Formarea, funciile i utilitatea culturii organizaiei

3.1 Formarea culturii O cultur care va fi fix, rigid, va fi incapabil s fac fa nevoilor de adaptare i va dispare rapid. Culturile evolueaz n mod natural i sub impulsul membrilor organizaiei. Pentru a nelege care sunt resorturile acestei evoluii trebuie s tim cum ia natere cultura: prin ce procese o adunare de indivizi, fiecare cu personalitatea sa i cu propriile sale interese ajunge s mpart aceleai ipoteze, un univers simbolic, credine etc. Aceste procese de formare sunt, de asemenea, procese de evoluie natural a culturii prin componentele sale, cu excepia cazului n care cultura cunoate o criz care i d o alt direcie de evoluie. Pot fi identificate trei tipuri de procese1: sociodinamice, care dezvolt coeziunea n cadrul grupurilor; de leadership, ce au la baz rolurile fondatorilor i conductorilor; de nvare, ca urmare a experienei acumulate i a informaiilor primite. Dezvoltarea unei culturi este n funcie de aceste trei procese, de posibilitile ce se mai ivesc i de intensitile lor. a) Procesele sociodinamice: Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au a A.
1

Laroche, H., Management. Aspects humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991, p. 549-588

Cultura organizaiei i managementul

priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, aceti indivizi vor fi obligai s renune (parial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve probleme, cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membrii. Observnd grupuri obinuite ca i grupuri experimentale vom observa c grupurile i constituie, progresiv, traversnd interaciuni i eventuale conflicte ntre membri si, un ansamblu de norme colective care reglementeaz funcionarea grupului. n plus, n dinamica adaptrii i integrrii expuse mai sus, cultura grupului se formeaz parcurgnd: conflicte cu exteriorul: este modul n care mediul, care a creat grupul, oblig indivizii s se simt solidari sau s fie contieni de apartenena lor la o comunitate; aceste conflicte favorizeaz coeziunea grupului i accentueaz angajamentul membrilor si unii fa de alii; crize (interne i externe), care pun problema supravieuirii grupului i a gsirii rapide de soluii la problemele colective; emoii mprite, legate de succese, eecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut, i dezvoltarea unor relaii personale; istoria comun, care presupune amintiri mprite, mrturii ale existenei grupului i al apartenenei membrilor si. Procesele sociodinamice cer timp pentru a se desfura, dar i procesele de leadership i de nvare contribuie la cultur printr-un soi de sedimentare. b) Rolul fondatorilor i conductorilor: Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie predominant. Fondatorii i leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: ei au putere i/sau intervin la nceputul proceselor. Ei iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Ei sunt firete n atenia celorlali membrii ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile i, astfel, iau natere reguli i apar modele.

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

Astfel, nsui absena reaciei sau observaiilor din partea efului este interpretat: se presupune un acord tacit (i va deveni un comportament consacrat) sau indiferen (i va fi clasat ca posibil sau normal). Dac conductorul ntreprinderii acord o atenie deosebit rapiditii de reacie la cererile clienilor, este posibil s ntlnim n ntreprinderea respectiv o mare atenie la acest aspect, i aceasta numai pentru a satisface conducerea superioar i a nu aprea complicaii. Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind de la un comportament obligat se nate convingerea c este un comportament fundamental. Indivizii au deci tendina de a-i pune atitudinile n conformitate cu actele lor. i, n curnd, se va reaciona rapid la cererile clienilor nu din fric sau din supunere, ci pentru c se va considera c este intrinsec necesar i c este normal s acionezi astfel. Ceea ce se creeaz prin acest proces de raionalizare ulterior este mai mult dect un obicei, este un element de natur ideologic: o credin. Chiar dac este contient sau nu, leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Acest sens este adesea prezentat membrilor organizaiei prin faptele i lurile de cuvnt ale conductorului care determin o anumit ordine ntr-un mod complex. Bineneles c puine persoane vor verifica dac rapiditatea cu care se rspunde clienilor este un factor de reuit capital, dar avem toate motivele s credem acest lucru. De asemenea, se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. Crizele, provocrile (interne sau externe) sunt momente n care numai leaderul comunic mesaje despre interpretarea corect a evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce prioriti trebuie reinute, care sunt sanciunile i recompensele n joc. Dac leaderul dezvolt un ansamblu de mesaje suficient de coerent i atrgtor, cu suficient convingere i angajament personal, i dac acest discurs nu este dezminit dup aceea, atunci se difuzeaz o viziune care va fi definit ca fiind proiectul comun al organizaiei. n sfrit, conductorul dispune de putere n a sanciona i selecta indivizii. El decide cine este un bun membru al organizaiei, el creeaz un model, determin care este gradul de diversitate tolerabil i care sunt regulile de intrare i de prsire a organizaiei. Rezult din toate acestea c, personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii, ele condiionnd procesele descrise mai sus. n acelai timp, nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar

