Sunteți pe pagina 1din 54

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI FACULTATEA de MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

Conductor tiinific: Lect.univ.dr. Cosmin DOBRIN


Student

- 2010 -

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI FACULTATEA de MANAGEMENT

mbun t irea folosirii poten ialului productiv prin perfec ionarea managementului opera ional

Conductor tiinific: Lect.univ.dr. Cosmin DOBRIN


Lucrare de licen

2 / 54

Student - 2010 CUPRINS


Cuprins Intr!du"ere CAPITOLUL I ELEMENTE DE BA$% SI DEFINI&II PENTRU MANAGEMENTUL OPERA&IONAL 1.1. Concepii si definiii pentru managementul operaional 1.2. Organizaiile si managementul operational 1.3. Evoluia gndirii manageriale operaionale 1.4. Delimit ri !ntre managementul strategic si cel operaional 1.5. "dentificarea definiiilor pentru conducerea operational CAPITOLUL II INFRASTRUCTURA PRODUCTI*% SUPUS% MANAGEMENTULUI OPERA&IONAL 2.1. #genii economici din sistemele de management operaional 2.2. $ivele de management in care se !ntlne%te operaionalitatea 2.3. #cumularea economic operaionala !n sistemele de producie 2.4. &isiunea operaional a firmei 2.5. Organizarea operaional procesual si structural 2.'. Concepii !n managementul operaional al produciei CAPITOLUL III PROIECTAREA MANAGERIAL% OPERA&ONAL% 3.1. Conceptul de fle(i)ilitate folosit in proiectarea managementului operaional 3.2. *rogramarea operativa practica a produciei 3.3. *rogramarea operaiunilor 3.4. +eoria alegerii in managementul operaional al produciei 3.5. &odelarea sistemelor manageriale operaionale 3.'. *rogramarea operativ a produciei CAPITOLUL I* CONTROLUL MANAGERIAL OPERA&ONAL 4.1. ,actorii care determin competitivitatea %i potenialul productiv al firmelor 4.2. Organizarea- conducerea si controlul operaional al calit ii
Lucrare de licen

# ' ' ( ) ) ) 1+ 1+ 1+ 1 1 1 1, 1) 1) 22 2+ 2 2# 2' 2( 2( 2(

3 / 54

CAPITOLUL * METODE SI TE-NICI DE MANAGEMENT OPERA&IONAL 5.1. #)ord ri manageriale operaionale 5.2. .olul managerial operational al acionariatului !n !ntreprinderile productive comple(e 5. 3 . &etode moderne de management operational 5.4. *rocesul decizional operaional 5.5. /tiluri de conducere operaional CAPITOLUL *I EFICIEN&A ORGANI$%RII SI CONDUCERII OPERA&IONALE '.1. Conceptul de eficien in managementul operational '.2. Eficiena si eficacitatea managerial operationala '.3. 0alorificarea aptitudinilor profesionale in eficientizarea managementului operational CAPITOLUL *II PERSPECTI*E PRI*IND MANAGEMENTUL OPERA&IONAL .N ECONOMIA BA$AT% PE CUNOASTERE '/1/ P0rti"u10rit23i 01e "!4uni"2rii 40n05eri01e 6n s!"iet0te0 in7!r403i!n012 '/2/ M!di7i"0ri deter4in0te de e"!n!4i0 8090t0 pe "un!0stere in 40n05e4ent CAPITOLUL *III Studiu de "09 re7erit!r 10 40n05e4entu1 5ener01 :i 40n05e4entui !per0ti!n01 10 S/ C/ Aut!4e"0ni"0 S/A/ Concluzii finale- propuneri %i contri)uii personale Ane;e Ane;0 nr/ 1 1ocul managementului operaional al produciei !n conte(tul managementului firmei Ane;0 nr/ 2 /tructuralitatea general a managementului operaional al produciei Ane;0 nr/ + Ela)orarea programelor Ane;0 nr/ Ela)orarea %i detalierea unui plan agregat Ane;0 nr/ # Organigrama !n funciunea de producie Bi81i!5r07ie

