UNIVERSITATEA CRETIN "DIMITRIE CANTEMIR"

FACULTATEA DE FINANE, BNCI I CONTABILITATE BRAOV

Proiect la Management i cultur organizaional n domeniul financiar-bancar

Masterand:
Apostu Victoria Roxana

Conductor proiect:
Lector univ.dr. CRUCERU RUXANDRA-MIHAELA

BRAOV 2013

Cuprins

1. EXEMPLE DE DEFINITII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE, CLIMATULUI

ORGANIZATIONAL SI A SUBCULTURILOR ORGANIZATIONALE
2. REFERAT BRAND VS BRAND
3. TRADUCERE 3.2 -AUSTRALIA
4. TRADUCERE 3.3 CANADA
5. TRADUCERE 3.4 UNITED KINGDOM
6. TRADUCERE 3.6 HONG KONG AND SHANGHAI BANKING CORPORATION
7. RASPUNSUL LA CELE 4 INTREBARI DIN STUDIUL DE CAZCULTURA
ORGANIZATIONALA SI CONFLICTELE DE PUTERE LA INTRA S.A.
8. PROIECT FINAL ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE IN CADRUL
BNCII COMERCIALE ROMNE
BIBLIOGRAFIE

TEMA NR.1

1. EXEMPLE DE DEFINIII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE, CLIMATULUI

ORGANIZAIONAL I A SUBCULTURILOR ORGANIZAIONALE
Cultura organizaional este un concept dezvoltat de cercettori pentru a explica valorile,
psihologia, atitudinile, credinele i experienele dintr-o organizaie.
Aproape treizeci de ani de cercetare sistematic a culturii organizaionale n domeniul
comportamentului organizaional a transformat-o din concept n teorie.
"mprumutat" ca un concept din antropologie, cultura organizaionala, a fost dezvoltat
i structurat de-a lungul anilor de cercetare n asociere cu alte concepte din domeniul
psihologiei, sociologiei, i al managementului. Acest concept a devenit unul din
instrumentele cheie n nelegerea comportamentului angajailor n organizaii.
Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima oar de Antony Jay,
ce a enunat: Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu
obiceiuri i tabuuri [...] ele sunt instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i
rzboinice, liberale i paternaliste.
Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat ns c, att
n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de accepiuni pentru
cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, n prezent exist patru abordri ale
culturii: fenomenologic, structuralist, critic i antropologic.
Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur
la nivelul unei ri, patru categorii de culturi:
- naional
- economic
- pe ramuri de activitate economic
- organizaional.
Definiie
Dup opinia noastr, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz
direct i indirect funcionalitatea i performanele.

Relaia cultur management

Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la
managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor
pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor
umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Concomitent ns,
cultura organizaional, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera
strict a managementuluiorganizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent
de natura lor:
managerial, economic, tehnic, juridic etc.
sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de
cultura organizaional.
Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu puternice
elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei fr
ndoial ncorporeaz i unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi
ulterior, pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane intangibile n
mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor
organizaiei datorit determinrii lor umane. Cultura organizaional este o combinaie de
elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale
ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra
funcionalitii i performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale
n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor
umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor.
Comparaie cultur organizaional-climat organizaional
O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile
dintre cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun
integral sau parial, n timp ce alii le consider absolut distincte.
Definiia climatului organizaional
Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a
personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii
organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i
manageriale.

Determinat n mare msur de cultura organizaional, climatul organizaional poate

prezenta o dinamic proprie a crei cunoatere i luare n considerare de ctre manageri
prezint o importan pragmatic apreciabil.
n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o manier
foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters ntr-o lucrare frecvent citat structureaz
elementele culturii organizaionale pe trei niveluri:
- al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care
adesea acesta nu este contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe
care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput
prin observaii spontane i sistematice. Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n
multiple moduri. O abordare diferit, dar deosebit de util pentru analiza culturii
organizaionale, a construit D. Roberts, care deceleaz n cadrul culturii organizaionale
alte trei niveluri:
1 - nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i
alte elemente observabile ale culturii organizaionale;
2 - nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de
salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea
riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc; acestea se reflect
n simboluri i limbajul utilizate n organizaie;
3 - nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele
lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul
organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o
investigaie focalizat asupra lor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu)
De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o
msur apreciabil, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se
suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscui profesori din Uniunea European, Fons
Trompenaars i Rino Schrender, s fac analogia dintre cultura organizaional i o ceap
n sensul c ambele integreaz mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este
observabil la prima vedere.

Definiia climatului organizaional

Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a
personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii
organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i
manageriale.
Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente
n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o
manier foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters17 ntr-o lucrare frecvent citat
structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri:
- al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care
adesea acesta nu este contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe
care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate
fi perceput prin observaii spontane i sistematice. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)
Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n multiple moduri. O abordare diferit, dar
deosebit de util pentru analiza culturii organizaionale, a construit D. Roberts, care
deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri:
- nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i
alte elemente observabile ale culturii organizaionale;
- nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii
organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor,
dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc; acestea se reflect n
simboluri i limbajul utilizate n organizaie;
- nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor
majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei;
detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie
focalizat asupra lor. (Prezentarea coninutului, n O.Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei)

De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o

msur apreciabil, au un element comun:
- identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi
cunoscui profesori din Uniunea European, Fons Trompenaars i Rino Schrender, s
fac analogia dintre cultura organizaional i o ceap n sensul c ambele integreaz mai
multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Tipuri de subculturi
Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a
subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile
organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia
salariailor. n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se pot diferenia prin
prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale ( vezi fig 1)

Instituionale

Tipuri

de

subculturi

Profesionale

organizaionale
Fig. nr. 1. Tipurile de subculturi organizaionale
Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint caracteristici
identice cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i parametri specifici. Esenial
este ca s nu apar diferene prea mari ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales
ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina
managementului este s favorizeze convergena lor subordonat funcionalitii i
performanelor organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct mai omogen la
nivelul firmei.

TEMA NR.2

2. FANTA vs COCA- COLA

BRAND vs BRAND

Pepsi este o butura rcoritoare carbogazoas care este

produs i mbuteliat de compania PepsiCo. Este vndut n magazine, restaurante i
automate. Butura a fost produs pentru prima dat n anii 1890 de ctre farmacistul
Caleb Bradham n New Bern, Carolina de Nord. Pepsi Cola a fost nregistrat ca marc
comercial pe 16 iunie 1903. Au fost mai multe variante de Pepsi produse de-a lungul
timpului, printre care: Diet Pepsi, Crystal Pepsi, Pepsi Twist, Pepsi Max, Pepsi Samba,
Pepsi Blue, Pepsi Gold, Pepsi Holidaz Spice, Pepsi Jazz, Pepsi X (vndut n Finlanda i
Brazilia), Pepsi Next (vndut n Japonia i Coreea de Sud) i Pepsi Ice Cucumber
(vndut n Japonia ncepnd cu data de 12 iunie 2007).
Cretere i popularitate n timpul Marii Crize Economice, Pepsi a dobndit popularitate
dup introducerea sitclei de 10 uncii (aproximativ 283,49grame). Vndut iniial cu 10
ceni, vnzrile erau sczute, dar cnd preul a fost redus la doar 5 ceni, vnzrile au
crescut vertiginos. Cu sticle de 12 uncii (aprox. 340,20 grame) n loc de 6 uncii (aprox.
170,10 grame) ct aveau sticlele Coca Cola, Pepsi a schimbat diferena de pre, avnd i
un spot publicitar radiofonic ncurajnd compararea preurilor. n 1936, Pepsi a vndut
500 milioanede sticle, iar n perioada 1936-1938, Pepsi i-a dublat veniturile. Succesul
Pepsi sub Guth a survenit n timp ce afacerea Loft Candy ovia.
n 1940 brandul a fcut istorie cnd primul jingle de publicitate a fost difuzat la nivel
naional. Jingle-ul era Nickel Nickel, o reclam pentru Pepsi Cola care se referea la
preul Pepsi. Cntecul Nickel Nickel a devenit un hit i a fost nregistrat n 55 de limbi.