Cultura organizaiei i managementul

avansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat managerul. c) Cultura i nvarea Procesele sociodinamice observate n grupurile mici explic cum iau natere coeziunea intern a grupului, cunoaterea reciproc a membrilor, gestiunea corespunztoare i diferenierea rolurilor. Analiznd conductorii, am observat c ei, ca productori de cultur, pot determina comportamentele. O organizaie este, de asemenea, o entitate plasat ntr-un univers al contrastelor. In aceste interaciuni cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am observat, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). n acest stoc, membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. Aceste cunotine i informaii servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele nu sunt prezente n orice moment. n funcie de natura lor i n funcie de natura problemelor existente, se va apela la ele cu frecvene diferite: unele vor fi utilizate zilnic (de exemplu, manierele corecte de a rspunde la telefon, de a vorbi cu colaboratorii, de a trata clienii), iar altele vor fi utilizate n mod excepional (de exemplu, credinele fundamentale despre misiunea organizaiei). n aceste perspective, n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt stocate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate. Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor A este ca i B, B este diferit de C), de legtur cauz efect (dac A atunci B), principii de aciune (niciodat A, ntotdeauna B) etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va aduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Eecul unei ncercri de ptrundere pe o pia strin poate, de exemplu, s produc convingerea c ntreprinderea nu este pregtit pentru aceast pia i ar face mai bine s rmn n zona sa de aciune. O alt interpretare ar putea fi aceea c respectiva pia este nchis, prea concurenial i, deci, neinteresant. O interpretare mai profund ar putea fi dat dac s-ar cerceta maniera n care a fost

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

condus operaiunea, identificnd cauzele precise ale acestui eec. n acest ultim caz probabil c aciunea va fi reluat ntr-o form diferit. Dac ntreprinderea cunoate un succes, este probabil ca ea s urmeze aceleai demersuri i pentru ptrunderea pe o alt pia. Ea i va forma astfel un element de cultur de ordin superior, asupra propriilor competene i limite. Cum informaiile i cunotinele sale nu se stocheaz n vrac, ele sunt organizate i structurate n funcie de relaiile dintre ele pe nivelurile ierarhizate. Cultura se dezvolt astfel, dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. Acest proces de nvare nu este mecanic. nainte de toate, posibilitile de verificare a informaiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele soluii numai pe considerentul c ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare, procesul poate fi ngreunat de diferite nchipuiri ce orienteaz percepiile i interpretrile. Astfel, anxieti resimite fa de probleme sau situaii pe care ntreprinderea le tie ca fiind rele, negative, sau care au mai fost ntlnite n alte experiene penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca procesul de nvare. n final, evoluia semnificativ a culturii depinde, n afar de procesele abordate mai sus, i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. n concluzie, deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. De asemenea, apariia unei probleme serioase, a unui semn de ineficacitate, a unei contradicii ntre credine i regulile jocului stabilite pune imediat problema poziiei dominante. Indivizii sau grupurile pot sesiza o oportunitate pentru ameliorarea poziiei lor, prin nlocuirea dominanilor. Ocaziile evoluiei semnificative a culturii se traduc n general, printr-o activitate politic intens (chiar dac ea poate fi foarte discret) n interiorul organizaiei. Aceast activitate politic se va desfura succesiv dup cum urmeaz: recunoaterea existenei unei probleme majore; recunoaterea incapacitii grupului dominant de a oferi o soluie care s se nscrie n cadrul regulilor i credinelor pe care le susin; redefinirea mai mult sau mai puin profund a credinelor i regulilor;

