriile formulate s fie coerente prin raportare la ipotezele investigaiei, iar valorificarea s se fac sub form de comunicri sau referate tiinifice; > n cazul cercetrilor aplicative valorificarea s mbrace forma metodologiilor, recomandrilor sau soluiilor manageriale.

2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta i rezolva problemele de management comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii: metode i tehnici manageriale generale, despre care vom reine urmtoarele: > reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee cu ajutorul crora se exercit managementul general;

Potrivit efectului Heisenberg, modul de a decide i aciona a colectivitilor se modific, datorit faptului c acestea se afl sub observaia specialitilor - investigatori

43

> necesitatea lor este dictat de dinamica interrelaiei dintre problematica de management general i cea de management comparat; > scopul utilizrii const n optimizarea folosirii capacitii de investigare i n eficientizarea comportamentului personalului implicat n cercetarea managerial comparat; > coninutul lor este redat de succesiunea de analize, suite de operaii sau procese, combinaii, soluii i condiii favorabile/defavorabile; > cele mai frecvent folosite n studiile de management comparat sunt urmtoarele: analiza factorial, analiza succesiv a variantelor, brainstorming-ul, metoda comparativ, metoda corelaiei; metode i tehnici specifice care, la rndul lor se divid n: > tehnici nonmetrice care, apelnd la imput-uri obinuite1 i utiliznd anumite proceduri bazate pe corelare prezint rezultate sub forma de output-uri grafice caracterizate de sugestivitate n analiza fenomenelor de management comparat i cu luarea n atenie a valorilor nregistrate n culturile avute n vedere; > grile de evaluare pluricultural care urmresc s identifice caracteristici privitoare la persoane sau grupuri ce aparin mai multor culturi care se analizeaz comparativ n concordan cu anumite proceduri speciale.

2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL COMPARATISTE Bazat pe un complex de criterii de natur metodologic2 tipologia stabilit de Nancy Adler3 delimiteaz urmtoarele tipuri de studii de management comparat i anume: ~ studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele caracteristici:
1

Imput-urile sunt reprezentate de variabile i/sau caracteristicile manageriale i culturale implicate 2 Complexul de criterii de natur metodologic include: numrul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privitoare la geneza similaritilor i diferenelor de management implicate, gradul de universalitate al concluziilor, .a. 3 Adler, N., A Tipology of Management Studies Involving Culture, n Journal of Interactional Business Studies, vol XIV, nr. 2 , 1983

44

 au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori din cadrul respectivei culturi; cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant; studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare, sunt foarte cuprinztoare. ~ studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i trsturi caracteristice: pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua culturi, acest tip de studii organizeaz iniial investigaii n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le repet n a doua cultur; instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii utilizate, se apeleaz la acelai set de instruciuni i se ntrebuineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare; sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat . ~ studii policentrice, despre care vom reine: sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi; n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o anumit cultur; se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecrei culturi; sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai mult de natur descriptiv dect evaluativ; situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul acesta, se manifest o contrapondere a studiilor etnocentrice; evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint o complementaritate la precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra transferului internaional de management. ~ studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta mai jos: > utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca obiectiv s investigheze fenomenele i procesele manageriale din mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile; > vizeaz identificarea elementelor de universalitate;

45

>

delimiteaz comportamentele specific culturale de cele

universale; apeleaz la o metodologie de mare complexitate; ofer soluii de o calitate substanial. ~ studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici: > corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investi> >

gare;
> urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale; > utilizeaz o metodologie clasic. ~ studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi: > vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale; > au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz interaciunea persoanelor care aparin diferitelor culturi; > utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de management ca surse ale creterii i dezvoltrii; > n plan metodologic se sprijin pe modele de interaciune n cadrul colectivitilor transnaionale; > armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun echilibru ntre metodele culturale specifice i universale de management; > urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viitorului organizaiilor, pe baza dezvoltrii structurilor i modelelor specifice, transnaionale. n concluzie, cu ajutorul acestor studii se aprofundeaz i se dezvolt managementul comparat, pe baza efecturii transferului internaional de know-how managerial. Pentru aceasta este nevoie s se cunoasc i s se influeneze nivelul lor de realizare, pentru ca, pe aceast cale, s se stabileasc modalitile de perfecionare.

46

Partea a II - a Management european

3. Convergene manageriale n Uniunea European 4. Trsturi definitorii ale managementului n Marea Britanie 5. Potenialul, resursele i imaginea modelului francez de management 6. Noiuni de baz privitoare la modelul german de management 7. Alte modele vest europene de management 8. Modelul de management est-european i din Federaia Rus.

47

48

Capitolul 3
CONVERGENE MANAGERIALE N UNIUNEA EUROPEAN
n zilele noastre, participarea la mecanismele de integrare economic reprezint o expresie de netgduit a nevoii de securitate economic i de progres economic al fiecrui stat. Subliniind locul i rolul principiilor democratice n acest proces, profesorul Emilian Dobrescu1 arat c numai o Uniune European care respect identitatea fiecrei ri membre, care prosper prin diferenele dintre ele i este puternic prin instituiile sale va putea permite mersul nainte pe calea progresului economic i social i demnitii. 3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE

3.1.1. Europa Bloc economic orientat ctre export; Uniunea European sistem pluricultural unic de integrare internaional
Sistemul europenizrii se accelereaz, europenizarea reprezentnd un sector de concentrare. Fuziunile i achiziiile transfrontaliere se multiplic. Companiile transnaionale sunt n cretere, extinzndu-i rolul n economia european. Expansiunea economiei europene este stimulat de liberalizarea politicilor i deschiderea pieelor naionale. Asistm la o specializare pe diverse segmente ale sistemului de producie european. Din cele opt ansambluri regionale ale lumii dou aparin Europei. Este vorba, n primul rnd, de Europa Occidental, n care se include Uniunea European i rile vecine industrializate i, n al doilea rnd, de Europa Central i fosta URSS, respectiv vechile ri comuniste i vechile republici sovietice.
Dobrescu E. Macromodels of the Romanian Transition Economy, Expert Publishing House, Bucharest, 1996
1

49

3.1.1.1. Europa Occidental cel mai mare bloc economic Reprezint unul dintre actorii principali de pe scena european i mondial, n sensul c deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga lume. n legtur cu semnificaia deosebit i cu particularitile specifice se impune ca Europa Occidental s fie analizat din numeroase puncte de vedere, dintre care cele mai semnificative ne apar urmtoarele: se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de 455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro; noua extindere, de la 1 mai 2004 , prin intrarea a 10 ri (Polonia, Ungaria, Republica Ceh, Slovacia, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Malta, Cipru) ridic serioase probleme politice, instituionale, financiare i socio-economice, de natura repunerii n discuie a politicii agricole comunitare, a dezbaterilor despre viitorul politicii regionale comunitare sau a reformei instituiilor1. n concret noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele: numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i instituional; apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului2); ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %; nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat. are loc o micorare a consumului, investiiilor i comerului, ca urmare a urcrii preului la petrol i ndoielilor legate de conflictul irakian. n aceste condiii, euro atinge cel mai ridicat nivel din ultimii
1 2

Gamblin, A., Economia lumii 2004, Ed. tiinelor sociale i politice, 2004 Divizarea Ciprului pune Uniunii Europene problema relaiilor sale geopolitice cu Turcia

50

patru ani, ceea ce face ca urmrile s fie suportate de comerul european. n zona euro1, exporturile au crescut doar cu 1,2%, iar importurile au sczut cu 0,3%; stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n recesiune; n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor financiare, cu o plat unic ctre exploatri; se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional i cel comunitar; se pune n funciune o politic european a locurilor de munc bazat pe elaborarea pn n anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de omaj i de asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun. 3.1.1.2. Europa Central i fosta URSS Se impune o abordare separat, pe care o vom face n cele ce urmeaz.  Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semnificative: > extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la creterea populaiei, sporirea ponderii economice din punct de vedere al PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic, depind Statele Unite ale Americii, > dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult de 500 Km. n felul acesta, Uniunea European dobndete o nou grani cu cinci noi state (Croaia, Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economic pot genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai ndeprtat al Europei ntre rile bogate i cele srace;

Zona euro include 12 state membre (Irlanda, Olanda, Belgia, Luxemburg, Austria, Finlanda , Germania, Frana, Portugalia, Spania, Italia, Grecia) i 3 state non-membre (Regatul Unit, Suedia, Danemarca)

51

> decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri1 necesit redefinirea Organizaiei n gestiunea noilor ameninri, mai ales de tip terorist; > summit-ul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaia european a Balcanilor de Vest, fr ns s furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n Uniunea European ;  statele CSI2, care trebuie analizate sub urmtoarele aspecte: > spaiul post sovietic genereaz noi organizri regionale. Se are n vedere crearea Uniunii n 4 care include Rusia, Ucraina, Bielorusia, Kazahstan i prin care se urmrete relansarea ideii unei veritabile zone vamale integrate; > n afara Uniunii celor 4, mai exist Uniunea celor dou (Rusia-Bielorusia) i Forumul Economic centrasiatic (Kazahstan, Kirghistan, Uzbekistan, Tadjikistan) care nu au reuit s adopte adevrate reguli de funcionare comune asociate organismelor de gestiune i de control; > statele membre sunt stpnite de motive de nenelegeri ndeosebi de intervenia n Irak; > organismul concurent al CSI, cunoscut sub denumirea de GUUAM3 ncearc s iniieze organe de coordonare n patru domenii (lupta mpotriva terorismului, protecia frontierelor i a vmilor, situaiile de urgen, educaia); > organizaia Cooperrii din Shanghai4 este preocupat de formalizarea existenei sale ca o adevrat organizaie regional de securitate; > n concluzie, se ntrete capacitatea Uniunii Europene de a influena cursul evenimentelor n lume, ceea ce va ajuta Europa s fac fa provocrii pe care o reprezint globalizarea.

Pe 21 i 22 noiembrie 2002, summit-ul de la Praga a decis s primeasc apte noi membri i anume: Slovacia, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Bulgaria i Romnia 2 Comunitatea Statelor Independente (Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Kirghistan, Moldova, Tadjikistan, Turkmenistan) 3 Acronicul membrilor Georgia, Uzbekistan, Ucraina, Azerbaidjan, Moldova 4 Fondat de Rusia, China, Kazahstan i Tadjikistan pentru a lupta mpotriva ameninrilor islamiste i pentru a dirija cooperrile regionale

52

3.1.2. Europa ntre integrare i fragmentare

Europa celor 25, procesul de extindere n sine rstoarn echilibrele geopolitice, internaionale, economice, sociale i teritoriale. Costul politicii agricole comunitare i a politicii regionale este subestimat, iar esena celor dou politici trebuie refcut n ntregime. n acelai timp, trecerea de la 15 la 25 de membri impune o reform radical a organizrii politice i internaionale a Uniunii, i pentru a-i adapta structurile concepute. Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care problemele cele mai spinoase (agricultura i politica regional) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond conceptual se manifest dou tendine total opuse: tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul tratatului de la Maastricht; tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat de nsi dezmembrarea fostelor conglomerate Uniunea Sovietic, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a fost mai puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de Est. n timp ce pe harta continentului au aprut 14 state noi, n Uniunea European au intrat numai trei ri. Fragmentarea Europei este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n principal pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul continentului (Rusia, Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).

3.1.3. Integrarea european i dezvoltarea managerial

Procesul de lrgire a Uniunii Europene, prin integrarea unor ri caracterizate prin grade de dezvoltare diferite impune cu acuitate creterea preocuprilor n domeniul dezvoltrii manageriale, ca factor de susinere a procesului n sine. Principalele domenii manageriale vizeaz: managementul dezvoltrii ntreprinderilor, componentele manageriale ale pieei forei de munc, managementul eficienei investiiilor, managementul transferului de tehnologii, managementul dezvoltrii IMM-urilor, .a.

53

3.1.3.1. Uniunea European i managementul Integrarea european reprezint un proces contemporan complex de evoluie a economiei europene, bazat pe o treapt calitativ superioar a interdependenelor dintre economiile naionale, concretizat n crearea unor entiti economice comune. Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a mrfurilor, capitalurilor i persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, n vederea realizrii unei uniuni economice i politice. Fiind un proces complex de remodelare a fizionomiei economiei europene, elul final al integrrii uniunea economic i politic - poate fi atins treptat prin parcurgerea gradual a mai multor etape. Cauzele principale ale integrrii sunt: ~ apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de sporire a produciei i capacitatea restrns de absorie a pieelor naionale; ~ necesitatea valorificrii optime a potenialului de care dispune capitalul prin asigurarea unui spaiu adecvat de plasament; ~ interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se apra cu fore comune mpotriva ameninrilor concurenilor internaionali mai puternici; ~ constituirea companiilor transnaionale, care determin eforturi de optimizare la nivel superior a dimensiunilor de scar. Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul european care se va concepe i aplica. Acesta este obligat s repun n drepturi caracterul de pia comun a Uniunii Europene n paralel cu stimularea caracterului su statal, politic i birocratic. Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de stabilire a preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care calculeaz ratele de schimb nchipuite astfel nct compromisul ntre grupurile de influene s fie ct mai larg. Managementul european este chemat s restabileasc i rolul concurenei. Este nevoie de concuren ntre diversele sisteme agricole i nu de subvenionare a unor moduri de agricultur arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformizare de reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concurena fiscal ntre ri.

54

3.1.3.2. Convergena managerial - problem vital Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd obiectul unor preocupri teoretice i pragmatice de mare importan i utilitate. n numeroasele definiii date convergenei regsim esena fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect economic i social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de convergen l ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht. Ali specialiti consider ca esenial pentru definirea conceptului de convergen apropierea ntre ri n ceea ce privete dezvoltarea, ritmurile PIB, echilibrul economic, nivelul de trai i modul comun de organizare, precum i apropierea unor variabile monetare i financiare ctre o norm de natur s stabilizeze preurile, apropierea de rata creterii echilibrate pe termen lung, un mod comun de organizare a economiei i multe altele.

3.1.4. Managementul pieei unice

3.1.4.1. Prezentarea general a Pieei Europene Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr frontiere interne, n care este asigurat circulaia liber a mrfurilor, serviciilor i capitalurilor. Ea se bazeaz pe o economie a pieei deschise, n care concurena i coeziunea economic i social trebuie s acioneze deplin. Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i dinamic. Ea este o categorie a economiei de schimb, cu un coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare ca un ansamblu de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin care se realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul sistem economic european, orientnd evoluia tuturor activitilor economice. Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe piaa unic sunt urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a produselor comercializate legal, bazate pe transparen i ncredere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de etalonare i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

55

Managementul pieei unice, potrivit instrumentului esenial Directiva 83/189 CEE, garanteaz transparena cerut i respect specificaiile tehnice naionale, fcnd posibil eliminarea sau reducerea, n msura posibilitilor, a dificultilor cauzate de aceste msuri n comerul din cadrul pieei unice. Pentru preluarea acquis-ului comunitar sunt necesare: preluarea Directivelor europene, armonizarea legislaiei naionale cu cea a rilor membre ale Uniunii Europene i adoptarea Standardelor europene n standarde naionale. 3.1.4.2. Exigene ale Pieei Unice pentru economia Romniei Opiunea fundamental de integrare a Romniei n Uniunea European i, implicit, n piaa ei unic, ca expresie a interesului naional, a fost nscris n Programul Revoluiei Romne din decembrie 1998, i reafirmat n timp de toate forele politice ale rii, de societatea civil i larg acceptat de populaia rii. Romnia a depus cererea de aderare la Uniunea European pe 2 iunie 1995. Procesul de aderare impune respectarea unor principii fundamentale. Consiliul European de la Copenhaga din anul 1993 a stabilit criteriile ce trebuie ndeplinite de statele candidate n vederea aderrii la Uniunea European i anume: ~ criteriile politice: > stabilitatea instituiilor care garanteaz democraia; > statul de drept; > drepturile omului; > respectarea drepturilor i protecia minoritilor; ~ criteriile economice: existena unei economii de pia funcionale; capacitatea de a face fa concurenei i forelor de pia din cadrul Uniunii; ~ criteriul de acquis comunitar: capacitatea de a-i asuma obligaiile de membru, inclusiv acceptarea obiectivelor Uniunii politice, economice i monetare. Coninutul i trsturile eseniale ale Programului economic de preaderare sunt prezentate n cele ce urmeaz: ~ reprezint un cadru de dialog economic direct, multilateral i pe o baz definit de Comisia European i reprezentanii statelor

56

membre, pe de o parte, i, respectiv, statele candidate, pe de alt parte; ~ pe aceast cale se creeaz cadrul pentru pregtirea gradual a statelor candidate n vederea participrii, ncepnd cu data aderrii, la procedurile de coordonare a politicilor economice i de supraveghere bugetar multilateral n virtutea acquis-ului privind Uniunea Economic i Monetar; ~ are ca obiectiv general ndeplinirea criteriilor economice de aderare la Uniunea European prin stabilirea unui cadru coerent de politici economice pe termen mediu, cu accent special pe componenta de finane publice; ~ rolul su fundamental este de planificare pe termen mediu a reformelor necesare ndeplinirii criteriilor economice de aderare la Uniunea European; ~ primul termen de depunere a Programului economic de preaderare al Romniei a fost 1 octombrie 2001. El este considerat credibil i realist din punct de vedere al ipotezelor de dezvoltare economic asumate, iar transparena i obiectivele au fost apreciate pozitiv de ctre Comisia European; s-au fcut i dou recomandri majore: s se asigure un grad mai ridicat de detaliere n ce privete termenele de realizare a msurilor preconizate i costurile financiare presupuse; s se fundamenteze mai detaliat scenariile macroeconomice pe termen mediu; Putem conchide c Programul economic de preaderare a Romniei reflect angajamentul rii noastre de a pune n aplicare reformele economice necesare integrrii n Uniunea European. 3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN Interesul pentru dimensiunile culturale, social umane i etice ale managementului european crete rapid. i cu toate acestea se constat o lips acut de informaie empiric asupra subiectului. Subiectul n sine este de mare utilitate pentru cei interesai de managementul european. n cele ce urmeaz ncercm s asigurm

57

fundamentul nelegerii adecvate a acestei problematici att de necesare.

3.2.1. Dimensiunile culturale ale managementului european

3.2.1.1. Cultura n procesul managerial european n sistemul managementului european, procesul managerial ocup un loc central. n timp ce mecanismul caracterizeaz osatura fundamental a sistemului managementului european, iar structura elementele componente ale acestui sistem i relaiile lor comune, procesul managerial caracterizeaz sistemul managerial european n mod complet i n toat complexitatea sa. Prin procesul managerial european nelegem activitatea subiecilor managementului acestuia reunii ntr-o anumit structur spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizrii anumitor funcii, cu utilizarea unor metode corespunztoare i a principiilor managementului european. Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale. Procesul i structura managementului european sunt strns legate ntre ele. Aceast legtur se manifest n influenarea lor reciproc. n concret, ele se regsesc n principii, funcii, mecanismul i metodele managementului european. Perfecionarea legturilor procesului i structurii managementului european presupune punerea de acord a nevoilor n schimbarea procesului cu posibilitile structurii manageriale. Soluionarea acestei probleme necesit utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematic i a tehnicii contemporane manageriale. Acestea permit s se in seama de legturile ce se realizeaz n schimbarea care are loc dintre procesul i structura managerial orientat spre perfecionarea ei complex. n continuare ne von referi la rolul culturii n procesul managerial european.

58

Se nelege prin cultur totalitatea cunotinelor de care dispune la un moment dat societatea. Cultura reprezint expresia civilizaiei materiale i spirituale generale a unui popor. n sens larg, cultura cuprinde att cultura material (tehnica, mijloacele de comunicaie, construciile, mbrcmintea, n genere toate bunurile materiale i tehnicile necesare producerii lor) ct i cultura spiritual (creaiile din domeniul tiinei, literaturii, artelor etc., nivelul educaiei i al moralitii, al contiinei). n sens restrns, prin cultur se nelege cultura spiritual. n acest context, se are n vedere necesitatea de a poseda cunotine variate ntr-un anumit domeniu. n cazul pe care l abordm, cunotine vaste i variate n domeniul managementului european. Cultura organizaional ne apare ca unul din domeniile la mod ale managementului, cu o istorie relativ recent. Interesul pentru aceast cultur s-a declanat n deceniul al VII lea din secolul trecut, n urma performanelor firmelor nipone explicate ntr-o msur important prin cultura lor specific. Dup opinia profesorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu1, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Investigaiile efectuate dup 1980 au artat c n cadrul culturii organizaionale acioneaz, ca o semnificativ component i resurs, cultura managerial. Aceasta este strns legat de existena i dezvoltarea economiei de pia. Ea se caracterizeaz prin aceea c este rezultatul participrii maxime a managerilor la constituirea ei i c tot managerii sunt cei care apeleaz i beneficiaz de avantajele i serviciile pe care le ofer pe parcursul ntregului proces managerial2. Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la economia de pia. Este necesar s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i continuitate.
1 2

Nicolescu , O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Petrescu, I., Management, Ediia a II a revzut i adugit, Ed. Tipocart, Braov, 1993

59

Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n continuare: impunerea unui anumit sens al identitii; contribuie la stabilizarea sistemului social; atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente. n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un ansamblu de postulate despre aciunea colectiv, recunoscute de toi, fiind exprimate printr-un sistem de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n paralel coninutul culturii organizaionale i performanei unitii respective. 3.2.1.2. Relaia management european cultur, exprimat n modele Managementul european este, nainte de toate, o disciplin economic de sintez, care n ultimul timp, se angajeaz tot mai pregnant n domenii de activitate situate dincolo de limitele economicului. n acest sistem contextual, managementul european se intersecteaz cu fenomenul cultural n cadrul corporaiei transnaionale. Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce n ce mai pronunat i mai complex, cu perspective noi de dezvoltare n viitor. Esena managementului european este dat de transferul european de know how managerial pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n zona unor culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam. n aceast problematic se pornete de la premisa fundamental potrivit creia, n relaia management european cultur, managementul reprezint scopul, iar cultura mijlocul. n acest context managementul european are valoare intrinsec predominant n comparaie cu fenomenul cultural. La baza procesului de modelare managerial european st decizia Europei unificate care din 1993 permite lucrtorilor din Uniunea European s munceasc liber n toate statele membre. De aici nevoia ca lucrtorii respectivi s se adapteze la stiluri de

60

management diferite de ale lor, impuse de transferul sau recrutarea n strintate. Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem: participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune n raport de care rile Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia, Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului; inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiiei i conservatorismului care caracterizeaz Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i Luxemburg; atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre europenii defavorabili riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizai cu riscurile i la care i includem i pe francezi i italieni; performana are un puternic impact asupra coninuturilor i stilului de prezentare a organizaiei. Acesteia i se acord o atenie deosebit de ctre germani, suedezi, danezi i britanici, elveieni n oponen cu Grecia, Portugalia, care nu au integrat performana n sistemul de valori; individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi, italieni i belgieni, spre deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uor n echip; atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile nordice, unde politica social - democrat se bazeaz pe noiunea de consens, de latini, cu predispoziie spre stri conflictuale.

3.2.2. Dimensiunile social-umane ale managementului european

Evoluia Uniunii Europene ale loc n interesul cetenilor, prin aprarea modelului social pe care l promoveaz i prin contribuia pe care o aduce noii ordini mondiale, ca reacie direct la promovarea unei lumi globalizate a secolului XXI. 3.2.2.1. Modelul social european i guvernarea social n zilele noastre se afirm majoriti de centru i centru dreapta n ri precum Austria, Italia, Portugalia, Danemarca, Frana

61

i Olanda. Importante ri europeane sunt conduse de guverne socialiste i social democrate. Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale modelului social european s existe un echilibru, n care scop se insist pe urmtoarele aciuni: ~ integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene n viitorul tratat constituional, cu accent pe respectarea drepturilor civile i sociale; ~ consolidarea modelului social european, prin diversificarea serviciilor de interes general i a formelor de protecie social; ~ accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din drepturile de baz al ceteanului; ~ promovarea solidaritii, n general i n special cu acele popoare ale lumii care au nevoie de sprijinul Uniunii Europene; ~ intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i bunstare social prin integrarea n ceea ce privete problema mediului nconjurtor; ~ crearea unei economii de pia care s asigure protecia consumatorilor i coeziunea social; ~ extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civil s accepte principalele orientri de politic social. 3.2.2.2. Europenizarea politicilor sociale Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu domenii precum comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a extins i la domeniul politic, militar i social. Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la politicile sociale, la statul bunstrii. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de politici sociale; europenizarea conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice i sociale i a politicilor de rezolvare a lor. n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea social european, reglementri sociale europene, resurse sociale europeane i abilitarea actorilor sociali.

62

n politicile sociale europene nu se mai opereaz cu indivizi sraci, ci cu state srace, cu redistribuirea bunstrii ntre state. Exist reprezentri politice europene (Comisia European, Consiliul de Minitri al Uniunii Europene, Parlamentul European). Dei n politicile sociale europenizarea nu este suficient de avansat comparativ cu economia, exist totui acorduri europene de factur social, care se fundamenteaz pe Declaraia drepturilor omului. n procesul european de redistribuire a bunstrii este angrenat Uniunea European, din bugetul creia 10% este alocat Fondului Social European. Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme insuficient sau total nesoluionate, pe care le expunem n cele de mai jos: nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naionale asupra unor organisme internaionale, deoarece nu sunt resurse suficiente i nici cadrul politic adecvat; generozitatea rilor bogate fa de cele srace este extrem de limitat; fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de natur s blocheze sistemele economice i cele de protecie social naionale, care funcioneaz acceptabil; procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n interiorul Uniunii Europene) este dificil datorit diferenelor importante dintre ele. 3.2.2.3. Statul social european i implementarea politicilor sociale n statele Uniunii Europene Statul social de tip european este o construcie politic specific societii moderne. El apare ca un produs instituional rezultat din aciunea complex a factorilor de natur geopolitic, tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor politici i economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate, micri sociale i organizaii internaionale paneuropene. Rolul statului, comunitilor i al indivizilor n reglementarea problemelor sociale au evoluat n permanen n funcie de contextul cultural naional i istoric. Pe acest fond diferit i nuanat de natur istoric, social cultural i de dezvoltare tehnoeconomic apare necesar ca utiliza-

63

rea conceptului de stat social european s se fac cu precauie, din dou motive: n primul rnd, c elementele ideologice europene identice sunt puin numeroase i, n al doilea rnd, faptul c la nivelul Uniunii Europene i al Consiliului Europei, dezvoltarea unei politici sociale comune se afl doar ntr-un stadiu preliminar. n ceea ce privete proiectarea i implementarea politicilor sociale n statele Uniunii Europene constatm c n perioada postbelic problema a fost soluionat de guvernele naionale. Dup 1970 i, n mod deosebit n zilele noastre, diferenele naionale de politic social au fost parial reduse n favoarea unei convergente graduale ctre modelele politice de succes. Iniiativele de integrare economic au fost completate cu o dimensiune social prin introducerea, n 1997, n Tratatul asupra Uniunii Europene, a unui capitol dedicat politicii sociale i crerii de locuri de munc. Blocat ntre 1991 i 1997 de opoziia guvernelor conservatoare ale Marii Britanii, implementarea unei politici comune de reducere a omajului se face n prezent prin intermediul strategiei europene de creare a locurilor de munc, program anual, centrat pe creterea capacitii, adaptabilitii i flexibilitii forei de munc, pe ncurajarea antreprenoriatului i pe asigurarea anselor egale de acces pe piaa muncii. Aceast strategie este operaionalizat anual n obiective sectoriale specifice. Ea este implementat de guvernele statelor membre prin intermediul Planurilor naionale de creare a locurilor de munc. i nu numai att: strategia este consolidat de Pactul european de creare a locurilor de munc la conceperea cruia particip sindicatele, ministerele, asociaiile patronale, Comisia European i Banca Central European.

3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european

3.2.3.1. Natura i esena Etica managementului european este tiina care trateaz conduita i comportamentul factorului uman care activeaz n sfera managementului european, n concret a managerilor. Orice demers teoretic n domeniul managementului european are consisten n msura n care parcurge traseul realitate-comportamentetic. n ceea ce privete realitatea managerial creia i se ataeaz valorile etice specifice managementului european, aceasta

64

este un rezultat al practicii sociale. Ea privete n exclusivitate relaiile dintre manager, echip i salariai, se identific prin punerea n eviden a unei sfere ocupaional distincte, la care se ataeaz, prin consecin, o anumit profesiune sau meserie. n a doua jumtate a secolului XX i-a fcut apariia i n Europa Occidental o nou tendin n dezvoltarea societii i anume ptrunderea standardelor i normelor eticii n management. Normele, standardele i exigenele de natur etic primesc o trstur sistemic sub forma unui ansamblu de idei interconectat, concepii i exigene fa de personalul managerial, salariai i firma n ntregime. n realitate, constatm la unele firme rmneri n urm i insuficiene destul de semnificative n planul exigenelor specifice ale eticii. Au loc manifestri i aciuni neetice, fenomene anormale, de genul corupiei i mitei. De aceea, scopul strategiei de formare, selecie i promovare a managerilor vizeaz nu numai atragerea n organele manageriale a unor personaliti care stpnesc cunotine i sisteme de analiz, un stil de gndire performant, dar au i o inut etic impecabil. 3.2.3.2. Baze i probleme Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de ctre sociologie. Exist o etic profesional generat de natura profesional a managementului european i o etic managerial, care ocup un anumit loc n rndul categoriilor manageriale. n felul acesta, etica managementului european poate fi tratat din unghiul de vedere a trei tiine. n zilele noastre, managementul european se distinge ca un institut social care influeneaz viaa economic i social a firmelor europeane. Acest institut ne apare ca un sistem de conducere social-economic i care influeneaz direciile de dezvoltare, cultura, valorile morale modul de via .a. Nivelul i natura comportrii etice depinde n felul acesta de nivelul manifestrii acestui institut social. Problema eticii managementului european este o chestiune amplu dezbtut. Activizarea studierii problemei eticii managementului european este mai actual ca oricnd. Se contureaz nc o schimbare social a crei esen const n necesitatea de a recu-

65

noate dificultatea problemei eticii managerului i firmei i necesitatea definirii unor concluzii de natur organizaional. 3.2.3.3. Etica managementului european ca etic profesional Prin raportare la managementul european, etica poate fi definit ca reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor. Consecinele morale pot fi trasate n termenii de performan/neperforman pentru fiecare beneficiar al deciziei. Acetia sunt salariaii din interiorul sau exteriorul firmei care, potenial, pot fi afectai de decizia luat. Gama poate fi extins de la decidenii nii pn la "spectatorii nevinovai". Prin raportare la managementul european, etica se refer la aplicarea standardelor morale la situaiile concrete ale acestora. n managementul european etica este prezent ca un nsoitor permanent i omniprezent. Orice activitate se exercit prin oameni, care reprezint inima i sufletul firmei i ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etic, de moral. n practica exercitrii managementului european, problemele de etic apar n procesul de comunicare i participare, n cel de ascultare, n concretizarea sistemului informaional - decizional, n managementul produciei, al aprovizionrii cu resurse materiale, n managementul activitii de marketing i desfacere a produselor la export, n activitatea financiar-contabil i n mod deosebit n managementul personalului organizaiei. n managementul european, etica este creat i susinut de cultura organizaional, politica firmei i de etica individual a managerului. n acest cadru un loc aparte l deine politica managerial de lucru cu informaia, respectiv stabilirea corect i complet a acelora care au acces la informaie, cnd este necesar ca informaia s fie deblocat i n ce situaie informaia urmeaz s fie distrus. Factorul de influen cel mai important l reprezint caracterul etic individual al managerului i al modului su de a exercita profesiunea. 3.2.3.4. Firma european, etica i mediul Firma european se constituie, exist i funcioneaz datorit conlucrrii dintre elementele componente ale mediului intern, ale

66

scopurilor, structurii, funciilor, tehnologiei i personalului. Fiecare manager, indiferent pe treapta pe care se gsete, este preocupat s realizeze scopurile, misiunile, respectnd exigenele tehnologice i regulile de management al personalului organizaiei. Pentru asigurarea nivelului etic necesar n funcionarea mediului intern al firmei se adopt diferite msuri, ca de pild: ~ prelucrarea codului etic al firmei (seciei, atelierului); ~ organizarea periodic de cursuri de teoria i practica managementului european; ~ constituirea unui grup de supraveghere a respectrii normelor etice i de soluionare a problemelor i conflictelor generate de nerespectarea normelor etice. Mediul extern al firmei cuprinde un mare numr de elemente: concureni i clieni, consumatori ai produselor i serviciilor, furnizorii de materii prime i materiale i surse de resurse de lucru i investitori, acionarii, organele administraiei de stat. n anumite limite, asupra firmei mai influeneaz i ali factori ca: starea i nivelul dezvoltrii economiei, nivelul de dezvoltare i particularitile culturii, obiceiurile naionale, deprinderile, gusturile, strile de spirit i ateptrile Uniunii Europene i ale pieei sale. Trebuie amintit i categoria "responsabilitate social" i formele ei de manifestare n relaiile economice europene i, implicit, n sistemul de management european al acestor relaii. Concepia i esena responsabilitii sociale const nainte de toate n etic, adic n recunoaterea divizrii aciunilor, comportamentelor salariailor n etice i neetice. Etica managementului european evalueaz comportarea firmei n ntregul ei i a managerilor att n raport cu mediul extern al firmei, ct i n raport cu mediul intern. Aici regsim i esena responsabilitii sociale a firmei i a managerilor. Filtrul etic al managementului european trebuie s vegheze i acioneze i asupra scopurilor i mijloacelor de realizare a acestora. 3.2.3.5. Etica universal i etica managementului european La fel ca orice individ, fiecare manager deine un anumit bagaj de obiceiuri i tradiii. Cu toate acestea, impulsurile morale, dei au

67

un caracter universal nu sunt att de puternice. i nu exist ndoieli c managementul european simte nevoia unei motivaii mai pronunate, mai ales cnd aciunea impulsului moral nu este suficient de performant. De asemenea, n scop de exemplificare, se poate vorbi n mod analog de aciunea concurenei ca stimul, care mobilizeaz personalul firmei s lucreze mai performant. Sarcina managerului const n realizarea unui complex de motivaii, care s stimuleze principiile morale, deoarece pieele pot s existe numai atunci cnd se creeaz o anumit ordine moral. n felul acesta, codul moral reprezint premisa dezvoltrii relaiilor de pia, care include respectul pentru contactele de afaceri i formeaz anumite determinri morale ale dezvoltrii concurenei pe pia. Din aceast cauz, nu este nici recomandabil i nici posibil s se "ocoleasc" normele morale n procesul de organizare i management european deoarece firma i colaboratorii ei exist i acioneaz ntr-un climat de etic nu numai european ci i universal. Climatul firmei este influenat att de manager, ct i de colaboratori. Prezint o importan deosebit influena climatului firmei asupra activitii i comportrii managerului i personalului, crend ntr-o anumit msur noile norme etice care se transform n norme personale de conduit etic. 3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN Acest subcapitol vizeaz o introducere n managementul european. Dup ce am prezentat afacerile europene i managementul pieei unice i dimensiunile culturale, social umane i etice ale managementului european ne propunem s abordm n cadrul acestui capitol starea actual a managementului european, mai concret eterogenitatea managementului n rile europene, s poziionm managementul european ntre necesitate i posibilitate, s-l conceptualizm, s-i conturm trsturile specifice i caracteristicile economico sociale ale contextului european.

68

3.3.1. Managementul european, complex de modele naionale

3.3.1.1. Contextul managerial european i caracteristicile sale economico sociale Transpunerea n via a obiectivului fundamental al unificrii europene1 vizeaz o economie european integrat n care instituiile cu puteri decizionale la nivel macroeconomic, revizuindu-i strategiile economice, de producie, comerciale, de investiii, sociale i juridice s asigure progresul economic i social al fiecrei ri membre i a Uniunii Europene n ntregime. Soluionarea acestei probleme fundamentale poate fi neleas, motivat i realizat prin folosirea judicioas a competenei manageriale. Performana managerial la nivelul rilor i al Uniunii Europene se constituie ca unicul rspuns la tendina de a face mai mult, de a obine o eficien superioar. Problema care se pune const n a identifica condiiile locale din fiecare perimetru naional i de a gsi elementele de management care se pot adapta la situaiile specifice, la factorii de mediu. Se urmrete ca, pe aceast cale, s se descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului2. Este nevoie de o direcionare logic i unitar a demersurilor de management naional analizat i tratat n contextul managerial european. O asemenea examinare scoate n eviden semnificative inegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Preciznd c esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de management n graniele Uniunii Europene, profesorul Ioan Mihu3, insist pe necesitatea de operaionalizare a acestei esene, printr-o permanent corelare a aspectelor manageriale investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate i prin apelarea la modul
1

Obiectivul fundamental al unificrii europene a fost formulat n preambulul Tratatului de la Roma din 1957 i anume de a pune bazele nfiinrii Pieei comune prin asigurarea printro aciune comun a progresului economic i social al rilor membre, prin eliminarea tuturor barierelor ce divizeaz Europa 2 Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965 3 Mihu, I., Euromanangement, Ed. Economic, Bucureti, 2002

69

cel mai potrivit de abordare din punctul de vedere al managementului european. 3.3.1.2. Consolidarea n timp a modelului european de management Pol de putere economic a lumii, Uniunea European se remarc prin desfiinarea barierelor fizice (granielor), a barierelor tehnice prin unificarea standardelor i a barierelor comerciale i fiscale, prin crearea uniunii vamale i comerciale, unificarea taxei pe valoarea adugat, liberalizarea micrii capitalului i a forei de munc, introducerea monedei unice. n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede1 constat c mprirea culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez, n care se includ Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia, Danemarca, Finlanda,Olanda, germanic cu Germania i Austria, latin, cuprinznd Frana, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii, obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta. Pornind de la modelul cultural Hofstede i pe baza aprecierilor a 51 de manageri din ri membre n Uniunea European2, profesorul Ioan Mihu3 configureaz n mod sugestiv, n patru trepte mozaicul european, prezentat fig. 3.1. Alturi de diferenele culturale, la care ne-am referit mai devreme, se manifest n mod pronunat i diferene de natur managerial pe care le prezentm mai jos: practicnd un management mai apropiat de SUA dect de Europa, orientarea pe termen scurt i pe interesele acionariatului, relaii umane directe, pragmatice, Marea Britanie se constituie ca o excepie de la caracteristicile manageriale europene;

1 2

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed Economic, Bucureti, 1996 Consemnate de R. Calori i Ph. De Woot n cartea An European Management Model, Prentice Hall International, Hertfordshire 1994 3 Mihu, I., Op cit.

70

 Mozaicul european i interferene n tipologia mondial a Fig. 3.1. modelelor de management (dup Mihu, I., 2002) opernd cu structuri manageriale mai strict ierarhizate, Sudul Europei practic un management mai individualizat i intuitiv dominat de intervenionism statal;

71

 plednd pentru un intervenionism statal mai redus, mai mult liberalism, Nordul Europei se sprijin pe un management participativ, cu un grad mai ridicat de organizare, cu mai mult formalism i planificare orientativ flexibil; specific pentru managementul francez sunt urmtoarele trsturi: relaiile ntre stat i firme sunt destul de strnse; sunt prezente caracterul birocratic i elitist i planificarea indicativ; apar diferene semnificative ntre managementul practicat n Nordul i Sudul Franei; n cazul Germaniei regsim elemente fundamentale pentru conturarea unui model, i anume: sistemul de codeterminare i management participativ cu reprezentanii salariailor; spirit de echip i disciplin; orientarea pe performan i pe termen lung; n rile scandinave constatm: managementul este diferit de cel german; orientarea de baz vizeaz calitatea vieii lucrtorilor; urmrete omogenizarea veniturilor; pledeaz pentru mai mult leadership; trstura de baz a managementului n rile mici const n armonie i convergen cu modelul european de management, mai concret n deschiderea acestuia nspre influenele culturale i manageriale strine, astfel: Belgia resimte influenele modelului francez; Olanda se afl sub influena dominant a modelului german i n mai mic msur de practicile modelului britanic. n prezent, Uniunea European, avnd n componen 25 de state, pledeaz pentru adncirea procesului de integrare i imprimarea ideii de schimbare, de cutare a unor soluii care s imprime discursului politic, ct i aciunilor concrete de promovare a valorilor europene democraia, respectarea drepturilor omului, protecia social a celor defavorizai, protecia minoritilor, economia de pia i securitatea pe ntreg spaiul european. Asemenea obiective impun, n mod necesar, consolidarea unui model european de management. Despre argumentele de susinere

72

a necesitii instituirii unui model european de management, n care s fie incluse rile recent integrate, precum i Romnia i Bulgaria candidate la integrarea n Uniunea European, n cele ce urmeaz.

3.3.2. Managementul european ntre necesitate i posibilitate

Numeroi oameni de tiin se ntreab: putem vorbi de un management european? Rspunsurile sunt diferite, mai mult sau mai puin echilibrate n planul nuanrii. Nota dominant se axeaz pe consideraia c modelul european de management reprezint o aspiraie fireasc i raional. Problema fundamental care se pune este ca managementul european s devin pe deplin competitiv cu modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplificarea capacitii competitive cu acestea. La numeroasele i temeinicele argumente care susin necesitatea crerii unui model de management european, unii specialiti1 fac obiecii, sistematizate n felul urmtor: conceptul de constituire a lumii pe blocuri economice sau aliane politice contravine nevoii unei strategii globale; marile companii europene au mai mult o identitate naional, caracterul european provenind doar din folosirea unor specialiti sau manageri din mai multe ri europene; existena unei tendine spre internaionalizare la companiile europene; posibilitatea apariiei unor conflicte de interese n interiorul economiei europene, ca urmare a diferenelor de ritm n procesul de internaionalizare a diferitelor laturi ale economiei rilor europene. Constatm c obieciile enunate anterior sunt legate n principal, n primul rnd, de concepia potrivit creia internaionalizarea este mult mai important dect constituirea unei identiti europene i, n al doilea rnd, de susinerea c originea naional are adesea o importan considerabil pentru avantajul competitiv al unei companii2.
1 2

Ohmal, K., Triad Power: The Coming of Global Competition, London, McMilan, 1985 Burdu, E., Management comparat internaional, Ed Economic, Bucureti, 2001

73

Problema esenial care se afl n dezbatere este aceea a unui model cultural de management, n cazul nostru european. Plednd pentru necesitatea i posibilitile unui management european, K. Turley i H. Wirdenius1 susin c diferenele dintre experiena i teoria n domeniul managementului din Europa i cele din SUA i Japonia fac necesar i posibil o alternativ a managementului european. Un punct de vedere asemntor regsim i la profesorul Jules J. J. Van Dijek2 care susine c un model cultural de management poate fi aplicat la o naiune precum cea japonez, care are o istorie unic, dar este posibil s se disting i o serie de valori care pot fi considerate europene, care s constituie fundamentul conturrii unui model de management care s se regseasc, dac nu n totalitate mcar n linii generale, n toate rile europene, constituindu-se astfel ca o alternativ la managementul din SUA i Japonia. Condiia major pe care o pune autorul citat este de a gsi acele valori, norme i comportamente care sunt specifice modului de via european. Preocupat de crearea unui model de management european B. Strumpel3, a studiat valorile i comportamentele specifice modului de via european i le-a identificat prin prisma caracteristicilor comune ale rilor europene. n final, a scos n eviden o serie de concluzii pe care le redm mai jos: sistemele politice democratice din rile europene dezvoltate promoveaz noi elemente i forme democratice de participare a indivizilor i grupurilor la ntreaga via economico social; se constat la numeroase ri europene, i mai ales la cele nordice, o dezvoltare economic tehnologic ridicat, nsoit de participarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor la reconsiderarea regularizrii morale, la impactul acesteia n domeniul economic, social i politic; se manifest n contextul european i mai ales n ri ca Danemarca, Olanda, Germania, o amplificare a relaiilor sociale multiple n afara muncii i familiei, ntre parteneri, asociaii;
1 2

Turkley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, London, Pitman, 1989 Van Dijek, J. J., Transnational Management in an Evolving European Context n: European Management Journal, nr 1 / 1990 3 Strumpel, B., Industrial Societies after 1970, Berlin, de Gruyter, 1989

74

 pe baza creterii valorii autorealizrii are loc o egalizare a anselor pentru tot mai muli oameni, indiferent de ara de origine; au loc schimbri i n calitatea vieii, care tinde s devin o nou religie, context n care valori ca pacea, drepturile omului, protecia mediului natural, lupta mpotriva srciei reprezint noi puncte de vedere n orientarea cetenilor rilor europene, mai ales occidentale, care poate avea semnificaia unei noi dimensiuni morale. Din cele de mai sus rezult c specialitii preocupai de definirea unui model distinct de management european consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente specifice modului de via european.

3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice i fundamentele modelului european de management

Este de netgduit faptul c, n ultimul deceniu i jumtate, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Sub impactul acestor mutaii s-au dezvoltat i preocuprile specialitilor de a defini distinct un model de management european avnd la baz valori i componente specifice modului de via european. Constituit din variabile politice, economice, sociale mediul european al afacerilor exercit pronunate influene asupra orientrilor i atitudinilor din domeniul managementului. Pe structura ntreprinderilor devenite transeuropene se concep strategii de afaceri de factur european. Procesele de management se integreaz tot mai mult n contextul european, resursele umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european, iar activitile de nvare i comunicare devin din ce n ce mai comune pentru toate rile europene. De remarcat c toate componentele enumerate (strategiile, structurile, procesele de management, resursele umane) se constituie ntr-un management al diversitii, caracteristice Uniunii Europene i Pieei sale unice. Astfel, ne aflm n faa unui proces general de transeuropenizare n care un loc aparte l ocup managementul european. n legtur cu elementele fundamentale de sinergie n construcia Modelului European de Management se impun cteva sublinieri:

75

~ factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv asupra procesului de constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice, consolidarea culturii europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comunitar, modelele naionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizrii afacerilor i susinerea parteneriatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n sistem interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european. Se va avea n vedere mecanismul care conecteaz osatura fundamental, ct i structura, cu toate elementele componente ale acestui sistem i relaiile lor comune. Se va ine seama i de parametrii temporali ai managementului european, precum i componentele sale pe planul dezvoltrii i modificrii n spaiu; ~ sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestri pozitive i negative. Urmrind finaliti esenialmente pozitive, factorii de decizie sunt chemai s studieze direciile favorabile ale sinergiei constructive i s le stimuleze. n acest plan, exemplele sunt numeroase i convingtoare; ~ n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri destinate investiiilor n afaceri cu mare potenial de dezvoltare viitoare (Eurosuezul creat de un consoriu compus din patru bnci europene, a unui fond pentru sprijinirea transnaionalelor de succes pe piaa global i cunoscut sub numele de Euro Synergies. Putem aduga i alte companii care sunt n proprietatea a dou sau mai multe ri europene ca, de pild, Shell, Unilever, SAS sau Programul Eramus din domeniul nvmntului superior i multe altele); ~ indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeconomic) de natura mediului (social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concur la definirea modelului european de management trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic. Vor fi studiate interconexiunile i obiectivele strategice ale managementului european, cu performane i eficien economico social. Managementul european ca sistem funcioneaz ntr-un mediu dinamic pe care l modeleaz i care, la rndul su, l influeneaz pe primul; ~ elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure viabilitatea modelului european de management. Nu trebuie uitat ns c aceasta depinde n mare msur de succesul Uniunii Europene pe plan economic i social. Pentru aceasta este

76

necesar ca realizrile n modelele naionale s fie generalizate i nsuite, transformndu-se n bun comun prin adaptare raional i judicios orientat.

3.3.4. Principiile managementului european

n prezent, i nu numai, modelul european de management se confrunt cu probleme dificile i complexe. n asemenea situaii managerii europeni simt nevoia unui set de principii dup care s se ghideze pentru a alege deciziile corecte. Ele trebuie acceptate cu discernmnt, prin implicarea profund a gndirii manageriale. n stadiul actual, n legtur cu faptul c n contextul uman unde este aplicat managementul european condiiile sunt rareori identice, nu exist un consens european n legtur cu natura principiilor i nici nu se poate afirma c acestea ar fi valabile n toate rile i n toate situaiile. Acesta este i motivul care l-a determinat pe Philip Sadler1 s recomande ca n locul termenului de principii s se utilizeze noiunea de orientri concepute ca seturi de generalizri potenial utile, legate de factori care duc la succes n management. ncercnd s depim dificultatea obiectivului pe care ni l-am propus2, formulm n continuare cteva principii legate de managementul european i care ntrunesc astzi o acceptare general: ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice, economice i sociale, care implic o gam larg de activiti interconectate i generatoare de modificri conexe i care pot supravieui pe termen lung numai n condiiile unui echilibru ntre ateptrile i necesitile unor grupuri interne de interes (acionarii, managerii, personalul) i cerinele i restriciile impuse organizaiei de ctre pieele sale (clieni, furnizori, sindicate, guvern, grupuri externe de presiune, strategiile i tacticile concurenilor); managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor (cunoaterea produsului, know - how-ul tehnologic i
1

Sadler, P., Principiile managementului, n Manual Gower de Management, Ed CODECS, 2001 2 Menionm ca dificulti volumul mare de literatur existent astzi, numeroase divergene ntre teorii i specializri i fragmentarea cunotinelor

77

cunoaterea pieei) i, pe aceast baz, are menirea de a asigura ca nivelul investiiilor ntreprinderii n achiziionarea de cunotine noi s fie suficient pentru a obine competitivitatea necesar pentru realizarea creterii economice; obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes (a produselor i a proceselor) i dezvoltarea, n acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a unui climat novator i creativ, bazat pe o informare asupra pieei, i capacitatea de a descoperi oportunitatea unor produse noi, cu implicaiile necesare (generarea fondurilor necesare pentru cercetare dezvoltare i investiii n utilaje i echipamente noi); tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea obiectivelor prin intermediul altora, respectiv prin motivarea i angajarea personalului, asigurarea satisfaciei muncii, dezvoltarea capacitii de a aciona ca lider i recunoaterea meritelor; succesul n managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i a proceselor intuitive de judecat. Pe baza acestor generalizri sunt n prezent fundamentate principiile managementului european. Dac n viitor vor interveni schimbri radicale n natura mediului economic, tehnic i social, atunci vor fi necesare modificri sau completri ale principiilor managementului european.

3. 3.5. Filozofie, valori i comportamente n managementul european

3.3.5.1. Scurt pledoarie pentru filozofie n managementul european Filozofia managementului european o regsim att la teoreticieni, la oamenii de tiin, fiind concretizat n concepte de baz utilizate pentru conceperea de legi, principii reguli, metode i tehnici

78

managerial - europene1, ct i la practicieni, la managerii europeni care o folosesc pentru a obine sporirea eficienei proceselor de management. Pe scurt, filozofia managementului european contribuie la fundamentarea, proiectarea i funcionarea sistemelor de management din cadrul ntreprinderilor europene. Se apeleaz n acest scop la numeroase variabile. Una dintre acestea apeleaz la premisele teoriilor X sau Y formulate de ctre D. McGregor. Se are n vedere concepia c oamenii potrivit Teoriei X sunt n general delstori n munc i c ei reacioneaz doar la stimulente de natur material, c ei trebuie constrni, controlai i chiar ameninai pentru a-i face s-i ndeplineasc sarcinile. Exist i opusul Teoria Y, ale crei precepte filozofice i psihosociale pot fi utilizate cu succes n managementul european, punndu-se un accent mai mare pe stimulentele de natur psihosocial, pe elementele de natur informal, pe luarea n considerare a opiniei angajailor n diferite probleme. Filozofia managerial european opereaz i cu alte variabile: stilul de management practicat, autoritatea n adoptarea deciziilor, interesele care orienteaz activitatea managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare managerial, performana n diferite contexte, atitudinea managerilor fa de salariai. Toate sunt de natur s influeneze procesul de concepere, proiectare i punere n funciune a sistemelor de management european, influenndu-le componentele, de la modul de exercitare a funciilor managementului, la organizare structural, procesul motivaional i cel de adoptare a deciziilor i utilizarea unor sisteme, metode i tehnici de management european. n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicit a organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de regul, principii generale i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze acestor principii pentru a se uniformiza aciunea. Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale organizaiei. Asigurarea competitivitii firmei fiind o activitate transfuncional i la nivelul ei se poate defini o filozofie. Este de reinut c definirea unei strategii pentru competitivitate poate fi fcut corect doar nelegnd locul ei n cadrul filozofiei firmei. n legtur
1

Petrescu, I., Management, Ediia a II a revzut i adugit, Ed Tipocart, Braov, 1993

79

cu semnificaia ce i se atribuie, este de dorit ca strategia pentru competitivitate s fie chiar ntr-o form scris i s fie cunoscut n interiorul i exteriorul firmei. Realizarea acestei cerine presupune definirea unei filozofii din care s se deduc viziunea, misiunea i strategia. Elaborarea filozofiei pentru competitivitate necesit, aa cum am artat mai sus, conturarea unei viziuni asupra strii viitoare a sistemului. Viziunea, prin definiie este o imagine, un tablou al viitorului ctre care se tinde. Crearea viziunii pentru competitivitate cade n sarcina managerului general. Acesta trebuie s cunoasc i viziunile adunrii generale a acionarilor i ale salariailor i pe aceast baz s creeze viziunea firmei. Pentru formarea acesteia sunt necesare informaii din domenii variate: despre produse, tehnologii, proiecte, persoane. ntregul proces se bazeaz pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului i se refer la oameni, utilaje, cunotine, afaceri. Viziunea firmei privitoare la competitivitate se ntrete prin ncrederea acordat de ceilali manageri i de majoritatea salariailor. n felul acesta se poate modifica raportul salariatului cu firmele i facilita asumarea riscurilor. Pentru transformarea viziunii ntr-un plan se parcurg urmtoarele etape: evaluarea strii prezente, proces prin care se creeaz un cadru de referin pentru planificare, se poate aprecia potenialul actual al sistemului productiv propriu, potenialul sistemului productiv al concurenilor i se pot identifica mijloacele disponibile i cile de rezolvare; implicarea tuturor managerilor i compartimentelor la aciunile stabilite; implementarea, respectiv realizarea proiectelor i a tuturor activitilor prevzute n planul strategic. Filozofia competitivitii cere s existe o relaie de apreciere reciproc ntre manageri i executani, care s porneasc de la ncrederea reciproc i s o dezvolte, prin comunicare i participare Ia procesul managerial. Filozofia competitivitii se sprijin i pe competenele pe care trebuie s le aib managerul i anume: atenia acordat clientului; nnoirea continu a produselor, a metodelor utilizate i a structurilor organizatorice; stimularea la salariai a unui sentiment de mndrie

80

generat de participarea lor la realizarea ei. Este nevoie ca managerul s nvee s asculte, s tie cum s inoveze i s nvee cum s lucreze cu oamenii pentru a-i mobiliza la competitivitate. 3.3.5.2. Crearea valorii i remotivarea personalului Vechea dezbatere ntre obinerea profitului n termen scurt i strategia pe termen lung este n curs s-i schimbe natura. Actualitatea anilor 80 din secolul trecut ofer argumente pentru confruntarea acestor opinii. Se ntrevede o radicalizare a modelului american de capitalism, cruia i se opune modelul european mai respectuos fa de persoana uman, mai pretabil fa de performana bursier, mai puin obsedat de rezultate. O carte aprut la nceputul anului 1996 a marcat n mod pronunat populaia patronal1. Potrivit opiniei autorului, exist deja dou modele de capitalism dar ele nu sunt repartizate de o manier geografic. n toate rile exist firme care se orienteaz spre un profit "virtuos" format pe noiunea de loialitate i altele care se mulumesc cu un "profit distinctiv". Intervine i Peter Drucker cu sublinierea sa: "ieri, trebuia s cumperi mai ieftin i s vinzi mai scump; de azi ncolo trebuie s se adauge valoare"2. Devin evidente trei cerine. > instrumentele de msur ale performanei trebuie reinventate; > dup debarasarea de vechile instrumente de planificare strategic din anii 60-70 ai secolului XX, firmele sunt n cutare de noi axe directoare care s le cluzeasc spre viitor pe termen mediu; > devine necesar ncheierea unui nou contract de ncredere ntre firm i salariai, inndu-se seama de faptul c dup primul oc petrolier de la mijlocul anilor '70 ai secolului trecut, climatul n interiorul firmelor occidentale s-a degradat puternic3. n situaia creat, managerii sunt contieni c se afl n faa unor mutaii care traverseaz firmele, care le solicit s se orienteze
Reichheld, Fr., L 'effet de loyalit, Dunod, 1996 Drucker, R, Les nouvelles ralits. Inter-ditions, Paris, 1989 3 Ducatte, J-C, Aprs la crise, des nouveaux modes d'organization du travail, Les ditions d'Organization, 1994
2 1

81

n urmtoarele direcii: valorificarea capitalului material, preocuparea pentru amplificarea valorii adugate i gestiunea cunotinelor, definirea unei relaii noi bazate pe ncrederea ntre salariai i firm. 3.3.5.3. Impactul comportamental n managementul european n literatura de specialitate conceptului de comportament managerial i sunt atribuite accepiuni diferite. Ca urmare, nu s-a reuit s se cristalizeze o definire cu caracter general i definitiv. Una din cauze, i poate cea mai important, a fost generat de faptul c iniial s-a atribuit psihologiei rolul de unic i competent mijloc de studiu al comportamentului managerului. Ulterior au intervenit economitii, care au legat coninutul noiunii de comportament managerial de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi (ncepnd cu anii '50) oameni de tiin ca H.A. Simon, R.M. Cyret i J.G. March s opineze c de studiul comportamentului managerial se ocup o parte a tiinei organizrii ntreprinderii. Coninutul noiunii de comportament managerial este legat, n principal, de urmtoarele aspecte: maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai bune modaliti de utilizare a resurselor; asigurarea funcionrii coerente a procesului managerial i a structurilor economice ale firmei; luarea n consideraie a tuturor constrngerilor, cu accent pe definirea relaiilor concrete dintre firm i pia, precum i a consecinelor generate de constrngerile mediului social i ale politicilor economice promovate de stat; elaborarea unor politici realiste i avantajoase pentru unitate privind concurena, care vizeaz fie creterea cantitii vndute, fie scderea costului de producie, fie simultan realizarea ambelor obiective. n sens restrns, comportamentul reprezint o reacie total a unui organism prin care el rspunde la o situaie trit, n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne i ale crui micri succesive sunt orientate ntr-o direcie semnificativ de manifestare a performanelor. n sens larg, comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie ale organismului, n interaciunea acestuia cu mediul

82

nconjurtor. Comportamentul performant se poate analiza. Din punctul de vedere al managementului performanei se desprind, n general dou tipuri: unul lipsit de performan, care d dispoziii i sarcini fr a aprecia realitile i eforturile, punnd pre pe obligativitatea formal a ndeplinirii sarcinilor i pstrnd o inut formal; altul, performant, n care managerul nu apare totdeauna ntr-o inut oficial, ci ntr-una prietenoas, apreciind realist eforturile i realizrile. Cele dou tipuri nu se exclud, ci se completeaz, dnd natere la o gam larg de situaii i posibiliti de aplicare n funcie de mprejurri i de oameni. Din mpletirea lor rezult aria muncii managerului, conturat prin ase trsturi eseniale: feedback-ul, dozarea libertii de aciune, realitatea muncii, orientarea realizrilor, mobilitate i personalitate. Comportamentul performant se hrnete din valori sigure: autenticitatea efilor, respectul pe care ei l arat personalului, capacitatea de a nelege evenimentele i de a recunoate greelile, motivaia lor intrinsec, viziunea pe care o ntruchipeaz, informarea permanent a echipelor, exemplificarea, transparena, deschidere n situaia unor contradicii, respectarea ideilor aparinnd celor ce nu gndesc ca ei, capacitatea de a se interesa de fiecare persoan n parte. nvarea comportamentului performant este ndelungat, dureroas i trece prin clipe bine definite. 3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN Dezvoltarea Uniunii Europene se caracterizeaz printr-un permanent dinamism al proceselor evolutive ce au loc n ntreprinderile europene. n paralel cu scurgerea timpului se petrec numeroase evenimente, iar etapele i fazele procesuale se desfoar cu repeziciune. Aceste procese sunt caracteristice pentru toate sferele de activitate ale ntreprinderilor europene.

3.4.1. Elemente moderne n abordarea contextual a ntreprinderilor europene

Conceptul de ntreprindere are o mare utilizare n rile Uniunii Europene. ntreprinderile europene reprezint una sau mai multe

83

uniti care au funcia economic principal de a crea bunuri i servicii destinate vnzrii pe piaa european i nu numai. Noiunea de ntreprindere se extinde asupra unitilor din industrie, agricultur, construcii, comer, servicii, care se pot afla n proprietate privat, public sau mixt. Aceste forme de proprietate coexist n funcionalitatea lor ca sistem al proprietii economice moderne, care susine mecanismele pieei unice europene. 3.4.1.1. ntreprinderea european, centru de organizare a afacerilor ntreprinderea european reprezint unitatea economic de baz, principal, n cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de producie, n vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane. Procesul de adncire a diviziunii sociale a muncii i al autonomizrii proprietii n rile Uniunii Europene a determinat apariia ntreprinderilor europene, ca organism complex, promotor al liberei iniiative economice pe piaa european i mondial. Fiecare ntreprindere european i desfoar activitatea n mod independent dar, n acelai timp, acestea sunt legate ntre ele prin schimbul de activiti efectuate ndeosebi n cadrul economiei Uniunii Europene. n acest sens, ntreprinderea european poate fi privit ca o asociere sub o conducere unitar a diferiilor factori de producie munc, capital i fore naturale pentru un scop economic anumit, ntr-o organizare nchis i independent, al crui conductor, maistru, fabricant sau orice alt patron are dreptul s dispun dup propria sa chibzuin de forele sale. Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor, sunt: existena patrimoniului, care permite ntreprinderii europene asumarea riscului produciei i a unitii ei, n situaia n care ntreprinderea are mai multe componente cu autonomie tehnic; realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricrei ntreprinderi europene; asigurarea autonomiei i independenei depline n gestionarea patrimoniului, ceea ce permite ntreprinderii europene s participe la circuitul economic naional, european i mondial de valori materiale i spirituale;

84

 caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii europene, care permite unitii ca, sub impulsul progresului tehnicotiinific i tehnologic, s-i adapteze permanent funciile i integrarea organic n structura de ansamblu a economiei Uniunii Europene; inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi europene n sensul c cele mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic, manufacturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de telecomunicaii i transport aerian); se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n eviden existena unei mari rivaliti a culturii ntreprinderii naionale, care joac un rol major n modul de organizare a economiilor; realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un impact decisiv asupra funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor europene i a managementului acestora. Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al Pieei Unice Europene sunt: ~ de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viitorului cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii; ~ de producie, prin care se urmrete s se asigure desfurarea normal a produciei de bunuri materiale i de servicii i combinarea eficient a factorilor de producie, n concordan cu obiectivele activitii ntreprinderii; ~ comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de organizare tehnico - material i de desfacere a produciei; ~ financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat caracter de sintez, control i corecie, pe baza utilizrii eficiente a mijloacelor de care dispune ntreprinderea, comensurarea cheltuielilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare; ~ de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i salarizarea personalului; ~ de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor n cadrul ntreprinderii, pe calea delimitrii i sistematizrii acestora pe grupe de activiti omogene i specializate.

85

3.4.1.2. ntreprinderea european i mediul ambiant Studiul implicaiilor economico-manageriale ale problemelor de mediu vizeaz obiective mereu n micare, cu o tem de noi subiecte, standarde i schimbri. Multe dintre acestea au un caracter european, fie din cauza dependenelor culturale fie, mai frecvent, din cauz c obiectul influenelor este distribuit pe aceast regiune. Indiferent de tipul ei, ntreprinderea european funcioneaz ntr-un sistem nchis, potrivit teoriei generale a sistemului. Firma ca sistem este un ansamblu de subsisteme, organizat pe baza legturilor de condiionare ntre ele, a crui funcionare, desfurat ntr-un mediu dinamic cu care interacioneaz reciproc (prin intercondiionri) permite atingerea unui obiectiv. Abordat ca sistem, ntreprinderea european are urmtoarele caracteristici: reunind mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale, ntreprinderea european reprezint un sistem socio-economic; se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie de evoluie, care i asigur i viabilitatea; reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente (oameni, mijloace de munc, obiecte ale muncii) care acioneaz n interrelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea european ne apare ca un sistem complex; prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii europene trstura de sistem probabilistic; este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil, determinnd linia de comportare n limitele unui echilibru dinamic; fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu ajutorul interveniei managerilor, ntreprinderea european se comport ca un sistem autoreglabil i autoorganizatoric. Studierea mediului ambiant i a interrelaiilor dintre acesta i ntreprinderea european, n contextul Pieei Unice Europene, reprezint o problem fundamental. La soluionarea ei un rol aparte revine managementului, capabil s asigure o cunoatere realist i complet a variabilelor exogene i endogene care influeneaz ntreprinderea european.

86

Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul ntreprinderii europene poate fi argumentat n felul urmtor: ~ cunoaterea evoluiei mediului ambiant contribuie la integrarea armonioas a ntreprinderii europene n sistemul economic al Pieei Unice Europene, prin modificarea factorilor de mediu; ~ contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor i politicilor de ntreprindere, prin fundamentarea tiinific a acestuia; ~ luarea n considerare a factorilor de mediu influeneaz ntregul ansamblu de asigurare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care ntreprinderea european are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa normal; ~ cunoaterea i influenarea evoluiilor factorilor de mediu ajut la asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, la adoptarea i aplicarea de decizii pertinente. Prin definiie, mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene ntreprinderii europene, de natur economic, tehnic, politic i demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihologic, educaional i ecologic care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra ntreprinderi europene sau a unor componente ale acesteia sunt redai n continuare. n tratarea acestor factori se recomand a se ine seama de cteva direcii i modaliti de influenare: ~ factorii mediului ambiant ai ntreprinderii europene trebuie abordai ntr-o viziune sistemic, cu luarea n considerare a numeroaselor interrelaii ce se stabilesc ntre ei; ~ factorii economici reprezint categoria cea mai important i exercit un impact major asupra ntreprinderii europene. Sunt inclui n acest ansamblu piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor. Adaptarea ntreprinderilor europene la cerinele Pieei Unice Europene necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing; ~ factorii de management exogeni ntreprinderii europene (strategia naional i european economic, sistemul de organizare a economiei naionale i a Uniunii Europene, modalitile de

87

coordonare, mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte ntreprinderea european, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale cu care se opereaz) influeneaz n mod pronunat att construirea ntreprinderii europene, ct i funcionalitatea i eficacitatea acestora; ~ factorii tehnici i tehnologici (nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea european are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetareproiectare) exercit, de asemenea, o influen important asupra ntreprinderilor europene, a managementului acestora; ~ factorii demografici (numrul populaiei, structura socioprofesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii) exercit un impact semnificativ asupra ntreprinderii europene, prin influenarea calitii i eficienei ntregii activiti desfurate; ~ factorii socio-culturali (structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea) influeneaz direct sau indirect ntreprinderea european, orientarea ei n aciunile sale economice i manageriale; ~ factorii politici (politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern) acioneaz asupra ntreprinderilor europene, influennd att sursele i modalitile de construire, ct i obiectivele i mijloacele economice i manageriale de realizare a lor; ~ factorii ecologici (resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna) trebuie s fie luai n considerare la dimensiunile lor reale i integrate nu numai ntr-un sistem naional, ci i european; ~ factorii juridici (legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor) se manifest att n privina constituirii ntreprinderilor europene, ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra ntreprinderilor europene trebuie s fie temeinic cunoscui de ctre manageri i pe baza aceasta s se stabileasc cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, care s contribuie la promovarea unui instrumentar managerial capabil s asigure adaptarea permanent la cerinele mediului naional i al Uniunii Europene.