Coca-Cola este o butur rcoritoare, carbogazoas,

produs de The Coca-Cola Company, cu sediul n Atlanta, Georgia. n prezent, CocaCola este cea mai consumat butur rcoritoare din lume. Este vndut n magazine,
restaurante i aparate n peste 200 de ri. Este denumit simplu, Coke (o marc a The
Coca-Cola Company n Statele Unite ale Americii din 27 martie, 1944) sau (n Europa i
America) cola sau pop. Coca-Cola fost inventat la sfritul secolului al XIX-lea de John
Pemberton, un farmacist din Atlanta. Iniial a fost brevetat ca medicament. Mai trziu,
licena a fost cumprat de omul de afaceri, Asa Griggs Candler. Tacticile de marketing
folosite de acesta au condus produsul spre dominarea pieei buturilor rcoritoare n
secolul al XX-lea.
Aroma distinctiv de "cola" provine n principal din amestecul de zahr, ulei de
portocal, ulei de lmie i vanilie, restul ingredientelor avnd doar contribuii minore.
Firma productoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare consumator de extract
natural de vanilie din lume.
Compania produce concentrat, care este apoi vndut la diveri mbuteliatori de CocaCola liceniai, din ntreaga lume. mbuteliatorii, care dein contracte teritoriale exclusive
cu societatea, fabric produsul finit n cutii i sticle, din concentrat n combinaie cu ap
filtrat i ndulcitori. mbuteliatorii apoi vnd, distribuie i comercializeaz Coca Cola n
cutii i sticle n magazinele de vnzare cu amnuntul i prin mainile automate de
vnzare. Coca-Cola Company vinde de asemenea concentrat pentru vnzri la dozator,
ctre marile restaurante i distribuitorii de servicii alimentare.
Coca-Cola Company a introdus i prezentat ocazional i alte buturi de tip cola sub
numele brandului Coke. Cea mai comun dintre acestea este Diet Coke. Cu toate acestea,
exist i altele, inclusiv Diet Coke Caffeine-Free, Cherry Coke, Coca-Cola Zero, Vanilla
Coke i ediiile speciale cu lmie i chiar cu cafea.
n toate rile n care este prezent, compania funcioneaz n cadrul unui Sistem CocaCola. Acesta este format, pe de o parte, din The Coca-Cola Company, iar, pe de alt

parte, din mai muli mbuteliatori care au exclusivitate pe o anumit arie geografic n
privina mbutelierii i distribuiei produselor finale.
n Romnia, Sistemul este reprezentat de Coca-Cola Romnia (filial a The Coca-Cola
Company) i Coca-Cola HBC Romnia, care asigur mbutelierea, distribuia, vnzarea
i marketing-ul operaional pentru produsele Coca-Cola. Coca-Cola HBC Romnia este
membr a Grupului Coca-Cola Hellenic, unul dintre cei mai mari mbuteliatori la nivel
global din cadrul Sistemului.
Prima reet Coca-Cola a fost inventat n Columbus, Georgia, de ctre John Stith
Pemberton, iniial ca un cocawine numit Pemberton's French Wine Coca n 1885. El se
poate s fi fost inspirat de succesul formidabil al cocawine-ului creat de europeanul
Angelo Mariani, Vin Mariani.

TEMA NR.3

3. Australia: Schimbrile culturii n sectorul public din Queensland

n contextul implementrii noilor prevederi n sistemul public de management n
Australia, Bradley i Parker (2006) au examinat preferina managerilor pentru culturile
organizaionale din sectorul privat cu o orientare extern n detrimentul celei interne.
Cercetarea se ocup de caracterizarea managerilor din sectorul public n statul
australian Queensland.
n Australia, n ultimii 20 de ani, sectorul public a fost supus unui proces intens de
schimbare i aceasta datorit unui numr considerabil de factori printre care se numr:
reforma sectorului public i schimbarea guvernrii n Queensland n anul 1989. Dup 32
de ani de impunere a partidului Conservator s-a fcut trecerea ctre Partidul Australian al
Muncii (ALP) .
Susintorii partidului muncii au pledat pentru reforma sectorului public de vreme
ce acesta era unul deschis ctre direciile politice i de asemenea mai la curent cu modul
de gndire contemporan, la nivelul managementului.
n anii 90 guvernul statului Queensland dorete s introduc alte schimbri care
fuseser deja atinse pn la nivel federal.
Acestea includeau programe bugetare axndu-se mai mult pe intrri de ct pe
ieiri crescnd astfel autoritatea pe linie managerial i nu n ultimul rnd introducerea
principiilor comerciale n serviciu de livrare.
Managerii ncurajau schimbarea la nivel de cultur organizaional conform
modului de excelen( Queensland Treasur 1994, 1997) similar cu cel al organizaiilor
din sectorul privat ( Bradley and Parker 2006).
Cercetarea realizat de Bradley i Parker pune n lumin examinarea a dou
subiecte: modul n care percepia managerilor cu privire la ideea de management i
principiile acestuia corespund cu dorinele angajailor de nivel inferior i cum acetia se
pot adapta sistemului de management creat.
Feedback-urile rspunsurilor la inventarul valorilor culturale concurente au fost
primite din partea unui numr de 925 de angajai din sectorul public.

Rezultatele au indicat faptul ca modelul birocratic este nc omniprezent cu toate

acestea managerii prefer o cultur care este mai degrab extern i mai puin axat pe
control, aa cum era de ateptat.
Angajaii de nivel inferior i-au exprimat dorina pentru o cultur care evideniaz
valorile relaiilor umane. (Bradley si Parker,2006)
Acest studiu relateaz constatrile lui Bradley i Parker din anul 2001 din care
reiese faptul c ageniile sectorului public din Queensland au o cultur concentrat asupra
regulilor i regulamentelor cu flexibilitate redus.
OFarrell (2006) noteaz faptul c Bradley i Parker (2001) au avut n vedere
rolul liderilor n influenarea culturii i modul n care acetia reacioneaz pe timp de
criz; elementele pe care liderii pun accent; modul n care sunt alocate resursele i de
asemenea criteriile prin care oamenii sunt selectai, promovai i evaluai, acest element
avnd de astfel o influen semnificativ n cadrul culturii.
Vorbim aici despre un numr de 16500 de angajai full time n QPS i de un
numr de 44000 de oameni cu locuri de munc n sistemul de sntate (Queesland
Health).
OFarrell

puncteaz de asemenea i faptul c nu ar trebui s subestimeze

provocarea de a fi n postur de lider n serviciul public n Queensland sau n oricare alt

serviciu public (OFarrell 2006, p7)
De altfel el recomand c liderii din sectorul public ar trebui s reflecte asupra a 2
ntrebri i anume: Care sunt cuvintele pe care staff-ul tu le-ar folosi s descrie cultura
n organizaia sau echipa de care eti responsabil ? i Credei c descrierea coincide cu
propriul mod de a privi lucrurile?
n concluziile sale acesta subliniaz faptul c declaraiile de valori, modurile de
conduit, principiile serviciilor de management public i aa mai departe. Structurile n
reguli i regulamente sunt mai degrab decorative dect aplicative.
Este responsabilitatea noastr ca administratori, manageri sau lideri s le
transformam n realitate ( OFarrell 2006, p 6)
OFarrell descrie la rndul su analiza efectuat de Forster asupra sistemului de
sntate din Queensland luat ca un exemplu relevant de schimbare a programului culturii
organizaionale i implicaiile sale n ntregul serviciu public din Queensland.