Cultura organizaiei i managementul

definirea unei noi structuri de putere i instalarea eventual a unui nou grup dominant. Aceste lupte politice sunt nsoite de o intens activitate simbolic adesea pentru a masca intensitatea confruntrilor. De exemplu, formula consacrat: o schimbare continu care prezint n plus i avantajul c este reversibil, fr a face schimbri semnificative, este una din diversele forme ale unei strategii frecvente, care vizeaz meninerea credibilitii responsabililor: chiar dac exist reale schimbri, se ncearc atenuarea amploarei crizei; chiar dac nu are loc o schimbare real, vor fi calmate spiritele i se va manifesta un spirit de deschidere. Capacitatea de evoluie i adaptare la cultur este deci condiionat nu numai de capacitatea de nvare, n sensul strict al cuvntului, care definete nsui coninutul culturii, dar i de calitatea reglrii proceselor politice majore care nsoesc evoluia i adaptarea. Cultura nu este o memorie pasiv, ea este, de asemenea, locul unde organizaia construiete prin aciunea indivizilor i a grupurilor care o compun. B. ntr-o viziune mai complex cultura organizaiei se formeaz ca rspuns la dou mari seturi de probleme cu care se confrunt organizaia2: Probleme de adaptare extern i de supravieuire. Probleme de integrare intern. Mai trebuie menionate aici cel puin dou influene adiionale care stau la baza culturii organizaiei: mai nti, n faza de nceput a dezvoltrii organizaiei, fondatorul ei poate influena profund cultura organizaiei. In fazele ulterioare de dezvoltare a organizaiei, cultura ei va reflecta un ansamblu complex de aspiraii, valori i idei ale fondatorului alturi de ale celorlali membrii ai organizaiei; n al doilea rnd, cultura naional, clienii i normele sociale ale rii n care firma opereaz influeneaz, de asemenea, cultura organizaiei. Cu alte cuvinte cultura unei societi mai mari influeneaz cultura organizaiilor ce activeaz n cadrul ei. Problemele de adaptare extern i supravieuire se refer la modul n care organizaia gsete o ni i face fa mediului extern n continu schimbare. Valorile dominante ale unei culturi naionale pot fi reflectate n constrngerile impuse organizaiei de mediul n care trebuie s opereze. Spre exemplu, forma de guvernmnt poate avea un impact dramatic asupra modului n
2

