Seciunea 1. Cultura Organizaional: trei poteniale abordri.

n aceast seciune explorm trei abordri diferite pentru a definii cultura organizaional, la locul de munc. Fiecare abordare este legat de o metoda specific de msurare i evaluare a culturii, iar msurile specifice de aciune care pot fi luate, afecteaz sau mbuntesc cultura organizaional. Aceste trei abordri au fost alese pentru c sunt unice pentru un numr de motive. Una este puternic bazat pe teorie ( The competing values framework), alta este bazat mai mult pe considerente practice, cum ar fi situaiile de resurse limitate, (The three levels of culture model), i altul este bazat pe empiric (The four conditions of Culture). Cele trei abordri prezente aici sunt de asemenea unice n modul n care ele lucreaz cu organizaiile. De exemplu, una se concentreaz pe organizaie ca ntreg n timp ce alta se bazeaz pe intratrea angajaiilor individuali. Fiecare abordare este bine privit i nici una nu a fost anterior profilat n THCU Catalog de evaluari a instrumentelor situationale. Este important de notat c nu exist un mod corect de a evalua cultura organizaional. n unele cazuri, chiar i un amestec de abordri pot lucra bine. n scopul de a selecta cea mai potrivit abordare pentru locul tu de munc, tu ai nevoie s rspunzi la urmtoarele ntrebri bazate pe cunotinele tale de prim mn: La ce abordare vor rspunde cel mai bine variatele grupuri de angajai ale organizaiei tale? Ce abordare este cea mai potrivit pentru locul tu de munc, lund n considerare timpul liber, banii i alte resurse? Ce abordare ar avea cel mai mare impact?

1. Cadrul Valorilor Concurente- ( Cameron i Quinn, 2006) Cum funcioneaz Cadrul Valorilor Concurente? Cadrul Valorilor Concurente a fost dezvoltat de Kim S. Cameron i Robert E. Quinn. Acesta este un model aplicabil n general, destinat s favorizeze leadershipul de succes; mbuntirea eficacitii organizaionale; i promovarea crearea de valoare. Ajut liderii s gndeasc diferit atunci cnd vine vorba de crearea de valoare i le arat cum s clarifice scopul, s integreze practici i s conduc oamenii. Cadrul Valorilor Concurente a fost studiat i testat de mai bine de 25 de ani i este utilizat de firme ca o hart, un mecanism de organizare, un dispozitiv de sens, o surs de idei noi i un sistem de nvare. Cadrul Valorilor Concurente poate s i spun dac cultura predominant a organizaiei tale se ncareaza n una sau doua sau patru tipuri: cultura ierarhic, cultura de pia, cultura de clan, cultura de adhocraie. Cultura predominant este apoi explorat i strategiile sunt sugerate cu privire la modul de a trece de la valoarea iniial pn la un viitor preferat.

Cultura ierarhic Cultura ierarhic este des ntlnit n organizaii formale i structurate, care accentueaz buna funcionare, stabilitatea, predictibilitatea i eficiena. Aceste organizaii se bazeaz pe reguli formale i politici. Din cauza faptului c mediul este relativ stabil, taskurile i funciile sunt de obicei integrate i coordonate iar uniformitatea n produse i servicii se menine. Organizaiile ierarhice tinde s se bazeaz pe o linii clare de luare a deciziilor autoritii, reguli standardizate i proceduri. Mecanisme precum controlul i responsabilitatea sunt considerate cheia succesului. Cultura de pia Organizaiile cu o cultura de pia tind s fie orientate spre mediul extern i se concentreaz pe tranzaciile cu circumscripii externe ca furnizorii, clienii, contractorii, liceniaii, sindicatele i autoritile de reglementare. Spre deosebire de organizaiile ierarhice, unde contrilul intern este meninut de reguli, joburi specializate i decizii centralizate, cultura de pia opereaz n primul rnd direct cu mecanismele pieei economice, ca schimbul monetar. Profitabilitatea, rezultatele finale, puterea n nise de pia, ntinderea targetului i baze sigure de clieni sunt principalele obiective ale organizaiei. Culturile orientate spre pia sunt orientate spre rezultat i pun accentul pe ctig. Cultura de clan Organizaiile cu o cultur de clan sunt organizaii de tip familiar care pun accentul pe