++ ++ ++ + +, +' +) +) +) 0

2 2 2

( ) #0 #1 #2 #+

Lucrare de licen

4 / 54

INTRODUCERE

&anagementul operaional al produciei aprofundeaz %i aplic cuno%tinele %i management general !n domeniul funciunii de producie a unit ii industriale- !n vederea gestion rii 2udicioase a resurselor %i adapt rii produciei la cerinele pieei. ,ormarea speciali%tilor !n domeniul managementului operaional al activit ii de producie este asigurat prin prezentarea gradual a unui volum de cuno%tine referitoare la ela)orarea programelor agregat- a celor operative la nivelul unit ii sau departamentelor structurale ale acesteia- lansarea !n fa)ricaie %i controlul realiz rilor !n raport de o)iectivele sta)ilite %i standardele iniiale. &anagementul operational- este o component activ a procesului de management- are cone(iuni cu activit ile de mar3eting- proiectare de produse noi %i te4nologii etc.- ceea ce !l face o --arm 5 competitiva. M0n05e4entu1 !per03i!n01 01 pr!du"3iei tre)uie s asigure calitatea de sta)ilitate funcional a produciei !n condiiile varia)ilit ilor de intrare- a pertur)aiilor de mediu- precum %i a dinamicii cerinelor de pia . #cesta este motivul pentru care managementul operaional al produciei acioneaz asupra componentelor structurale- varia)ilelor de intrare ale sistemuluio)iectivelor sistemului de producie- precum %i funciilor sistemului de producie. Organizarea si conducerea modern a !ntreprinderilor !n mediul economico6productiv contemporan vizeaz - !n principal- a)ord ri de tip strategic si operaional. &anagementul general cuprinde mulimea alternativelor de teorie si practic a organiz rii si conducerii- prin descrierea aciunilor si rezultatelor din firme si organizaii pe )aza principiilor referitoare la raionalitate si eficien . 7n esen - conduc torii de firme acumuleaz cuno%tine de management general pentru a se profesionaliza- respectiv a !nelege menirea profesiunii de manager !n cadrul acional de ansam)lu. *iramida managementului arat c e(ist conducerea de vrf- care se reg se%te !n faa sarcinii de a ela)ora si aplica strategii. &anagementul de mi2loc este cel c ruia ce revin sarcini operaionale de organizare si conducere !n firm .
Lucrare de licen

5 / 54

De aceea- managerii si economi%tii- !n general- manifest disponi)ilitatea si dorina de perfecionare profesional - prin !m)og irea cuno%tinelor cu elemente de management operaional. 7n fapt- managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor- prin continuarea fireasc - !n manier operaional si tactic - a aciunilor de atingere a o)iectivelor firmei. De altfel- se constat c !n practic - sistemele productive din cadrul firmelor reprezint mediul aplicativ cel mai concludent pentru managementul operaional. #)ordarea sistemic a managementului operaional indic faptul c !ntr6un sistem e(ist intr ri- proces ri %i ie%iri. #tunci cnd rezultatele 8ie%irile9 nu sunt !n conformitate cu valorile comanda)ile- au loc corecii- respectiv regl ri inverse !n sistem. Operaiunile legate de reaciile inverse din de funciunea de control !n cadrul firmei. Ca atare- proiectarea managerial operaional se dovede%te important su) aspect metodologic si practic. M0n05e4entu1 !per03i!n01 01 pr!du"3iei are drept scop s menin operaionalitatea produciei !n limitele parametrilor de calitate- cantitate %i timp impuse de o)iectivele fundamentale ale produciei. El constituie o component principal a managementului produciei 8!ntreprinderii9 %i se realizeaz prin elemente de tactic %i strategie- astfel !nct atingerea o)iectivelor s se fac !n condiii optimale de eficien economic . &anagementul operaional al produciei tre)uie s asigure calitatea de sta)ilitate funcional a produciei !n condiiile varia)ilit ilor de intrare- a pertur)aiilor de mediu- precum %i a dinamicii cerinelor de pia . Din aceast scurt analiz - rezult c principalele concepii ale managementului operaional al produciei tre)uie s fie dinamicitatea- autoreglarea- caracterul informaional : decizional- sensi)ilitatea- calitatea %i adapta)ilitatea- realiznd r spunsuri calificate la stimuli complec%i- persisteni sau de scurt durat - %i meninnd sigurana %i sta)ilitatea funcional a procesului de producie. De asemenea- managementul operaional al produciei tre)uie s permit adapt ri oportune %i condiii de perfecionare a produciei din punct de vedere te4nologic %i operaional. O alt funcie fundamental a acestuia o reprezint "!ntr!1u1- care tre)uie s fie att preventiv- ct %i constatativ- pentru a da posi)ilitatea interveniei de ameliorare a calit ii produciei !nainte de degradare- precum %i de a o putea corecta !n caz de degradare.