88

3.4.2. Tipuri de ntreprinderi europene

3.4.2.1. Gruparea ntreprinderilor Peisajul economiilor moderne este dominat de organizaii specializate, ndeosebi de ntreprinderi mici, mijlocii i mari, n cadrul crora se obine aproximativ toat producia unei naiuni1. n opinia lui P. Samuelson i W. Nordhaus2 existena ntreprinderilor are la baz urmtoarele cauze principale: economia produciei de mas vizeaz realizarea unei producii eficiente care necesit fabrici i utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale, financiare, umane, informaionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea cerute; sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe scar larg sau crearea de noi proiecte; organizarea procesului de producie, realizat prin manageri. Direcia General a Comisiei Europene nr. XXII, care se ocup cu politica de ntreprindere, comer, turism i economie social a propus urmtoarea grupare a ntreprinderilor, n funcie de numrul de salariai3: fr personal salariat, zero salariai; ntreprinderi foarte mici sau microntreprinderi, 1 pn la 9 salariai; ntreprinderi mici, 10 pn la 49 salariai; ntreprinderi mijlocii, 50 pn la 249 salariai; ntreprinderi mari, 250 de salariai i peste. n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea activitii economice este deinut de corporaiile private, avnd urmtoarele caracteristici: corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei ri i este deinut de un numr de acionari;

1
2

Cf. Comnescu, M., Op. cit. Samuelson, P., Nordhaus, W., Microeconomics, Fifteenth Edition Ed. Mc. Graw Hill, New York, 1997 3 Les Entreprises en Europe, Quatrieme raport, Commision Europenne, Eurostat, Luxemburg, 1996

89

 are o identitate legal, este o persoan juridic care n numele i n propriul su interes poate cumpra, vinde, mprumuta valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine relaii cu alte organizaii i instituii; beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care investiia deintorului este strict limitat la o anumit sum; acionarii controleaz ei nii compania, adun dividendele n conformitate cu fraciunea din prile pe care le dein, aleg directorii i decid prin vot asupra celor mai importante probleme; managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia; reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse unei duble taxe: mai nti, pe profitul corporaiei i apoi pe ctigul sau dividendele individuale. Remarcm c sub aspectul activitii economice n a doua jumtate a secolului al XX-lea, au nceput s cunoasc o dezvoltare remarcabil organizaiile mondiale, ale cror dimensiuni definitorii le redm n continuare: ~ organizaiile mondiale se caracterizeaz, n primul rnd, prin dispersia geografic, care se refer la activitatea lor pe arii globale, mondiale i la problematica specific (schimbul valutar, costurile de transport, legislaia, obiceiurile, tradiiile i altele legate de distana i de graniele naionale); ~ cea de a doua dimensiune fundamental a firmei mondiale multiculturalismul - semnific faptul c n afaceri interacioneaz mai multe culturi prin referire concret la salariai sau la populaia consumatorilor. 3.4.2.2. Joint-venture, strategie adoptat la nivelul ntreprinderii europene Unii specialiti1 definesc joint-venture-ul ca fiind un acord ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de a mpri costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele trsturi caracteristice: ~ reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntreprinderii prin care se urmrete ctigarea unei cote de pia inter1

Raink, L., Post, J., Mahon, J., Management. Functions and Responsabilities, Ed. Business School Press, Boston, 1992

90

naional; ~ este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe de o parte, riscurilor de mai mic anvergur asumate i, pe de alt parte, marii sale mobiliti; ~ este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele strine este limitat de lege; ~ prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint cteva avantaje deosebit de semnificative: 1) un nivel sczut al costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei sinergii culturale n cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor slabe individuale prin completarea cu punctele forte ale partenerilor. 3.4.2.3. Elemente specifice n organizarea i funcionarea regiilor autonome n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele criterii, dintre care cele mai importante ne apar urmtoarele: ~ obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau prestri de servicii care nu se pot realiza n condiii de eficien normal datorit necesitii unor tehnologii specifice sau a unor investiii de capital cu costuri ridicate; ~ de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri de servicii eseniale pentru aprarea rii i sigurana naional; ~ mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur din venituri realizate din activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate de la bugetele statului sau ale unitilor administrativ - teritoriale; ~ sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri i servicii comerciale, de pia i pentru care statul nu este singurul consumator; ~ dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate i asigur statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit. 3.4.2.4. Experiena european n materie de ntreprinderi mici i mijlocii Impunerea conceptului i sistemului de ntreprinderi mici i mijlocii este i rodul unei experiene de lung durat la nivel euro-

91

pean. Experienele rilor din Uniunea European demonstreaz c ntreprinderea mic i mijlocie a creat locuri de munc i a fcut investiii, chiar n perioade marcate de recesiune i aceasta pentru motivul c sectorul mic i mijlociu se poate constitui ntr-o adevrat for, care reacioneaz rapid i eficace la schimbri, produce dup metode inovative, intensific strategiile de marketing, angajeaz oameni, contribuie la evitarea unor prbuiri conjuncturale sau structurale. n contextul dezvoltrii durabile, aplicarea practicilor pentru extinderea ntreprinderilor mici i mijlocii ine seama de urmtoarele principii i aspecte: principiul precauiei, potrivit cruia dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s identifice cile de cretere a bunstrii i folosirea resurselor naturale comune, astfel nct resursele regenerabile s poat fi meninute, iar cele neregenerabile s fie folosite n mod raional, evitndu-se epuizarea acestora; principiul respectrii cu prioritate a mediului i a condiiilor impuse de protecia acestuia; utilizarea unor tehnici adecvate de analiz; conceperea unor politici multidimensionale att ca preocupri, ct i ca orizont care s previn perturbrile exogene, investiiile excesive, creterea costului forei de munc, saturarea cererii, nesigurana investiiilor; deschiderea spre noi oportuniti, prin crearea unor sisteme de relaii reciproc profitabile. Se urmrete ca, pe aceast cale, s se dezvolte o nou clas de mijloc, flexibil i mai adaptabil la realitile vieii, o nsntoire a societii prin asigurarea libertii n aciunile competiionale de pia. n felul acesta se asigur un rol important ntreprinderilor mici i mijlocii n dezvoltarea economic i social a rilor ce aparin Uniunii Europene, n folosirea capacitilor creative, utilizarea resurselor i crearea veniturilor generale. Totodat, ntreprinderile mici i mijlocii care se creeaz i se dezvolt ntr-un climat n care procesul europenizrii are repercusiuni asupra lor, contribuie la revizuirea complet a sistemului relaional cu furnizorii i clienii prin schimbri organizatorice i ajustri structurale. n acelai timp, se ncurajeaz inovaia, care stimuleaz schimbarea, prin promovarea unui sistem de evaluare real i protecie a rezultatelor i printr-un

92

sistem nou de nvare i instruire adaptat noilor tehnologii, aplicabil i n ntreprinderile mici i mijlocii. Unele investigaii1 subliniaz c exist aspecte semnificative care relev importana i locul ocupat de sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii n economiile naionale ale rilor membre ale Uniunii Europene, menionnd ca semnificative: relansarea economic n Europa se realizeaz prin extinderea i intensificarea exporturilor, domeniu n care ntreprinderile mari au avantaje mari fa de ntreprinderile mici i mijlocii; prin crearea de noi locuri de munc ntreprinderile mici i mijlocii se constituie ca o for n economia european; politicile de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul rilor membre ale Uniunii Europene pun n eviden o tendin din ce n ce mai accentuat de apropiere a acestora; absorbirea de ctre ntreprinderile mici i mijlocii a pieei muncii ntr-o manier flexibil asigur ptrunderea eficient pe pia i atragerea forei de munc n condiii avantajoase i operative. n ceea ce privete experiena european de implementare a politicii de sprijinire a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii reinem trei modele: 1) coordonarea procesului de ctre minister (agenie central), iar implementarea programelor fiind disipat n alte instituii guvernamentale sau neguvernamentale (este cazul Olandei i Germaniei); 2) existena unei instituii responsabile cu implementarea programelor, fr s existe un organism central de definire a politicilor n domeniu (Spania, Portugalia, Grecia), 3) att funcia de definire a politicilor, ct i aceea de implementare a programelor sunt lsate la latitudinea diferitelor ministere implicate (Italia, Frana, Belgia, Luxemburg, Marea Britanie, Danemarca).

3.4.3. Caracteristici specifice ale ntreprinderilor din rile Uniunii Europene

Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele membre ale Uniunii Europene constau n dinamism, complexitate i
1

Ionescu, Cl., ntreprinderile mici i mijlocii n contextul dezvoltrii regionale. n: Prlog, C. i Constantin, D. L., n: Dezvoltare regional i integrare european, Ed. OSCAR PRINT, Bucureti, 2003

93

diversitate1. Numrul lor depete 16 milioane, cu peste 150 milioane de persoane. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint 99,8% din total, ele formnd osatura economiei Uniunii Economice2. n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi este foarte inegal, astfel: ~ ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a activelor i realizeaz esena bogiei naionale; n acest context, micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o ptrime din cifra total de afaceri; ~ ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri n special n sectoare de mare intensitate. n rile membre ale Uniunii Europene, industria extractiv i cea manufacturier au ponderea cea mai important - 34% din fora de munc. Practica de a face apel la prestatorii externi, pe baza diferenierii sectoriale ntre industrie i servicii i prin externalizarea a o serie dintre activitile lor auxiliare (contabilitate, informatic) este mai puin dezvoltat n Europa3. ntreprinderile mici i mijlocii au o pondere superioar n Uniunea European n comparaie cu S.U.A. Ele se regsesc masiv n toate sectoarele de activitate, mai ales n comer, activitatea hotelier i alimentar, industria manufacturier i extractiv, precum i n serviciile financiare i mai puin numeroase n construcii i n serviciile pentru persoane i ntreprinderi. n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context economic supus globalizrii cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaa Unic European va avea i n continuare un impact pozitiv asupra creterii economice. Antrennd reducerea costurilor i crearea unui cadru stabil i uurnd operaiile comerciale n exterior, introducerea monedei unice (euro) va reprezenta i n viitor o oportunitate pentru ntreprinderile europene. n plus, dezvoltarea comerului electronic, utilizat pentru furnizarea de produse i servicii
Comnescu, M., Op. cit. Activits en faveur des PME et de lartisanat. Edition 1998. Politique dEntreprise, Comission Europene, Luxemburg, 1998 3 Economic Report of the President Transmited to the Congress, Feb. 1998, Washington, 1998
2 1

94

consumatorului final se constituie ca o ocazie unic a legrii, la un cost relativ redus, a celor 18 milioane de ntreprinderi europene la piaa mondial. Procesul poate fi realizat prin dezvoltarea competitivitii europene, capabil s reacioneze i s se adapteze rapid mediului, pe baza unor aciuni concrete, ferme, concertate la nivel european de ctre un management european judicios orientat i aplicat cu consecven.

95

Capitolul 4
TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI N MAREA BRITANIE NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
ar cu o contiin insular, fost imperiu economic al lumii, n prezent important putere economic regional, Marea Britanie privete cu scepticism nspre Europa Continental, cu care se armonizeaz anevoios nu numai n plan cultural, ci i managerial1. 4.1. PRINCIPII, BAZE CONSTITUIONAL JURIDICE I TRSTURI SPECIFICE ALE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

4.1.1. Contextul englez al apariiei managementului i managerilor

Apariia managementului, n general, i a managerilor ca o categorie profesional distinct, n special, trebuie abordat n contextul englez de cretere a mrimii i complexitii activitilor industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului. n concret, este necesar ca ntreaga problematic s fie analizat cu luarea n considerare a separrii calitii de proprietar de controlul asupra activitilor desfurate n ntreprindere i apariia n acest fel a profesiunii de manager care ns nu era proprietar.2 Concentrndu-se pe acest aspect al managementului britanic, profesorul Eugen Burdu3 constat c factorii de cauzalitate a apariiei managerilor ca o categorie profesional distinct n Marea Britanie au fost sesizai astfel: A.A. Berle care considera c acest proces a fost favorizat, pe de o parte, de ctre transferul puterii de influen i al controlului dinspre proprietar ctre manageri (ca urmare a creterii mrimii ntreprinderii i implicit a numrului de acionari) i, n al doilea rnd,
1

Despre modelul britanic de management, vezi cartea Profesorului Mihu, I., Euromanagement, Ed. Economic, Bucureti, 2002. 2 Cf. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997 3 Burdu, E., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1999

96

 datorit schimbrilor care s-au produs n domeniul comportamentului (n sensul c, spre deosebire de managerulproprietar, noii manageri, care nu mai erau proprietari, asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu ale angajailor); aspecte suplimentare n constatarea i explicarea contextului britanic al apariiei managerilor aduce J.K. Galbraith care se refer la trecerea puterii din mna proprietarilor la o structur mult mai larg de tehnocrai (n care includea, alturi de manageri i specialiti i alte persoane care deineau posturi cheie n ntreprindere). Acest punct de vedere trebuie completat cu opinia i a altor specialiti care constat c n companiile engleze moderne, alturi i n ciuda influenei puternice pe care o au managerii, continu s fie dominante interesele proprietarilor; numeroase i utile puncte de vedere n acest domeniu regsim i n lucrrile lui P.S. Florence. Esenialul susinut n aceste lucrri const n sublinierea relaiei inverse care se manifest ntre mrimea companiei prin prisma veniturilor i procentul de proprietari de aciuni n conducerea acesteia. Se ajunge la aceast susinere datorit faptului c dei procentul directorilor-proprietari n cadrul marilor companii a sczut foarte mult, el rmne totui nc important la nivelurile superioare ale managementului. Printre factorii care au generat aceste schimbri se menioneaz: D inflaia, creterea omajului i recesiunea economic provocate de ocul petrolier din anii 70 ai secolului trecut; D cutarea de noi alternative la firma capitalist tradiional n profesionalizarea managementului, n baza transformrilor din domeniul ideologiei valorilor; D schimbrile n domeniul legislaiei, potrivit crora managerii puteau s obin profit din aciuni; D consecinele exercitate de ctre noile tehnologii asupra ansamblului forei de munc sub aspect ergonomic, organizaional i funcional-profesional.

4.1.2. Principii i baze constituional-juridice i tradiionale

n Anglia Constituia este flexibil n sensul c nu exist constituie scris, n care s fie statuate principiile constituionale privitoa-

97

re la sursele generale de drept i n acest cadru ale dreptului administrativ. Ca atare, managerii britanici, n activitatea pe care o desfoar, trebuie s ia n considerare absena separrii formale dintre dreptul privat i dreptul cutumiar (jurisprudenial). i, n consecin, controlul juridic al aciunii manageriale este exercitat de tribunalele ordinare. Baza constituional pentru aceste principii este dat de A.V. Dicey, care deriv principiile respective din doctrina suveranitii legii. Aceast doctrin impune: regula c executivul este circumscris de lege i toate aciunile arbitrare ar trebui excluse; principiul egalitii dinaintea legii, care exclude posibilitatea unei ordini legale separate sau un sistem de justiie separat pentru aciunea administrativ; concluzia prin care, Constituia este reprezentantul dreptului privat, aa cum este pus n practic de tribunalele ordinare i ntrit peste Coroan i demnitarii acesteia. Plecnd de la aceste trsturi caracteristice, profesorul Ion Mihu formuleaz urmtoarele principii fundamentale i definitorii, n acelai timp pentru modelul britanic de management: cultul pentru vestigiile trecutului i conservarea mreiei trecutului; considerarea clasei de mijloc ca resurs de promovare n funcii de management; manifestarea individualismului n procesul decizional i a tradiionalismului n aciune; extinderea relaiilor manageriale formalizate, bazate pe ncredere reciproc; n prezent, pe lng controlul exercitat de tribunalele ordinare a ctigat n importan revizuirea juridic a aciunii de ctre tribunalele speciale. Exist peste 2000 de tipuri de tribunale (Curi) stabilite n primul rnd ca rezultat al promulgrii unei legislaii a proprietii, n domeniul asigurrii sociale i dreptului muncii. Se impun cteva sublinieri i cu privire la aplicarea principiului legalitii n activitatea managerial. Sub aspect general, se pleac de la ideea suprem c statul trebuie s fie guvernat de lege. El are obligaia s stabileasc cu precizie limitele competenelor sale sub forma legii, aa cum face n privina libertilor cetenilor.

98

Consecinele statului guvernat de lege le regsim sub forma de caracteristic esenial n principiul legalitii activitii, care, mpreun cu divizarea organizaional a puterii statului n trei elemente componente, urmrete s asigure garantarea libertii managerului fa de intervenia direct a statului. Ne aflm n faa unei dezvoltri care a condus la o supunere a managerilor fa de lege. Vom sublinia chiar c principiul legalitii activitii manageriale este elementul cardinal n practica de management britanic. Indiferent de domeniul de activitate managerial puterile managerului sunt limitate de lege. Restricia legal se aplic oriunde libertatea sau proprietatea sunt nclcate. n concret, gradul de libertate de care se bucur managerii britanici n luarea de decizii este proporional cu extinderea puterilor de control pe care tribunalele le consider necesare n fiecare domeniu al autoritii manageriale. 4.2. INFLUENA STRUCTURII STATALE I ADMINISTRATIVE ASUPRA MANAGEMENTULUI

4.2.1. Date generale

Marea Britanie cu nume oficial Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord are o suprafa de 241.110 km2 i o populaie de 59.126.000 locuitori (1998). Populaia pe km2 este de 242,3 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de 2,2%. Populaia sub 15 ani reprezint 19,3% iar populaia peste 65 ani n jur de 15,9%. Sperana de via la brbai este de 74,7 ani, iar la femei 79,7 ani. Rata de alfabetizare este de 99,0%, iar indexul dezvoltrii umane se ridic la 93,2%. n anul 1997 rata natalitii reprezenta 12,3%o, rata mortalitii era de 10,8%o, iar rata mortalitii infantile se ridica la 11,9%o. n acelai an sporul natural, respectiv fecunditatea era de 1,6%o. n anul 2001, rata de urbanizare era de 89,5%. Se prevede ca n anul 2025 populaia s creasc la 64.800.000 locuitori. n anul 2000, rata omajului era de 3,8%. n anul 2001, principalii indicatori ai economiei Marii Britanii se prezentau astfel: VNB era de 1476,8 mld. US $; VNB/loc se ridica la 25120 US $, iar evol/anPIB/loc. (1990-2001) reprezenta 2,5%. n anul 1995 partea venitului era repartizat n felul urmtor: 10% cei mai sraci, respectiv 2,1% i 10% cei mai bogai, adic 27,5%. n

99

anul 1996 structura PIB era urmtoarea: consumul individual cu 64,5% din total; consumul public cu 18,4%, iar investiiile nsumau 17,1%. Structura forei de munc se prezenta n 1997 n felul urmtor: n agricultur lucrau 2%, n industrie 27%, iar n servicii peste 68%. n acelai an, omerii reprezentau 7,1% din fora de munc, iar rata anual a omajului n perioada 1990-1997 era de 8,6%. Viaa de familie n anul 1998 avea urmtoarele caracteristici: existau 21,3 milioane de gospodrii, iar media de persoane la o gospodrie era de 2,7. Numrul de cstorii la 100 de persoane era de 6,6, iar numrul de divoruri 3,2. Costul vieii n decembrie 1998 era de 113, prin comparaie cu cel din New York luat ca 100. Marea Britanie pstreaz o cretere dubl fa de cea a Uniunii Europene (1,8% n anul 2002), dar obosete repede n anul 2003. n aceast situaie guvernul a mrit mprumuturile i a ntrevzut un deficit bugetar de peste 3% n anul 2004. Obiectivul a fost de a crete cheltuielile publice din 2000 pn n 2004 de la 39 la 41% din PIB. Creterea s-a bazat pe consumul gospodriilor i pe cheltuielile statului n urcare. n perioada 2002-2003 industria manufacturier a pierdut 42.000 locuri de munc, n condiiile n care producia a sczut cu 4% n 2002. Ca urmare a creditului ieftin are loc o puternic explozie imobiliar. Regatul Unit a fost ncercat n ultimii trei ani de mai multe greve ale sectorului public, care a suferit de subinvestiii i de subncadrare. n aceast situaie, guvernul s-a angajat s aloce pn n anul 2006 peste 100 mld. lire.

4.2.2. Sistemul administrativ i caracteristicile modelului britanic de management

Monarhie constituional ereditar, Marea Britanie nu are o Constituie scris. Principiile de guvernare, aa cum am subliniat mai devreme, se bazeaz pe tradiii, convenii i proceduri specifice. n decursul timpului, ca urmare a schimbrilor i situaiilor intervenite n societate s-au operat modificri.

100

Reprezentant al poporului, Parlamentul, ca putere suprem, poate modifica complet prevederile constituionale. Parlamentul reprezint i Curtea Constituional. Parlamentul controleaz executivul i are puterea de a respinge deciziile Curii legislative. Puterea legislativ n Marea Britanie este exercitat de un parlament bicameral, format din: Camera Comunelor, cu 659 de membri, alei prin vot direct, pentru un mandat de maxim 5 ani; ntre membri 120 sunt femei, iar 9 sunt reprezentani ai minoritilor etnice; Camera Lorzilor, cu peste 1200 pairi, ntre care pairii ereditari i pairii pe via. Puterea executiv este exercitat de guvern, condus de primul ministru, de obicei liderul celui mai bine reprezentat partid n Camera Comunelor. Minitrii din cadrul guvernului sunt i membrii ai Parlamentului, ai Camerei Comunelor sau Camerei Lorzilor. Sistemul legislativ nu face o distincie clar ntre sectorul public i privat, cum se ntmpl n majoritatea rilor europene, dar n Anglia a fost creat un grup distinct de legi care definesc clar specificul activitilor publice, administrative. Managementul se desfoar potrivit legilor britanice i deciziilor Curii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ri europene, nu exist un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile comune, statute i din legi ale Uniunii Europene. Modelul britanic de management, bazat pe anumite legi, se realizeaz n dou moduri distincte, innd seama de: impactul legislaiei Uniunii Europene i deciziile Curilor; dezvoltarea unui domeniu de legi n cadrul Marii Britanii. n exercitarea managementului britanic un loc aparte deine Comisia Public de Contabilitate, constituit pe lng Camera Comunelor. Aceast comisie cerceteaz toate aciunile care implic resurse financiare. 4.3. POLITICA EUROPEAN A MARII BRITANII I CONSECINELE EI ASUPRA MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT Marea Britanie a depus mai multe cereri de aderare. n 1961 a fost depus prima cerere, dar a fost respins prin veto-ul Franei. Cea de a doua cerere a fost avansat n 1967, mpreun cu alte trei

101

ri (Norvegia, Danemarca i Irlanda). De data aceasta, cererea a fost acceptat de ctre Asociaia European a Liberului Schimb. S-a stabilit ca intervalul de alinie-re la Dispoziiile Comunitii s includ o perioad de 4 ani i jumtate pentru produsele industriale i 5 ani pentru produsele agricole. Tratatul prevedea i alinierea din mers la realizarea Uniunii Economice i monetare, n care scop au fost adoptate reglementri specifice n domeniul circulaiei forei de munc, serviciilor i capitalului. La C.E.C.O. a aderat imediat, deoarece fusese asociat n condiii speciale la aceast organizaie nc din 1954. n interiorul Comunitii, poziia Marii Britanii a fost marcat n permanen de nemulumiri i revendicri. Acestea s-au concretizat n numeroase cereri de revizuire a Tratatului de la Roma i a diferitelor politici formulate pe plan comunitar, ca, de pild, problema contribuiei la buget sau reforma politicii agricole comunitare. Pe parcurs, n urma dezbaterilor, au fost modificate modalitile de contribuie la bugetul comunitar i s-au confirmat derogri de la politica agricol, modificri care s-au constituit n satisfacii pentru Marea Britanie. n anul 1973 a avut loc aderarea Marii Britanii la Comunitate. Acest pas a avut semnificative consecine pe linia atingerii unor interese naionale pentru Marea Britanie: n primul rnd, s-a influenat procesul de oprire i inversare a tendinei de declin pe care o traversa economia n acel moment, iar, n al doilea rnd, oferea noii intrate posibilitatea s-i menin statutul de mare putere, chiar i dup destrmarea imperiului colonial. i cu toate acestea, Marea Britanie s-a comportat ca un partener dificil. Atitudinea sa a fost determinat de modelele sale comerciale i investiionale, de grijile privind suveranitatea, precum i de ndoiala asupra avantajelor economice reale oferite de participarea la Comunitate. O asemenea atitudine a fost determinat de poziia euroscepticilor britanici, care continu s se opun unei adnciri a integrrii. Printre principalele fore i instituii care au influenat guvernul s susin participarea Marii Britanii la Uniunea European se nscrie i managementul britanic. Managerii britanici, n calitatea lor de componeni ai mediului de afaceri, au fost n favoarea implicrii mai intense a Marii Britanii n Uniunea European. Argumentul principal care a determinat aceast poziie a

102

managerilor britanici a fost susinut de faptul c peste 50% din comerul Marii Britanii se desfoar n cadrul Uniunii Europene, iar fluxul investiional n Estul ndeprtat situeaz Anglia pe primul loc n cadrul Uniunii Europene. 4.4. BAZELE DIFERENELOR CULTURALE I INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI BRITANIC Format din Marea Britanie i Irlanda de Nord, Regatul Unit este o societate multicultural. Marea Britanie este alctuit din Anglia, Scoia i ara Galilor. Statul este unitar, dar are cteva caracteristici principale i anume: inexistena unui sistem unitar de legi i Curi, a unui sistem unitar de poliie i guvernare local, ca i diferene semnificative n ceea ce privete exercitarea funciilor administraiei centrale. Cultura religioas cretin este dominant. Cretinismul britanic a fost divizat n secolul al XV-lea n dou biserici: catolic i protestant (anglican). De-a lungul secolelor, protestantismul englez a devenit principala for n instaurarea i dezvoltarea capitalismului britanic, cu impact semnificativ asupra structurilor politice, economice i sociale. Devenit majoritar prin fora mprejurrilor, religia protestant a ncurajat expansionismul geografic, mobilitatea social, orientarea spre pia, achiziionarea de bunuri i egocentrismul. Aa se face c managerul englez, se consider centrul lumii sale i acioneaz n plan managerial cu respect fa de putere, atunci cnd aceasta este exercitat n concordan cu prevederile legale. Societatea britanic, divizat n clasa de mijloc i clasa muncitoare se manifest printr-un accentuat individualism generat de educaia din familie i principiile protestante care se regsete n comportamentul managerilor britanici. De reinut c se cere un comportament conformist, specific mediului social cruia i aparin. n privina sistemului politic britanic reinem c acesta este dominat de succederea la putere a dou partide: Conservator i Laburist. Exist i alte partide ca Partidul Liberal - Democrat i Partidul Naional Scoian, Partidul Naional Galez, Partidul Naional Irlandez, Partidul Verzilor, care nu au acces la putere, datorit sistemului electoral care nu este de reprezentare. Conservatorismul

103

care caracterizeaz sistemul politic britanic se manifest n viaa politic, economic i social, prin respectul tradiiei n funcionarea instituiilor, a camerelor Parlamentului, a Guvernului, prin promovarea tradiiilor monarhice, prin cultivarea atitudinii de admiraie fa de realizrile trecutului colonial i altele. Contextul economic britanic prezint urmtoarele specificiti: capitalismul comercial s-a dezvoltat iniial, iar n secolul al XVIII-lea a devenit capitalism industrial, pentru ca n secolul urmtor s se formeze capitalismul liberal. Sub efectele revoluiei industriale i ale expansiunii coloniale se contureaz o perioad favorabil care permitea ntreprinderilor britanice s realizeze profituri mari, datorit faptului ca se aprovizioneaz cu resurse materiale ieftine; bazat pe o structur de proprietate mixt (public i privat) i pe un capitalism cu o mixtur ntre controlul de stat i liberalism, societatea britanic actual i mediul afacerilor manifest ncredere ntr-o economie corporat, condus preponderent de ctre o elit tehnocrat; nceput n secolul al XX-lea, odat cu destrmarea imperiului colonial, declinul economic al britanicilor a fost major n anii 70, ca urmare a atitudinilor i comportamentelor manageriale tradiional-conservatoare; cultura managerial britanic este puternic influenat de valorile clasei de mijloc, de unde se recruteaz i se promoveaz majoritatea managerilor; structurile britanice sociale i de putere funcioneaz pe baze informaionale i de comunicare orizontale; n loc s fie creativ, inovator, i s orienteze investiiile majore n tehnic i tehnologie de vrf, capitalismul britanic a preferat ctiguri speculative rapide. Pe planul activitii manageriale se constat prezena tradiionalismului i conservatorismului n management, cu urmtoarele manifestri eseniale: tradiionalismul, manifestat prin conservarea puterii monarhice i a structurii sociale pe dou clase, alimenteaz o nostalgie pentru timpurile trecute. Aa cum susine profesorul Robert Dubin, economia britanic i-a bazat dezvoltarea pe cauze pierdute, manifestate printr-o reinere fa de stilul de management american. Este vorba de rezisten la schimbare, generat de trei surse de natur managerial i anume:

104

 atitudinea i profesionalismul managerilor britanici caracterizat prin teama de risc i nivelul moderat de calificare profesional; stilul specific managementului britanic bazat pe criterii individualizate de evaluare a personalului, dependena de ncrederea i loialitatea subordonailor i alocarea defectuoas a resurselor; structura social a managementului, bazat pe recrutarea potrivit apartenenei de clas i caracterizat de faptul c elita managerial ignor creativitatea i iniiativa personalului cu statut social inferior. sub aspectul raportrii fa de timp, spre deosebire de managementul american, britanicii, i n acest cadru, i managerii abordeaz trecutul ca o confirmare a superioritii activitilor prezente. n concret, se consider c realizrile prezente sunt o consecin a dezvoltrii trecute. 4.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI N MODELUL BRITANIC n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri profunde determinate n special de contextul economic i socio-politic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea c integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic. Schimbrile n funciunea britanic de personal, la care ne refeream mai sus, au fost numeroase i bogate n semnificaii n perioada anilor 90 ai secolului trecut. Ele au fost generate de pensionarea managerilor marilor organizaii care a determinat creterea numrului vntorilor de capete. Profilul funciunii evolueaz, n egal msur. Astfel, n prezent se caut specialiti capabili s intervin la cel mai nalt nivel n strategia previzional a ntreprinderii, n definirea structurii organizatorice, n motivarea resurselor umane i maximizarea productivitii. Se nfiineaz centre de profit, se reorganizeaz comitetele de direcii. Se urmrete ca pe aceast cale s se creeze adevrate echipe manageriale n care sunt incluse cadre superioare de valoare, direct responsabile de buna gestionare i realizare a obiectivelor strategice ale organizaiilor ce le-au fost ncredinate. Respon-

105

sabilii cu funciunea de personal sunt integrai n cadrul comitetelor de direcie att la ntreprinderile mari, ct i la cele mici i mijlocii. n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul organizaiei ca o prim resurs strategic. Managerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea i realizarea politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile britanice dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n planuri de aciune pe termene bine definite, cu ntindere ntre doi i cinci ani. Exist preocupri la firmele britanice de a realiza n mod frecvent evaluri ale eficienei departamentului de personal al organizaiei. Informaiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ i competent. n domeniul managementului personalului, gndirea managerial este dezvoltat n Marea Britanie. nvmntul i cercetarea promoveaz noi idei n acest domeniu de natur s favorizeze nscrierea practicii de personal ntr-o viziune strategic. 4.6. STILUL I VALORILE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT Valorile i stilul managerial britanic sunt ptimae i influenate de atitudini i comportamente convenionale, formalizate. Clasificarea lui Geert Holfstede realizat n 1980 n studiul comparativ cu patru dimensiuni pune n eviden o anumit continuitate a nsuirilor de caracter ale englezilor, subliniate de G. Gozez n cartea sa Exploring English Caracter, aprut n 1955. n lucrare sunt evideniate urmtoarele trsturi de caracter ale englezilor: conservatorismul, tenacitatea, conformismul, libertatea i individualismul, agresivitatea i violena, contiina de clas, pragmatismul, orientarea rural, ordinea i disciplina. Pe aceiai tem, M. Tayeb1 trateaz n special caracteristicile care definesc cultura i climatul managerial britanic. n urma investigaiilor autorul ajunge la concluzia c pe primele locuri se situeaz: asumarea responsabilitii, ncrederea, onestitatea, autocontrolul,
1

Tayeb, M., Tez de doctorat cu tema Naiunile i organizaiile, susinut la Asthon University, 1984

106

independena, comportamentul bun n situaii de criz i disciplina. Potrivit cercetrilor, la mijlocul clasamentului se situeaz trsturile caracteriale de a fi raional, tolerant i interesat de problemele comunitii, iar pe ultimele locuri se situeaz agresivitatea, rezistena la schimbare, respectul pentru opinia celorlali, modestia i ncrederea n destin. Studiul lui Holsftede ne permite s nelegem mai bine valorile i stilul managerial britanic: pstreaz o distan redus fa de putere (din 100 de puncte nregistreaz numai 35), suport mai uor dect alii incertitudinea (cu 35 de puncte, comparativ cu Frana care nregistreaz 86 puncte sau Italia cu 75 puncte), sunt cei mai individualiti (cu 89 puncte se situeaz deasupra Olandei, Italiei, Franei i Germaniei) i se nscriu alturi de Germania pe o cultur preponderent masculin (66 puncte) care implic ambiie i agresivitate mrite. Caracteristicile stilului managerial britanic, subliniate de studiile menionate anterior, se regsesc n principal la nivelul personalului de conducere, n procesul decizional i n comportamentul acional al managerilor. 4.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI DIN MAREA BRITANIE

4.7.1. Specificul dimensiunii i organizrii structurale a ntreprinderilor britanice

Majoritatea ntreprinderilor din Anglia sunt organizate sub form de holding. Entitate juridic i instrument de management, holdingul prezint numeroase trsturi caracteristice: are o structur flexibil descentralizat n materie decizional, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri; dispune de un sediu social, n care activeaz un numr restrns de persoane, de obicei principalii reprezentani ai proprietarilor de aciuni, care coordoneaz mai multe filiale, din care o parte aparin de firma mam-proprietar; descentralizarea managementului este realizat la nivelul filialelor, de regul specializate pe un produs, are un consiliu de

107

administraie propriu n compunerea cruia intr salariai ai filialei i ai firmei mam; schimburile ntre filiale sunt restrnse, fiecare filial producnd i vnznd sub propria sa marc; funcionalitatea lor este afectat de sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare; managementul holdingului britanic acioneaz ca un bancher n sensul c aloc fonduri filialelor i le solicit performane economice n producie i n vnzri; managementul participativ este reprezentativ i la nivelul filialelor care adopt decizii majore n propriul consiliu de administraie. Structura holdingului britanic se caracterizeaz printr-o flexibilitate pronunat. Ea se manifest n numeroase direcii: n alocarea fondurilor ctre filiale, n stabilirea criteriilor i a indicilor de performan, n regruparea filialelor n cadrul diviziilor, n analiza eficienei activitilor tehnico-productive i economico-financiare i stabilirea celor care se menin sau care se elimin. Pe acest parcurs managerial conducerea filialelor i asum rspunderea de a concepe, ndruma, orienta i exploata funciile ce-i revin (financiar, marketing, producie, personal) i de a se comporta ca un ntreprinztor orientat spre realizarea strategiei stabilite de ctre societatea holding n vederea atingerii performanelor preconizate. Se poate constata, n final, c alturi de efectele pozitive n domeniul eficienei manageriale generate de flexibilitatea strategic structural, organizarea structural a ntreprinderilor britanice prezint i o limit de natur s micoreze efectul de sinergie, datorit faptului c membrii filialelor schimb ntre ei puine idei i mai ales puin experien.

4.7.2. Statutul de manager n abordrile britanice

n structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managementului de vrf i celui de mijloc. n aceast privin abordrile britanice sunt categorice, excluznd din categoria managerilor pe conductorii locurilor de munc (maitri i efi de echip). Acetia sunt considerai ca direct productivi i executani ai managerilor de mijloc.

108

n managementul britanic regsim dou categorii de manageri: manageri profesioniti, categorie predominant, care include pe liceniaii cu studii superioare din managementul de vrf i pe specialitii cu calificare nalt din managementul de mijloc; managerii amatori talentai fr a deine o pregtire universitar adecvat, dar datorit contiinciozitii i responsabilitii cu care acioneaz se dovedesc eficieni n anumite situaii concrete. Mai mult chiar, acetia se mndresc, considerndu-se continuatorii culturii manageriale tradiionale. Poziia specialitilor fa de cele dou categorii de manageri este categoric: se combate amatorismul, chiar dac este nsoit de un anumit talent i se pledeaz pentru profesionalism. Se consider c valorile majore din cultura managerial britanic (onestitate, loialitate, franchee, ncredere, autocontrolul, autodisciplina, politeea) nu sunt suficiente n competiia cu managementul internaional i cel european, unde se apeleaz n principal la profesionalism i la abilitile comunicative, respectiv capacitatea de a comunica multicultural, de a vorbi mai multe limbi strine i altele. n literatura de specialitate britanic se insist asupra necesitii ca managerii s-i actualizeze n permanen cunotinele manageriale i interdisciplinare. Numai n felul acesta poate fi depit orientarea spre interiorul organizaiei, respectiv orientarea spre producie i problemele sociale i s se acorde prioritatea cuvenit orientrii de pia. n Marea Britanie recrutarea personalului pentru poziii manageriale se face n felul urmtor: managerii fr studii superioare sunt selectai i promovai din rndurile angajailor firmei, cu condiia s fi manifestat la un nivel superior caliti manageriale i talent managerial; admiterea la colile de business (MBA) implic obligaia fiecrui candidat de a fi parcurs civa ani de activitate. La absolvire, n funcie de cererea de pe piaa muncii i de mrimea salariului oferit, absolventul se poate rentoarce la vechiul loc i aici cu posibilitatea de a fi avansat, sau poate opta pentru angajare la alt firm; pentru poziiile manageriale de vrf recrutarea se poate face pe urmtoarele ci: prin promovarea din interior;

109

 prin recrutarea din mediul extern, respectiv de pe piaa muncii, n care scop se apeleaz la: anunuri publicitare n ziarele naionale; firme sau agenii private specializate. Principalele trsturi ale sistemului britanic de selecie a managerilor sunt redate mai jos: se constituie ca obiectiv esenial al seleciei alegerea persoanei potrivite pentru postul managerial scos la concurs; se apeleaz la interviu, ca metoda cea mai utilizat de selecie i se folosesc mai rar testele de cunotine i personalitate, acestea din urm folosindu-se ndeosebi pentru selecia managerilor de vrf; examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor posturilor manageriale. Dei fa de majoritatea populaiei, managerii sunt mult mai bine pregtii, ei au totui o calificare mai slab n comparaie cu omologii lor din alte ri europene. Cauza principal const n aceea c managerilor englezi nu li se cere neaprat o pregtire universitar specific. Ca urmare, mai bine de o treime dintre acetia este pregtit n domeniul tehnic. Pentru combaterea acestei stri au fost luate numeroase msuri de natur s extind preocuprile pentru pregtirea i perfecionarea managerilor britanici. A fost creat Institutul Britanic pentru Management i s-a constituit Fundaia pentru Educaia n Management. Mai multe universiti asigur o pregtire la nivelul de licen i post-licen n domeniul managementului. S-a schimbat i atitudinea ntreprinderilor privitor la pregtirea managerilor. Astfel, marile ntreprinderi i-au majorat simitor cheltuielile pentru formarea personalului managerial. Mai bine de jumtate din ntreprinderi dispun de centre proprii de pregtire n domeniul managementului. Peste 4/5 dintre marile firme ntocmesc programe de pregtire n management. Indiferent de forma de pregtire pentru a deveni manager este nevoie de o carier ntr-una din funciunile manageriale, evaluat n mod exigent i un stagiu de pregtire n domeniul managementului. O problem destul de delicat este cea cu privire la valorizarea managerilor, n sensul c nivelul de salarizare a managerilor britanici este mai sczut dect cel practicat n alte ri occidentale, el situndu-se n urma managerului din SUA, Frana, Germania, Italia

110

i Olanda. S-a ncercat o corecie de compatibilizare cu salariile managerilor din Uniunea European, ns i dup aceast intervenie salariile medii ale managerilor britanici au rmas tot mai mici. 4.8. RELAIILE MANAGEMENT-SINDICATE N NTREPRINDERILE BRITANICE n Marea Britanie, managerii includ ca o component important a activitii lor relaia cu subordonaii, cu grupurile de interese care se manifest n cadrul ntreprinderii, inclusiv cu interesele reprezentate de sindicate. n general, aceste raporturi sunt tensionate, deoarece n Marea Britanie funcioneaz principiul de diviziune social ei i noi care acioneaz aa-zisa contiin de clas. Potrivit acesteia managerii se consider c aparin de drept clasei de mijloc, n timp ce lucrtorii direct productivi aparin clasei muncitorilor cu trena de consecine: statut inferior i ctiguri mici. Aceste stri de lucru au urmri n planul relaiilor industriale n sensul c fac s persiste conflictele de interese ntre cele dou clase. n multe privine managerii beneficiaz de avantaje superioare celor ce se acord muncitorilor, n concret: salarii mai mari, condiii mai bune de munc, respect social superior, locuri speciale de servit masa, pauze pentru ceai sau cafea, un numr mai mare de zile de concediu, maini de lux, locuri de parcare speciale, orar de munc flexibil i multe altele. Poziia sindicatelor muncitorilor fa de aceste faciliti este de acceptare, considerndu-le ca simboluri ale apartenenei la o clas special. n Anglia, abordrile managerilor fa de sindicate se grupeaz n: pluraliste, caracterizate prin aceea c se recunoate o corelare a diverselor interese de grup i individuale din cadrul ntreprinderii, inclusiv a intereselor sindicatelor. Acest tip de abordare presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor i condiiile de munc s se stabileasc prin nelegeri colective de munc i cu participarea sindicatelor; unilaterale, care presupune ca structura centralitii din cadrul ntreprinderii s se concentreze pe politici i obiective comune.

111

Ctre finele secolului trecut s-au nregistrat schimbri n domeniul pieei muncii i al produselor care au condus la apariia unei legislaii a muncii, prin care se definea locul i rolul managementului i sindicatelor n adoptarea diferitelor strategii ale ntreprinderilor. n final, s-a ajuns la o extindere a autonomiei ntreprinderilor i o diminuare a influenei sindicatelor. Privitor la relaiile management-sindicate, acestea se deosebesc n funcie de sectorul de activitate, prin prisma formei de proprietate. Atitudinea managerilor din sectorul privat fa de sindicate este mai ostil dect n sectorul public. De reinut c n sectorul public managerii sunt constituii i ei n sindicate. O trstur general a sindicatelor din Marea Britanie const n faptul c ele sunt dezbinate politic i sunt mai bine organizate dect n alte ri din Uniunea European. Se constat o armonizare destul de accentuat a ideologiei sindicatelor cu ideologia Partidului Laburist. Sindicatele din marea Britanie sunt organizate pe ramuri, subramuri i profesii. Sunt i ntreprinderi n care nu exist sindicate. Putem concluziona c n comparaie cu micarea sindical din alte ri occidentale, uniunile sindicale din Marea Britanie rmn nc puternice. Dac la aceasta adugm i promovarea n ntreprinderile britanice a unei noi culturi organizaionale care a influenat n mai bine atitudinea i comportamentul managerilor, regsim principalii factori care au contribuit ca economia i societatea britanic s nceap s funcioneze competitiv. Problema major pentru managerii britanici const n a se apropia ct mai rapid de abordrile pragmatice ale managerilor americani pentru ca n final s ridice la un grad superior de competitivitate nivelul indicatorilor de performan i a celor de penetrare pe piaa global.

112

Capitolul 5
POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
Lider al spaiului francofon, membr fondatoare a Uniunii Europene, a doua ar ca mrime n Europa, Frana este o mare putere economic i militar. Ea are o cultur de valoare universal, tiin de vrf i management competitiv. Modelul francez de management se caracterizeaz n primul rnd, prin intervenia statului n afaceri, mai precis n stabilirea principalelor direcii de dezvoltare economic i chiar prin implicarea n anumite sectoare ale economiei i, n al doilea rnd prin faptul c rolurile managerilor funcionali i rolurile managerilor integratori nu se combin niciodat. 5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

5.1.1. Cmpul influenelor constituionale

n comparaie cu Constituia anterioar, Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de Primul-ministru. Relaia dintre guvern i parlament este guvernat de art. 34 i urmtoarele ale Constituiei. De reinut c numai acele probleme foarte importante care sunt prevzute n acele articole pot fi supuse legilor adoptate de parlament. Potrivit articolului 37 din Constituia Francez, guvernul poate fi mputernicit s emit ordonane n aceste domenii printr-o lege adoptat n parlament. n legtur cu toate celelalte probleme, guvernul are puterea, acionnd independent, de a emite ordonane. n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de parlament, ci numai Consiliul Constituional. Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea

113

rnd, stabilete limitele n care administraia poate aciona mpotriva cetenilor.

5.1.2. Teorii, sisteme i principii juridice cu efecte asupra managementului francez

n legtur cu natura fragmentar a legislaiei existente i a dreptului cutumiar, jurisprudena este cea care contribuie la dezvoltarea dreptului francez. Astfel jurisprudena Consiliului de Stat reuete s dezvolte teoria despre diferitele forme de aciune managerial (actul managerial cu particularitile sale fa de celelalte acte juridice; contractul de management, cu specificitatea sa fa de contractul civil), precum i conveniile referitoare la substana i forma pentru aciunea managerial. Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre tribunale. Cel mai puternic mijloc procedural pentru testarea legalitii actelor manageriale este recursul pentru exces de putere, prin care cerinele/revendicrile/reclamaiile se pot baza pe lipsa de juridicitate, defecte procedurale i formale, nclcarea statutelor sau abuz de putere discreionar. n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal. G. Braibant red conceptul de libertate de aciune ntr-o singur fraz i aceasta succint: Le pouvoir discretionnaire se definit pour ladministration par sa libert dappreciation, daction et de decision. n cazul libertii de decizie, un element semnificativ de care se bucur managerul este acela c numai el are autoritatea de a determina oportunitile unei anumite direcii de aciune. Dei deciziile sunt luate n funcie de situaie i de cazuistic, se pot discerne i linii directoare pentru procesul de control al actului managerial. 5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

5.2.1. Date generale

Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa de 551.500 km2 i o populaie de

114

59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori. n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%. n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de 75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an, sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori. n anul 2001 venitul naional brut era de 1.380,7 mld. US $, iar venitul naional brut/locuitor era de 22730 US $. n perioada 19902001 evoluia/an a produsului naional brut a fost de 1,5%. n anul 1995 partea venitului provenit de la 10% cei mai sraci era de 2,8%, iar cea de la 10% cei mai bogai reprezenta 25,1%. Privitor la originea produsului intern brut se constat c 2,4% provine din agricultur, 28,4% din industrie, iar 69,2% de la servicii. n ceea ce privete structura produsului intern brut 59,7% este destinat consumului individual, 19,6% consumului public, i 16,8% pentru investiii. Balana raportului dintre exporturi (1.769,9 mld. FF) i importuri (1.784,4 mld. FF) ne apare ca echilibrat. Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii. Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat cu 100) este de 117.

5.2.2. Sistem i structuri statale i administrative i relaia lor cu managementul ntreprinderilor franceze
Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999, Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, format din Senat i Adunarea Naional.

115

Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri, condus de un Prim Ministru. n Frana, organizarea administrativ este caracterizat de un grad nalt de centralizare, care dateaz din vechiul regim i a devenit nc mai pronunat de-a lungul domniei lui Napoleon. Cu toate acestea, ncepnd din 1970 se manifest o nou orientare ctre descentralizare, adic de cedare a puterii de decizie de la Stat spre autoritile administrative autonome. n acelai timp are loc i o deconcentrare, de transfer al puterii de decizie de la departamentele centrale la cele subordonate i locale. n acest cadru general, implementarea aciunilor este realizat, n principal, de ctre personalul civil recrutat i selectat dup o examinare corespunztoare. n 1982, procesul de descentralizare a fost mai accentuat i au fost delegate o serie de sarcini ctre autoritile teritoriale, n special pentru domeniile educaiei, sistematizrii teritoriului i proteciei sociale. Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic. Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului. Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni). ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public, care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai bun a clienilor. 5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca cea de-a patra putere economic a lumii

116

dup SUA, Japonia, i Germania. Alturi de analize i reorganizri a politicii financiar-bancare, a celei monetare, a pieei muncii, a comerului exterior i interior, a sistemului de preuri, un rol deosebit l-au avut i elementele culturale specifice societii franceze. Astfel, s-a inut seama de faptul c sub aspectul tradiiilor culturale i particularitilor economice ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte. i de aici, s-a ajuns la strategia asigurrii unitii prin diversitate pe calea unei guvernri centralist dirijiste. n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii. La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine: ~ ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere; ~ activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de natur juridic, politic, psihosocial, managerial; ~ coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat asigurat; ~ corupia puterii este o tentaie permanent; ~ imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge. i toate acestea s-au realizat pe fondul general al stilului i valorilor managementului francez, pe care le redm, pe scurt, n cele ce urmeaz: modelul tradiional de management francez potrivit aprecierilor fcute de M. Crozier este o combinaie de componente birocratice i aristocratice, cu urmtoarele trsturi: pstreaz elementele originare i evolutive ale clasei manageriale; apartenena la clasa managerial este recunoscut prin tradiie i legislaie i este recompensat cu salarii foarte mari i privilegii de reprezentare n organismele puterii administrative locale i legislative; preedinii companiilor franceze sunt inclui printre bogaii Franei;

117

 indivizii sunt dependeni de modul de funcionare a structurilor riguros ierarhizate i de deciziile acestora, n concret; structurile ierarhice promovate n managementul francez genereaz i dezvolt inegalitatea anselor de acces la putere; structurile ierarhice franceze sunt pronunat birocratizate, ceea ce creeaz dificulti de carier, n sensul c promovarea pe posturi se face dup criterii restrictive, ereditare, de cast profesional i apartenena la clasa bogat. Pentru a stabili componentele i graniele impactului cultural asupra managementului francez, este suficient s urmrim ncadrarea cvadridimensional a lui Geert Hofstede. Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un indice mediu de masculinitate. Se impun cteva sublinieri privitoare la fiecare dimensiune pe care le facem mai jos: din punctul de vedere al primei dimensiuni (individualism colectivism) Frana se ncadreaz n grupa rilor cu un individualism pronunat, ar n care cele mai bune rezultate le dau motivaiile materiale. n acest scop se determin obligaiile individuale i se exercit un control riguros asupra ndeplinirii lor. Organizarea ntreprinderilor se bazeaz pe relaii i interese personale, preocuparea firmei fa de angajaii si fiind puin reprezentat; privitor la indicele de distan fa de putere, situarea acesteia peste medie caracterizeaz leadership-ul francez ca cel mai aristocratic i centralizat, care se datoreaz meninerii unui grad nc ridicat de centralizare i inegalitii pronunate la nivelul societii. Angajaii francezi accept tendina de amplificare a acestor fenomene; referitor la cea dea treia dimensiune, Frana face parte din grupul rilor cu un grad ridicat de control al incertitudini. Salariaii din ntreprinderile franceze aspir la eliminarea nesiguranei privind viitorul lor. Din motive de siguran social ei accept prezena i intervenia autoritii; n privina ultimei dimensiuni (masculinitatefeminitate) se constat c n Frana are loc o echilibrare ntre elementele de feminitate cu cele de masculinitate, ncadrndu-se astfel n limitele normalitii implicate de viaa contemporan.

118

5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ n art. 2 din Constituie se prevede c Frana este o republic indivizibil, laic, democrat i social. Constituia din 1958 recunoate principiile Declaraiei Drepturilor Omului i ale Constituiei din 1946 i st la baza organizrii i funcionrii Guvernului Francez. Ea a stat i la baza reformei constituionale din 1962, potrivit creia Preedintele Republicii este ales de ctre toi cetenii francezi prin vot direct universal. n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie ndelungat. Direciile i modalitile de intervenie a statului francez n economie s-au extins dup cel de-al doilea rzboi mondial. Prezentnd o motivaie temeinic justificat, pornit din nevoia de a promova o dezvoltare economic impetuoas i de a reduce i stopa diversitatea diferenelor culturale regionale i provinciale, Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care menionm: crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice; n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile nuclear, electric i aerospaial; orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale. n prezent, pentru a face fa noilor condiii impuse de Uniunea European, statul francez este preocupat de modernizarea structural a societii i economiei. Privatizrile devin extrem de ncurajatoare pentru restructurarea proprietii i a economiei.

119

5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL n Frana statul joac un rol important i prin faptul c managementul personalului ntreprinderilor este guvernat de o serie de legi n domeniul ncadrrii, remunerrii, duratei zilei de munc, contractelor de munc, plata concediilor i altele. Din acest punct de vedere, Frana este singura ar european care dispune de legi privind contribuia ntreprinderii la formarea personalului i la participarea salariailor la profit. Sub acest aspect, o iniiativ a guvernului a reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de munc, care ncurajeaz ntreprinderile n a reduce durata de lucru i a ocroti ori a crea locuri de munc. Ca urmare, pn n ianuarie 2000 durata legal de munc a fost redus de la 39 la 35 de ore. Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos: sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare elitist, astfel: > sistemul educaional francez este complex i diversificat; > sistemul de educaie continu este sofisticat, iar comisiile se organizeaz n universiti, coli de profil, firme de consultan sau chiar n ntreprinderi; fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet; efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele: prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc; prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului; permite utilizarea superioar a forei de munc. n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n sistemul de angajare, dup cum urmeaz: nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de prob;

120

 n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei

faze: citirea i analiza CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligen i analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul candidailor care au parcurs primele dou faze. n concluzie, n economia francez se remarc respectul i naltul statut acordat de societate pentru competen i profesionalism. 5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR CU ADMINISTRAIA Relaiile managementului cu sindicatele ntmpin unele dificulti legate de elementele specifice ale managementului din ntreprinderile franceze i anume distana mare fa de putere i numrul mare de niveluri ierarhice. La acestea mai trebuie adugat i un alt aspect: dei, n contextul francez, angajaii, patronii i statul sunt considerai ca parteneri sociali, din numeroase cauze, n realitate foarte rar se ajunge la un consens ntre acetia. n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel mai mic din Europa. n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra patronatului. Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea integral i la termen a acestuia. n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care reinem ca semnificative: preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale, profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana; formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la sindicate;

121

 fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune. n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente, situaii n care guvernul intervine ca arbitru. De asemenea, orientarea i aciunile sindicatelor franceze se caracterizeaz prin pluralism manifestat n materie de organizare i participare la protecia social a membrilor de sindicat. Dei aciunile sindicatelor franceze sunt atipice i imprevizibile, reorientarea surplusului strategic de la solidaritatea de clas, la solidaritatea social exercit o semnificativ contrapondere la puterea patronatului.

5.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR FRANCEZE Managementul ntreprinderilor franceze este profund influenat de contextul generat de dirijismul statal n economie cu puternice urmri asupra mediului afacerilor. Stilului managerial francez i sunt proprii individualismul i autoritarismul. Procesul de adoptare a deciziilor se sprijin pe metode participative. Dei structurile birocratice sunt puternice, sunt numeroase situaiile n care acestea demonstreaz eficien i profesionalitate.

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Modelul francez de management este definit de urmtoarele principii fundamentale care domin economia, procesul informaional-decizional, strategia i obiectivele majore ale ntreprinderilor. Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz: mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic; modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n strategia i politicile

122

de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-birocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc; cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent tehnologic i militar; i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a schimbrilor.

5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze

n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da ordine. Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe, generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este ncurajat specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul managerilor de nivel superior este mare. Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.

5.7.3. Despre managerii francezi

n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a faptului c predomin afacerile familiale. Noiunea de patron este frecvent utilizat, iar sensul este mai mult de proprietar, dect de manager. n felul acesta se explic i faptul c n componena managerilor francezi intr motenitorii unor familii.

123

n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone, deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea. Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii n munc. Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor, caracterizndu-se printr-un autoritarism specific. n aceast poziie, managerii francezi i manifest competena legitimndu-se printr-o nalt calificare obinut n coala superioar. Ei se bucur de o reputaie profesional bun, pornindu-se de la aprecierea c ar fi cei mai bine educai manageri din Europa. Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri, absolveni ai colii politehnice. Managerii ntreprinderilor franceze se manifest, de obicei, prin autoritarism, cea ce face ca i sfera afacerilor s fie administrat centralizat. Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la coordonare. Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate. Aceast practic de a folosi specializarea directorilor de departamente, cuprinde att compartimentele funcionale, ct i compartimentele operaionale, folosind cunotinele de specialitate n exercitarea funciilor managementului n domeniul lor de competen. Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor. Firmele franceze acord o importan din ce n ce mai mare candidailor la posturile de manageri. n afara pregtirii iniiale n cadrul marilor coli i universiti, n contextul francez se pune un accent sporit pe pregtirea managerilor n cadrul ntreprinderilor, care pot s-i organizeze propriile cursuri interne sau s apeleze la instituii specializate cum sunt camerele de comer, cabinetele de consultan, asociaii sectoriale, coli private i altele.

124

Capitolul 6
NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT Republic federal caracterizat de o structur administrativ policentric, un sistem de cooperare la nivel federal i o puternic poziie a Cancelarului Federal, Germania practic un management dintre cele mai eficiente din lume, cu performane economice durabile i rezultate excepionale obinute ntr-un context economic special i pe un fond cultural religios specific. 6.1. CONTEXTUL TRANZIIILOR GERMANE I A MODELULUI GERMAN DE MANAGEMENT

6.1.1. Date demografice, economice i influene centrale

Germania, cu nume oficial Republica Federal Germania are o suprafa de 356.980 km2. n anul 2002 populaia nsuma 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230,8. Media anual de cretere a populaiei n perioada 1990 2000 a fost de 4,1%o, populaia sub 15 ani reprezint 16,2% iar cea peste 65 de ani nsuma 15,5%. Numrul de brbai la 100 de femei era de 94,8. Sperana de via la brbai se ridic la 73, 2 ani, iar la femei la 79,8 ani. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 10,0%o iar mortalitatea infantil de 4,4%o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaia s ating 78.000 de locuitori. Economia celei de-a treia puteri a lumii nregistreaz creteri modeste: 0,6% n 2001, 0,2% n 2002 i 0,3% n 2003. Deficitul statului a reprezentat n jur de 3,8% din PIB, cu mult peste pragul de 3% prevzut n pactul european de stabilitate. Scderea cererii interne, care a dat napoi cu 1,5% n 2002, dup un recul de 0,8% n 2001, determin ntreprinderile germane s se orienteze spre export. Numrul omerilor a crescut din mai 2001, cnd era de 9,2%, la 4,495 mil. n aprilie 2003 adic la 10,8% din populaia activ.

125

Teoreticienii i practicienii n managementul german sunt profund animai de ideea c cea mai bun modalitate de a conduce reprezint o preferin cultural. Ei au n vedere, n principal, c principiile, metodele i tehnicile de management se aplic oamenilor care sunt profund influenai n comportamentul lor de cultur. Diferenele culturale i influena asupra managementului au fost subliniate de diferii specialiti. Printre acetia i G. Hofstede, care referindu-se la Germania, prezint un coeficient mediu de individualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre intens i un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate.

6.1.2. Cadrul constituional al activitii manageriale

Prin legea Fundamental din 23 mai 1949 Republica Federal Germania este constituit ca un stat cu structur federal, democratic, bazat pe principiul legalitii i al justiiei sociale. n completarea acestor principii structurale fundamentale se nscriu n mod special drepturile fundamentale, incluznd principiul egalitii i prevederile privitoare la organizare. Acestea stau la baza ntregii activiti manageriale, ca furnizor principal de produse i servicii. n plus, la cea de-a 43 a Conferin a juritilor germani din 1960, n cadrul unui set uniform de reglementri s-au inclus i prevederi care s guverneze ntregul proces managerial german. n acest cadru, reglementrile relevante au fost simplificate i raionalizate i s-au alctuit i reglementri exprese de management participativ. Structurile managementului participativ german se bazeaz pe art.120 a. (realizarea nivelrii sarcinilor) al Constituiei Germaniei, care prevede funcionarea unui oficiu de echilibrare a puterii federale i a landurilor. n ntreprinderile germane, pentru funcionarea managementului participativ, se constituie consilii de supraveghere n care, se realizeaz un anumit echilibru de putere dintre partenerii de munc: acionarii, salariaii nesindicalizai, salariaii sindicalizai i echipa managerial, respectiv directorii. Prile sunt reprezentate n mod echilibrat. Consiliul de supraveghere aprob strategia i schimburile majore de orientare strategic, exercit funcia de supraveghere n balansarea intereselor, stabilirea nivelului

126

veniturilor, numirea i demiterea managementului de vrf i supravegherea standardelor de comportament etic. Un loc aparte n procesul decizional l deine Consiliul managerial (directoratul). Acesta este format din maximum cinci directori, avnd responsabiliti echilibrate pe linia fiecrei funciuni. Consiliul managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii, aloc resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei. n privina libertii de decizie, mai concret a condiiilor faptice pentru decizia managerial sunt prevederi legale care s previn msurile discreionare. Pe de alt parte, libertatea de aciune reprezint i un domeniu de variante posibile de management, pe care conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constituionale. Decizia urmrete ca toate componentele sale s fie n mod egal legale i, n acelai timp, s fie i adecvate la un scop sau un interes. Aceste consideraii formeaz domeniul rezervat managerului, n interiorul cruia i poate lua deciziile, liber de constrngerile statutare i de controlul judectoresc.

6.1.3. Sistemul administrativ i organizarea statal, la baza modelului german de management

Germania este o republic parlamentar cu o Constituie adoptat n 1949. Legislaia bicameral cuprinde: Adunarea Federal (Bundestag), cu 672 de membri alei pe 4 ani prin sistemul de reprezentare proporional i majoritate simpl; Consiliul Federal (Bundesrat), cu 62 de membri alei de cele 16 guverne statale, fiecare avnd ntre 3 i 6 locuri n funcie de populaie. eful Statului este Preedintele federal, ales pe 5 ani de o convenie federativ special. Guvernul federal exercit autoritatea executiv i este condus de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federal. Cancelarul propune minitrii federali care sunt numii de Preedintele federal.

127

Structura administrativ a Germaniei este policentric, prezint un sistem de cooperare la nivel federal i o puternic poziie a Cancelarului Federal. Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al landurilor i local. n principiu, n realizarea propriilor sarcini constituionale, fiecare nivel are autonomie din punct de vedere legal. Elaborarea legilor se constituie ca atribuie principal a Guvernului Federal. Sarcinile administrative federale sunt transcrise landurilor. Ca republic federal, Germania este format din 16 state sau landuri din care 11 au fost redivizate dup 1945 pentru a forma Germania de Vest n 1949, iar cinci landuri din Germania de Est au fost reconstituite n iulie 1990 i au devenit parte din Germania la 3 octombrie 1990. Landurile se deosebesc ca mrime i structur politic. Fiecare land are Constituie, Parlament i Guvern propriu. eful statului german este Preedintele Federal, ales de Convenia Federal. 6.1.4. Modelul german de tranziie i reform economic 6.1.4.1. Tranziia de la economia de comand de tip naional socialist la economia social de pia n R.F.Germania Alturi de constituirea Republicii Federale Germania ca stat federal, democrat i social s-a introdus n Germania o nou construcie federal la nivel macroeconomic i social, sub denumirea economie social de pia. Pentru unii economia social de pia ar reprezenta o invenie genial a marketingului politic, pentru alii ar fi o form a economiei de pia specifice Germaniei Occidentale, iar pentru cei ce aparin celei de-a treia categorii nu ar fi altceva dect idealul unei economii de pia permanent coordonate i eficiente. n realitate, ne aflm n faa unui model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Guvernanii au datoria de a asigura n mediul afacerilor libera iniiativ i libertatea de a dispune de capital, libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de consum, precum i libertatea cetenilor de a-i alege profesiunea i locul de munc. Obiectivul pe termen lung al sistemului l reprezint asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru aceasta statul, instituiile sale trebuie s-i asume un rol neprtinitor, dar stimulativ. Se

128

urmrete ca pe aceast cale s se creeze un mediu liber al afacerilor pentru ca acestea s funcioneze corect. Alturi de concurena loial, controlul preventiv asupra formrii preurilor de monopol, se mai au n vedere respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului i supravegherea ecologic a mediului i a potenialului de poluare ale companiilor industriale. n plan social se are n vedere s se asigure pentru cetenii germani egalitatea anselor, s fie mpiedicate nedreptile, fiind protejai social cei dezavantajai. 6.1.4.2. Funciile, subiecii i metodele n miracolul economic vest - german n perioada postbelic Rezultat al tranziiei din 1948, miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de pia germane practicat n perioada 1950 1990. Acesta s-a concretizat n rapida reconstrucie a Germaniei de Vest i n ridicarea nivelului de trai al populaiei la standarde superioare. Aceste succese au fost asigurate de dublarea n fiecare deceniu a productivitii muncii i generat de mai muli factori dintre care reinem: hrnicia, nalta calificare i disciplina poporului german; capacitatea de asumare a riscului antreprenorial de ctre ntreprinztorii germani; dezvoltarea teoriei i extinderea practicii utilizrii unui management al economiei sociale de pia orientate spre susinerea cercetrii dezvoltrii, realizarea unor produse de nalt calitate, ca rspunsuri rapide la cerinele pieei de consum i a salariailor privind condiiile de munc, stimularea funciunii comerciale i a specializrii flexibile. La influena acestor factori este nevoie s adugm i mentalitatea managerial proprie culturii germane i materializat n adoptarea de strategii de mbuntire continu a calitii i de reducere a costurilor prin economisirea resurselor productive. Un rol major l-a jucat i poziia sindicatelor germane care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat strategia veniturilor moderate i a realizrii unor relaii de munc benefice, prin creterea productivitii. n vederea impulsionrii naintrii rii spre o societate postindustrial, nalt informatizat n anii 80 au crescut eforturile investiionale n industria comunicaiilor, biotehnologiilor, electronic, producia de calculatoare i soft, birotic, robotic i alte ramuri de vrf. n aceast perioad, sub

129

impulsul progresului tehnic i tehnologic prezentat mai sus, s-a realizat o important reconversie profesional care a condus la creterea numrului de noi locuri de munc, n paralel cu o substanial cretere a bunstrii generale. n aceste condiii, indicatorii economici i sociali au devenit foarte competitivi ceea ce a fcut ca la nceputul anilor 90 ai secolului trecut Germania s devin lider necontestat n cadrul Uniunii Europene, n care eficiena se regsea sub ambele ei forme (economic i social). 6.1.4.3. Costul unificrii RFG cu RDG din perspectiv managerial i istoric La unificare (octombrie 1990) RDG numra n jur de 8000 de ntreprinderi de stat. Problema care se punea la acea dat era de privatizare rapid a acestora. Acest lucru s-a fcut n doi ani i jumtate prin vinderea ntreprinderilor ctre investitori din fosta RFG i din strintate. S-a apelat i la metoda preului simbolic de preluare pe o marc german n cazul ntreprinderilor greu vandabile. Au fost desfiinate sau asimilate de sistemul organizaional i instituional capitalist toate structurile organizatorice politice, manageriale i sindicale ale fostului sistem comunist. Moneda RDG a fost nlocuit cu moneda RFG, iar managerii fostelor ntreprinderi de stat au fost pstrai pe funcii i determinai s-i schimbe gndirea i comportamentul n spiritul eficienei, debirocratizrii, disciplinei i renunrii la abordri sentimentale n relaiile cu executanii. n procesul de unificare a RFG cu RDG costurile implicate au determinat o suprasolicitare a efortului investiional i a performanelor economiei germane, astfel: unificarea a atras dup sine o perioad de recesiune economic, de cretere a omajului i de scdere a paritii monedei naionale n comparaie cu dolarul. n timp ce n ianuarie 1992 omajul n Germania de Vest cuprindea doar 6,9% din fora de munc activ, n Germania de Est rata omajului atinsese peste 17%. n aceeai perioad, Produsul Intern Brut n Germania de Est se situa la mai puin de jumtate fa de cel din RFG, iar productivitatea muncii reprezenta doar 29% din nivelul productivitii realizate n economia social de pia vest german. pentru asimilarea i modernizarea structurilor economiei din fosta RDG au fost alocate de ctre Germania de Vest att capital

130

sub forma unor gigantice investiii ct i know how, ceea ce a permis ca n civa ani s se realizeze o apropiere a condiiilor tehnice sub aspectul calitii i economice, n planul productivitii din cele dou economii germane. 6.1.4.4. Teorie i modele, sisteme i structuri n managementul economiei sociale de pia germane Pe piaa european i pe cea global managementul i economia german sunt competitive. Managerii germani acord clienilor o poziie privilegiat. Ei supravegheaz relaia firm productoare - client prin monitorizarea vnzrilor. Clienilor li se recunoate statutul de suveran, iar ofertanii se supun exigenelor exprimate de acetia. Ca urmare, managementul economiei sociale de pia i-a confirmat eficiena i pragmatismul, contribuind la dezvoltarea unei economii puternic focalizate pe export. n paralel cu participarea intens la diviziunea internaional a muncii s-a realizat i o cretere rapid a bunstrii populaiei. Succesul economiei germane s-a obinut, pe de o parte, datorit unui management competent i, pe de alt parte, efortului contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai, ordonai i disciplinai. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv managementul i sindicatele, au acionat pe planul relaiilor sociale fiind n permanen animai de principiul solidaritii germane. Modelul de management german a combinat n mod optim factorii de influenare pozitiv a cetenilor, respectiv religia cu explicarea transcedental a destinului, dreptul, prin apelarea la drepturile constituionale i la legile de protecie social i tehnologia, productoare de progres i bunstare. 6.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERILOR GERMANE n ntreprinderile germane sistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

131

Organizarea structural se concretizeaz n principal prin structura organizatoric. n cadrul structurii organizatorice se detaeaz dou componente principale: structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; structura de producie, n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale de producie i prestri de servicii. n Germania funcioneaz dou tipuri de societi comerciale: societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme i societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii. Alturi de acestea, mai exist i grupuri industriale care se caracterizeaz prin existena unui portofoliu extins de activiti economice cu trsturi comune. La acest nivel, se fundamenteaz strategiile majore, care apoi sunt transmise unitilor componente. Exist i holdinguri industriale, constituite din filiale sau uniti grupate n funcie de ramura de activitate. Este nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc operaiunile comerciale majore, se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale funcioneaz descentralizat. n ntreprinderile din Germania se ntlnesc structuri organizatorice pe funciuni i structuri pe divizii. Structura organizatoric funcional este alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale. Managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale. La rndul lor, executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri. ntreprinderea german care adopt o structur funcional poate fi public sau privat, societate cu rspundere limitat sau societate pe aciuni. Ea este condus de ctre un directorat, format din doi pn la cinci directori. n contextul organizrii funcionale, rspunderea directoratului se extinde la domeniul de specialitate al funciunii

132

respective n care este specializat persoana, adic producie, vnzri, finane etc. Pe fiecare funciune se pot organiza mai multe compartimente care se subordoneaz directorului care conduce funciunea respectiv. Structurile divizionale din ntreprinderile germane prezint urmtoarele trsturi: prevd la nivelul managementului superior un directorat, care se deosebete funcional de cel ce se regsete n cadrul structurilor funcionale, n sensul c membrii directoratului specific structurilor divizionale i mpart responsabilitatea n mod egal. n Germania, directoratul, ca organism de management participativ, se numete Vorstand sau Geschaftsfhrer i se caracterizeaz prin aceea c membrii acestuia i subordoneaz compartimentele de la nivel central i diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. cea mai important particularitate a organizrii structurale de acest tip const n faptul c membrii directoratului, n calitate de conducere superioar din cadrul organizrii structurale divizionale, i mpart n mod egal att responsabilitatea, ct i competena; structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane i cuprind mai multe funciuni dect la nivelul diviziei; exist i ntreprinderi n care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar n astfel de situaii diviziile vor fi considerate centre de profit. 6.3. STRUCTUR, PROCES I STILURI N MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

6.3.1. Elemente pragmatice n principiile fundamentale ale managementului german

Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea strategic, aciunile tactice, stilul i raporturile de lucru cu sindicatele, subordonaii, echipa managerial, se ghideaz dup cteva principii fundamentale pe care le prezentm n cele ce urmeaz:

133

aezarea n construcia i funcionarea structurilor organizaionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare; manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului, prin promovarea competenei i managementului pe baz de rezultate; dezvoltarea i statuarea n managementul german a principiului de preuire a disciplinei, hrniciei i creativitii personalului organizaiei; cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale.