Funcionarii publici din Queensland au realizat un angajament: Angajaii din

sistemul de sntate sunt n general oamenii dedicai din punct de vedere profesional,
preocupai de calitatea forei de munc cu o dorin pentru de a face tot ceea ce este mai
bun pentru pacieni i consumatori.
n analiza sa, Forster a scos n eviden un numr considerabil de aspecte negative
ale culturii organizaionale. El era de prere c acestea vor mpiedica promovarea celui
mai bun standard de servicii pentru pacieni i consumatori.
Aceste aspecte negative includ comportamente disfuncionale cum ar fi: agresiuni,
intimidare, reinere n exprimare i comportamente silos care se refer la gruprile
profesionale tradiionale.
Presiunea bugetar i volumul de munc au nrutit aceste comportamente
tribale i au contribuit la un mediu de munc mai puin satisfctor.
Forster susine viziunea unei culturi n serviciul de sntate din Queensland ce
presupune servicii concentrate pe pacient i implicarea comunitilor ca valori preemitente; indivizi bine informai asupra scopului i accesului la servicii i opiunile de ai spori propria ngrijire medical; lideri mputernicii de angajai i care dau dovad de
comportament pozitiv susinnd i apreciind contribuiile angajailor si; angajai
ncreztori n liderii i angajatorii lor i care se mndresc cu serviciile pe care le
presteaz; respect n cadrul organizaiei i ntre membrii ce o compun.
Forster a muncit pentru a construi acest tip de cultur ce dezvolt o nou i
mbuntit modalitate de leadership" asumndu-i responsabilitatea de a duce mai
departe rodul muncii sale.
Tipul de cultur promovat de acesta se concentreaz pe munca n echip i o
activitate mbuntit ce presupune trecerea de la deciziile luate de grup la cele
canalizate pe o singur persoan.
De asemenea o remuneraie mai bun diminueaz presiunea la locul de munc,
pentru a permite n prealabil formarea i dezvoltarea echipei.
OFarrell (2006) sintetizeaz n lucrarea sa progresul atins n dezvoltarea culturii.
Queensland a alocat 56,4 miliarde n finanarea suplimentar prin planul de aciune
realizat n sistemul de sntate, acesta avnd o durat de peste 5 ani.

Departamentul funcioneaz n cadrul unei noi structurri simplificate ce

presupune un mod de conduit operaional.
O suma de 3 milioane $ va fi investit peste 2 ani pentru a mbuntii cultura la
locul de munc cu scopul de a elimina conflictul de interese.
Conflictul de interese va disprea n urmarea crerii unor noi locuri de munc i a
unui nou centru de conducere. n mai 2006 a nceput un nou program de dezvoltare de
leadership pentru un numr de 300 de angajai cu vechime cu scopul de a dezvolta i
mbunti abilitile de management i de a ajuta la reabilitarea departamentului.
Un nou personal va monitoriza regulat feedback-ul asupra problemelor la locul de
munc. Acesta presupune de asemenea garantarea unui nou sistem sanitar de calitate i a
unor comisii care s consemneze reclamaiile.

TEMA NR.4

4. Canada
Unii comentatori s-au contrazis n legtur cu faptul c modelul canadian de
administrare public este destul de diferit comparativ cu cel din rii precum Australia,
Marea Britanie, Noua Zeeland i Statele Unite. Se pune un mai mare accent pe valori i
comportamente viznd ncrederea public n urma unor scandaluri de corupie. O serie de
rapoarte i iniiative au fost implementate pentru a consolida importana valorii i a etici
n administraia public incluznd o puternic fundaie. Raportul Grupului de lucru
privind Valoarea Serviciilor Publice i etic (2001), Studiu de caz Raport 1 (2000) i 2
(2001), un moment critic: Capturarea i transportul Evoluia Serviciului Public canadian
(2006), Un model canadian de Administraie Public (2004), precum i rezultatele pentru
canadieni: cadru Managementului pentru Guvernul Canadei (2002). n mod asemntor,
raportul de cercetare avndu-i ca autori pe Crookall i Schachter intitulat Raportul
Schimbrii Culturii de Management (2004) a oferit ndrumri pentru organizaii n
managementul culturi din serviciile publice i a subliniat cerinele comune pentru a
realiza o schimbare n cultura organizaional incluznd o coordonare puternic, o
viziune, o echip implicat n procesul schimbrii sau un grup de coordonare nsrcinat
cu punerea n aplicare, perseverena i angajamentul ce trebuie urmate, nelegerea culturi
actuale, identificarea punctelor de rezisten i curajul de a aborda rezistena cu capul sus.
mpreun cu necesitatea de a apra integritatea instituiei fa de audienele
externe, Selznick (1957) a observat c liderii trebuie s promoveze adaptarea dinamic,
ncurajarea noilor abilitilor organizatorice i s cultive dezvoltarea unui sim al misiuni,
prin decizii critice care modific caracterul instituional pe termen lung. n caz contrar,
instituiile nu se sincronizeaz cu mediul lor intern i extern. Observaiile lui Selynick au
fost cuprinse n modelul serviciilor publice canadiene. Modelul canadian identific
funciile critice ale unei bune funcionri a instituiei de servicii publice. n acest context
termenul se refer la abilitatea unei instituii de a anticipa i rspunde la provocri, de a-i
modifica funciile cheie, recrutarea i promovarea talentului, coordonarea i direcionarea
efortului i nvarea din experienele interne sau externe ale instituiei ca baz pentru

refacerea sa. Fiecare instituie public are tradiii diferite, abordri i competene n
fiecare funcie, i diferite solduri i compromisuri n cadrul acelor funcii. Acest model
trece dincolo, legnd valorile dorite, pentru a discerne care funcii, procese i condiii
conduc la realizarea lor.
Lindquist (CSPS, 2006) consemneaz c a conduce un serviciu public naional
ce cuprinde un complex divers de organizaii, fiecare posednd idealuri, sarcini,
experiene, competene i provocri unice. Dar instituiile publice trebuie nc s dezvolte
norme comune dac acestea i propun s devin mai mult dect suma prilor
componente, interacionnd reciproc pentru ca guvernele i cetenii s fie ntr-un mediu
politic complex. El sugereaz c complexitatea misiunii serviciilor publice crete
cererea liderilor internaionali care doresc s promoveze o identitate comun,
coordonarea, iniiativa corporativ precum i valorile mai mari. Selynick insist pe
faptul c toate instituiile se confrunt n mod inevitabil cu momente dificile. O
conducere iscusit va avantaja n momentele cu risc ridicat, evalund riscurile i probabil
stabilind noi valori pentru a ndrepta instituia spre noi direcii strategice. Lindquist
subliniaz faptul c o asemenea conducere ar trebui sa fie important n dezvoltarea
normelor organizaionale cultivnd un sens al misiuni reprezentnd instituia fa de
opiniile interne i externe i aprnd integritatea fa de acionari.