Schein, E. H., Organizational Culture, American Psychologist, 1990, p. 215-228

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

care o companie face afaceri ntr-o ar. n plus, membrii organizaiei au fost crescui ntr-o anumit societate i aduc cu ei n ntreprindere valorile dominante ale societii respective. De exemplu, indivizii nva n cadrul societii valori cum ar fi libertatea cuvntului sau respectul pentru intimitatea individual, iar prezena sau absena acestor valori i a altora n cadrul unei societi are implicaii asupra modului n care organizaia va aciona. Companii multinaionale, cum ar fi IBM, Ford, General Electric, au descoperit c structurile i culturile organizaiei, care dau rezultate foarte bune ntr-o ar, pot fi foarte ineficiente n altele3. Elementele de adaptare extern i supravieuire pot fi: determinarea misiunii principale a organizaiei i a strategiilor de urmat; definirea obiectivelor specifice, acest lucru s fie posibil n mediul respectiv; determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor i posibilitatea obinerii unui acord pentru aceste metode; luarea unor decizii asupra structurii organizaiei, diviziunii muncii, sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.; stabilirea criteriilor de folosit pentru a msura gradul n care indivizii i grupurile i ating obiectivele; stabilirea modului de determinare a informaiilor potrivite i a sistemelor de control; identificarea aciunilor necesare n cazul n care indivizii i grupurile nu i ating obiectivele. Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dac mediul extern o va permite (mediul ecologic, mediul juridico legislativ, mediul economic, clienii, mediul tehnic i tehnologic, cultura naional i /sau cea local). Problemele de integrare intern se refer la stabilirea i meninerea unor relaii de lucru eficiente ntre membrii organizaiei. Elementele de integrare intern in de: limbaj i categorii conceptuale comune; identificarea metodelor de comunicare, definirea jargonului i a conceptelor folosite; graniele grupurilor i criteriile de includere i excludere;
3

Pascale, R. T., The paradox of Corporate Culture, California Management Review, 1985, p. 91-110

Cultura organizaiei i managementul

stabilirea criteriilor de membership n organizaie i n grupurile sale; intimitate, prietenie i dragoste; definirea de reguli pentru relaiile sociale i manipularea relaiilor dintre sexe; determinarea nivelului de deschidere i de intimitate potrivit pentru lucru; recompense i sanciuni; identificarea comportamentelor dezirabile i indezirabile.

Toate aceste elemente vin s contribuie la integrarea intern a organizaiei i ele vor fi stabilite n etapa de formare de ctre fondatori i de ctre primii conductori, urmnd ca, ulterior, pe parcurs nii membrii organizaiei s-i aduc contribuia la definirea acestora.

3.2 Funciile culturii organizaiei Din descrierea componentelor culturii reiese c acestea au efecte concrete asupra funcionrii organizaiei. ntr-o anumit manier, ea are anumite funcii utile organizaiei, n sensul c ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existena unui grup structurat, angajat ntr-o aciune colectiv i confruntat cu mediul. Nu putem uita faptul c aceste funcii pot s nu fie bine asigurate i s aib o eficien foarte relativ. Chiar dac este dificil de remarcat o finalitate efectiv a culturii, rmne ntotdeauna influena ei asupra aciunilor din cadrul organizaiei. Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: pe termen scurt, cultura organizaiei este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect; pe termen lung, cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei. Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite s pun ordine n complexitatea care l nconjoar, s gseasc regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. Orice individ i dezvolt n mod natural prin educaie i nvare acest echipament mental, dar el rmne adesea vag i imprecis pentru c posibilitatea de a obine experiene este foarte limitat pentru un singur individ. n cultura care l influeneaz individul gsete completri i substitute ale propriei sale experiene, care au dublul avantaj de a fi adaptate

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

contextului specific al organizaiei (n condiiile n care individul are puine anse s fi avut o experien ntr-un context similar n alt parte) i de a le mpri cu ceilali membrii ai organizaiei (un individ izolat i dezvolt un echipament mental propriu, atunci cnd nu-i poate mpri punctele de vedere cu ali indivizi). Acest echipament mental funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a judeca. A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura semnaleaz ce este important i ce nu este, ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un ochi, la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind, ce este normal i ce nu este. Cultura contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor. Astfel, o anume ntreprindere, ce i-a propus dezvoltarea produselor sale, nu observ sau observ prea trziu pericolul n care se afl un nou produs de-al su substituit: focalizndu-i atenia asupra performanelor tehnice i a meninerii avantajului competitiv n domeniu, responsabilii nu reacioneaz n termeni de funcionare a produsului pentru client i de supraveghere a sectoarelor de activitate n afara universului concurenial obinuit. Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n organizaie i n afara ei. Relund exemplul precedent, scderea vnzrilor va fi interpretat ca fiind rezultatul deficienelor produsului n plan tehnic, n raport cu concurenii direci pentru c nimeni din ntreprindere nu va crede n mod serios c, clienii pot s prefere un produs de substituie. Aceste exemple i confer culturii un rol negativ. De fapt, ntreprinderea poate avea o poziie favorabil n sectorul su focalizndu-i atenia asupra a ceea ce este important: dezvoltarea tehnic a produsului pstrndu-i avantajele fa de concuren, n ceea ce privete domeniul tehnic. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput, este mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare. Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. De exemplu, imaginea indivizilor dominani din exterior poate s conduc la interpretri ale evenimentelor pline de suspiciune, se vor cuta intenii obscure, rutcioase probabil, pentru a explica ceea ce se petrece.