6.3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani

6.3.2.1. Particulariti psihosocioprofesionale n concordan cu modelul de management german, recrutarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali. n decursul carierei lor de manageri, specialitii respectivi sunt pregtii pentru a-i dezvolta gndirea i aptitudinile manageriale i alte caliti care s le permit ndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare ale managementului ntreprinderii. n acest fel, managerii germani pot lucra att n structuri centralizate, ct i n cele descentralizate. n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti, psihologi, sociologi i alii. O mare parte dintre acetia dein titlul de doctor n tiine. Specialitii antrenai n managementul german sunt foarte buni profesioniti, mai mult specialiti, dect generaliti. Ei practic un management nesofisticat, caracterizat prin abordri stereotipice simple. Gndirea i aptitudinile lor manageriale sunt orientate spre soluionarea unei problematici extinse: planificare i control, analize preponderent cantitative, abordri de marketing i strategii de afaceri. Indiferent de domeniul tratat, domin orientarea spre asigurarea bunstrii generale prin realizarea de condiii de munc ergonomice, care s contribuie la obinerea performanei ntreprinderii. Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. Ei practic un stil managerial interactiv i formalizat. Managerii germani

134

sunt sociabili i comunicativi. Informarea se realizeaz prin reciprocitate corespunznd nevoilor impuse de procesul decizional. n modelul german, managerul de vrf este orientat, n principal, spre descoperirea i valorificarea n plan organizaional a componentelor menite s asigure performana ntreprinderii prin designul ofertei, producia de calitate, creterea productivitii i diminuarea costurilor, asigurarea ritmicitii vnzrilor i obinerea profitului. Pentru realizarea acestui demers, managementul de vrf stabilete i comunic obiectivele, definete standardele de performan, coordoneaz activitile i evalueaz rezultatele finale, efectund n mod corect i la timp plata performanei atinse de ctre personalul ntreprinderii. n managementul german apare ca potrivit i dominant metoda managementului pe baz de rezultate. n plan psihosocioprofesional, managerii germani se disting prin competena profesional deosebit, capacitatea de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele. Ei sunt buni cunosctori ai legislaiei n vigoare, pe care o respect i o invoc ca argument de negociere. Prezent n conduita managerial, disciplina i ordinea german se fundamenteaz pe libertate i respect fa de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare. n vederea corelrii strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii germani iau n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei, ct i cerina personalului privind condiiile de munc. Ei pun n prim plan nevoia de autorealizare care influeneaz practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei. Caracterizat printr-un ridicat grad de centralizare, sistemul german de control utilizeaz un numeros corp de specialiti i funcionari. n controlul managerial german are loc o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural. Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele europene i mondiale, n condiiile unor realizri tehnologice i tehnice de excepie, managerii germani pledeaz pentru un nou sistem de management pentru activitile de producie denumit specializare flexibil. Ei insist pe dezvoltarea tehnic a specializrii flexibile, n concret pe mainile cu comand numeric, echipamentele i unelte-

135

le cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibile i roboi. 6.3.2.2. Modaliti de pregtire n Germania exist o tradiie n alternativa pregtirii personalului ntre formarea iniial de baz i cea n cadrul ntreprinderii. Caracteristica principal a pregtirii managerilor n Germania este dat de extrema ei diversificare, ceea ce face s existe mai multe posibiliti de ocupare a unui post de manager la diferitele niveluri ierarhice ale managementului ntreprinderii. Rezult c un manager poate fi angajat ntr-o ntreprindere german, la mai multe niveluri, n funcie de pregtirea de care dispune, dup cum urmeaz : primul nivel, cel mai de jos la care ntreprinderea angajeaz este dup terminarea unui nvmnt general, care se ncheie cu un certificat de studii. Pentru ncadrarea pe un post de manager trebuie parcurse cteva stadii intermediare (cel de ucenic, muncitor calificat, maistru sau o calificare n domeniul comercial); al doilea nivel de angajare implic terminarea colii intermediare care se finalizeaz printr-o diplom de sfrit de studii, pe baza creia se gsete mai uor un loc de munc i se accede mai repede ntr-un sistem dual de munc i pregtire, sau se poate urma o coal tehnic; cel de-al treilea nivel de angajare este marcat de obinerea unei diplome dup terminarea liceului sau a unei coli tehnice i care i d dreptul la angajare i acela de a se nscrie la o universitate sau la un institut politehnic; al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, n care se include i nvmntul de comer, cu durata de patru ani. n acest cadru se poate realiza i o pregtire n domeniul managementului internaional, mai ales n cadrul cursurilor de afaceri europene; diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de ncadrare, stadiu n care se asigur candidatului un post de nivel superior. cel mai nalt nivel de ncadrare cel de-al aselea corespunde diplomei de doctorat, necesar posturilor de niveluri superioa-

136

re ale managementului. n marile ntreprinderi germane dou treimi din managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor. Pregtirea n cadrul ntreprinderii are urmtorul specific: personalul care dispune de o diplom universitar sau de o coal politehnic nu beneficiaz de o pregtire dup intrarea n ntreprindere; ntreprinderile mici i mijlocii organizeaz iniierea noilor angajai prin implicarea acestora n problematica activitilor ce se desfoar n ntreprinderile respective; marile ntreprinderi organizeaz n interior programe complete de dezvoltare a carierei; n majoritatea ntreprinderilor germane managerii i subordonaii lor sunt supui unor evaluri anuale sau cel mult la doi ani, prilej cu care se urmresc performaele i, pe baza lor, se elaboreaz planuri de carier.

6.3.3. Managementul personalului n ntreprinderile germane

Managementul personalului n ntreprinderile germane prezint urmtoarele caracteristici: nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz Germania pe primul loc n Europa; durata sczut a timpului de lucru, Germania situndu-se din acest punct de vedere pe ultimul loc n Europa i n ntreaga lume; productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate una dintre cele mai nalte din ntreaga lume i cea mai bine corelat ca reducere a duratei zilei de lucru i creterea salariilor individuale; conjunctura favorabil a pieei muncii determinat de politica bugetar i economic profund stimulatoare dezvoltrii, ncurajarea climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei politici salariale favorabile creterii generale a productivitii; crearea unui model original de management al personalului care evideniaz profesionalismul i dezvoltarea competenelor specializate ntr-un context social favorabil formrii profesionale;

137

 prezena redus a managerilor de resurse umane n cadrul comitetelor directoare; managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral; sistemul de motivare este meritocratic, bazndu-se n cea mai mare msur pe performanele salariailor. 6.4. RELAIA DINTRE MANAGEMENT I SINDICATE

6.4.1. Orientri, dimensiuni i implicaii

n Germania, activitile i lupta sindical au o tradiie deosebit. Ele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii. Regsim sindicate i n alte domenii de activitate (massmedia, politic, agricultur, i altele). Gradul de sindicalizare este destul de ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6 milioane de membri. n general, sindicatele germane, alturi de reprezentanii salariailor nesindicaliti, au reprezentani n consiliile muncitoreti, care i asum misiunea de a apra, fr discriminare, interesele tuturor angajailor. Sindicatele acioneaz pentru toi salariaii, sau companiile ce aparin ramurii respective indiferent de mrimea sau structura produciei. n final, n funcie de situaia economic, definitivarea nelegerilor colective de munc se realizeaz la nivelul companiei. Dup ncheierea nelegerilor colective de munc dintre parteneri, managementul ntreprinderilor germane este obligat s acioneze pentru satisfacerea condiiilor impuse de ctre sindicate n paralel cu aciunile de reducere a costurilor i de cretere a competitivitii. Prin reglementrile din domeniul muncii (regsite n Constituie, legi i acte normative, provenite din interpretarea deciziilor judiciare, nelegerile colective dintre management i sindicate, contracte de munc) se urmrete s se aplice ideea de parteneriat inclus n conceptul de economie social de pia. n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea relaiilor dintre management i sindicate l joac Consiliul Muncitorilor. Membrii si sunt alei de ctre angajai pe baze democratice i

138

au obligaia major de a apra interesele acestora. n acest scop, consiliul are dreptul ca n problemele legate de situaia muncitorilor s obin informaii, s fie ascultat i consultat.

6.4.2. Cteva consideraii privitoare la dreptul la grev

n Germania, Legea muncii i proteciei sociale este n mod dominant influenat de convingerea, manifestat nc din secolul al XIX-lea, c munca n societile capitaliste se caracterizeaz prin conflicte profunde ntre interesele salariailor i interesele patronilor i c revine guvernului ndatorirea de a concilia aceste conflicte. n acest spirit, dreptul la grev este statuat n Constituie, fiind protejat de ctre instituiile guvernamentale. n fapt ns, datorit parteneriatului social ntre patronat i sindicate care funcioneaz bine, ine n stare de normalitate ntreaga situaie i, ca urmare se apeleaz la proteste sociale prin greve destul de rar. O asemenea stare de lucruri este influenat de calitatea negocierilor anuale ntre parteneri care sunt foarte serioase. Nu rareori, ele continu la nevoie pe o perioad mai lung de timp, adic pn se ajunge la un compromis, care se consemneaz n contractul colectiv de munc. De regul, grevele se declaneaz numai n acele situaii cnd patronatul ncalc nelegerile convenite de comun acord. Asistm la funcionarea normal a relaiilor dintre partenerii de munc. Desigur c obinerea unei asemenea stri de normalitate implic numeroase i semnificative costuri materiale, care au fost asumate de ctre partenerii sociali i care pot fi redate astfel: costul timpului consumat n edinele organismelor participative de ctre reprezentanii salariailor i ai sindicatelor n situaiile cnd edinele se desfoar n timpul programului de lucru; costul de susinere a funcionrii organismelor participative sub form de salarii, publicaii, telefoane i altele; cheltuielile periodice generate de alegerile n organismele participative; costul instruirii i pregtirii profesionale specifice a celor alei ca reprezentani ai intereselor partenerilor sociali. nsumate, aceste costuri se ridic la valori semnificative. Ele merit a fi alocate i utilizate, deoarece rezultatele depesc orice

139

ateptare, integrndu-se n mod armonios n sistemul democraiei sociale germane. Ele sunt de natur s completeze i amplifice valenele managementului german al economiei sociale de pia.

140

Capitolul 7
ALTE MODELE VEST-EUROPENE DE MANAGEMENT
Merit a fi supuse unui studiu comparativ i alte modele de management practicate n ri europene i interpretate ntr-o viziune realist i util celor ce se dedic unui asemenea domeniu. n felul acesta ncercm s asigurm un grad adecvat de acoperire a diversitii culturale i manageriale europene, de la care managementul romnesc are de nvat, pe drumul spre performana competitiv la care s-a angajat. 7.1. MANAGEMENTUL CORPORATIST N OLANDA Olanda se impune prin performanele sale manageriale, economice, comerciale, prin cea mai mare densitate a populaiei de pe continentul european. n cadrul unui mediu economic foarte competitiv, guvernarea olandez corporatist a societii i economiei, bazat, ndeosebi, pe parteneriat i realizarea convergenei de interese s-a constituit ca o baz viabil i de succes pentru modelul de management olandez.

7.1.1. Baza constituional, juridic i administrativ a managementului olandez

Baza activitii manageriale n Olanda o reprezint Constituia din 17 februarie 1983. Constituia din 1815, care fusese n vigoare pn la acea dat, n ciuda nenumratelor amendamente, i-a pierdut o mare parte din autoritate. n multe departamente, nfptuirea noii Constituii a produs ajustri la realitatea constituional existent. Nu au fost fcute modificri fundamentale privind tipul de stat sau forma de guvernmnt monarhie constituional i parlamentar, responsabilitate ministerial individual - i au fost meninute prioritatea dreptului statuar i independena justiiei. De o importan particular pentru activitatea managerial o are prezena i amplificarea principiilor urmtoare: principiul legalitii aciunilor i

141

al libertii de aciune, principiul autoritii fiscale a statului, principiul administrrii competente, principiul statutului unitilor descentralizate i altele. Se cuvine i o alt subliniere semnificativ: din 1983, un comitet legislativ stabilit de guvern a fost angajat n munca de formulare a unui set de prevederi referitoare la principiile i regulile ce patroneaz juridic activitatea managerial. Conform Constituiei, Olanda este o monarhie constituional ereditar. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, Statul General, format din Prima Camer (75 de membri, alei indirect de ctre membrii celor 12 Consilii Provinciale, pentru un mandat de 4 ani) i Camera a Doua (150 de membri, alei prin vot direct, pentru un mandat de 4 ani). Puterea executiv este exercitat de Consiliul de Minitri, condus de un prim-ministru numit de suveran.

7.1.2. Tradiii istorice

Orientarea spre toleran, compromis i pragmatism se nscrie nu numai ca o tradiie ci i ca o component a culturii organizaionale contemporane. Simul de parteneriat este multiplu reprezentat. El este nsoit de dezbateri i confruntri publice. Deviza avei ncredere n noi, politica nseamn mai mult bussines este acceptat i apoi rspndit n rndul electoratului. Integrarea n spiritul i componentele democraiei pluraliste s-a realizat lent, dar sigur, pe parcursul unei ndelungate perioade. De la nivelul macroeconomic a cobort la cel microeconomic, influennd sistemele, metodele, tehnicile i chiar procesele de management practicate, inspirndu-i orientarea de fond participativcorporatist. S-a urmrit i s-a reuit ca, pe aceast cale, s se obin o armonizare a mediului afacerilor cu interesele pieei muncii, normal statuate n utile politici publice. Modelul de guvernare olandez care inspir i modelul de management olandez se sprijin pe democraia pluralist olandez care, la rndul ei, se sprijin pe trei stlpi principali ai societii: protestant, catolic i socialist. O baz extrem de solid, capabil s dezvolte tolerana i s genereze rbdarea, ateptarea i mpcarea cu starea social existent, este generat de restructurri i reforme care i-au impus necesitatea n anii de cumpn.

142

7.1.3. Olanda, putere economic creat i dezvoltat de un management judicios conceput i aplicat
Deviza - asimilare i adaptare la culturile naionale i locale, nvnd mereu de la strini i folosind cunotinele i experiena acestora - a permis marilor companii olandeze s devin mari companii europene, capabile s integreze trainic i eficace influenele strine n propriile culturi organizaionale. Statund o legislaie nerestrictiv, oferind stimulente fiscale pentru nou-veniii n afaceri, asigurnd reele de distribuie funcionale, punnd la dispoziie for de munc cu o nalt calificare capabil s realizeze o productivitate nalt, Olanda a devenit un mediu economic atractiv i cutat de investitorii strini. Dar nu numai att: Olanda a reuit s realizeze n anii 90 ai secolului trecut un adevrat miracol economic. Ca puncte forte ale acestui miracol menionm: accelerarea procesului de internaionalizare a afacerilor; generalizarea unor practici de organizare i gestiune eficient a resurselor; practicarea unui stil consensual n politica reformelor, care a atras dup sine stabilitate politic; adoptarea de msuri progresive de politic social; oferirea de creteri salariale moderate; reducerea deficitelor bugetare, prin rate tot mai sczute ale inflaiei i omajului; operarea de restructurri rapide n ramurile industriale tradiionale (chimic, textil, nclminte, hrtiei, construciei navale, crbunelui) ceea ce a permis s se conserve capacitatea concurenial a acestora pe pieele internaionale.

7.1.4. Orientarea managementului olandez spre problemele sociale

Trstura dominant a modelului olandez de management const n ancorarea sa pe problemele sociale. S-a folosit n acest scop momentul trecerii de la un stat liberal bazat pe guvernarea legii la un stat al bunstrii, ceea ce a presupus dezvoltarea de noi instituii pentru asigurarea de servicii i

143

n scopuri de planificare. S-a ajuns ca la nivelul Uniunii Europene s fie studiate componentele teoretice i practice ale politicii olandeze, n vederea adaptrii i valorificrii lor n rile membre. S-a adoptat o asemenea poziie n cadrul Uniunii Europene deoarece practicile olandeze au demonstrat n fapt capacitatea managerial de a stpni aciunea acestor fenomene n economia real. n vederea crerii i meninerii statului bunstrii s-a conceput i realizat o politic naional de creare de locuri de munc orientat spre diminuarea ratei omajului i a costurilor de susinere social i creterea beneficiilor ce pot fi acordate. S-a urmrit ca n acest fel s se asigure un impact social favorabil asupra salariilor adecvate forei de munc active, cu efecte pozitive asupra sistemului de protecie social.

7.1.5. Probleme praxiologice n sistemul de management olandez

Sistemul de management olandez este definit i caracterizat de urmtoarele principii fundamentale: aezarea consensului i armonizrii intereselor la baza instrumentului corporatist; dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ i informaional structurat; manifestarea deschiderii ctre internaionalizare i a interesului pentru culturi manageriale strin; orientarea managementului corporatist ctre aciuni de protecie i conservare a bunstrii economice i sociale. Sprijinindu-se pe aceste principii, managementul olandez i-a perfecionat stilul i conduita n conducerea afacerilor i-a eficientizat aciunile structurilor manageriale democratic-participative. Rezultatele economico-sociale au rspuns ateptrilor. Sistemul de management practicat n societatea olandez se bazeaz pe toleran, compromis i pragmatism i ine seama de trsturile vieii politice olandeze, caracterizat prin absena manifestrilor turbulente, i prezena spiritului conciliator. Sunt ncurajate dezbaterile i confruntrile publice. De asemenea, sistemul de management olandez, de natur participativ-corporatist, se acomodeaz cu democraia pluralist.

144

Managementul practicat n Olanda la nivel microeconomic urmrete transpunerea n msuri a urmtoarelor obiective strategice: pregtirea societii olandeze i, n acest cadru, a firmelor, pentru era postindustrial; dezvoltarea unui management al conflictelor sociale i orientarea componentelor acestuia spre susinerea performanei economice n vederea amplificrii progresului i a bunstrii sociale; redistribuirea autoritii politice spre a se armoniza relaia ntre capital i piaa muncii; n felul acesta, managementul olandez se nscrie pe traiectoria dezvoltrii durabile, structurile sale devin funcionale, rspunznd cerinelor puse de piaa muncii i de economia real olandez.

7.1.6. Managerul olandez

Profesiunea de manager constituie zona de concentrare i iradiere a teoriei i practicii de management olandez, cu semnificative implicaii n domeniul atribuiilor, responsabilitilor i autoritii manageriale. Managerul olandez om de afaceri ine seama de faptul c Olanda a dezvoltat un mediu de afaceri deosebit de complex, n care el are obligaia s nvee de la alii s se adapteze, pstrndu-i identitatea proprie. Rmnnd n spaiul afacerii, subliniem c managerii olandezi nu manifest interes i preocupare privind pierderea naionalitii afacerii. n teoria i practica managerial olandez se concentreaz atenia i efortul de a se obine profitul acolo unde apar oportunitile. Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanele posibile: democratic, colegial, cu adaosuri comportamentale sub diferite forme (toleran, rbdare, autocontrol, onestitatea i respectul pentru interlocutori. Acestea exercit o influen asupra profesiunii i stabilesc elementele de legtur i interinfluenarea dintre stil i afaceri n concepia managerial olandez. Managerul olandez se detaeaz, de asemenea, i prin alte trsturi personale: autodisciplina, autocontrolul, discreia i modestia. Nu manifest ambiia carieristului, ci abordeaz cariera n strns legtur cu activitatea performant i competitiv. Obiectivul

145

major al managerului olandez const n implicarea total pentru realizarea intereselor firmei. n paralel, el acord atenie i intereselor familiei, problemelor legate de comunitate, activitilor de recreere i odihn. Este adversarul mitei i corupiei i dezaprob luxul i extravagana. Respect legea, adevrul i cuvntul ce-l rostete. Managerul olandez este un exemplu de moralitate n colectivul su de lucru i n societate. El are o comportare ireproabil, o atitudine ferm, corect i dreapt fa de subalterni. Spiritul de responsabilitate fa de munca sa i fa de subalterni este, de asemenea, o trstur moral foarte important a managerului olandez. Preocuparea pentru ridicarea nivelului de calificare profesional este permanent i judicios orientat. Ea vizeaz un vast diapazon de cunotine. Aceste trsturi confer stilului de munc al managerului olandez posibilitatea de a asigura un climat prielnic pentru inovare, consecven n aplicarea ideilor noi, promovarea aciunilor morale i eficiente. 7.2. MODELUL SUEDEZ DE MANAGEMENT Din motive obiective, legate de nevoia de consultare a informaiilor n vederea stimulrii ideilor i iniiativelor lor, managementul suedez a devenit participativ. Ca urmare, piaa muncii se prezint relativ armonios echilibrat i se desfoar pe baza unei solidariti sociale specifice i a unui nivel ridicat de organizare instituional, att a patronatului, ct i a vieii sindicale. n acelai timp, managementul suedez confirm utilitatea combinaiei ntre unele virtui tradiionale i practicile manageriale actuale, capabile s valorifice consecinele pozitive ale aderrii la Uniunea European i ale globalizrii.

7.2.1. Dimensiunile contextuale ale managementului suedez

Regatul Suediei are o suprafa de 449.964 km2 i o populaie (n anul 2002) de 8.900.000 locuitori, densitatea, n acelai an, fiind de 19,8 locuitori pe km2. n deceniul 1990-2000 media anual de

146

cretere a populaiei a fost de 4,1%. n anul 2000 natalitatea a fost de 10,2 %o, mortalitatea (n 2001) a fost de 10,5%o, iar mortalitatea infantil a fost de 3,4 %o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaia s ating cifra de 9.500.000 locuitori. Sperana de via la femei este de 82 de ani, iar la brbai 77 de ani. n 2001 venitul naional brut a nsumat 225,9 mld. US$, revenind pe locuitor 25.400 dolari. n perioada 1990-1997 media real de cretere a produsului intern brut a fost de 0,9%, iar originea PIB a mbrcat urmtoarea participare: agricultura 2,2%, industria 30,5% din care manufacturile 25,5%, iar serviciile 67,3%. Structura produsului intern brut se prezenta astfel: consum individual 50,6%, consum public 24,6%, investiii 15,5%. n anul 1998 exporturile s-au ridicat la 673,0 mld. US$, iar importurile 542,0 mld. US$,. Fora de munc a Suediei are urmtoarea structur: agricultura 3%, industria 26%, serviciile 71%. n cadrul forei de munc omerii reprezint 6,5%. n perioada 1990-1997 rata anual a omajului a fost de 7,5%. Viaa social a Suediei se caracterizeaz prin toleran, egalitarism, armonie i civilizaie. Pe fondul mentalitii i principiilor morale suedeze a fost creat statul bunstrii, la baza cruia este aezat procesul de redistribuire egal n societate a fondurilor destinate asigurrii unei viei decente i civilizate a tuturor cetenilor. Sistemul instituiilor de prosperitate social care gestioneaz starea de bunstare specific suedez s-a creat pe urmtoarele ci: crearea unui sector public special i responsabil pentru monitorizarea i asigurarea nivelului int de bunstare general; creterea progresiv a ponderii contribuiilor patronale, principala surs de finanare a proteciei sociale; intervenia substanial a statului n privina pensiei de baz; asigurarea regimului de protecie social prestabilit, a asistenei medicale, a alocaiilor familiale; acoperirea riscurilor i asigurarea bunstrii personale i a vieii decente a cetenilor. Prin aezarea acestora ca obiectiv primordial al activitii publice, s-a asigurat respectarea urmtoarelor drepturi: la munc, la locuin, educaie, drepturi egale pentru brbai i femei, dreptul la securitate social i la un cadru favorabil desfurrii vieii.

147

Modelul social-democrat suedez se caracterizeaz prin stabilitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, care s asigure creterea bunstrii i securitii tuturor membrilor societii. Caracteristicile principale ale acestui model sunt reprezentate de urmtoarele: participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizarea obiectivelor social-democratice de a reduce diferenele din domeniul salarizrii, mai ales dintre brbai i femei, de a reduce omajul i de a crete productivitatea i profitul; prin acest model s-a ncercat o conciliere ntre liberalismul economic i ntre justiia i protecia social, a crui practicare a adus suedezilor decenii de remarcabil prosperitate, astfel: pe piaa muncii sunt reglementate procedurile de negociere cu patronatul, de preavizare i de concediere; era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei s treac de la srcie la bunstare, a durat mai bine de 30 de ani i a fost marcat de cteva etape: prosperitatea suedez a nceput cu reforma n agricultur, prin stimularea de ctre stat a fermierilor de a obine parcele de pmnt arabil i de a primi resurse financiare ieftine pentru investiii i dezvoltare; ridicarea calitii ofertei suedeze pe piaa mondial a fcut ca balana comercial s fie mereu excedentar; nregistrarea unor rezerve valutare impresionante. Succesele pe linia mbuntirii condiiilor de munc i de organizare pe baze de autonomie structural de natur s amplifice satisfacia lucrtorilor i creativitatea individual i de echip sunt caracteristicile de succes ale culturii manageriale suedeze. Aceasta a contribuit la definirea modelului de gndire i aciune specific clasei manageriale. i n cazul Suediei, dimensiunea cultural a managementului aparine i depinde de cultura naional creia i aparine. n cultura naional suedez se regsete un sistem de concepte, de modele de valori, de procese i aciuni, de simboluri i practici care au evoluat de-a lungul timpului. n concret, sunt incluse filozofia, valorile, credinele i atitudinile specifice. Ca trsturi eseniale ale culturii manageriale suedeze reinem:

148

 constituirea ei ca o prghie pentru aplicarea strategiei, n care scop se pot organiza aciuni pentru realizarea acestei schimbri a culturii manageriale; crearea culturii manageriale prin dezvoltarea unor valori i convingeri, concentrarea n cadrul firmei a unui portofoliu de situaii de referin care se constituie ca istorie a afacerilor firmei, asigurarea stabilitii, caracterul organizat al afacerilor, orientarea culturii manageriale a firmei asupra cerinelor consumatorilor i ntrirea periodic a valorilor i normelor culturale. De-a lungul timpului, cultura managerial suedez a devenit deosebit de performant, datorit urmtorilor factori: orientarea firmelor spre piaa internaional, situarea n centrul ateniei a resursei umane nalt calificate i ncurajarea creativitii i promovarea inovaiei. Toate acestea s-au desfurat sub semnul unui cult al competenei i hrniciei.

7.2.2. Bazele constituionale, administrative, statale i de autoritate ale managementului suedez

Potrivit Constituiei intrate n vigoare la 01.01.1975 Suedia este o monarhie constituional ereditar. Constituia suedez se sprijin pe patru legi de baz: Legea referitoare la modalitile de guvernare, datnd din 1974; Legea pentru succesiune, elaborat n 1810; Legea libertii presei, introdus n 1949; Legea referitoare la libertatea de exprimare. Din constituie i legile fundamentale decurg principiile suveranitii naionale, democraiei reprezentative i parlamentare. n Constituie sunt prevzute dou modaliti de exercitare direct a democraiei. Puterea legislativ se exercit de ctre parlamentul unicameral. Parlamentul este ales de ctre populaie i ocup cea mai important poziie n aripa guvernamental. El i exercit autoritatea, bazndu-se pe principii democratice prin intermediul Cabinetului. n Suedia, Parlamentul poate propune o lege, iar pentru aceasta se organizeaz un referendum consultativ. Parlamentul este format din 349 de membri, alei prin vot direct, pentru un mandat de

149

4 ani. Dintre acetia 310 sunt reprezentani ai districtelor electorale, iar 39 sunt rezervate partidelor, proporional cu rezultatele obinute n alegeri. n Suedia eful Statului este Regele. El este neimplicat n politic i nu are drept de exercitare a puterii politice. Are doar funcii onorifice i anume: este reprezentantul oficial al Statului; deschide sesiunea anual a parlamentului; nu poate participa la dezbateri n Parlament; nu are drept de semntur pentru nici una din deciziile guvernului. Regele propune pe noul Prim Ministru, informaie care ulterior este preluat de Purttorul de Cuvnt al Parlamentului. Aparatul administrativ al Suediei prezint urmtoarele caracteristici: structura administrativ este dual, orientat i sprijinit pe politica ministerelor i numeroase agenii executive; descentralizarea puternic cu responsabiliti mari distribuite n plan local i regional; n actul decizional administrativ acioneaz dou instituii: Cabinetul i Comitetele Guvernamentale, astfel: n deciziile Cabinetului se exercit puterea executiv a Guvernului; Comitetele Guvernamentale elaboreaz propuneri care vizeaz activitile din diferite domenii. s-a intensificat colaborarea dintre sectorul public i cel privat, devenind foarte complex, ndeosebi la nivel local; structurile guvernamentale sunt foarte mari, integrnd aproape 32% din totalul forei de munc; la nivel districtual i municipal i desfoar activitatea n jur de 70% din angajaii sectorului public. Puterea executiv este exercitat de Cabinet, condus de Primul Ministru, desemnat de Rege i aprobat da Parlament. Ceilali membri ai Cabinetului sunt numii de Primul ministru. Biroul Primului Ministru este format din aproximativ 55 de persoane i este divizat n dou: Unitatea de Informare Politic i Consultan care reunete reprezentanii politici, organizai dup principii deosebit de clare; Departamentul de Legislaie, format din persoane fr orientare politic, cu dreptul de a se implica n toate procedurile constituionale i legale, precum i n derularea edinelor Cabinetului.

150

Cabinetul n prezent este format din 13 minitri cu un numr aproximativ de 1700 de angajai, de obicei membri ai Parlamentului. Ei au ntlniri foarte dese, iar n fiecare joi desfoar edine ntr-un cadru formal n care se iau i decizii. ntre membrii Cabinetului exist un nalt nivel de coordonare a politicii i permite formarea unei viziuni sistemice asupra proceselor de management. De regul, ministerele sunt de dimensiuni mici, unele nedepind 200 de persoane. Sarcina principal a ministerelor const n a participa la procesul de fundamentare a politicii Guvernului. Minitrii adopt decizii i pregtesc propunerile care urmeaz a fi transmise Parlamentului pentru analiz i adoptare. Guvernul Central este reprezentat la nivel regional prin Birourile Administrative de District, conduse fiecare de ctre un Guvernator, numit de guvern pe ase ani. Birourile acioneaz, n special, pe probleme de planificare regional, de coordonare i de administrare la nivel de district.

7.2.3. Relaiile Suediei cu Uniunea European

O trstur specific a Suediei, a relaiilor sale cu Uniunea European, const n faptul c acestea au fost tot timpul reinute i restrnse, ca urmare a neutralitii sale tradiionale. Din aceast cauz, aderarea nu a fost luat n considerare mult timp. Schimbrile ce au avut loc n Europa la nceputul anilor 90 ale deceniului trecut au determinat reprezentanii Suediei s cear aderarea. Procedurile de negociere au fost uurate de faptul c Suedia preluase de-a lungul anilor multe din prevederile i regulile comunitare. n felul acesta, s-a amplificat motivaia economic, politic i social care au dus Suedia la concluzia c aderarea la Uniunea European este benefic i necesar. Negocierile s-au ncheiat pe 30 martie 1994 i apoi acordurile politice au primit forma legal prin redactarea textelor Tratatului i Actelor de aderare. Textele au fost aprobate la sesiunea final a Conferinei pe 12 aprilie 1994. Ratificarea acordului de ctre Parlament a intervenit pe 4 mai. Tratatele de aderare i actele finale adiionale au fost semnate pe 24 iunie.

151

ntre timp a fost organizat referendumul asupra aderrii la Uniunea European. Pe 13 noiembrie 1994 populaia Suediei a votat pentru accesiune cu 52,3% din voturi pentru. n privina pieei unice, Suedia a acceptat ntregul corpus de legislaie referitoare la cele 4 liberti implicate. Suedia a fost total integrat n politica agricol nc din prima zi a aderrii. n anumite condiii, Suedia a primit permisiunea s acorde ajutoare de stat fermierilor din zona sa. Aderarea Suediei la Uniunea European a sporit dinamismul acesteia i prezena sa pe scena mondial.

7.2.4. Particularitile managementului suedez

Pentru a prezenta particularitile managementului suedez vom apela la urmtoarea grupare: ~ managementul macroeconomic suedez, avnd urmtoarele trsturi caracteristice: are ca obiective: utilizarea complet i eficace a forei de munc; obinerea unei stabiliti relative a preurilor i a puterii de cumprare; asigurarea unei repartiii echilibrate a veniturilor; realizarea echilibrului balanei de pli. elaboreaz politici corespunztoare de susinere a fiecrui obiectiv i programe de reconversie profesional rapid, de recalificare i de stimulare a mobilitii geografice; controleaz inflaia prin indexarea anual a preurilor i creterea salariilor medii reale ale lucrtorilor; se bazeaz pe o foarte puternic influen a sindicatelor; armonizeaz n interior politica economic cu cea social; acioneaz n spiritul unui pragmatism organizaional. ~ managementul ntreprinderilor suedeze, despre care vom reine: practic i obine rezultate remarcabile prin utilizarea unui sistem de elaborare de programe de conversie profesional, de recalificare i de stimulare a mobilitii;

152

 preia povara funcionrii modelului de management n contextul specific economiei suedeze, asigurnd profituri i costuri de susinere; misiunea motivatoare extrinsec a managementului ntreprinderilor este ngreunat de fiscalitatea exagerat aplicat la profiturile organizaiilor i pe veniturile forei de munc active; ntmpin dificulti pe planul competitivitii externe i al performanei economice n general; managementul ntreprinderii suedeze este realizat de ctre manageri profesioniti. Identitatea managementului suedez este definit de urmtoarele principii: practicarea unui management participativ- consensual, centrat pe concordana social; sprijinirea pragmatismului organizaional pe descentralizarea deciziei; orientarea timpului i focalizarea lui pe afaceri n condiii de planificare riguroas a acestuia; exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal i a autoritii competenei ; n ntreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urmtoarele metode manageriale: managementul prin proiecte, care se utilizeaz, de regul, n managementul unor ntreprinderi mari care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i multidisciplinar; managementul pe produs, a crui necesitate i utilitate este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generate de urmtorii factori: descoperirile, inveniile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee. managementul pe baz de rezultate, prin care se asigur desfurarea i evaluarea managerului suedez, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale ntreprinderii. Aceast metod permite managerului s-i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz obiectivele i tot al este cel care, comparndu-le cu rezultatele obinute, se poate alerta atunci cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare.

153

Putem concluziona n final c practicile i cultura managerial suedez sunt ptrunse de un pragmatism organizaional deosebit i de cultul competenei, factori semnificativi ai succesului i performanei.

7.2.5. Managerii suedezi

Managerii suedezi consider c factorul uman este mult mai important dect tehnologia, avnd mari implicaii asupra productivitii muncii. Ei i bazeaz munca pe tradiiile i caracteristicile culturii suedeze, orientndu-se ctre societate. Profesioniti de nalt calificare, buni organizatori, oneti i eficieni n sistemul relaional, ei au dobndit un statut bine definit i recunoscut social. Stilul managerial suedez promoveaz relaii industriale i de afaceri corecte fa de personal i clienii ntreprinderii. Se insist pe dezvoltarea unui climat de ncredere cu partenerii sociali i de afaceri. Managerii suedezi manifest un ridicat sim al rspunderii fa de nevoia de performan, fa de opinia public i autoriti. Ei pledeaz i acioneaz pentru performan economic i succes managerial, n care scop orienteaz firmele spre piaa internaional, situeaz factorul uman nalt calificat n centrul ateniei, ncurajeaz creativitatea i promoveaz iniiativa. Evitarea strilor conflictuale i asigurarea pcii sociale se constituie ca preocupri majore ale managerilor suedezi. Ei preuiesc consensul i-l trateaz ca pe o garanie a concordiei sociale. Managerii suedezi promoveaz un pragmatism organizaional rar ntlnit. Aplic cu succes principiul delegrii de autoritate i descentralizrii deciziei. Ei i concentreaz energiile creative pe amplificarea capacitii concureniale prin realizarea unui bun raport calitate/pre al ofertei i al unui timp productor mai redus, regsit n productivitate. n exercitarea profesiunii sale, managerul suedez i asum responsabilitile pe care le incumb poziia pe care o deine. Asumarea responsabilitilor este guvernat de o etic profesional i n mod deosebit de cea a afacerilor care dau coninutul ntregului proces.

154

7.2.6. Raporturile management sindicate

Managementul suedez s-a bazat i se bazeaz pe o foarte puternic influen a sindicatelor. n cadrul Uniunii Europene Suedia este ara cu cel mai nalt grad de sindicalizare a forei de munc. Micarea sindical suedez este organizat pe centrale diferite pentru muncitori i funcionari. Confederaia General a Muncii este cea mai mare organizaie sindical. Ea grupeaz 90% din totalul muncitorilor i include 23 de federaii cu peste 1200 de seciuni i aproximativ 12.000 de nuclee locale de ntreprinderi. Managementul de vrf (directorii generali i directorii executivi) i conductorii din departamentele ministeriale nu pot fi membri n organizaiile de sindicat. Explicaia const n faptul c acetia reprezint i negociaz interesele patronatului n conveniile colective ncheiate la scar naional cu sindicatele. Sindicatele suedeze vegheaz ca s se menin calitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, s se asigure stabilitatea bazat pe nelegerea modului de distribuire a resurselor i n final, s se menin bunstarea i securitatea tuturor membrilor societii. 7.3. FUNCIONALITATEA I LIMITELE MANAGEMENTULUI SPANIOL n ultimele trei decenii, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoas, datorit n mare parte, internaionalizrii capitalului, implicrii statului n protejarea produciei interne i managementului practicat, ea a nregistrat n aceast perioad una dintre cele mai nalte rate de cretere dintre rile dezvoltate. n prezent, Spania ca productoare de automobile ocup locul 5, iar n privina turismului se detaeaz de rile concurente printr-o pronunat dezvoltare calitativ i cantitativ. Unele particulariti ale dezvoltrii economice (dezvoltarea inegal a diferitelor regiuni, dependena de tehnologiile din strintate i de sectoarele cheie ale investiiilor strine) au influenat n mare msur orientrile, coninutul, funcionalitatea i limitele managementului spaniol.

155

7.3.1. Contextul spaniol al dezvoltrii managementului

Spania cu nume oficial Regatul Spaniei, are o suprafa de 505.990 km2 i o populaie (n 2002) de 41.300.000 locuitori, densitatea fiind de 81,6 locuitori pe km2. n anul 2001 natalitatea era de 10 %o, mortalitatea de 9%o, iar mortalitatea infantil a fost de 4,5 %o. n acelai an, fecunditatea era de 1,2%o. Pentru anul 2025 se prevede o populaie de 44.300.000 locuitori. Populaia sub 15 ani reprezint 16,3%, iar cea peste 65 ani 15,4%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,9. Sperana de via la brbai este de 74,9 ani, iar la femei de 81,8 ani. n anul 2001 venitul naional brut era de 588,0 mld. US$, revenind pe locuitor 14.300 US$. n perioada 1990-2001 evoluia anual a PIB/loc a fost de 2,2%. Potrivit Constituiei, Spania este monarhie constituional ereditar. Constituia spaniol n art. 24(1) garanteaz dreptul la protecie legal efectiv i cuprinztoare n exerciiul drepturilor i intereselor legitime, implicit cele manageriale. Protecia legal este garantat de Curtea Constituional, nfiinat n 1979. n domeniul supravegherii extra-judectoreti, menionm cea a Avocatului Poporului. Conform Constituiei, Puterea Legislativ este exercitat de parlamentul bicameral, Adunarea Naional, compus din: Senat, cu 208 membri alei prin vot direct i 47 alei de parlamentele regionale; Congresul Deputailor, cu 350 membri, alei prin vot direct. Parlamentul reprezint populaia Spaniei. El are autoritate legislativ, aprob bugetul anual i controleaz activitile guvernului. Congresul este superior Senatului deoarece are mai multe atribuii specifice i poate revoca deciziile celorlalte Camere. n Spania puterea executiv este exercitat de Consiliul de Minitri, condus de preedinte (prim ministru), desemnat de Rege i aprobat de Adunarea Naional. Ceilali minitri sunt numii de Primul Ministru.

156

7.3.2. Aspecte economice, sociale i manageriale n procesul de integrare european

Pregtirile politice i economice au nceput n jurul anului 1959, odat cu orientarea economiei Spaniei spre comerul i investiiile strine. Solicitarea statutului de membru asociat a fost exprimat n 1962. Discuiile au durat n jur de cinci ani, pentru ca n 1967 s se ajung la ncheierea unui acord comercial preferenial. Negocierile s-au prelungit pn n 1985, perioad n care Spania a ncheiat un acord de liber schimb cu Asociaia Economic a Liberului Schimb. n Spania, discuiile n legtur cu implicaiile economice ale intrrii n Comunitatea European au fost destul de puine. Probleme s-au ridicat abia dup intrarea n Comunitate, fiind nevoit s fac fa crerii pieei unice. Statul spaniol a fost obligat s implementeze un volum mare de acte legislative legate de piaa unic. i toate acestea pe fondul armonizrii legislaiei potrivit prevederilor acordurilor de aderare ncheiate. Alturarea Spaniei n iunie 1989 la mecanismul ratelor de schimb a fost uurat de ntrirea pesetei ca urmare a influxului masiv de investiii strine directe i de capital privat mprumutat. Produsul naional brut pe locuitor a crescut de la 72% din media comunitar n 1986 la 78% n 1991. omajul ns a rmas relativ constant, Spania situndu-se ca ara cu cel mai nalt nivel al omajului din Comunitatea European. Cteva msuri rigide adoptate de statul spaniol (creterea contribuiei la asigurrile sociale pltibil de angajatori) au fost de msur s descurajeze pe ntreprinztori. n ncheiere, se poate concluziona c participarea Spaniei la Uniunea European a accelerat creterea economic i schimbrile structurale, aducnd o cretere a bunstrii majoritii locuitorilor din rile respective.

7.3.3. Particularitile managementului spaniol

Pe parcursul dezvoltrii sale managementul spaniol a fost influenat de civa factori de natur macroeconomic i anume: apariia i manifestarea unor mari diferene ntre regiunile rii, ca urmare a dezvoltrii economice i politice inegale, ceea ce

157

a condus ca n prezent caracteristicile moderne ale regiunii Catalane i ale rii Bascilor s nu se regseasc n alte regiuni ale Spaniei; prezena unor ritmuri diferite de dezvoltare a unor sectoare de activitate a condus la apariia unor diferene care se manifest cu pregnan n domeniul construciei de autovehicule care este mult mai dezvoltat dect cel al electronicii; implicarea unor cerine de natur economico-social pentru orientarea managementului ctre satisfacerea cerinelor regionale i ctre un stil paternalist, datorit faptului c majoritatea salariailor sunt ncadrai n ntreprinderi mici i mijlocii; asumarea de ctre statul spaniol a unui rol semnificativ n influenarea direct sau indirect a proceselor de dezvoltare a economiei naionale. n acest context, managementul spaniol prezint trsturi specifice concretizate n stilul de management i n practicile manageriale. Le vom prezenta n cele ce urmeaz. Stilul de management practicat n ntreprinderile spaniole se caracterizeaz prin relaiile semnificative care se stabilesc ntre stil i afaceri. Interrelaia respectiv este legat de calitile i personalitatea managerilor spanioli care trebuie s se regseasc n comportamentul manifestat n aciuni. n condiiile organizrii moderne a ntreprinderilor spaniole, stilul de management se sprijin pe patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de apreciere a performanelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a necesitilor personalului cu realizrile obinute, metodele de realizare n practic a rolului de manager om de afaceri). Specific pentru stilul managerial spaniol este orientarea major spre influenarea practic a salariailor pe baza statutelor, a principiilor i a normelor activitii n ntreprinderea respectiv. n acest scop se apeleaz la metode i modaliti de aciune pe care managerul s le aplice n relaia cu salariaii. De reinut c, sub aspectul coninutului i a formelor de manifestare, contactul dintre manageri i salariaii ntreprinderii are un caracter funcional, n sensul c partenerii de contact trebuie s-i ndeplineasc atribuiile i rolul. n prezent, n Spania se depun eforturi insistente pentru perfecionarea stilului de management, determinate de caracteristicile procesului managerial spaniol. Sunt vizate urmtoarele componente: comportamentul managerial n afaceri, cu accent pe utilizarea de

158

ctre manager a sistemului informaional-decizional n afaceri; maximizarea rezultatelor, prin extinderea mijloacelor de comunicare i diminuarea efectelor concurenei i incertitudinii n afaceri. Pentru perfecionarea stilului de management se organizeaz seminarii speciale, cu utilizarea unor instrumente de msurare i aplicaii de intervenie n modificarea stilului de management. n Spania extinderea ariei de aplicare a managementului a determinat o serie de mutaii existeniale n practica managerial, n motivarea i finalitatea aciunilor i activitilor manageriale. Ca principale trsturi ale practicii de management spaniole menionm: ~ orientarea spre performan, prin centrare pe oameni, ntreaga politic social fiind dirijat spre realizarea unei producii de calitate i eficien sporite; ~ situarea criteriului de competen i valoare la baza procesului de promovare i salarizare; ~ dezvoltarea funciei de control, cu accent pe controlul calitii totale; ~ acordarea unei maxime receptiviti ideilor noi, creativitii i inovaiilor; ~ tratarea sistemului informaional ca principal factor de dezvoltare i succes a ntreprinderilor spaniole. n numeroase ntreprinderi spaniole se adopt programe de iniiere i schimbare a practicii manageriale. Programele respective urmresc iniierea, aprofundarea, sistematizarea i mbuntirea cunotinelor participanilor la practica de management spaniol. n acelai timp, se urmrete s se asigure perfecionarea unei serii de caliti individuale necesare desfurrii n bune condiii a activitii practicii manageriale n cadrul ntreprinderii. n paralel cu dezvoltarea economic rapid a Spaniei, funciunea de personal a cunoscut evoluii importante, trecnd de la o abordare juridic-administrativ, la o concepie modern i adaptat noului context economic. Ea se manifest ca o tendin reactiv la cerinele pieei muncii. n Spania, piaa muncii este deosebit de complex. Ca urmare i funciile pe care le ndeplinete n cadrul economiei spaniole moderne sunt numeroase i semnificative. Tendina reactiv la cerinele pieei muncii este pus n eviden i de sistemul de corelaii dintre piaa forei de munc i celelalte piee. Reactivitatea pe care o implic vizeaz, n principal,

159

interinfluenarea dintre piaa forei de munc i piaa mijloacelor de producie. Managementului personalului i revine sarcina de a optimiza aceste legturi, pe baza unor eforturi pentru corelarea i remodelarea relaiilor economice, cu accent pe asigurarea funcionalitii i operaionalitii acestora. Este nevoie, n acelai timp, s se intervin i asupra scopurilor managementului personalului i mai ales asupra scopurilor organizaionale (orientate spre asigurarea eficienei ntreprinderii), scopurilor personale (de garantare a siguranei locului de munc i de respectarea prevederilor stipulate n contractul individual de munc) i a scopurilor economico-sociale (scopul tehnico-tiinific, scopul comercial i de producie, scopul social). Concepia modern privitoare la managementul personalului n ntreprinderile spaniole, manifestat ca o tendin reactiv la cerinele pieei a obligat pe teoreticienii i practicienii n domeniu s conceap un management al tendinelor transmind i cteva semnale de alarm. Se solicit s se manifeste o preocupare mai ampl pentru: conceperea i aplicarea strategiei managementului personalului ntreprinderii, prin utilizarea unui set de premise i condiii; asigurarea resurselor i eficienei managementului personalului, apelnd la evaluarea riguroas a competenei; diversificarea formelor i metodelor de raionalizare a muncii i de modernizare a personalului. n Spania, sindicatele sunt organizate ca i n celelalte ri europene pe ramuri, subramuri i meserii. Gradul de reprezentare sindical este sczut, ponderea membrilor de sindicat n totalul forei de munc fiind de 15-20%. n schimb, conducerile sindicale exercit o puternic influen n cadrul nelegerilor colective, mai ales asupra condiiilor de plat. Procedura de negociere patronat sindicate prevede c n situaia n care negocierea nu d satisfacie sindicatelor se asigur sindicatelor o serie de aciuni menite s asigure realizarea scopului propus. n contextul spaniol, relaiile management sindicate se caracterizeaz printr-un nivel ridicat al conflictelor. Aceast trstur nu este generat de lipsa reformelor legislative n domeniu, ci de nivelul sczut al ncrederii dintre manager i salariai i de prezena unor insuficiene n domeniul managementului participativ (angajaii sunt puin atrai la soluionarea problemelor ntreprinderilor). Arta dialogului social este puin nsuit att de ctre patronate, ct i de

160

sindicat. n practic, se realizeaz puine dialoguri sociale constructive, capabile s conduc la progres. Sunt numeroase situaiile cnd tolerana nu se manifest. Cazurile de apelare la argumente convingtoare sunt puine. Dei drepturile de personal au un caracter negociabil, totui dialogul social n acest domeniu nu este temeinic i nici rezultativ. Cu toate c sunt definite criteriile ce stau la baza stabilirii i acordrii drepturilor de personal, limitele minime i maxime ale acestora, condiiile n care se acord, totui obligaiile reciproce ale partenerilor nu se respect. i de aici, numeroase stri conflictuale, cu ntreaga tren de consecine. Specialitii care studiaz aceste manifestri recomand cu insisten perfecionarea relaiilor dintre managementul ntreprinderilor i sindicatele spaniole. 7.4. STRUCTUR, PROCES I STIL N MODELUL ITALIAN DE MANAGEMENT ar puternic industrializat a lumii, membru al grupului G7, Italia prezint un tablou general favorabil, n care punctele forte (extinsele investiii realizate au reuit s rennoiasc echipamentele i tehnologia din ntreprinderi; meninerea stabilitii monetare; puternica agresivitate economic asupra pieei Europei de Est; calitatea excelent a managementului resurselor umane) sunt uneori influenate negativ de unele deficiene structurale. Aceste trsturi care particularizeaz Italia fa de celelalte ri europene dezvoltate au influenat i influeneaz managementul italian. Direciile i modalitile de influenare a managementului i manifestarea acestuia n exercitarea funciilor ntreprinderilor italiene sunt expuse n cele ce urmeaz.

7.4.1. Date generale i difereniale

Italia, cu nume oficial Republica Italian, are o suprafa de 301270 km2 i o populaie (n 2002) de 58.100.000 locuitori. n acelai an, densitatea era de 192,9 locuitori pe km2. n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 0,5%. n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 14,8%, iar cei peste 65

161

de ani nsumeaz 16,8%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 94,4. n anul 2000 natalitatea era de 9,4 %o, mortalitatea se ridica la 9,7%o, iar mortalitatea infantil (n 2001) reprezenta 4,6 %o. n 2001, fecunditatea era de 1,3%o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaia Italiei s numere 57.500.000 locuitori. Sperana de via la femei este de 83 de ani iar la brbai este de 77 de ani. Economia italian se confrunt cu un imobilism cauzat de conjugarea dificultilor economiei internaionale i a problemelor interne. n anul 2001 venitul naional brut nsuma 1.123,28 mld. US$, revenind pe locuitor 19.390 US$. Cifrele de afaceri ale marilor ntreprinderi sunt n scdere, ndeosebi n ramura metalo-mecanic, care i-a pierdut i energia i competitivitatea. Pn i dinamicele ntreprinderi mici i mijlocii italiene se confrunt cu numeroase probleme. Vnzrile scad, iar exporturile ctre zona euro s-au diminuat cu 5%. n ciuda unei inflaii mblnzite de 2,6% i a rezultatelor agricole pozitive, blocajele structurale continu s persiste. Birocraia rmne important, iar consumul s-a diminuat n pofida unei uoare scderi a preurilor. Economia subteran continu s reprezinte 27% din PNB.

7.4.2. Bazele constituionale, administrative i de autoritate

Potrivit Constituiei, Italia este republic parlamentar. Ca rezultat al evoluiei de la un stat liberal la un stat al bunstrii, atitudinile fa de separaia puterilor s-au schimbat. Aceast orientare i-a gsit exprimarea cea mai clar n Constituie. Parlamentul nu i mai mrginete activitatea la elaborarea legilor generale i cu caracter abstract. El face uz din ce n ce mai mult de legi care stabilesc msuri detaliate. Guvernul nu mai este un simplu corp executiv, ci ia parte la legislaie. n Italia, principiile constituionale referitoare la drepturile i obligaiile managerilor i la management n general i-au gsit expresia concret n dreptul judectoresc i n scrierile teoretice. Protecia juridic fa de managementul italian este garantat de articolele 24(1), 113(1) i 113(2) din Constituie. n concordan cu

162

aceste msuri de protecie, managerii au dreptul s fac apel la tribunalele ordinare i administrative chiar i mpotriva actelor autoritilor publice. Italia, ca republic parlamentar, este constituit ca un stat independent, cu o important delegare de autoritate la nivelurile inferioare ale structurii administrative, respectiv cel regional, al provinciilor i municipalitilor. La nivel naional, puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral format din: ~ Senat, cu 35 membri alei pentru un mandat de cinci ani i 10 senatori de drept; ~ Camera Deputailor, avnd 650 de membri, alei prin vot direct, pentru un mandat de cinci ani. Consiliul de Minitri este principala instituie de fundamentare a deciziilor. El exercit i putere legislativ, aprobnd decrete i hotrri n cadrul Consiliului. n anul 1970 s-au constituit provinciile, n numr de 92. n fiecare provincie exist un Prefect al Republicii, numit de Consiliul de Minitri. El acioneaz ca reprezentant al guvernului n provincie i este subordonat Ministrului Public. Fiecare din cele 8097 de municipaliti are un secretar municipal ataat, care se subordoneaz direct Ministrului Public. Ca funcionar public de stat, acesta supravegheaz i coordoneaz administraia la nivel local. La nivelul provinciilor i municipalitilor guvernarea se realizeaz de ctre Consiliul i Junta (executivul). Populaia rezident de pe teritoriul respectiv alege Consiliul, pentru o perioad de cinci ani. La rndul su, Consiliul alege eful executivului, care este Primarul municipalitii i Preedintele Juntei. Pentru fiecare regiune Guvernul numete un Comisar Guvernamental. El controleaz funciile administrative delegate de stat regiunilor i coordoneaz la nivel regional funciile statului i administraiei regionale. De asemenea, examineaz compatibilitatea coninutului legilor regionale.

7.4.3. Obiectul i natura ntreprinderilor italiene

n Italia, structura de producie se sprijin pe numeroase ntreprinderi mici i mijlocii, care i desfoar activitatea pe lng

163

i datorit ntreprinderilor mari, pe poziia de vrf de lance n competiia internaional. ntreprinderile mici i mijlocii sunt concentrate pe specializri n bazinele industriale. Orientarea populaiei active ctre ntreprinderile mici sau mijlocii este pus n eviden de faptul c doi din trei italieni lucreaz n asemenea ntreprinderii. Este edificator i procentul de cretere: n perioada 1988 -1998, numrul ntreprinderilor mici i mijlocii a crescut cu 19,2%, ating la finele etapei 4,56 milioane de lucrtori. n Italia activeaz trei mari categorii de firme: ~ grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli i Olivetti), care acoper o mare parte a sectorului economic; ~ companiile holding proprietate de stat, cu un mare numr de angajai (cea mai mare dintre companiile holding de stat, Institutul pentru Reconstrucie numra n 1994 peste 350.000 de angajai); ~ ntreprinderile mici care, potrivit tradiiei italiene de a dezvolta mici afaceri n agricultur i n domeniul serviciilor i chiar n activiti industriale reuesc s dein o pondere foarte mare, fiind considerate motorul economiei italiene. Indiferent c sunt mari sau mici, ntreprinderile italiene promoveaz relaiile de tip familial. Dominante n ntreprinderile mici, relaiile familiale sunt prezente i n ntreprinderile mari, deoarece acestea se gsesc n proprietatea unor familii care le-au creat, care nc dein majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora. n ultimele decenii asistm la diminuarea numrului de angajai n marile ntreprinderii, ceea ce determin pe salariai s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab pltite.

7.4.4. Managementul italian ntre specificitate i semnificaie

Particularitile managementului italian i n mod special orientarea spre oameni i preuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dinamismul economiei. Practicarea unui management participativ, judicios conceput i riguros aplicat, se constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene.

164

n acest proces complex i continuu, managerii italieni exploateaz valenele manageriale ale transparenei n participarea salariailor la managementul ntreprinderilor orientat spre afaceri, spre dezvoltarea firmei. n practica managerial, managerii italieni urmresc efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii salariailor. Ei merg i mai departe i stabilesc limita optim a extinderii participrii n management. Specialitii i, deopotriv, i managerii studiaz i in seama de factorii care determin natura i proporiile participrii la managementul ntreprinderilor italiene. Ei in seama de dimensiunea colectiv dintre sistemul de interese i participarea la managementul ntreprinderii i de varietatea de nuane pe care managerul trebuie s le surprind, s le analizeze cauzele i s le influeneze n mod corespunztor. n ntreprinderile italiene, apelndu-se la principiile i practicile managementului participativ, sunt atrase n aciuni concrete mase largi de salariai la actul de decizie, n procesul de producie, n ntrajutorarea i transmiterea deprinderilor profesionale. n felul acesta se reuete s se asigure la nivelul ntreprinderilor italiene a unitii de aciune, a spiritului de colectivitate, care, mpreun, contribuie la dinamizarea economiei italiene. n ultimele decenii ale secolului trecut managementul personalului din firmele italiene a suferit profunde schimbri calitative. n principal, procesul trebuie pus n legtur cu integrarea n stadiul de dezvoltare postindustrial a Italiei i cu aciunea unui ir ntreg de factori de natur economic, politic i social-cultural i pe care i redm mai jos: ~ ridicarea rolului personalului n producie, generat de utilizarea n activitatea de producie a noilor tehnici, tehnologii i metode; ~ schimbarea posibilitilor de control asupra personalului i creterea autocontrolului i autodisciplinei; ~ modificarea orientrii i dinamicii cererii i a produciei orientate spre atingerea acesteia, n condiiile ascuirii concurenei pe piaa european i mondial; ~ larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la nivelul ntreprinderilor italiene

165

~ dezvoltarea democraiei n producie i n societate sub influena democraiei n limitele statului i pe calea culturii i adoptrii legilor; ~ creterea preului forei de munc. Investigatorii din institutele italiene de formare i perfecionare a managerilor constat i pun n eviden insuficiene n domeniul managerial. Ei atrag atenia c se resimte lipsa unor manageri profesioniti capabili s asigure o deschidere puternic spre economia european i mondial. Se recomand ca soluie tratarea profesiunii de manager om de afaceri din viziunea personalitii eficiente. Se urmrete, n principal, amplificarea forelor personalitii manageriale, ameliorarea relaiilor interpersonale dintre manager i echipa managerial, dintre acetia i angajai, precum i optimizarea vieii de grup. Specialitii italieni susin, de asemenea, necesitatea ca viziunea strategic a managerilor s urmreasc i s asigure competitivitatea ntreprinderilor indiferent de natura i mrimea lor. Se recomand ca vectorul de cretere s orienteze concret schimbrile strategice, iar sinergia s vizeze capacitatea ntreprinderilor de a face eficiente intrrile de produse pe pia ndeosebi n domenii noi de cretere.

7.4.5. Managementul italian ntre continuare i restructurare

n Italia, exist dou categorii de manageri fiecare avnd un comportament specific i anume: ~ manageri care dirijeaz activitatea ntreprinderilor proprietate de stat, cu un comportament care ine seama de exigenele i atitudinile oficialitilor i concord cu problemele de natur politic. Din cauza ineficienei sectorului i activitatea managerial pe care o desfoar acest grup de manageri este caracterizat ca ineficient. Justificndu-i filozofia, strategia i comportamentul, managerii din ntreprinderile de stat susin c nu urmresc cu orice pre profitul, ci pledeaz n concepte i aciuni pragmatice dominate de valorile cretine, ca, de pild, justiia social i ajutorarea celor n nevoie; ~ managerii din cadrul companiilor private se divid, la rndul lor, n dou categorii:

166

B manageri ai marilor ntreprinderi, a cror selecie se face din rndul specialitilor cu studii superioare i care dein titlul tiinific de doctor; B manageri ai micilor ntreprinderi, provenii dintre membrii familiei proprietare sau dintr-o sfer mai restrns din care se poate face selecia. Potrivit unui studiu, rezult c n totalul managerilor investigai raportul dintre managerii de nivel superior i cei de nivel mediu era de 1:3, iar media de vrst era de 48 de ani. O mare parte dintre managerii de nivel superior au absolvit i studii postuniversitare n strintate. Cu prilejul aceluiai studiu au rezultat concluzii semnificative referitoare la organizarea structural. Astfel, s-a constatat c managerii italieni prefer structura organizatoric funcional, fa de structura divizional, raportul dintre ele fiind de 5:1. Natura i regulile comportamentale n organizarea i funcionarea ntreprinderilor italiene se bazeaz pe tradiiile familiale din contextul italian. Se practic un stil de management preponderent autocratic n sensul c managerul ntreprinderii deine puterea de adoptare a deciziilor. De pe aceast poziie se ateapt i se obine loialitatea personalului ntreprinderii i chiar mai mult acceptarea de ctre acestea a deciziilor adoptate de ctre manager. Pentru generalizarea experienelor i trsturilor pozitive ale stilului de management , precum i pentru eradicarea lacunelor i insuficienelor din domeniu, n Italia se apeleaz din ce n ce mai mult la colile de afaceri, a cror orientare general este spre pragmatism i eficien, spre relaii umane fructuoase i profitabile.

167

Capitolul 8
MANAGEMENTUL N RILE EUROPEI DE EST I N

FEDERAIA RUS
Schimbrile profunde care au avut loc n Europa de Est au fost iniiate n 1985, odat cu venirea la conducerea Uniunii Sovietice a lui Mihail Gorbaciov. Acesta, prin transparen n viaa socialpolitic (glasnosti) i restructurarea economic (perestroika) a pus bazele procesului de reformare a economiilor din rile est-europene. Au urmat schimbri rapide, profunde i pozitive n Europa Central i de Est i n Uniunea Sovietic. Evenimentele de semnificaie fundamental au reuit s pun capt dominaiei sovietice i s deschid calea rilor din Europa Rsritean i din Federaia Rus spre economie concurenial caracteristic tranziiei de la socialism la capitalismul modern. 8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST-EUROPEAN

8.1.1. Reformele i procesul de extindere a Uniunii Europene ctre rile Europei de Est
n perioada anilor 70 i 80 din secolul trecut, economiile din rile Europei de Est au fost supuse unei accentuate descreteri a veniturilor naionale i a investiiilor, datorit unei productiviti a muncii redus. n paralel, a avut loc o scdere pronunat a nivelului de trai al populaiei ceea ce a condus la extinderea exploziv a economiei paralele i la o profund criz social. Se nregistreaz i o puternic demotivare a forei de munc, ca urmare a colectivizrii a peste 90% a factorilor de producie. Se generalizeaz situaia de monopol, datorit concentrrii industriei n mari combinate. n felul acesta sunt atacate iniiativa i creativitatea, iar efectele negative ce le nsoesc diminueaz limitele i coninutul procesului de dezvoltare. Se nelege de la sine c n asemenea situaie, noiunea de reform putea s aib o dubl semnificaie, respectiv dou ci total

168

diferite: pe de o parte, se putea viza o adaptare a sistemului existent, prin modificri care s-l fac mai competitiv; pe de alt parte, cea de-a doua cale presupunea o revoluie, menit s schimbe radical i complet sistemul care, o perioad de peste 40 de ani, s-a dovedit a fi neeficient din punct de vedere economic. S-au fcut numeroase i semnificative ncercri de adaptare, mai ales prin anii 70 ai secolului trecut. S-a urmrit s se realizeze o modernizare important, investindu-se sume mari pentru cumprarea din Vest a unor tehnologii moderne. Consecinele nu au fost pe msura preurilor pltite i a ndatorrii la care au fost supuse rile respective. Persistena unor dereglri structurale, precum i eficiena sczut a proprietii de stat s-au constituit ca bariere de natur organizatorico-economic. i-a dovedit necesitatea, potena i utilitatea cea de-a doua cale: schimbarea revoluionar a sistemului economic i politic. S-a abandonat economia de comand centralizat i s-a optat pentru economia de pia, cu ntreaga ei tren de urmri favorabile. ns, trecerea la economia de pia trebuie s se sprijine pe stabilitatea macroeconomic i pe o suit de reforme structurale. Aprea ca un proces deosebit de complex i dificil, a crui derulare s-a fcut diferit de la o ar la alta. O prim i profund dificultate a fost generat de crearea unui mediu macroeconomic propice unei creteri noninflaioniste. Se punea problema s se realizeze o reform monetar profund n limitele programelor de stabilizare. Msura era impus de absena unor monede veritabile, a cror putere era artificial, iar convertibilitatea era parial. Stabilizarea macroeconomic, att de necesar, trebuia nsoit de msuri structurale, orientate spre urmtoarele direcii: ~ liberalizarea, n general i a preurilor, n special, pentru ca acestea s poat s ndeplineasc rolul de regulator ntre cerere i ofert, furniznd, n acelai timp, informaiile de baz privitor la economia naional; ~ ncurajarea i asigurarea dezvoltrii concurenei prin privatizare, scoaterea din poziie a monopolurilor i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; ~ orientarea i deschiderea pieei interne ctre exterior, prin asigurarea locului i rolului ce i se cuvine n cadrul concurenei

169

externe i a procesului de globalizare, prin integrarea lor n cadrul pieei europene i mondiale. Mai erau necesare i alte dou msuri cu semnificaie naional: 1) pe de o parte, crearea cadrului juridic adecvat apariiei de noi ntreprinderi i favorizrii iniiativei private; 2) pe de alt parte, era necesar s se constituie o pia financiar, a unui sector axat pe o banc central i pe un numr mare de bnci comerciale, care s aib posibilitatea s finaneze o economie descentralizat. Europa de Est, rile ei, s-au aflat ntr-un proces complex de transformare, n faa crora i-au manifestat atenia i interesul i rile occidentale. Ele erau preocupate de perspectivele de pia pe care le oferea liberalizarea economiilor fostelor ri socialiste, precum i de investiiile cu care pot interveni n economia respectivelor ri. Dificultatea etapei era generat de necesitatea ca n rile Europei de Est s se schimbe regimul politic, s se modifice radical anumite structuri economice, comportamente i mentaliti, pe scurt, s se realizeze reforme deosebit de complexe. n concret, era nevoie ca rile din Est s renvee democraia i economia de pia s nvee cum s se confrunte cu inflaia. i totul pe o palet de sarcini majore implicate de transformarea complet a sistemului lor economic. Angajate n acest proces rile est-europene au obinut att rezultate favorabile ct i eecuri. n efortul lor rile din Rsritul Europei n plin tranziie au primit ajutorul celorlalte state, al Uniunii Europene, a instituiilor internaionale, printre care Fondul Monetar Internaional, Banca Mondial, Banca European de Investiii, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare. Ajutorul a mbrcat numeroase i diverse forme: sprijin de natur alimentar, financiar i tehnic; reealonarea n condiii mai bune a datoriilor sau reducerea acestora; deschiderea pieelor occidentale pentru rile din Estul Europei, prin ridicarea barierelor comerciale .a. Apelnd la istoricul relaiilor Comunitii Europene cu rile Europei de Est, vom constata c primele ncercri dateaz nc din 1972. n acel an, Comunitatea s-a orientat spre normalizarea relaiilor, ndeosebi a celor comerciale, dar ncercrile au euat. Iniiativele au urmat n noiembrie 1974, euate de asemenea, n iunie 1988 i n vara anului 1989. ntre octombrie 1988 i martie

170

1991 au fost semnate acorduri cu Ungaria, Polonia, Republica Ceh, Slovacia, Uniunea Sovietic, Bulgaria i Romnia, iar la nceputul anului 1992 aceste acorduri au fost negociate cu cele trei ri baltice i cu Albania. Mai mult dect acordurile de comer i cooperare se dovedesc a fi acordurile de asociere. A fost nfiinat Consiliul de Asociere, ca forum de dezbatere a problemelor de politic extern. Primele Acorduri de Asociere au fost ncheiate la Bruxelles pe 16 decembrie 1991 cu Ungaria, Polonia i Cehoslovacia. O alt serie a cuprins semnarea de acorduri de asociere cu Romnia, la 1 februarie 1993 i cu Bulgaria la 8 martie 1993. n 1995 au fost semnate Acorduri Europene cu Estonia, Letonia i Lituania i apoi cu Slovenia. Acordurile Europene conin prevederi referitoare la unele domenii de baz: dialogul politic, libertatea de micare a forei de munc, apropierea legislativ libera circulaie a mrfurilor, cooperarea economic i financiar, cooperarea cultural i crearea instituiilor care s coordoneze realizarea acestora. Plecnd de la stadiul atins de relaiile Uniunii Europene cu rile est-europene i avnd n vedere posibilitatea de a fi mbuntite relaiile respective, Consiliul European de la Copenhaga a lansat ideea ca rile din aceast zon care i exprim dorina s poat deveni membre ale Uniunii Europene n momentul n care vor fi pregtite s-i asume obligaiile ce decurg din calitatea de membru, pe baza ndeplinirii unor cerine de natur economic i politic. La solicitarea reuniunii Consiliului European de la Dublin, Comisia propune aprofundarea strategiei de preaderare pentru toate rile din Europa de Est, indiferent de stadiul pe care l-au atins n procesul de tranziie. Procesul general de lrgire include nceperea negocierilor de aderare cu fiecare ar din Europa de Est. Extinderea n aceast parte a Europei prezint interes din punct de vedere politic, n sensul c integrarea acestor ri se va constitui ca factor de meninere a pcii i democraiei. n plan economico-social integrarea deschide perspective de bunstare i securitate. n plus, procesul de extindere ctre rile est-europene presupune, nainte de toate, o liberalizare i o integrare a pieelor sub forma pieelor produselor i serviciilor, a pieelor de capital i a pieelor muncii.

171

8.1.2. Managementul est-european i cultura organizaional

Numeroi specialiti susin, i pe bun dreptate, c cea mai bun modalitate de a conduce, reprezint o preferin cultural, deoarece modul de a aciona al indivizilor i organizaiilor depinde de nelesul pe care-l dau mediului. Cultura organizaiei, pe care o punem n legtur cu managementul est-european reprezint o evoluie complex cu adnci rdcini n istoria fiecrui popor. Cultura ofer organizaiei posibilitatea de a-i preciza identitatea. De reinut c identitatea, reprezentat de cultur, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaiei, care, la rndul lor i dau specificitate, stabilitate i coeren. n organizaiile est-europene, cultura organizaional genereaz fore care pot influena n mod pronunat echilibrul organizaional, mai ales n sistemul social, n sensul c prin cultur se pune n eviden ceea ce este important i dorit i se determin limitele comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit i a ceea ce este acceptabil. O tipologie a relaiilor de munc i a organizaiilor din Europa de Est a fost realizat de profesorul Yochanan Altman. Autorul caracterizeaz cultura din rile est-europene prin ieirea din comunism, respectiv dintr-o economie centralizat. Dei vin cu moteniri diferite, ele se confrunt cu aceeai problem necesitatea instituionalizrii mecanismelor democratice i a economiei de pia. n cazul lor sunt prezentate fostele valori care guvernau relaiile n cadrul grupurilor, n general i ale celor de munc, n special, considerndu-se c ele au o influen suficient de puternic i astzi.