TEMA NR.5

5. Marea Britanie
Un exemplu de cultur care s-a schimbat n Marea Britanie provine de undeva din trecut,
de la schimbrile care au avut loc n serviciul cultural civil ce a avut loc n 1980. Alegerea
guvernului Thatcher n Marea Britanie a dus la o ncercare radical de a schimba cea ce era
perceput c ar fi inapropiat i ineficient n cultura administrativ n serviciul civil la o cultur
managerial cu un mai mare accent pe eficien. Richards (1988) descrie initiativa de schimbare a
culturii prin adaptarea modelului lui Lewis clasicul dezghea-schimb-nghea modelul
organizatoric de schimbare (Lewin, 1951). Ea evideniind un progres n 4 stagii:
Stagiul 1. Dezghea/distruge vechea cultur/submineaza paradigma
A fost un grad semnificant de ostilitate n noul guvern la serviciul civil. A fost
caracterizat de ctre declaraia unui consilier ministerial cnd a fost ntrebat n legatur cu
moralitatea n serviciul civil, care a afirmat c exist o problem cu moralitatea, nc nu este
destul de joas. ncercrile de deliberare au fost fcute pentru a fi evideniat faptul c modalitatea
n care erau fcute anumite lucruri nu mai este acceptat. Au fost luate iniiative pentru a de
privilegia serviciul civil i au fost introduse reduceri de personal.
Stagiul 2. Introducerea noilor idei despre implementarea noilor modaliti de lucru
Teoria alegerii publice a fost influenat de la primele stagii n introduerea unei noi teorii
de justificare pentru cum ar trebui s fie organizat i condus serviciul civil (Boyle, 1997). A fost
promovat o mai mare orientare pe pia i o abordare managerial. n acelai timp, au fost
introduse controalele Rayner n departamentele guvernamentale. Lordul Rayner a fost numit din
sectorul privat pentru a introduce schimbri eficiente. Dar el a ales s lucreze cu pleava
serviciului civil dect s preia o linie antagonic (de distrugere a vechiului pentru nou). Mici
proiecte demonstrative au fost utilizate pentru a ilustra nevoia de schimbare. Proprietatea a fost
implementat mai mult n departamente dect n centre. Un mic grup de noivici a fost identificat
pentru a prelua proiectele i pentru a ajunge manageri de top ai noii generaii, nou abordare i
bine pregtii. A fost recunoscut peste tot c sistemul a fost condus ineficient i c se pot face
mbuntiri n aceast privin.
Stagiul 3. Aplicarea sistematic a noilor idei/stabilirea noului model (tipar)

Acest stagiu acoper implementarea noului model, formarea bazei pentru noua cultur.
Cum spunea Richards (1988) Rspunderea managerial, cum este relatat n Iniiativa
Gestionrii Financiar, prevede noul model de organizare a vieii noii culturi.
Stagiu 4. Renghearea noii culturi
Acesta este momentul cnd noua cultur devine o parte normal a modelului din viaa de
munc. A doua perioad a guvernarii Thacher este asociat cu renghearea, cu mai puin
iniiativ i cu o delsare a noilor trsturi i practici. n acelai timp au fost cteva schimbri la
nivelul ministerelor din momentul n care au dat mai mult importan a competenelor
tradiionale ale funcionarilor publici. Astfel cultura a avut un progres n ambele sensuri.
SUA
n scopul de a diagnostica cultura organizaional, Instrumentul de Evaluare a Culturii
Organizaionale (OCAI) este adesea folosit de ctre organizaii. Instrumentul este n forma
unui chestionar care necesit rspunsul persoanelor fizice la mai multe dimensiuni. Paii pentru
proiectarea procesului de schimbare a culturii organizaionale sunt: (1) diagnostic i consens
pentru prezent, (2) diagnosticul i consensul pentru viitor, (3) ce nseamn, (4) povestiri
ilustrative, (5) etape strategice de aciune, i (6) un plan de punere n aplicare (Cameron i Quinn,
1999, pp.77-89). Scopul organizaional de evaluare a culturii este de a ne asigura c organizaia
este clar de la nceput despre cultura sa actual, de ce trebuie s se schimbe, i n cazul n care
este necesar s mearg (OCDE, 2002).
Oficiul Personal de Management al SUA (OPM) utilizeaz Studiul de evaluare
organizaional (OAS), ca o organizare, Instrumentul de evaluare a culturii (OCAI) concepute
pentru a evalua cultura organizaional/procesele climatice, care sunt legate de eficacitatea
organizaional (http://www.opm.gov). Studiul evalueaz mai multe dimensiuni, ale culturii
organizaionale teorie, cercetare, practic i indicaii egate de eficacitatea organizaional. Acest
proces de evaluare este important pentru orice organizaie care face eforturi pentru a mbunti
rezultate, cum ar fi performana financiar i satisfacia clientului. OPM a colaborat cu multe
organizaii, n diverse faze de evaluare organizaional i schimbare de management. Ageniile
care au vrut ca OSA s devin parte a unei reele de nvarea organizaiilor din sectorul public
cunoscute ca performana Americii. Sondajul a fost utilizat pentru a evalua de performana, cele
mai bune practici de tip benchmark, s fac modificri i s evalueze succesul ageniilor (OECD,
2002).

TEMA NR.6

6. Hong Kong i Corporaia Bancar Shanghai

Hong Kong i Corporaia Bancar Shanghai (HSBC) au fost nfiinate n 1865 pentru a
finana creterea comerului ntre China i Europa. HSBC este cea de-a doua instituie
financiar din lume i are sediul central n Londra. Reeaua Bncii internaionale
cuprinde aproximativ 10.000 de birouri n aptezeci i apte de ri. La sfritul anilor
1990 pentru a se asigura c HSBC a rmas n liga primelor zece bnci din lume dup
capitalizarea de pia, Banca a introdus o strategie pe cinci ani, de Management al
Calitii.
Pentru a ajuta la strategia de operaionalizare la nivelul programului strategic, o banc
schimb cultura sub denumirea mpreun, vom Ctiga!. (TWW!) a fost introdus pe
perioada 2000-2001 pentru HSBC Holdings din Hong Kong, plus cinci companii
subsidiare. Scopul de baz al programului de schimbare a culturii a fost "de a lucra
mpreun pentru a mbria schimbarea i pentru a permite HSBC-ului succesul continuu
n secolul al XXI-lea ". Obiectivele strategice ale programului au fost pentru a spori
nivelul de satisfacie al clienilor, pentru a construi valoarea acionarilor i s
mbunteasc satisfacia personalului. ase valori de baz au fost identificate pentru
program: 1. Realizeaz mai mult! 2. mbrieaz Schimbarea! 3. ncntarea Clienilor! 4.
Asumarea responsabilitii! 5. nvarea continu! 6. Improvizarea continu!
Un comitet de conducere a fost format pentru a oferi direcii strategice. Acest comitet
este format din eful serviciilor de personal financiare, eful corporativ i instituional
bancar, eful de resurse umane i eful de formare. Un manager de program raportat
direct la comitet primete directive de pe scaun. O echipa de program dedicat sprijin
managerul de program, iar programul are un buget i alte resursele alocate pentru aceasta.
Comitetul de Coordonare este ntlnit de un grup, la fiecare ase sptmni n timpul
duratei programul.
Programul a fost mprit n dou faze (a se vedea figura 3.3). Faza unu a cuprins un
eveniment care a centralizat o zi. Peste 15000 de persoane de la HSBC Holdings din
Hong Kong plus cinci filiale au participat la eveniment de o zi, 120 participanii n fiecare
zi ntre noiembrie 2000 i iulie 2001. Dimineaa ncruciarea funcional de la un
eveniment exploreaz ase valori de baz i implicaiile acestora. Aceste echipele au