Cultura organizaiei i managementul

Valorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea percepiilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd previziunile i anticiprile fcute de organizaie. A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze. La un prim nivel, acesta apare ca o programare prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Aceste rspunsuri sunt deci precum procedurile automate i constituie n organizaie un ansamblu de comportamente naturale, evidente, dei, caracterul lor natural i pertinena lor n-au fost niciodat explicite. Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se mbrca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu, care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client? fa de serviciul pentru un vecin? fa de un subordonat? fa de un superior? Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (un caz neprevzut, absena unui responsabil abilitat, urgen)? Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. Aceste informaii sunt regsite n credine, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice. ntr-o ntreprindere4 dintr-un sector de nalt tehnologie, un inginer este chemat de un client de departe pentru rezolvarea unei situaii serioase. Inginerul apreciaz situaia ca fiind urgent, se urc n primul avion i merge direct la client fr s mai treac pe acas. Reparaia ia mai multe zile i el va trebui s-i cumpere cteva lucruri pentru a se schimba. La ntoarcere, el cere rambursarea cheltuielilor cu biletul de avion, taxi, hotel etc. Serviciul contabil i refuz cheltuielile cu hainele, spunndu-i c acestea nu sunt rambursabile. Conflictul ajunge la conducere care i d dreptate, fr rezerve i public, inginerului. Aceast istorie este reinut i menit s aminteasc tuturor angajailor cum trebuie s se acioneze n caz de urgen: care sunt prioritile i a cui poate fi iniiativa.
4

Laroche, H., op. cit., 1991, p. 549-588

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

Cultura poate fi privit ca o matrice de comportamente, inducnd conduite de rutin i orientnd indivizii n situaii neobinuite. Ea desemneaz comportamentele bune i le condamn pe cele rele. A judeca. Iat i cel de-al treilea aspect al funciilor culturii cel de a judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care la rndul lor vor duce la precizarea unor credine. De exemplu, echilibrul dorit ntre hazard i pruden este dificil de stabilit n mod abstract. Este, n parte, urmarea judecii cazurilor dificile care acum stabilesc normele. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. De exemplu, ce nelegem printr-un cadru dinamic? pn la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuit? Alte exemple: ntotdeauna se dorete realizarea unei bune comunicri la locul de munc; dar oare ce nelegem prin aceasta? Se afirm adesea c trebuie s ncurajm la maximum schimburile informale, prietenia, estomparea statutelor i rolurilor oficiale, dar pn unde? Contravine aceasta respectrii regulilor clare i procedurilor formale intransigente? Putem grei adesea afirmnd c un vechi ef a fost un demagog incapabil sau un birocrat autoritar, dac nu vom ine cont i de cultura dominant din perioada respectiv. Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite; vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. Cnd comportamentele sunt considerate a priori nelegitime i indivizii nu se conformeaz, cultura poate progresa. Pentru ca aceste abateri s fie meninute trebuie putere, puterea celui ce se abate pentru ca neconformarea lui s se transforme n model; puterea ctorva membrii ai organizaiei, adesea conductori, care au posibilitatea s emit judeci publice i care s devin legitime chiar dac nainte nu erau acceptate. Codul nu este nici fix nici rigid, dar el exist i acest lucru nu poate fi ignorat. Unii autori5 recunosc ca funcii ale culturii organizaiei i: Integrarea salariailor n cadrul firmei. Este o funcie continu care nu se rezum numai la noii angajai. n fapt, este necesar o permanent
5