8.1.3. Orientri, principii i comportamente n managementul din rile Europei de est

8.1.3.1. Orientri n managementul est-european din perspectiva integrrii europene Integrarea economic reprezint subiectul major care preocup toi factorii decizionali est-europeni, att la nivel microeconomic, ct i macroeconomic. Procesul, complex i dificil, genereaz

172

preocupri noi i modific comportamente i atitudini. Din acest punct de vedere populaia se mparte n trei grupe: optimitii, care trateaz procesul integrrii ca o necesitate inevitabil, care se poate realiza mai repede dect prevd statisticile; pesimitii, care consider c integrarea necesit o perioad destul de ndelungat; realitii, care apreciaz ca posibil procesul de redresare a economiei i consider c schimbarea reprezint unica direcie spre integrarea economic, pe care o accept i o susin. Schimbarea se manifest i n managementul est-european. Se recomand managerilor s reacioneze n faa noului i, chiar mai mult, s-l provoace. De aici, i noile orientri n managementul est-european, n contextul mediului specific de afaceri, precum i msuri de flexibilizare a managementului, de schimbare a organizrii ntreprinderilor i de cretere a echitii n afaceri. Apare ca necesar schimbarea organizrii procesuale ct i cea structural a ntreprinderilor. Schimbarea va cuprinde structura coninutului funciunilor ntreprinderilor. Schimbri se recomand i n privina stilului de management, n privina locului i rolului managerului, n aprecierea eficienei economice a ntreprinderii, precum i n modul de abordare a relaiilor de afaceri. 8.1.3.2. Politici manageriale de susinere a creterii competitivitii ntreprinderii n marea lor majoritate, managerii ntreprinderilor est-europene i stabilesc ca obiectiv principal dezvoltarea i consolidarea capacitii concureniale a firmelor pe care le conduc. Potrivit unui sistem de piee deschise i concureniale, aciunea vizeaz urmtoarele componente: accelerarea adaptrii ntreprinderii la schimbrile structurale, ncurajarea unui mediu favorabil iniiativei i dezvoltrii afacerilor, dezvoltarea cooperrii ntre ntreprinderi, favorizarea unei exploatri mai bune a potenialului i politicilor de inovare, cercetare i dezvoltare tehnologic. n acest scop sunt concepute i puse n aplicare programe care conin o gam larg de msuri care vizeaz protejarea i

173

consolidarea poziiei concureniale ale firmelor precum i stimularea antrenrii acestora n afaceri economice internaionale. Alturi de cele de mai sus, sunt adoptate i msuri care se pot constitui n elemente de referin pentru fundamentarea unor politici privind dezvoltarea internaional a afacerilor i, n primul rnd, a exporturilor. Redm o parte dintre acestea: promovarea comerului exterior i n mod deosebit a exportului, n concordan cu regulile i principiile unei economii de pia funcionale; elaborarea de programe ce vizeaz finanarea, accesul la piee i la informaii, precum i creterea competitivitii pe plan internaional; implicarea unor instituii private n susinerea ntreprinderilor mici i mijlocii; orientarea internaional a programelor ce vizeaz tehnologia, serviciile de ndrumare i consultan, accesul la informaii, finanarea, demarajul ntreprinderii, constituirea de reele transfrontaliere; acordarea unui sprijin direct ntreprinderilor exportatoare, prin furnizarea de informaii asupra pieelor strine, consultan, asisten pentru stabilirea de contacte n strintate, finanare; oferirea de asisten destinat ameliorrii capacitilor ntreprinderii sub forma de programe de formare pentru utilizarea a noi tehnici de fabricare, a tehnicilor de gestiune a informaiilor, mbuntirea calificrii personalului angajat; adaptarea mecanismelor de pia la evoluia contextului comercial. Politicile menionate mai sus se constituie ca instrumente de intervenie pentru orientarea funcionrii corespunztoare a mecanismelor pieei, prin sprijinirea capacitii de alocare i utilizare eficient a resurselor. Rezult c, din acest punct de vedere, ntreprinderile esteuropene se confrunt cu un exerciiu dificil, care reclam voin managerial, experien, capacitate de concepere i aplicare a politicilor unitii. S ne referim doar la un singur caz: politica concurenei. Aceasta cuprinde msuri destinate s promoveze mediul concurenial sau s previn diminuarea caracterului concurenial al pieelor, ceea ce presupune pruden privind concentrrile

174

economice puternice i crearea instrumentelor legale pentru asigurarea accesului la fuziuni i pentru controlul concentrrilor. n sfrit, despre politica comercial extern, capabil s stimuleze exporturile ca locomotiv a creterii ntreprinderii; rezultatele ne arat c n ultimul deceniu al secolului trecut s-au pierdut piee externe tradiionale. i-au fcut apariia conjuncturi nefavorabile. Deficitul de competitivitate a numeroase produse au produs efecte negative asupra volumului, structurii i orientrii activitii de comer exterior la numeroase ntreprinderi. S-a deteriorat structura exporturilor i a importurilor. n acest domeniu este necesar rezolvarea a numeroase probleme importante, dintre care am selectat: acordarea reglementrilor din rile est-europene cu aquis-ul comunitar privind creditele de export; ncheierea de acorduri de comer liber cu ri ca Rusia, Lituania, Letonia, Estonia, Egipt, Israel .a. 8.1.3.3. Orientarea managementului social Indiferent de configuraia traseelor de aderare la Uniunea European a rilor est-europene, procesul n sine implic costuri importante cu influene semnificative asupra componentei sociale. De aceea, este necesar ca fiecare ar din Estul Europei s-i pun ntrebarea: Care este efectul de aderare la Uniunea European? Dar, la nceput s-l definim. El reprezint ansamblul consecinelor dorite i nedorite, directe sau indirecte pe care le genereaz aciunile umane intenionale, individuale i colective n procesul de aderare la Uniunea European. Consecinele sunt numeroase. Ele pot fi de natur economic, social, spiritual-cultural, religioase, politice etc. i se rsfrng asupra ntregii populaii a rii. Suportul "efectului de aderare la Uniunea European" este dat de costul aderrii cu ntreaga tren de consecine dorite de natur s mplineasc viaa i s asigure bunstare, sntate, linite i siguran, dar i de efecte nedorite, indezirabile. Aderarea la Uniunea European presupune nu numai o transformare radical a organismului economic, ci i a celui social, ceea ce implic semnificative costuri economice i sociale. De aceea noiunea de cost al aderrii la Uniunea European trebuie abordat ntr-o dubl accepiune: n primul rnd, este vorba de costul

175

economic, cuantificabil financiar, iar n al doilea rnd, avem n vedere costul social, care include riscuri, ocuri, privaiuni i lipsuri, sarcini complexe i inedite, mai concret, un sacrificiu prezent de natur moral, psihic, fizic i material pentru plusul de prosperitate de mine. Aa cum ne convinge realitatea trit i suportat, n plan social, aderarea rilor est-europene la Uniunea European este nsoit de ngrijorri i frmntri. Ele pot s ia amploare datorit unei insuficiente pregtiri a populaiei pentru ceea ce nseamn aderarea la Uniunea European. n fapt, pentru marea majoritate a populaiei, aceasta apare ca o adevrat necunoscut. Aderarea rilor est-europene la Uniunea European, ca alternativ la relaxarea politicii macroeconomice, cere mbuntirea competitivitii economice. La nivel macroeconomic trebuie evitate deficitele fiscale nesustenabile sau supraaprecierea monedei, ceea ce nu este posibil fr ntreprinderi puternice. n condiiile aderrii inevitabile la Uniunea European, firmele est-europene sunt chemate s-i amelioreze capacitatea de a face fa creterii permanente a concurenei interunionale. Pentru aceasta, msurile de politic economic ar trebui s aib ca obiectiv protejarea competiiei corecte. n acelai timp, trebuie avut n vedere c austeritatea necesar pentru a cobor inflaia nu poate fi obinut dac protecia social este prea generoas. n aceast situaie, se cere s se asigure coerena general a politicilor economice cu cele sociale. Apare nevoia de a se concepe un criteriu adecvat n definirea proteciei sociale. Se pare c n aceast situaie singurul criteriu raional este existena resurselor necesare. Cerina este clar: cele destinate proteciei sociale s fie sustenabile i echilibrele macroeconomice s fie meninute n limitele normalului. Rezult c, din cauza problemelor legate de administrarea ei, direcionarea proteciei sociale este o sarcin complex i dificil i aceasta pentru simplul motiv c administrarea corespunztoare a schemelor de asisten social n condiiile aderrii la Uniunea European cere personal calificat i costuri ridicate. Infrastructura social, neleas ca ansamblu al ramurilor i genurilor de activitate destinate s satisfac necesitile populaiei n domeniul vieii, n general, i al educaiei i instruciei n special trebuie stimulat, n vederea dezvoltrii ei.

176

n zilele noastre, realitatea macrosocial ne convinge din ce n ce mai mult c Uniunea European continu s fie mai degrab un concept insuficient neles de majoritatea oamenilor. n msura n care acetia se gsesc n Uniune ea este privit ca o problem care privete guvernele, comitetele specializate i pe experi. Dei exist o apreciere destul de general a avantajelor economice aduse de Uniune, se percepe o influen prea mic a Uniunii Europene asupra vieii cotidiene a cetenilor. S ne referim i la competenele instituiilor special constituite i s le analizm aportul. Comitetul economic i social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor sociale este puin reprezentat. Domeniul n care poate influena coninutul legislaiei comunitare este cel al chestiunilor cu un caracter tehnic, n timp ce domeniul social pune mai puin n valoare experiena membrilor si. Destul de modeste sunt i activitile Fundaiei Europene pentru mbuntirea Condiiilor de Trai i de Munc i ale Ageniei Europene pentru Siguran i Sntatea Muncii, rezumndu-se la crearea unor reele care s se lege de cele naionale, pentru a facilita furnizarea de informaii n domeniile respective. n centrul politicii sociale a Uniunii Europene se afl Fondul Social European, creat potrivit articolului 123 din Tratatul de la Roma. Obiectul acestui fond urmrete s sporeasc posibilitile de angajare pentru lucrtorii comunitii i s contribuie astfel la ridicarea nivelului de trai. Se urmrete, de asemenea, ca prin acest fond s se faciliteze angajarea lucrtorilor i s se sporeasc mobilitatea geografic i profesional a acestora n cadrul Comunitii. Cellalt element principal al politicii sociale a Uniunii este Carta Social a Drepturilor Angajailor, semnat la Strasbourg n decembrie 1989. Carta nsi n-a avut dect un efect declarativ. Ea avea s fie urmat de un Program de Aciune Social cuprinznd 47 de propuneri legislative care, dac ar fi fost adoptate de Consiliul de Minitri ar fi devenit obligatorii pentru toate statele membre. Dar aceasta nu s-a realizat. n ceea ce privete Europa Social, date fiind prioritile mai ales economice care au stat la nceput Ia baza construciei comunitare, aceast component a fost mult timp considerat o "rud srac a procesului de integrare.

177

Bugetul Uniunii Europene este modest n raport cu cel al statelor membre, nedepind 2,5% din suma bugetelor naionale. Potrivit datelor de care dispunem, fiecare cetean al Uniunii Europene a pltit Uniunii n medie 220 euro i probabil de 50 de ori mai mult propriei sale ri. n ciuda acestei disponibiliti, bugetul Uniunii Europene a constituit o surs de confruntri periodice ntre statele membre i ntre acestea, Comisie i Parlament n ciuda creterii masive a omajului, cheltuielile de natur social, n ultimii 20 de ani, au nregistrat o cretere mic. Cea mai mare parte a cheltuielilor se face prin intermediul Fondului Social European, care cofinaneaz programul de instruire i recalificare i acord asisten pentru recrutarea de personal. Pentru eradicarea acestor insuficiene majore considerm c viziunea managerial n abordarea componentei sociale a procesului de aderare la Uniunea European poate s exercite un rol activ, reglator, de directivare i de influenare acional. Genurile aciunilor manageriale ar urma s in seama de particularitile obiectivelor ce se au n vedere. Ca urmare, am putea distinge un management tehnico-tehnologic, studiat de ctre tiinele tehnice, i un management social, tratat de tiinele sociale, organizaionale i economice. n acest context, particularitatea fundamental a managementului social const n faptul c n esena sa omul se afl n poziia de subiect i obiect. n plus, managementul social n procesul de aderare la Uniunea European, este bogat n semnificaii. Sub aspect organizaional - structural, problema central care se pune const n a da rspuns la problemele majore: "Cine trebuie s realizeze componenta social a procesului de aderare?"; "Ce organe i subuniti organizaionale trebuie s se ocupe efectiv de acestea?"; "Care este eficiena activitii lor, a funcionrii acestora?" n acelai timp, managementul componentei sociale a aderrii la Uniunea European se construiete ca un proces ce include un ansamblu de elemente. n acest proces este necesar s se realizeze unitatea n abordarea scopurilor, misiunilor i deciziilor privitoare la orientarea utilizrii resurselor informaionale, materiale, de munc, financiare i de timp. De asemenea, n procesul pe care l avem n vedere se folosesc diferite metode i instrumente manageriale care s contribuie la obinerea rezultatelor preconizate.

178

n legtur cu semnificaia managementului social n procesul de aderare la Uniunea European considerm necesar s se dezvolte tehnologiile inovaionale de realizare a acestuia. Avem n vedere, n primul rnd, relaiile organizaionale care trebuie s ptrund n ntreaga Comunitate i n special componentele sale sociale. Viitorul, incert, trebuie considerat ca raiunea de a fi a prezentului, care i creeaz premisele, ceea ce presupune o serioas analiz instituional i construirea de scenarii managerial-sociale, folosind metode de analiz calitativ i cantitativ n context de risc i incertitudine. Strategia de management social va trebui s constea n articularea perspectivelor evoluiei tehnologiilor cu practica managerial, viznd procesul decizional de valorificare a potenialului Uniunii Europene n domeniul social. 8.1.3.4. Managementul pieei muncii n rile est-europene n zilele noastre n rile est-europene ocuparea forei de munc tinde s-i depeasc statutul de rezultant a funcionrii celorlalte piee, de absorbant al dezechilibrelor acestora. Ea s-a transformat n finalitate economic i social cu consecine numeroase la nivel social, comunitar i individual. rile din Estul Europei dispun de un nsemnat potenial de munc. Cu mici variaii de la o ar la alta, populaia n vrst de 1865 de ani a rmas n ultimii 14 ani relativ stabil. Tranziia acestor ri la economia de pia se caracterizeaz printr-o criz prelungit a ocuprii. Aceast criz este multidimensional n sensul c include, n primul rnd, o criz a volumului i dimensiunilor ocuprii (s-a redus populaia activ civil i cea ocupat, cererea de for de munc este inferioar ofertei, att sub aspect global ct i structural, a sczut rata de activitate a populaiei, n al doilea rnd, o criz a structurilor de ocupare (evoluiile structurii de ocupare sunt asimetrice, necompetitive, ineficiente; sectorul secundar i sectorul de servicii nregistreaz un spor negativ). Criza ocuprii mbrac i alte forme: subocuparea, munca cu timp parial, cronicizarea fenomenului de descurajare (generat de criza politicilor i mecanismelor de ocupare a forei de munc), prezena unor fenomene de criz i n

179

domeniul dialogului, parteneriatului i concertrii sociale i, n sfrit, criza sistemului informaional i al transparenei. Putem concluziona c, n ansamblul rilor din Estul Europei, starea ocuprii forei de munc nu rspunde exigenelor progresului economic i ale dezvoltrii umane durabile. Apare necesar, deci, s se acioneze pentru revigorarea ocuprii, prin orientarea spre un model de ocupare competitiv i eficient n plan economic i social. La realizarea acestui obiectiv trebuie s concure guvernrile de la toate nivelurile ierarhice din rile est-europene, precum i organizaiile patronale i sindicale. Se impune cu necesitate s fie schimbate filozofia, comportamentul i deciziile cu privire la ocuparea forei de munc, combaterea omajului, ntrirea consensului i coeziunii sociale. 8.1.3.5. Managementul ecologic ntre orientare i rezultate n rile Europei de Est au fost concepute programe naionale de aciune pentru protecia mediului. Acestea sunt concepute ca o component a programului de restructurare i dezvoltare i se refer la: protecia i conservarea naturii, a diversitii biologice i utilizarea durabil a componentelor acesteia, dezvoltarea i buna administrare a reelei naionale de arii protejate, n acord cu strategiile, politicile i practicile puse n aplicare la nivel european i internaional; aplicarea ferm a legislaiei de mediu, adoptat de fiecare ar; stimularea produciei eco-eficiente i a consumului durabil; descentralizarea sistemului industrial; introducerea i utilizarea instrumentelor economice pentru protecia mediului. Se insist, i uneori cu rezultate semnificative, ca accentul politicii de mediu s se deplaseze dinspre aciunile corective spre cele preventive. Ca aciuni ce se au n vedere menionm: utilizarea unor instrumente semnificative de fundamentare a deciziilor de protecie a mediului (prin dezvoltarea sistemelor de control integrat al mediului, a sistemului informaional de mediu i a sistemului de raportare a evoluiei strii mediului); promovarea standardelor ISO

180

14000 i EMAS n scopul realizrii unor produse i servicii ecoeficiente; stabilirea la nivelul comunitilor locale a unor componente de protecie a mediului; ncurajarea politicilor preventive de protecie a mediului la nivelul agenilor economici; stimularea activitilor care reduc evacurile de poluante n mediu. 8.1.3.6. Modernizarea procesului de exercitare a profesiunii prin formarea i perfecionarea managerilor La fel ca i n alte ri europene i n cele din Europa de Est antrenamentul i lansarea n activitatea managerial a celor mai buni specialiti, a managerilor de profesie, permanent adaptai cerinelor prezente i viitoare ale ntreprinderii i implicit a pieelor de desfacere reprezint o cerin. Pornind de la condiionarea istoric, care a format tipul de mentalitate i terminnd cu cerinele profesionale impuse de spaiul naional, european i mondial, managerii est-europeni sunt confruntai cu o avalan de informaii i exigene care uneori genereaz confuzie, mai ales n rile din Europa de Est n care structurile sociale i economice sunt departe de a se armoniza i nelege reciproc. n asemenea situaie, problema formrii i perfecionrii managerilor capt o semnificaie deosebit. n procesul de redresare a economiei naionale i de deschidere spre economia de pia i pe fondul rapiditii schimbrilor, nnoirilor n domeniul managerial, tehnic i tehnologic ntreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesioniti, capabili s conduc sectoarele eseniale ale acestora. Problemele care decurg din exigenele expuse i-au gsit, n mare parte, soluii datorit faptului c sistemul de pregtire a managerilor a fost scos de sub incidena mecanismului birocratic. Aezarea ntregului proces pe o baz conceptual sistemic a determinat o reorientare ctre componentele personalitii managerilor (n formare sau perfecionare), prin studierea tiinific a elementelor care condiioneaz potenialul lor. Pornindu-se de aici, s-a trecut la dezvoltarea acelor caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi a cror transpunere n managementul ntreprinderii s se finalizeze n creteri semnificative a eficienei i rentabilitii.

181

Trebuiau nlturate unele carene care persistau n acest domeniu. Era insuficient conceput i dezvoltat procesul de formare i planificare a carierei manageriale. Era nevoie s fie combtut i eradicat concepia potrivit creia pregtirea i planificarea carierei reprezint o activitate pe care ntreprinderea o realiza pentru angajaii si. Argumentele erau deosebit de clare. n realitate i aa cum se subliniaz n investigarea de specialitate, planificarea carierei nu genereaz beneficii numai n favoarea angajailor, ci i a ntreprinderii nsi. n rile est-europene au aprut probleme i n privina susinerii formrii profesionale continue la nivel microeconomic. Dintre acestea, unele au fost soluionate operativ i temeinic fundamentat. Astfel, cam trziu, dar s-au constituit totui consilii naionale de formare profesional a adulilor, cu autoritate administrativ autonom, cu rol consultativ n promovarea politicilor i strategiilor privind formarea profesional a adulilor. Atribuiunile sunt judicios concepute i au o cuprindere larg, incluznd: ~ evaluarea pe termen mediu i lung a problematicii referitoare la formarea profesional a adulilor; ~ avizarea proiectelor de acte normative care privesc procesul de formare profesional ~ colaborarea cu instituiile guvernamentale, cu autoritile administrative, naionale i internaionale, care desfoar activiti n domeniul formrii profesionale; ~ elaborarea de studii, sinteze i analize n domeniul formrii profesionale pe domenii de activitate, profesii, meserii i specialiti, n plan regional i la nivelul ntregii ri; ~ participarea la fundamentarea unor programe, aciuni i msuri n domeniul formrii profesionale a adulilor; ~ stabilirea i definirea elementelor necesare pentru fundamentarea politicilor i strategiilor n domeniul formrii profesionale a adulilor n concordan cu cerinele economiei de pia; ~ prezentarea de propuneri i recomandarea de modaliti de finanare i implementare a activitii de formare profesional, resurse financiare, materiale i umane. n ultimii ani s-au manifestat plenar i n rile est-europene cele dou caracteristici ale managementului i anume dinamismul i complexitatea.

182

Modernizarea procesului de formare i perfecionare a managerilor n rile est-europene a nceput s fie realizat din perspectiv anticipativ, n plan practic acional i din perspectiva evalurii procesului respectiv. Mai mult, n aciunile de modernizare se apeleaz i la didactic i la managementul educaional, eforturile ncercnd s rspund cerinelor actuale i de perspectiv n materie de formare i perfecionare a managementului est-european. Este locul s subliniem i s facem i dovada c ntregul proces de formare i perfecionare a managerilor est-europeni are o baz naional temeinic. Pentru ilustrare vom prezenta pe scurt tradiia romneasc din planul preocuprilor i activitilor teoretice i practice din domeniul managementului. nceputurile culturii manageriale n Romnia apar n ultimele decenii ale secolului al XlX-lea sub dou forme: a) prelucrarea concepiilor clasicilor managementului; b) elaborarea unor lucrri i studii economice romneti originale. Pornind de la analiza problemelor economico-sociale de baz, de la realitatea romneasc a acelei etape, gnditorii romni din secolele trecute au dovedit originalitate i nalt competen tiinific n abordarea unei chestiuni de major semnificaie i anume: propirea naiunii romne pe calea industrializrii rii. n concepia economitilor romni din secolele trecute problemele manageriale erau abordate n strns corelaie cu problematica crerii i dezvoltrii unei puternice industrii i a verigii sale de baz ntreprinderea industrial. Pe acest fond economic au fost abordate n continuare unele probleme manageriale, legate ndeosebi de ntreprinderea industrial i de raionalizarea i organizarea muncii administrative n ara noastr. Un alt domeniu important al managementului i anume cel al finanelor i contabilitii a fost tratat cu competen i profund spirit tiinific. Sub aceeai conduit de preuire a tradiiei manageriale din Romnia, vom prezenta n continuare cteva aciuni pe planul practicii manageriale. Prima ncercare de introducere a unor msuri pe linia organizrii tiinifice ntr-o ntreprindere din Romnia dateaz din 1907. Avem n vedere experimentul efectuat la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Referindu-se la acest experiment, Ed.

183

Launder, reprezentantul Belgiei n Consiliul Internaional al Organizrii tiinifice, n scrisoarea pe care a adresat-o ctre Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii, considera c acesta reprezint prima ncercare de aplicare a sistemului lui Taylor n Europa. n 1918 a luat fiin Asociaia General a Inginerilor din Romnia care, nc de la nfiinarea sa a manifestat numeroase i interesante preocupri n domeniul organizrii tiinifice a muncii. La 3 februarie 1927, s-au pus bazele Institutului romnesc de organizare tiinific a muncii. Aa cum rezult din statut, scopul acestui institut era de a da posibilitatea tuturor acelora ce se intereseaz de organizarea tiinific a muncii s coopereze la introducerea i dezvoltarea n Romnia a celor mai bune metode pentru a economisi timpul, a utiliza n modul cel mai avantajos materialul, utilajul, energia natural i uman, spre binele i folosul ntreprinztorului, al muncitorului i al consumatorului". i tot din statut mai reinem c obiectivul principal al institutului era de a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei. Luptnd cu indiferena multora, institutul a desfurat o activitate rodnic. mpreun cu Direcia orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii a iniiat o serie ntreag de aciuni. Dintre acestea reinem: publicarea periodicului Buletinul' I.R.O.M." care includea n paginile sale unele nouti de ordin teoretic i practic din domeniul conducerii autohtone i strine; traducerea unor lucrri de specialitate; experimentarea de metode i tehnici ndeosebi de organizare a muncii, investigaii desfurate n laboratoarele psihotehnice create n Valea Jiului, Bucureti i alte uniti i zone industriale. n centrul ateniei institutului se gsea problema introducerii i rspndirii normelor de raionalizare. n vederea transpunerii n fapt a acestor intenii, s-a nfiinat la nceput Comisia romneasc de normalizare, iar n anul 1930 a fost creat Oficiul de raionalizri i normalizri. Atribuiile acestui Oficiu sunt redate de Aurel Vijoli n felul urmtor: (1) de a studia reorganizarea pe baz raional a administraiilor publice i a ncuraja raionalizarea n domeniul privat; (2) de a colabora cu Oficiul central de licitaii la ntocmirea condiiilor care trebuie s Ie ndeplineasc furniturile de stat.

184

Institutul romnesc de organizare tiinific a muncii era organizat i i desfura activitatea n patru seciuni: industrial, agricol, psihotehnic i administrativ. n cadrul Institutului, specialitii de diferite formaii profesionale i tiinifice abordau numeroase i semnificative probleme. n anul 1925 a fost nfiinat Institutul de tiine administrative al Romniei. Principalul obiectiv al acestui institut consta n studiul problemelor de raionalizare i organizare tiinific a activitilor n administraia de stat. Trebuie reinut faptul c Institutul a tiprit o publicaie trimestrial de deosebit prestigiu att n ar, ct i n strintate. Ne referim la Revista de drept public", care ntre anii 19261943 a aprut cu regularitate. Pe lng institut a funcionat Centrul de pregtire tehnic profesional. n cadrul acestui centru au fost prefigurate elementele de baz ale managementului administrativ. Institutul romnesc de organizare tiinific a muncii a desfurat o activitate neobosit i pe trm internaional. A fost printre primele care s-a afiliat la Consiliul internaional de organizare tiinific, nalt for tiinific creat n anul 1924. Institutul romnesc a participat cu regularitate la congresele trienale ale acestei prestigioase organizaii tiinifice internaionale n domeniul managementului. Toate acestea au permis ca numeroi manageri s organizeze aciuni pentru implementarea i extinderea managementului. Exemplificm cu conducerea unei mari ntreprinderi i anume Malaxa. Aici s-au aplicat o serie de concepte i metode avansate pentru perioada respectiv. Ca urmare, se nregistreaz un nivel avansat de competitivitate att pe piaa intern, ct i pe cea european. Rezult c n perioada interbelic, datorit eforturilor depuse de ctre numeroi i competeni oameni de tiin i practicieni au fost obinute rezultate meritorii n management, s-a desfurat o activitate sistematic de management teoretic i practic. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, dictatura comunist a desfiinat organismele manageriale existente n perioada antebelic. Aceast stare necorespunztoare de lucruri va dinui pn n anul 1965, an dup care va rencepe o perioad de renviorare a problemei organizrii tiinifice a ntreprinderilor. Se nfiineaz instituii cu profil de cercetare i nvmnt n domeniul managementului. Se are n vedere Institutul de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii, Centrul de perfecionare a

185

pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA) i altele. Dar toate acestea au durat doar civa ani. O parte din instituii au fost desfiinate, iar altora li s-a restrns activitatea simitor. Situaia s-a agravat i mai mult ntre 1975 i 1989 perioad n care teoria i practica managerial a stagnat i chiar a regresat. Dup revoluia din decembrie 1989, n cadrul procesului de trecere la economia de pia, a devenit necesar procesul de modernizare a structurilor manageriale ale unitilor economico-sociale romneti. S-a considerat n mod just c programul de trecere la economia de pia nu va putea fi nfptuit fr o pregtire modern a conducerilor din ntreprinderi, fr o revoluie i n acest domeniu. n acest context a fost nfiinat Institutul Romn de Management (IROMA) prin Hotrrile Guvernului Romniei nr. 299 din 22 martie 1990 i 962 din 11 august 1990. Continund pe plan superior activitile fostei CEPECA n condiiile restructurrii economiei naionale, a descentralizrii i autonomizrii cerute de trecerea la economia de pia, Institutul Romn de Management joac un rol major. Principalele obiective ale IROMA sunt: (1) asistarea guvernului i a altor organe centrale n problemele de conducere i organizare n economie i n administraia de stat; (2) ridicarea nivelului de pregtire a cadrelor de conducere situate la diferite trepte de organizare, ca i a specialitilor implicai n asistarea deciziilor conducerii; (3) perfecionarea specialitilor n informatic n vederea promovrii metodelor i tehnicilor moderne n activitile de conducere; (4) realizarea unor activiti de consultan n management i informatic ca i a altor servicii menite s mbunteasc activitatea de management n ara noastr. Asistm la o extindere a nvmntului superior de management, n cadrul academiei i institutelor de studii economice au fost create faculti i catedre de management. Au luat fiin faculti de tip privat n acest domeniu. Unele camere de comer i industrie organizeaz cursuri de management, utiliznd experi din ar i din strintate. Se organizeaz i cursuri de management post-liceal. Se depun struine pentru ca nvmntul managerial s ptrund i n licee. Ne aflm, deci, n faa unor preocupri care vizeaz dezvoltarea nvmntului de management n cadrul unui sistem care s corespund, n diferitele sale trepte i faze tuturor cerinelor. Se urmrete ca pe aceast cale s se realizeze un nvmnt de

186

management general, progresiv, specific, specializat, continuu i desfurat n strns legtur cu practica i teoria redresrii i dinamizrii economiei naionale. n prezent, n rile est-europene procesul de formare i perfecionare managerial continu i struie s se ridice la nivelul exigenelor Uniunii Europene. Se organizeaz anchete n vederea evalurii dimensiunilor, naturii i costurilor formrii continue propuse de ctre ntreprindere propriilor managerii i salariai. Se organizeaz stagii de formare i perfecionare externe, interne i combinate. Peste 60% dintre ntreprinderi ofer posibilitatea formrii i perfecionrii prin participare la conferine, seminarii, ateliere, etc. Se extind autocunoaterea i autonvarea, prin nvmntul deschis la distan, cursurile prin coresponden i altele. Potrivit unor surse furnizate de publicaiile Comisiei Europene, managerii i cadrele superioare particip n cea mai mare parte la stagiile de formare profesional continu, confirmnd astfel faptul c persoanele cu cel mai nalt grad de calificare sunt i cele care particip la o formare profesional suplimentar de-a lungul ntregii viei. n concluzie, formarea i perfecionarea managerilor esteuropeni prezint anumite puncte comune cu cea practicat n interiorul Uniunii Europene, dar mai trebuie nc lucrat pentru a se ajunge n situaia de a fi o poart de intrare ctre aceasta. 8.2. MANAGEMENTUL I MANAGERII DIN FEDERAIA RUS n literatura de specialitate din ara noastr, abordarea de fa reprezint o prim ncercare. O facem din dorina ca managerii romni care se preocup s refac i s extind legturile economico-comerciale cu firmele din Federaia Rus s cunoasc stadiul dezvoltrii managementului i trsturile de oameni de afaceri ale managerilor rui. Vom ncepe cu o succint prezentare a strii demografice i a problematicii economice.

8.2.1. Scurte date demografice, economice i administrative

Rusia, cu numele oficial Federaia Rus are o suprafa de 17.075.400 km2 i o populaie n anul 2002 de 143.500.000 locuitori.

187

Densitatea n anul 2002 era de 8,4 locuitori pe km. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o i mortalitatea infantil de 15%o. Populaia de peste 65 de ani reprezint 11,9%, iar cea sub 15 ani se ridic la 21,1%. Sperana de via la femei este de 72 ani, iar la brbai de 59 ani. Numrul de brbai la 100 de femei este de 88,1. Se prevede ca n anul 2025 populaia s scad la 129.100.000 locuitori. Structura forei de munc se distribuie astfel: 15% lucreaz n agricultur, 34% n industrie i 51% n servicii. n 1998 omerii reprezentau 11,5% din fora de munc. n perioada 1990-1997 rata anual a omajului a fost de 7,50%. Viaa de familie se prezint astfel: numrul de gospodrii se ridic la 52,3 mil., media de persoane la o gospodrie fiind de 2,8. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 6,3, iar cel de divoruri de 3,8. n decembrie 1998, costul vieii era de 69 n comparaie cu New York-ul luat cu 100. n 2001 economia Federaiei Ruse se prezenta astfel: venitul naional brut nsuma 253,4 mld. US$, revenind pe un locuitor 1750 US$. Originea PIB era urmtoarea: 6,4% din agricultur, 37,9% din industrie, 55,7% de la servicii. Sub aspectul structurii 51,2% era destinat consumului individual, 20,8% pentru consumul public i 21,8% pentru investiii. Exporturile totalizeaz 71,3 mld. US$, iar importurile 43,7 mld. US$. n ceea ce privete partea venitului n 2002 constatm c 10% din cei mai sraci contribuiau cu 1,8%, n timp ce 10% din cei mai bogai se nscriau cu 36,0%. Datele de mai sus, precum i altele furnizate pe linia statisticii naionale ne permit s subliniem c Rusia este n cutarea unui suflu. Avem n vedere creterea PIB (+4,3% n 2002) care este inferioar celei din 2001 (+5%), deja n scdere fa de anul precedent. n 2002 preurile medii la hidrocarburi, au fost ridicate atunci cnd deznodmntul conflictului irakian lsa s se neleag o repliere a acestor venituri. Inflaia n 2002 (+15,1%) a fost mai mic dect n 2001 (18,6%), dar rmne ridicat. Una din problemele semnificative ale economiei ruseti este dependena sa tot mai ngrijortoare de sectorul de extracie i de industria de prim transformare (metalurgia i chimia de baz) care,

188

la fel ca n cazul hidrocarburilor, sunt foarte sensibile la mediul general. Pentru a influena aceste tendine, preedintele Putin a lansat un set de reforme care vizeaz diversificarea economiei, favoriznd industriile de transformare, dintre care agroindustria, agricultura i serviciile. Acest program vizeaz, de asemenea, ca printr-o politic de cretere a veniturilor s se redinamizeze cererea intern. Veniturile din privatizare au crescut considerabil. De pild, n 2002 ele nsumau mai mult de 3 mld. dolari, ca urmare a vnzrii prilor deinute de stat n companiile petroliere Slovneft i Lukoil. Acest lucru s-a continuat i n 2003 cu vnzarea prilor din mai multe bnci i combinate metalurgice mari (Magnitogorsk, Krasnoiarsk i Novosibirsk) care au adus mai mult de 1 mld. dolari. Pe de alt parte, experii indic faptul c fuga capitalurilor este n scdere, trecut de la o medie de 20 mld. dolari pe an, n anii 90 la o sum cuprins ntre 7 i 15 mld. n 2002, potrivit estimrilor. Oligarhii rui au nceput s investeasc mai mult n ara lor, apreciere confirmat de faptul c opt mari grupuri controleaz 85% din valoarea principalelor 64 ntreprinderi private ruseti. Strategia guvernamental constnd n privatizarea n mod sistematic a firmelor ruseti n marile privatizri influeneaz negativ investiiile strine. Posibila creare a unei noi ntreprinderi majore petroliere prin aliana ntre firma rus TNK i cea englez BP, semnat n iunie 2003, cu perspectiva ulterioar a unui gazoduct arctic spre Marea Britanie prin regiunea baltic arat c acest sector s-ar putea deschide, n ciuda reticenelor interne. n acelai plan, progreseaz i proiectul unui alt oleoduct de la Angarsk spre China, cu o eventual ramur spre Japonia. Sub aspectul sistemului administrativ, potrivit Constituiei intrate n vigoare n 1993, Rusia este o republic prezidenial, un stat federal multietnic. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, Adunarea Federal, alctuit din Consiliul Federaiei (178 membri, cte doi reprezentani din fiecare unitate teritorial a Federaiei) i Duma de Stat (450 de membri, alei prin vot direct, pentru un mandat de 4 ani). Puterea executiv este exercitat de ctre Guvern, condus de Preedinte. Preedintele Statului are, de asemenea largi atribuii executive. El numete Preedintele Guvernului, cu aprobarea Dumei de Stat i-l poate

189

demite. Preedintele, ef al statului, este ales prin vot direct, pentru cel mult dou mandate consecutive de 4 ani.

8.2.2. Particularitile formrii i dezvoltrii managementului rusesc

8.2.2.1. Cultura de afaceri ruseasc Literatura rus de specialitate subliniaz c factorul uman, cel ce contribuie la constituirea organizaiei, are un scop fundamental realizarea intereselor personale concrete i anume: creterea consumului i a calitii vieii, promovarea pe o treapt mai nalt i mai sigur, utilizarea cunotinelor, talentelor personale, a calitilor i aptitudinilor n calitate de argumentaie privitoare la rolul su n societate. Se subliniaz, de asemenea, c organizaia poate s funcioneze normal numai n condiiile n care este bine condus i orientat s obin eficiena necesar pe segmentul ei de pia. Att n teorie ct i n practica managerial rus se cere ca organizaia s se modeleze n concordan cu schimbrile ce se produc pe pia i sub influena altor condiii exterioare. Se cere ca resursele de care dispune organizaia s fie astfel utilizate nct s conduc la o cretere a profitului. Se adaug la obinerea profitului i alte obiective: accesul liber la informaie, asigurarea timpului liber i a posibilitii de a se participa la creaie i inovaie, crearea condiiilor necesare pentru soluionarea problemelor familiale i altele. n aceast multitudine de obiective, patronul este preocupat, n principal, de obinerea profitului care reprezint pentru el nu numai un scop, ci i rezultatul unei activiti de succes i condiie pentru supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. n practica managerial ruseasc se regsesc numeroase exemple; ndeosebi la nceputul reformei economice, cnd profitul era tratat ca scop de ctre patroni necivilizai care l utilizau n practici speculative. n viziunea unor specialiti rui cultura de afaceri este tratat ca un sistem de relaii, exprimate n norme comportamentale, valori i cunotine. n acest cadru, cunotinele reprezint informaiile despre valorile actuale i cele poteniale i, de asemenea, contientizarea a ceea ce vrea omul; la rndul lor, normele includ mijloacele i modalitile de nsuire i stpnire a valorilor, regulile de

190

comportament n procesul de atingere a scopului. Ali specialiti susin c bazele culturii de afaceri sunt constituite de relaiile patronului sau managerului cu urmtoarele: afacerea i personalul implicat i personalitatea acestuia, ali oameni (parteneri i consumatori), societatea n persoana statului, comunitatea de afaceri i, de asemenea, relaiile cu natura i problemele ecologice pe care le genereaz. Ca surse ale normelor de comportare n afaceri sunt menionate: familia, coala, facultatea, grupul de prieteni, mijloacele de informare (radioul, televiziunea, ziarele, revistele). La acestea se adaug experiena n afaceri i cea managerial. Se arat c Rusiei, la fel ca i oricrei ri, i este proprie cultura sa de afaceri, deoarece cteva milenii ea s-a dezvoltat n graniele teritoriului su unic i n procesul de constituire a marii naiuni ruse. n legtur cu ntinderea teritorial i influena diferitelor popoare vecine, n spaiul de afaceri rusesc s-au statornicit cteva tipuri de comportamente. Se menioneaz c n nordul Rusiei a aprut tipul Novgorod, asemntor ca valori i comportament cu cel european. n sudul Rusiei cultura s-a gsit sub influena statului, n persoana cneazului, deoarece nimeni altul nu a avut posibilitatea s exercite influene i s schimbe agoniseala omului sau a familiei. S-a apelat la modelele civilizaiei rsritene, cu mari curi de primire, n care afaceritii se ocupau nu numai de comer, ci i triau. Ca urmare, n obiceiurile de afaceri i-au fcut loc viclenia, paga i furtul. n Rusia n mod tradiional, oamenii bogai nu erau iubii, deoarece modalitile de mbogire erau considerate de ctre masele largi ca incorecte, neumane. Nivelul sczut al culturii de afaceri proprii feudalismului rus pe cale de dispariie a fcut obiectul de derdere n povestirile lui A.S. Puchin. n aceste povestiri i n alte lucrri era prezentat caracterul primitiv al acestei culturi i aspectul absurd al utilizrii practice a acesteia n condiiile economiei de pia. n consecin, treptat cultura de afaceri din vechea Rusie a condus la constituirea a trei tipuri de conductori de ntreprinderi: conductorii industriei de stat, conductorii firmelor particulare i mujicii capitaliti.

191

La sfritul secolului XX s-au format organizaii de ramur ale conductorilor de ntreprinderi sub forma uniunilor oamenilor de afaceri, care s-au transformat n state majore ale capitalului rus i instrumente de aprare a intereselor acestora n guvern. n acelai timp, cultura de afaceri din Rusia a rmas n mod evident n urma celei europene i nord-americane. Acea situaie a fost generat de incultura oamenilor de afaceri rui, stare care a avut urmtoarele consecine: salarii sczute, ziua de lucru foarte lung i dezacordul muncitorilor. Dar, aceste componente economice i sociale ale moralitii ruseti au fost nbuite prin reglementri administrative care, la rndul lor, au mpiedicat progresul social, economic i civil. Se consider, n acelai timp, c un rol nsemnat n formarea culturii de afaceri l-a avut divizarea bisericii ruse cnd partizanii vechiului ritual s-au desprins de biserica oficial. Acetia deja au constituit baza dezvoltrii capitalismului rus n asemenea ramuri ca: textil, piscicol, industria lemnului. Alte ramuri productive s-au dezvoltat sub influena guvernului i cu sprijinul financiar al acestuia, mai ales sub forma unor comenzi militare. Pe bun dreptate, specialitii susin c, n principal, cultura de afaceri ntr-un mare numr de ramuri ale economiei ruseti s-a format i dezvoltat n economia rus, deoarece industriaii rui nu cutau direcia axat pe pia, ci dreptul de manoper, aflat sub control statal. S-au dezvoltat n economia rus i un anumit gen de relaii patriarhale sub influena adepilor la ritualul vechi. Paternalismul i-a exercitat influenele i n conducerea ntreprinderilor. De aici i misiunea comunitii oamenilor de afaceri i, ndeosebi, a managerilor de a apra, de a-i asigura nu numai spatele ci i flancurile n aciunile pe care le desfoar pentru dezvoltarea afacerilor i implicit a ntreprinderilor, s organizeze temeinic depirea strilor de risc i s conduc ieirea din strile de criz, pentru progresul i succesul afacerilor n care s-au angajat. 8.2.2.2. De la cultura afacerilor la legea concordanei dintre mentalitate i management Tranziia la economia de pia a pus n faa teoreticienilor i practicienilor din managementul rus o sarcin fundamental formarea modelului rus de management. Realizarea acestei misiuni

192

att de importante depindea din multe puncte de vedere de nivelul de dezvoltare pe teritoriul rusesc a produciei marf destinat pieei. Era necesar s se stabileasc modelul rus de management sau s se copieze experiena apusului, sau s fie adaptat la condiiile mentalitii ruseti. Cei ce au fost chemai s aleag una din cele dou ci au analizat i au concluzionat: tratarea simplist de a copia totalmente experiena apusean conine un mare pericol. Se avea n vedere utilizarea fr adaptare la condiiile ruseti a teoriei privatizrii sau a terapiei de oc. O alt problem dificil consta ca n cadrul alegerii sistemului adoptat s nu se greeasc n nclinarea balanei de partea modelului european sau a celui american, care, n mare msur, se deosebesc ntre ele. Era mai mult dect evident concluzia c n fiecare dintre modele exist o doz de risc n utilizarea teoriei i practicii, innd seama de mentalitatea naional i particularitile economico-sociale ale dezvoltrii respectivelor ri. Ca urmare, inndu-se seama de legea concordanei managementului i mentalitii s-a decis s se formeze managementul rusesc, care s aib un coninut specific propriu, forme i metode, de asemenea, proprii. Psihologul social rus I. Kuzimin1 a stabilit c mentalitatea reprezint un mod de organizare a activitii intelectuale, considerat din punct de vedere al structurilor logice i al valorilor afective directoare, cum sunt convingerile i credinele. El a precizat c mentalitatea mijlocete orientarea specific n ambiana social i nelegerea sau interpretarea evenimentelor. Un alt psiholog social rus M. Orlov2 definete mentalitatea ca pe un ansamblu al predispoziiilor, atitudinilor, deprinderilor, orientrilor intelectuale i morale, cognitive i afective, comune membrilor unei colectiviti. n continuare autorul face precizarea c aceast colectivitate poate s fie o societate, un grup social, ori o categorie de indivizi. De asemenea, mai face o completare i anume c mentalitatea este ceva latent, un ansamblu de stri care se exprim prin opinii, construcii intelectuale, credine, reprezentri specifice. Reinem i o alt subliniere a psihologului social rus M. Orlov: omul nu poate fi liber n afara societi; el este dependent de
1 2

Kuzimin, I., Psihotehnologia i effectivni menedjment , M. TBS, 1994 Orlov, I., M. Samopoznanie i samovospitanie karaktera, M. Prosvecenie, 1981

193

aceasta, de sine, de mentalitatea sa. n aceast situaie, omul se gsete ntotdeauna ntr-un sistem ierarhic: sau conduce sau se subordoneaz. Chiar n stare de singurtate el i conduce comportamentul, faptele sale, n concordan cu mentalitatea sa. Ca atare, subliniaz autorul, conducerea reprezint o form aparte, o expresie a mentalitii. Din aceast cauz relaia mentalitate-management, concordana i contradicia dintre ele se manifest ca esen i consecin, ca form i coninut al activitii manageriale a managerilor naionali. Se merge i mai departe i se atenioneaz c nerespectarea acestei legi poate conduce la apariia unor crize economico-sociale de lung durat. Prin raportare la modelul ideal de management pentru Rusia, se recomand celor interesai s in seama de urmtoarele trsturi contradictorii ale mentalitii ruseti1: mentalitatea grupal (procesele de munc, n care domin colectivul) presupune urmtoarele particulariti n management : B unitate de adoptare a deciziilor; B rspunderea grupal; B salarizarea dup rezultatele finale ale grupului; B controlul colectiv. mentalitatea individual (procesele de munc i cele economice n marea lor parte sunt orientate spre pia) determin managementul prin cele ce urmeaz: B orientarea spre persoan; B salarizarea individual, potrivit contribuiei personale; B implicarea capacitii de creaie personal pentru dezvoltare i carier. mentalitatea dominat de dragostea de munc (tradiiile muncii nverunate n folosul familiei i societii, fr constrngeri deosebite); mentalitatea de lenevie (existena unei pturi mari de oameni, care consider c munca nu este necesar chiar pentru satisfacerea nevoilor proprii, a trntorilor, i, de asemenea, a oamenilor care sfideaz munca i nu vor s lucreze). n afara acestor trsturi A.G. Pornev, recomand s se aib n vedere latura contradictorie dintre autoritarism i anarhism, prag1

Pornev, A.G., (pod. red.) Menedjment: teoria i praktica v Rossii, M., Izd. FBK-Press, 2003

194

matism i nepragmatism, dogmatism i orientarea spre nou, perseveren i neperseveren, ateism (mergnd pn la nihilism) i religiozitatea populaiei ruseti. innd seama de extremismul naturii ruseti, autorul citat recomand s se aib n vedere c aceast trstur nu aduce numai rezultate negative, ci, dimpotriv. Se aduc i exemplificri de cuceriri de mari proporii care stau n puterea unei mari naiuni: asimilarea armei atomice; ptrunderea n cosmos; victoria n Marele Rzboi pentru Aprarea Patriei. Se d i explicaia: toate acestea nu au fost ntmpltoare ci au fost generate de manifestarea capacitii de orientare i aciune extremist i de rbdarea nemsurat a naturii ruseti, capabil s mearg pn la sacrificiu. Se atrage atenia ca mentalitatea s fie folosit n interesul individului, colectivului i societii, mbogind astfel cultura de afaceri contemporan. n legtur cu mentalitatea ruseasc, n lucrarea citat, se fac i referiri istorice. Se arat c mentalitatea la nceputul reformei social-economice nu a prezentat suficiente trsturi progresive. Se explic i cauza apariiei unei asemenea mentaliti de tip postsovietic scderea valorilor de baz (o cas/apartament bun, un venit corespunztor, sntate fizic i familie puternic). Aceste valori s-au dovedit a fi deosebit de productive n ntreaga lume. Ele orienteaz i antreneaz pe oameni n munca fizic i intelectual, i determin s-i caute profesiuni de prestigiu, i s-i cldeasc o via pe baze sntoase. Se constat ns c aceste valori nc din perioada totalitarismului au fost nlocuite cu surogate, ceea ce explic faptul c oamenii au ncetat s mai fie struitori n munc, a sczut efortul de creaie i inovaie, deoarece nu sunt preuii n mod corespunztor de ctre societate. i-au fcut apariia alte forme de relaii: neglijena fa de calitatea muncii i productivitate, lenea, egoismul, risipa resurselor, care au contribuit la exploatarea psihologic i fizic n condiiile totalitarismului. Deteriorarea valorilor fundamentale i normelor de relaii au intrat n componena mentalitii naiunii. Ele sunt contraproductive, nu au contribuit la dezvoltare i progres i nu au dirijat pe oameni spre aciuni combative, ca modalitate de realizare a scopurilor personale. n asemenea situaie, managerii rui au datoria de a folosi noiunea i componentele valorilor de baz, a mentalitii i culturii de afaceri pentru a ndrepta pe angajai pe drumul comportrii eficiente i a dezvoltrii ntreprinderii i societii, n ntregul ei. n ntreprinderile

195

ruseti asemenea elemente intr n componena culturii manageriale i a culturii de afaceri a personalului i constituie premisele unui management eficient capabil s asigure creterea profitabilitii organizaiei. Managerii ntreprinderilor ruseti sunt antrenai n prezent n lupta cu elementele contraproductive ale mentalitii ruseti, ndeosebi, tendina de a tri pe seama altuia, atitudinile de parazitism ale generaiilor mai vechi de lucrtori. Aceste elemente sunt distructive pentru indivizi i pentru grupurile sociale din ntreprinderi. Pentru a le eradica, specialitii recomand managerilor rui s dezvolte n ntreprinderile lor o atmosfer de lucru, de pragmatism, de conlucrare. Asemenea procese sunt deja abordate i studiate n cursurile de management strategic, management inovaional, managementul personalului i managementul eficienei economice i sociale. De adugat c i mentalitatea ruseasc, n plan istoric, acioneaz ca o surs dinamic a dezvoltrii naionale, care, avnd tendine spre individualism, poate s-i croiasc drum spre condiiile de formare a pieei naionale. 8.2.2.3. Trsturile caracteristice ale managementului rusesc n Rusia, spiritul de ntreprinztor i managementul ntreprinderilor particulare adesea au trsturi specifice nsui omului de afaceri sau managerului general i rdcinilor lor sociale. Dac acesta provine din negustorii de veche mentalitate, atunci n comportamentul su vor prevala relaiile paternalist, relaiile de rudenie i feudale, cnd lucrtorii se considerau ca membri ai marii familii de producie, n care decizia i comportamentul n afaceri aparin tatlui stpn al ntregii afaceri. Asemenea trsturi caracteristice sunt prezente n managementul regiunii industriale Maliovski, a crei manifestare dateaz n secolele XVII-XX pe teritoriul guberniilor Kalujskaia i Brianskaia. Dac ntreprinztorul provine din nobilime sau rnime, iar afacerea este sprijinit de stat, sub forma comenzilor militare, atunci managementul n aceste ntreprinderi se caracterizeaz prin trsturi profund administrative de natur negativ: dispreul total fa de oameni, exploatarea sever a oamenilor i a celorlalte resurse

196

ale ntreprinderii, risipa mijloacelor din nzestrare i a veniturilor, utilizarea actelor formale. n perioada sovietic, principalele trsturi ale conducerii se prezentau dup cum urmeaz: administrarea n limitele planificrii general-statale existente; nivelul sczut al culturii organizaionale i a celei de afaceri, generat de un salariu sczut i tendine de nivelare a veniturilor. Disciplina de stat sever avea un caracter extrem i n cadrul ntreprinderilor se manifesta sub forma supravegherii, exercitate de ctre contabilul ef ntr-o msur mai mare dect directorul. Dezvoltarea ntreprinderilor se baza pe subvenii, i nu pe propriile venituri. Acest comportament general a influenat negativ iniiativa personalului i capacitatea creativ a acestuia. n calitate de conductori activau reprezentanii partidului, care n deciziile majore reflectau necesitile de partid i nu pe cele de gestiune economic sau financiar. n aceste condiii conductorii coreci i plini de iniiativ i asumau riscul de a-i manifesta creativitatea i corectitudinea fa de personal. Conductorii de ntreprinderi frecventau rar cursuri speciale de conducere sistemic a organizaiei. Marea majoritate a directorilor proveneau din rndurile inginerilor, care cunoteau tehnologia i latura inginereasc a produciei. n consecin, deciziile conductorilor aveau un caracter tehnocrat i formal, cu influen asupra ngustrii procesului de scdere a eficienei produciei sovietice. Din aceast cauz, se apreciaz1 c procesul de restructurare economico-financiar s-a desfurat att de greu, n mod neprofesional, cu insuficiene n planul administraiei i neatragerii factorului uman. Investigaiile desfurate de ctre reputai economiti i sociologi2 permit s se contureze trsturile caracteristice ale afacerilor i oamenilor de afaceri, precum i ale managerilor. ntruct cultura de afaceri la diferite grupuri de ntreprinztori se difereniaz,
1 2

Razu, M.A., Organizaia menedjmenta, M. AKDI, 1994 Marcenco, I.R., Kako rukovoditeli nam nujen, M. Economika, 1993; Skot, D.G., Konflikt, puti ih preodolenia, Kiev, Vneshtorgizdat, 1991, Ivanevici, P., Celoveceskie resurs upravlenia, M. Delo, 1993

197

se pot detaa cteva tipuri de portrete sociale ale oamenilor de afaceri i ale managerilor. Se pot detaa urmtoarele tipologii , care ocup o anumit ierarhie de afaceri: ntreprinztorii (patronii i conductorii de ntreprinderi)-1,3%; autoocupaii (activitate lucrativ individual) -1,3%; ntreprinztorii (combin afacerile particulare cu munca salariat) 5,3%; managerii (gestioneaz capital strin) - 3,7%; Rezult c ptura oamenilor de afaceri rui reprezint 11,6% din populaia activ. Comportamentul de afaceri al ntreprinztorilor rui este influenat n mod pronunat de proveniena social, adic de principiile, normele i valorile acelei sfere de activitate, n care ei s-au format profesional. A.G. Porsknev1 distinge urmtoarele grupe principale: ~ grupurile nomenclaturiste (constau din foti lucrtori din aparatul de stat, conductori de organizaii politice i sociale); ~ grupuri subnomenclaturiste (foti conductori de servicii, secii de ntreprinderi industriale, de construcii, instituii tiinifice); ~ lucrtori i specialiti de rnd (specialitii din subunitile ntreprinderilor, diferitelor instituii, precum i muncitorii, care i-au schimbat domeniul de activitate, dar i statutul juridic); ~ traficanii (afaceritii) economiei din umbr (despre care se cunoate puin; se tie c acetia au acionat nc nainte de reformele economice). Formarea oamenilor de afaceri contemporani n Rusia s-a desfurat n cteva etape, ceea ce a influenat trsturile caracteristice ale comportamentelor diferitelor tipuri de ntreprinztori: comsomolistul, directorul rou, inginerul formator i alii. I. Ghercinova2 prezint urmtoarea etapizare: ~ primul stadiu (1986-1988) caracterizat printr-un grad avansat de risc politic i juridic, atunci cnd au ncercat s se desfoare umbritii n confruntare cu entuziatii i comsomolitii liderii organizaiilor de tineret, din centrele tiinifico-tehnice i care au pus bazele n regim de experimente n materie de ntreprinztori legali;

1 2

Porsknev, A.G., Upravlenie organizaiei, M. INFRA-M. 1998 Ghercinova, I.N., Menedjment, M. Iuniti, 1997

198

~ stadiul al doilea (1988-1990), n care nceptori din rndul specialitilor i a conductorilor obinuii au ncercat s lanseze mici ntreprinderi personale (cooperative). Atunci, muli conductori, nomenclaturiti de partid i gestionari au folosit capitalul lor politic pentru crearea unor ntreprinderi mici sau n cooperare, prin care proprietatea de stat a trecut n mod semilegal la cea nestatal; ~ stadiul al treilea (1991-1993), cu urmtoarele trsturi: a avut loc legalizarea definitiv a sectorului privat al economiei; se nregistreaz o dezvoltare de mas a relaiilor comerciale, financiare i de credit; au aprut primele holdinguri i bnci comerciale; structurile respective sunt folosite de foti impresari pentru realizarea numeroaselor i riscantelor proiecte, dintre care sunt sortite succesului doar unul din zece. ~ stadiul al patrulea (1994-1998), n care privatizarea n mas a ntreprinderilor mari i mijlocii a impus prezena i aciunea unor manageri cu mult experien. Acetia au fost recrutai din rndul noilor ntreprinztori de factur pragmatic: fotii comsomoliti i directori roii, care, alturi de pregtirea lor de baz, au primit o a doua pregtire economic, financiar i managerial. Rezult c, la nceput de secol, n Rusia, mediul ntreprinztor este destul de pestri prin includerea oamenilor de afaceri i a managerilor cu calificri i statute sociale de diferite niveluri. Aceasta complic organizarea cooperrii ntre oamenii de afaceri i manageri, ca purttori a diferite culturi de afaceri. Aceste probleme sunt studiate n cursurile: Comunicarea n afaceri, psihologie managerial, eficiena managerial, comportarea organizaional .a.

8.2.3. Calitile profesionale i personale ale managerului rus

8.2.3.1. tiina managerial rus i profilul managerului rus A.N. Krlov1, reputat specialist n sociologie managerial, stabilete cteva direcii fundamentale n relaia dintre tiina managerial rus i profilul managerului rus. El susine c n etapa de tranziie la economia de pia activitatea managerial reprezint un
1

Krlov, A.N., Teoria i praktika menedjmenta komunikaii, M. 2002

199

proces integral cu o ascendent permanent pe multiple planuri i subliniaz necesitatea ca activitatea managerului rus s-i modifice coninutul, metodele i mijloacele. Munca managerului rus, susine autorul citat, presupune un complex de cunotine teoretice i de deprinderi practice. Acestea dau posibilitate managerului s neleag bazele teoretice ale activitii manageriale, s-i creeze un fond de documentaie de specialitate, s-i contureze standarde privind performanele, conduita i criteriile etice. n opinia sociologului rus activitatea managerului presupune o vocaie n vederea; creia trebuie acumulate cunotine, sunt necesare aptitudini i atitudini ce urmeaz a fi folosite pentru a organiza, conduce, ndruma activitatea salariailor ntreprinderii. Managementul ntreprinderii ruseti este o relaie complex ntre calitile manageriale ale personalului de conducere, organizaie i mediu. Managementul rusesc are n prezent un contur precis, iar tiina i arta managerial rus poate fi nvat. Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care pot fi controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte, care pot fi nsuite, formate, urmrite i analizate. 8.2.3.2. Autoconducerea i autocunoaterea n exercitarea profesiunii de manager n viziunea lui L. Vorobiev1, profesiunea de manager reprezint un univers greu de cuprins i care pe msur ce nainteaz pe acest trm, devine al celui care dorete s-l cunoasc i s-i aplice principiile, cerinele i metodele sale. Mergnd mai departe i referindu-se la managerul valoros, autorul constat c acesta triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai de aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens Referindu-se la relaia dintre profesiune i autocunoatere, n
1

Vorobiev, L.A., Menedjment organizaii, Dizain PRO, 1998

200

tratatul su despre organizaie i management, D. M. Gviiani1 arat c autocunoaterea reunete senzorialul i logicul, empiricul i teoreticul, desfurndu-se n ordinea interaciunii dintre manager i profesiunea lui. Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai complete i reale despre propria persoan. Autocunoaterea valorii manageriale include contientizarea propriilor statusuri, percepia social adecvat a propriei persoane, ca i a relaiilor sale cu colaboratorii, o ct mai real imagine despre sine. O asemenea autocunoatere a valorii managerului, adugm noi, este ns posibil numai printr-o bun cunoatere a valorii membrilor echipei manageriale i a celorlali salariai, prin raportarea valorii proprii la valorile celorlali, ca i la imaginea pe care i-au format-o ceilali despre valoarea managerului. n legtur cu cele de mai sus, D. M. Gviiani subliniaz c gradul de autocunoatere a propriei valori indic maturizarea psihosocial a managerului. Prin autocunoatere psihosociologul rus nelege procesul complex de dezvluire a esenei propriei valori. i n literatura rus se precizeaz c autocunoaterea poate fi empiric i tiinific. n ceea ce ne privete susinem cel de al doilea tip de autocunoatere, cel tiinific, deoarece ncearc i n bun msur reuete s elimine subiectivismul empiric, permind ca managerul s devin contient de valoarea proprie. Apelarea la autocunoaterea tiinific ofer managerului posibilitatea s-i cunoasc trsturile de personalitate i efectele regsite n comportamentul su, precum i de a da relaiilor sale interpersonale un caracter deschis i sincer. Suntem de acord cu punctul de vedere al autorului care susine c n management, cunoaterea de ctre manager a propriei valori prin evaluare i autoevaluare trebuie neleas sub dou aspecte: unul vizeaz studiul detaliat al capacitilor cognitive, respectiv memoria, gndirea, limbajul, percepia i tratarea lor ca mecanisme de preluare a informaiei pentru formarea i dezvoltarea valorii manageriale; al doilea vizeaz perspectiva tuturor componentelor valorii manageriale i urmrete detectarea tiinific a factorilor cognitivi i a mecanismelor prin care se poate influena comportamentul, personalitatea, motivaia, i prin acestea, valoarea managerului.
1

Gviiani, D.M., Organizaia i upravlenie , M, Izd-vo MGTU im. Baumana, 1998

201

Privitor la raporturile dintre profesiune i autoconducere, n literatura rus de specialitate exist numeroase lucrri care abordeaz aceast problem. Ne-a reinut atenia lucrarea sociologului rus V.G. Podmarkov Introducere n sociologia industrial1. Autorul, n urma investigrii a 95 de manageri rui, constat c fiecare manager este o entitate, alctuit din diferite aptitudini, talente, temperament i pregtire profesional. Dac un manager este dotat cu asemenea caliti cum sunt flexibilitatea, hotrrea, energia l inteligena i are la baz o bun pregtire, el dispune de toat "materia prim" a personalitii, necesar pentru dezvoltarea i perfecionarea aptitudinii de autoconducere. Rezult deci, c pentru a putea rspunde exigenelor care se pun n faa aptitudinii de autoconducere, este necesar o serie de caliti cumulate sub forma unor trsturi de profil pe care trebuie s le ntruneasc managerul. Aceste cerine se refer att la calificarea profesional, ct i la unele trsturi individuale de ordin biologic-social Fcnd o comparaie cu calificarea specialitilor autorul constat c n ntreprinderea ruseasc calificarea profesional a managerilor const ntr-un vast diapazon de cunotine. Fiecare manager deine o specialitate care i influeneaz comportamentul managerial i care-i ngusteaz ntr-o anumit msur sfera de preocupri. Diferitele cunotine de specialitate (de inginerie, economie, tiine juridice etc.) trebuie s se integreze n deciziile manageriale strategice. Studiile de specialitate efectuate de facultatea de management a Universitii Bauman subliniaz c n cadrul structurii unui manager, ponderea predominant a cunotinelor de specialitate este invers proporional cu eficiena activitii manageriale. De aici, nevoia ca managerul rus alturi de cunotinele de ordin tehnic-de producie, s aib i o temeinic pregtire n domeniul managementului, s cunoasc teoriile i principiile tiinei managementului, s stpneasc i s aplice metodele i tehnicile oferite de aceast tiin. n relaia cu problema pe care o abordm aici - aptitudinea de autoconducere managerul rus avnd pregtirea la care ne-am referit mai sus, dobndete posibilitatea de a aplica n practic teoria managerial la acest domeniu aptitudinal.

Podmarkov, V.G., Vvedenie v promlenuiu soiologhiu, M. , Msli 1995

202

V.G. Podmarkov se refer n lucrarea sa i la trsturile de caracter, care-i imprim influena asupra aptitudinii de autoconducere i arat c ele se reflect n principal n trsturile morale i psihologice pe care trebuie s le posede managerul rus. Aceasta presupune nainte de toate: independen n munc, respectiv autonomie funcional, capacitatea de a lucra cu echipa managerial i cu salariaii, discernmnt n luarea deciziilor, claritate, spirit combativ, capacitate de autocontrol, sentiment de responsabilitate i dorin de autoperfecionare continu. 8.2.3.3. Structura personalitii managerului rus Managerul rus, potrivit opiniei psihologului S.M. Vasilevskii1, este plasat ntr-un sistem de atribuii i rspunderi cu numeroase moduri de contact, cu o bogat i diversificat problematic. Ca atare, managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie s cunoasc bazele generale ale managementului rus cu aplicaia acestuia n ramura n care activeaz, problemele teoretice i practice ale profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia, sociologia, logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit s stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i proteciei sociale, de igiena i protecia muncii i multe altele. Fizionomia managerului rus potrivit constatrilor autorului citat mai sus constituie subiect de cercetare pentru numeroi specialiti, n scopul de a se contura clar i complet coninutul caracterologiei acestuia. Caracterologia managerului - caliti, nsuiri, aptitudini, atitudini, cunotine - apare n concepia lui Vasilevskii ca o preocupare deosebit de important. Din acest punct de vedere devine necesar s fie reinute solicitrile crora este chemat s le fac fa managerul rus, cunotinele i aptitudinile, responsabilitile, eforturile, condiiile de lucru i altele. n psihosocioprofesiogramele ruseti se susine c n scopul realizrii obiectivelor muncii sale managerul rus trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o ridicat capacitate
1

Vasilevski, S.M., Vvedenie v teoriu i tehnicu psihologhiceskih, pedagogiceskih i psihotehniceskih issledovanii, Minsk, Guizdat, 1991

203

organizatoric. Cu alte cuvinte, este vorba de o sum de caliti, aptitudini i atitudini, care se obin prin efort i se conserv i mai greu n condiiile mutaiilor multiple i complexe care caracterizeaz viaa managerial rus n prezent. Caracterologia managerului rus cuprinde, aadar, calitile, nsuirile, aptitudinile, atitudinile i cunotinele, care nsumate determin capacitatea i profilul managerului. n acest cadru un loc important revine cunotinelor, rezultate dintr-o pregtire organizat i bine dirijat. Caracterologia managerului rus servete drept criteriu n selecionarea i aprecierea pe baze tiinifice, formarea, perfecionarea i aprecierea judicioas a stilului de lucru i de comportare a acestuia. n lucrarea mai sus citat, calitile managerului rus sunt mprite n mai multe grupe, avnd drept criteriu, pe de o parte, calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii n activitatea managerial, cunotine i capacitatea de a lucra cu factorul uman etc. Printre trsturile managerului rus sunt enunate i inteligena, energia, perspicacitatea, capacitatea de a lua hotrri, spiritul de iniiativ. Un loc important revine i altor trsturi: stabilitatea emoional, intuiia, supleea intelectual, pasiunea pentru lucrul cu salariaii, receptivitatea fa de progresul tehnic i social, sinceritatea, bunvoina, integritatea, spiritul de dreptate. Sunt situaii cnd managerul rus este nevoit s fac dovada i altor trsturi: tolerana, dorina de a asculta, rapiditatea n aprecieri i n descoperirea prilor bune ale salariailor, capacitatea de a comunica eficace cu factorii de decizie ai ntreprinderii, sau cu liderul sindical. Printre calitile managerului trebuie s se regseasc spiritul de disciplin, devotamentul fa de activitatea i obiectivele ntreprinderii, spiritul de rspundere, respectul fa de salariai, efortul de perfecionare n teoria i practica managerial1. Dintre acestea un loc important revine urmtoarelor: capacitatea intelectual, eficacitatea n managementul rus, elanul i capacitatea de exprimare.

Vasilevskii, S.M., Op. cit.