fiecare facilitatorii n mod specific recrutate i instruite de personalul de linie.

Facilitatorii au fost recrutai pentru a furniza fora de munc, cu modele pozitive din
propriul lor mediu de munc i de a crea un grup de "campioni" care ar aduce napoi la
programul de la locul de munc, la finalizarea sarcinilor evenimentului. Aceti facilitatori
tiu subtilitile afacerilor, comparativ cu formatorii externi i au o mulime de
credibilitate n ceea ce privete clienii interni.
n fiecare dup-amiaz, un membru al echipei de management a luat parte la etapa
central a Event Hall

pentru a discuta despre actualele probleme de afaceri, s

consolideze valorile fundamentale n prezentarea lor i a participa la sesiunea de Q & A.

La sfritul fiecrei zile evenimentul a fost revizuit de ctre membrii echipei de baz i
organizatorii evenimentului. Acest feedback au fost furnizate clientului i programul a
fost modificat, dup caz, pentru a demonstra clientului mbuntirea continu.
Faza a doua a implicat transferarea culturii evenimentului ctre alte locuri de munc
avnd un impact asupra celor 15000 de angajai furniznd instrumente de nvare
personalizate pentru a ajuta personalul sa adopte schimbri la locul de munca. Programul
a fost implementat la locul de munc n cursul programului normal de munc.
Figura 3.3 TWW! Proiecte i Harta Activitilor i Nucleul Programului de proiectare
Programul de

Faza 1:

Faza 2:

baz

Un eveniment centralizat

Localizarea locului de munc

ncruciarea funcional

Echipele locale de aciune-planificate

a echipelor au explorat 6

pe valori fundamentale n 6valori

valori de baz n timpul

eseniale la locul de munc propriu,

unui eveniment de o zi,

care acoper ultima treapt a ciclului

care acoper primii 3 pai

de nvare ("aplic")

de experimentali ai ciclului Modulul 1: Munc n echip (3 luni)

de nvare ("execut",

Modulul 2: mbrieaz schimbarea (3

"Reflect" i "leag")

luni)
Modulul 3: ncntarea clienilor (3
luni)
Modulul 4: Asumarea responsabilitii
(2 luni)

Modulul 5: nvarea continu (3 luni)

Modulul 6: Improvizarea continu (4
Experiena de nvare
Centru de nvare Activiti
i dezvoltare
Q&A cu Managementul de

luni)
nvarea autodirijat
Interdependena echipei de nvare

- structurat

Top
Eveniment Sala de

forei de munc Aliniere

- sprijinirea

Dezvoltare

Comitetul de coordonare Reuniuni

activitilor

Comitetul director

Reuniuni Comitetul Consultativ

i proiecte

reuniuni

Materiale de proiectare i livrare

Materiale de proiectare i

materiale de Distribuie

dezvoltare

Echipe pilot de management

facilitator de recrutare

Managementul evenimentelor

i formare profesional

prilor interesate de Management

Run-pilot de management

Comunicaii

Managementul
evenimentelor
prilor interesate de
Management
- cultur

Comunicaii
- Conducerea Focus

- Rolul-modelare, de predare i de

- ncorporarea

Alocarea resurselor

Coaching

- mecanisme

- Rituri i ritualuri

- Recompense i de stare

- Declaraiile oficiale i

- Recrutarea, selectarea i promovarea

valori

-b Sisteme i proceduri organizatorice

TEMA NR.7

7. RASPUNSUL LA CELE 4 INTREBARI DIN STUDIUL DE CAZCULTURA

ORGANIZATIONALA SI CONFLICTELE DE PUTERE LA INTRA S.A.

1. Identificai elemenetele de cultur organizaional specific acestei firme:

2. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultur

organizaional.
Puterea formal este deinut de ctre managerul companiei.
Dei nu este un lucru bun directorul economic refuz regulile ce au fost
stabilite n trecut de manager i conduce din umbr activitatea dupa bunul plac.
Noul proiect propus de managerul companiei INTRA S.A ar aduce venituri firmei i
ar uura munca oamenilor acestea sunt excluse deoarece la informaiile ce au fost
gestionate anterior ba avea acces si managerul general.
3. Cometai raporturile manager general director economic, conflictul de putere ca
o relaie de putere.
Dup prerea mea n cadrul studiului de caz observm mai multe aspecte
privind relaia dintre managerul general i directorul economic: teama de a fi
controversat n faa colegilor , nu este dispus s accepte orice activitate benefic
pentru firm, se pune mai presus dect orice beneficiu i din aceast cauz angajaii
refuz s pun n practic un nou sistem managerial.
Atunci cnd directorul economic afirm oamenii se schimb greu, s tii se descrie
pe sine, mentalitatea i gndirea lui fiind de neneles i cu toate acestea refuz cu
ndrjire aplicarea sistemului nou deoarece puterea lui va scdea pe scara ierarhic.
4. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela cultura sa
organizaional, fcnd-o performant i asigurnd implementarea noului sistem de

management?
Dup prerea mea eu consider c directorul economic ar trebui demis deoarece d
dovad de egoism considernd ca nimic nu l poate schimba, nu vrea s accepte c noile
condiii aduc beneficii lui ct i celorlalti prin creterea veniturilor companiei.
Locul directorului economic ar trebui nlocuit cu o persoan deschis, sociabil, capabil
pentru a desfura o activitate benefic pentru firm i angajai.

TEMA NR.8

8. ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL

BNCII COMERCIALE ROMNE

ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL BCR

1.INTRODUCERE
Cultura organizaional este un concept care este ntlnit tot mai des nu numai n
preocuprile profesorilor, studenilor, a diferitelor categorii de specialiti ci i n
abordrile managerilor, ntreprinztorilor i chiar ale cetenilor obinuii.
Dezvoltarea conceputului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea
major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor
observabile i tangibile dintr-o firm , este energia social ce determin oamenii s
acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui
individ , ce ntrunete viziunea , sensul , direcia i energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm , cultura organizaional ne ajut s intelegem diferenele ce apar , nu de
putine ori , ntre ceea ce este declarat n mod formal , oficial de ctre manageri i ceea ce
se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele
reguli , proceduri , afirmaii , declaraii sau decizii sunt interpretate i , ntr-o anumit
msur , chiar aplicate. Mai mult , dincolo de elementele cu caracter formal ce incearc
s stabileasc n mod centralizat a anumit atitudine i comportament pentru membrii
organizaiei , cultura organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite modele
comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale.
n prezent, se acord o mare atenie manierei n care comportamentele noastre sunt
condiionate de elemente culturale. De altfel, numeroi specialiti din domeniile
economic, managerial, sociologic, psihologic etc. sunt de acord c, ntr-o organizaie,
cultura acesteia reprezint un determinant major pentru funcionalitatea i performanele
obinute.