Adler, A., International Dimensions of Organizational Behavior, Second Edition, Boston, Editura Kent Publishing Company, 1991, p. 226-232

Cultura organizaiei i managementul

ntreinere a integrrii cultural organizaiei a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore i aciuni centrifuge n cadrul firmei. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcia cea mai dinamic, complex i dificil a culturii organizaiei. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite. Adoptarea anumitor comportamente ale organizaiei este esenial pe acest plan. Rolul principal n exercitarea acestei funcii l are cultura managerial, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor firmei fa de potenialele ameninri ale mediului ambiant. ntotdeauna contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea salariailor din cadrul firmelor. Cultura organizaiei constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaiei de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul mediului ntreprinderii. Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaiei, de multe ori neglijat. Cultura organizaiei este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei firme conturate n decursul timpului. Important este, mai ales atunci cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, ca acestea s se menin. Pe lng valoarea cultural propriu-zis (simbolurile, ritualurile, legendele etc.) cultura organizaiei constituie fundamentul uman al exercitrii acestor funcii. Fr culturi puternice, cu tradiii bine cunoscute i pstrate, nu exist organizaii puternice pe termen mediu i lung. Rolul determinant al factorului uman n organizaie este baza acestei condiionri, care adesea nu primete preuirea ntreprinderilor i, implicit, nici preocuparea i resursele pe care le merit i le necesit n vederea asigurrii i creterii competitivitii sale.

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

3.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Dac nu acordm atenie culturii organizaiei n care lucrm, putem face gafe nenelegnd anumite semne, putem ignora ceea ce se ntmpl n jurul nostru (i nou) n viaa de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea i politica n organizaie, cultura nu poate fi ignorat fr a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante n legtur cu viaa organizaiei. Dac presupunem c, fiind manager sau angajat ntr-o organizaie este o experien pur logic, raional, ne ateapt multe surprize. Intr-o cultur exist coduri importante, iar adoptarea lor ne atrage atenia asupra multor sentimente exprimate n timpul procesului muncii. Ne ajut s nelegem latura emoional a organizaiei. Cultura d forma i ntrete percepiile, ceea ce vedem, participm la i credem n. Trebuie s recunoatem c, ceea ce am putea vedea ca acte sau expresii izolate de crezuri ntr-o organizaie sunt adeseori bucele dintr-un proces mai larg de aciune sau un grup masiv a ceea ce se consider important n organizaie. Trebuie s vedem contextul unei aciuni sau crez pentru a-i nelege sensul. Acordarea de atenie culturii ne va ajuta s facem aceasta. Cunoaterea culturii organizaiei, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la: Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaii. Cunoscndu-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot aprea; spre exemplu, n 1980 au existat tensiuni la Apple Computer ntre subculturile de la Apple II i Macintosch. Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt potrivite pentru o organizaie i care nu sunt potrivite. De exemplu, dac o cultur este puternic normativ (punnd accentul pe procedeu i nu pe rezultate), atunci o strategie pentru o competiie n domeniul deservirii clientului nu are mari anse de succes. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Este un element ce poate s ajute la luarea unei decizii n vederea unei fuzionri sau asupra administrrii dup fuzionare, astfel nct s se reduc la minimum friciunile i s se pstreze un capital cultural unic. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaiei n timp, prin repetarea studiului dup unul sau mai muli ani, ceea ce va arta, dac