204

Prin capacitate intelectual S.M. Vasilevskii nelege puterea de a depista necesitatea unei mbuntiri, elaborarea unui plan de aciune, a fixa i adapta cu uurin ideile altora. Factorii determinani ai capacitii intelectuale sunt: inteligena, discernmntul, spiritul inovator i vederile largi. Inteligena, pentru S.M. Vasilevskii reprezint latura creatoare a gndirii managerului rus. Ea reprezint, n acelai timp, capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod contient, la noile cerine ale muncii manageriale ruseti. O alt trstur necesar managerului, menionat n lucrarea psihologului rus este gndirea. Ea se sprijin, de regul, pe logic, care poate ajuta pe manager s gseasc metode de lucru adecvate pentru obinerea de cunotine sau de informaii sigure. Gndirea se manifest ca activitate de cunoatere a realitii ntreprinderii ruseti sub forma unor operaii personale, dintre care cele mai importante sunt analiza i sinteza. Referindu-se la capacitatea intelectual a managerului rus, S.M. Vasilevskii susine c aceasta este determinat i de ali factori. Discernmntul este acea calitate de a ntrebuina inteligena ntr-un anumit fel i n anumite mprejurri. Spiritul inovator nseamn ideea, plus realizarea ei. Ideea simpl este creativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea este tradus n fapte. Vederile largi se pot evidenia n contactul personal. Autorul menioneaz i o alt capacitate esenial a managerului rus i anume eficacitatea n munca de conducere, care se refer la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta i de a fi respectat i deprinderea de a lua decizii i de a organiza transpunerea lor n fapt. n legtur cu aceasta managerul rus trebuie s posede i caliti voliionale: iniiativ, intuiia, fermitatea, perseverena, independena de sine, stabilitatea scopurilor, stpnirea de sine, autocontrolul. n acelai timp, managerul rus trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional, sinceritate, seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil. Se subliniaz i o a doua cerin: calitile intelectuale pe care le reclam activitatea managerului rus trebuie armonios mbinate cu calitile morale ca modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru n echip. n final, se formuleaz necesitatea ca n

205

formarea managerului rus s se in seama de factorii eseniali i anume: nsuirile, comportamentul i stilul de munc. Se face i o recomandare ca fiecare manager s-i analizeze calitile i s le compare cu cerinele care au fost expuse anterior. Concluziile autorului completate i de eventuale testri de specialitate indic direciile spre care este necesar s se concentreze efortul de perfecionare a fiecrui manager rus i la care ne von referi n continuare. i specialitii rui1 susin c n economia de pia selecia, antrenarea i lansarea n afaceri a celor mai buni specialiti, a managerilor de profesie permanent adaptai cerinelor prezente i viitoare ale ntreprinderii i implicit a pieelor de desfacere reprezint o cerin major. i aceasta pentru faptul c n economia ruseasc, managementul afacerilor apare ca un imperativ acut, de natur s determine succesul sau insuccesul aplicrii unui mecanism economic n cadrul ntreprinderii. Activitile ce se desfoar n acest scop solicit intens pe manager, l oblig s gndeasc i s nvee, contribuie la dezvoltarea ntreprinderilor. Pentru succesul acestei dezvoltri managerul rus trebuie s nvee i s acioneze. Antrenai n afaceri, n procesul de rezolvare a problemelor de afaceri, managerii rui trebuie s nvee s dobndeasc un sens clar al misiunii i rolului lor. Apare necesar ca ei s neleag n mod corespunztor c n prezent i cu att mai mult n viitor managementul afacerilor reprezint o profesie, iar succesul n practicarea acesteia depinde de numeroi factori, dintre care eseniali apar capacitatea, timpul i efortul depus pentru formarea i perfecionarea ca manager - om de afaceri. 8.2.3.4. Stilul de munc al managerului rus ntre angajare i eficien T. ibutanin2 susine c stilul de munc al managerului rus rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale pe care el la manifest n mod diferit: a) angajarea personal fa de obiectivele ntreprinderii; b) cooperarea care se stabilete cu salariaii i cu ajutoarele directe. Autorul face i precizrile necesare: n primul
1 2

Vihanskii, O.S., Menedjment: celovek, strategia, organizaia, proess, M, MGM, 1995 ibutanin, T., Soialnaia psihologhia, Samara, BAHRAH, 1999

206

rnd, c angajarea personal a managerului rus se refer la preocuparea pentru ndeplinirea atribuiilor i sarcinilor, ambiia de a obine rezultate superioare, i n al doilea rnd, privitor la cooperare, care dup opinia sa se exprim n preocuparea managerului rus pentru funcionarea optim a ntreprinderii, cu accent deosebit pe cunoaterea i soluionarea problemelor umane. n acelai timp, autorul subliniaz i cerina ca managerul rus s fie preocupat i de eficiena muncii pe care o desfoar, de eficiena stilului su de munc. T.V. Naumova1, specialist n psihosociologie experimental, studiind rolul stilului de munc al managerului rus n ridicarea eficienei activitii acestuia prezint cteva puncte de vedere referitoare la modul specific de activitate al managerului rus, la stilul su de conducere i la constituirea acestuia ca factor major n rezolvarea problematicii vaste a ntreprinderii. Reinem dintre acestea unele sublinieri care ni se par semnificative pentru tema de fa: succesul managementului ntreprinderii nu depinde numai de capacitile strict profesionale ale managerului, de cunotinele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci i de capacitatea i experiena lui n a ti cum s le pun n aplicare n mod practic, cum s le fac operaionabile n firma pe care o conduce; stilul de munc al managerului rus imprim climatul care se dezvolt n ntreprindere ca rezultat al modului specific n care se practic comunicarea i informaia, organizarea i transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial; n procesul managerial pot s apar dificulti cauzate de diveri factori situaionali perturbatori. n aceast situaie, managerul rus n calitate de promotor al stilului de conducere trebuie s fie n stare s asigure colectivului un comportament ataat i coerent, s-i insufle ncrederea necesar confruntrii cu aceste greuti; problemele mbuntirii stilului de munc al managerului rus, a sporirii eficienei acestuia fac parte component din preocuprile actuale ale tiinei managementului rus care i propune optimizarea n general a ntregii activiti manageriale. Sub
Naumova, T.V., Rnocinoe reform v rossickom izmereni, i n Soiologhinceskie issledovania, 1998, nr. 1
1

207

acest aspect tiina managementului rus este chemat s analizeze mecanismele sociale i psihologice care constituie baza desfurrii unui stil eficient i s narmeze pe toi managerii rui cu aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personal a principiilor de conducere, mijloace care s-i ajute pe acetia s-i construiasc un stil corespunztor unei activiti eficiente. n concluzie, asocierea n prezentarea a dou fenomene care marcheaz tot mai mult viaa economic i social a Federaiei Ruse managementul i managerii se anun dominante la nceputul mileniului trei. Credem c este fireasc i natural consideraia noastr final. nelegerea acestor fenomene, a modalitii lor de aciune i a proceselor pe care le antreneaz se constituie ca factori cheie la scara aciunii ntregii naiuni.

208

Partea a III-a Managementul n S.U.A.

9. Puncte de plecare, particulariti culturale, strategii i organizare managerial n S.U.A. 10. Elemente specifice ale managementului ntreprinderilor din S.U.A 11. Resursele umane i managementul acestora n firmele nord-americane

209

210

Capitolul 9
PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITI CULTURALE, STRATEGII I ORGANIZARE MANAGERIAL N S.U.A. Nu numai n trecut, ci i n prezent, managerii americani se confrunt cu numeroase i palpitante provocri. Aflai ntr-o confruntare permanent cu aceste provocri, ei au obinut compensaii pe msura competenei lor profesionale. Este un adevr de necontestat, la care mai trebuie s adugm c societatea american nu ar fi putut exista n forma pe care o cunoatem astzi i nici nu ar fi putut s progreseze fr manageri care s ghideze organizaiile. Probabil c de la aceast constatare a plecat Peter Drucker cnd a susinut c managementul eficient este principala resurs a rilor dezvoltate1. Pentru a fi eficient managerul trebuie s cunoasc modul n care sunt transpuse n practic funciile de management, s organizeze judicios utilizarea resurselor organizaiei pentru identificarea obiectivelor acesteia. 9.1. PUNCTE DE PLECARE

9.1.1. Date generale

Statele Unite ale Americii au o suprafa de 9.363.520 km2 i o populaie de 287.400.000 locuitori (2002)2. Populaia pe km2 este de 30,7 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de 2,1%. Capitala rii, Washington, numr 3.685.000 locuitori. n anul 2001 rata urbanizrii era de 77,4%. Sperana de via la femei este de 80 ani, iar la brbai de 74 ani. n anul 2001 rata natalitii era de 15, iar a mortalitii era de 9. Mortalitatea infantil reprezenta 6,6. Se prevede c n anul 2025 populaia s creasc la 346.000.000 locuitori. n anul 2001 rata omajului era de 7,3%. n anul 2001 principalii indicatori ai economiei Statelor Unite ale Americii se prezentau astfel: VNB era de 9780,8 mld. US$, VNP/ loc. Se ridica la 34280 US$, iar evol./an PIB/ loc. 1990 2001 repre1

Drucker, P., Managements New Role, n: Harvard Business Review (noiembrie/ decembrie 1969), 54 2 Date suplimentare i detalii n Gamblin, A., (coord.), Economia lumii 2004, Ed. tiinelor sociale i politice, 2004

211

zenta 2,1%. n anul 1997 partea venitului era repartizat n felul urmtor: 10% cei mai sraci, respectiv 1,8% i 10% cei mai bogai, adic 30,5%. La nceputul anului 2003 efectele scandalurilor bursiere asupra omajului s-au estompat1. Se menine un procent ridicat n sectorul manu-facturier, ceea ce face ca n ultimii trei ani n acest sector s fie pierdute mai mult de 2,6 mil. locuri de munc. Ca urmare, n prezent sectorul manufacturier reprezint numai 16,9% din activitatea economic. n iunie 2003 salariul mediu sptmnal s-a majorat la 514,08 dolari2, salariul minim pe or fiind stabilit la 5,15 dolari. Pentru a favoriza relansarea consumului, a investiiilor i a locurilor de munc, guvernul Bush insist pe reducerea impozitelor prevzute de Legea pentru cretere i slujbe. Investiiile sunt ns n scdere, deoarece investitorii sunt prudeni, semn al unei ncrederi destul de relative. Se ncearc msuri de favorizare a investiiilor (deducerile generale care merg pn la 50% din amortizrile anumitor investiii i diminuarea impozitelor pe investiiile n echipament pentru micile ntreprinderi) ns rezultatele nu corespund ateptrilor. Balana comercial este, n continuare, negativ. Deficitul anual se ridic la peste 300 mld. US$ (2,8% din PNB. Se preconizeaz s scad treptat, astfel c n anul 2008 s ajung la 190 mld. dolari (1,4% din PNB). Datoria va atinge n 2008 aproape 5000 mld. dolari, adic echivalentul a 36,4% din PNB. n plan politic, Statele Unite ale Americii sunt dominate de dou mari partide Democrat i Republican. Acestea, de mai bine de 200 de ani se succed la diferite intervale la conducerea rii. Prin raportare la activitatea economic cele dou partide se comport diferit: n timp ce Partidul Democrat manifest ostilitate fa de interesele cercurilor economice puternice, marile companii i bnci, ndeosebi, Partidul Republican se dovedete a fi susintorul activitii economice, n special marilor grupuri economice nord-americane. n realitate, nota comun const n sprijinirea activitii economice. Ceea ce le difereniaz sunt premisele teoretice i politice parial diferite. Astfel, Partidul Democrat acord mai mult atenie agenilor economici mici i mijlocii i implicaiilor sociale ale
1 2

n anul 2002 pierderile au fost evaluate la 500.000 locuri de munc Fa de anul precedent creterea a fost de 8%

212

evoluiilor economice, cu accent pe protecia categoriilor sociale srace sau defavorizate de mutaiile tehnico-economice. Pe de alt parte, Partidul Republican consider ca prioritare interesele economice ale agenilor economici puternici i mai puin semnificativ problematica proteciei economice i sociale a populaiei cu venituri reduse.

9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul acestora

9.1.2.1. Afaceri i management n stil american Nord-americanii consider afacerea ca pe o tranzacie cu finalitate financiar1. Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocupai de succesul n afaceri pe termen lung. n acest scop, ei depun mult munc i i dezvolt cunotinele n domeniul managementului afacerilor. Ei studiaz ndeosebi mediul n care acioneaz, care se manifest din ce n ce mai dur i mai ostil. n faa unei asemenea situaii firmele nord-americane se comport diferit: firmele mari i angajeaz specialiti n domenii, n timp ce ntreprinztorii obinuii ncearc s acopere singuri aceste cunotine. i unii i alii i actualizeaz n permanen afacerile. Evalueaz realizrile pe care le compar cu planurile, analizeaz cauzele abaterilor i caut cile de remediere, adaptndu-i afacerile la noile condiii aprute, pentru ca n acest fel s se asigure c i vor atinge scopurile finale. Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel: afacerea reprezint un produs nou, nsoit de o serie de riscuri care pot fi prevenite numai pe baza credibilitii reciproce; ca produs, afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, n care scop este nevoie de o anumit baz-standard de date; vnzarea afacerii se face de ctre o persoan juridic, care ine seama de rolul fiecrui actor al afacerii; considerat ca o aventur, afacerea se deruleaz, de obicei, pe termene medii i lungi.
1

Godin, S., Conley, C., Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p. 3

213

Organizarea i dezvoltarea afacerilor n S.U.A. se bazeaz pe libertatea individului de a desfura o activitate economic din care s obin un profit, care, la rndul lui, se constituie ca surs a creterii i dezvoltrii. n plan istoric, n dezvoltarea capitalismului mercantil n spaiul american un rol aparte a revenit colonitilor englezi care au triat America ca domeniu de preluare a surplusului de populaie, ca modalitate de dezvoltare a comerului maritim, ca surs de materii prime i ca potenial pia de desfacere. n felul acesta s-au dezvoltat sub aspect economic i demografic regiuni ca Virginia, Massachusetts sau Carolina. Alturi de acest factor, la dezvoltarea afacerilor n S.U.A. un rol aparte l-a avut efortul i iniiativa individual i descentralizat a populaiei. Cu timpul, conceptele de libertate personal i proprietate privat s-au constituit ca principale valori. Pe aceast baz se desfoar procesul de conturare a afacerilor americane, avnd urmtoarele etape semnificative1: n prima etap au fost create n colonii companii pe baz de aciuni, dar care aveau sediul n ara de origine (spre exemplu Anglia), de unde se stabilea n mare parte viitorul companiei; n etapa a doua, dup o pierdere de autoritate de ctre sediul central al companiei, se poate vorbi de o perioad de tranziie, caracterizat prin numeroase destabilizri ale activitilor economice din colonii, dar i printr-o conturare a anselor dezvoltrii unor afaceri proprii n aceste teritorii noi; etapa a treia s-a caracterizat printr-o cretere a stabilitii afacerilor din aceste teritorii, dar pe fundalul lrgirii autoritii din colonii n detrimentul autoritii centrale; etapa a patra, de maturizare a afacerilor pe trm american, s-a caracterizat printr-o cretere accentuat a independenei proprietarului colonial, care dispunea de capital, bunurile erau n proprietatea lui, constituindu-se chiar un consoriu egal cu cel al partenerilor britanici. Procesul n sine de conturare a afacerilor americane nu a decurs n linite. Pe parcurs au aprut numeroase conflicte ntre ntreprinderile din ara de origine i companiile britanice. De asemenea, ca urmare a influenelor particularitilor diferitelor regiuni din America i-au fcut apariia i diferene ntre companiile coloniale.
1

Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 153

214

ntre timp, sub semnul revoluiei industriale, n S.U.A. se constituie sistemul american de fabricaie care asigur dezvoltarea unor domenii industriale (textile, prelucrarea pieilor, siderurgie, construcia de nave). n baza Constituiei se creeaz condiii pentru desfurarea afacerilor n context american. Astfel, se protejeaz dreptul la proprietate al colonitilor, se ntrete sistemul monetar federal, se adopt sistemul standardizat de uniti de msur, se creeaz sistemul potal naional. n aceast etap, omul de afaceri, ntreprinztorul, se poziioneaz ca motor al sistemului de producie american. El ncepe s dispun de capital din ce n ce mai mult, i formeaz o viziune clar i precis asupra afacerilor i-i constituie experiena n managementul ntreprinderilor. n consecin, are loc o cretere a produciei i productivitii muncii, ceea ce conduce la consolidarea convingerii c bogia se realizeaz nu numai din comer, ci i din activitatea productiv. n felul acesta ia natere concepia american asupra afacerilor, care situeaz n prim plan individualismul, realismul, libertatea, responsabilitatea moral, optimismul, spiritul de aventur, asumarea riscului, concurena, ansele egale, democraia i responsabilitatea social. n centrul valorilor care stau la baza afacerilor n context american st n primul rnd proprietatea privat, ca unic surs de asigurare a oamenilor cu bunuri i servicii, i, n al doilea rnd, motivaia pentru profit, a crui esen const n dorina de a desfura activitatea economic cu scopul obinerii de profit1. O alt particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor const n dimensiunea mare a pieei interne i ncurajarea concurenei ntreprinderii. Managementul afacerilor nord-americane promoveaz ideea c n orice firm comunicarea i participarea prezint o importan capital. Adoptarea unor decizii de afaceri reuite devine imposibil fr o comunicare i participare perfect ntre managerul general i membrii echipei manageriale i ntre acetia i personalul organizaiei. n felul acesta se vizeaz eficiena economic a subalternilor, aportul acestora la rentabilitate.
1

n S.U.A. profitul se constituie ca mecanism central. Motivaia pentru profit o regsim la proprietari care, pe aceast cale i sporesc capitalul investit, la manageri unde profitul apare ca un barometru al competenei profesionale. n general, n S.U.A. profitul reprezint criteriul de apreciere a ntregii activiti desfurate

215

Implicarea firmelor mici n rezultatele obinute n afaceri depinde n mare msur de experiena managerului general i a ajutoarelor sale imediate. Posednd o idee i un plan de afaceri bine pus la punct, este nevoie ca i a doua condiie s fie pe msur: baza construciei i dezvoltrii afacerilor s fie solid. Managerul se va sprijini pe proprietatea unic sau pe proprietatea pe baz de parteneriat sau corporaie (societate pe aciuni). Marea majoritate a firmelor din Statele Unite ale Americii funcioneaz n acest sistem, deoarece el reprezint forma cea mai simpl i mai direct de proprietate. n vederea nfiinrii unei astfel de firme este necesar aprobarea comercial de la Consiliul Local. n cazul n care firma urmeaz s funcioneze sub alt nume, atunci este nevoie s se completeze un dosar cu nume fictiv, care se obine, de regul, de la Consiliul Regional. n acest scop, se pltete o tax pentru publicarea comunicatului ntr-unul din ziarele de larg circulaie, i, n felul acesta, s se fac cunoscut adevratul proprietar al firmei. Procedndu-se astfel nu se mai pltesc taxe suplimentare, nu este nevoie de aparatul de conducere (directori, efi de servicii) i nici de aciuni, iar taxele pe venit se nscriu n acte pe nume proprii. Pierderile de nceput pot fi acoperite din alte venituri, ceea ce este valabil i pentru celelalte cheltuieli ale firmei. Rezult c, pentru nceput, este simplu i, ca atare, recomandabil s se procedeze urmnd calea proprietii unice. n cazul n care se dorete s se dezvolte firma i s se extind afacerile, se trece la angajarea de personal, se nchiriaz sau se cumpr terenuri. Se recomand ca n asemenea situaie s se procedeze la o estimare corect a riscurilor. Se va ine seama de tipul i dimensiunile firmei ce urmeaz a fi deschis. Reprezint o problem pentru proprietarii unici dificultatea de a mprumuta bani, deoarece n situaia mprumutului, acesta se garanteaz cu toate posesiunile proprii. n parteneriatul n afaceri, nu singur partenerul constituie problema, ci structura firmei. Fiecare dintre parteneri poat i rspunderea faptelor celuilalt. Exist numeroase variante de parteneriat: limitat, nominal, cu parteneri la vedere sau anonimi. De aceea, se recomand ca n vederea nfiinrii unei firme pe baz de parteneriat s se consulte i un jurist. Avantajele pe care le prezint varianta de parteneriat se regsesc n materie de impozitare i n posibilitatea de a transfera partenerului veniturile i pierderile.

216

Cea mai bun modalitate de structurare a unei firme i, n acelai timp, cea mai elegant construcie instituional o reprezint corporaiile (societile cu rspundere limitate). Ele sunt mai maleabile, mai adaptabile i mai flexibile dect orice alt form de organizare a afacerilor. Caracteristica deosebit a acestei structuri organizaionale este rspunderea limitat. Patronii nu sunt rspunztori pentru aciunile lor. Corporaia se poate dezvolta pe msur ce se dezvolt afacerea, devenind, n timp, tot mai complex i diversificat. Oamenii de afaceri nord-americani acioneaz n mod liber, pe baza proprietii private, n concordan cu legea cererii i ofertei. Concurena se manifest ca o confruntare deschis, loial, n cadrul creia vnztorii i cumprtorii nva, printr-un proces de tatonri i erori s-i analizeze situaia pe pia. Privitor la funciile i responsabilitile ntreprinztorului n domeniul afacerii, Peter Drucker1 apreciaz c acesta poate ndeplini, n cadrul oricrui tip de organizaii funcia inginerului comercial2 i a purttorului de afaceri3. ncepnd cu anul 1990, n teoria i practica afacerilor nordamericane se impune necesitatea apelrii la planul de afaceri. Acesta este utilizat ca document care sintetizeaz rezultatele activitilor de cercetare, concepere i dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi ntreprinderi, a unui nou produs sau a unui nou serviciu. Planul de afaceri este conceput ca o schem de aciune construit logic i presupune o gndire de perspectiv asupra unei afaceri. 9.1.2.2. Afacerile nord-americane sub influena politicului Termenul de politic este folosit ntr-un mod destul de precis i de mult vreme n Statele Unite ale Americii. Relaiile dintre politic i afaceri se manifest nc de la elaborarea Constituiei S.U.A.. Asigurarea prin Constituie a unei semnificative protecii asupra drepturilor de proprietate a reuit s stimuleze dezvoltarea
Drucker, P., Managing for Results, Editions dOrganisation, Pan Management Series, 1977, 12 Sensul de inginer nu are conotaie tehnic, ci se refer la aptitudinile ntreprinztorului de a oferi soluii comerciale care s rspund cerinelor clientului 3 Purttorul de afaceri este persoana care conduce afacerea ncredinat, n totalitate sau parial, pn la finalizarea contractului
2 1

217

afacerilor. n acelai timp, pe aceast cale s-a reuit s se ntreasc ordinea fiscal, credibilitatea financiar i, pe aceast cale, s-a contribuit la dezvoltarea activitilor economice, n general, i a celor industriale, n special. Spre deosebire de trecut1, n zilele noastre n economia S.U.A. n complexa societate industrial se impune i este acceptat rolul i poziia guvernului de implicare n numeroase domenii, dintre care se detaeaz ocuparea forei de munc i utilizarea unor resurse de baz ale rii. Rspunznd nevoii de protecie mpotriva practicilor de afaceri, statul nord-american a constituit numeroase agenii guvernamentale ca, de pild, Comisia Federal pentru Comer, Comisia de Securitate i Schimburi, Administraia pe Alimente i Medicamente. Dup cel de-al doilea rzboi mondial i pn n 1970, guvernul federal a intervenit n numeroase rnduri i direcii ca regulator al creterii economice. Tot n acea perioad, pe baza prevederilor Constituiei, guvernul i manifest puterea n domeniul reglementrii comerului cu alte state i n materie de poluarea mediului ambiant, n producia de energie, n domeniul sntii, proteciei consumatorului, nvmnt, precum i n relaiile management sindicate. De asemenea, n S.U.A. au fost adoptate numeroase legi pentru asigurarea unei concurene loiale2. Asupra relaiilor de afaceri din S.U.A. exercit influene: Preedintele S.U.A. asistat de ctre Consiliul Economic3 poate recomanda Congresului anumite msuri legislative sau poate influena opinia public referitor la diferite grupuri sociale; Stabilite de ctre Congres, Ageniile Administrative Federale exercit o influen determinant asupra relaiilor de afaceri din Statele Unite ale Americii. Este cazul afacerilor private din domeniul serviciilor de natur financiar sau al asigurrilor;

Ne referim la faptul c n Statele Unite ale Americii n secolele XVIII i XIX capitalismul se gsea sub efectul doctrinei laissez faire, care oferea oamenilor o mare libertate de aciune 2 Avem n vedere Legea Sherman, Legea Clayton, Legea Comisiei Federale de Comer, Legea Robinson Patman i Politica antitrust adoptat n 1980 3 Consiliul Economic este format din trei consilieri aprobai de Senat i asist pe Preedinte n diferite probleme economice

218

 Guvernul se implic n diferite afaceri. Astfel, la nivel federal guvernul coordoneaz producia i distribuia de energie precum i activitatea din domeniul militar al aprrii; i guvernele Statelor componente particip la afaceri intrnd n concuren cu cele private. Astfel, municipalitile, de regul, gospodresc propriile producii de energie, ap i alte utiliti. 9.2. PARTICULARITILE CULTURII NORD-AMERICANE I INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI La fel ca i alte culturi i cultura nord-american posed propriile sale modele unice de comportament, care par strine oamenilor din alte medii culturale. Cultura nord-american reprezint un fenomen colectiv deoarece este acceptat de oameni care triesc sau au trit n mediul social nord-american, unde a fost nvat. n sistemul managementului nord-american, cultura joac un rol major n procesul managerial. Determinat de nevoi teoretice i practice, categoria de proces reflect parametrii temporali ai managementului nord-american, componentele sale pe planul dezvoltrii i modificrii n spaiu. Din punctul de vedere al practicii, necesitatea studierii procesului managerial nord-american este pus n eviden de creterea deosebit a rolului parametrilor temporali ai managementului nordamerican n epoca progresului tehnico tiinific i a regionalizrii i globalizrii economiilor. La rndul su, teoria managerial nordamerican, implicat n studierea trsturilor dinamice, intensific i dezvolt aceste preocupri. Interrelaia dintre cultur i procesul managerial se bazeaz pe principii, funcii, mecanismul i metodele managementului nordamerican. Principiile formuleaz cerinele att fa de parametrii structurali, ct i fa de procesul funcionrii i dezvoltrii managementului S.U.A.. ntruct realizarea acestor principii depinde de existena unor verigi corespunztoare n sistemul managementului nord-american i al legturilor dintre ele, precum i de funcionarea real a acestor verigi, apare necesar ca legtura dintre procesul i structura managementului s caracterizeze att organizarea managerial ct i funciile sale care joac un rol asemntor i n

219

conceperea structurii sistemului managerial nord-american i n realizarea procesului respectiv. Mecanismul managerial nord-american, ca totalitate a prghiilor de influenare, reflect n egal msur att trsturile structurale ale managementului, ct i particularitile procesului su. n managementul nord-american alegerea metodelor reprezint factorul cel mai important al procesului managerial i influeneaz n mod simitor realizarea sa. n acelai timp, particularitile structurii sistemului managerial nord-american determin n mare msur utilizarea metodelor. n fapt, structura reprezint baza constructiv a managementului nord-american. Ca atare, atunci cnd este just formulat, structura influeneaz realizarea raional i eficient a procesului managerial nord-american. Pentru a nelege rolul culturii n procesul managerial nordamerican este necesar s ne oprim, la nceput, asupra conceptului de cultur. n studiile de management, conceptul de cultur nregistreaz mai multe definiii. Astfel, Ragu Nath1 susine c se poate pune semn de egalitate ntre conceptul de cultur i cel de naiune. H. Oden, n lucrarea sa2, prezint punctele de vedere a doi specialiti: Kelly care subliniaz sinonimitatea dintre cultur i conceptele de mentalitate i aciune i C. Kluckhohn, potrivit cruia cultura reprezint modul structurat de gndire, simire i de ripost ntr-un grup uman, nsuit i tradus, mai ales, prin simboluri i care reprezint identitatea sa specific, incluznd obiectele concrete produse de grup. Profund ancorat pe problematica managementului structurilor multiculturale, Geert Hofstede3 concepe cultura ca pe o programare colectiv a spiritului uman care permite distingerea membrilor unei categorii de oameni de membrii altei categorii. n viziunea sa, cultura include sistemul de valori care se numr printre cele mai semnificative elemente ale culturii. Acelai autor susine cultura se nva

Nath, R., Comparative Management. A regional View, Ed. Cambridge Press, Massachusetts, 1984 2 Oden, H., Managing Corporate Culture, Inovation and Intrapreneurship, Ed. Quorum Books, London, 1998 3 Hofstede, G., Bollinger, D., Les differences culturelles dans le management, Ed Organisation, Paris, 1986

220

nu se motenete. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie deosebit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual de pe alt parte (fig. 9.1.), dei limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale.1 Punnd n eviden poziia managerilor fa de cultur W. Hall2 arat c acetia consider cultura ca fiind programarea gndirii colective care distinge membrii unui grup uman de altul, agregarea interactiv a caracteristicilor care influeneaz rspunsul unui grup uman la mediul su, n toate componentele.

Specific individului Specific pentru grup sau categorie Universal

PERSONALITATE

Motenit i nvat nvat

CULTUR

NATUR UMAN

Motenit

Fig. 9.1. Trei niveluri ale unicitii n programarea mental

uman (dup Hofstede, G., 1998) Cultura societii nord-americane reflect interaciunea complex a valorilor3, atitudinilor1, i n mod deosebit, a comportamenHofstede, G., Managementul structurilor multiculturale Software-ul gndirii, Ed Economic, Bucureti , 1996 2 Hall, W., Managing Cultures. Making Strategic Relationships Work. Ed John Willy & Sons, London 1995 3 n plan sociologic valorile sunt expresia unor principii generale, orientri fundamentale i, n primul rnd, ale unor preferine i credine colective. Ordonate sistematic, valorile se organizeaz ntr-o viziune asupra lumii i apar frecvent asemenea unei date ireductibile, unui nucleu stabil, unui ansamblu de variabile independente. n abordare psihologic, noiunea de valoare este esenialmente subiectiv, variind n funcie de individ i de situaie i fiind legat de satisfacerea trebuinelor. Un obiect nu are valoare dect n msura n care este dezirabil. Din punctul de vedere al filozofiei o teorie a valorii i propune s arate care dintre lucrurile din lume sunt bune, dezirabile i importante. Valorile sunt credine relativ
1

221

telor2, reflectate de membrii ei. Din figura 9.2. rezult c indivizii exprim cultura i calitile lor normative prin valorile pe care ei le au despre via i lumea care i nconjoar. Privitor la valori se susine c acestea afecteaz atitudinile indivizilor privind forma de comportament considerat mult mai potrivit i efectiv real n orice situaie dat. i, n sfrit, definiia dat culturii de Cliford Geertz ne apare, de asemenea, semnificativ. El consider c n general cultura este un sistem de concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt cunotinele i atitudinile fa de valori.
CULTUR

COMPORTAMENT

VALORI

ATITUDINI

Fig. 9.2. Orientarea cultural a unei societi Managementul nord-american este influenat i de cultura organizaional. Conceptul de cultur organizaional a fost definit de numeroi specialiti. Vom prezenta cteva dintre acestea. Astfel, R. Griffin3 definete cultura organizaional ca pe un set de valori
generale care ori definesc ceva ce este drept, corect, incorect, ori specific preferinele generale. Ca valori ale vieii nord-americane reinem: individualismul, tendina spre realizare personal, devotamentul fa de munc, pragmatismul, morala i umanismul, libertatea. 1 Atitudinea reprezint modalitatea relativ constant de raportare a individului sau grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria persoan. Ea este un invariant vectorial al conduitei, exercitnd o funcie direcional i evaluativ i nu una instrumental lucrativ 2 Comportamentul ne apare ca un ansamblu al reaciilor adaptative, obiectiv observabile, pe care un organism, prevzut cu sistem nervos, le execut ca rspuns la stimulii din ambian, care, de asemenea, sunt obiectiv observabili 3 Griffin, R., Management, Houston Miflin Co., 1990

222

aparinnd organizaiei care i ajut pe membrii acesteia s neleag sensul pe care i-l propun, modalitatea de aciune i ceea ce ei consider a fi important. La rndul su, Stanley Davis1 considera cultura organizaional ca fiind un ansamblu de valori i cerine mprtite de personalul unei organizaii, cu anumite semnificaii i care ofer reguli pentru un comportament acceptat. Dimensiunile culturii organizaionale stabilite de Geert Hofstede sunt redate n continuare: orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional; orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis; orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens; orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv). Managerii sunt datori s cunoasc nu numai dimensiunile culturale organizaionale, ci i principalele variabile care influeneaz cultura organizaional a firmelor pe care le conduc. Elementele definiionale prezentate anterior conduc la concluzia c managementul, ca activitate practic, este influenat de particularitile culturale ale contextului n care se concepe, se proiecteaz, se dezvolt i se aplic. n aceast aseriune includem i managementul nord-american, bazat pe particularitile culturii americane. Urmrim, n continuare, elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane, prin raportare la ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede i anume: n S.U.A. societatea, cultura i managementul se gsesc sub dominaia unui pronunat individualism, generat i stimulat de libertatea de aciune individual i de iniiativa lor economic; prin prisma dimensiunilor culturale evideniate de ctre G. Hofstede, contextul S.U.A. se caracterizeaz astfel: B distana fa de putere este redus i se explic prin

Stanley, D., Managing Corporate Culture, Harper and Row Publishers, 1984

223

orientarea americanilor spre diminuarea inegalitilor dintre indivizi, practicndu-se ncurajarea i recompensarea persoanelor valoroase i asigurarea de anse egale pentru toi membrii societii; B prezena unei valori medii prin raportare la dimensiunea evitrii incertitudinii este asigurat de faptul c nord-americanii acioneaz pe multiple planuri pentru minimalizarea riscului asociat viitorului; B sub aspectul intensitii relaiilor dintre indivizi, S.U.A. se caracterizeaz prin individualism accentuat, explicat de faptul c fiecare membru al societii se bucur de o mare libertate de aciune, completat de stimularea iniiativei particulare i a rezultatelor individuale; B prin raportare la rolurile dintre brbai i femei se detaeaz pronunata masculinitate care caracterizeaz societile nordamericane. managementul nord-american acord o atenie deosebit i ncurajeaz valorile manageriale i cultura organizaional i promoveaz msuri pentru echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management. Plecnd de la dimensiunile culturale evideniate de ctre G. Hofstede i F. Trompenaars, un alt specialist n domeniu, S. Rouen ofer o caracterizare de ansamblu a managementului nord-american, astfel: Managementul din S.U.A. prezint un pronunat pragmatism punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Este individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc i o redus evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n ultimii ani indicele intensitii masculinitii este moderat, cu o preferin pentru consideraie i conductori sensibili la latura uman. Nord-americanii cred n autodeterminare, finalizat n decizii bazate pe date precise i n planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, ntruct individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obinute"1.
1

Rouen, S., Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181

224

9.3. VIZIUNEA ANTICIPATIV PRIN STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC n managementul nord-american, ansamblul proceselor i relaiilor manageriale se exercit ntr-o viziune anticipativ. n felul acesta se trece de la elaborarea relativ simpl unistadial a strategiei la derularea unui proces complex multistadial, n care strategia se elaboreaz, se aplic i influeneaz realmente performanele manageriale i economice ale firmei. Prin definiie, managementul strategic reprezint mecanismul prin care strategia se implementeaz continuu i, concomitent se reactualizeaz n funcie de evoluiile endogene i exogene firmei. Managementul strategic ne apare ca un proces prin care managementul se asigur c organizaia dispune i beneficiaz de folosirea unei strategii adecvate. Procesul de management strategic se manifest pe parcursul a cinci etape succesive i continue pe care le redm mai jos: analiza mediului; stabilirea direciei n care se ndreapt organizaia; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic. Att oamenii de tiin ct i managerii nord-americani susin n plan conceptual i factual performana firmelor pe piee competitive. Ei pledeaz pentru avantajul concurenial n lupta pentru cretere i diversificare. n legtur cu semnificaia deosebit a avantajului concurenial specialitii n domeniu l situeaz n centrul viziunii anticipative i acioneaz n acest sens prin strategii i management strategic. Pe aceast cale se acioneaz n vederea cutrii unei poziii concureniale favorabile. Strategia concurenial a firmelor nord-americane urmrete s stabileasc o poziie profitabil i sustenabil, fa de forele care asigur concurena n cadrul ramurii. n acest scop, n alegerea strategiei concureniale sunt vizate dou probleme majore: prima, se refer la atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin; a doua problem vizeaz factorii determinani ai poziiei concureniale relative dintr-o ramur economic. n elaborarea strategiei concureniale ambele probleme trebuie soluionate n mod dinamic, prin modelare n cadrul firmelor

225

participante. Avantajul concurenial, vizat prin strategie, trebuie s decurg din valoarea pe care o firm este capabil s-o creeze pentru cumprtorii si astfel nct s fie mai mare dect costurile nregistrate de firm pentru crearea ei. Strategia concurenial implic nelegerea complex a regulilor concurenei care determin atractivitatea ramurii i, implicit, a firmei. Prin strategia concurenial se urmrete s se fac fa regulilor implicate i numai att, s se ncerce i reueasc modificarea regulilor n favoarea firmei. Regulile concurenei, la care ne-am referit mai sus, sunt reprezentate prin cinci fore concureniale: intrarea unor concureni noi, ameninarea produselor substituente, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni. n S.U.A. cele cinci fore sunt favorabile n numeroase ramuri dintre care reinem: a produselor farmaceutice, a buturilor rcoritoare i a serviciilor de publicare a bazelor de date. n prezent, preocuparea fundamental a firmelor nord-americane vizeaz asigurarea viabilitii strategiei concureniale. n acest scop, fiecare firm i definete bariere care s fac dificil imitarea strategiei sale. n acelai scop numeroase firme nord-americane mari i mijlocii i concep i aplic strategii de restructurare, cu ajutorul crora i produc schimbri n structura de producie i organizaional, n domeniul obiectului de activitate, al managementului general i, ndeosebi, al managementului resurselor umane. Se apeleaz la strategii de extindere a fuziunilor unor firme, cu efecte semnificative n direcii ca: diminuarea costurilor de tranzacie; utilizarea n comun a unor elemente de infrastructur, amplificarea capacitii financiare i convenionale, creterea puterii de negociere, micorarea cheltuielilor de conducere administrativ, .a. De asemenea, n cadrul unor asociaii de tip holding se utilizeaz strategii de autonomizare cu efecte vizibile n planul diminurii deosebit de pronunate a presiunii birocratice i, n deosebi, al redresrii i eficientizrii ntreprinderilor membre. n practica managerial a firmelor nord-americane se constat preocupri judicios orientate i cu efecte semnificative n planul eficienei orientate spre proiecii realiste a viitorului organizaiilor

226

respective. Se apeleaz n acest scop la studii de diagnosticare, analize SWOT, studii de pia, studii ecologice. Prin referire la mediul n care opereaz firma se identific i se iau n considerare prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale. n acest cadru de preocupri, se intensific legturile dintre reengineeringul managerial i managementul strategic. n felul acesta, se asigur condiiile necesare pentru implementarea strategiei i se asigur oportunitile pentru ca demersul strategic s se desfoare pe noi coordonate. 9.4. CONCEPTE ORGANIZAIONALE NOI N VIZIUNE NORD-AMERICAN

9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice ale ntreprinderilor nord-americane

9.4.1.1. ntreprinderile mici i mijlocii alturi de marile ntreprinderi Asistm n ultimele dou decenii la o dezvoltare spectaculoas a ntreprinderilor mici i mijlocii. Procesul se constituie ca o trstur caracteristic a stadiului actual de evoluie a economiei moderne a S.U.A. Are loc o extindere apreciabil a gamei activitilor desfurate de aceast categorie de ntreprinderi, o penetrare pe largi fronturi n industriile de nalt randament i rafinament tehnologic. i nc o trstur caracteristic a procesului: are loc o preluare progresiv i substanial n managementul mecanismelor specifice actelor de conducere practicate n marile ntreprinderi. n prezent, autoritile publice nord-americane sunt preocupate s gseasc soluii optime de stimulare a crerii de noi ntreprinderi, de regul mici, s asigure o judicioas complementaritate dimensional ntre ntreprinderile mici, mijlocii i mari, i s cultive spiritul antreprenorial de consolidare a unui mediu economic i social favorabil afirmrii creatoare i eficiente a iniiativei private. Ca urmare, datorit orientrii americanilor, s-a ajuns ca, n zilele noastre, peste 95% dintre ntreprinderile nord-americane s fie ntreprinderi mici i mijlocii. n concepia Comitetului pentru Dezvoltare Economic din S.U.A. ntreprinderile mici se caracterizeaz prin independena ma-

227

nagementului ntreprinderii (asigurat de ctre proprietarii firmei), proveniena capitalului este de natur individual sau grupat, orientarea activitilor desfurate de ntreprindere spre satisfacerea intereselor locale i antrenarea unui numr mic de angajai n activitatea micii ntreprinderi. Experiena S.U.A. pune n eviden avantajele pe care le prezint ntreprinderile mici: mare flexibilitate, costuri reduse i constante, apropiere, mare i favorabil fa de furnizori i beneficiari, receptivitate la nou i capacitate generatoare de inovaii. Cu toate acestea, micile ntreprinderi se confrunt i cu anumite dificulti: managerilor acestor firme le lipsete capacitatea de coordonare a eforturilor angajailor; ei ntmpin destul de frecvent dificulti n asigurarea resurselor financiare sau n organizarea procesului de plat a taxelor. 9.4.1.2. Caracteristicile organizrii structurale a firmelor nordamericane naltul grad de formalizare reprezint caracteristica major a organizrii structurale a firmelor nord-americane. Aceast trstur este gene-rat de coeficientul ridicat de individualism specific contextului nord-american. De aici i cerinele care se pun n faa procesului de proiectare a structurilor organizatorice: se practic precizarea n detaliu a obiectivelor pe care ntreprinderea trebuie s le realizeze, nu numai la nivelul ansamblului firmei, ci i fiecare component organizatoric n parte. n ntreprinderile nord-americane se practic urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura organizatoric funcional, cu urmtoarele caracteristici: B subdiviziunile organizatorice de natur compartimentale i departamentele sunt organizate pe funciuni ale ntreprinderii, fiind conduse de manageri specializai n domeniu i subordonai; B se practic n ntreprinderile n care se fabric un produs sau un grup de produse; B dintre urmtoarele avantaje care nsoesc aceast structur reinem cteva mai semnificative: pregtirea de specialitate a managerilor de departamente contribuie la sporirea eficienei activitilor pe care le coordoneaz; prezena pe posturi a unor

228

specialiti din domeniul funciunilor ntreprinderii este de natur s simplifice pregtirea acestora; uureaz activitatea de control; B ca dezavantaje menionm: responsabilitatea pentru realizarea profitului se centralizeaz la nivelul managementului superior; nu este ncurajat procesul de formare a managerilor generaliti, din care s fie recrutat personalul de conducere superioar; apariia unor dificulti de coordonare la nivelul funciunilor ntreprinderii. structura organizatoric pe produs, pe care o prezentm n cele ce urmeaz: B se utilizeaz n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii de produse; B pentru fiecare produs sau familii de produse se organizeaz cte o subdiviziune organizatoric sub forma de departament, divizie sau fabric, fiecare dintre acestea fiind apoi organizate pe compartimente funcionale i operaionale; B managementul de nivel superior prezint cteva servicii centrale (ndeosebi de marketing, resurse umane, aprovizionaredesfacere i finane) avnd n subordine managerii diviziilor sau fabricilor organizate pe produse/ familii de produse; B ca avantaje menionm: concentrarea efortului pe produs sau familii de produse; extinderea responsabilitii pentru profit i la nivelul managerilor de divizii; asigur procesul de formare a managerilor generaliti; i cel mai important, contribuie la dezvoltarea i diversificarea produselor; B dezavantajele constau n urmtoarele: crete nevoia de manageri generaliti; se complic procesul de centralizare a informaiilor referitoare la rezultate; apar dificulti n planul coordonrii i controlului exercitat de managementul de vrf. structura organizatoric teritorial prezint cteva trsturi specifice: B activitile companiei sunt structurate pe zone geografice, prin organizarea de divizii, cu compartimente funcionale i operaionale; B ca avantaje prezentm: preluarea responsabilitii de ctre managementul mediu i inferior; asigur dominana pieei locale i asigur o coordonare eficient la nivelul regiunii; contribuie la realizarea de succese economice din operaiunile locale i la formarea de manageri generaliti;

229

B dezavantajele constatate pot fi redate astfel: crete efortul financiar generat de numrul mare de manageri generaliti implicai i de meninerea unor compartimente funcionale la nivelul central i al fiecrei regiuni; apar dificulti n organizarea controlului de ctre managementul de nivel superior. structura organizatoric matriceal, caracterizat prin: B se utilizeaz n ntreprinderile care promoveaz progresul tehnic prin realizarea de proiecte de valorificare a rezultatelor cercetrii; B se creeaz colective de proiect, conduse de managerul de proiect care are n subordine un grup de specialiti cu sarcini de realizare a unui produs nespecific profilului ntreprinderii; B n privina subordonrii, ea este dubl n sensul ca fiecare persoan este subordonat att conductorului ierarhic direct, ct i managerului de proiect; B avantajul const n faptul c respectiva structur nlesnete desfurarea a dou genuri de activiti: una curent i alta referitoare la nnoirea produselor i tehnologiilor. structura de tip reea, despre care vom reine: B este o form nou de organizare care se va dezvolta mai ales n domeniul afacerilor; B implic crearea unei uniti centrale, sub forma unei ntre-prinderi distincte care are rolul de a coordona activitatea altor uniti specializate n domenii de producie sau comerciale; B unitatea central i asum rolul de a dezvolta relaiile cu publicul i de a armoniza contribuiile unitilor specializate n vederea satisfacerii solicitrilor clienilor. structura organizatoric familial se caracterizeaz prin aceea c se regsete n domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura i se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor mici care se afl n proprietatea unei familii, situaie n care, de regul, patronul este i managerul ntreprinderii. 9.4.1.3. Remodelarea structurii organizatorice, ca form de manifestare pragmatic a mecanismului operaional Componentele procesuale devin vizibile i operatorii, deci se operaionalizeaz, prin elementele structurii organizatorice, adic prin posturi, funcii, compartimente i relaii organizatorice.

230

Acest proces se realizeaz pe parcursul a dou etape: etapa nti, de fundamentare teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice, avnd urmtoarele faze: B faza de concepere a principiilor de structurare organizatoric (participarea managerial, supremaia obiectivelor, asigurarea unitii de decizie i aciune, aplicarea independenei organizatorice minime, apropierea managementului de execuie, realizarea permanent a managementului, obinerea de economii de comunicaii i de armonizare n definirea posturilor i funciilor, respectarea cerinelor postului, apelarea la colective intercompartimentale, asigurarea flexibilitii subsistemului organizatoric i a eficienei structurii organizatorice, determinarea variantei optime a subsistemului organizatoric i reprezentarea acestuia n documente); B faza de elaborare a criteriilor de organizare, concepute i tratate ca cerine cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alctuiesc structura organizatoric. Acestea servesc la definirea componentelor primare ale structurii organizatorice i la interrelaionarea acestora. Reinem dintre cele mai semnificative: asigurarea omogenitii coninutului proceselor de munc, definirea frecvenei legturilor ntre sarcini, stabilirea semnificaiei sarcinilor i atribuiilor, repartizarea precis i raional a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor manageriale, asigurarea coordonatei dintre calificarea i competena personalului i natura i complexitatea obiectivelor i sarcinilor ce urmeaz a se efectua, sublinierea semnificaiei competenei manageriale i recunoaterea importanei managementului organizaional; B faza de fundamentare a reproiectrii structurii organizatorice pe strategia organizaiei, respectiv pe misiunea organizaiei, obiectivele strategiei, opiunile strategiei, resursele prevzute n strategie, temenele preconizate n strategie i avantajul competitiv. etapa a doua, de proiectare propriu-zis a subsistemului organizatoric, cu urmtoarele faze: B faza de determinare a volumului de munc i delimitare a coninutului concret al funciilor i posturilor; B faza de grupare a posturilor n compartimente; B faza de grupare a compartimentelor i reglementare a raporturilor dintre ele; B faza de consemnare a structurii organizatorice;

231

B faza de evaluare a subsistemului organizatoric al firmei.

9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor de gestiune

Pentru a se desfura activiti n condiii de competitivitate i fezabilitate se organizeaz aciuni organizatorice orientate ctre client i schimbare i structurate pe centre de gestiune. La baza acestui procedeu sunt aezate urmtoarele principii cerine: stabilirea limitelor i precizarea responsabilitilor pentru cheltuielile efectuate; fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare i controlul efecturii lor; departajarea cheltuielilor din domeniul activitilor de producie de cele legate de produs; conturarea sistemului de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a acestora; mprirea pe centre de gestiune trebuie s se bazeze pe organizarea existent n cadrul ntreprinderii; cuprinderea n cadrul centrelor de gestiune a tuturor domeniilor de activitate a ntreprinderii; conducerea centrului de gestiune de ctre responsabilul acestuia. Centrele de gestiune vizeaz costurile (specifice seciilor sau atelierelor de producie care exprim eficiena prin indicatori msurabili), cheltuielile discreionare (care pot fi stabilite n funcie de un plan de activitate de producie), cifra de afaceri (vizeaz maximizarea cifrei de afaceri), profitul (ca diferen ntre cifra de afaceri i sursa cheltuielilor de producie), rentabilitatea (nu numai n funcie de vnzri, ci i n funcie de capitalul utilizat). De regul, centrele de gestiune se constituie pe baza unei activiti de producie, a unui proces de tehnologie sau a unui domeniu de activitate. mprirea activitii ntreprinderii pe baza centrelor de gestiune se face n concordan cu organigrama existent n firm i se sprijin pe auto-stabilizare (vizeaz meninerea unei anumite stri prin adaptare la schimbrile influente) i autoorganizare (urmrete crearea stabilitii n situaii noi).

232

9.5. ABORDAREA CONTEXTUAL A NTREPRINDERII NORD-AMERICANE

9.5.1. Tipologia ntreprinderilor n S.U.A.

n plan definiional, ntreprinderea nord-american reprezint o form de organizare a activitii private, n care factorii de producie sunt folosii pentru realizarea de produse sau servicii destinate vnzrii i, pe aceast cale, s se obin profitul scontat. n plan tipologic, n S.U.A. exist trei tipuri de ntreprinderi i anume: ntreprinderea proprietate personal, care prezint urmtoarele particulariti: B n S.U.A. este tipul cel mai rspndit de ntreprindere; B reprezint cea mai simpl form de organizare a afacerilor; B se caracterizeaz prin faptul c proprietarul este unul singur care exercit un control complet asupra operaiunilor i care poart rspunderea pentru datoriile i obligaiile ntreprinderii; B acest tip de ntreprindere se regsete n agricultur, servicii i comerul cu amnuntul; B are dimensiuni mici, este puin profitabil, prezint o flexibilitate ridicat, costurile constante sunt reduse i dovedete receptivitate mare fa de inovaii. ntreprinderea societar, al crei coninut prezint urmtoarele aspecte: B apare ca o form de organizare prin care dou sau mai multe persoane se neleg s porneasc o afacere n calitate de coproprietari; B coproprietarii particip la formarea societii cu bani, proprieti sau munc, i mpart n proporii stabilite la crearea societii att profitul, ct i pierderile i i asum rspunderea pentru obligaiile legale, inclusiv cu averile personale; B managementul acestui tip de ntreprindere se asigur n mod egal de ctre toi partenerii. corporaia, care se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: B responsabilitile proprietarilor corporaiei sunt stabilite la nivelul investiiilor fcute n ntreprindere;

233

B corporaia poate funciona nelimitat; B prin vnzarea aciunilor de care dispun proprietarii, se asigur transferul proprietii asupra corporaiei; B managementul este de calitate, datorit specializrii asigurate managerilor; B exist o separaie a rolurilor ntre conductori i proprietari; B proprietarii aleg un Comitet de directori care exercit controlul asupra corporaiei i primesc anual un raport financiar referitor la operaiunile din anul precedent. n general, organizarea structural a ntreprinderilor nordamericane se caracterizeaz prin ponderea mare a forei de munc de nalt calificare, cu urmri asupra nivelului ridicat al productivitii muncii.

9.5.2. Responsabilitatea social a ntreprinderii nord-americane

ntreprinderile din S.U.A., alturi de obiective strategice i tactice din domeniul economic, includ i obiective de natur social, ca, de pild: practicarea unei informri corecte privitoare la calitatea i condiiile de utilizare a produselor; conceperea de msuri orientate spre protejarea mediului nconjurtor; asigurarea unui comportament nediscriminator n relaiile cu partenerii de afaceri; oferirea de bune condiii pentru comunitatea n care funcioneaz ntreprinderea. Un model general acceptat de responsabilitate social a firmei a fost conceput de ctre Keith Davis1. n modelul su, Davis prezint o list de cinci principii care descrie de ce i cum trebuie s adere firmele la obligaia de a ntreprinde aciuni care s protejeze i s sporeasc att bunstarea societii, ct i pe cea a organizaiei:

Davis, K., Five Propositions for Social Responsability, Business Horizons, (iunie 1975), p. 9-24

234

 n principiul 1 se susine c responsabilitatea social apare datorit puterii sociale, i se pleac de la premisa c firma are o influen, sau putere, semnificativ asupra unor probleme sociale eseniale, cum ar fi angajarea minoritilor i poluarea mediului. n sprijinul acestui principiu Davis consider c ntruct firma are aceast putere asupra societii, societatea poate i trebuie s fac firma responsabil de condiiile sociale care rezult din exercitarea puterii sale. Tot pe marginea acestui principiu Davis explic faptul c sistemul juridic al societii nu ateapt mai mult de la firme dect ateapt de la fiecare cetean care i exercit puterea personal; Cel de-al doilea principiu oblig firmele s opereze ca un sistem permisiv n ambele direcii, fiind deschise la comunicare cu societatea i dezvIuirea ctre public a operaiunilor lor. Cerina fundamental a acestui principiu, este c firmele trebuie s fie dispuse s asculte ce trebuie ntreprins pentru a sprijini i a spori bunstarea societii; n principiul al treilea se prevede c avantajele sociale ale unei activiti, produs sau serviciu i costurile implicate s fie calculate amnunit i luate n considerare atunci cnd se iau decizii privind respectiva activitate, produs sau serviciu. Dou cerine se desprind din acest principiu: n primul rnd faptul c fezabilitatea tehnic i profitabilitatea economic nu sunt singurii factori care trebuie s influeneze procesul de luare a deciziilor din cadrul unei firme, i n al doilea rnd necesitatea ca firmele s ia n considerare, att consecinele pe termen lung, ct i cele pe termen scurt ale tuturor activitilor lor nainte de a le ntreprinde; Principiul 4 cere ca toate costurile sociale ale fiecrei activiti, produs sau serviciu s fie trecute asupra consumatorului i argumenteaz c nu se poate atepta ca firmele s finaneze complet activiti care pot fi avantajoase din punct de vedere social dar care sunt dezavantajoase din punct de vedere economic. Soluia este una singur i anume: costul meninerii activitilor dezirabile din punct de vedere social de ctre o firm trebuie trecut pe seama consumatorilor prin preuri mai mari pentru bunurile i serviciile legate de aceste activiti; Principiul 5 trateaz firmele sub aspectul spiritului civic i le stabilete responsabilitatea de a se implica n anumite probleme sociale care depesc domeniul obinuit al operaiunilor lor. Principiul este argumentat de faptul c dac o firm dispune de

235

cunotinele necesare pentru a rezolva o problem social care ar putea s nu o priveasc direct, ar trebui s fie responsabil de ajutarea societii pentru rezolvarea respectivei probleme. n S.U.A. numeroase firme sunt implicate deja n activiti de responsabilitate social. n practica realizrii exist multe controverse privind necesitatea sau chiar oportunitatea unei astfel de implicri. Se aduc diferite argumente pro i contra implicrii firmelor n activiti de responsabilitate social. O serie de specialiti susin c firmele trebuie s se implice n activiti de responsabilitate social ntruct profitabilitatea i creterea merg mn n mn cu tratarea responsabil a salariailor, clienilor i comunitii. n esen, acest argument susine c ntreprinderea unor aciuni de responsabilitate social este un mijloc de a obine un profit mai mare de ctre organizaii1. Exist i poziii opuse. Cel mai bine cunoscut argument contra implicrii firmelor n activiti de responsabilitate social a fost conceput de ctre Milton Friedman, unul dintre cei mai distini economiti americani. Friedman susine ca obligarea managerilor de a fi responsabili simultan fa de proprietarii firmelor pentru ndeplinirea obiectivelor legate de profit, precum i fa de societate pentru sporirea bunstrii societii conduce la un conflict de interese care ar putea s determine eecul firmei. Conform lui Friedman, acest eec se va produce aproape ntotdeauna dac firma este obligat continuu s ndeplineasc aciuni responsabile din punct de vedere social care intr direct n conflict cu obiectivele organizaiei2. Friedman nu se oprete aici. El susine, n plus, c a le cere managerilor firmelor s ndeplineasc obiective responsabile din punct de vedere social ar putea fi, de fapt, lipsit de etic, ntruct i oblig pe manageri s cheltuiasc bani pentru o serie de persoane, bani care de drept aparin altor persoane3. Indiferent de argumentul sau de combina ia de argumente

Waddock, a., Graves, B.S., Finding the Link Between Stakeholder Relations and Duality of Management, Journal of Investing 6, nr. 4 (iarna 1997), p. 20-24 2 Punctul de vedere al lui Friedman rezult cu claritate din articolul Freedom and Philanthropy. An Interview with Milton Friedman, n: Business and society Review (toamna 1989), p. 11-18 3 Friedman, M., Does Business Have social Responsability?, n: Bank Administrative, aprilie 1971, p. 13-14

236

mbriat de manageri, ei trebuie, n general, s depun un efort concertat pentru: a ntreprinde toate activitile de responsabilitate social cerute de lege i pe care le vom exprima mai jos; a lua n considerare ntreprinderea voluntar a unor activiti de responsabilitate social care nu sunt solicitate de lege, dar care constituie un standard minim de responsabilitate social pe care managerii trebuie s-l respecte; a informa toate persoanele implicate de msura n care organizaia lor se va implica n ntreprinderea activitilor de responsabilitate social. Referindu-ne la activitile de responsabilitate social constatm c legislaia S.U.A. solicit ca firmele s ntreprind activiti de responsabilitate social. De fapt, o serie de agenii guvernamentale au fost nfiinate special pentru a urmri cum se respect legislaia privind activitile de responsabilitate social. De exemplu, Agenia de Protecie a Mediului are autoritatea de a cere firmelor s adere la anumite standarde de responsabilitate social privind mediul. Alte legi care impun ntreprinderea activitilor de responsabilitate social sunt Legea salariilor nediscriminatorii din 1963, Legea anselor egale de angajare din 1972, Legea siguranei pe autostrzi din 1978 i Amendamentele la Legea privind un aer nepoluat din 19901.

9.5.3. ntreprindere supl, ca ntreprindere nord-american a viitorului

n ultimii ani, n S.U.A. se contureaz un nou tip de organizaie microeconomic firma supl. Numeroi specialiti i mai ales James Womack i Daniel Jones2 pledeaz pentru ntreprinderea supl, pe care o consider ca fiind ntreprinderea viitorului. Autorii citai depesc stadiul pledoariei i prezint ntr-o alt lucrare3 bazele ntreprinderii suple:

1 2

Salmon, J., Were All Corporate Polluters Now. n: Wall Street Journal, 2 iulie 1977, p. 14 Womack, J., Jones, D., The Machine that Changed the World, Harper collins, 1991

Womack, J., Jones, D., From Lean Production to the Lean Entreprise. In: Harvard Business Review, nr. 2, 1994

237

 constituirea liniilor de producie flexibile care se caracterizeaz n felul urmtor: B renun la fazele iniiale ale procesului de producie; B genereaz fluxul de fabricaie continu (care include proiectarea, fabricaia, distribuirea produselor), a crui trstur esenial const n capacitatea de recombinare a muncitorilor n echipe interfuncionale cerute de specificul activitilor ce urmeaz a fi efectuate. Efectele sunt deosebit de vizibile n sensul c la o linie de fabricaie flexibil, echipamentele, spaiul, eforturile umane, cele de timp i cheltuielile generale se diminueaz la mai puin de jumtate; statuarea vectorului sau curentului valorii, cea de a doua component i care asigur o cretere substanial a performanelor pe mai multe ci: B alctuirea propriu-zis a lanului valorilor din activiti strict ordonate, n care procesele de producere, vindere i asigurare a service-ului sunt aezate ntr-o succesiune sigur; B asigurarea constituenilor vectorului valoric prin desemnarea unui grup de persoane, funciuni i firme independente n plan juridic, dar sincronizate operaional i care printr-un management participativ s contribuie la susinerea de maximum de valoare. n constituirea i realizarea ntreprinderii suple se confrunt necesitile i interesele principalelor elemente componente, astfel: salariaii i apr sigurana postului ocupat, iar rezolvarea const n mutarea accentului i interesului individual de la post la carier; activitile sau funciunile sunt diminuate sub aspectul specificitii i importanei, stare conflictual care se soluioneaz prin repartizarea specialitilor funcionali n echipele multifuncionale; obstacolul generat de tendina spre autonomie a companiilor componente se poate raporta printr-o raional diviziune a muncii inter-companiilor implicate. Interesele diferite menionate anterior se pot bucura i de o armonizare general cu ajutorul unei strategii specifice de valorificare a avantajului competitiv comun. Pe aceast cale sunt identificate activiti suplimentare care s susin relaiile dintre companii, funciuni i indivizi i, n felul acesta, s se genereze performane competitive.

238

9.5.4. ntreprinderea dinamic

O form evoluat, cu profunde implicaii teoretico-pragmatice, care n ultimul deceniu a luat mare amploare o constituie ntreprinderea dinamic. Acest tip de ntreprindere rspunde n bun msur complexitii globale a secolului XXI, orientate spre performan i eficien. Pentru ca o ntreprindere s se ncadreze n tipul de firm dinamic trebuie ca pe o perioad de minimum trei ani s nregistreze un ritm rapid de cretere a veniturilor i profiturilor care s depeasc media ramurii din care face parte i economiei naionale. Nu se ine seama de mrimea firmei i, ca atare, ntreprinderea dinamic se poate regsi i n grupul ntreprinderilor mici i mijlocii. Mediul lor deschis se regsete n contribuia la crearea de locuri de munc i la sporirea PIB. n S.U.A. exist un numr mare de firme dinamice, ntrecnd numrul celor din Uniunea European i Japonia luate mpreun. Se impun a fi reinute urmtoarele trsturi ale ntreprinderilor dinamice: numrul i procentul ntreprinderilor dinamice mici sunt net superioare ntreprinderilor dinamice mari; proporia ntreprinderilor dinamice scade o dat cu vrsta lor; ntreprinderile dinamice se regsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai mare de ntreprinderi dinamice se regsesc n sectoarele n care procentul firmelor cu o dezvoltare moderat este redus; ntre ri exist mari diferene n ceea ce privete ramurile n care se constat o pondere mai mare a ntreprinderilor dinamice; procentul locurilor de munc create de ele este net superior procentului lor n total firme; coeficientul de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile dinamice mici este superior coeficientului de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile mari; intensitatea mare a cheltuielilor i activitilor de cercetaredezvoltare a ntreprinderilor dinamice, net superioar mediei celorlalte ntreprinderi. Fa de cele constatate i expuse mai sus, se recomand ca n fiecare ar s se examineze situaia de ansamblu a firmelor,

239

identificndu-se firmele dinamice i, n funcie de caracteristicile lor, s i adopte msurile de politic economic ce pot s le amplifice performanele. O atare abordare accelereaz trecerea la economia bazat pe cunotine.

240

Capitolul 10
ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR DIN S.U.A. Ultimele decenii se caracterizeaz prin evoluii deosebit de intense i inovative n planul managementului, n special n Statele Unite ale Americii. Evoluiile la care ne referim se regsesc att n teoria managerial, ct i n practica managerial. Ele pun n eviden dinamismul, complexitatea i intensitatea dezvoltrilor tiinifice, tehnice, informaionale, ecologice, educaionale, economice care influeneaz managementul ntreprinderilor nord-americane. 10.1. FACTORII INFLUENI AI EVOLUIEI I PERFORMANELOR MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului ntreprinderilor nord-americane sunt influenate de dou grupe de factori, pe care le prezentm n continuare: O prim categorie este alctuit din factorii ai cror evoluii sunt favorizante creterii funcionalitii i eficienei managementului. ntre acetia menionm urmtorii: B ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinifico tehnic exprimat prin creterea rapid a numrului de brevete pentru produse i tehnologii, proliferarea inovaiilor tehnice, multiplicarea accelerat a pachetelor de programe pentru calculator, multe cu parametri calitativi superiori etc.; B ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane, ca urmare att a creterii gradului de cuprindere a populaiei n procesul de nvmnt, ct i a prelungirii duratei medii de colarizare, a proliferrii cursurilor i programelor de perfecionare n aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptrii principiului nvrii continue; B larga proliferare a computerelor i informaticii n ultimele trei decenii de la 10.000 n 1960, la 100.000 n 1970, 300.000 n 1976, la 800.000 n 1980, peste 1.000.000 n 1990 i peste 5.000.000 n 2000, la care se adaug sute de milioane de computere personale PC.

241

B intervenia statului n vederea crerii unui mediu favorizant ntreprinderilor naionale, care se intensific n condiiile unei evoluii economice complexe interne i internaionale; B dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la scar regional i de mapamond n contextul globalizrii mondiale. Exemplele cele mai elocvente le reprezint rundele gatt i uniunea european; B definit drept schimbarea fundamental de la o economie bazat predominant pe resurse fizice, la economia bazat predominant pe cunotine, revoluia cunotinelor ofer multe posibiliti noi de aciune managerilor. Din a doua categorie de factori, care au o influen restrictiv asupra eficienei managementului, menionm: B instabilitatea i fluiditatea monetar ce se reflect n evoluiile accelerate, adesea inedite i de mari proporii de pe piaa monetar intern i, ndeosebi, internaional; B intensificarea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri pe piaa intern, manifestndu-se aa-numita hiperconcuren sau supraconcuren; B dificulti majore i obstacole imprevizibile n asigurarea anumitor materii prime i combustibili; B terorismul mondial care a nregistrat n ultimii ani o intensificare i o extindere fr precedent, aproape imposibil de anticipat cu numai zece sau cinci ani n urm; B ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, know-howului produselor i serviciilor, variabil ce reprezint faeta negativ a rapidelor progrese tiinifice, tehnice, economice, educaionale i afecteaz n mod direct potenialul i performana salariailor, care au fost, sunt i vor rmne principala resurs a firmei. 10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A. Caracteristica pentru Statele Unite ale Americii este permanenta preocupare de promovare a proprietii private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns

242

c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. n mod corect Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath apreciaz c: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice1. Aa se i explic dup opinia lor relativa stabilitate economic a S.U.A. comparativ cu majoritatea celorlalte ri occidentale. Redm n continuare principalele trsturi economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A. piaa intern a S.U.A. este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus; o alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor; referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general trebuie spus c are la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii. 10.3. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR NORDAMERICANE I TRSTURILE LOR SPECIFICE Redm mai jos trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor nord-americane: potrivit ncadrrii n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede, S.U.A. se caracterizeaz printr-un pronunat individualism, printr-o distan redus fa de putere, printr-o valoare medie raportat la dimensiunea evitrii incertitudini i printr-o pronunat masculinitate.
Allen, D.B., Miller, E.L., Nath, R., North America in Comparative Management (editat de Raghu Nath), Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988
1

243

 sub aspectul opiunilor strategice predilecte reinem: B larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici; B accentuata intelectualizare i informatizare a ntreprinderilor nord-americane asigur angajarea i utilizarea de for de munc calificat; B orientarea crescnd spre robotizare, datorit marilor utiliti pe care le prezint; B tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale, datorit marilor avantaje pe care acestea le ofer. structurile organizatorice se realizeaz predominant pe vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. se acioneaz complex n vederea integrrii pronunate a elementelor informaional decizionale, astfel: B se asigur o separare pronunat ntre activitile de management i cele de producie; B informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv i sunt interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice; B n cadrul proceselor decizionale se apeleaz la managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, tabelul decizional, arborele decizional . a.; B procesele informaional decizionale din ntreprinderile nord-americane se caracterizeaz printr-un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare. privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nordamericani se impun urmtoarele sublinieri: B rolul cel mai important este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funciei de decident al managerului; B urmeaz rolul de diseminator de informaii i de mnuitor al disfuncionalitilor din companie; B rolurile de ntreprinztor i de monitor al activitilor sunt urmate de rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purttor de cuvnt i de reprezentare; B referitor la latura uman a managementului se detaeaz comunicare verbal i n scris, flexibilitatea comportamental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n condiii de stres. Pe plan secund sunt aezate abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice;

244

B prin referire la caracteristicile muncii de management sunt evideniate conciziunea, varietatea abordrilor i fragmentarea pronunat a zilei de munc. nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din S.U.A. este cel mai ridicat, situndu-se pe primul loc. Se impun cteva sublinieri: B directorii generali posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (master) n domeniul managementului; B veniturile directorilor de companii sunt alctuite din: salarii, prim, dividende, alte venituri cuprinse n planurile de stimulare ale companiei, aciuni acordate gratuit de companie; B n ultimele dou decenii creterile au fost foarte mari. au loc implementri n ntreprinderile nord-americane de elemente specifice managementului nipon i anume: B apelarea la cercurile de calitate; B gestiunea stocurilor n timp real. relaiile managementului cu sindicatele se prezint astfel: B n numeroase ramuri exist sindicate puternice; B la baza organizrii lor se afl principiile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei; B negocierile se desfoar la dou niveluri: y negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii; y negocieri ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managerilor companiilor implicate. B relaiile au caracter adversial; B ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. 10.4. MANAGERUL GENERAL CA PRINCIPAL FACTOR DE SCHIMBARE n ultimele decenii, n firmele nord-americane au loc numeroase i intense schimbri. Acestea sunt generate de ctre managerii generali, care se situeaz, pe de o parte, ca iniiatori originali ai schimbrilor sau, pe de alt parte, ca fortificatori ai schimbrilor iniiate de alii. Sub aspectul obiectivelor, o mare parte din schimbri vizeaz introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informa-

245

tive, iar sub aspectul ntinderii, schimbarea este tratat ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, care implic direct sau indirect ntreaga organizaie. Schimbrile parcurg dou etape: prima, de dezamorsare, de dezghe a mecanismelor existente, urmat de cea de a doua de ngheare a sistemului, n sensul ncadrrii, funcionrii sistemului n regulile deja prestabilite. 10.5. SEPARAREA NTRE ACTIVITILE DE MANAGEMENT I CELE DE EXECUIE N RELAIA CU ELEMENTELE INFORMAIONAL DECIZIONALE O caracteristic a ntreprinderilor nord-americane de dimensiuni mari i mijlocii const n departajarea destul de pronunat ntre activitile de management i cele de execuie. n aceast situaie, procesele informaional decizionale trec n sfera de preocupri a personalului de conducere, pentru ca executanii din compartimentele de producie s fie foarte puin implicai n acest domeniu. Urmri se regsesc i n privina participrii, mai ales celei decizionale care este destul de redus. Privitor la informaii, acestea se difuzeaz n cadrul ntreprinderilor n mod subiectiv. Informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice, ceea ce sporete viteza i calitatea deciziilor. n ntreprinderile nord-americane, produsele informaional decizionale se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare i instrumentalizare, cu efecte pozitive asupra creterii profitului. 10.6. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCIEI, CA FORM SPECIFIC DE MANAGEMENT Managementul integrat al produciei reunete, n mod interdependent, trei abordri manageriale eficace ale activitilor de producie: tehnologia de prelucrare avansat i care, realizeaz activitile de producie, avnd la baz un solid fundament informatic; gestiunea stocurilor n timp real care asigur o diminuare

246

substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i concomitent costurile aferente; managementul calitii totale se bazeaz pe principiul execut bine de la nceput, perfecioneaz elementele implicate i satisface necesitile clienilor. n esen, managementul integrat al produciei creeaz un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat, ca urmare a eliminrii barierelor dintre etapele, funciile i scopurile produciei. Cea mai important trstur definitorie a managementului integrat al produciei const n dezvoltarea de relaii sinergetice n firm, obinute ca urmare a faptului c obiectivele privitoare la calitate, costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin i influeneaz reciproc. 10.7. PROLIFERAREA UTILIZRII INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL MODERN Problema existenial const n folosirea ct mai extensiv i mai eficace a elementelor metodologico manageriale. Se acioneaz n urmtoarele direcii: se nregistreaz o tendin rapid de mbogire a numrului i ponderii elementelor metodologice sofisticate (ncorporeaz informaii, proceduri, reguli cu o pronunat specificitate i cu o complexitate relativ ridicat, a cror nelegere, nsuire i aplicare necesit efort i cunotine speciale din partea managerilor); computerizarea n domeniul sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale mbrac trei forme: B se apeleaz la sistemele expert manageriale, tabelul de bord computerizat, tabelul decizional computerizat; B utilizarea planului de afaceri, arborelui decizional; B utilizarea, n cazul operaionalizrii, a unor metode manageriale clasice, de programe folosite de firm, de folosin general pentru a prelucra mai rapid anumite categorii de informaii. Computerizarea instrumentarului managerial prezint numeroase avantaje: diminuarea timpului i eforturilor implicate de efectuarea de sarcini de rutin, amplificarea vitezei i exactitii prelucrrii informaiilor, extinderea gradului de aprofundare a analizelor sistemelor manageriale.