Cultura organizaional i managerial pot reprezenta factori deosebii de importani

pentru obinerea avantajului competitiv al firmei, atunci cnd elementele lor sunt
cunoscute, sunt analizate i focalizate ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile
i politicile firmei.
"mprumutat" ca un concept din antropologie, cultura organizaionala, a fost dezvoltat
i structurat de-a lungul anilor de cercetare n asociere cu alte concepte din domeniul
psihologiei, sociologiei, i al managementului. Acest concept a devenit unul din
instrumentele cheie n nelegerea comportamentului angajailor n organizaii.
Obiectivul investigrii culturii organizaionale
Investigarea culturii organizaionale n cadrul BCR are ca obiectiv:
Cat priveste noua politica de creditare de la BCR, seful Erste spune, potrivit Ziarul
Financiar, ca finantarile in valuta vor fi asigurate in continuare fara probleme pentru
clientela corporate, in timp ce pentru segmentul de retail vor fi restranse la programul de
credite ipotecare Prima casa si la clientii care au si venituri in euro.
2. PREZENTAREA GENERAL ORGANIZAIEI BCR.
Date generale
Banca Comercial Romn, nfiinat potrivit Hotrrii Guvernului nr.1011/1990, prin
preluarea de la Banca Naional a Romniei a operaiunilor specifice unei bnci
comerciale, i-a demarat activitatea n noul cadru economico-financiar care se contura
dup mutaia social-politic intervenit n decembrie 1989.
nmatriculat n Romnia din 1990 ca societate pe aciuni, B.C.R. S.A. este
autorizat de Banca Naional a Romniei s desfoare activiti n domeniul bancar.
Fondat la 1 decembrie 1990, n cadrul procesului de restructurare pe dou
niveluri a sistemului bancar romnesc, Banca Comercial Romn a nceput s
funcioneze prin preluarea portofoliului de credite pentru industrie, gestionat anterior de
Banca Naional a Romniei, continund astfel o tradiie de peste 50 ani de activitate
comercial. La momentul respectiv, pe piaa serviciilor bancare acionau deja trei mari
bnci, cu capital de stat, specializate n finanarea comerului exterior, agriculturii i
industriei alimentare, investiiilor. Serviciile financiare pentru populaie, care se reduceau

la fructificarea economiilor acesteia i acordarea de credite de consum, reprezentau nc

apanajul C.E.C.
n 1990, B.C.R. pleac la drum cu un colectiv de 5300 de angajai i 100 uniti n
reea , cifre care se dubleaz n primii 5 ani de activitate . Banca Comercial

Romn

(BCR) este cea mai important banca din Romnia, gestionnd active de peste 9 miliarde
de EURO. Sediul central al bncii Bucureti, B-dul Regina Elisabeta nr.5, cod potal
030016, sector 3, cod SWIFT: RNCB ROBU.
CUI: 361757
R.C: J40/90/1991
Capitalul social: 792.468.750 lei
RB-JPR-40-008/1999
Misiunea BCR : principalul actor n realizarea procesului de susinere a economiei reale,
prin furnizarea de produse i servicii bancare competitive.
Viziunea BCR : consolidarea poziiei de lider ocupat de Banca Comercial Romn n
sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelenei.
Decalogul Valorilor BCR:
Integritate i profesionalism n afaceri;
Responsabilitate social;
Etica i deontologie profesional;
Relaie de parteneriat cu clienii;
Servicii cu valoare adugat pentru clieni;
Delegare de competen i asumare de responsabiliti;
Flexibilitate i proactivitate;
Loialitate i dedicare;
Spirit de echip i creativitate;
Competena i dinamism in promovarea calitii;
nc din primii ani de funcionare, Banca Comercial Romn i-a propus s se
dezvolte ca o banc universal, capabil s satisfac cerinele unor segmente ct mai largi
de clieni. n condiiile concurenei bncilor de stat cu tradiie, dar i a celor cu capital
privat autohton i strin aprute ulterior, Banca Comercial Romn s-a impus treptat pe
piaa intern, prin seriozitate, eficien i oferta diversificat de produse i servicii.

Managementul bncii a urmrit n mod consecvent obinerea de profit i creterea

acestuia pe baze consistente, extinderea portofoliului de afaceri prin angajarea prudent a
resurselor, capitalizarea adecvat n raport cu obiectivele proprii de investiii i specificul
mediului economic de operare.
Banca Comercial Romn (BCR) a lansat pe 3 septembrie 2007 noul logo al
bncii, rezultat din mbinarea experienei i renumelui celei mai importante bnci
romneti cu prestigiosul brand Erste, cel mai de succes furnizor de servicii financiare din
Europa Central i de Est (noul logo mai jos).

Noul logo adopt elemente de identitate vizual a Grupului mama, respectiv grafica
i culorile brand-ului Erste, atestnd astfel integrarea n universul Erste, o familie
financiar european de succes care furnizeaz partenerilor produse i servicii bancare de
cea mai nalta calitate.
Cea mai important schimbare adus de noul logo const n alturarea cunoscutului S
rou la BCR. Litera S roie este un simbol tradiional al bncilor de economii i al Erste
Bank, precum i un element comun al tuturor subsidiarelor Grupului Erste. Punctul rou
de deasupra "S"-ului este un simbol pentru economisire i reprezint o moneda intrnd
ntr-o cutie de economii.Lansarea noului logo al BCR nu nseamn tergerea istoriei
bncii, a tradiiei bogate pe care o are, a rezonanei i notorietii numelui, care este uor
de reperat i identificat. Tocmai de aceea s-a decis i pstrarea numelui: Banca
Comercial Romn, un activ de mare valoare. Odat cu aceast schimbare istorica, BCR
va continua s lucreze pentru a veni n ntmpinarea nevoilor clienilor si, lansnd, n
luna septembrie, o larg palet de produse i servicii. BCR, membr a Erste Group, pune
accent pe stabilirea unor relaii bune i de lung durat cu clienii si. Acest lucru se
realizeaz prin nelegerea nevoilor clienilor i venind n ntmpinarea acestora. Aceasta
este noua abordare a bncii dei suntem cu toii diferii, totui Gndim la fel" i avem
ceva n comun: dorina pentru o via mai bun.