Lucrare de licen

' / 54

Moto: ,,Daca producie nu este nimic nu este" CAPITOLUL I ELEMENTE DE BA$% SI DEFINI&II PENTRU MANAGEMENTUL OPERA&IONAL
1/1/ C!n"ep3ii si de7ini3ii pentru 40n05e4entu1 !per03i!n01 Managementul operaional este o activitate comple( imediat - aferenta ;mi2locului triung4iului de aur al managementului< 8middle management9- cu profunde implicaii !n viaa productiv6economic - social - politic . &anagementul operaional poate fi privit ca un proces practic de coordonare al resurselor umane- informaionale- fizice si financiare !n privina realiz rii de c tre ;managementul de mi2loc<- !n intervale de timp previzionate- a scopurilor organizaiei. &anagementul operaional reprezint un proces con%tient de conducere si coordonare operativ - pe termen scurt a aciunilor si activit ilor individuale si de grup- precum si de mo)ilizare si alocare a resurselor organizaiei- !n vederea !ndeplinirii o)iectivelor acesteia !n concordan cu misiunea- finalit ile si responsa)ilit ile sale economie si sociale. &anagementul operaional este reprezentat de =organizarea si conducerea de mi2loc< 8middle6management9. #cesta este responsa)il pentru identificarea si transpunerea in practica a celor mai eficiente modalit i de realizare a o)iectivelor generale sta)ilite la nivel de firma. Caracteristicile principale ale managementului operaional sunt> 6 este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat8e9 de persoane. +ermenul ;a conduce< nu se confund cu a avea persoane !n su)ordine. 6 este direcionat si se concentreaz asupra !ndeplinirii o)iectivelor organizaiei- prin unirea zilnic a eforturilor !ntregului colectiv. *rin management ca %tiin se !nelege studierea procesului de management si a relaiilor de management care iau na%tere !n cadrul firmei sau- !n vederea descoperirii- sistematiz rii si generaliz rii unor concepte- principii- legi si reguli care le guverneaz - precum si a conceperii de noi sisteme- metode- te4nici si modalit i de conducere- de natura s contri)uie la cre%terea eficienei activit ilor desf %urate !n scopul realiz rii o)iectivelor. ?tiina managementului se reg se%te aplicat !n@prin managementul operaional. *rincipalele caracteristici ale %tiinei managementului se refer la> 6 situeaz !n centrul investigaiilor sale omul- !n toat comple(itatea sa- ca su)iect si o)iect al organiz rii si conduceriiA 6 este o disciplin de sintez - deoarece are menirea de cre%tere a eficienei economice- !n m sura in care preia o serie de categorii si metode de la alte discipline- inclusiv economiceA 6 are un caracter multidisciplinar- conferit de integrarea !n coninutul s u a unor conceptecategorii- metode si te4nici aparinnd altor discipline. &anagementul operaional %tiinific const !n aplicarea de c tre ;managementul de mi2loc< a organiz rii si conducerii !n practica firmei si !n practica economico6social a legit ilorconceptelor si te4nicilor puse la dispoziie de %tiina managementului. *rincipalele caracteristici al managementului operaional %tiinific sunt> 6 caracterul aplicativ si concret 8operaionalizarea !n practic - de fapt !n munca de zi cu zi a managerilor9A 6 caracterul creativ- prin adaptarea instrumentului de management la situaiile specifice cu care se confrunt practic firma sau organizaiaA
Lucrare de licen