247

 dobndirea dimensiunii participative de ctre sistemul metodologico managerial al ntreprinderii nord-americane, cu urmtoarele sublinieri: B dimensiunea participativ const n implicarea sistematic a unui numr mare de manageri i specialiti n proiectarea, adaptarea i utilizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale; B ca forme de manifestare a dimensiunii participative reinem: y constituirea de echipe pluridisciplinare pentru proiectarea sau adaptarea de sisteme i tehnici manageriale; y atragerea de grupe de salariai n folosirea componentelor sistemului metodologico managerial. B ca avantaje specificm: creterea raionalitii instrumentarului managerial folosit, fundamentarea mai temeinic i mai riguroas a soluiilor manageriale, scderea rezistenei la schimbare. creterea caracterului motivaional al managementului cu urmtoarele modaliti de manifestare: B apelarea la edin, delegare, analiza diagnostic; B motivarea personalului prin: mbogirea posturilor, lrgirea postului, planul carierei, acordarea de bonusuri; B extinderea managementului prin obiective; B ca avantaje reinem: amplificarea eforturilor depuse de personalul organizaiei pentru realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite, dezvoltarea spiritului de echip; extinderea viziunii sistemice asupra conceperii i utilizrii instrumentarului managerial sub urmtoarele forme: B conceperea i utilizarea reengineeringului, managementului prin obiective, managementului prin bugete, managementului prin proiecte, managementului pe produs, managementului prin excepie, managementului participativ; B imprimarea unei viziuni sistemice metodelor i tehnicilor manageriale sub aspect structural constructiv i operaional; B avantajul semnificativ const n creterea sinergiei obinute la nivel organizaional.

248

10.8. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE Specific firmei nord-americane, procesul de intensificare a caracterului inovaional al managementului este generat i influenat, pe de o parte, de revoluia tiinifico tehnic i, pe de alt parte, de creterea fr msur a concurenei. Aa cum subliniaz W. Mastenbrock1, inovarea a cuprins toate domeniile ntreprinderii nordamericane prin nnoirea proceselor i relaiilor manageriale, precum i a activitilor conduse. Antitez a managementului clasic, managementul inovaional n firma S.U.A. mbrac urmtoarele forme de manifestare: conceperea i realizarea unor strategii i politici globale de firm, pe baza crora se elaboreaz i aplic strategii inovaionale; desfurarea de aciuni de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de soluionare a problemelor referitoare la inovaii; cultivarea i extinderea de compartimente cu un extins i pronunat caracter inovaional; apelarea la metode i tehnici de stimulare a creativitii (brainstormingul, tehnica Delphi, Philipps G.G., . a.). La implementarea mecanismului inovaional managerii nordamericani acord o atenie deosebit cunoaterii i prentmpinrii factori-lor de risc. n acelai timp, ei practic organizarea virtual, bazat pe acordarea de stimuleni pentru inovare i schimbare. De asemenea, se acioneaz pentru extinderea implementrii parcurilor tiinifice (care constau n concentrare n anumite zone de industrii de nalt tehnologie, centre de cercetare i universitare, servicii sociale i care, pe baz de colaborare, creeaz ct mai multe inovaii care se introduc apoi n circuitul economic). Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nord-american sunt numeroase i semnificative, astfel: influeneaz procesul de modernizare a sistemelor de management, nscriind ntreprinderea pe traseul tiinei i tehnologiei;
Mastenbrock, W., Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management, n: Business Horizons, nr. 4, 1966
1

249

 influeneaz ritmul i eficacitatea nnoirii activitilor ntreprinderii, prin eradicarea decalajelor dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a managementului acesteia; stimuleaz caracterul previzional i participativ al managementului; contribuie la meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmei; Inovaia n managementul S.U.A. prezint cteva particulariti de care managerii in seama, i anume: spre deosebire de inovaia tehnic, unde se acioneaz pentru modificarea modului de concepere sau realizare a unei tehnologii sau a unui produs, n management obiectul inovaiei l reprezint activitatea oamenilor; inovaia n management are un pronunat caracter multidisciplinar; spre deosebire de inovaia tehnic inovaia de management mbrac forme variate de la o ntreprindere la alta; inovaia n management cunoate un ritm alert de uzur moral; inovaia n management este rezultatul eforturilor reuite ale unei echipe, cu un numr mare de variabile implicate n procesele de management. 10.9. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAIONAL N NTREPRINDERILE S.U.A. n ultimul timp, n practica managementului din ntreprinderile S.U.A. se constat elemente de substan n direcia influenrii motivrii personalului. Se vizeaz, n felul acesta, creterea potenialului i performanelor ntreprinderii prin adoptarea de decizii i aciuni care in seama de interesele salariailor ntreprinderii i ale stakcholderilor. Printre factorii generatori ai diversificrii i intensificrii motivrii personalului n ntreprinderile nord-americane reinem: modificarea poziiei managementului asupra naturii umane, prin nelegerea mai complet a intereselor, aspiraiilor i comportamentului salariatului;

250

 descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin identificarea mai multor scri motivaionale; evidenierea relaiei strnse dintre motivarea personalului i rezultatele obinute. n concordan cu aceti factori se adopt i msuri n urmtoarele planuri: se accentueaz pregtirea psihosociologic a managerilor; se creeaz compartimente cu profil psihosociologic; se concep politici speciale de motivare a personalului ntreprinderii; se adopt metode i tehnici de management pentru valorificarea complex a potenialului uman; se extinde sfera de cuprindere a motivrii; se dezvolt firmele de consultan n management. Ca urmare, managementul motivaional genereaz numeroase efecte pozitive i anume: se dezvolt starea de spirit orientat spre obinerea de performan; se amplific leadershipul tuturor categoriilor de manageri; se intensific participarea la aciuni de operaionalizare a strategiei de firm; se mbuntesc rezultatele economice ale ntreprinderii. 10.10. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE Managerii ntreprinderilor nord-americane se preocup de perfecionarea pregtirii personalului din subordine, pentru ca, pe aceast cale, s poat s-i ndeplineasc n condiii optime sarcinile de serviciu. Preocuparea este pus n legtur direct cu procesul de educaie permanent, iar numrul beneficiarilor n S.U.A. este foarte mare. Cteva laturi formative ale managementului firmei nordamericane se impun a fi reinute: ~ se urmrete se dezvolte potenialul creativ al personalului firmei; ~ se asigur climatul de ncredere capabil s contribuie la nvarea din greeli, precum i din soluionarea problemelor;

251

~ se influeneaz comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire a salariailor, tratai ca vector principal al dezvoltrii ntreprinderii; ~ se accentueaz asupra funciei educaionale a managementului care asigur trecerea de la poziia de salariai competeni la poziia de organizaie competent; ~ se manifest n organizaia bazat pe cunotine, respectiv firma care se concentreaz asupra perfecionrii salariailor, pe care i orienteaz spre inovare, anticipare i pregtire a viitorului. Caracterul formativ al managementului ntreprinderii nordamericane se realizeaz prin numeroase modaliti concrete i anume: ~ conceperea strategiei educaionale a firmei prin care se definesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modaliti de realizare i resursele alocate; ~ stabilirea obiectivului principal de ridicare continu a nivelului de pregtire a personalului; ~ constituirea compartimentului de calificare i perfecionare a pregtirii personalului, cu urmtoarea sfer de atribuii: B testarea i evaluarea pregtirii personalului; B organizarea calificrii muncitorilor n cadrul ntreprinderii sau n afara acesteia; B realizarea de programe de perfecionare a pregtirii specialitilor i a managerilor; B asigurarea participrii personalului la cursuri de perfecionare desfurate n institute sau centre specializate; ~ organizarea de complexe sisteme de informare i documentare a personalului; ~ pregtirea managerilor pentru a utiliza la metodele delegrii, diagnosticrii, Delphy, edina n viziune participativ; ~ extinderea procesului de nvare organizaional bazat pe crearea unei culturi organizaionale centrate pe autoperfecionare individual i de grup. Dintre numeroasele efecte benefice ale intensificrii activitilor de pregtire din cadrul firmelor reinem cteva: creterea nivelului de pregtire a resurselor umane; sporirea gradului de implicare superioar a managerilor i executanilor n derularea activitilor firmei; diminuarea comportamentelor ilicite ale personalului;

252

 antrenarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei.

10.11. CONTURAREA DIMENSIUNII INTERNAIONALE A MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII N S.U.A. Dimensiunea internaional a managementului ntreprinderii n S.U.A. este generat de urmtorii factori: adncirea diviziunii internaionale a muncii prin internaionalizarea i globalizarea activitilor economice i multiplicarea relaiilor internaionale; extinderea posibilitii de utilizare a avantajelor tehnologiei informaionale moderne, cu accent pe stocarea, transmiterea i utilizarea informaiilor n orice condiii de timp i de spaiu; dezvoltarea rapid i puternic a telecomunicaiilor, ceea ce ofer firmelor posibilitatea de a comunica cu uurin prin utilizarea Internetului, E-mail-ului, Euronetului. Dimensiunea internaional a managementului ntreprinderii nord-americane opereaz n urmtoarele direcii: elaborarea strategiilor i politicilor de dezvoltare a firmelor cu luarea n studiu a evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via internaional al produselor, prin apelarea la investigaii de marketing pe pieele altor ri; apariia n teoria i practica managementului a managementului comparat i managementului internaional care, analiznd managementul din diferite ri, asigur transferul managerial de know-how i cunotine n domeniu urmrit; dezvoltarea sistemelor informatice manageriale concepute n viziune internaional; sprijinirea procesului de extindere a firmelor n al cror management i funcionare sunt antrenai parteneri economici din mai multe ri; specializarea pe activiti internaionale n viziune multicultural; nsuirea de ctre personalul de conducere a trsturilor stilului managerial internaional.

253

Dezvoltarea caracterului internaional al managementului prezint numeroase avantaje care, mpreun, contribuie la creterea competitivitii firmelor pe plan naional i internaional. 10.12. PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI FIRMELOR NORD-AMERICANE Profesiunea de manager ocup un loc central n cadrul managementului ntreprinderilor nord-americane. Ea vizeaz transformarea realitii manageriale n scopul obinerii de rezultate economice, tehnice i sociale n cadrul unitii. Prin profesiunea sa managerul nord-american exprim relaiile sale funcionale. i tot profesiunea sa asigur eficiena actelor manageriale, aflndu-se la o ngemnare competent realizat ntre teorie i practic. Managementul profesionist rspunde la cerinele practicii sociale, caracterizat prin complexitate i dinamism. n viziunea nord-american profesionalizarea managementului semnific efectuarea proceselor manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite teoretic i cu experien n domeniul managementului capabile s coordoneze eforturile organizaiei spre performane i competitivitate. Rezult c n S.U.A. investigaiile asupra profesionalizrii managementului se desfoar sub aspectul raporturilor concrete dintre manager, sistemul economico productiv al ntreprinderii i sensul final al aciunilor sociale. ntregul proces de profesionalizare este tratat nu numai dintr-o perspectiv general teoretic, nu ca un deziderat, ci i din una mai concret, legat de activitatea i nevoile managerului, de ntreprinderea n care lucreaz i de mediul acesteia. Managementul profesionist este un creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de cunotine numeroase i diversificate, o serie ntreag de caliti i aptitudini. Profesiunea de manager s-a format n S.U.A. datorit complexitii managementului nord-american, a diversificrii i a marii sale mobiliti. Au fost parcurse mai multe etape: ~ dezvoltarea nelegerii bazelor teoretice ale activitilor manageriale curente; ~ crearea fondului de documentaie de specialitate;

254

~ apariia centrelor de pregtire a managerilor; ~ conturarea standardelor privind performanele, conduita i

criteriile etice; ~ transpunerea n teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager, nsoit de apariia i dezvoltarea metodei de abordare profesional a managementului n ntreprinderea n care se practic. Cele de mai sus ne permit s subliniem c, att n teorie, ct i n practic, economia american recunoate managementul ca o profesie, iar managerul ca un profesionist. Managerul profesionist nord-american urmrete unul sau mai multe scopuri, unul sau mai multe obiective, este dinamic, manifest receptivitate fa de schimbri, acord atenie problematicii manageriale de natur organizaional, din domeniul planificrii, al motivrii, al participrii, al procesului decizional i al controlului. Abordarea profesiunii de manager n toat complexitatea ei implic o tratare sistemic, integratoare, cu luarea n considerare a obiectului profesiunii, a strii de presiune i conflictuale care o nsoete. i aceasta cu att mai mult cu ct coordonatele dominante ale exercitrii profesiunii de manager trebuie tratate ntr-un context multidimensional, cu luare n considerare a componentelor organizaionale, informaionale, decizionale i motivaionale ale profesiunii respective. n acest context, studierea aprofundat a muncii managerului n exercitarea profesiunii sale implic abordarea efectiv a realizrii obiectivelor ntreprinderii, metodele i tehnicile utilizate, comportamentul i inuta etic. Rolul managerului n exercitarea profesiunii de manager const n influenarea subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, a realizrii obiectivelor ntreprinderii. n practicarea profesiunii lor managerii ne apar ca persoane preocupate permanent. Ei i asum un ritm alert de munc, i sunt nemulumii cu ceea ce au realizat. Activitatea lor este intens i generatoare, n majoritatea cazurilor, de stres. Profesiunea de manager nseamn conducere, raionalizare, simplificare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raionale, instruire i calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporit de adaptare la schimbrile mediului ntreprinderii. Profesiunea de manager reprezint un univers greu de cuprins i care, pe msur ce se nainteaz pe acest trm, devine al celui

255

care dorete s-l cunoasc i s-i aplice principiile, cerinele i metodele sale. Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai, de aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens.

256

Capitolul 11
RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA N FIRMELE NORD-AMERICANE
La nceput de secol XXI managerii din S.U.A. consider c succesul organizaiilor pe care le conduc depinde n mare msur de capitalul uman, de personalul firmei. n S.U.A. problema cunoaterii personalului, a cilor i mijloacelor de modelare a salariailor n vederea optimizrii potenialului lor creator ocup un loc prioritar n ansamblul preocuprilor tiinei i practicii managementului organizaiei. 11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA DIN S.U.A. Att teoreticienii, ct i practicienii nord-americani consider c n dezvoltarea rii lor un rol major revine factorului uman, personalului organizaiei. mpreun ei subliniaz ideea esenial c procesul de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de gradul de pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i dinamizator al personalului n desfurarea vieii economice. Factorul uman se manifest n permanen i se amplific n momente cruciale, istorice. Intervenia direct sau indirect a resurselor umane condiioneaz existena produciei i a celorlalte activiti economice i asigur valorificarea mijloacelor de producie de care dispune societatea, fcnd posibil i satisfacerea nevoilor ei. Resursele de munc se refer la acele caracteristici ce definesc capacitatea oamenilor de a munci, respectiv abiliti nnscute sau dobndite, cunotine care, mpreun cu tradiiile i experienele n producie constituie principala form de acumulare n avuie. Component principal a forelor de producie, fora de munc reprezint factorul activ al vieii economice, indiferent de treapta de dezvoltare atins, fora de munc intervine direct sau indirect n producie i celelalte activiti economice, precum i valorificarea mijloacelor de producie.

257

Recunoaterea importanei factorului uman n S.U.A. a fost pus n eviden de studiile ntreprinse la fabrica Hawthorne. Concluziile care au fost desprinse au condus pe manageri spre o nou direcie de cercetare i aciune managerial. Evident, factorul uman din organizaie necesita o analiz mult mai detaliat, ntruct el putea s contribuie semnificativ la creterea sau la micorarea produciei. Managerii i-au dat seama c trebuiau s cunoasc aceast influen astfel nct s-i maximizeze efectele pozitive i s-i minimizeze efectele negative. Aa cum constat St. Jones, aceast ncercare de a cunoate oamenii a rmas i astzi un element important n cercetarea organizaiilor1 Studiile ntreprinse la Hawthorne au impulsionat micarea pentru relaii umane, o abordare a managementului orientat asupra oamenilor n care este studiat interaciunea lor n organizaii pentru a vedea impactul pe care aceasta l are asupra succesului organizaiei. Obiectivul final al acestei abordri este acela de a spori succesul organizaiei prin construirea unor relaii adecvate cu oamenii. Altfel spus, cnd managerul stimuleaz o productivitate ridicat i angajamentul salariailor fa de organizaie i de obiectivele sale, se spune c relaiile umane sunt eficiente; cnd managementul contribuie la o productivitate sczut i la existena unor salariai neimplicai, se spune c relaiile umane sunt ineficiente. Calificarea n domeniul relaiilor umane este definit drept capacitatea de a lucra cu oamenii ntr-un mod care s contribuie la sporirea succesului organizaiei. Pentru a influena favorabil participarea factorului uman la procesul de cretere economic se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din organizaie pe tot parcursul activitii lor. Micare pentru relaii umane i-a adus cteva contribuii importante la studiul i practica managementului. Susintorii acestei abordri a managementului au scos permanent n evident necesitatea de a folosi metodele umane n conducerea oamenilor. Abraham Maslow, probabil cel mai bine cunoscut om de tiin care i-a adus contribuia la dezvoltarea micrii pentru relaii umane, considera c managerii trebuie s cunoasc nevoile fiziologice, de siguran, sociale, de respect i de autorealizare ale membrilor organizaiei. Douglas McGregor, un alt important om de tiin care i-a adus
1

Jones, St., Worker Interdependence and Output: The Hawthorne Studies Reevaluated, n: American Sociological Review (aprilie 1990), p. 176-190

258

contribuia la dezvoltarea micrii, a scos n eviden o filosofie de management construit pe baza convingerii c oamenii se pot autondruma, accept responsabilitatea i consider munca la fel de normal ca i joaca. Datorit eforturilor neobosite ale unor teoreticieni ca Maslow i McGregor, managerii din S.U.A. neleg mai bine componenta uman a organizaiilor i modul de a lucra adecvat cu aceasta pentru a spori succesul organizaiei. Accentuarea rolului primar al factorului uman n procesul de dezvoltare economicofinanciar nu trebuie s duc ns la o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a activitii de dezvoltare economicofinanciar implic abordarea factorului uman n strns interdependen cu resursele materiale, financiare i informaionale. n concordan cu funcia creatoare a factorului uman n procesul de dezvoltare economico financiar, apare necesar instruirea tuturor salariailor unitii spre a participa activ, pe msura posibilitilor i capacitilor fiecruia, la managementul ntregii activiti a organizaiei. 11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DE LA DEFINIIE LA APLICAIE Preocupat de conceptul de management al resurselor umane, Michael Armstrong1 se oprete asupra definiiei, scopurilor, variantelor, elaborrii iniiale a conceptului i a contribuiilor ulterioare, a rezervelor i reaciilor, la activitile i cerinele de baz. Potrivit opiniei autorului, Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Principalele caracteristici ale abordrii MRU sunt: satisface nevoia de a avea o abordare strategic a managementului resurselor umane care s asigure concordana dintre
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti, 2003, p. 3-26
1

259

strategia de afaceri i strategia de RU; se adopt o concepie cuprinztoare i coerent n privina aplicrii unor politici i practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munc, prin elaborare unor politici i practici RU integrate (configurare sau grupare); se accentueaz importana ideii de a obine angajamentul asumat fa de misiunea i valorile organizaiei este o abordare "orientat spre angajamentul asumat"; angajaii sunt vzui ca active ale organizaiei sau capital uman, n care se investete prin asigurarea posibilitilor de nvare i dezvoltarea unei "organizaii care nva"; resursele umane sunt vzute ca surs de avantaj competitiv, n conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse; abordarea relaiilor cu angajaii este unitarist, nu pluralist: se consider c angajaii au aceleai interese cu angajatorii, n loc de a presupune c aceste interese nu trebuie neaprat s coincid; realizarea i aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuie1. Managementul resurselor umane vizeaz mai multe scopuri: scopul general este de a garanta c ntreprinderea poate s se bucure de succes prin intermediul factorului uman; de a asigura ntreprinderea c obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial i bine motivat; contribuie la ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat prin introducerea unor strategii i modele, la care ne vom referi n continuare. 11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE n plan definiional, managementul strategic al resurselor umane, ca ramur a managementului resurselor umane, urmrete s asigure capacitatea concurenial a potenialului uman al organizaiei, prin luarea n consideraie a schimbrilor trecute i viitoare i
1

Armstrong, M., Op. cit., p. 3-4

260

a mediului su extern i intern, care-i permit s se dezvolte i s-i realizeze scopurile n perspective ndeprtate. Scopul managementului strategic al resurselor umane const n asigurarea unei stri coordonate i adecvate a mediului extern i intern al procesului de formare a potenialului uman al organizaiei pentru o perioad lung de timp. Prin capacitatea concurenial a potenialului uman al organizaiei se nelege ansamblul de aptitudini i atitudini a factorului uman de a face fa concurenei opuse de ctre potenialul uman al unor organizaii similare. Capacitatea concurenial a resurselor umane se asigur printr-un nivel ridicat al profesionalismului i al competenei, a calitilor personale, a iniiativei i a gradului nalt de motivaie a potenialului uman. Managementul strategic al resurselor umane are patru sensuri: recursul la planificare; abordare coerent a proiectrii i gestiunii sistemelor de personal, pe baza unei politici a raporturilor de munc i a unei strategii privind fora de munc i adesea ntemeiat pe principiile unei "filozofii"; armonizarea activitilor i politicilor de MRU cu o anume strategie economic explicit; considerarea oamenilor din organizaie ca o "resurs strategic" pentru dobndirea "avantajului competitiv". Managementul strategic al resurselor umane permite s se rezolve numeroase sarcini, dintre care reinem: asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei; formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultura interorganizaional, orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor s se consolideze baza i condiiile care s stimuleze reproducerea i realizarea potenialului uman n concordan cu imperativele strategiei organizaiei; funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei, implicit a managementului resurselor umane, cu accent pe asigurarea flexibilitii structurilor organizatorice; soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare descentralizare a managementului resurselor umane.

261

11.4. MODELE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Modelele sunt forme simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care uureaz procesul de nelegere temeinic a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relaiilor considerate eseniale n acest domeniu. Prezentm n continuare cteva modele ale managementului resurselor umane: modelul armonizrii n contextul MRU, avnd urmtoarele dimensiuni: > conceptul a fost promovat de coala Michigan; > se susine necesitatea armoniei dintre sistemele de resurse umane i structura organizaiei; > ciclul resurselor umane cuprinde: selecia (ca armonizare a resurselor umane disponibile cu posturile de munc), evaluarea (managementul performanei), recompensele (bine aplicate), dezvoltarea (a unei fore de munc de nalt calitate). modelul general Harvard, cu urmtoarele trsturi: > are la baz convingerea c problemele managementului clasic al personalului pot fi rezolvate numai dac managerii generali promoveaz angajai implicai n interesele ntreprinderii; > consider oamenii ca poteniale active de valoare; > admite importana compromisurilor; > managementul resurselor umane este mai de grab treaba conducerii manageriale, dect a funciei de personal n particular. modelul Heneman, a crui complexitate i superioritate sunt redate n continuare: > managementul resurselor umane urmrete s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii; > sunt aezate, la baza modelului trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei componente fundamentale, i anume: principalele activiti din domeniul resurselor umane care reflect politicile, programele i metodele folosite;

262

 rezultatele ce trebuie obinute n domeniul resurselor umane, care reprezint contribuii la ndeplinirea obiectivelor organizaionale; influenele externe care, n concepia autorilor modelului, includ condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile, sindicatele. modelul Fisher, cu urmtoarele caracteristici: > complexitatea i gradul de specificitate a modelului Fisher depesc limitele unor modele anterioare, deoarece acestea ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor umane influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii, posturile, precum i rezultatele organizaionale n general i ale posturilor n special; > funciile resurselor umane din cadrul modelului elaborat de Fisher i colaboratorii si reprezint, de fapt, seciuni sau capitole ale problematicii resurselor umane; > de asemenea, modelul Fisher acord o atenie deosebit nu numai eficienei cuantificabile, ci i celei mai puin cuantificabile, ceea ce denot o nelegere mai complex a finalitilor managementului resurselor umane.

11.5. ROLUL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE n orice organizaie nord-american funciunea de resurse umane trateaz probleme legate de managementul i dezvoltarea forei de munc. Se are n vedere, n principal, proiectarea i dezvoltarea organizaional, managementul cunotinelor, planificarea resurselor umane, relaiile cu angajatorii, protecia muncii i a sntii, protecia social, administrarea resurselor umane, respectarea cerinelor legale, asigurarea egalitii anselor i probleme referitoare la raporturile de munc. Sensul general al funciunii de resurse umane este de a garanta urmtoarele: c managerii soluioneaz n mod eficace toate problemele care in de gestionarea i dezvoltarea forei de munc, precum i de relaiile dintre conducerea managerial i angajai; c, pe numeroase planuri, funciunea de resurse umane contribuie hotrtor la crearea unui mediu n care oamenii pot s-i

263

valorifice la maximum capacitile i s-i fructifice potenialul, att n propriul lor beneficiu, ct i al organizaiei; c funciunea de resurse umane poate duce la excelen acionnd n urmtoarele moduri: > acioneaz ca o partener cu managerii superiori i de execuie n materializarea strategiei, ajutnd la mbuntirea planificrii, din etapa discuiilor n sala de consiliu i pn n etapa aplicrii pe pia; > se comport ca o expert n organizarea i executarea muncii, asigurnd eficiena administrativ necesar pentru reducerea costurilor n condiiile de meninere a calitii; > se constituie ca o promotoare a intereselor angajailor, reprezentndu-le viguros preocuprile n faa conducerii superioare, dar strduindu-se n acelai timp s le stimuleze contribuia, respectiv s le sporeasc angajamentul asumat fa de organizaie i capacitatea de a produce rezultatele scontate; > adopt rolul de agent de transformare permanent, modelnd procese i o cultur care, acionnd mpreun, s mbunteasc aptitudinea pentru schimbare a organizaiei. Asupra rolului resurselor umane exercit influene numeroase variabile contextuale, ceea ce face ca rolul factorului uman s prezinte diferene de la o organizaie la alta, ca de pild: sensul i intensitatea valorilor i convingerile conducerii manageriale superioare n legtur cu necesitatea unei funciuni de resurse umane specializate i a msurii n care aceasta poate s contribuie la realizarea obiectivelor de profit; coninutul i valenele strategiei economice a ntreprinderii i factorii decisivi ai succesului, precum i gradul n care conducerea superioar crede c este mai probabil s se ating obiectivele strategice i s se acorde factorilor decisivi ai succesului atenia cuvenit, atunci cnd exist o funciune de resurse umane specializat; felul structurii organizaiei, de exemplu centralizat sau descentralizat, omogen sau divizionalizat, ierarhic sau aplatizat; dimensiunile culturii organizaionale n general i a comportamentelor sale (normele, valorile i stilul managerial); locul i rolul de factori potenatori ai tehnologiei i activitilor i competenelor de baz ale organizaiei, sau ale capi-

264

talului uman utilizat de organizaie, adic aptitudinile, motivaia i angajamentul asumat al angajailor ei; gradul n care se practic o politic de cedare a responsabilitii pentru chestiunile de resurse umane ctre managerii de execuie; prezena structurii tradiionale i a puterii funciunii de resurse umane; prezenta experien competent n domeniul de specializare i n cel al administrrii afacerilor, credibilitatea i atuurile politice ale efului funciunii de resurse umane i ale membrilor de baz ai acesteia. Managerii superiori i managerii de execuie din firmele nordamericane simt nevoia implementrii marketingului n funciunea de resurse umane. n acest scop, investigaiile specialitilor susin necesitatea nelegerii nevoilor ntreprinderii i factorii favorizani ai succesului. Se impun sub aspectul necesitii adoptrii mai multe aciuni care pot fi etapizate n urmtoarea ordine: studierea i concretizarea nevoilor ntreprinderii; punctele de vedere ale managerilor referitoare la nevoile ntreprinderii, pe baza identificrii problemelor de resurse umane i clasificrii acestora pe trepte de semnificaie; estimarea posibilitilor de procurare a resurselor umane, implicate n soluionarea nevoilor ntreprinderii i nsoite de aciunile de motivare i recompensare implicate de activitile de formare i dezvoltare a personalului i al relaiilor cu angajaii; includerea efilor funciunilor de resurse umane n componena Consiliului director al ntreprinderii i antrenarea practicienilor de resurse umane n aciuni de ascultare a oamenilor de la toate nivelurile organizaiei; elaborarea de planuri de marketing pe baza datelor cercetrii de pia i crearea produselor i serviciilor care s satisfac necesitile identificate; evaluarea economiilor preconizate i recompensarea celor cu merite n obinerea succeselor respective; convingerea managerilor cu privire la utilitatea pentru ntreprindere a procesului sau serviciului de care are nevoie ntreprinderea. Nu mai puin bogat n semnificaie prin raportare la rolul funciunii de resurse umane este activitatea de ntocmire, justificare

265

i protejarea bugetului de resurse umane. Bugetul de resurse umane se ntocmete cu respectarea urmtoarelor etape: definirea obiectivelor i planurilor funciunii; previzionarea nivelurilor de activitate necesare pentru realizarea obiectivelor i planurilor, n funcie de directivele bugetare ale companiei i de ipotezele adoptate privind volumele viitoare de activitate, precum i de eventualele obiective n materie de reducere a cheltuielilor indirecte sau de meninere a lor la acelai nivel; evaluarea resurselor (umane i financiare) necesare pentru a face posibil realizarea volumelor de activitate; calcularea costurilor pentru fiecare domeniu de activitate suma acestor costuri va da bugetul total. n ultimul timp, n numeroase firme nord-americane se procedeaz la externalizarea unor activiti de resurse umane, plecnduse de la principiul c ntreprinderea i concentreaz competena intern de specialitate pe funcia sa primar i i procur toate elementele de susinere necesare de la diverse surse aflate la periferia organizaiei. Astfel, n 1998 Institutul de Personal i Dezvoltare al S.U.A. consider c pot fi externalizate urmtoarele genuri de activiti: instruirea i formarea angajailor; recrutarea; monitorizare i consultan pentru sistemele de protecie a muncii i a sntii; protecia social a angajailor i activitile de consiliere; creele i grdiniele pentru copiii angajailor; administrarea salariilor; servicii de consultan juridic specializat; servicii de medicina muncii i de ntreinere a condiiei fizice. n acelai timp, specialitii recomand ca anterior adoptrii deciziei de externalizare s se efectueze o analiz temeinic, s se procedeze la o evaluare foarte prudent i competent, insistndu-se pe studii de eficien i de calitatea prestrilor. O atenie deosebit se va acorda alegerii furnizorilor de servicii. Se va ine seama de calitatea i reputaia firmei ofertante i de costul avansat, nivelul de servire asigurat. n cadrul furnizorilor de servicii un loc aparte l dein consultanii de management. Rolul lor const n a oferi informaii de spe-

266

cialitate i resurse care s sprijine procesele de dezvoltare i schimbare. n alegerea i utilizarea eficace a consultaiilor se parcurg urmtoarele etape: definirea necesitii economice i stabilirea valorii adugate ce urmeaz a fi furnizat de consultani; prezentarea motivaiei apelului la consultani, din punctul de vedere al serviciilor lor de specialitate, al obiectivitii i al capacitii lor de a pune n aplicare resurse care n-ar putea fi obinute n alt mod nsoit de precizarea dac a fost stabilit n termeni de cost-beneficiu, i justificarea motivului pentru care se recurge la consultani externi i nu la resurse interne; definirea clar a obiectivelor demersului, sub aspectul rezultatelor finale; solicitarea de oferte de la trei sau patru firme de consultani independeni; alegerea consultanilor privilegiai, pe baza ofertei i a unui interviu; criteriile trebuie s fie: gradul n care consultanii neleg necesitatea, relevana i acceptabilitatea normelor de prestare propuse i a programului de activitate, capacitatea firmei de consultan i a consultanilor individuali de a se achita de obligaiile asumate, dac respectivii vor fi capabili s se adapteze la cultura i stilul managerial al organizaiei, msura n care este probabil s fie acceptai de oamenii cu care urmeaz s lucreze i costul; obinerea de referine nainte de confirmarea numirii ca furnizor acceptat; negocierea i semnarea unui contract ncheiat obligatoriu n scris i prin care se stabilesc normele de prestare, datele i duratele de timp i costurile aferente, modalitile de plat i procedurile n caz de reziliere; convenirea unui program detaliat de proiect; monitorizarea atent a derulrii contractului, fr a deranja n mod nejustificat activitatea curent a consultaiilor i evaluarea rezultatelor. 11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA STRATEGIC A FIRMEI AMERICANE Viaa economic i social n firmele americane se caracte-

267

rizeaz prin amplificarea complexitii. Adncirea diviziunii sociale a muncii necesit utilizarea eficient a resurselor umane alturi de cele materiale i financiare, alturi de necesitatea participrii n condiii avantajoase la diviziunea internaional a muncii. Aceti factori au condus n ultima perioad la creterea rolului activitii de planificare strategic. Crete i rolul responsabilului de resurse umane care poate furniza planificatorului strateg analize privind pericolele i oportunitile, precum i punctele forte i slabe n materie de resurse umane. Responsabilul de resurse umane ntrunete condiiile care i permit s participe la procesul de decizie strategic i, n funcie de scenariul reinut, aliniaz practicile de gestiune a resurselor umane, aezate n planul coerenei. Sistemul de planificare strategic a resurselor umane prezint urmtoarele componente: formularea strategiei, n care se urmrete s se asigure o sinergie ntre scenariul strategic i resursele umane; precizarea contribuiei resurselor umane la formularea strategiei, cu ajutorul a dou analize: > analiza general a ameninrilor i oportunitilor din domeniul resurselor umane care pot s apar ca urmare a unor schimbri generale, demografice, economice, tehnologice, sociale; > analiza punctelor forte/slabe ale resurselor umane, pe bata studierii unor domenii legate de: aspecte demografice (sex, vrst, colarizare); aspecte privind statutul de munc, vechimea, experienele anterioare ale lucrtorilor, nivelul productivitii muncii; aspecte legate de carier (motivaie, potenial) sau aspecte salariale (ierarhizarea posturilor, salariul de baz). validarea funcional a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate, specifice, dup cum urmeaz: > analiza impactului produs de resursele umane, cu accent pe identificarea posturilor cheie i a lucrrilor cheie care garanteaz succesul punerii n aplicare a scenariilor propuse; > analize specifice ale punctelor forte/slabe ale resurselor umane, care permit o evaluare dup dou norme: nivelul de resurse pe care l cere punerea n aplicare a scenariului strategic propus i

268

 nivelul de resurse utilizat de concurenii care urmeaz acelai scenariu strategic ce permite identificarea avantajelor concureniale. > analize specifice ale ameninrilor i oportunitilor de resurse umane, n care scop se procedeaz n felul urmtor: se identific revendicrile sociale; se ierarhizeaz revendicrile sociale utiliznd dou criterii: convergena fiecrei revendicri cu tendinele mediului i intensitatea presiunii pentru fiecare revendicare. consolidarea funcional a resurselor, prin care se urmrete a se asigura coerena sistemelor de gestiune a resurselor umane i a se elabora o strategie global n acest domeniu.

11.7. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL RESURSELOR UMANE DIN NTREPRINDERILE NORD-AMERICANE n plan definiional, managementul internaional al resurselor umane ne apare ca procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor din organizaiile internaionale care opereaz la nivel mondial. Procesul la care ne-am referit mai sus presupune un efort la scar internaional, care const n formularea i implementarea unor strategii, politici i practici de procurare i dezvoltare a resurselor umane, de management al carierei i de remunerare, care s poat fi aplicate unei fore de munc internaionale. Aici pot s intre: n primul rnd, ceteni ai rii n care i are sediul organizaia, trimii s lucreze ca personal detaat sau cu nsrcinri pe termen scurt n strintate; n al doilea rnd, ceteni ai rii n care se desfoar operaiunile organizaiei (personal local); n al treilea rnd ceteni ai unei tere ri (personal strin), care lucreaz pentru organizaie ntr-o ar strin fr a fi nici personal local, nici personal detaat din ara de origine a organizaiei. Trsturile caracteristice ale managementului internaional al resurselor umane sunt redate n continuare: cosmopolitismul n sensul c oamenii tind s fie ori membri ai unei elite pretenioase i plurilingve care se ocup de coordonare la nivel nalt i se afl permanent n micare, ori angajai detaai n

269

strintate, care sunt uneori obligai s plece n alt parte dup perioade de civa ani i pot ntmpina probleme serioase la repatriere; cultura care prezint mari diferene n materie de provenien cultural; remunerarea care ridic cerine speciale pentru determinarea salariilor i avantajelor salariale ale personalului detaat n strintate i ale cetenilor rii gazd; comunicarea care necesit ntreinerea unei bune comunicri ntre toate prile componente ale organizaiei, din toat lumea; consultana care apare ca necesitate sporit de a aduce experi care s abordeze cerinele locale; competena care implic dezvoltarea unei game mai ample de competene pentru cei care trebuie s lucreze peste graniele politice, culturale i organizaionale; coordonarea bazat pe proiectarea unor metode formale i informale de coordonare, care s determine diversele componente ale activitii internaionale s conlucreze mai strns mpreun. Problema esenial care se pune n faa firmelor nord-americane este de a se integra i de a-i concentra activitile globale, n paralel cu separarea i adoptarea de activiti locale. Este necesar s se asigure capabilitile necesare pentru a gndi global i a aciona local, apelndu-se la urmtoarele modaliti de aciune: departajarea activitilor de baz de activitile secundare; mbinarea armonioas a consecvenei, acceptarea flexibilitii; dezvoltarea capacitii de recunoatere global pe pia a mrcilor, n paralel cu respectarea obiceiurilor locale; obinerea puterii de influen, n paralel cu realizarea concentrrii; ndrumarea i ncurajarea nvrii i crearea de cunotine noi; stimularea perspectivei globale, n paralel cu asigurarea rspunderii locale.

270

11.8. PROCESUL DE MOTIVARE N FIRMELE DIN S.U.A. Firmele din S.U.A. sunt preocupate s cunoasc ce trebuie fcut pentru a ajunge, prin oameni, la niveluri susinute de nalt performan, de a gsi modaliti optime de motivare a angajailor, prin stimulente, recompense, prin munca pe care o fac i contextul organizatoric n care depun aceast munc. ntruct procesul motivaiei este deosebit de complex este nevoie ca abordrile motivaionale s se ntemeieze pe ipoteze complexe, temeinic fundamentate. Salariaii bine motivai sunt cei care i stabilesc scopuri clar definite i desfoar aciuni de la care se ateapt s-i conduc la atingerea scopurilor respective. Dar nu toi salariaii sunt auto-motivai i, ca atare, le revine managerilor sarcina major n a-i utiliza aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe angajai s dea tot ce au mai bun i pentru a exploata judicios procesele motivaionale asigurate de organizaie. Procesul de motivare pleac de la nevoi (se creeaz dorina de a realiza sau a obine ceva), se stabilesc obiective apte s satisfac aceste necesiti i dorine i se alege o cale de conduit despre care se crede c va duce la atingerea obiectivelor. Continund pe alt plan procesul de motivare, specialitii sunt preocupai s stabileasc relaia dintre motivaie i performan. S-au stabilit ca elementare condiii pentru asigurarea satisfaciei profesionale un sistem echitabil de remunerare, posibiliti reale de promovare, un management participativ i atent la nevoile, dorinele i sentimentele oamenilor . a. n realitate, gradul de satisfacii atins de indivizi depinde n foarte mare msur de propriile nevoi i ateptri i de mediul de munc. Cercetrile de specialitate constat c banii, sub form de retribuie sau alt modalitate de remunerare reprezint cea mai evident recompens extrinsec. Banii reuesc s asigure mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Direct sau indirect, ei sunt legai de satisfacerea multor trebuine. Ajungnd s simbolizeze numeroase obiective impalpabile, banii dobndesc o putere de motivare deosebit de semnificativ. Remunerarea se constituie ca factorul dominant n alegerea angajatorului i n crearea ataamentului fa de slujba obinut.

271

11.9. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE DE MUNC N NTREPRINDERILE NORD - AMERICANE

Raporturile de munc sunt definite de politicile i procedurile de resurse umane, iar practicile privind angajarea de personal trebuie s reflecte aspectele fundamentale ale raporturilor de munc. n principal, practicile legate de angajare se refer la urmtoarele aspecte: termenii i condiiile contractelor de munc trebuie s aib n vedere elementele care urmeaz a fi incluse n contractul de munc i anume: > contractele individuale cuprinznd o clauz referitoare la funcia n care este ncadrat persoana n cauz, precum i numele sau funcia persoanei creia i se subordoneaz; > elementele nscrise n contractul de munc n form scris se refer, de regul, la urmtoarele: denumirea funciei; atribuii - se prefer de multe ori o clauz flexibil, de genul: "Angajatul va ndeplini atribuii i se subordoneaz n funcie de necesitile stabilite de companie de la o perioad la alta" sau, n anumite cazuri, "Angajatul va lucra n diverse locaii, conform cerinelor companiei"; > data de la care ncepe ncadrarea permanent i baza de calcul a muncii prestate; > nivelul de salarizare, indemnizaiile, plata pentru orele suplimentare i munca n schimburi, modalitatea de plat i programarea plilor; > programul de lucru, inclusiv pauza de mas, orele suplimentare i organizarea lucrului n schimburi; > reguli privind concediile i zilele libere: numrul de zile de concediu anual pltit; calculul drepturilor bneti pentru concediu; drepturile de concediu; cumulul de zile libere i plata concediului; programarea concediilor; numrul de zile de concediu care pot fi luate ntr-o tran; decalarea drepturilor de concediu; zilele de srbtoare oficiale;

272

> cazurile de mbolnvire: plata pentru timpul nelucrat; perioada pltibil; deduceri din contul asigurrilor sociale; rezilierea contractului pe caz de boal prelungit; notificarea cazului de boal (certificatul medical); > perioada de preaviz pentru angajat i din partea acestuia; > procedee privind sesizrile i reclamaiile (sau referiri la acestea); > aplicarea de msuri disciplinare (sau referiri la acestea); > reguli de munc (sau referiri la acestea); > condiiile de ncetare a raporturilor de munc; > reguli privind nscrierea n sindicat (dac se aplic); > termeni speciali privind drepturile pentru patente i proiecte, informaiile confideniale i restriciile de ordin profesional dup ncetarea angajrii; > dreptul angajatorului de a schimba termenii contractului, cu condiia respectrii procedurii de notificare. clauzele de mobilitate, drept pe care poate s-l invoce angajatorul i n baza cruia angajatul trebuie s lucreze n orice locaie indicat de companie, fr ns ca angajatul s fie mpiedicat s-i ndeplineasc obligaiile prevzute n contract; proceduri privind transferul n munc, despre care se fac urmtoarele precizri: > procedurile trebuie s defineasc situaiile n care angajaii pot fi mutai n alt munc, precum i regulile privind plata drepturilor bneti, transferul i instruirea lor; > n cazul transferurilor n mas, procedurile pot s prevad consultri reciproce sau discuii cu reprezentanii angajailor. procedurile de promovare n munc au n vedere urmtoarele: > precizarea modalitilor prin care conducerea companiei selecteaz, pe criterii de competen, candidaii pentru funciile superioare; > crearea de condiii pentru ca angajaii s-i poat orienta cariera n raport cu posibilitile oferite de companiei i pe msura calitilor lor profesionale;

273

> procedura de promovare trebuie s fie explicit, nsuit att de conducere, ct i de angajai i s includ urmtoarele prevederi de baz: posturile disponibile, pentru care se pot face promovri, trebuie comunicate compartimentului de personal; posturile vacante trebuie aduse la cunotina tuturor; managerii de sector au dreptul s resping propunerile de promovare ntr-un termen rezonabil i numai dac persoanele vizate au lucrat n sectoarele respective o perioad, s zicem, mai mic de un an sau dac sectoarele pe care le conduc au avut n ultimul timp pierderi mari din cauza promovrilor i transferurilor; ansele de promovare trebuie s fie egale pentru toi, indiferent de ras, credin, sex sau stare civil. asigurarea prezenei la serviciu urmrete s se in sub control ntrzierile la serviciul i absenteismul, n care scop se practic mai multe metode: > metoda cea mai recomandat este controlul exercitat de efii de echip; > pentru reducerea absenteismului trebuie studiate cauzele generatoare i adoptate msuri. Cauzele pot fi grupate astfel: factori specifici postului (munci foarte repetitive, stresul, transferurile frecvente, stilul managerial, condiiile materiale de munc, mrimea colectivului de munc); factori de ordin personal (valorile personale, vr-sta, sexul, caracterul); factorii legai de prezen (nivelul de salarizare i stimulentele acordate, sistemul de plat a concediilor medicale, normele colective de munc). Fenomen costisitor i dezorganizator, absenteismul trebuie combtut. Dintre metode reinem: y implicarea direct a conducerii n reducerea costurilor generate de absenteism; y acordarea de ncredere plecndu-se de la concluzia c absenteismul poate fi limitat efectiv dac, de la bun nceput, angajailor li se arat ncredere; companiile care prefer acest principiu acord angajailor indemnizaii de boal, punnd baz pe angajamentul i motivaia lor (i acionnd intens n acest sens) pentru reducerea la minimum a abuzurilor, dar i rezerv dreptul s

274

le retrag dac absenele pe caz de boal ating un nivel inacceptabil; y deoarece, metoda bazat pe ncredere nu d mereu rezultatele scontate, e nevoie de date concrete i exacte privind situaia absenelor i cu acest scop se practic metoda de obinere de informaii; y adoptarea unei politici clare privind prezena la serviciu plecnd de la ideea c organizaia trebuie s-i comunice poziia privind absenteismul i s stabileasc reguli precise privind acordarea indemnizaiei pentru cazurile de boal; y instruirea periodic a managerilor i efilor de echipe cu probleme referitoare la definirea responsabilitilor acestora n combaterea absenteismului i precizarea msurilor aplicabile; y interviuri cu ocazia revenirii la lucru prilej de a se purta discuii prin care managerii salut revenirea angajatului la serviciu i de a se interesa eventual, de cauzele care au determinat absena i ce ar trebui s fac angajatul i managerul pentru ca asemenea situaii s nu se repete; y comunicare adecvat prin care angajaii sunt informai pe diverse ci asupra importanei eliminrii absenteismului; y servicii de consiliere care se ofer n timpul interviurilor prilejuite de revenirea la lucru i cnd angajai primesc sfaturi privind problemele care le afecteaz prezena; y msuri disciplinare n aplicarea crora trebuie procedat corect i cu imparialitate. managementul diversitii are urmtoarele baze i componente: > se bazeaz pe ideea c fora de munc provine dintr-o populaie cu structur variat; > diversitatea ine de vrst, mediu de origine, sex, ras, stare de sntate, caracteristici personale i stil de lucru; > luarea n considerare a deosebirilor asigur un climat de munc productiv; > cerina esenial const n a asigura ca fiecare angajat s-i poat valorifica potenialul i s-i aduc o contribuie maxim la reuita organizaiei; > dintre msurile adoptate de organizaiile care practic un bun management al diversitii menionm:

275

 garantarea i acordarea de drepturi i stimulente egale pentru muncitorii angajai cu norme pariale (n raport cu muncitorii permaneni); practicarea unei flexibiliti n privina inutei vestimentare adoptate la lucru; acordarea de nlesniri pentru cei care au probleme familiale, de exemplu, concedii de maternitate/ paternitate mai lungi; acordarea de indemnizaii egale pentru partenerii de via, indiferent de orientarea sexual a angajailor; asigurarea de echipamente specializate; acordarea de asisten (nsoitori etc.) angajailor cu nevoi speciale (de exemplu persoanelor care comunic prin semne); formarea de experi care s asigure instruirea pe probleme privind egalitatea de anse; abandonarea criteriilor de vrst la angajarea de personal; asisten pentru ngrijirea copiilor; concedii de studii pentru personalul angajat. vrsta i angajarea n munc necesit adoptarea de msuri care s previn discriminrile pe criterii de vrst, inndu-se seama de urmtoarele constatri: > destul de frecvent vrsta este un fals prezictor al performanei n munc; > sunt numeroase situaii cnd msurarea capacitilor fizice i intelectuale n funcie de vrst poate s induc n eroare; > n prezent, spre deosebire de trecut, tot mai muli oameni duc o via activ i sntoas, indiferent de vrst; > includerea vrstei n criteriile de angajare este arareori justificat i, ca atare se recomand s nu se mai practice o asemenea discriminare; > mentalitile sociale pot s favorizeze n continuare practicile desuete privind recrutarea, promovarea, instruirea, disponibilizarea i pensionarea personalului; prevenirea abuzului de substane la locul de munc, cu urmtoarele precizri: > se au n vedere alcoolul, drogurile i alte substane care pot cauza probleme cum sunt absenteismul, scderea performanelor i raporturi interpersonale tensionate;

276

> formele de manifestare sunt diferite: reacii intempestive la critic, irascibilitate, evitarea colegilor, agresarea fizic sau verbal a colegilor; > pentru prentmpinare se pot adopta numeroase msuri, ca de pild: asigurarea ca angajaii identificai pot primi sfaturi i asisten; acordarea de concedii pentru tratament suficient de lungi, n conformitate cu normele organizaiei privind cazurile de mbolnvire, cu condiia ca angajatul s coopereze fr rezerve; crearea de condiii pentru discutarea problemei de ndat ce este evident sau exist temeri c problemele generate de abuzul de substane afecteaz deja performana n munc; dreptul angajatului de a fi nsoit Ia discuie de un prieten sau reprezentant al angajailor; dreptul la confidenialitate deplin; ageniile spre care angajatul poate fi ndrumat pentru ajutor sau angajamentul de a asigura servicii de specialitate similare cnd angajatorii dispun de condiii proprii de tratament i consultan; meninerea drepturilor de munc pe o durat de timp rezonabil, n vederea urmririi tratamentului, inclusiv dreptul ca angajatul s revin la vechiul loc de munc sau ntr-un post alternativ corespunztor, dac se dovedete c este apt; corelaia dintre politica privind abuzul de substane i procedurile disciplinare; politica n caz de recidiv (recidivele vor fi tratate cu toat consideraia, fiecare situaie fiind evaluat n mod separat); procedura de monitorizare, evaluare i analiz a politicii; stabilirea responsabilitilor privind aplicarea n practic a politicii i selectarea persoanei desemnate s rspund direct de implementarea ei; B punerea n practic a unui program de educare a angajailor, precum i a unui program de instruire a personalului cu rspunderi n acest domeniu, pentru a dobndi aptitudinile i cunotinele necesare ndeplinirii sarcinilor stabilite prin politica respectiv.

277

11.10. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n ntreprinderile din S.U.A. comunicarea prezint o importan capital, n deosebi n managementul resurselor umane. Aceasta const mai presus de orice, n relaii interpersonale. A conduce resursele umane nseamn a comunica, nseamn nainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor. n sensul cel mai larg, scopul comunicrii este de a efectua schimbri, de a influena aciuni. Toate activitile care includ factorul uman fac apel la comunicare. Aceasta tinde s influeneze sau s modifice percepiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile nu numai ale individului ci i ale grupurilor de indivizi. n legtur cu semnificaia deosebit a comunicrii, a domeniilor i obiectivelor vizate de aceasta n ntreprinderile nord-americane se concep strategii de comunicare, care se bazeaz pe analize referitoare la: ce dorete conducerea s spun, problematic grupat pe trei direcii: > s-i fac pe angajai s neleag i s accepte ce se preconizeaz de ctre ntreprindere s se efectueze n domeniile care i afecteaz; > s obin adeziunea angajailor pentru obiectivele, planurile i valorile organizaiei; > s-i introduc pe angajai n problematica ce urmeaz a se constitui ca o contribuie pe care o pot aduce la succesul ndeplinirii i n folosul lor propriu sub forma ctigurilor care i ateapt. ce vor angajaii s aud i s comenteze despre: > schimbarea metodelor i a condiiilor de munc; > modificarea regimului orelor suplimentare i al lucrului n schimburi; > situaii ce pot afecta salarizarea sau sigurana locurilor de munc; > schimbarea termenelor i condiiilor de angajare. Sistemele de comunicare sunt numeroase. Redm n continuare pe cele mai utile i mai frecvent practicate:

278

 comunicarea prin intranet prezint avantajul c poate fi folosit i pentru comunicarea n dublu sens (angajaii pot fi solicitai s rspund la ntrebri sau sondaje); publicaiile, sub forma de pliante sau jurnale interne tiprite color, reprezint un mijloc obinuit de informare a angajailor pe probleme ce privesc firma; ele sunt utilizate frecvent i n scopuri publicitare; buletinele informative apar mai frecvent i au un coninut mai apropiat de preocuprile imediate ale angajailor; foile volante se folosesc pentru a transmite operativ angajailor informaii care nu sufer amnare; avizierele reprezint un mijloc de comunicare facil dar pentru a fi i eficace trebuie scoase materialele depite; implicarea angajailor n comisiile consultative i altele reprezint un canal de comunicare n sens dublu; nregistrrile video apar ca mijloace necostisitoare de difuzare a unor mesaje personale. n general, comunicarea confer managementului resurselor umane contribuia participativ. Ea constituie elementul de coeziune, de transmisie i de schimb de informaie ntre persoane, n circulaia de impresii i comenzi, n mprtirea unor stri afective, i cu finalitatea expres de a obine efecte n reprezentrile i opiniile indivizilor, n practicile sociale pe care le efectueaz, pentru ndeplinirea obiectivelor firmei.

279

Partea a IV-a Managementul japonez

12. Particularitile culturale i economico sociale ale Japoniei i influena lor asupra modelului nipon de management 13. Dimensiuni specifice ale managementului resurselor umane n ntreprinderile japoneze 14. Managementul japonez ntre ntreinere i inovare

280

281

Capitolul 12
PARTICULARITILE CULTURALE I ECONOMICO SOCIALE ALE JAPONIEI I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT
Succesele nemaintlnite realizate de economia japonez sunt puse n legtur direct cu performana generat de calitatea managementului ntreprinderilor nipone. Sistemul de management japonez este recunoscut de cercurile de afaceri i guvernamentale din rile vestice ca factorul major generator al succesului economic pe care l-a obinut Japonia, pe plan economic, n ultimele trei decenii. nelegerea factorilor de reuit ale firmelor japoneze i a economiei nipone n general ne oblig s ne aplecm asupra specificului cultural din Japonia i a relaiilor de interinfluenare dintre acestea i managementul utilizat n cadrul ntreprinderilor japoneze. 12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ n cutarea originilor culturale ale managementului japonez vom pleca de la omogenitatea comportamentului organizaional prezent n cadrul ntreprinderilor nipone i regsit n ponderea deosebit de mare a populaiei care ader la aceleai valori, norme i concepii despre via. Oferim mai jos mai multe concepte specifice culturii nipone cu influene asupra managementului japonez: conceptul IE, potrivit cruia o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte; conceptul MURA care semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea social; conceptul BOZOKU, n sensul de ansamblul de gospodrii sau de familii ntre care se stabilesc relaii economice; conceptul AMAE, care reprezint o stare specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectivitii; conceptul IEMOTO, care se manifest ca un sistem de valori care reflect angajamentele dintre master (stpn) i discipol, exprimate n termeni de autoritate i disciplin;

282

 conceptul OYABUN KOBUN, care desemneaz relaiile ce se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Pentru a nelege mai bine conceptele prezentate mai sus este necesar s prezentm i semnificaiile componenei culturii japoneze. Redm cteva dintre acestea: ~ comunitatea pedepsete pe cei care nu se integreaz n comunitate; ~ rolul de baz al conductorului de grup const n a stinge conflictele care apar printre membrii grupului; ~ relaiile interpersonale n contextul japonez presupun un anumit ataament emoional; ~ considerarea ntreprinderii ca fiind constituit din toi oamenii si se manifest ca o exigen pentru reuit, cu dou sublinieri: > n vederea supravieuirii competitive, ntreprinderea trebuie s se adapteze din mers la mediu; > omul, nefiind o main, nu comunic tot ce tie i nu depune tot efortul dect dac are ncredere n regulile jocului (s simt c ntreprinderea i aparine i lui i c de activitatea acesteia depinde i propria lui situaie). ~ particularitile culturale fac din contextul japonez un unicat, care i pune amprenta asupra ntregului mod de via nipon, implicit asupra managementului ntreprinderilor japoneze.

12.2 PARTICULARITILE ECONOMICO - SOCIALE ALE CONTEXTULUI MANAGERIAL JAPONEZ Problema care se pune const n a gsi modalitile de nelegere complet a managementului ntreprinderilor japoneze. Redm n continuare cteva dintre acestea care reuesc s identifice i s caracterizeze contextul japonez.

12.2.1. Sistem i structur statal, de firm i organizaii profesionale

n Japonia guvernul i ageniile sale dein un rol major. Sistemul de management la nivel naional prezint urmtoarele trsturi caracteristice:

283

~ elementele decizionale i organizatorice formale i informale sunt puse la punct i vizeaz elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa; ~ ntre guvern i centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie i Comer Internaional, Ministerul de Finane) are loc o intens cooperare; ~ fondul cultural japonez admite supremaia statului i consider c numai statul poate depune eforturi pentru educarea i informarea privitoare la perspectivele i orientrile n economie; ~ guvernul japonez consider ntreprinderea privat ca instrument util i eficace pentru dezvoltarea economic a rii i are dreptul s publice liste cu industriile care trebuie s dispar de pe scena economic; ~ ministerele economice elabozeaz ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i stabilesc preurile cartelurilor, iniiaz activiti pentru limitarea concurenei n anumite sectoare i promoveaz aciuni economice de anvergur; ~ ca principale modaliti de aciune guvernamental pentru protejarea industriilor i comerului menionm: > formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; > reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; > diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; > selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; > finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare; > acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse: > furnizarea de capital pentru noile investiii; > finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor. Pe de alt parte, cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena major asupra politicii economice a guvernului.

284

12.2.2. Semnificaia strategiei n dezvoltarea economic a Japoniei

i n cazul Japoniei, dezvoltarea sa economic a fost posibil i se poate realiza numai pe baza dezvoltrii tehnologiilor. i, de aici, obligaia ntreprinderilor japoneze de a adopta strategii proprii, care s vizeze nu numai conducerea proceselor de producie, ci i cile de introducere a progresului tehnic n toate segmentele de activitate. Printre acestea trebuie s se regseasc i calitatea produciei care, la rndul ei, depinde de nivelul tehnologiilor. La fel se pune problema i n cazul noilor produse care nu pot fi obinute fr s se apeleze la tehnologii de vrf. Prin definiie, tehnologia const n aplicarea corect a cunotinelor tiinifice i tehnice la concepia, dezvoltarea i fabricarea unui produs, ceea ce evideniaz faptul c ea contribuie ca factor decisiv n succesul sau eecul unei ntreprinderi. Conceput ca aplicare a cuceririlor tiinei i tehnicii n practica economic, progresul tehnic este rodul unei ample activiti de cercetare dezvoltare, a unui proces continuu de creativitate i inovare. Strategia i politicile de perfecionare a tehnologiilor se constituie ca o component important a strategiei generale de dezvoltare a firmei i acioneaz n strns legtur cu exigenele din domeniul tiinei, orientate spre creterea competitivitii internaionale. Prin raportare la dezvoltarea tehnologiilor, procesul de elaborare a strategiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: etapa nti, de analiz a potenialului tehnologic al firmei i aprecierea gradului de performan pe plan concurenial, prin invenarierea tehnologiilor aplicate i compararea cu cele utilizate de concureni; n etapa a doua se procedeaz la previzionarea evoluiilor tehnologiilor prin elaborarea de studii de prognoz n scopul asigurrii unei baze utile de informaii pentru luarea unor decizii corecte; etapa a treia de alegere a strategiei tehnologice, pe baza unor metode specifice de optimizare a deciziilor. Tehnologia se constituie ca punct de pornire al avantajelor concureniale ale ntreprinderii japoneze. Dar, nu toate tehnologiile care intervin n desfurarea unei activiti au acelai impact concu-

285

renial. Problema care se pune este de a se face juste alegeri tehnologice i alocri de resurse, pe baza unor strategii tehnologice veritabile. Pentru aceasta, firmele japoneze obinuiesc s porneasc de la un diagnostic al patrimoniului lor tehnologic i de la analize complexe a poziiilor lor concureniale n diferite segmente care compun portofoliul lor de activitate. n practica de exploatare a tehnologiilor, cele mai multe firme japoneze adopt comportamente intermediare, n sensul c le folosesc pentru conceperea, dezvoltarea, fabricarea i vnzarea produselor pe anumite piee i, n paralel, transfer tehnologiile respective ctre alte ntreprinderi care le vor folosi n cadrul activitilor lor, pe alte piee. n alegerea ntre diferitele opiuni posibile managerii japonezi elaboreaz politici coerente, care se bazeaz att pe criteriul strategic, ct i pe cel tehnologic. Ei apeleaz n acest scop la legile de analiz cu ajutorul crora reuesc s izoleze dimensiunea tehnologic i s o articuleze cu dimensiunea strategic. n stabilirea modalitilor de dezvoltare a firmelor, managerii japonezi i sprijin elementele de analiz i decizie att pe bazele tehnologice cele mai puternice, ct i pe prezena comercial cea mai solid. Caracteristic pentru o parte din ntreprinderile japoneze este punerea n aplicare a unor strategii bazate pe tehnologii generice, cu ajutorul crora i creeaz un potenial tehnologic i industrial propriu, solid i coerent, pe care l utilizeaz pentru produse foarte diverse, pe piee variate. Se ntlnesc n Japonia i ntreprinderi care apeleaz la o logic comercial, n care axul principal al dezvoltrii lor este clientul, tehnologia constituindu-se ntr-un mijloc cu ajutorul cruia este satisfcut clientul. Pe aceast cale, firma trece destul de repede de la o tehnologie la alta i dobndete treptat competene tehnice necesare pentru a-i extinde gama de produse i pentru al servi n final pe client. n Japonia strategia i politicile aplicate n domeniul tehnologiilor se constituie ca baz i punct de plecare n procesul de cretere a exportului nipon pe alte piee. n felul acesta s-a creat modelul general japonez denumit intensificarea cunoaterii structurii industriale, s-a instituit la nivel guvernamental Agenia pentru tiin i Tehnologie pentru ca n final, guvernul s-i asigure un loc central n domeniul tehnologiilor utilizate n contextul japonez. Toate acestea la un loc sunt de natur s ajute ntreprinderile japoneze n

286

demersul de acceptare a noilor tehnologii i de introducere rapid n fabricaie a noilor produse i vnzarea acestora.

12.2.3. Morala la baza societii

n Japonia morala, ca ansamblu al deprinderilor, sentimentelor, convingerilor, atitudinilor i normelor care privesc raporturile dintre individ i colectivitate (familie, clas, naiune, societate, etc.) se manifest dominarea n fapte i n modul de comportare. Ea se manifest n Japonia ca o unitate ntre contiin i comportare. Raportul dintre moral i drept a ridicat probleme deosebite la nceputul Erei Meiji, n legtur cu faptul c japonezii, antrenai deja n importul de tehnologii i industrii occidentale, au resimit nevoia s apeleze la Codul Civil Francez. n concret, n vocabularul japonez att de bogat nu se gsea un cuvnt care s exprime n plan semantic conceptul de drept. i aceasta pentru faptul c ntreaga societate japonez era construit pe baz de moral. Contiina moral, ca factor de reflectare a existenei sociale i a moravurilor societii n ansamblu sau a diferitelor clase sociale se afla sub influena, sub nrurirea celorlalte forme ale suprastructurii ornduirii, a culturii materiale i spirituale japoneze. Toate faptele morale, normele, atitudinile se apreciau n funcie de categoriile specifice fundamentale ale moralei japoneze: binele i rul, datoria, dreptatea i nedreptatea. Funcia social esenial a moralei japoneze const n folosirea aprobrii sau dezaprobrii morale pentru ntrirea i pstrarea relaiilor sociale fundamentale existente. n condiiile n care la baza societii japoneze erau aezate numai principiile morale s-a simit nevoia inventrii unui termen care s aib semnificaia de drept. S-a inventat astfel termenul keuri. Cu timpul, problema funcionrii unei societi mai mult pe baz de moral dect pe drept a ridicat probleme nu numai pentru japonezi, ci i pentru occidentali. Mai mult, semnificaia general a moralei neleas ca o list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior nu era suficient i nici pozitiv n procesul de nelegere a modului de funcionare a societii nipone. Trebuie avut n vedere c n contextul nipon, morala trebuie neleas ca arta de a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitiilor i s se apere interesul pe termen lung, prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien

287

i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social. Manifestrile concrete n societatea japonez sunt evidente. Este vorba de angajarea pe via, avantajele sociale, deciziile adoptate prin consens, care apar i se manifest ca datorii ale ntreprinderilor. Pe de alt parte, i fac prezena i se manifest ca datorii ale salariailor devotamentul fa de munc, perfecionarea nentrerupt, stpnirea egoismului, manifestarea spiritului de compromis. Consecinele sunt evidente asupra modului de asigurare de ctre statul japonez a nivelului de administraie, de educaie, de sntate i de protecie social care se soluioneaz n mod corespunztor n condiiile unei prelevri fiscale mult inferioare rilor occidentale.

12.2.4. Caracterizarea contextului japonez n viziunea lui G. Hofstede i a lui F. Trompenaars

Managementul japonez este, nainte de toate, o disciplin economic de sintez, care, n ultimul timp, se angajeaz tot mai pregnant, n domenii de activitate situate dincolo de limitele economicului. n acest sistem contextual managementul japonez influenat de toate particularitile economico sociale ale contextului nipon, se intersecteaz cu fenomenul cultural, resimind influena particularitilor culturale, constatate i exprimate de ctre specialitii n domeniu prin prisma dimensiunilor culturale1. Caracteristicile contextului japonez al dimensiunilor culturale evideniate de ctre F. Trompenaars sunt redate n figura 12.1. Reinem din aceast caracterizare urmtoarele: ~ societatea japonez este mai degrab o societate particularist, n care predomin relaiile mutuale dintre persoane, trstur aezat la baza tuturor relaiilor care se stabilesc ntre membrii societii2;
1 Se au n vedere influenele exercitate asupra componentelor sistemului de management al ntreprinderilor japoneze ale raportrilor ctre universalism/particularism, societate afectiv/neutr sau specific/difuz, statutul se ctig/atribuie, modul de orientare a membrilor societii spre trecut/ prezent/viitor, distana fa de putere, orientarea ctre sine/colectiv, modul de distribuire a rolurilor ntre brbai/femei 2 Aceast caracteristic i are originile n numeroasele particulariti culturale, ntre care relaiile oyabun kobun, fenomenul amae, conceptul mura, .a.