2.2 PRINCIPALELE ETAPE I EVOLUIA BNCII COMERCIALE ROMNE IN

CADRUL SISTEMULUI BANCAR

Banca Comercial Romn, membr a Grupului Erste, este o banc universal

fiind cea mai important instituie bancar din Romnia i gestionnd active de peste 16,5
miliarde de EURO. Banca ofer ntreaga gam de produse i servicii, avnd n prezent
536 sucursale i agenii n ntreaga ar n majoritatea oraelor cu peste 10.000 de
locuitori. Banca pune la dispoziia clienilor o oferta complex de produse i servicii
bancare, inclusiv servicii de Internet banking i e-commerce, emite 23 tipuri de carduri de
credit i de debit i are instalat cea mai mare reea naional de ATM peste 1.400 de
aparate i de terminale electronice operaionale la comerciani pentru plata cu card
-12.000 de POS.
Banca Comercial Rmn se prezint astzi drept cel mai important Grup financiar din
Romnia, cu activiti n ar i strintate, prin subsidiare i sucursale bancare, cu o
prezen marcant prin societile sale de profil, pe piaa de capital, pe piaa leasingului,
pe cea a asigurrilor i n domeniul managementului activelor.
Dup 15 ani de funcionare, Banca Comercial Romn a reuit performane din cele mai
bune i s-a consolidat ca cea mai puternic banc romneasc. Parcursul su n acest
interval de timp s-a caracterizat printr-o evoluie constant i o acumulare de rezultate

bune, pe fondul unor greuti inerente acestei perioade plin de necunoscute i de multe,
foarte multe experimentri.
Principale momente n evoluia BCR Erste:
- 1990-1993 perioada de definire i consolidare a structurilor operaionale ale bncii,
concomitent cu ajustarea activitilor tradiionale la noile condiii de funcionare. n
aceast perioad are loc extinderea reelei unitilor teritoriale, personalul crete numeric,
baza de clieni, reprezentat aproape integral de ageni economici, firme industriale cu
capital de stat se extinde romnesc.
- 1994-1998 perioada de afirmare a B.C.R. pe plan intern i internaional odat cu
ntrirea poziiei sale pe pia caracterizat prin dezvoltarea dinamic a activitilor
tradiionale i apariia altora noi cum ar fi creditarea investiiilor, creditarea n valut,
derularea prin unitile proprii a operaiunilor de comer exterior, efectuarea de tranzacii
pe piaa de capital i prestarea unor servicii ctre populaie. Banca a continuat s
finaneze procesele de restructurare i retehnologizare din economie, orientndu-se spre
susinerea ntr-o mai mare msur a ntreprinztorilor privai mici i mijlocii.
Banca Comercial Romn a fost preocupat n aceast perioad de elaborarea primelor
strategii pe termen mediu, prin care s au stabilit principalele direcii ale dezvoltrii
viitoare a bncii prin:
identificarea unor noi segmente de clieni int pentru structurarea adecvat a ofertei de
produse i servicii;
mbuntirea normelor i procedeelor de lucru;
adoptarea de msuri cu caracter prudenial pentru diminuarea riscurilor bancare;
organizarea reelei de uniti pe principiul profitabilitii prin introducerea unui model
propriu de evaluare a creditelor, ncepnd cu costul de transfer i continund cu corecturi
aduse modului de determinare a veniturilor i costurilor la nivelul centrului de profit;
intensificarea dezvoltrii unei infrastructuri informatice performante.
La sfritul anului 1994 Banca Comercial Romn a devenit prima banc din Romnia
care a nceput procesarea cardurilor VISA, un an mai trziu ca membru principal al
EUROPAY INTERNATIONAL , s accepte la pli prin reeaua sa, carduri
internaionale emise sub sigla acestei organizaii. Banca emite 5 tipuri de carduri i
anume: B.C.R. MAESTRO, VISA CLASIC i VISA INTERNATIONAL pentru

persoane fizice, B.C.R. VISA BUSSINESS i EUROCARD BUSSINESS pentru

persoane juridice, concomitent cu extinderea reelei de ATM-uri i a numrului de
terminale electronice pentru comerciani.
n martie 1997, Banca Comercial Romn este prima banca din Romnia care a
ieit pe pieele internaionale de capital (emisiune de euroobligaiuni cu sprijinul Bncii
de Investiii Merrill Lynch), fr garanii guvernamentale.
n 1998 B.C.R. lanseaz serviciul MoneyGram de transfer rapid de fonduri n i
dinspre Romnia, serviciul MultiCash, prin care clienii persoane juridice pot efectua
pli electronice, precum i creditele de factoring extern.
Anul 1999 marcheaz debutul unei noi etape de evoluie B.C.R. participnd la o
premier pe piaa romneasc respectiv fuziunea prin absorbie a BANCOREX, n urma
acestui proces rezultnd o banc mai solid, lider incontestabil pe piaa intern i cu o
reprezentare bun n strintate prin subsidiarele sale.
n anul 2003, pe fondul evoluiei pozitive din economia romneasc, grupul BCR
i-a ndeplinit cu succes angajamentele majore asumate fa de acionari.
n aprilie 2004, BCR a devenit prima banc din Romnia care a introdus o
structur de management pe dou niveluri, cu un Consiliu de Supraveghere total
independent compus numai din membri neexecutivi cu responsabiliti n domeniul
supravegherii, administrrii i coordonrii activitilor Bncii i un Comitet Executiv ales
de acionari din rndul salariailor cu responsabiliti crescute n domeniul
managementului operaional al Bncii.
Preluarea pachetului majoritar de aciuni al Bncii Comerciale Romne /BCR/ de
banca austriac Erste Bank AG, semnat la data de 21 decembrie 2005 de reprezentanii
Guvernului i cei ai bncii austriece, este cea mai important privatizare ncheiat n
Romnia n 2005.
Erste Bank a devenit noul acionar majoritar al BCR dup achiziionarea unui
pachet de 61,88 la sut din aciuni, la un pre de 7,65 euro pentru o aciune. Preul total
pentru cele 490.399.321 aciuni vndute este de peste 3,75 miliarde euro. Conform
contractului de vnzare-cumprare Erste Bank va prelua pachetul de 36,88 la sut minus
dou aciuni deinute de stat, la care se adaug pachetul de 25 la sut plus dou aciuni ale
Bncii Europene pentru Reconstrucie i Dezvoltare /BERD/ i ale International Finance

Corporation /IFC/. Vor rmne nemodificate participaiile Societilor de Investiii

Financiare care mpreun dein 30,12 din aciuni precum i pachetul de opt la sut deinut
de angajaii B.
n 2006 Erste Bank a stabilit un program de investiii de 100 milioane de euro n
urmtorii trei ani la BCR.
BCR este, n continuare, principalul juctor pe piaa bancar, cotele de pia
25,4% la active, 26,4% la creditele neguvernamentale i 28,6% la depozite clieni confirmnd consolidarea poziiei sala de lider i formator de pia.
BCR urmrete n permanen realizarea obiectivelor sale strategice de a adaug
valoare pentru acionari, de a-i proteja clienii, de a-i consolida poziia din pia i de a
reduce riscul.Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relaii de afaceri cu
instituii financiare puternice, care sa permit asigurarea unor condiii de afaceri
avantajoase dar, n acelai timp, i sigure pentru clienii si. Pe baza unor nelegeri
reciproc avantajoase cu bnci din Europa si Asia (banca Vneshtorgbank, Federaia Rus
i respectiv Industrial and Commercial Bank of China), BCR a permis clienilor lrgirea
orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandai de bncile corespondente. Cele 835
bnci corespondente i 1.550 bnci corespondente cu cheie SWIFT schimbat au fost tot
attea alternative oferite de BCR clienilor si.
n domeniul activitilor externe, BCR a continuat procesul de consolidare calitativ a
relaiilor, att cu bncile corespondente ct i cu organismele financiare internaionale,
ageniile de rating i ageniile de garantare a creditelor de export. n contextul unei
legitime ngrijorri privind securitatea internaional i a unui mediu economic
internaional nesigur marcat de evenimentele anului 2001, BCR a regndit activitatea de
corespondent bancar. Ca urmare, aceasta a fost abordat pe baze de parteneriat i
cooperare (n locul celei bazate pe concuren) i pe adoptarea unei stricte politici de
cunoatere a clientului i de lupt mpotriva splrii banilor.
De-a lungul celor 20 de ani, BCR a sponsorizat Gala Premiilor Uniunii Scriitorilor din
Romnia, gala de premiere a Asociaiei Profesionitilor de Televiziune, Festivalul
Internaional de Teatru de la Sibiu, Festivalul Shakespeare de la Craiova, Festivalul
Medieval de la Sighioara, Festivalul Internaional de jazz de la Sibiu, Festivalul Enescu

i munca de cercetare a muzicologului Viorel Cosma Enciclopedia Romneasc de

Muzic.