B / 54

6 diversitatea si eterogenitatea saA managementul operaional %tiinific este divers- varia)il de la o firm la altaA !n cadrul entit ilor productiv6economice si de afaceri- este diferit de la o su)diviziune organizatoric la alta- ca urmare a condiiilor te4nice- economice- %tiinificecomerciale s.a. 6 caracterul ;uman< - 6 se manifest prin deciziile si aciunile persoanelorA 6 amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de e(ecuie asupra coninutului si modului de aplicare a managementului operaional %tiinific. &anagementul operaional este o funcie profesional - care !nseamn a conduce- !ntr6un conte(t dat- un grup de persoane care au de atins pe termen scurt un o)iectiv comun- !n conformitate cu finalit ile firmei din care fac parte. &anagementul operaional !n conte(t organizaional este un ansam)lu de reguli generale- care sunt suscepti)ile a urma diferite variante- !n funcie de configuraia si o)iectivele firmei !n cauz . &anagementul operaional cunoa%te tendina accentuat de dep %ire a ;gestiunii operaionale<- fondat pe o logic a optimiz rii activit ii cotidiene. 7n esen - prin managementul operaional se !nf ptuiesc practic prevederile ;managementului strategic<. *rin managementul operaional- in comportamentul firmelor se au !n vedere- !n principalurm toarele> planificareaA organizareaA activarea 8mo)ilizarea resurselor9A controlul. &anagementul operaional se distinge de practicile empirice !ntruct- formalizeaz mai accentuat activit ilor din firma. "n managementul operational se intalneste un ansam)lu de practici- prin care se com)in pragmatismul si cunoasterea stiinific . 1/2/ Or50ni903ii1e si 40n05e4entu1 !per0ti!n01 Organizaia 8firma9 este o component a societ ii contemporane avand menirea sa realizeze sau sa mi2loceasca realizarea de )unuri si servicii necesare e(istenei. 7n raport de forma de proprietate se intalnesc> 6 firme privateA 8patrimoniul lor aparine unei persoane sau grup de persoane9. Organizaile private de grup sunt> 1. firma familial A 2. firma cooperatist A 3. societatea pe aciuniA 6 organizaii de statA 8au patrimoniul !n proprietatea statului9A 6 mi(te 8de stat si private9A 8au management care se apropie de cel al firmelor private9. 7n .omnia- potrivit 1egii nr.15@1CCD privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale si 1egea nr. 31@1CCD actualizat in urma modificarilor realizate de 1egea nr. 3D2@2DD5- 1egea nr. E5@2DD'- 1egea nr. 1'4@2DD'- 1egea nr. 441@2DD'1egea nr. 51'@2DD'- OFG nr. E2@2DDB- OFG nr. 52@2DDE 8pu)licata in &O, nr. 333 din 3D@D4@2DDE9- 1egea nr. 2E4@2DDE 8pu)licata in &O, nr. BBE din 2D@11@2DDE9- precum si de 1egea EE@2DDC 8pu)licata in &O, nr. 24' din 14@D4@2DDC9- 7ir4e1e se i4p0rt 6n ur40t!0re1e "0te5!rii> a9 regii autonome )9 societ i comerciale. /ociet ile comerciale !m)rac urm toarele forme>
Lucrare de licen

E / 54

a9 !n nume colectivA )9 !n comandit simpl A c9 !n comandit pe aciuniA d9 pe aciuniA e9 cu r spundere limitat . "nfrastructura organizationala si institutional prezentata mai sus intra su) incidenta teoretica si practica a managementului operational. 1/+/ E<!1u3i0 5=ndirii 40n05eri01e !per03i!n01e Contri)uia fundamental la !ntemeierea stiinei manageriale au avut6o H.,aIol si ,. +aIlor. #cestia au analizat pentru prima dat - !n maniera stiinific - procesul de organizare si componentele sale 8structura organizatoric - reguli- principii si metode de conducere9- fiind cuantificate )azele operaionalit ii !n entit ile productiv6economice. $evoia de a creste operaionalitatea si pragmatismul organiz rii si conducerii a ocazionat cristalizarea diferitelor scoli de management. 1/ / De1i4it2ri 6ntre 40n05e4entu1 str0te5i" si "e1 !per03i!n01 &anagementul general se preocupa de resursele- metodele si instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea o)iectivelor organizaiei si se adreseaza persoanelor anga2ate. "n principal- are urmatoarele componente distincte- nedisocia)ile> a9 managementul resurselor umane si )9 managementul mi2loacelor. # conduce operational este un termen generic care desemneaz diferitele stiluri de management. "ndiferent de stil- a avea responsa)ilitatea unui grup care tre)uie s ating o)iective comune !nseamn a conduce. Este necesar ca o)iectivele s fie e(plicate din perspectiva operaional . &anagementul operaional este o art - deoarece nu e(ist formule presta)ilite pentru solutionarea situaiilor de disfunctii- ori dificile !ntr6o firm . "n egala masura- compe(itatea organizarii si conducerii nu faciliteaza intrisec luarea celor mai potrivite decizii !ntr6un conte(t caracterizat frecvent de am)iguitate. "n conte(t- managerul se afl !n faa unei multimi sistematizate de cunostine- metode si te4nici care- utilizate !n activitatea practic zilnic pot contri)ui la cresterea eficienei organizarii si conducerii. De aceea- evoluia cunostinelor privitoare la managementul operaional arat c acest domeniu a do)ndit atri)utele unei stiine.. ,uncia profesional !n managementul operaional este o activitate profesional practic pentru e(ercitarea c reia sunt necesare cunostine si a)ilit i specifice- te4nice si relaionale. 1/#/ Identi7i"0re0 de7ini3ii1!r pentru "!ndu"ere0 !per0ti!n012 # conduce !nseamn a !ndruma un grup de oameni- o firm - o instituie- o organizaie s.a.avnd !ntreaga r spundere a muncii !n domeniul respectiv. a9 Conducerea curent reprezint punerea !n operaionalitate a unui sistem economico6 productiv- caracterizat prin rezolvarea operativ a pro)lemelor pe m sura apariiei lor- prin adoptarea de o)iective curente. *entru a fi eficient - conducerea curent tre)uie s se caracterizeze prin operativitate si operaionalitate- s acorde atenie deose)it aspectelor umane ale conducerii efective- asigur rii climatului adecvat de munc la nivelul e(ecutanilor. Climatul de munc adesea influeneaz eficacitatea implement rii deciziilor. )9 7n practica managerial se !ntlne%te si conducerea curent empiric . C / 54