288

Obligaia
UNIVERSALISM PARTICULARISM

Japonia Orientarea emoional

NEUTRU AFECTIV

Japonia Gradul de implicare

SPECIFIC DIFUZ

Japonia Legitimarea statutului

CTIGAT ATRIBUIT

Japonia Fig. 12.1. Dimensiunile culturale ale Japoniei evideniate de ctre F. Trompenaars
sub aspectul exprimrii tririlor, rezult caracterul neutru al culturii societii nipone, n sensul c indivizii, de regul, i ascund tririle, sentimentele; contextul japonez prin raportare la gradul de implicare n spaiul vital al unei persoane se caracterizeaz astfel: > se constat preponderena persoanelor de tip G care consider spaiul privat mult mai mare, iar spaiul public mai mic; > delimitarea dintre cele dou spaii este destul de ambigu; > n consecin, cultura apare ca mai mult difuz; > consecina i respectiv cerina n planul relaiilor de afaceri subliniaz necesitatea cunoaterii mai temeinice dintre persoane nainte de a intra n afaceri; > apar i alte exigene n plan relaional astfel:

289

 dezvoltarea pregtirii prin rotaia posturilor la locurile de munc; stabilirea unor relaii personale i organizarea schimbului permanent de informaii asupra obiectivelor ntreprinderii ntre membrii organizaiei respective. din punctul de vedere al modului de acordare a statutului unei persoane, cultura japonez prezint urmtoarele trsturi: > se caracterizeaz mai mult printr-un statut acordat pe baz de vrst, sex, pregtire, apartenen la un anumit grup sau clas social; > detaliem trstura prin cteva sublinieri specifice: nediminundu-se semnificaia rezultatelor individuale, n contextul nipon primeaz situarea persoanei n funcie de anumite criterii, ntre care vechimea, pregtirea, .a.; n planul consecinelor, nivelul veniturilor salariailor unei ntreprinderi se concepe n funcie de vechime i de pregtire; tot astfel se procedeaz i n cazul gruprii salariailor dintr-o ntreprindere n diferite categorii (permanente, semipermanente sau sezonierii). La rndul su, G. Hofstede caracterizeaz contextul japonez (reprezentarea grafic n figura 21.2.) n felul urmtor: prin raportarea la distana fa de putere, aceasta este spre mare, deoarece n contextul japonez regsim dou categorii de elemente: > elemente care justific o distan mare, ca, de pild: primatul absolut al ierarhiei, respectul fa de superiori, relaiile de tip oyabun kobun; > elemente care explic o distan mic fa de putere sub forma fenomenului amae sau a conceptului mura. prin prisma controlului incertitudinii contextul japonez se caracterizeaz printr-un grad ridicat de intensitate generat de faptul c japonezii manifest preocuparea de prentmpinare i evitare a riscului evenimentelor viitoare. n consecin, managementul japonez este preocupat i acord o atenie deosebit msurilor de prentmpinare prin elaborarea de strategii i investiii pe termen lung i prin practicarea angajrii pe via; sub aspectul orientrii ctre sine sau ctre colectivul din care face parte domin manifestarea ctre colectivism, datorit

290

Distana fa de putere
MARE MIC

Japonia Controlul incertitudinii

INTENS REDUS

Japonia Intensitatea relaiilor dintre indivizi

INDIVIDUALISM COLECTIVISM

Japonia Repartizarea rolurilor n societate

MASCULINITATE FEMINITATE

Japonia Fig. 12.2. ncadrarea contextului japonez prin prisma dimensiunilor culturale n viziunea lui G. Hofstede numeroaselor particulariti culturale generate de fenomenele amae, IE, mura, sau de conceptul ON, ca expresie i manifestare a obligaiunilor i ndatoririlor ce decurg din schimburile sociale voluntare. Se impune ns o completare i anume: n ultima vreme, datorit influenei culturilor accidentale, i-au fcut apariia unele elemente de individualism; din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/feminitate, societatea japonez se caracterizeaz prin masculinitate, datorat de diferenierea deosebit a rolurilor n societate i manifestrii categorice n practica angajrii pe via numai a brbailor sau n cea de ocupare a posturilor de manageri ndeosebi de ctre brbai.

291

12.3 TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR NIPONE

12.3.1. ntreprinderea japonez n context managerial

12.3.1.1. Concept, interes i motivaii Dezvoltarea Japoniei se caracterizeaz printr-un permanent dinamism al proceselor evolutive ce au loc n ntreprinderile nipone. n paralel cu scurgerea timpului, se petrec numeroase evenimente, iar etapele i fazele procesuale se desfoar cu repeziciune. Aceste procese sunt caracteristice pentru toate sferele de activitate ale ntreprinderilor japoneze. Sistemul de producie i desfacere a produselor i serviciilor este nsoit de o extindere pronunat a legturilor economice, n contextul unor schimbri rapide ale conjuncturii pieei. Dezvoltarea ntreprinderilor japoneze depinde n mare msur de capacitatea lor de adaptare la dinamismul schimbrilor ce sunt proprii mediului lor ambiant. n acest spirit, ntreprinderile japoneze reuesc s soluioneze o problem major cu care se confrunt toate organizaiile din lume i anume aceea de armonizare a intereselor fiecrui component al ntreprinderii cu interesele organizaiei n ansamblu. n toate ntreprinderile la fel ca n ntreaga societate nipon conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Astfel, interesul este conceput i tratat ca o relaie psihic convenabil i important ntre individ i obiectele materiale, sociale i spirituale din mediul nconjurtor. Este o relaie contient i de coresponden dintre obiecte, activitate, fapte sau persoane cu cerinele proprii individului, ntreprinderii i societii nipone, n general. Aceast relaie este dinamic, orientat preferenial asupra unor domenii de cunoatere, idei, practici i fenomene sociale, i grupuri umane ori ntreprinderi. Interesul este durabil i angajeaz ntreaga activitate intern a individului i a ntreprinderii. n structura personalitii angajatului japonez interesul formeaz una din componentele de baz ale motivaiei superioare. O asemenea concepie despre interese i motivaii contribuie n Japonia la reducerea numrului de stri conflictuale i la cutarea de ctre fiecare salariat nipon a interesului comun. La baza unui

292

asemenea comportament, sunt aezate, pe de o parte, loialitatea special a japonezilor luai ca salariai i, pe de alt parte, sistemul de managementul resurselor umane, despre care vom vorbi n capitolul urmtor. n Japonia, conceptul de ntreprindere are o mare utilizare. ntreprinderile nipone reprezint una sau mai multe uniti care au funcia economic principal de a crea bunuri i servicii destinate vnzrii. Noiunea de ntreprindere se extinde asupra unitilor din industrie, agricultur, construcii, comer, servicii, care se pot afla n proprietate privat, public sau mixt. Aceste forme de proprietate coexist n funcionalitatea lor ca sistem al proprietii economice japoneze, care susine mecanismul pieei nipone. 12.3.1.2. Trsturile i comportamentele acionariatului nipon Acionariatul japonez beneficiaz de prevederi clare referitoare la relaia de apartenen a ntreprinderilor crora le-au asigurat capitalul i n felul acesta au contribuit la crearea i existena ntreprinderii. Asumndu-i riscul investiiei, acionarii particip la nsuirea profitului realizat de ntreprindere, sub form de dividende. n Japonia, dividendele sunt distribuite printr-un procentaj din valoarea nominal a aciunilor deinute1. O asemenea modalitate de distribuirea a dividendelor subliniaz faptul c odat satisfcut acest drept n raport cu nivelul de posedare de aciuni, acionarul nipon nu mai are o influen pronunat asupra modului de desfurare a activitii ntreprinderii. n ntreprinderile n care proprietarii sunt reprezentai de manageri, acetia din urm reprezint interesele acionarilor proprietari. n aceast situaie, consiliul de administraie al ntreprinderii japoneze este format din manageri de carier, unii dintre acetia provenind chiar din afar2. n situaia ntreprinderilor familiale japoneze acionarii prefer s fac mprumuturi mari la bnci, cu ajutorul crora, s-i poat redresa firma.
n S.U.A. i n rile occidentale dividendele sunt distribuite printr-un procentaj din profit O asemenea componen a consiliului de administraie o regsim n cadrul ntreprinderilor componente ale grupurilor economice
2 1

293

n cazul n care ntreprinderea este n dezvoltare, acionarii japonezi fac apel la capital de la teri, cu riscul pierderii majoritii aciunilor. n legtur cu modul de distribuire a dividendelor, preul aciunilor nu este tratat ca un obiectiv, ci mai degrab ca o urmare a unui management eficient. Ca urmare, ntreprinderile nipone nu mai resimt presiunile pentru o cretere constant i pe termen scurt a profitului pe aciune. Managerii, avnd mai mult libertate de aciune, se orienteaz spre obiectivele pe termen lung. n felul acesta, n companiile nipone, majoritatea fondurilor provin din mprumuturi de la bnci i din emisiunea de aciuni. i consecina ce decurge de aici o regsim n implicarea bncilor n adoptarea deciziilor n cadrul companiilor japoneze. 12.3.1.3. Elemente specifice n organizarea i funcionarea ntreprinderilor nipone nainte de rzboi, existau n Japonia mari conglomerate de origine familial dirijate de o societate holding care, potrivit modelului occidental, deinea poat puterea, n sensul c avea participaii n companiile componente ale grupului, acestea din urm avnd posibilitatea s dein, la rndul lor, participaii n alte companii. Dup rzboi, a avut loc un larg program de reforme democratice, potrivit cruia holdingurile au fost dizolvate, iar societile din compunerea acestora au devenit independente din punct de vedere financiar i managerial, cu dreptul de a-i elabora propriile strategii i de a intra n relaii contractuale cu celelalte ntreprinderi. n prezent, n Japonia se constat un cult fa de autonomia fiecrei ntreprinderi i uniti de gestiune. Caracteristic contextului nipon este apariia de noi ntreprinderi denumite de niponi ca ntreprinderi de nmugurire care conlucreaz mpotriva importului i ptrunderii firmelor strine. Sub aspectul organizrii structurale n ntreprinderile japoneze se manifest deosebit de profund percepia c Japonia este o societate organizaional modern.

294

Spre deosebire de organizarea structural din rile occidentale1 modelul japonez de organizare a ntreprinderilor este satul cu valorile lui dominante (consensul, armonia, grupul) i cu practicile lor specifice concretizate n relaiile informale, promovarea pe baz de vechime, identificarea obiectivelor la nivelul grupului, .a. Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului se manifest i rezult din primatului acordat acestuia, dup cum urmeaz: ntreprinderea n Japonia este considerat ca fiind angajaii; filosofia managementului i culturii organizaionale pe care se bazeaz organizarea structural a ntreprinderilor japoneze pleac de la munca n echip, n care predomin normele privind armonia i grupismul; unele principii de organizare structural mprumutate din managementul american au fost adaptate la specificul cultural japonez; n structura organizatoric a ntreprinderii japoneze, ncadrarea personalului i ndeosebi a managerilor au la baz mai mult vechimea; accentul se pune pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor; implicarea managerilor n activitile de producie este pregnant n ntreprinderile japoneze; executanii particip la soluionarea unor probleme importante, ca, de pild, cele referitoare la calitatea produselor; sistemul de nregistrare a sugestiilor influeneaz climatul organizaional general din ntreprinderile japoneze ceea ce este de natur s dezvolte ncrederea i comunicarea ntre departamente, precum i ntre manageri i subordonai.

12.3.2. Sistemul decizional pe baz de consens n managementul japonez

Fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens2 reprezint
Organizarea structural din ntreprinderile din rile occidentale i are originea n organizarea de tip militar i, n consecin, utilizeaz o terminologie militar (strategie, tactic, uniti de afaceri, logistic, divizie, .a.) 2 Fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens poart denumirea specific de ringisei
1

295

modalitatea cea mai specific i eficace de exercitare a managementului japonez. Procesul a fost studiat de profesorul canadian Taieb Hafsi1 care sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere japonez accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu a ntreprinderii deasupra propriului interes. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens pot fi redate n felul urmtor: prin apelarea la fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens se urmrete s se opereze schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su; n plan tipologic procesul decizional este de tipul de jos n sus, n sensul c este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate; etapele deciziei manageriale prin consens sunt urmtoarele: formularea propunerii decizionale; vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; aprobarea deciziei; implementarea deciziei. n concret, se procedeaz n felul urmtor: n situaia n care un component al unei ntreprinderi trateaz o problem important i urmrete s prezinte o variant de rezolvare, anun pe eful su de secie care la rndul su, organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta de rezolvare sub form de decizie. La nevoie, se declaneaz procesul de obinere a consensului i n cadrul ntreprinderii n care scop, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte cu toate datele i soluiile propuse de salariatul su. Se obine la nceput consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n rezolvarea problemei abordate, dup care se trece la obinerea consensului la nivelul firmei. n acest scop, eful departamentului iniiator al deciziei convoac o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. De data aceasta se efectueaz un aprofundat schimb de informaii asupra variantei de decizie. Grupul de iniiativ al seciei redac1

Hafsi, T., Les entreprises japonaises ont elles un avantage competitif en situation de complexit ? n Cahier de recherche, nr. 51, 1989

296

teaz un document n care se prezint varianta decizional, de asemenea informaiile colectate, se solicit aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, care confirm sub semntur acordul fiecruia. Dup aceasta, documentul se nainteaz managerului general care d aprobarea final a deciziei respective. Decizia se nregistreaz, dup care se trece la implementarea acesteia; fundamentarea i adoptarea deciziei prin consens prezint dou avantaje majore i anume: se obine un grad major de implicare n managementul firmei japoneze; se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

12.3.3. Managementul funcional n ntreprinderile japoneze

12.3.3.1. Managementul produciei Studiile de management comparativ pun n eviden faptul c n Japonia procesul de nlocuire a mainilor, instalaiilor, echipamentelor se deruleaz de dou ori mai repede dect n S.U.A. sau Marea Brittanie. Succese deosebite se nregistreaz n Japonia n numeroase domenii ca producia de motoare, construciile de nave sau producia de bunuri de consum electronice, i n mod deosebit, n domeniul prelucrrii firului sau n industria textil de bumbac. n ntreprinderile japoneze, n domeniul produciei se folosesc modaliti reprezentative, printre care: sistemul Just in Time, despre care von reine: promotorul acestui sistem, Taiichi Ohno subliniaz c sistemul de la Toyota s-a nscut din necesitatea de a gsi un sistem pentru a fabrica, n serii mici i pe aceleai instalaii, un mare numr de modele de autoturisme1; obiectivul prim al lui T. Ohno a constat n reducerea timpului de trecere de la fabricarea unui model la altul, cu urmri pozitive asupra costurilor; ntruct creterea seriei de fabricaie la o cerere constant, conduce la creterea substanial a stocurilor, s-a recurs la
1

Ohno, T., Toyota Production Szstem: Aiming at an Off Scale Management, Tokyo Diamond, 1978

297

afectarea unui muncitor la mai multe maini, ceea ce a atras o reacie din partea sindicatului; a aprut la ingineri ideea de a nu programa dect montajul final i de a lsa cererea de piese s se solicite n amonte de la un stadiu la altul. n felul acesta, fiecare stadiu de fabricaie nu trebuie s produc dect ceea ce era necesar urmtorului. Acesta, cu ajutorul unei cartele de comand de producie, denumite kamban, face cunoscut necesarul stadiului precedent; funcionarea normal a sistemului necesit o organizare foarte bun a locurilor de munc (amplasarea acestora i determinarea corect a relaiilor dintre locurile de munc, n concordan cu tehnologia de fabricaie); sistemul se deosebete de cel clasic, n care componentele necesare la montaj sunt mpinse ctre atelierele de premontaj i de montaj. n sistemul Just in Time aceste componente sunt trase ctre fazele finale ale procesului tehnologic; consecinele apelrii la acest sistem constau n dublarea productivitii muncii i vitezei de rotaie a mijloacelor circulante, fr a crete intensitatea muncii. De asemenea, flexibilitatea managementului n coordonare se asigur prin constituirea unor stocuri care s asigure continuitatea fabricaiei. 12.3.3.2. Robotizarea n context japonez n ntreprinderile japoneze, roboii se ntlnesc n cele mai neateptate locuri ca, de pild, n construcii, la reglarea traficului auto, n spitale, etc. Efectele benefice ale robotizrii le ntlnim la mprtierea insecticidelor, la controlul i mpachetarea de ou, tierea copacilor n pduri i, ndeosebi, n industria prelucrtoare. n Japonia roboii au ptruns nu numai n ntreprinderile mari (pentru asigurarea flexibilitii n programarea produciei de pe aceiai linie de asamblare) ci i n micile ntreprinderii (pentru crearea posibilitii de egalizare a costurilor de producie). Ca urmare, Japonia are mai muli roboi n funciune, dect toate rile vestice mpreun. Se dezvolt producia de roboi care pot executa mai multe operaii, a cror ordine este stabilit de un sistem de control cu care sunt prevzui. Se dezvolt i cei mai avansai roboi care sunt prevzui cu anumii senzori care-i fac capabili s vad, s aud

298

i s simt, utilizai, n principal, n ntreprinderile japoneze productoare de echipamente electronice. 12.3.3.3. Managementul marketingului n ntreprinderile nipone Esena managementului marketingului const n separarea mai mare a responsabilitilor pentru producie i pentru marketing prin crearea unor firme comerciale specializate, denumite Sogoshosha 1. Totul a pornit de la opiunea ntreprinderilor productoare japoneze de a-i vinde produsele lor prin comerciani cu amnuntul care aveau legturi cu firme din S.U.A. care au ajuns s vnd produse japoneze. n felul acesta, productorii japonezi au reuit s obin un avantaj concurenial pentru consumatorii locali. Se apeleaz n acest scop la companiile comerciale, concept definit i utilizat de ctre japonezi ca o organizaie industrial specific japonez, aproape inexistent n alt parte. Exist practic mii de companii comerciale n Japonia, care se clasific dup diferite criterii2. Aceste companii comerciale japoneze au ca obiect principal comer cializarea produselor i serviciilor, produse realizate n Japonia pe piaa intern sau internaional. Ele ntocmesc documentele de import i export, ofer consultan n domeniul transportului, efectueaz cercetri de pia pentru clieni, .a. Companiile comerciale japoneze dispun de o puternic baz informaional referitoare la structura marilor grupuri economice i la particularitile pieelor din ntreaga lume. Ele se constituie ca o baz solid n fundamentarea strategiilor firmelor japoneze i sunt foarte competitive, datorit, n principal, calitii managementului practicat. 12.3.3.4. Locul i rolul strategiei n managementul ntreprinderilor japoneze Competitivitatea ntreprinderilor japoneze, indiferent de natura i mrimea lor i are sorgintea n calitatea strategiilor pe care le
Sogo semnific totul n jurul, iar Shosha companie de comer industrial Ozawa, T., Multinationalism, Japanese Style: The Political Economy of Outward Depedency, Princenton, N.T. Princenton University Press, 1979
2 1

299

adopt i le aplic. Condiionarea decisiv a performanelor ntreprinderilor japoneze de coninutul strategiilor explic numeroasele cercetri, studii, cursuri i consultane, avnd drept obiect strategiile. n felul acesta, strategia se impune ca o component esenial a managementului japonez att sub aspect teoretic ct i pragmatic. n baza unor judicioase strategii, ntreprinderile japoneze apar ca principalele concurente pe plan mondial. Ele dein o mare putere economic, care le situeaz ntre principalele cele mai mari ntreprinderi din lume. n felul acesta, crete interesul pentru particularitile strategiilor practicate n cadrul ntreprinderilor japoneze. La baza strategiilor ntreprinderilor japoneze sunt aezate urmtoarele principii fundamentale: ~ preocuparea de supravieuire n perspectiva unei creteri continue, fr s se adapteze preul la pia, ci de reducere permanent a preului i n felul acesta s se fac presiuni asupra creterii cererii, cu urmri favorabile asupra creterii continue a activitilor productive desfurate; ~ extinderea i permanentizarea interesului pentru activitile concurenilor, proces bazat pe dou mari maniere de comportament: > a fi mai bun i a nu accepta s fii n urm; > dac nu eti mai bun, s fii diferit. ~ crearea i exploatarea maxim a unui avantaj concurenial ca, de pild, avantajul pe care l au prin salariile mai reduse care se pltesc n ntreprinderile japoneze sau avantajul de a se exploata calitatea superioar a produselor, combinat cu prezentarea unei game variate de produse i a seleciei produselor pentru o anumit pia int; ~ conceperea unei strategii financiare i a unei politici de personal n strns corelaie cu principiile expuse mai sus i cu anumite concepte fundamentale referitoare la nivelul de ndatorare i la atitudinea japonezilor fa de dividende i de profit1. ntreprinderile japoneze au i o politic de personal n acord cu orientarea ctre cretere i competitivitate, dar despre toate acestea vom vorbi n capitolul urmtor.

Particularitile japoneze constau n faptul c ntreprinderile apeleaz mult mai mult la o finanare prin mprumut i accept mai mult riscurile financiare dect competitoarele occidentale

300

Capitolul 13
DIMENSIUNI SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE JAPONEZE
n ntreprinderile japoneze resursele umane sunt preuite n mod deosebit, fiind considerate ca principala component a forelor de producie. Pe bun dreptate, se apreciaz c procesul de dezvoltare economic depinde n mare msur de gradul de pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i dinamizator al personalului n desfurarea vieii economice. 13.1. CRETEREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA JAPONEZ n actuala etap, n procesul de cretere a activitii economice n ntreprinderea japonez se amplific i rolul factorului uman. Acesta contribuie n mod esenial la valorificarea maxim a tuturor mijloacelor materiale i bneti, a tuturor posibilitilor oferite de baza tehnico-material a firmei japoneze. Mijlocul principal n nfptuirea acestui obiectiv major, de care depinde dezvoltarea mai rapid a ntreprinderii japoneze, l reprezint folosirea potenialului uman la ntreaga lui valoare. ntr-o asemenea viziune, pentru a influena favorabil participarea factorului uman la procesul de cretere i dezvoltare a ntreprinderilor japoneze, managerii, restul personalului de conducere depun un efor special de cunoatere a oamenilor pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la pensionare, procednd la o cunoatere concret, individualizat, difereniat, pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte. Aceast practic se impune ca urmare a faptului c resursele umane sunt neomogene n structur, cu componeni avnd calificri, specializri i poziii ierarhice variate i trsturi de personalitate diferite. n scopul amplificrii rolului resurselor umane n activitatea ntreprinderilor japoneze managerii apeleaz la numeroase instrumente de acionare printre care un rol semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizaionale care permit i faciliteaz integrarea oamenilor n activiti sociale utile, cooperarea i schimbul de

301

activiti, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea i adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace a ntreprinderii japoneze. n firmele japoneze relaia iniiativ normativitate capt valene deosebite. Eficiena acestei relaii se probeaz ntr-o perspectiv uman, prin crearea unui climat care permite materializarea tuturor iniiativelor. n aceste condiii are loc procesul de amplificare a creativitii sociale, att n direcia cuprinderii personalului n activiti creatoare, ct i n sensul extinderii procesului creator la un numr mai mare de tipuri de activiti. n procesul de cretere a rolului resurselor umane n ntreprinderea japonez un loc aparte l deine microgrupul. n prezena unor elemente de identitate ca pregtire, nivel profesional, condiii sociale, caracter, microgrupul se formeaz mai repede, se clete i se sudeaz i n felul acesta se obine o eficien acional mai mare. n firmele japoneze o atenie deosebit se acord eficienei aciunilor grupurilor. Se ine seama de un adevr i anume c eficiena grupului depinde i de numrul muncitorilor, n sensul c grupurile cu o componen prea numeroas creeaz greuti n antrenarea lor la procesul de dezvoltare economic, iar grupurile prea mici nu sunt corespunztoare scopului de dezvoltare economic, deoarece nu se creeaz o influen tonifiant a colectivului asupra fiecrei persoane. n Japonia att n literatur ct i n practic se consider c resursele umane constituie una din cele mai importante investiii ale ntreprinderii nipone. Astfel, investiia n resursele umane se constituie ca o cale sigur de a garanta supravieuirea ntreprinderii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. n acest sens, cheltuielile cu resursele umane sunt considerate ca fiind nu simple costuri ce trebuie minimizate, ci investiii strategice ce trebuie abordate ca variabile critice n succesul sau insuccesul oricrei ntreprinderi japoneze. n viziunea managerilor japonezi succesul i insuccesul pe termen lung al ntreprinderii, depind, n cele din urm, de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti. n esen, specialitii japonezi, fie ei teoreticieni sau practicieni, consider c succesul ntreprinderilor nipone, gradul lor de

302

competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de creativitate a acestora. 13.2. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N FIRMELE JAPONEZE

13.2.1. Accentul pe definiii motivaionale

n Japonia, n definirea managementului resurselor umane se apeleaz n principal la definiii motivaionale potrivit crora managementul personalului organizaiei reprezint un proces nentrerupt, orientat spre instrumentarea pozitiv a scopurilor motivaiei oamenilor pentru a obine de la acetia o participare maximal n activitatea ntreprinderii i rezultatele finale semnificative. Specialitii mai apeleaz i la definiii descriptive (care caracterizeaz managementul resurselor umane ca pe un gen independent de activitate a specialitilor manageri a cror scop principal const n creterea eficienei produciei i aplicarea unor reguli de recrutare, selectare i promovare a personalului i la soluionarea problemelor legate de formarea i calificare personalului), definiii teleologice (care prezint managementul resurselor umane ca pe un complex de msuri manageriale, care asigur concordane caracteristicilor cantitative i calitative ale personalului i direcionarea comportrii personalului spre scopurile i misiunile ntreprinderii) i definiii descriptivo teleologice (care se strduiesc s combine caracteristica scopurilor managementului resurselor umane cu tratarea unui numr nsemnat de funcii). Indiferent de specificul su, definiiile japoneze ale managementului resurselor umane se refer la scop, cu ajutorul cruia explic esena trsturilor caracteristice i generalizeaz specificul componentelor definiionale nipone. n principal, n firmele japoneze scopurile managementului resurselor umane sunt de natur organizaional (situate n mod tradiional n centrul managementului resurselor umane i cu extinderi i asupra managementului general), scopuri personale (de garantare a siguranei locului de munc i de respectare a prevederilor stipulate n contractul individual de munc) i scopuri economico sociale.

303

13.2.2. Managementul pe baz de competen

O alt particularitate semnificativ a managementului resurselor umane care se practic n firmele nipone const n aceea c se bazeaz pe competen. Conceptul de competen a atins n managementul japonez un grad avansat de importan deoarece se refer n mod esenial la performan. El are legtur direct cu factorii care determin niveluri nalte de contribuie individual i, prin urmare, de eficacitate organizaional. n practica managerial sunt considerai salariai competeni, aceia care la locul lor de munc se ridic la nlimea ateptrilor de performan, prin utilizarea cunotinelor, aptitudinilor i atributelor personale n vederea atingerii obiectivelor i standardelor specificate pentru rolurile lor. n viziunea japonez elementele din care se constituie competenele sunt urmtoarele: motivele, concepute i tratate ca tipar fundamental al nevoilor care motiveaz, dirijeaz i selecteaz comportamentul unui salariat; trsturile, respectiv nclinaiile generale ale angajatului spre a se comporta sau a reaciona ntr-un anumit mod; de exemplu, siguran de sine, stpnire de sine, rezisten la stres, "trie de caracter"; concepia despre sine, prin raportare la atitudinile sau valorile salariatului; cunotine de fond, despre realiti concrete sau proceduri, fie ele tehnice sau interpersonale; aptitudini cognitive i comportamentale, din grupa celor invizibile (de exemplu, judecat deductiv sau inductiv) sau din grupa celor observabile (de exemplu, ascultare activ). Pentru a se diferenia personalul cu rezultate de nalt nivel de cel mai puin eficace, n ntreprinderile japoneze se apeleaz la indicatori pozitivi sau negativi. n continuare, prezentm un exemplu de indicatori pozitivi pentru tipul de competen ndrumarea, ncurajarea, i motivarea salariailor i a grupurilor de lucru s obin un rezultat dorit: aciunile desfurate pentru a determina echipa s ating un nivel nalt de performan; capacitatea de a defini clar obiective, planuri i ateptri;

304

 posibilitatea de a urmri permanent performana i de a oferi un feedback judicios; preocuparea de a ntreine relaii eficace cu indivizii i cu echipa ca ntreg; preocuparea de a crea un sentiment al scopului comun n cadrul echipei; priceperea de a ntrii moralul echipei i de a motiva efectiv pe membrii individuali ai echipei, recunoscndu-le contribuia de valoare, dar n acelai timp lund msurile necesare pentru a-i stimula pe performerii mai puin eficace.

13.2.3. Proceduri specifice

n ntreprinderile japoneze procedurile folosite n managementul resurselor umane prezint, de asemenea, cteva particulariti. Prin definiie, procedurile utilizate n managementul resurselor umane definesc modul n care trebuie s acioneze managerii n situaiile n care aplic anumite msuri, cu efect asupra angajailor ntreprinderii. Trstura specific managementului resurselor umane din firmele japoneze const n aceea c adoptarea sau elaborarea procedurilor referitoare la resursele umane se practic n consultare cu angajaii i, dup caz, cu reprezentanii lor. Se urmrete, n principal, ca angajaii s cunoasc modul de aplicare a acestei proceduri, publicate sub forma unui document separat. La rndul lor, managerii de execuie sunt instruii n legtur cu modul de aplicare a procedurilor. Un loc aparte n cadrul procedurilor concrete n managementul japonez al resurselor umane l dein procedurile privind reclamaiile. Acestea explic n ce const politica referitoare la reclamaii i modalitile de soluionare. Prezentm n continuare aceast procedur: politica, potrivit creia, angajaii au dreptul: s prezinte sesizri privind problemele care i nemulumesc efului direct sau managerului coordonator, care sunt obligai s-i asculte cum se cuvine; s se adreseze managerului coordonator pentru contestarea deciziilor luate de eful sau managerul direct;

305

 s fie nsoii de un coleg de munc ales de ei, atunci cnd prezint o reclamaie sau fac apel mpotriva unei decizii. procedura urmrete s asigure rezolvarea reclamaiei ct mai aproape de locul ei de provenien i se desfoar potrivit urmtoarelor filiere: la nceput, angajatul ridic problema n faa efului de echip sau a managerului coordonator, fiind eventual nsoit de un coleg ales de el; n situaia n care angajatul nu este satisfcut de decizia luat, poate solicita s fie primit de un cadru de conducere mai mare n grad dect eful sau managerul care a primit iniial reclamaia. Primirea va avea loc n termen de cinci zile lucrtoare de la data cererii de audien, la ea urmnd s participe managerul, eful de personal, angajatul care contest decizia i, dac dorete, reprezentantul su. eful de personal va consemna n scris rezultatul discuiei i va remite tuturor celor interesai copii ale documentului respectiv; n cazul n care angajatul este n continuare nemulumit, el poate s depun o contestaie la directorul coordonator. edina pentru examinarea contestaiei se va ine n termen de cinci zile lucrtoare de la depunerea contestaiei, la ea urmnd s participe directorul coordonator, eful de personal, angajatul care a fcut contestaia i, dac dorete, reprezentantul su. eful de personal va consemna n scris rezultatul discuiei i va remite copii tuturor celor interesai.

13.2.4. Prognoza i planificarea resurselor umane

Amplificarea complexitii vieii economice i sociale n Japonia, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a necesitii utilizrii eficiente a resurselor umane, alturi de cele materiale i financiare, ca i necesitatea participrii n condiii avantajoase la diviziunea internaional a muncii, reprezint factorii care au condus n ultima perioad la creterea rolului activitii de prognoz i planificare a resurselor umane. n concepia managerial japonez prognoza i planificarea resurselor umane dein un loc aparte n construcia i dezvoltarea ntreprinderii. n aceast viziune procesul de construcie i dezvol-

306

tare a organizaiei japoneze cuprinde dou etape eseniale, fiecare din ele implicnd mai multe faze: Etapa de cunoatere tiinific a proceselor i fenomenelor are n vedere dezvoltarea economic i social care, la rndul ei, cuprinde: " faza cercetrilor analitice; " faza optimizrii proceselor i formulrii deciziilor de strategie economico social. Etapa de realizare a transformrilor care s duc n viitor la atingerea scopurilor i obiectivelor stabilite, cu urmtoarele faze: " ntocmirea planurilor ce cuprind opiunile stabilite; " ndeplinirea efectiv a planurilor; " controlul asupra modului de realizare. n cadrul acestui proces personalul organizaiei japoneze deine un loc important i deosebit de bogat n semnificaii. n legtur cu aceasta se acord o atenie deosebit fundamentrii deciziilor n managementul personalului. ntreaga problematic este conceput i tratat ntr-o viziune prospectiv, cu atacarea simultan a strategiei generale i funcionale, a orientrilor de baz i a etapelor pe care le va parcurge organizaia n procesul de cretere economic. Specialitii japonezi definesc planificarea resurselor umane ca pe un proces prin care se asigur identificarea cerinelor de resurse umane ale unei ntreprinderi i elaborarea planurilor de ndeplinire a cerinelor respective. Prognoza i planificarea resurselor umane se bazeaz pe convingerea c oamenii reprezint cea mai important resurs strategic a unei ntreprinderi (figura 13.1.). Pe calea prognozei i planificrii se armonizeaz resursele cu necesarul pe termen mai lung al ntreprinderii. Abordarea se face att n termeni cantitativi, ct i n termeni calitativi. Prognoza i planificarea resurselor umane fac parte integrant din prognoza i planificarea activitii economice a ntreprinderii i se interinflueneaz n permanen. Sub aspectul etapizrii, prognoza i planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele etape: previzionarea necesarului viitor de personal (previzionarea cererii); previzionarea disponibilitii viitoare de personal (previzionarea ofertei);

307

 ntocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta.

Strategia economic

Strategia de procurare a resurselor umane

Planificare pe baz de scenarii

Previzionarea cererii i a ofertei

Analiza fluctuaiei de fore de munc

Planuri de resurse umane Procurare Flexibilizare Pstrare

Fig. 13.1. Procesul de prognoz i planificare a resurselor umane Ca obiective ce se urmresc n prognoza i planificarea resurselor umane ntreprinderile japoneze nscriu: atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunotinele de specialitate i competenele necesare; anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;

308

 dezvoltarea unei fore de munc flexibile i bine pregtite, contribuindu-se astfel la capacitatea organizaiei de a se adapta la un mediu nesigur i schimbtor; reducerea dependenei de recrutarea din exterior, atunci cnd exist un deficit de ofert n domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de pstrare i dezvoltare a angajailor; mbuntirea utilizrii personalului, prin introducerea unor sisteme de munc mai flexibile. Dezvoltarea organizaie japoneze creeaz noi locuri de munc, lrgete diviziunea social a muncii, aria de ocupare a personalului. Un factor deosebit de activ n acest ansamblu l reprezint puterea aciunii personalului, care crete mereu ca rezultat al progresului tiinific i tehnic. n acest context puterea salariailor japonezi de a modifica propria lor condiie de existen se amplific ntr-un mod impresionant. n faa numeroaselor posibiliti oferite de tehnica i tiina contemporan, urmrirea doar a rezultatelor imediate ale hotrrilor nu este suficient n procesul managerial general i n managementul previzional al necesarului de personal, n special. n acest context, studiile ce se elaboreaz n domeniul prognozei i planificrii personalului trebuie s aib n vedere att creterea numeric a acestuia, ct mai ales mutaiile structurale, care creeaz continuu situaii noi, deosebite, n raport cu care experiena, rutina devin ineficiente. Originalitatea vieii economice, ca i particularitatea major a etapei implic modificarea rapid i calitativ a structurii personalului. Devansarea cunoaterii evenimentelor pe termen lung, explorarea alternativelor de dezvoltare, desprinderea tendinelor de evoluie a populaiei i forei de munc, n corelare cu creterea economic, ofer managerilor japonezi o fundamentare tiinific n elaborarea deciziilor de natur economic i social, n general, i a celor referitoare la personal, n special.

13.2.5. Recrutarea i selecia n viziune japonez

Specialitii japonezi sunt preocupai s elimine anumite confuzii i s fac distincie ntre recrutare i selecie. Din punctul lor

309

de vedere, recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze. Selecia este pasul urmtor, constnd din evaluarea prin diverse metode a candidailor i alegerea celor/celui mai potrivit pentru post, urmat de oferta de angajare. n Japonia, scopul general al procesului recrutare i selecie trebuie s fie acela de a obine, cu costuri minime, efectivul necesar de angajai, de calitatea necesar, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei. Cele trei etape ale recrutrii i seleciei sunt: definirea cerinelor ntocmirea fielor i specificaiilor posturilor; stabilirea termenilor i condiiilor contractului de munc; atragerea candidailor trecerea n revist i evaluarea unor surse alternative de candidai, din interiorul i exteriorul companiei, publicarea anunului de angajare, utilizarea ageniilor i consultanilor de specialitate; selectarea candidailor trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidailor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obinerea referinelor; pregtirea contractelor de munc. n managementul personalului organizaiei japoneze recrutarea personalului reprezint o component esenial. n legtur cu aceast semnificaie fiecare organizaie japonez adopt o strategie a recrutrii care se integreaz armonios n strategia general a unitii, n concepia managementului general n acest domeniu. n viziunea japonez activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este cunoscut sub numele de analiza postului. n esen, analiza postului urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul post). n continuare, prezentm o sintez a particularitilor procesului de recrutare i selecie n ntreprinderile japoneze, astfel:

310

 angajarea pe via a salariailor, trstura specific dominant a managementului nipon al resurselor umane, despre care subliniem cteva elemente eseniale: " determinarea este puternic i se regsete n tradiiile i cultura japonez; " procentul angajailor pe via n ntreprinderea japonez variaz ntre 25 40%; micile ntreprinderi nu-l practic; femeile i muncitorii necalificai sunt exclui de la angajarea pe via; " se ateapt de la muncitori s fie capabili s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii; " potrivit normelor specifice japoneze: muncitorul poate obine ctiguri financiare bune prin munc continu la aceeai ntreprindere; patronul are obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei; campania de recrutare a tinerilor liceniai se desfoar anual, n luna aprilie; n procesul de selecie se acord prioritate generalitilor, adic persoanelor capabile i dornice s execute orice sarcini; se testeaz capacitatea de a lucra n echip i de a lsa n plan secund propriul eu; anual, se elaboreaz planul de selecie a ntreprinderii, cu urmtoarele precizri cantitative: " se recruteaz anual 6% din personalul actual pentru a acoperi pensionrile (n jur de 2%) i a ncuraja procesul de dezvoltare a ntreprinderii. n concepia japonez recrutarea personalului este privit ca o investiie pe termen lung; contractul de angajare se face pe termen nelimitat. Indiferent de durata angajrii procesul de recrutare i selecie n Japonia se face pe baza competenelor, care trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: obligatoriu se va concentra pe domenii n care candidaii i-au demonstrat deja competena personal, de-a lungul vieii profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare, ca de pild: capacitate de conducere, munc n echip, iniiativ; s reueasc s pun n valoare potenialul candidatului de a avea o bun performan pe post, insistndu-se n mod special pe motivaie n direcia realizrilor;

311

 ofer posibilitatea de a evalua n cadrul unui interviu direcionat spre instane comportamentale, axndu-se pe managementul echipei ca un domeniu esenial de competen, n care scop, li se poate cere s dea exemple de cum au reuit s creeze o echip omogen i s-o determine s treac la aciune; ofer posibilitatea de a fi utilizate drept criterii n cadrul unui centru de evaluare. n ultimul timp n ntreprinderile japoneze se acord o atenie deosebit mbuntirii recrutrii i seleciei. n acest scop, recrutarea este abordat n lumina managementului personalului organizaiei, ceea ce presupune exercitarea unui grad sporit de atenie n cutarea persoanelor care s corespund cerinelor organizaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului. Iar aceste cerine includ asumarea angajamentului personal i capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul unei echipe. Necesitatea unei abordri mai sofisticate a recrutrii, n direcia acestor principii, constituie o caracteristic a managementului personalului organizaiei. Prima cerin este atenia mrit n specificarea competenelor i caracteristicilor comportamentale cerute angajailor. Cea de a doua este s se foloseasc o gam mai ampl de metode, pentru identificarea candidailor compatibili cu specificaia. Trebuie avut n vedere c n Japonia opiniile despre caracterul i compatibilitatea candidatului sunt mai puin sigure i de aceea ele sunt tratate cu pruden, din motive evidente: angajatorii cureni sau anteriori care emit referine tind s evite remarcile extrem de critice, fie pentru c vor s manifeste compasiune, fie pentru c le e team s nu fie acuzai de calomnie (n Japonia referinele se bucur de un regim confidenial doar atta vreme ct nu sunt date cu rea intenie, iar informaiile oferite sunt corecte). Un loc aparte l deine n procesul de recrutare i selecie asigurarea legalitii recrutrii. Se pleac de la ideea c fiecare candidat dorete ca n finalul procesului de recrutare s fie angajat. Angajarea n Japonia implic cteva cerine legale, care trebuie s se constituie n linii directoare i pe care Ie enunm n continuare: nainte de nceperea activitii trebuia s se ncheie un contract legal ntre patron i salariat; la angajare se notific condiiile momentului respectiv, urmnd ca la schimbarea uneia sau mai multora s se consemneze ntr-un act adiional;

312

 nivelul salariului este cel prevzut n contractul colectiv de munc; se analizeaz i se acioneaz n domeniul condiiilor de microclimat i al proteciei sociale; prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin contract se va asigura ntrirea disciplinei i ordinii n organizaie.

13.2.6. Asimilarea i integrarea noilor angajai n ntreprinderea japonez

n firmele nipone asimilarea i integrarea noilor angajai ocup un loc deosebit de semnificativ. Este conceput de mult i se practic cu o sever rigurozitate un adevrat sistem de integrare, cu numeroase componente, avnd un grad ridicat de specificitate. n Japonia integrarea apare ca un proces social deosebit de complex i n aceeai msur de important deoarece cadrul n care fiecare salariat triete i d sentimentul c prin activitatea sa cotidian i realizeaz vocaia, i pune n valoare pregtirea i experiena profesional, i poate dezvolta aptitudinile i forma deprinderile, i afirm capacitatea creatoare, personalitatea. Deci n firmele nipone integrarea poart o pregnant amprent a climatului psihosocial-profesional care depinde n cele din urm de caracterul relaiilor care se stabilesc ntre oameni. n viziunea managerial japonez integrarea este conceput i tratat ca acumulare de valori comune propuse de mediul integrator, din care decurg normele de comportament care, acceptate i practicate de ctre mediul ce se integreaz, conduc la integrarea n respectivul grup social. Aa cum subliniaz specialitii japonezi acest proces are un coninut ce vizeaz multiple sfere ale vieii umane i const n adaptarea prilor Ia ntreg, tiut fiind faptul c individul nu poate fi neles dac este analizat izolat i de aceea el este, n mod necesar, raportat la grupul social din care face parte. Se apreciaz, de asemenea, c un anumit grad al integrrii este o condiie necesar mplinirii funciei sociale respective. Evaluarea gradului de integrare nu se poate face nici prin intuiie, nici printr-o valoare implicat, nici prin nsumarea sau catalogarea elementelor integrrii. Potrivit literaturii de specialitate cerinele de baz ale integrrii n firmele japoneze sunt:

313

 meninerea cooperrii - ceea ce semnific existena unui grup de persoane apte s funcioneze una n raport cu cealalt, rolurile i statuturile lor fiind bine coordonate; satisfacerea necesitilor membrilor sau grupurilor care coopereaz; satisfacerea cerinelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societi este rezultatul gsirii de ctre grupul sau firma respectiv a mijloacelor sistematice i acceptabile de a-i atinge scopurile. n acelai timp, problema integrrii se pune pe trei niveluri: acela al schemelor de comportament coordonarea comportamentului fiecrui individ cu cel al comportamentului membrilor grupului; la nivelul instituiilor cooperarea lor cu minimum de conflict; la nivelul integrrii ntregii societi. Alt problem care se pune este de a ti cum se efectueaz i cum se menine, care sunt factorii integrrii sociale. Unii sociologi japonezi deosebesc n seria acestor factori pe cei eseniali i pe cei auxiliari. Printre factorii eseniali sunt menionai urmtorii: consensul asupra valorilor, n sensul c activitatea comun i continu, solidaritatea oricrei societi sau grup social cer ca oamenii s mprteasc un anumit corp de valori i norme; similitudinea de funcii, de roluri sociale prin care indivizii sau grupurile sociale care fac mpreun aceleai activiti sunt nclinai s se apropie. Gradul de voluntariat al cooperrii este foarte important pentru eficiena cooperrii; diversitatea rolurilor ndeplinite de fiecare individ, participarea lor la diferite roluri socioculturale dezvolt la acetia spiritul de sociabilitate, i face mai api pentru integrare. Ca factori auxiliari sunt apreciai urmtorii: presiunea extern, necesitatea de a coopera pentru ndeplinirea unor scopuri care individual nu pot fi realizate; aplicarea unor tehnici i mecanisme menite s asigure integrarea, astfel sistemul autoritii i al ascultrii, statutul social, stimulentele pozitive i reaciile ajut la pstrarea integritii grupului.

314

Alturi de aceste baze teoretice n cadrul sistemului japonez de integrare a noilor salariai n ntreprindere se acord atenie urmtoarelor componente: elementele de particularitate ale educaiei spirituale ale persoanelor care compun grupul i i influeneaz buna funcionalitate, cu urmtoarele sublinieri: " se ncepe ntregul proces educaional cu influenarea caracterului; " se recomand fiecruia instrumentele pentru integrare n noua comunitate (sub forma de exerciii de meditaie, vizite la baze militare .a.) i nu se aplic fora i sanciunile pentru adaptarea comportamentelor; " au fost create centre speciale de pregtire n vederea adaptrii la viitoarele sarcini de serviciu; " se efectueaz exerciii de introducere la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii de ntreprindere; " se elaboreaz n fiecare ntreprindere manuale de integrare, avnd urmtorul coninut: strategia integrrii noilor angajai; sistemul de organizare a procesului; instruciuni de abordare i ndeplinire. " se stabilete tutorele profesional al noului angajat.

13.2.7. Evaluarea performanelor personalului organizaiei japoneze

n firmele japoneze managerii sunt interesai n obinerea de cunotine pe linia teoriei i msurrii performanelor salariailor lor, pe care le pun n legtur direct cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se vizeaz n principal succesul profesional, msurarea acestuia, pe marginea cruia se fac ierarhizri i comparaii. n economia japonez, fiecare organizaie vizeaz dezvoltarea sa pe care o poate realiza numai prin creterea productivitii muncii. De regul, managerul japonez stabilete i factorii care influeneaz acest proces pe care-i sintetizeaz apoi prin referire la calitatea i cantitatea produselor. Aceti factori se refer la:

315

 munc, ca factor care determin cantitatea i calitatea produciei; informaiile i materialele, ale cror flux poate, de asemenea, s fie caracterizat n termeni de cantitate i calitate; capitalurile tehnic i financiar, socotite cantitativ i calitativ; calitatea combinrii acestor factori, transpus n limbaj managerial ca aptitudinea de a le pune n oper ntr-o manier de asemenea ct mai original posibil realizat. Acetia fiind factorii de baz, n faa fiecrui manager japonez se pune problema de a stabili modalitile cele mai eficace pentru a ameliora performana n organizaia sa, adic de a asigura cile i posibilitile de a crete att cantitatea, ct i calitatea produciei n unitatea pe care o conduce. n acest sens practica managerial japonez recomand cteva direcii i modaliti de aciune: pentru sporirea cantitii se poate apela la intensificarea muncii, la creterea capitalului i a materiilor; pentru a influena calitatea muncii i a informaiilor, a capitalului i a procesului de combinare a acestor factori se acioneaz ndeosebi asupra personalului, a performanei sociale. n literatura de specialitate japonez se insist pe interaciunea dintre competen i performan. n legtur cu semnificaia competenei i a performanei constatm c n organizaiile japoneze managerii le evoc frecvent, considerndu-le i tratndu-le ca indici importani ai realizrii normelor de producie i ai sporirii productivitii muncii. Mai mult, n abordarea lor practic li se acord un rol deosebit att n organizarea grupurilor de lucru, ct i n stabilirea salariilor sau n aciunile de orientare, selecie i formare profesional. i aceasta cu att mai mult cu ct managerii japonezi pun competena i performana n legtur direct cu reuita profesional pe care o concep i o trateaz ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficiena profesional a personalului. n acest scop n firmele japoneze se acord atenie deosebit evalurii competenei i performanei, apelndu-se la criterii, respectiv complexe de atribute care definesc reuita profesional. De obicei n ntreprinderile japoneze criteriul care definete competena i performana n activitatea profesional este alctuit din elemente specifice avnd funciunea de a exprima gradul n care personalul care execut activitatea

316

respectiv reuete s ntruneasc cerinele detaliate i impuse de exigenele i particularitile activitii practicate. n managementul japonez al personalului organizaiei noiunea de evaluare apare ca o activitate complex, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componenilor unui sistem, considerai separat n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a acordrii de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare a acestora. n practica managerial japonez pentru evaluarea profesional se folosete adesea noiunea de apreciere a personalului. Metoda evalurii meritelor este difereniat de evaluarea profesional. n timp ce evaluarea profesional apreciaz ocupaia sau funcia, oferind elementele necesare pentru determinarea diferenelor dintre ocupaii, evaluarea meritelor msoar performanele salariatului n scopul determinrii contribuiei sale relative la locul de munc. Cu alte cuvinte, metoda evalurii meritelor constituie o apreciere sistematic asupra trsturilor salariatului la locul de munc i are ca scop s determine contribuia i valoarea sa pentru organizaie, cu accent pe calitatea activitii, capacitatea de a nva, spiritul de colaborare, iniiativ etc. Specialitii japonezi ne previn c n procesul de evaluare a meritelor pot s apar aprecieri subiective. Pentru evitarea unor asemenea situaii i efectuarea unei evaluri a meritelor riguroas, se cere s se respecte urmtoarele cerine eseniale: sistemul de evaluare a meritelor trebuie s fie conceput judicios; personalul care face evaluarea s fie temeinic instruit, s posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee performanele salariailor i de a propune managerului japonez msurile constructive ce se impun n fiecare caz n parte; criteriile de evaluare ale salariailor s fie difereniate n funcie de natura posturilor deinute de persoanele respective, de potenialul organizaiei i de obiectivele sale; evaluarea se va efectua de-a lungul unei perioade suficient de lungi pentru a fi edificatoare;

317

 metodele i tehnicile utilizate s aib n vedere specificul fiecrui post; evaluarea s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile; rezultatul evalurii va fi comunicat persoanelor n cauz, mpreun cu recomandrile necesare. n firmele japoneze se folosesc concomitent dou tipuri de evaluri: evaluarea formal care se realizeaz de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor; evaluarea informal care se practic pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, n urma observaiilor i constatrilor cotidiene. Indiferent de tipul de evaluare, n acest proces n organizaiile japoneze se au n vedere urmtoarele: comensurarea capacitii de a reaciona n special n adaptarea deciziilor; nivelul de manifestare a simului responsabilitii; aprecierea capacitii de a anticipa i a preveni problemele dificile; prin referire la manageri se fac urmtoarele precizri: " capacitatea de a conduce; " manifestarea charismei i implicarea acesteia n procesul de conducere a ntreprinderii; " potenialul de a nva; " posibilitatea de a lucra n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului; " capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii; " dezvoltarea capacitii subordonailor.

13.2.8. Pregtirea i vechimea, la baza sistemului de salarizare n ntreprinderile japoneze

n ntreprinderile japoneze salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului colectiv i individual de munc. Pe piaa japonez a forei de munc salariul joac un rol deosebit de semnificativ, acionnd ca un instrument de baz n

318

dimensionarea volumului ocuprii, ajustarea cererii i ofertei de for de munc. Sistemul de salarizare n firmele japoneze prezint urmtoarele trsturi specifice: vechimea n ntreprindere reprezint criteriul fundamental n stabilirea mrimii salariilor, n ncadrarea pe funcii i n cazul promovrilor. n concret, salariile cresc foarte repede, o dat cu vechimea n ntreprindere. Aa se face c salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare; primele (bonusurile) reprezint o form suplimentar cu ajutorul crora sunt stimulai salariaii pentru performane bune. Ca mrime, primele se ridic la nivelul a 2 3 salarii lunare i se acord de dou ori pe an; se acord supliment de salarii n funcie de situaia familial sub forma sporurilor pentru munc grea, munc periculoas i ore suplimentare (20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5000 de yeni pentru al doilea copil), la care se adaug i alocaiile de transport; se constituie ca o categorie de venituri indirecte acordarea de mprumuturi cu dobnd redus acordate de firme salariailor si; fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli (organizarea de petreceri i invitaii la restaurant) ce urmeaz a fi folosit pentru a asigura desfurarea normal a activitii sale i pentru a dezvolta relaiile ntreprinderii cu alte firme; i sistemul de pensionare prezint particularitatea, c i se acord pensionatului o prim special n mrime de 50 60 salarii lunare; n deceniul ultim, salariile n Japonia au crescut simitor.

13.2.9. Instruirea personalului n viziune japonez

n ntreprinderile japoneze instruirea este conceput i abordat ca o modificare formal i sistematic a comportamentului, prin nvarea survenit ca rezultat al educaiei, al activitilor de nvmnt, al dezvoltrii i al unei experiene practice planificate. n Japonia, scopul fundamental al instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating obiectivele prin adugare de valoare la principala sa resurs, angajaii. A instrui nseamn a investi n oameni pentru a-i ajuta s obin performane mai bune i pentru a le per-

319

mite s-i utilizeze ct mai eficient capacitatea nnscut. Instruirea are urmtoarele obiective principale: s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le mbunteasc performanele; s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organizaiei astfel nct viitoarele necesiti de for de munc ale acesteia s fie satisfcute, pe ct posibil, din interior; s reduc timpul necesar nvrii pentru angajaii numii pe un post nou prin angajare, transfer sau promovare, asigurnd dobndirea competenei necesare ct mai rapid posibil i cu ct mai puine cheltuieli. La baza ntregului proces de instruire a personalului din ntreprinderile japoneze este situat abordarea strategic a instruirii. Strategia privind instruirea personalului n viziune japonez presupune o analiz pe termen lung a aptitudinilor, cunotinelor i competenelor necesare angajailor. n acest context instruirea i dezvoltarea constituie o parte integrant a procesului managerial. Managementul performanei impune ca managerii japonezi s analizeze periodic, mpreun cu echipele i angajaii din subordine, performanele obinute, comparativ cu obiectivele convenite, factorii care au afectat performanele i totodat necesitile de instruire i de dezvoltare rezultate n urma acestei analize. Satisfacerea acestor necesiti constituie o activitate comun a managerilor, echipelor i angajailor individuali, n cadrul ndrumrii metodice, al consilierii i al activitilor relevante de nvare i instruire. Managementul japonez al performanei se concretizeaz n planuri de dezvoltare personal i n contracte sau acorduri de nvare. Specialitii japonezi n teoria nvrii au formulat i condiiile de baz pentru a se conferi eficacitate procesului de instruire i anume: angajaii trebuie s se simt motivai s nvee n sensul c ei trebuie s fie contieni c actualul lor nivel de cunotine, aptitudini sau competene, ca i atitudinea sau comportamentul din prezent, trebuie mbuntite pentru ca activitatea profesional s continue s le ofere satisfacii i lor, i celorlali; trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii care nva; n concret angajailor trebuie s li se fixeze obiective i standarde pe care ei nii s le considere acceptabile i pe care s le utilizeze pentru a evalua cum progreseaz;

320

 angajaii care nva trebuie s dispun de ndrumare, deoarece ei au nevoie de recomandri, indicaii i feedback referitor la progresele nregistrate; trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate, recomandate de formatori care dispun de o gam larg de materiale i instrumente de instruire; activitatea de nvare trebuie s ofere satisfacii celor care nva. Dac nvarea le satisface una sau mai multe nevoi, angajaii pot nva chiar i n cele mai dificile circumstane. Pe de alt parte, pn i cele mai bune scheme de instruire risc s eueze dac angajaii nu le consider utile pentru ei nii. Ca modaliti principale de pregtire a personalului din ntreprinderile japoneze menionm: rotaia posturilor, cu urmtoarele trsturi specifice: " pregtirea personalului nu este orientat spre specializare; " se apeleaz foarte rar la organisme exterioare ntreprinderii; " rotaia posturilor prezint o ciclicitate anual, se efectueaz, de regul, n luna aprilie (lun n care au loc pensionrile i angajrile, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i aciunea de promovare); " metoda rotaiei posturilor prezint numeroase avantaje: cunoaterea temeinic i cuprinztoare a ntreprinderii; constituirea rezervei de cadre de conducere generaliste, cu o bogat experien i larg perspectiv; dezvoltarea relaiilor de prietenie n cadrul ntreprinderii, consolidarea grupurilor de lucru; extinderea aciunilor de experimentare a calitilor personalului, ca baz a procesului de rotaie i promovare a salariailor ntreprinderii.

13.2.10. Relaia management sindicate n ntreprinderile japoneze

n Japonia arta dialogului social nu este simpl i nu se realizeaz de la sine. Un dialog social constructiv, menit s conduc la progres, presupune exerciiu democratic, realizat n timp, n condi-

321

ii de toleran i acceptare ori respingere cu argumente convingtoare a poziiei partenerului de dialog, n manier inteligibil pentru a evita conflictele cu impact negativ. Dup cum am subliniat, la nivelul ntreprinderii japoneze principalii parteneri de dialog asigur decizia i aciunea n realizarea obiectului de activitate. De arta i consistena dialogului depinde n mare msur existena, dezvoltarea i performana organizaiei, satisfacerea intereselor profesionale, materiale i sociale ale salariailor organizai n sindicate ori reprezentai n condiiile legii. Relaia management sindicate n ntreprinderea japonez prezint urmtoarele particulariti: natura relaiilor este de oponen; organizarea sindicatelor nipone este centrat pe ntreprindere i nu pe profesii; ntre sindicat i management predomin dialogul cu ajutorul cruia se procedeaz la acorduri i previziuni referitoare la ntreprindere; o component esenial a negocierilor o vizeaz salariile, discuiile au loc n luna mai, se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul personal, iar, n caz de necesitate intervine conducerea superioar a ntreprinderii; demonstraiile sindicale au loc n pauzele de mas; se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest; destul de rar se ajunge la grev, care reprezint un blam att pentru sindicat ct i pentru conducerea superioar a ntreprinderii; de menionat, n mod special, c sindicatele au n permanen n vedere interesele ntreprinderii, pe termen lung, prin apelarea la acorduri raionale i eficiente privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor. Se poate concluziona c, att personalul angajat, ct i persoanele autorizate s execute o meserie sau o profesie n mod individual ori asociate, se pot organiza n sindicate n scopul aprrii intereselor profesionale ale sindicatelor, a lor i ale ntreprinderii, ale dezvoltrii, pe termen lung, a acesteia.

322

Capitolul 14
MANAGEMENTUL JAPONEZ NTRE NTREINERE I INOVARE
Managementul japonez este profund ancorat n perfecionare, ntr-o perfecionare de tip japonez, total diferit de viziunea proprie rilor europene sau americane. Este vizat att teoria ct i practica managerial. Sunt identificate, analizate, promovate i valorificate componentele ce urmeaz a fi perfecionate sub umbrela unui Kaizen continuu. 14.1. CONCEPTUL KAIZEN

14.1.1. Prioritile i valorile Kaizen

Aa cum subliniaz n lucrarea sa M. Imai1, Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizeaz esena managementului japonez i vizeaz perfeciunea continu a managementului i a activitilor firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor i a ucenicilor lor. Filozofia Kaizen consider c modul de via la serviciu, n societate ori acas merit i trebuie s fie constant perfecionat. El acoper majoritatea practicilor japoneze care au atins deja faima mondial. Esena metodei Kaizen const n perfecionare. n general, perfecionarea poate fi treptat sau brusc. n Japonia perfecionrile se fac treptat, potrivit metodei Kaizen. n felul acesta perfecionarea n Japonia const n conceptul Kaizen, natural i evident nsuite de managerii japonezi. Conceptul Kaizen explic motivele pentru care ntreprinderile din Japonia nu pot s rmn aceleai mult timp, spre deosebire de cele americane sau europene care staioneaz exact la fel timp de unul sau mai multe decenii. Metoda Kaizen ajut pe nvai, jurnaliti, oameni de afaceri i pe cercettorii managementului japonez s neleag miracolul economic nipon de dup rzboi i s fac legtura din aceast
1

Imai, M., Kaizen: The Key to Japans Competitive Success, N.Y. Random House Business Division, 1986, p. 1 15

323

metod i micarea productivitii, controlul calitii totale, activitile n grupuri mici, sistemul sugestiv, automatizarea, roboii industriali, relaiile de munc cu accent pe sistemul de angajare pe via, salarii bazate pe vechime i sindicate de ntreprindere, mituri ale managementului japonez. Pe scurt, Kaizen ne apare ca un concept ce acoper majoritatea practicilor japoneze care au atins nu numai faima, ci i recunoaterea mondial. n felul acesta, Kaizen este o abordare multilateral, pe care specialistul japonez Masaachi Imai o reflect sub forma cunoscutei umbrele (fig. 14.1).

y y y y y y y

Orientarea spre consumatori Controlul total al calitii Robotic Cercurile de calitate Automatizarea Disciplina la locul de munc ntreinerea total a echipamentelor

y y y y y

Perfecionarea calitii Sistemul just-in-time Metoda zero defecte Activitile grupurilor mici Relaii management sindicate de colaborare y Ridicarea productivitii muncii y Conceperea noilor produse Kamban1

Fig. 14.1. Umbrela Kaizen (dup M. Imai, 1996)

1

Kamban este un cuvnt care nseamn indicatoare, fie sau bonuri, piese care se folosesc n producia just-in-time i care semnific faptul c anumite activiti au avut loc i c anumite piese au parcurs o anumit cale. n plan mai general, Kamban reprezint un sistem specific de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate de filiera fluxului de fabricare.

324

Strategia Kaizen cere ca nici o zi s nu treac fr o anume perfecionare care trebuie fcut n firm. n felul acesta firmele japoneze genereaz un mod orientat spre proces de gndire i de strategii de dezvoltare care asigur mbuntirea continu a calitii oamenilor implicai la toate nivelurile de ierarhie organizatoric. Convingerea despre necesitatea i permanena perfecionrii este adnc nrdcinat n mentalitatea japonez. Se simte nevoia ca fiecare zi s nsemne perfecionare, iar metoda Kaizen rspunde acestei cerine, devenind un mod de via.

14.1.2. Kaizen i managementul

n concepia managerial nipon1, managementul prezint dou componente semnificative i anume: ntreinerea managerial a ntreprinderii, cu urmtoarele semnificaii: " ntreinerea vizeaz direcionarea activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc; " sub aspectul semnificaiei, ntreinerea managerial urmrete ca personalul managerial s execute sarcinile ce i-au fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de munc; " poziia personalului fa de respectarea standardelor poate s se prezinte n felul urmtor: dei este capabil s respecte standardele, nu o face, i n aceast situaie, managementul, sub semnul asigurrii disciplinei muncii, trebuie s adopte msuri care s-l oblige s o fac; o parte din personal nu poate s respecte standardele, ceea ce i oblig pe manageri s organizeze o pregtire suplimentar, sau s modifice standardele de munc pentru a putea fi aplicate i respectate de toi executanii. " rezult c ntreinerea managerial urmrete s operaionalizeze standardele de munc prin pregtirea i discipli1

Imai, M., Gemba Kaizen: The Common Sense Approach in Business Management, N.Y.: Random House Business Division, 1997

325

narea salariailor. ntreinerea managerial se deosebete de perfecionarea managerial (despre care vom trata n continuare) prin aceea c aceasta din urm se ocup de mbuntirea standardelor. Pentru o nelegere mai bun redm n figura nr. 14.2. modul n care se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste procese. Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior (de supervizare) Executanii

Perfecionare ntreinere

Fig. 14.2. Percepiile japoneze asupra modului de implicare a managementului firmei n ntreinerea i perfecionarea managerial (dup Imai, M., 1986) perfecionarea managerial vizeaz procesele cu ajutorul crora se mbuntesc standardele de munc. Aceste procese se divid, la rndul lor, n: " Kaizen care semnific perfecionarea de detaliu, care se efectueaz n firm n mod curent i care nu modific starea acesteia; " inovaiile, care au n vedere perfecionrile profunde din firm i antreneaz investiiile majore n tehnologiile noi i/sau echipamente1. n figura nr. 14.3. punem n eviden viziunea nipon privitoare la relaiile dintre inovare, Kaizen i ntreinerea managerial. ntreprinderile nipone care se bazeaz numai pe ntreinere fr s-i orienteze preocuprile spre Kaizen i inovaie sunt slabe i ineficiente. Ele nu neleg c perfecionarea este impus managerului de ctre condiiile de pia i concuren, situaii n care managementul nu tie ce drum s aleag.

Imai, M., Op. cit., p. 6

326

Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior Executanii

Inovare Kaizen ntreinere

Fig. 14.3. Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere managerial n viziune nipon (dup Imai, M., 1986) ntruct metoda Kaizen reprezint un proces continuu care implic pe toi lucrtorii organizaiei, toate ealoanele organizaionale au obligaia s se implice n realizarea conceptului de Kaizen. n tabelul nr. 1 redm direciile i modalitile de implicare n Kaizen. Tabelul nr. 1. Implicarea ealoanelor organizaionale n realizarea Kaizen-ului (dup Imai, M., 1986)
Ealon organizaional Nr. Managementul crt. superior 0. 1. Decide introducerea kaizen-ului n firm ca o 1. strategie global Managementul mediu i specialitii 2. Repartizeaz i implementeaz obiectivele Kaizen stabilite de managementul superior prin politici de demolare i aciuni manageriale intercompartimentale Folosete Kaizen-ul n realizarea proceselor funcionale de specialitate Managementul inferior 3. Folosete Kaizen-ul n exercitarea rolurilor funcionale Muncitorii 4. Se angajeaz n operaionalizarea Kaizen-ului prin sistemul sugestiilor i activitii n grupuri mici

Direcioneaz i asigur suport pentru Kaizen 2. prin alocarea resurselor

Formuleaz programe de aplicare a Kaizen-ului i ndrum muncitorii n implementarea lor

Muncesc n mod disciplinat la locurile lor de munc

327

Stabilete politicile de aplicare a Kaizen-ului i 3. obiectivele intercompartimentale de realizat Asigur realizarea obiectivelor Kaizen prin 4. aplicarea politicilor i controale Elaboreaz sisteme, proceduri i struc5. turi pentru operaionalizarea Kaizen-ului 6. -

Stabilete, menine i actualizeaz standardele de munc

mbuntete comunicaiile cu muncitorii i susine un moral ridicat

Se angajeaz, ntr-un continuu proces de autodezvoltare devenind mai buni "rezolvatori" de probleme Fortific abilitile i experiena aferente fiecrui titular de post prin pregtire intercompartimental

Asigur contientizarea salariailor asupra necesitii, coninutului i avantajele Kaizen-ului prin cursuri de pregtire intensiv

Sprijin activitile grupurilor mici (cum ar fi cercurile de calitate) i Sistemul de sugestii individuale

Ajut salariaii s-i Introduce disciperfecioneze abilitile plina n ateliere i instrumentele pentru a rezolva problemele care apar Furnizeaz sugestii pentru Kaizen

14.1.3. Kaizen i managementul calitii totale

Astzi, n Japonia calitatea este conceptul cel mai frecvent utilizat att n limbajul academic, ct i n cel de afaceri. Abordrile cu privire la calitate sunt diferite n funcie de etapele de influenare i de cele prin care trece produsul. Se accept definirea multidimensional a calitii care vizeaz: performana, caracteristicile, sigurana, conformitatea, durabilitatea, serviciile, estetic, calitatea perceput. n ultimul timp, din motive de simplitate i pragmatism, se consider ca dominant definirea calitii din punctul de vedere al clientului ca respectare sau depire a cerinelor prezente i viitoare ale consumatorului.

328

Att oamenii de tiin1 ct i managerii japonezi pledeaz ca n permanen calitatea s fie mbuntit, pe baza unei succesiuni de activiti de ameliorare continu, proces cunoscut sub denumirea de spirala calitii n Kaizen. Ca momente care au influenat favorabil nivelul calitativ al produciei i produselor (de la produse de slab calitate, dar cu preuri mici, la ocuparea primului loc din punct de vedere al calitii n multe domenii) reinem: n perioada 1946 1948, Japonia era considerat ca slab performant n materie de comer exterior. A intervenit un eveniment i anume Rzboiul Coreei din 1948 cnd armata american, pentru importul din industria Japoniei i impune propriile norme de calitate. Efectul a depit domeniul cerinelor militare i s-a extins asupra nivelului calitativ al tuturor produselor japoneze; urmeaz momentul 1954 cnd profesorul J.M. Juran introduce n Japonia conceptul de Gestiune a calitii cu urmtorul coninut i semnificaie: " pleca de la gruparea cheltuielilor ocazionat de producerea unor produse de calitate pe categorii; " momentul semnificativ l reprezint ntocmirea unui bilan al calitii, ceea ce era de natur s permit o mbuntire a ansamblului activitilor legate de calitatea produselor i produciei; " a pus bazele pentru conturarea sistemului de Managementul calitii totale prin care sunt implicate toate funciunile firmei n efortul pentru calitate. o etap important o reprezint perioada de dup 1961 cnd profesorul Kaoen Ishikana, de la Universitatea din Tokyo, plecnd de la conceptele din domeniul relaiilor umane (concepute de Maslow, Hertzberg, McGregor .a.) pune bazele i dezvolt sistemul Cercurilor de calitate2. S-a ajuns ca n prezent n Japonia s se stabileasc o relaie direct ntre calitate i profitabilitate. Se demonstreaz cu date concludente c non-calitatea este foarte scump. Au fost elaborate tehnici moderne utilizate n managementul calitii, denumite tehnici
1 2

Isami, M., The Japanese Economy: What makes It Tick, Tokyo, The Simul Press, 1990 Cercurile de calitate sunt mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar sub conducerea unui ef de echip, cu scopul de a ajuta la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector

329

i instrumente pentru date nenumerice. n concepia managementului calitii totale, exigenele exprimate de pia se transform n exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din execuie. n ultimul timp, s-a trecut de la cele 7 instrumente clasice la Noul apte introdus n managementul calitii totale i care se prezint n felul urmtor1: diagrama de relaii, care se prezint ca o tehnic de lucru ce d posibilitatea de a se descoperi i vizualiza legturile logice dintre idei i care se realizeaz prin participarea unui grup de specialiti la o edin de brainstorming. Construirea diagramei se realizeaz n cadrul a mai multe etape: " etapa ntia, de descriere i formalizare a problemei; " etapa a doua, de identificare a cauzelor care au generat problema i stabilirea legturii principale de tip cauz efect; " n etapa a treia, se evideniaz legturile de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz efect identificat, i se trece la stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; " etapa a patra, de identificare a circuitelor cauz efect care au generat problema analizat. diagrama matriceal n managementul calitii totale contribuie la actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii, prin parcurgerea urmtoarelor etape: " etapa ntia, de definire a tipului de matrice care a fost utilizat (n funcie de obiectivul urmrit i a elementelor selecionate, dintr-o activitate anterioar); " etapa a doua, de conturare a relaiilor dinte elemente care sunt prezentate pe coloane i linii cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiei dintre elemente; " etapa a treia, stabilire a punctajului pe linie, n funcie de ponderile i valorile date simbolurilor grafice folosite; " etapa a patra, analiza rezultatelor i formularea concluziilor. diagrama afinitilor se folosete n analiza i clasificarea unor probleme complexe din domeniul calitii, ceea ce implic urmtoarele etape:
1

Kazno, S., Trevor, M., Tetsuo, A., (eds.), Japonese and European Management, Tokyo, University of Tokyo Press, 1989

330

" etapa ntia, de prezentare i formalizare a problemei; " etapa a doua, de expunere a opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii grupului de analiz i nregistrare a acestora pe fie; " etapa a treia n care se procedeaz la gruparea fielor pe categoriile propuse de participani; " etapa a patra, de identificare a afinitilor ntre categoriile propuse; " etapa a cincea, de determinare a ordinii de apariie a categoriilor; " etapa a asea, de construire a diagramei afinitilor. diagrama n arbore, a crei realizare se bazeaz, n principiu, pe extinderea conceptului de analiz funcional promovat de metoda analiza valorii, prin parcurgerea urmtoarelor etape: " n etapa I-a se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un grup de specialiti (de obicei ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea Cum?", de exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X?". Soluiile propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (specifice edinelor de brainstorming); " n etapa a II-a soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afinitile i obiectivul comun; " n etapa a III-a diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei obiective); " n ultima etap dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea obiectivelor urmrite. diagrama sgeat ofer posibilitatea de a se planifica desfurarea n timp a unei aciuni i stabilirea drumului critic prin parcurgerea etapelor urmtoare: " etapa I-a n care se procedeaz la definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului; " etapa urmtoare de stabilire a relaiilor de ordine ntre activiti; " etapa a III-a de stabilire a duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor; " etapa a IV-a de trasare a diagramei i marcarea drumului critic.