Componenta Grupului BCR

Pe data de 20 iunie 2007 BCR a primit autorizaia de costituire a Sistemului de Pensii
Private.
-BCR LEASING - companie membr a Grupului Banca Comercial Roman, creata in
martie 2001, i asuma misiunea de a raspunde necesitilor de dezvoltare a economiei
romneti, prin oferirea de instrumente moderne de finanare a investiiilor corporative i
personale, n sistem leasing financiar intern.
-BCR SECURITIES SA este societatea de servicii de investiii financiare a Grupului
BCR, rezultat din procesul de fuziune prin absorbtie a celor doua societati de valori
mobiliare la care Banca Comercial Roman deinea participaii de capital, respectiv
INTERMOB SVM SA si Financiara Stock Agency (FINAREX) SA. Fuziunea a avut loc
in luna Decembrie 2000.
-BCR SECURITIES SA, este membra/actionar la mai multe institutii ale pietei de capital
din Romania:
Bursa de Valori Bucuresti;
Asociatia National a Societtlor de Valori Mobiliare;
Societatea National de Compensare, Decontare si Depozitare;
RASDAQ;
SC Fondul de Compensare a Investitorilor SA.
-BCR ASIGURRI si BCR ASIGURRI DE VIA a fost infiinata in 2001 i face
parte dintre societile ce apartin Grupului Banca Comercial Roman, cel mai important

furnizor de servicii financiare integrate din Romnia si primul furnizor care aplic cu
succes conceptul modern de "one - stop - shopping" prin intermediul unui "supermaket
financiar". Cu un capital social de 30 milioane RON structura actionariatului este
urmatoarea:
BCR (direct si indirect prin subsidiarele sale): 81,74%
Angajaii Grupului BCR: 18,26
-SAI BCR Asset Management SA, membra a Grupului BCR s-a constituit, in aprilie 2002
ca societate pe actiuni cu un capital social de 500.000 lei, subscris si varsat
Primul fond lansat de SAI BCR Asset Management SA in august 2002 este BCR Clasic,
un fond de obligaiuni si instrumente cu venit fix - risc sczut, avand ca principal obiectiv
asigurarea unui randament al investiiei care s depaeasc rata inflaiei ct si
devalorizarea leului. n conformitate cu politica sa de investiii.
In iulie 2003 a fost lansat cel de al doilea fond, BCR Dinamic, care este fond deschis de
investiii de risc mediu. Ponderea actiunilor in portofoliul Fondului este de pana la 50%.
Distribuirea unitilor de fond se face direct prin societatea de administrare si prin toate
unitatile BCR. Depozitarul fondului este Banca Comercial Roman.
Incepand cu 14 decembrie 2005, la familia de fonduri administrate s-a adaugat BCR
Expert fond de actiuni, care investeste preponderent in actiuni listate la BVB, dar si in
instrumente financiare purtatoare de dobinda fixa sau variabil cum ar fi titluri de stat,
obligaiuni municipale sau corporative, depozite bancare sau certificate de depozit.
Distribuirea unitilor de fond se face direct prin societatea de administrare i, din 14
decembrie 2005, prin toate unitile BCR. Depozitarul fondului este Banca Comerciala
Romana. Cel mai important punct pe care trebuie sa-l aiba in vedere bancile , cat si alte
institutii financiare care doresc sa-si asume responsabilitatea desfasurarii unei activitati
profitabile in contextul existentei unei concurente severe si, totodata, facand fata si
schimbarilor, va fi identificarea cu acuratete a nevoilor pietei si alegerea unei pozitii
strategice pe aceasta piata, care sa fie compatibila cu propriul lor management .
In activitatea institutiilor bancare devine din ce in ce mai accentuata si importanta
cunoasterea si chiar anticiparea nevoilor clientilor, depasindu-se etapa ofertei propriu-zise
de produse si servicii. Cheia succesului dezvoltarii viitoare a activitatilor bancare o
constituie anticiparea cerintelor potentiale ale clientilor.

In 2005, am tintit excelenta, ingredient de baza in toate produsele si serviciile noastre,

extras dintr-o strategie si tinte bine stabilite si directe, combinat cu talentul si expertiza
puternicei noastre echipe de profesionisti."
Strategia pe urmatoarele 12 luni prevede o separare clara a segmentului de risc de cel de
afaceri si a segmentului de retail de cel corporate, precum si o intarire a back-office-ului
si o integrare rapida in modul de operare al bancii austriece, Erste. Presedintele bancii are
o sarcina grea, de coborare a costurilor sub 40% pana in 2009, de mentinere a profitului
la 250 milioane euro, indiferent de investitii, si de diminuare a riscului operational. De
asemenea, proportia cost/venituri, de 53% in prezent, va trebui sa scada sub 40% pana in
2013, cand si rata profitabilitatii capitalului, fara investitii, va fi de peste 10%. Venitul
operational, care este acum de 27%, trebuie sa urce la 30-35% pana in 2013, presedintele
bancii considerand ca aceasta nu este o tinta prea abrupt.
Concluzii
n concluzie pot afirma c, cultura organizaional are o importana major pentru firm
deoarece aceasta permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur
uman din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor
ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice.
Firma BCR, cea mai mare banc din Romnia, acum cu management austriac, exceleaz
la urmtoarele aspecte ale schimbrii culturii organizaionale: considerarea schimbrii
ca provocare i oportunitate, adecvarea recompenselor la cerinele salariailor (se tie c
n domeniul intermedierilor financiare sunt cele mai ridicate salarii medii pe economie,
conform datelor Institutului Naional de Statistic), descoperirea de noi talente de top,
deschiderea firmei la nou, finalizarea sugestiilor oferite de angajai n aplicarea planului
strategic, eficacitatea msurilor de remediere a deficienelor, preocuparea serioas pentru
oferirea de servicii adecvate cerinelor clienilor, valorificarea ideilor noi n aplicarea
planului strategic, accesibilitatea managerilor de top n funcie de unitate i scorurile
totale la chestionarul de cultur organizaional centrat pe schimbare, dinamism i
flexibilitate.

BIBLIOGRAFIE

1. Revista Bncii Comerciale Romne - Anul XV, Nr.4 (60), Decembrie 2009.
2. www.bcr.ro.
3. www.ErsteBank.com,
4 . www.wikipedia.org.
5. www.bnr.ro