Lucrare de licen

#ceasta este )azat - !n principal- pe folosirea de c tre conduc tori a e(perienei proprii !n rezolvarea pro)lemelor cu care se confrunt - f r luarea !n considerare a elementelor %tiinei conducerii. c9 7n egal m sur - !n practica managerial se !ntlne%te si conducerea curent normativ . #ceasta se )azeaz pe modalit i reglementate de aciune !ntr6un anumit sistem- !n vederea realiz rii o)iectivelor sta)ilite. d9 Conducerea curent operativ const !ntr6un ansam)lu de decizii si aciuni de supraveg4ere a realiz rii de c tre e(ecutani a o)iectivelor sta)ilite !n faza conducerii previzionale. e9 Conducerea curent participativ este cea !n care stilul de conducere participativ este preponderent. #cest tip de conducere se caracterizeaz prin analiza !n comun a anumitor pro)leme. f9 Conducerea curent post6operativ !nc4eie o perioad de activitate sau de realizare a unui o)iectiv important !n cadrul unei entit i de producie. #ceasta care const !ntr6un ansam)lu de decizii si aciuni ce vizeaz constatarea- analiza- evaluarea- compararea- diagnosticarea si !m)un t irea rezultatelor o)inute !ntr6un ciclu de conducere. g9 Conducerea curent previzional este caracterizat prin preponderena previziunii si prin e(ercitarea celorlalte funcii ale conducerii !ntr6o viziune prospectiv - a(at pe anticiparea de modalit i- metode- soluii- s.a.- organizatorice motivaionale. 49 Conducerea curent strategic reprezint un mod de operaionalizare a unui sistem productiv- caracterizat prin adoptarea de o)iective fundamentale- prin predominana preocup rilor pe orizonturi de timp !ndelungat. i9 Conducerea curent tactic este caracterizat prin adoptarea de o)iective derivate din o)iectivele fundamentale- prin predominana preocup rilor pe orizonturi medii de timp- de regul un an- prin decizii si aciuni cu implicaii asupra ansam)lului activit ilor sistemului sau asupra unora dintre acestea. 29 Conducerea curent unipersonal este )azat pe realizarea !n e(clusivitate a procesului de conducere de c tre o singur persoan . /e caracterizeaz prin individualizarea strict a actului decizional la nivelul conduc torului- c4iar dac acest act este precedat de consult ri cu cola)oratorii. Le52turi1e 6ntre 40n05e4entu1 !per03i!n01 si "e1 str0te5i" - pentru a fi performantmanagementul operaional tre)uie s in cont pe termen scurt de> 6 factori generali 8conte(tul economic- social- politic9A 6 factori proprii fiec rei organizaii 8specificit i9A 6 factori personali 8convingerile si personalitatea managerului9. .n prin"ip01> r!1u1 si putere0 40n05eru1ui se rezum la> 6 atingerea o)iectivelor organizaiei lucrnd cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizaiei 8)ani- materii prime- utila2e si ec4ipamente- resurse informaionale9- care prin procesul de producie se transform !n produse finite 8)unuri si servicii9A 6 managementul nu priveste doar entit ile productiv6economice ci este un proces care se deruleaz !n toate tipurile de organizaii. E(ist mai multe tipuri de putere- din rndul c rora amintesc> 6 puterea poziiei- care cuprinde puterea legitim si cea coercitiv A 6 puterea resurselor- care cuprinde puterea recompenselor si puterea informaieiA 6 puterea personal - reflectat de puterea e(pertului- puterea politic si cea carismatic .
Lucrare de licen