331

 diagrama programului procesului de decizie este utilizat pentru prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluiei Universitii din Tokyo n vederea stabilirii i vizualizrii etapelor unei aciuni, ncepnd cu momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului; prezentarea n tabel, ca instrument de aprofundare i relevare statistic cantitativ, permite specialitilor s defineasc o situaie cu un grad de precizie i aprofundare maxim. Menionm c cele 7 noi instrumente reuesc s rezolve mai multe probleme sofisticate cum ar fi dezvoltarea noului produs, mbuntirea facilitilor, mbuntirea calitii i reducerea costurilor. n Japonia micarea de managementul calitii totale este considerat ca o parte component a metodei Kaizen. Aceasta reprezint una dintre cele mai remarcabile realizri n managementul secolului XX. Cartelul calitii totale n Japonia reprezint o micare centrat pe perfecionarea performanei manageriale la toate nivelurile i vizeaz: asigurarea calitii; reducerea costurilor; realizarea cotelor de producie; realizarea planurilor de livrare; sigurana; dezvoltarea noilor produse; mbuntirea productivitii; managementul furnizorului. De curnd, n Japonia managementul calitii totale se extinde i asupra marketingului vnzrilor i al service-ului, dezvoltrii organizrii, managementului multi-funcional, desfurarea politicilor. Pe scurt, managementul folosete controlul calitii totale ca instrument de perfecionare a performanelor generale. n plus, eforturile de managementul calitii totale sunt direcionate spre zone semnificative ca educaia, dezvoltarea i sistemelor i desfurarea calitii.

332

14.1.4. Kaizen i sistemul de propuneri

n activitatea managerial a organizaiilor japoneze relaiile cu salariaii i, n mod deosebit, procesul de culegere, triere i stimulare a propunerilor salariailor prezint o importan capital1. Cu ajutorul sistemului de propuneri, organizaiile ncearc s-i determine angajaii s manifeste interes nu numai fa de sarcinile proprii de munc, ci i fa de problemele unitii, participnd activ la rezolvarea lor. n acest scop, angajaii sunt stimulai s fac propuneri pentru mbuntirea activitii din diferite sectoare ale organizaiei. Pe aceast cale, se urmrete valorificarea capacitii creatoare ale angajailor. Spre deosebire de practica managerial american2 n Japonia, sistemul de propuneri face parte integrant din sistemul de management, iar numrul i coninutul propunerilor fcute de ctre personalul organizaiei este tratat ca un criteriu n revizuirea performanelor supraveghetorului muncitorilor. La rndul su, managerul supraveghetor trebuie s-i ajute nct s sprijine muncitorii n emiterea ct mai multor propuneri. n acest plan, ntreprinderile japoneze care au un program Kaizen au un sistem de control al calitii, concentrat cu un sistem de propuneri. n felul acesta, rolul cercurilor pentru controlul calitii este mai bine neles dac le abordm ca sistem de propuneri orientate spre grup pentru a se obine perfecionri. Formarea conceptului de propunere a salariailor are n managementul japonez un trecut ndelungat, care se dezvolt n coninut i sensuri. Se adncesc aspectele care pot duce la o mai temeinic nelegere a acestui fenomen managerial, a trsturilor i aspectelor lui multiple, a relaiilor cu numeroase alte procese manageriale i al abordrii lui din unghiul de vedere al mai multor tiine, ca, de pild, logica, psihologia, psihologia social, epistemologia, metodologia, etica i axiologia etc.
1 Despre acest subiect facem trimitere la lucrarea lui Konke Kadeyo, Kriticeskii analiz obcepriniath, Vzgliadov na problem iaponskoi ekonomiki, M., A.O. Iaponia segodnia, 1991 2 Iwas, N., Sources of comeptitive Asymmetries Between the United States and Japan, n: Rapkin, D.P., Avery, W.P., (eds.) National Competitiveness in a Global Economy, 1995, p. 41 54

333

Propunerea n managementul personalului organizaiei japoneze este abordat ca o aciune contient, ca o reacie sau o conduit de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o prere, o soluie, un proiect etc. discuiei i aprobrii grupului din care face parte sau unui ef ierarhic. n viaa organizaiei japoneze propunerile, reprezint judeci care se gsesc n strns relaie cu adevrul i au caracteristicile gndirii raionale. Ele se constituie i ca acte de angajare fa de organizaie, implicnd atitudinea de fermitate n meninerea coninutului formulrii prezentate. Propunerile, n viziune nipon, genereaz analize i discuii, chiar controverse, care vizeaz tendine spre obiectivitate. n acelai timp, propunerea apare ca o expresie de raionalitate i care nelege s se justifice i s se apere. Ea nu poate fi impus prin for. Pentru a fi admis, propunerea trebuie s conving, s demonstreze raionalitatea sa relativ. Realitatea firmei japoneze subliniaz faptul c propunerile apar i se nfrunt ndeosebi acolo unde exist situaii complexe. Ele au o determinare i o semnificaie deosebit, fiind generate i dictate de interese individuale sau grupale. Managementul japonez recunoate eforturile angajailor orientate spre perfecionare i i manifest interesul n mod vizibil ori de cte ori este posibil fa de aceste instrumente manageriale. n mod frecvent numele celor ce fac propuneri sunt afiate pe pereii locurilor de munc pentru a stimula pe angajai s prezinte ct mai numeroase i semnificative propuneri. Se urmrete ca fiecare propunere valoroas s fie implementat cu operativitate i, n final, s duc la un standard revizuit. O cifr este util i evident: anual, muncitorii japonezi furnizeaz 1,5 milioane de propuneri, din care 95% sunt puse n practic. n prezent, sistemul de propuneri este n aplicare la cele mai multe firme mari productoare. Potrivit informaiilor furnizate de Asociaia Japonez a resurselor umane, subiectele de baz pentru propuneri sunt urmtoarele, aezate n ordinea semnificaiei: perfecionarea muncii fiecruia; economii ale energiei, materialelor i altor resurse; perfecionarea n mediul de munc; perfecionri ale utilajelor i proceselor; perfecionri ale abloanelor i uneltelor; perfecionri ale muncii de birou;

334

 perfecionri ale calitii produselor; idei pentru produse noi; servicii pentru clieni i relaii publice (cu clienii); altele. Se pledeaz pe ideea de a-i face pe muncitori contieni de conceptul Kaizen i de a nelege c sistemele de sugestii ofer ocazia muncitorilor s discute cu supraveghetorii, precum i ntre ei. n acelai timp, ei ofer o posibilitate managementului de a-l ajuta pe muncitor s se descurce cu problemele. n felul acesta sugestiile reprezint o ocazie valoroas pentru comunicaia pe doua ci n atelier, precum i pentru dezvoltarea proprie a muncitorului. Vorbind n mod general, managerii din Japonia au mai multe probleme n implementarea sugestiilor angajailor dect ntimpin managerii din rile vestice. Managerii japonezi sunt dispui s fac modificri dac acestea contribuie la oricare dintre urmtoarele scopuri: s fac munca mai uoar; s nlture dificultile din munc; s nlture neplcerile din munc; s fac munca mai sigur; s fac munca mai productiv; s mbunteasc calitatea produselor; s economiseasc timpul i costurile. 14.2. MANAGEMENTUL FUNCIONAL KAIZEN

14.2.1. Managementul multifuncional i dezvoltarea politicii

n plan conceptual, managementul multifuncional i dezvoltarea politicii reprezint dou componente cheie ale managementului strategic al calitii totale1. n gndirea managerial japonez, activitatea managerial este divizat n dou:
1

Detalii i referine despre managementul Kaizen n Imai, M., Kaizen, McGraw Hill Book Company, New York, 1986, p. 88 - 117

335

 managementul serviciilor, care vizeaz activitatea curent din afaceri orientat spre obinerea de rezultate i fuziuni; managementul Kaizen, se refer att la managementul multifuncional ct i la dezvoltarea politicii. Managementul multifuncional asigur coordonarea activitii diferitelor uniti pentru realizarea scopurilor multifuncionale ale sistemului Kaizen i dezvoltarea politicii de manifestare a conceptului Kaizen. n numeroase firme, managementul nseamn filtrarea politicii manageriale n organizaie, aa cum se arat n figura 14.4. Aa cum rezult din figura 14.4., zona managementului Kaizen, respectiv, scopul acestuia este transmis organizaiilor funcionale liniare prin desfurarea politic n dou modaliti: direct prin manageri de linie i indirect prin organizaiile interfuncionale. Managementul KAIZEN Managementul serviciilor Servicii Managementul de rutin Organizare liniar

KAIZEN Desfurarea politicii Managementul Inter-funcional Calitate Cost Programare

Activiti ale grupurilor mici Propuneri individuale Fig. 14.4. Activitatea managerial japonez i diviziunile sale fundamentale (dup Imai, M., 1986)

336

Activitile micilor grupuri i schemele pentru ncurajarea propunerilor individuale suport influenele Kaizen la nivelul locului de munc, iar scopurile acestor activiti sunt stabilite prin definirea i desfurarea politicii. Aderarea managementului japonez la conceptele manageriale cheie din managementul interfuncional prezint urmtoarele orientri: desfurarea politicii este exprimat n direciile concepute i direcionate n managementul de vnzri i prezint urmtoarele particulariti: " n concepie nipon, termenul politic este utilizat pentru a descrie orientrile managementului pe termen mediu i lung, precum i intele anuale ale obiectivelor; " politica se refer att la obiectivele anuale, ct i la cele pe termen mai lung; " politica se compune att din obiective i msuri, precum i din finaliti i mijloace, astfel: obiectivele sunt, de regul, indici cantitativi, stabilii de managementul de vrf (obiectivele pentru vnzri, profit i cot de pia); msurile apar sub form de programe specifice de aciune pentru a atinge anumite scopuri; sloganul este un obiectiv care nu este exprimat n termeni de msuri specifice. la nceputul anului, managementul de vrf concepe politicile i scopurile anuale, pe baza planurilor i strategiilor pe termen lung. Se opereaz cu dou categorii de obiective: " obiective legate de factori (profitul, cota de pia, produse); " obiective legate de perfecionri generale sub forma de variante sistem i prin activiti interfuncionale. atingerea scopurilor reprezint o prioritate pentru manageri, la fel ca i obiectivul de ntrire i perfecionare a organizaiei i a sistemelor sale i mpreun se constituie ca un rspuns la cerinele externe (presiunile acionarilor pentru profituri) i la preocuprile de perfecionare a culturii i a competitivitii.

337

14.2.2. Managementul interfuncional

De regul, firma japonez este organizat pe funcii verticale, cum ar fi cercetare dezvoltare, producie, inginerie, finane, vnzri i servicii administrative1. Pe aceast cale, n concret, printr-o asemenea organizare funcional, se deleag responsabilitile i se urmresc obiectivele referitoare la profit i cele ce vizeaz perfecionarea general n zone semnificative (educaia personalului, satisfacia clientului i serviciul asigurat acestuia, asigurarea calitii, controlul costurilor i al valorii, dezvoltarea noului produs etc.). Aceste obiective implic eforturi interfuncionale care intereseaz pe linie orizontal ntreaga organizaie. n concordan cu aceast viziune calitatea cerut este asigurat de toate departamentele funcionale i nu numai de departamentul de control al calitii i de cel de asigurare a calitii. Aici se manifest i rolul managementului interfuncional de mijloc major de organizare a realizrii scopurilor de perfecionare a activitilor firmei. Firma are multe scopuri ca, de pild, maximizarea profiturilor acionarilor, oferirea de locuri de munc, producerea de bunuri i servicii pentru satisfacerea nevoilor clienilor i participarea la soluionarea solicitrilor comunitii n care funcioneaz organizaia. Prin raportare la planul intern, managerii de linie i cadrele de conducere rspund i organizeaz ndeplinirea obiectivelor propriilor departamente (inginerie, producie, marketing, administraie). n aceste condiii, pe bun dreptate, se pune ntrebarea: ntre interesele interne i externe, adesea conflictuale, unde ar trebui s se plaseze calitatea? Pentru a se da un rspuns realist este nevoie de o ierarhizare a scopurilor variate ale managementului i de raportarea acestora fa de scopurile managementului interfuncional. n concret, sistematizm rspunsul, apelnd la experiena companiei Toyota: cel mai important scop al companiei este de a realiza profit, iar obiectivele implicate sunt de natur interfuncional (calitatea, costul i programarea cantitii i livrrii). Celelalte funcii ale managementului (planificarea produciei, design, producie, aprovizionare/ vnzare, marketing) sunt chemate s contribuie la realizarea celor trei obiective;
1

Iwao, N., The Japanese Firm in Transition, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1988

338

 n acest proces strategia general i planificarea preced scopurile interfuncionale i sunt implicate i alte activiti funcionale care s serveasc la ndeplinirea scopurilor; se definete, de asemenea, criteriul de baz pentru rezolvarea problemelor generate de managementul interfuncional; & se au n vedere problemele de programare; & urmeaz problemele referitoare la competitivitate (calitatea i costurile); & dup care se soluioneaz problemele legate de pregtirea fabricaiei, comercializare, producie, marketing i servicii. De reinut c managementul interfuncional a aprut din necesitatea de a nltura barierele comunicrii interdepartamentale. n legtur cu locul i rolul comunicrii n managementul interfuncional se impun a fi reinute cteva aspecte: managementul interfuncional const, mai presus de orice, n relaii interpersonale, bazate pe comunicare, pe transmitere de idei, sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.; scopul comunicrii este de a efectua schimbri orientate spre perfecionri, de a influena aciunile manageriale; comunicarea tinde s influeneze sau s modifice percepiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, viziunile individului sau grupului de lucru; n managementul interfuncional comunicarea confer managementului contribuia participativ, constituind elementul de coeziune ntre factorii de conducere; comunicarea constituie calea principal de atragere a salariailor la exercitarea activitilor necesare realizrii obiectivelor firmei. Se impun cteva sublinieri i cu privire la obiectivele interfuncionale, dup cum urmeaz: introducerea obiectivelor interfuncionale i ajut pe manageri s obin o balan bun a activitii lor; obiectivele interfuncionale sunt stabilite ca strategii ale companiei; obiectivele interfuncionale trebuie determinate nainte de stabilirea obiectivelor departamentului;

339

 managerul general i comitetul interfuncional stabilesc obiectivele pentru fiecare funcie (calitate, cost, programare) i dezbat problemele referitoare la dezvoltarea noului produs, faciliti, producie i vnzare: & calitatea i costul sunt privite ca obiective primare ale managementului, iar pentru ndeplinirea rolului lor, fluxul de activiti interfuncionale de la planificarea produciei spre vnzare este divizat n urmtorii opt pai: planificarea produsului; proiectarea produsului; pregtirea fabricaiei; comercializarea; producia n mas; inspecia; vnzrile i serviciile; auditul calitii. & programarea, ca a treia funcie major, se refer la respectarea obiectivelor privind volumul i livrarea. obiectivele interfuncionale se stabilesc dup ce s-au conturat strategiile anuale ale firmei.

14.2.3. Procesul de internalizare a politicilor pentru Kaizen

n managementul japonez conceptul de politic descrie obiective sau orientri anuale, precum i pe termen mediu sau larg1. nainte cu multe luni de stabilire a obiectivelor anuale se procedeaz la o consultare preliminar ntre managementul general i managerii seciilor. n vederea soluionrii detaliilor, informaiile sunt transmise ctre ealoanele inferioare i superioare care i expun punctele lor de vedere. Se ine seama i de performana anului precedent n formularea noilor obiective. De asemenea, se nlocuiete lista tuturor problemelor curente la fiecare afacere. Dup ce au fost conturate obiectivele anuale ale managementului firmei, acestea sunt transmise la toate nivelurile manageriale.
1

Naomi, M., Economic Policy Management: a Japanese Approach, Tokyo, Chuo University Press, 1990

340

Privitor la distribuia politicii apar ca semnificative urmtoarele aspecte: n cazul n care anumite politici nu sunt puse n practic de ctre managerii de la nivelurile inferioare, nseamn c ele nu au valoare i nimeni nu este tras la rspundere; n distribuia politicii se stabilesc prioriti cu ajutorul diagramei Pareto: & se apeleaz la stabilirea prioritilor, deoarece resursele ce pot fi mobilizate sunt limitate. transmiterea politicii este conceput i tratat ca o modalitate de a o internaliza la niveluri mai joase, n care scop apare necesar s fie respectate urmtoarele cerine: & trebuie s existe o clar nelegere a rolului fiecrui manager n atingerea rezultatelor stabilite i perfecionarea proceselor; & managerii diferitelor niveluri trebuie s aib o clar nelegere a punctelor de control numite pentru a ndeplini obiective; & sistemul managementului de rutin (reparaii) trebuie bine stabilit n companie. Procesul de internalizare a politicilor pentru Kaizen, se sprijin pe politica de dezvoltare, care se constituie ca o bre de mare semnificaie, deoarece atrage managerii de nivel inferior la stabilirea i dezvoltarea obiectivelor. Este o confirmare a credinei japonezilor c munca colectiv este esenial n angajarea la ndeplinirea obiectivelor. Se obinuiete ca managerul s pstreze o list complet a formelor acestei politici de dezvoltare la ntocmirea creia particip toi managerii. Pe baza listei respective managerul de divizie urmrete modul de ndeplinire a politicii de dezvoltare.

14.2.4. Desfurarea i auditul politicii

Desfurarea politicii n orice firm japonez se deruleaz ntre obiective i msuri, ncepnd cu conducerea de la vrf n jos ctre supraveghetori i muncitorii din atelier1.
Masahiko, A., Dore, R., (eds.), The Japanese Firm. The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press, 1994
1

341

Acionnd ca un factor de legtur ntre managementul de proces orientat i rezultatele orientate, desfurarea politicii ofer prilejul unor dezbateri semnificative ntre managerii de la diferite niveluri i asigur condiiile necesare ca fiecare manager s neleag clar obiectivele ce-i revin i trebuie s fie ndeplinite. Mai mult, n felul acesta ei i manifest angajarea i devotamentul n aceast direcie. n cazul n care apar anormaliti, sub forma unor abateri de la scopul stabilit, se organizeaz auditul politicii, care definete cauzele i indic aciunile corective ce urmeaz a fi adoptate. ntruct n limba japonez termenul de audit are mai mult conotaii de inspecie, teoreticienii i practicienii niponi prefer s foloseasc termenul de diagnosticare a politicii. Auditurile nu sunt ns eliminate din practica firmelor japoneze. Se practic audituri la toate nivelurile de conducere, ncepnd cu auditurile aplicate pentru conducerea la vrf, mergnd pn la auditul pentru managerii de divizie. Auditurile se efectueaz n scopul de a se verifica dac politicile care au fost desfurate ntre diferite niveluri ale conducerii s-au realizat n mod corect. Auditurile i diagnosticurile sunt utilizate pentru a scoate n eviden procesele care au dus la anumite rezultate i, n felul acesta s ajute pe oameni s recunoasc avantajele ce nsoesc eforturile pe care le-au depus i, n nici un caz, nu se constituie ca modaliti de critic a rezultatelor. De regul, preedintele unei companii efectueaz auditul o dat sau de dou ori pe an la toate diviziile majore ale companiei. n cadrul auditului sunt reinute toate abaterile negative sau pozitive, sunt puse n eviden cauzele care le-au generat i sunt studiate cu atenie.

342

14.3. KAIZEN I REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE

14.3.1. Problema n managementul japonez

14.3.1.1. Locul i rolul rezolvrii problemelor manageriale De regul, Kaizen ncepe cu o problem sau mai precis cu recunoaterea c exist o problem. Pe bun dreptate, se apreciaz c acolo unde nu exist o problem, lipsete potenialul pentru perfecionare n afaceri. Problema const n orice inconvenient care mpiedic pe oameni s progreseze, s participe la schimbarea orientat spre dezvoltarea firmei1. Esenial pentru managementul japonez este faptul c apariia problemei i constatarea efectelor ei nu-i deranjeaz nici pe manageri i nici pe salariai. Dimpotriv, pentru ei adoptarea unei poziii de cutare a problemelor reprezint o situaie normal, de natur s le stimuleze atenia i preocuparea de depistare i soluionare n favoarea firmei. Se adopt o poziie plin de responsabilitate care se manifest n prevenirea fenomenului de pasare a problemei de la o persoan la alta sau a celui de tergiversare. Poziia general n managementul japonez const n a transforma problema ntr-o valoroas oportunitate pentru perfecionare. n felul acesta, punctul de plecare spre perfecionare l reprezint identificarea problemei. Rezult c n managementul japonez rezolvarea problemelor deine un rol deosebit de important. Aceast concluzie este legitim i necesar. Este de presupus c nsui specificul muncii manageriale japoneze stimuleaz dezvoltarea cu precdere anumitor laturi ale procesului de rezolvare a problemelor. Cu alte cuvinte, particularitile multora dintre obiectivele i problemele manageriale, operarea propriu-zis cu acestea confer gndirii managerului japonez un caracter specific. Se are n vedere c n managementul
Juro, J., Kosai, Y., (eds.), The Japanese Experience of Economic Reforms, New York, St. Martin Press, 1993
1

343

japonez gndirea managerial i, n acest cadru, i rezolvarea problemelor manageriale reprezint cunoaterea generalizat i mijlocit a realitii manageriale, prin rezolvarea de sarcini manageriale cu caracter problematic. 14.3.1.2. Situaia problematic i strategia de perfecionare Atracia pentru probleme reprezint o tendin natural a managementului japonez de a dezvlui probleme i implicaii, de a construi raionamente care n coninut i form depind numai de gndirea proprie, fr s existe pentru aceasta un criteriu sigur. Pentru manageri, n general i pentru managementul japonez, n special, problema apare ca un obstacol cognitiv, ca o dificultate teoretic sau practic. Problema n sine reprezint un sistem de ntrebri asupra uneia sau mai multor necunoscute. nainte de problem apare situaia problematic, definit n literatura de specialitate japonez ca o structur generativ de probleme, cnd managerul constat c procedeele obinuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufuciene din gndirea sa. De regul, situaia problematic se manifest ca o neconcordan ntre mijloace i scopuri, ntre cerinele situaiei, pe de o parte, i posibilitile managerului, pe de alt parte. Pentru managerul japonez, situaia problematic are structura unei aciuni complexe, care implic o baz anticipativ orientativ i un ansamblu de modaliti executive ce urmeaz a fi elaborate sau perfecionate i puse n aplicare. Specialitii japonezi n domeniu consider c pentru ca o situaie managerial s devin problematic este necesar ca procedeele uzuale s nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau situaia respectiv s genereze un conflict conceptual i de stri de frustraie, stri specifice care dispar numai ca urmare a gsirii soluiei optime de ctre manageri. 14.3.1.3. Viziunea japonez privitoare la problematizare i problematic n managementul japonez, prin problematizare se nelege o operaie intelectual de sesizare, inducere i formulare a proble-

344

melor manageriale, iar prin problem o situaie n care, fiind date anumite ipoteze, se cere s se determine alte date cu ajutorul metodelor specifice manageriale. Constatm c problematizarea apare ca o modalitate de tip euristic, constnd din prezentarea cunotinelor n form de probleme i din organizarea nvrii i educaiei intelectuale pe baza rezolvrii de probleme de cele mai diverse tipuri de ctre manageri. n viziunea japonez, problema se prezint ca o dificultate cognitiv care implic un conflict cognitiv i motivaional efectiv, iar problematicul ca un ansamblu de probleme privitoare la un anumit domeniu, fenomen sau proces. Realitatea nipon pune probleme de patru categorii: probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin aceasta neatractiv din punct de vedere al problematicii, n sine; probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur cu faptul c datele sunt mai complexe, iar fiecare n parte neriguros definite, apare necesar ca managerul s apeleze la raionamentul logic pe care s-l mpleteasc cu raionamentul probabilistic i chiar cu intuiia; probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial; probleme de perspicacitate managerial. Domeniul managerial japonez, cu noiunile sale specifice, ofer posibilitatea de a se construi o imens mulime de probleme, practic inepuizabil. Ele se caracterizeaz prin calitatea problemelor i prin interesul pe care l suscit.

14.3.2. O mare problem: Kaizen i relaiile muncitori conducere

n abordarea relaiilor muncitori conducere specialitii japonezi n materie de Kaizen1 consider necesar o analiz neprtinitoare la ceea ce au fcut sindicatele n numele protejrii drepturilor membrilor si. Concluziile la care au ajuns analitii japonezi pot fi redate n felul urmtor:

Woronoff, J., Japan: The Coming Social Crisis, Tokyo, Lotus Press, Eight Edition, 1985

345

 sindicatele, opunndu-se cu perseveren perfecionrii, de multe ori, au reuit numai s priveze pe membrii lor de o ans de mplinire, de autoperfecionare; prin respingerea perfecionrii la locul de munc, sindicatele au lipsit muncitorii de posibilitatea de a munci mai bine i mai eficient ntr-un proces perfecionat sau pe o main mbuntit; muncitorii, sub influena sindicatelor, au reineri cnd li se ofer ocazia de a desfura activiti noi, capabile s ofere noi oportuniti i noi provocri n via; n situaiile n care conducerea a propus schimbri n sensul atribuirii altor lucrri muncitorilor, sindicatele, de teama reducerii numrului de membri sau de cretere a omajului n rndul membrilor, s-au opus, argumentnd c ar duce la exploatare i ar reduce din drepturile sindicale ale muncitorilor; membrii sindicatului au fost limitai la operaii fragmentate i au pierdut oportuniti importante de a nva i de a-i nsui aptitudini noi legate de munca lor, oportunitatea de a atinge noi performane i de perfecionare ca salariai. Depind aceste consideraii concluzii filozofia Kaizen privitoare la relaiile muncitori conducere se sprijin pe doi piloni fundamentali i anume: dezvoltarea unui individ i exersarea aptitudinilor de munc aduce beneficii att companiei ct i individului; oamenii caut n mod constant auto perfecionarea i sensul real pentru oportunitate este s se ofere oportunitate pentru dezvoltare. n consecin, persoanele interesate de mbuntirea muncii lor ar trebui s manifeste interes fa de procesele din amonte care furnizeaz materiale sau semifabricate i, n acelai timp, fa de produsele din aval, fcnd eforturi pentru a produce numai materiale sau produse bune. Susintorii acestui principiu apeleaz la proverbul c nu poi face o omlet bun din ou stricate, atrag atenia asupra corelaiei similare dintre munca unui individ i munca persoanei colaborator; cu alte cuvinte, cel interesat de Kaizen trebuie s-l implice n aciune i pe colegul su. n consecin, se cere lucrtorului japonez s manifeste

346

disponibilitatea de a se ocupa i de zonele gri1. n acest sens, muncitorii trebuie astfel instruii nct, n desfurarea activitii lor, s poat lucra cu flexibilitate i n aceste zone gri i s nu fie interpretat participarea lor n acest domeniu ca furt al muncii altei persoane, ci ca o contribuie uman pozitiv pentru Kaizen i n avantajul tuturor. n Japonia, sunt numeroase cile prin care activitile Kaizen pot fi introduse n fabric. Redm mai jos cteva dintre acestea: prima i cea mai comun este aceea prin care muncitorul i schimb modul de lucru, fcndu-l mai productiv, mai eficient, mai sigur i pe aceast cale introducndu-se perfecionarea la locul de munc; n aceast etap se procedeaz la revizuirea normelor curente de lucru; a doua cale const n mbuntiri aduse echipamentelor cum ar fi: introducerea mecanismelor simple i schimbarea amplasamentului echipamentelor; a treia cale se manifest sub form de perfecionri ale sistemelor i procedurilor; a patra cale const ntr-o combinaie a primelor trei. Cteva nvminte se pot detaa din marea problem Kaizen i relaiile muncitori conducere. Le prezentm n continuare: acceptarea muncii organizate este esenial pentru succesul Kaizen; muncitorii trebuie s fie pregtii s accepte instruirea necesar pentru perfecionarea alocrii forei de munc drept rezultat al metodei Kaizen; este nu numai important, dar i necesar ca uniunea dintre muncitori i management s fie foarte bine sudat, n care scop ambele pri trebuie s fie realiste i flexibile n abordarea metodei Kaizen; n concluzie, Kaizen a fost introdus cu succes n locurile de munc japoneze datorit efortului continuu al managementului pentru a oferi sprijin muncitorilor i reaciei pozitive i constructive a
1

n teoria i practica japonez se consider c fiecare munc n care este implicat mai mult dect un muncitor are zone gri, care nu aparin nici unuia n mod individual. La soluionarea problemei trebuie s participe toi i s nu se lase soluionarea de pe unul pe altul

347

muncitorilor, ca rspuns la perfecionarea productivitii i activitii colectivelor mici care au accentuat implicarea voluntar n Kaizen. 14.4. KAIZEN I SCHIMBAREA MENTALITII

14.4.1. Clientul, ca ultim judector al calitii

Pe bun dreptate, att oamenii de tiin, ct i practicienii japonezi consider c toate eforturile managementului pentru Kaizen se rezum la dou cuvinte: satisfacia clientului. Indiferent ce face i ct face managementul, nu conteaz nimic, dac nu asigur creterea satisfaciei clientului1. n Kaizen, satisfacia clientului este msurat cu indicatori ca programare, calitate i cost. Managementul stabilete prioritile i organizeaz realizarea. Clienii sunt tratai n Japonia ca substana vital a oricrei firme. Sunt numeroase firmele care sunt capabile s-i adapteze performanele la exigenele clienilor, sub aspectul calitii, eficienei sau serviciilor personale acordate. Managerii japonezi neleg c mbuntirea calitii nu este o chestiune de preferin i c sntatea i supravieuirea firmei depind de aceasta. Filozofia Clientul, ca ultim judector al calitii este temeinic fundamentat i realizat. Firmele japoneze i formuleaz strategii corespunztoare pentru a o pune n aplicare. Strategia ocup un loc central, deoarece definete cultura intern a companiei i imaginea extern pe care i-o dorete. Strategia servirii clienilor este amplu popularizat n cadrul firmei i este nsoit de o structur organizaional receptiv la problemele clienilor. Mentalitatea clientul ca ultim judector al calitii asigur firmei japoneze orientarea ctre satisfacerea exigenelor clienilor.

14.4.2. Relaiile cu furnizorul

n Japonia, mbuntirea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritile de vrf ale managementului orientat pe Kaizen.
1

Pentru adncirea problematicii vezi Okimoto, D.J., Iaponschi opt gosudarstvennogo meatelstva v functionapovanie rnska, M: AO Iaponia Segodnia, 1991

348

Politica de aprovizionare, conceput de managerii japonezi, vizeaz urmtoarele direcii majore: realizarea produciei destinate livrrii exact la momentul potrivit1; managementul calitii totale; micorarea gamei de furnizori; promovarea unei furnizri continue; nfiinarea unor asociaii de tip parteneriat cu furnizorii; stabilirea unor criterii mai bune de msurare a nivelului de inventar optim; gsirea i dezvoltarea unor surse de aprovizionare care pot asigura livrri mai rapide; mbuntirea modului de plasare a oamenilor; mbuntirea calitii informaiilor puse la dispoziia furnizorului; stabilirea unui mai bun sistem de distribuie fizic; mai buna nelegere a necesitilor interne ale furnizorului. n teoria i practica managementului japonez al aprovizionrii, una din funciile agenilor de cumprare const n dezvoltarea criteriului de verificare a puterii relative a furnizorului sub aspectul preului, cooperrii, calitii, livrrii, tehnologiei i competiiei generale. Firmele japoneze acord i premii speciale pentru furnizori i distribuitori prin luarea n considerare a politicilor acestora i a sistemului lor de management, precum i a accentului pus pe asigurarea calitii, costul controlului livrri, dezvoltarea tehnologiei, educaia , sigurana i controlul mediului. Productorii japonezi depun eforturi considerabile pentru ca asistena acordat furnizorilor s conduc la iniierea de programe de managementul calitii totale i la implementarea diferitelor programe Kaizen. Ca urmare, furnizorii reuesc s-i mbunteasc procedurile de lucru, la un cost mic i fr cheltuieli, ceea ce conduce la realizri cum sunt mbuntirea produselor, o mai bun identificare a materialelor noi.
1

n original Just in Time, concept de origine japonez, care presupune ca livrrile i aprovizionrile s se fac exact n momentul i la cantitatea cerut de procesul de producie, ceea ce permite eliminarea stocurilor

349

Multe firme japoneze se ntlnesc lunar cu furnizorii pentru a analiza subiecte cum sunt educaia angajailor, materialele noi, sisteme de distribuie, mbuntirea liniilor de producie i un sistem de controlul calitii mai bun. Se obinuiete ca productorii i furnizorii japonezi s formeze echipe comune care s lucreze asupra dezvoltrii de noi produse, economisirea materialelor i conservarea energiei. Numeroi manageri de firme productoare destul de frecvent utilizeaz principalii lor furnizori pentru a discuta problemele cheie care i intereseaz. Relaiile cu furnizorii vizeaz, n principal, sistemul exact la timp, deoarece comenzile nu constau numai n calitate, dar i n livrri punctuale. Legturile strnse i angajamentele de comun acord sunt, de asemenea, eseniale. Acest lucru ajunge pn la activiti comune pentru soluionarea problemelor, n care clientul i furnizorul se strduiesc s obin mbuntiri ale produsului i reduceri ale costului. Aa se procedeaz n Japonia i totul se face n avantajul reciproc al clientului i al furnizorului. n final de capitol, ncercnd s recapitulm, vom spune c beneficiile metodei Kaizen sunt evidente pentru cei ce l-au introdus. Kaizen contribuie la mbuntirea calitii i mrirea productivitii, ajut la ridicarea punctului de echilibru (profit pierderi) i face ca managementul s devin mai atent la nevoile clienilor i s construiasc un nou sistem care s in seama de cerinele clienilor. Kaizen este, n acelai timp, o surs de apropiere uman, deoarece ndeamn ca toat lumea s participe la el. Se bazeaz pe contribuia fiecruia la mbuntirea locului de munc, unde fiecare parcurge o treime din via. Strategia Kaizen acord atenie att procesului ct i rezultatelor. nchei, manifestndu-mi convingerea c sistemul Kaizen este valabil i n Romnia1, n ntreaga sa perspectiv, deoarece managerii i personalul organizaiilor romneti poart cu ei capacitatea profesional, dorina de perfecionare i succese economice i sociale.

n urm cu 13 ani, bunul meu coleg, prof. dr. ing. Sergiu Gherasim, Managerul general al S.C. Rulmentul S.A. Braov, i manifesta credina n virtuile Kaizen i convingerea sa privitoare la posibilitatea real de a-l implementa i n firmele romneti

350

Bibliografie
Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Ed. Dacia, Cluj, 1998. Albert, M., Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti,1994. Albu, C., (coord.), Implicaiile Acordului de asociere a Romniei la Uniunea European asupra exporturilor romneti de produse industriale, Studiu IEM, decembrie 1997 Alekseevskii, V.S., Vvedenie v rossiiskii menedjment, Ed. Manuskriptum, 2001. Alexandru, I., Drept administrativ comparat, Ed. Lumina Lex, Bucureti,2000. Andreff, W., De la dsintgration une nouvelle intgration internationale de lex-URSS et de lEurope de lEst, n: Marie Lavigne (coord.), Capitalisme lEst, un accouchement difficile, Ed. Economica, Paris, 1994. Andreff, W., Pays de lEst et Union europenne: convergence ou congruence?, n: Convergence et diversit lheure de la mondialisation, coordonn par J-P. Faugre, G. Caire, B. Bellon, B. Chavance, C. Voisin, Ed. Economica, Paris, 1997. Androniceanu, A., Management public internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999. Angelescu, C., (coord.), Convergene economice n Uniunea European, Ed. Economic, Bucureti, 2002. Anthony, P., Managing Culture, Ed. Open University Press, Philadelphia, 1994. Aromar, Marketing. Management, anul XII, vol. 4-5/2003. Aromar, Marketing. Management, anul XIV, vol. 1-2/2004. Bacali, L., Promovarea marketingului n managementul romnesc, Ed. Economic, Bucureti, 1999. Badrus, G.,Rdceanu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. Bal, A., Trsturi generale ale procesului de tranziie la economia de pia n rile foste comuniste, n Popa, I., (coord.), Tranziie i reform, Ed. Economic, Colecia Temper, Bucureti, 2001.

351

Bal, A., Perspectivele integrrii depline a rilor est-europene n Uniunea European, Material prezentat la Institutul de Economie Mondial, Bucureti, iunie, 1996. Balli, N., Ioan-Franc, V., Romnia i Republica Moldova, vol. I, Ed. Expert, Bucureti, 2004. Banai, M., Gayle, D.J., Great Britain, n vol. Peterson, R.B., (Ed.), Managers and National Culture, Quorum Books, Westport, 1993 Bleanu, C., Managementul mbuntirii continue, Ed. Expert, Bucureti, 1996 Barsoux, J-L., Lawrance, P., Management in France, Cassell Educational Ltd., London, 1992 Brdo, I., Macroeconomie, Perspectiv european, Ed. All Beck, 2002 Bewster, Ch., Hegewisch, A., Lockart, T., Holden, L., The European Human Resource Management, Guide, Academic Press, London, 1992 Bibu, N.A., Management comparat. Abordare intercultural, abordare modern, Ed. Mirton, Timioara, 2000 Brsan, M., Integrarea economic european. Introducere n teorie i practic, vol. I, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 1995 Brsan, S., Cultur organizaional i dezvoltare managerial, Ed. Briliant, Bucureti, 1999 Bloom, H., Calori, R., De Woot, Ph., LArt du Management Europen, Editions dOrganisation, Paris, 1994 Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, vol. I, Ed. Economic, Bucureti, 2003 Boliakov, A.S., Sovremenni menedjment, Piter, 2002 Borza, A., Managementul resurselor umane n context european, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999 Boavina, P.N., Etika menedjmenta, M. Finansi Statistika, 2001 Brmond, J., Geldani, A., Dicionar economic i social, Ed. Expert, Bucureti,1995 Brewster, C., HRM: The European dimension, n : Human Resource Management: A Critical Text, Ed. Routledge, London, 1995 Burdu, E., ( coord.), Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Burdu, E., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2001

352

Calori, R., de Woot, Ph., (Ed), A European Management Model, Prentice Hall International, Hertfordshire, 1994 Cassis, Y., Gourvish, T., (Ed.), Management and Business in Britain and France, Carendon Press, Oxford, 1995 Castillo, M., Les pays dEurope Centrale et Orientale: lassociation avant ladhsion?, Droit et pratique du commerce international, vol. 20, Nr. 3/1994, 1994 Cazes, S., Coquet, B., Fayolle J., Le Cacheux, J., Lerais, F., Elargir lUnion europenne aux pays dEurope Centrale et Orientale, Revue de lOFCE n 57, 1996 Cazes, S., Coquet, B., Lerais, F., Intgrer les pays de lest lUnion europenne? Une approche macroconomique, n: J. Le Cacheux, Europe la nouvelle vague. Perspectives conomiques de llargissement, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1997 Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul, 2003 Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a IV-a (Ediia I1936), Ed. Humanitas, Bucureti, 1993 Clark, T., European Human Resource Management, Ed. Blackwell, Business, New York, 1996 Comnescu, M., Management european, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Coomans, G., Lemploi en Europe lhorizon 2015. Evolution dmographique et reflex du chomage, n: Futuribles. Analyse et prospective, nr. 234, septembre, 1998 Czarniawska-Jorges, B., Sweden: A Modern Project, a Postmodern Implementation, n: Hickson, D.J., Management in Western Europe, N.Y. De Gruyter, 1993 Daun, ., Mentalitatea suedez, Ed. Humanitas, Bucureti, 1995 Dianu, D., ncotro se ndreapt rile postcomuniste?, Ed. Polirom, Iai, 2000 Dianu, D., Vrnceanu, R., Romnia i Uniunea European: inflaie, balan de pli, cretere economic, Ed. Polirom, Iai, 2002 Dnin, A., Soialnii profili rossiiskoga menedjera, Asoiaia menedjerov, 2004 Deaconu, A., .a., Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002

353

De Ferrire le Vayer, M., Cristofle: A Family Firm, n: vol. Management and Business in Britain and France, Carendon Press, Oxford, 1995 De la Serre, F., Lequesne, Ch., Rupnik, J., LUnion europenne: ouverture lest?, Politique daujourdhui, Presses Universitaires de France, Paris, 1994 Delors, J., Le Nouveau Concert Europen, Ed. Odile Jacob, Paris, 1992 De Vos, R., Capitalismul generos, Ed. Amaltea, 2001 Deissenberg, C., Owen, R., Ulph, D., (coord.), European Economic Integration, Supplement to the Review of International Economics, Oxford, 1997 Diaconescu, M., Comerul exterior al rilor din Europa Central i de Est n perioada de tranziie, n: Popa, I., (coord.), Tranziie i reform, Ed. Economic, 2001 Diaconescu, M., Asocierea Romniei la Uniunea European, Ed. Economic, 2003 Dobrescu, E., Postolache, T., Consemnri economice, Ed. Academiei Romne, Bucureti, 1990 Donaldson, B., Managementul vnzrilor, Codecs, 2001 Done, I., Salariul i motivaia muncii, Ed. Expert, Bucureti, 2000 Drucker, P., Managementul strategic, Ed. Teora, 2001 Dubin, R., Management in Britain Impressions of a Visiting Professor, Journal of Management Studies, vol. 7, Nr. 2, 1970 EAPN, Lutter contre la pauvret et lexclusion en Europe. Guide daction et description des politiques sociales, Ed. Syros, Paris, 1996 European Commission, Social Protection in Europe 1997, Luxembourg, 1998 Franciuk, U.I., Mojet li menedjment zamenit soialnoe upravlenie, n: Soiologhiceskie issledovania, 1999, N 2 Gamblin, A., Economia Lumii 2004, Ed. tiinelor Sociale i Politice, 2004 Ghercikova, I.N., Menedjment, Iuniti, 2004 Gladdish, K., Governing from the centre: politics and policy in The Nederlands, London Hurst, 1991 Gonciarov, V.J., Menedjment, Misanta, 2003 Gviiani, D.M., Organizaia i upravlenie , M, Izd-vo MGTU im. Baumana, 1998

354

Hadenius, S., Swedish Politics During the 20th Century Conflict and Consensus, Svenska Institute, 1997 Hickson, D.J., (Ed.), Management in Western Europe, N.Y. de Gruyter, Berlin, 1993 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Idu, N., (coord.), Analiz comparativ a stadiului negocierilor n vederea aderrii la Uniunea European a statelor candidate din Europa Central i de Est, Studiu Institutul European din Romnia, martie, 2001 Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Ed. Economic, 2001 Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Istocescu, A., Management antreprenorial, Ed. ASE, 2003 Ivantzevici, D., Celoveceskie resurs upravlenia, M., Delo, 1993 Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998 Kirkbride, P., Human Resource Management in Europe. Perspectives for the 1990, Ed. Routledge, London, 1994 Knorring, V.I., Osnov iskusstva upravlenia, Delo, 2000 Korotkov, E.M., Konepia menedjmenta, M., Delo, 1996 Krlov, A.N., Teoria i praktika menedjmenta kommunikaii, M., 2002 Kuzimin, I., Psihotehnologia i effectivni menedjment, M., TBS, 1994 Lafta, D.K., Menedjment, Knorus, 2004 Lane, Ch., Management and Labor in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989 Lapin, N.I., Problem soiologhiceskogo analiza organizaionx sistem, M., Politizdat, 1975 Lawrence, P., Management in the Netherland, Clarendon Press, Oxford, 1991 Leck, D., Manual de management, Codecs, 2001 Le Saget, M., Managerul intuitiv, Ed. Economic, 1999 Lessem, R., Neubauer, F., European Management Systems. Towards unity out of cultural diversity, Ed. Mc Graw Hill Book, London, 1993 Leygues, J.Ch., Les politiques internes de lUnion Europenne 1994-1999, L.G.D.J., Paris, Collection Systmes, 1994 Le Wit, B., French Bourgeois Culture, Cambridge University Press, 1988

355

Littorin, S.O., Suedia creterea i declinul statului bunstrii sociale, Ed. STAFF, Institutul Romn de Studii Umanistice Libertatea, Bucureti, 1994 Makridakis, S., Single Market Europe, Bass Publisher, Oxford, 1991 Malia, M., Zece mii de culturi, o singur civilizaie, Ed. Nemira, 1998 Manea, Gh., Incidena politicilor ecologice din Uniunea European asupra Romniei, n: Tribuna Economic, nr. 46, 47, 48/1994 Marcenko, I.P., Kakoi rukovoditeli nam nujen, M., Economika, 1993 Marica, Em.G., Filozofia bunului sim, Centrul de Studii Transilvane, Cluj-Napoca, 1998 Marian, L., (coord.), Etica i responsabilitatea managerial, Ed. EfiRom, Trgu-Mure, 2001 Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Ed. Expert, Bucureti, 1999 Mihu, I., Cop, M., Consumatorul i managementul ofertei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1996 Mihu, I., Euromanagement, Ed. Economic, 2002 Miron, D., (coord.), Economia integrrii europene, Ed. ASE, Bucureti, 2001 Miron, D., Comer internaional, Ed. ASE, 2003 Mockler, R.J., Management strategic multinaional, Ed. Economic, 2001 Naumova, T.V., Rnocine reform v rossickom izmerenii, n: Soiologhiceskie issledovania, 1998, N 1 Nichiforov, A.D., Upravlenie kacestvom, Drofa, 2004 Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Orlov, I.M., Samopoznanie i samovospitanie karaktera, M., Prosvescenie, 1985 Pavlova, L.N., Financovi menedjment, Iuniti, 2003 Prlog, C., Constantin, D.L., Dezvoltarea regional i integrarea european, Ed. Oscar Print, 2003 Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991 Podmerkov, V.G., Vvedenie v promlennuiu soiologhiu, M., Ubicas, 2004 Poliak, T.G., Financovi menedjment, Iuniti, 2000 Pornev, A.G., (pod ed.), Menedjment: teoria i praktica v Rossii, M., Izd. FBK-Press, 2003

356

Panikin, A.I., estoe dokazalstvo. Priznania russkogo fabrikanta, M., Paniinter, 1998 Popa, I., .a., Management internaional, Ed. Economic, 1999 Prevican, M., Managerizarea schimbrilor organizaionale, Ed. Mirton, Timioara, 2001 Profiroiu, M., Popescu, I., Politici europene, Ed. Economic, 2003 Purcrea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing, Ed. Expert, Bucureti Puwak, H., Managementul extinderii Uniunii Europene, Ed. Expert, Bucureti, 2004 Puwak, H., Romania in the Enlarged European Union, Ed. Expert, Bucureti, 2004 Ristea, A., (coord.), Marketing, Crestomaie de termeni i concepte, Ed. Expert, Bucureti, 2004 Rojanschi, V. .a., Abordri economice n protecia mediului, Ed. ASE, 2003 Ronen, S., Comparative and Multinational Management, Wiley Series in International Business, USA, Canada, 1986 Slceanu, C., Comunicaii i relaii interumane n management, Ed. Anka, 1997 Skot, D.G., Konflikt, puti ih preodolenia, Kiev, Vneshtorgizdat, 1991 Stancu, I., Managementul calitii totale, Ed. Cartea Universitar, 2003 Stnciulescu, G., Ladministration franaise, tude de cas, Ecole Nationale dAdministration, Paris, 1992 Stnciulescu, G., Androniceanu, A., Sisteme comparate de administraie public european, Ed. Economic, 2001 Stiglitz, I.E., Globalizarea. Sperane i deziluzii, Ed. Economic, 2003 Stoliarov, I.I., (otv. pred.), Gosudarstvetinoe regulirovanie rnocinoi ekonomiki, M., Delo, 2001 Sut, N., (coord.), Integrarea economic european, Ed. Economic, Colecia Temper, Bucureti, 1999 Symes, V., Levy, C., The future of Europe: problems and issues for the 21th century, Macmillan Press, Basingstone, 1997 cerbina, V.V., Soialne teorii organizaii, M., INFRA, 2002 epeli, V.M., Kommunikaionni menedjment, Gardarit, 2000 ibutanin, T., Soialnaia psihologhia, Samara, BAHRAH, 1999 Thurley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, Ed. Pitman, London, 1990

357

Vasilevskii, S.M., Vvedenie v teoriu i tehnicu psihologhiceskih, pedagogiceskih i psihotehniceskih issledovanii, Minsk, Guizvat, 1991 Wallin, U., ntlnind Suedia, editat de Administraia Naional de imigraie, Norrkping, octombrie, 1986 Warner, M., Campbell, A., German Management, n: vol. Hickson, D.J., (Ed.), Management in Western Europe, Walter de Gruiter, Berlin, 1993 Zai, D., (coord.), Management intercultural, Ed. Economic, 2002 Zaman, Gh., Reforma instituional a Uniunii Europene Extinse, Centrul de Informare i Documentare Economic, 2003

358

CUPRINS
Prefa Partea I Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat. Capitolul 1. Noiuni fundamentale i concepte principale utilizate n managementul comparat. 1.1. Conceptul de management comparat.......................... 1.1.1. Definiia i trsturile caracteristice ale managementului comparat...................................... 1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea i utilitatea abordrii problemelor referitoare la apariia i dezvoltarea managementului comparat.................. 1.1.3. Elemente de provocare tiinifico pragmatic n obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat...................................... 1.2. Orizontul de studiu al principalelor coli i modele de management comparat.............................................. 1.2.1. Tipologia colilor de management comparat......... 1.2.2. Sensuri, semnificaii i particulariti n prezentarea principalelor coli de management comparat................................................................. 1.2.3. Dimensiuni i orientri, finalitate i generalizare n modelele de management comparat............. 1.3. Argumente i informaii cu privire la rolul i funciile managementului comparat......................................... 1.3.1. Apelul la experien n abordarea premiselor teoriei i practicii managementului comparat.......... 1.3.2. Transferul internaional de know-how managerial, ca esen a managementului comparat.................. 1.3.3. Utilitatea managementului comparat pe planul practicii ................................................................... Capitolul 2. Problemele metodologice ale managementului comparat.................................. 2.1. Obiectul i particularitile cercetrii tiinifice n managementul comparat........................................... 2.1.1. Direcii i modaliti de abordare a obiectivelor cercetrii managerial-comparative.......................... 5 7 9 9 10 11 15 17 17 19 22 28 28 30 31 33 33 33

359

2.1.1.1. Coninutul conceptului de metodologie a cercetrii n managementul comparat........ 2.1.1.2. Managementul comparat, ca tiin. Contextul de justificare tiinific a managementului comparat ......................... 2.1.1.3. Epistemologia managerial-comparatist. Integrarea managementului comparat n practic. Rolul paradigmelor n cercetarea tiinific de management comparat ............. 2.1.1.4. Modelul i sistemul n cercetarea tiinific de management comparat ............................ 2.1.1.5. Obiectivitatea i cile de asigurare n cercetarea tiinific de management comparat.................... 2.1.1.6. Rspunderea social n investigarea de management comparat............................ 2.1.2. Particulariti ale cercetrii tiinifice de management comparat .................................... 2.2. Complexitatea activitii i etapizarea studiilor de management comparat............................................. 2.3. Realizarea studiilor de management comparat prin metode i tehnici tiinifice.................................... 2.4. Tipologia studiilor managerial-comparatiste............. Partea a II - a Management european................................................. Capitolul 3. Convergene manageriale n Uniunea European...................................................................... 3.1. Afacerile europene i managementul pieei unice....... 3.1.1. Europa Bloc economic orientat ctre export; Uniunea European sistem pluricultural unic de integrare internaional........................................... 3.1.1.1. Europa Occidental cel mai mare bloc economic....................................................... 3.1.1.2. Europa Central i fosta URSS.................... 3.1.2. Europa ntre integrare i fragmentare................... 3.1.3. Integrarea european i dezvoltarea managerial 3.1.3.1. Uniunea European i managementul......... 3.1.3.2. Convergena managerial - problem vital 3.1.4. Managementul pieei unice....................................

34 35

36 37 38 39 40 41 43 44 47 49 49 49 50 51 53 53 54 55 55

360

3.1.4.1. Prezentarea general a Pieei Europene...... 3.1.4.2. Exigene ale Pieei Unice pentru economia Romniei........................................................ 3.2. Dimensiunile culturale, social-umane i etice ale managementului european.................................. 3.2.1. Dimensiunile culturale ale managementului european................................................................ 3.2.1.1. Cultura n procesul managerial european 3.2.1.2. Relaia management european cultur, exprimat n modele...................................... 3.2.2. Dimensiunile social-umane ale managementului european ............................................................... 3.2.2.1. Modelul social european i guvernarea social............................................................ 3.2.2.2. Europenizarea politicilor sociale 3.2.2.3. Statul social european i implementarea politicilor sociale n statele Uniunii Europene........................................................ 3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european 3.2.3.1. Natura i esena ........................................... 3.2.3.2. Baze i probleme.......................................... 3.2.3.3. Etica managementului european ca etic profesional.................................................... 3.2.3.4. Firma european, etica i mediul.................. 3.2.3.5. Etica universal i etica managementului european........................................................ 3.3. Bazele teoretice ale managementului european.......... 3.3.1. Managementul european, complex de modele naionale................................................................. 3.3.1.1. Contextul managerial european i caracteristicile sale economico sociale....... 3.3.1.2. Consolidarea n timp a modelului european de management............................................. 3.3.2. Managementul european ntre necesitate i posibilitate............................................................... 3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice i fundamentele modelului european de management..................................................... 3.3.4. Principiile managementului european....................

55 56 57 58 58 60 61 61 62 63 64 64 65 66 66 67 68 69 69 70 73 75 77

361

3.3.5. Filozofie, valori i comportamente n managementul european........................................ 3.3.5.1. Scurt pledoarie pentru filozofie n managementul european............................... 3.3.5.2. Crearea valorii i remotivarea personalului 3.3.5.3. Impactul comportamental n managementul european........................................................ 3.4. ntreprinderea n context managerial european........... 3.4.1. Elemente moderne n abordarea contextual a ntreprinderilor europene......................................... 3.4.1.1. ntreprinderea european, centru de organizare a afacerilor................................. 3.4.1.2. ntreprinderea european i mediul ambiant 3.4.2. Tipuri de ntreprinderi europene............................ 3.4.2.1. Gruparea ntreprinderilor............................. 3.4.2.2. Joint-venture, strategie adoptat la nivelul ntreprinderii europene.................................. 3.4.2.3. Elemente specifice n organizarea i funcionarea regiilor autonome...................... 3.4.2.4. Experiena european n materie de ntreprinderi mici i mijlocii............................. 3.4.3. Caracteristici specifice ale ntreprinderilor din rile Uniunii Europene........................................... Capitolul 4. Trsturi definitorii ale managementului n Marea Britanie ntr-o viziune comparativ 4.1. Principii, baze constituional juridice i trsturi specifice ale modelului britanic de management.......... 4.1.1. Contextul englez al apariiei managementului i managerilor............................................................. 4.1.2. Principii i baze constituional-juridice i tradiionale.............................................................. 4.2. Influena structurii statale i administrative asupra managementului........................................................... 4.2.1. Date generale....................................................... 4.2.2. Sistemul administrativ i caracteristicile modelului britanic de management ........................................ 4.3. Politica european a Marii Britanii i consecinele ei asupra modelului britanic de management..................

78 78 81 82 83 83 84 86 89 89 90 91 91 93 96 96 96 97 99 99 100 101

362

4.4. Bazele diferenelor culturale i influena lor asupra managementului britanic............................................... 4.5. Managementul personalului n modelul britanic.......... 4.6. Stilul i valorile modelului britanic de management..... 4.7. Particulariti ale managementului din Marea Britanie 4.7.1. Specificul dimensiunii i organizrii structurale a ntreprinderilor britanice.......................................... 4.7.2. Statutul de manager n abordrile britanice........... 4.8. Relaiile management sindicate n ntreprinderile britanice........................................................................ Capitolul 5. Potenialul, resursele i imaginea modelului francez de management. 5.1. Extinderea domeniului constituional juridic asupra managementului francez.............................................. 5.1.1. Cmpul influenelor constituionale........................ 5.1.2. Teorii, sisteme i principii juridice cu efecte asupra managementului francez............................. 5.2. Tendine n sistemul managerial sub influena structurilor statal-administrative.................................... 5.2.1. Date generale........................................................ 5.2.2. Sistem i structuri statale i administrative i relaia lor cu managementul ntreprinderilor franceze.................................................................. 5.3. Particularitile culturale ale Franei i influena lor asupra modelului francez de management.................. 5.4. Orientri i atitudini n abordarea rolului statului n economie i consecine asupra managementului francez.......................................................................... 5.5. Legislaia muncii i politica de personal..................... 5.6. Sindicatele n ntreprinderile franceze i raporturile lor cu administraia........................................................ 5.7. Particulariti ale managementului ntreprinderilor franceze........................................................................ 5.7.1. Bazele sistemului de management francez.......... 5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze.................................................................. 5.7.3. Despre managerii francezi.................................... Capitolul 6. Noiuni de baz privitoare la modelul german de management.............................................................

103 105 106 107 107 108 111 113 113 113 114 114 114 115 116 119 120 121 122 122 123 123 125

363

6.1. Contextul tranziiilor germane i a modelului german de management........................................................... 6.1.1. Date demografice, economice i influene centrale................................................................... 6.1.2. Cadrul constituional al activitii manageriale...... 6.1.3. Sistemul administrativ i organizarea statal, la baza modelului german de management................ 6.1.4. Modelul german de tranziie i reform economic............................................................... 6.1.4.1. Tranziia de la economia de comand de tip naional socialist la economia social de pia n R.F.Germania....................................... 6.1.4.2. Funciile, subiecii i metodele n miracolul economic vest - german n perioada postbelic 6.1.4.3. Costul unificrii RFG cu RDG din perspectiv managerial i istoric................... 6.1.4.4.Teorie i modele, sisteme i structuri n managementul economiei sociale de pia germane............................................................ 6.2. Organizarea structural a ntreprinderilor germane.... 6.3. Structur, proces i stiluri n modelul german de management 6.3.1. Elemente pragmatice n principiile fundamentale ale managementului german................................... 6.3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani...... 6.3.2.1. Particulariti psihosocioprofesionale............ 6.3.2.2. Modaliti de pregtire............................ 6.3.3. Managementul personalului n ntreprinderile germane........................................................ 6.4. Relaia dintre management i sindicate....................... 6.4.1. Orientri, dimensiuni i mplicaii............................ 6.4.2. Cteva consideraii privitoare la dreptul la grev... Capitolul 7. Alte modele vest-europene de management............................................................... 7.1. Managementul corporatist n Olanda......................... 7.1.1. Baza constituional, juridic i administrativ a managementului olandez........................................ 7.1.2. Tradiii istorice.......................................................

125 125 126 127 128 128 129 130 131 131 133 133 134 134 136 137 138 138 139 141 141 141 142

364

7.1.3. Olanda, putere economic creat i dezvoltat de un management judicios conceput i aplicat.......... 7.1.4. Orientarea managementului olandez spre problemele sociale.................................................. 7.1.5. Probleme praxiologice n sistemul de management olandez.............................................. 7.1.6. Managerul olandez................................................ 7.2. Modelul suedez de management................................. 7.2.1. Dimensiunile contextuale ale managementului suedez..................................................................... 7.2.2. Bazele constituionale, administrative, statale i de autoritate ale managementului suedez............. 7.2.3. Relaiile Suediei cu Uniunea European............... 7.2.4. Particularitile managementului suedez.............. 7.2.5. Managerii suedezi................................................. 7.2.6. Raporturile management sindicate.................... 7.3. Funcionalitatea i limitele managementului spaniol... 7.3.1. Contextul spaniol al dezvoltrii managementului.. 7.3.2. Aspecte economice, sociale i manageriale n procesul de integrare european............................ 7.3.3. Particularitile managementului spaniol............... 7.4. Structur, proces i stil n modelul italian de management................................................................. 7.4.1. Date generale i difereniale.................................. 7.4.2. Bazele constituionale, administrative i de autoritate................................................................. 7.4.3. Obiectul i natura ntreprinderilor italiene.............. 7.4.4. Managementul italian ntre specificitate i semnificaie............................................................ 7.4.5. Managementul italian ntre continuare i restructurare........................................................... Capitolul 8. Managementul n rile Europei de Est i n Federaia Rus............................................................... 8.1. Modelul de management est-european...................... 8.1.1. Reformele i procesul de extindere a Uniunii Europene ctre rile Europei de Est..................... 8.1.2. Managementul est-european i cultura organizaional........................................................

143 143 144 145 146 146 149 151 152 154 155 155 156 157 157 161 161 162 163 164 166 168 168 168 172

365

8.1.3. Orientri, principii i comportamente n managementul din rile Europei de est.............. 8.1.3.1. Orientri n managementul est-european din perspectiva integrrii europene...................... 8.1.3.2. Politici manageriale de susinere a creterii competitivitii ntreprinderii........................... 8.1.3.3. Orientarea managementului social............... 8.1.3.4. Managementul pieei muncii n rile esteuropene........................................................ 8.1.3.5. Managementul ecologic ntre orientare i rezultate......................................................... 8.1.3.6. Modernizarea procesului de exercitare a profesiunii prin formarea i perfecionarea managerilor.................................................... 8.2. Managementul i managerii din Federaia Rus....... 8.2.1. Scurte date demografice, economice i administrative.......................................................... 8.2.2. Particularitile formrii i dezvoltrii managementului rusesc.......................................... 8.2.2.1. Cultura de afaceri ruseasc.......................... 8.2.2.2. De la cultura afacerilor la legea concordanei dintre mentalitate i management.................................................. 8.2.2.3. Trsturile caracteristice ale managementului rusesc................................. 8.2.3. Calitile profesionale i personale ale managerului rus............................................. 8.2.3.1. tiina managerial rus i profilul managerului rus............................................. 8.2.3.2. Autoconducerea i autocunoaterea n exercitarea profesiunii de manager................ 8.2.3.3. Structura personalitii managerului rus...... 8.2.3.4. Stilul de munc al managerului rus ntre angajare i eficien....................................... Partea a III-a Managementul n S.U.A................................................ Capitolul 9. Puncte de plecare, particulariti culturale, strategii i organizare managerial n S.U.A. .. 9.1. Puncte de plecare........................................................

172 172 173 175 179 180 181 187 187 190 190 192 196 199 199 200 203 206 209 211 211

366

9.1.1. Date generale........................................................ 9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul acestora..................................................................... 9.1.2.1. Afaceri i management n stil american........ 9.1.2.2. Afacerile nord-americane sub influena politicului......................................................... 9.2. Particularitile culturii nord-americane i influena lor asupra managementului............................................... 9.3. Viziunea anticipativ prin strategie i management strategic........................................................................ 9.4. Concepte organizaionale noi n viziune nord-american............................................................ 9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice ale ntreprinderilor nord-americane......................... 9.4.1.1. ntreprinderile mici i mijlocii alturi de marile ntreprinderi......................................... 9.4.1.2. Caracteristicile organizrii structurale a firmelor nord-americane................................. 9.4.1.3. Remodelarea structurii organizatorice, ca form de manifestare pragmatic a mecanismului operaional.............................. 9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor de gestiune.................................................................. 9.5. Abordarea contextual a ntreprinderii nord-americane............................................................ 9.5.1. Tipologia ntreprinderilor n S.U.A............................ 9.5.2. Responsabilitatea social a ntreprinderii nord-americane........................................................ 9.5.3. ntreprindere supl, ca ntreprindere nord-american a viitorului........................................ 9.5.4. ntreprinderea dinamic........................................... Capitolul 10. Elemente specifice ale managementului ntreprinderilor din S.U.A 10.1. Factorii influeni ai evoluiei i performanelor managementului nord-american................................... 10.2. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A..................................................................... 10.3. Managementul ntreprinderilor nord-americane i trsturile lor specifice.................................................

211 213 213 218 219 225 227 227 227 228 230 232 233 233 234 237 239 241 241 242 243

367

10.4. Managerul general ca principal factor de schimbare 10.5. Separarea ntre activitile de management i cele de execuie n relaia cu elementele informaional decizionale ..................................... 10.6. Managementul integrat al produciei, ca form specific de management............................................. 10.7. Proliferarea utilizrii instrumentarului managerial modern.......................................................................... 10.8. Intensificarea caracterului inovaional al managementului firmei nord-americane....................... 10.9. Managementul de tip motivaional n ntreprinderile din S.U.A.................................................................. 10.10. Dezvoltarea laturii formative a managementului firmei nord-americane................................................... 10.11. Conturarea dimensiunii internaionale a managementului ntreprinderii n S.U.A........................ 10.12. Profesionalizarea managementului firmelor nord-americane..................................................... Capitolul 11. Resursele umane i managementul acestora n firmele nord-americane. 11.1. Amplificarea rolului resurselor umane n ntreprinderea din S.U.A............................................... 11.2. Managementul resurselor umane de la definiie la aplicaie......................................................................... 11.3. Managementul strategic al resurselor umane............ 11.4. Modele n managementul umane.............................. 11.5. Rolul funciunii de resurse resurselor umane...... 11.6. Integrarea resurselor umane n planificarea strategic a firmei americane........................................ 11.7. Managementul internaional al umane din ntreprinderile nord-americane............................. 11.8. Procesul de motivare n firmele din S.U.A................. 11.9. Politicile privitoare la raporturile de munc n ntreprinderile nord americane................................. 11.10. Comunicarea n managementul resurselor umane

245 246 246 247 249 250 251 253 254 257 257 259 260 262 263 267 269 271 272 278

368

Partea a IV-a Managementul japonez.......................................... Capitolul 12. Particularitile culturale i economico sociale ale Japoniei i influena lor asupra modelului nipon de management................................. 12.1. Bazele culturale ale managementului japonez.......... 12.2 Particularitile economico - sociale ale contextului managerial japonez...................................................... 12.2.1. Sistem i structur statal, de firm i organizaii profesionale..................................... 12.2.2. Semnificaia strategiei n dezvoltarea economic a Japoniei....................................... 12.2.3. Morala la baza societii.................................. 12.2.4. Caracterizarea contextului japonez n viziunea lui G. Hofstede i a lui F. Trompenaars............ 12.3 Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor nipone................................................... 12.3.1. ntreprinderea japonez n context managerial 12.3.1.1. Concept, interes i motivaii.................. 12.3.1.2. Trsturile i comportamentele acionariatului nipon................................. 12.3.1.3. Elemente specifice n organizarea i funcionarea ntreprinderilor nipone........ 12.3.2. Sistemul decizional pe baz de consens n managementul japonez........................ 12.3.3. Managementul funcional n ntreprinderile japoneze............................................................ 12.3.3.1. Managementul produciei...................... 12.3.3.2. Robotizarea n context japonez............. 12.3.3.3. Managementul marketingului n ntreprinderile nipone............................... 12.3.3.4. Locul i rolul strategiei n managementul ntreprinderilor japoneze Capitolul 13. Dimensiuni specifice ale managementului resurselor umane n ntreprinderile japoneze .. 13.1. Creterea rolului resurselor umane n ntreprinderea japonez....................................................................... 13.2. Particularitile managementului resurselor umane n firmele japoneze.......................................................

281 282 282 283 283 285 287 288 292 292 292 293 294 295 297 297 298 299 299 301 301 303

369

13.2.1. Accentul pe definiii motivaionale..................... 13.2.2. Managementul pe baz de competen......... 13.2.3. Proceduri specifice........................................... 13.2.4. Prognoza i planificarea resurselor umane....... 13.2.5. Recrutarea i selecia n viziune japonez........ 13.2.6. Asimilarea i integrarea noilor angajai n ntreprinderea japonez.................................... 13.2.7. Evaluarea performanelor personalului organizaiei japoneze........................................ 13.2.8. Pregtirea i vechimea, la baza sistemului de salarizare n ntreprinderile japoneze................ 13.2.9. Instruirea personalului n viziune japonez....... 13.2.10. Relaia management sindicate n ntreprinderile japoneze..................................... Capitolul 14. Managementul japonez ntre ntreinere i inovare 14.1. Conceptul Kaizen....................................................... 14.1.1. Prioritile i valorile Kaizen.............................. 14.1.2. Kaizen i managementul................................... 14.1.3. Kaizen i managementul calitii totale............. 14.1.4. Kaizen i sistemul de propuneri........................ 14.2. Managementul funcional Kaizen............................... 14.2.1. Managementul multifuncional i dezvoltarea politicii............................................................... 14.2.2. Managementul interfuncional........................... 14.2.3. Procesul de internalizare a politicilor pentru Kaizen............................................................... 14.2.4. Desfurarea i auditul politicii......................... 14.3. Kaizen i rezolvarea problemelor manageriale.......... 14.3.1. Problema n managementul japonez................ 14.3.1.1. Locul i rolul rezolvrii problemelor manageriale.............................................. 14.3.1.2. Situaia problematic i strategia de perfecionare............................................ 14.3.1.3. Viziunea japonez privitoare la problematizare i problematic................ 14.3.2. O mare problem: Kaizen i relaiile muncitori conducere..................................................................

303 304 305 306 309 313 315 318 319 321 323 323 323 325 328 333 335 335 338 340 341 343 343 343 344 344 345

370

14.4. Kaizen i schimbarea mentalitii............................... 14.4.1. Climatul, ca ultim judector al calitii............ 14.4.2. Relaiile cu furnizorul..................................... Bibliografie........................................................................

348 348 348 351

371

Bun de tipar: 30.03. 2005; Coli tipar: 23,25 Format: 16/70100 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei, Nr. 313, Bucureti, S. 6, O. P. 83 Tel./Fax.: 410 43 80; www.spiruharet.ro e-mail : contact@edituraromaniademaine.ro

372