Cultura organizaiei i managementul

modificrile de cultur ncercate s-au materializat, precum i efectele culturale ale modificrilor externe ce au avut loc dup primul studiu. Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem, dac vom dori s schimbm modul n care se iau deciziile, de exemplu, s trecem de la tactici de tipul spune vinde la luarea de decizii n mod participativ. Pentru a face astfel de schimbri avem nevoie s nelegem efectele schimbrilor asupra culturii ntreprinderii. Trebuie s ncercm s nelegem cum astfel de schimbri vor fi recepionate n cadrul culturii. Dac schimbarea amenin n mod serios cultura, schimbarea dorit s-ar putea s nu poat s fie implementat. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Dac acetia nu o neleg i nu o accept, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putndu-se ajunge la schimbri eseniale (adesea nedorite) n cadrul normelor i valorilor existente n ntreprinderea respectiv. Cunoscnd cultura putem recruta personalul potrivit, l putem forma i putem comunica n aa fel nct s obinem rezultatele scontate.

Prin faptul c exist ntr-o organizaie, cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Orice schimbare profund ntr-o organizaie presupune trecerea peste obstacole fizice i intelectuale. Trebuie luate n considerare att tipurile de comportament i normele vechi, ct i cele noi. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi din industriile cu activitate continu sau de maini care vor s treac de la orientarea ctre producie la orientarea ctre vnzri; diverse ntreprinderi care i-au pierdut poziia monopolist pe pia i care sunt constrnse s treac de la o stare de spirit funcional ctre o deschidere ctre clientel i pia; ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, ci aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziuni, participri i cooperri tot mai des ntlnite astzi. Multiplele nereuite nu se regsesc n plan concret, cel mai adesea au fost ignorate compatibilitile diferitelor culturi. Ceea ce trebuia ntreprins n domeniile cultural i uman pentru reuita acestor colaborri, nu a reinut suficient atenia;

Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

mari ntreprinderi, care au luat la cunotin, cu durere de faptul c i-au pierdut dinamismul; ntreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment. Uneori, schimbarea este necesar i poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscant, costisitoare i lung (Deal i Kennedy)6. Cel mai dificil este s schimbm cultura; aceasta se poate realiza numai dac conductorul care dorete acest lucru tie s fie atent la cteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea s aib anse de succes. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Introducerea deliberat a culturii organizaiei n procesul de management strategic este indispensabil; numai raporturile armonioase ntre cultur i strategie pot asigura succesul pe termen lung. Urmtoarele elemente ar prezenta importan aici: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. Trebuie ns, evitate strategiile dificile de pus n aplicare. o cultur, care posed o amprent specific, constituie fundamentul unei afirmri pe termen lung. Nu att posibilitile fizice de afirmare a identitii (inovaiile n materie de procedee i tehnicile de fabricaie n domeniul produselor i al serviciilor), ct diferenierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizeaz o cultur puternic (deschiderea net ctre clieni i servicii, orientarea ctre rezultate) i care sunt decisive. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic, cultura organizaiei joac un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul c trebuie armonizat cultura cu exigenele strategice, ci i din faptul c prin cultur poate fi indus fora necesar realizrii schimbrilor strategice. O cultur adecvat organizaiei strategice este cheia succesului acesteia. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp.

Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 95-98.

Cultura organizaiei i managementul

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creeaz un context de baz i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare. O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control, presupunnd, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp, dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Angajaii unei ntreprinderi cu o cultur forte, spuneam c tiu ce se ateapt de la ei; cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce i convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca si punct de reper, unitatea aciunii membrilor si. Cultura are menirea de a permite valorilor colective s-i gseasc locul. Noiunile de solidaritate, eficacitate, competiie, pluralism nu sunt caliti, ci comportamente autorizate de sistemele culturale. Dar, n acelai timp, cultura organizaiei, dac nu se vrea aliniat, ofer un loc evoluiei, ntrebrilor, permind o participare la devenirea cultural. n organizaiile n care se accept acest lucru, toi salariaii sunt considerai parteneri, colaboratori la formarea culturii ntreprinderii lor, a propriei lor culturi. Toi muncitorii intr n mod inevitabil ntr-o cultur i nu pot s nu in cont de dimensiunea cultural.