1D / 54

/e constat c la )aza triung4iului managerial- se !nregistreaz operaionalitatea cea mai larg - !n principal focalizat pe folosirea 8transformarea9 resurselor. *entru a6si atinge o)iectivul- managerul presteaz o comple( munc operaional - ce include com)inarea si coordonarea a p0tru tipuri de resurse- si anume> 1. .esurse umane> cuprind efectivul de persoane- talentul- priceperea si muncaA 2. .esurse financiare> cuprind capitalul financiar necesar pentru operaiile curente si cele pe termen mediu si lungA 3. .esurse materiale> cuprind o larg gam de materiale pentru desf %urarea activit ii firmeiA 4. .esurse informaionale> cuprind ansam)lul datelor- cu caracter de noutate si utilitatenecesare lu rii deciziilor. /tatutul managerului operaional poate fi a)ordat ca> funcie profesie e(presia unui proces. *entru o )un funcionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea o)iectivelormanagementul se reg se%te pe mai multe niveluri si arii- precum> o nivelul strategic 8de top9A o nivelul tactic 8funcional9A o nivelul operativ 8operaional9. *e9i Ane;0 nr/ 1/ L!"u1 40n05e4entu1ui !per03i!n01 01 pr!du"3iei 6n "!nte;tu1 40n05e4entu1ui 7ir4ei *ersonalitatea managerului ocup un loc important !n teoria si practica managerial operaional . /oluionarea curent a aspectelor legate de perfecionarea activit ii manageriale este legat de personalitatea managerului general- !n mod deose)it de interrelaia dintre personalitatea sa si imperativele profesiunii de manager sau cea de specialist. Calit ile managerului apar si se dezvolt !n procesul de conducere operativa a firmei. &anagerul determin o influen invers asupra mediului !ncon2ur tor- a salariailor. "nfluena sa este cu att mai puternic cu ct este mai activ el !nsu%i- !n plan operativ@operaional. 7nsu%irile managerului se dezvolt !n procesul managerial activ- operaional. *ersonalitatea managerului se formeaz !n procesul interaciunii cu mediul. #ciunea managerial are !ntotdeauna un scop concret. #ctivitatea managerial este compus din elemente individuale- care se numesc aciuni. Orientarea personalit ii managerului reprezint calitatea acestuia !n care se reflect scopurile si motivele conduitei- tre)uinele- idealurile si interesele. /copurile managerului sunt variate. #cestea arat c tre ce6%i !ndreapt eforturile managerul. Ele pot fi apropiate sau !ndep rtate- particulare sau generale. &otivele comport rii au o importan relevant !n activitatea managerial operaional . Dezvoltarea personalit ii eficiente se poate realiza pe )aza cunoa%terii de c tre manager a propriei valori. &anagerul de valoare este cel care are personalitate creatoare si eficien . #ceasta se caracterizeaz prin multidimensionalitate. .ecrutarea este atragerea si trierea iniial a ofertei de resurse umane- disponi)ile pentru ocuparea unui anumit post. /copul recrut rii este acela de a limita un cmp larg de salariai poteniali- la un grup relativ mic de persoane- din rndul c rora se vor face- de fapt- anga2 rile. "nventarul resurselor umane const din informaii despre caracteristicile mem)rilor organizaiei.
Lucrare de licen

11 / 54

,isa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane. modul !n care acel salariat poate fi folosit- !n viitor- !n organizaie. Diagrama !nlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru inventarierea resurselor umane de organizare si conducere operaional . E(presia resurse umane adecvate se refer la persoanele dintr6o organizaie care 7i aduc o importanta contri)uie la !ndeplinirea o)iectivelor sistemului de management operaional. E(presia resurse umane inadecvate se refer la mem)rii organizaiei care nu6si aduc o contri)uie valoroasa la !ndeplinirea o)iectivelor sistemului de management operaional. /elecia este alegerea unei persoane care va fi anga2at - din rndul celor care au fost recrutai. Etapele principale ale procesului de selecie sunt> alegerea preliminar A interviul preliminarA teste de inteligen A teste de aptitudiniA teste de personalitateA referine privind performaneleA interviul diagnosticA e(amenul medicalA 2udec i personale. +estarea reprezint e(aminarea resurselor umane pentru verificarea tr s turilor relevantenecesare !ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor li)ere. Fn centru de evaluare este un program 8nu un loc9 !n care participanii se anga2eaz !n e(erciii individuale si de grup- concepute pentru a stimula activit ile importante de la nivelul firmei- la care se aspir s a2ung respectivii participani. Dup recrutare si selecie- urm toarea etap !n asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizae este preg tirea. *reg tirea este procesul de dezvoltare a tr s turilor resurselor umane- care le vor permite acestora s fie mai productive si astfel- s contri)uie mai semnificativ la !ndeplinirea o)iectivelor. /copul preg tirii este de a spori productivitatea salariailor- prin influena comportamentului lor. &eseria de manager se e(ercit !ntr6un conte(t operaional dat de mediul economicpolitic- social- tipul de cultur dominant- mentalit ile- situaiile ce determin apariia unor constrngeri@oportunit i specifice. "n principal- !n practica managerial operaional se !ntlnesc> o Comportamentul managerial structural o Comportamentul managerial plin de consideraie o Comportamentul managerial orientat asupra sarcinii o Comportamentul managerial orientat asupra salariatului

Lucrare de licen

12 / 54

CAPITOLUL II INFRASTRUCTURA PRODUCTI*% SUPUS% MANAGEMENTULUI OPERA&IONAL 2/1/ A5en3ii e"!n!4i"i din siste4e1e de 40n05e4ent !per03i!n01 #genii economici sunt entit i de natur social si productiv recunoscut si oficializateprin care anumii su)ieci indivizi sau grupuri care concep si promoveaz - !n mod coerent- aciuni decurgnd din interesele lor. 7n .omnia- potrivit reglement rilor 8!n principal prin 1egea nr. 15@1CCD9 agenii economici sunt> 1. regiile autonome- organizate s funcioneze pentru e(ploatarea de )unuri ale statului sau valorificarea unor drepturi ale sale !n ramurile strategice ale economiei naionale 8mine- gaze naturale- posta- transport- alte domenii sta)ilite de guvern9A 2. societ ile comerciale- asociaii constituite de persoanele fizice si 2uridice cu scopul efectu rii unor acte de comer organizate conform 1egii nr. 31@1CCD actualizat - su) forme ca> a9 societ i cu r spundere nelimitat si solidar a tuturor asociailorA )9 societ i cu r spundere limitat 8asociaii sunt o)ligai numai la plata p rilor sociale9A c9 societ i pe aciuni 8acionarii r spund numai de plata aciunilor9A d9 societ i !n comandit simpl 8comanditarii r spund numai pn la concurena aportului lor9> e9 societ i !n comandit pe aciuni 8acionarii comanditari sunt o)ligai numai la plata aciunilor lor9. 3. unit ile economice privatizate- organizate pe )aza li)erei iniiative. &ediul e(tern operaional cuprinde ansam)lul de organizaii- instituii- grupuri socialecare !ntreprinderea cola)oreaz direct cu !ntreprinderea si care ne furnizeaz resursele financiaremateriale- umane si informaionale necesare desf %ur rii activit ilor. 2/2/ Ni<e1e de 40n05e4ent in "0re se int01ne:te !per0ti!n01it0te0 $um rul nivelurilor variaz de la firma la firma. "ndiferent de cte niveluri managerialemanagerii sunt clasificai !n urm toarele categorii> J pe nivel de )az - nivelul te4nic se afl managerii de prim linie 8first line managers9operaionali sau supraveg4etori. J pe nivel managerial se afl managerii de mi2loc care coordoneaz si supraveg4eaz mai multe ec4ipe de munc - orientnd munca managerilor operaionali. J pe nivelul instituional se identific managerii de vrf- care sunt interesai de ela)orarea planurilor pe termen lung- formularea o)iectivelor- adaptarea firmei la sc4im) ri si monitorizarea relaiilor cu comunitatea sau societatea !n care funcioneaz . Se disting urmatoarele niveluri de conducere: 19&anagementul de vrf sau managementul strategic are ca responsa)ilitate principal s orienteze activitatea !n viitor- prin sta)ilirea o)iectivelor si a strategiei la nivelul glo)al al !ntreprinderiiA 13 / 54

Lucrare de licen

29&anagementul de mi2loc sau managementul tactic este reprezentat de sefii unor compartimente funcionale care urm resc alocarea optim a resurselor !ntre domeniile funcionale ale firmeiA 39&anagementul operaional formalizeaza interfaa cu e(ecuia propriu6zis - fiind reprezentat de> sefii de ec4ipe- sefii de ateliere- sefii de )irouri. .esponsa)ilitatea la acest nivel se concentreaz asupra unei singure activit Ki din cadrul firmei. &anagementul operaional are nevoie !n principal- de aptitudini te4nice- de capacitatea de a aplica cunostine de specialitate !n e(ecutarea te4nicilor si a procedurilor de munc . 2/+/ A"u4u10re0 e"!n!4i"2 !per0ti!n010 6n siste4e1e de pr!du"3ie #cumularea este un proces o)iectiv- comple( si permanent. 7n sens general- acumularea !nseamn adunare- strngere- m rire progresiv a unor )unuri care s favorizeze sporirea si diversificarea continu a produciei- ca urmare dezvolt rii !ntregii activit i a firmei. 7n sens economic- acumularea e(prim crearea posi)ilit ilor pentru reluarea produciei pe o scar l rgit . #cumularea economic - !n sens restrns- !nseamn transformarea unei p ri din valoarea ad ugat !n )unuri de investiii- care reprezint condiiile necesare cresterii produciei. 7n sens larg- !nseamn folosirea tuturor mi2loacelor din firm - acumularea din produsul netfondul de amortizare- credite- s.a.- pentru l rgirea produciei. 7n condiiile sporirii volumului capitalului fi(- ale accentu rii uzurii fizice si morale a acestuia si amplific rii progresului te4nic- fondul de amortizare serveste la !nlocuirea capitalului fi( uzat si la e(tinderea lui- permind introducerea si folosirea !n producie a unor )unuri de capital fi( mai perfecionate- cu randamente economice superioare. &anagementul operaional vizeaz actualizarea acumul rii. 2/ / Misiune0 !per03i!n012 0 7ir4ei &isiunea firmei const !n enunarea cuprinz toare a scopurilor fundamentale si a concepiei privind evoluia si desf surarea activit ilor firmei- prin care se difereniaz de !ntreprinderile similare- si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit . &isiunea operaional descrie produsul firmei- piaa- domeniile te4nologice prioritare- !ntr6 un asemenea mod !nct se reflect valorile si priorit ile decidenilor strategiei din firm . /arcinile care revin managementului operaional al produciei sunt> 6 asigurarea ritmicit ii !n desf surarea procesului de producieA 6 folosirea eficient a forei de munc - utila2elor si suprafeelor de producieA 6 realizarea celor mai scurte durate a ciclurilor de fa)ricaieA 6 asigurarea unor c4eltuieli de producie minime si a calit ii superioare a produselor. Caracteristic managementului operational este faptul c reprezint o enunare de elemente de realizat cuantifica)ile- in )aza orient rilor- perspectivelor si atitudinilor strategice. 2/#/ Or50ni90re0 !per03i!n012 pr!"esu012 si stru"tur012 Organizarea operaional are dou componente ma2ore> procesele de munc si structurile de organizare. Corespunz tor acestor componente- organizarea !m)rac dou forme principale> o organizarea procesual o organizarea structural - care pot fi operaionale. #spectul formal al organiz rii se e(plic prin ordonarea componentelor structurale cu a2utorul normelor- reglement rilor si documentelor- su) forma deciziilor manageriale de la nivelul superior al firmei.
Lucrare de licen

14 / 54

*artea vizi)il a organiz rii are un caracter formal. #ceasta e(prim repartizarea oamenilor pe posturi !n compartimente- )irouri- servicii- secii- plasate !ntr6o vertical a ierar4iilor sau o orizontal a cooper rilor. *artea nev zut a organiz rii are un caracter informal si e(prim gruparea oamenilor !n cadrul structurilor formale- ca urmare a relaiilor spontane si fle(i)ile care se realizeaz !ntre ei !n procesul muncii. $atura e(act a interaciunilor dintre mem)rii structurii informale si scopurile !n care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare si nici specificate !n vreun fel anume. Organizarea structural a managementului operaional al activit ii de producie se infaptuieste prin infiintarea compartimentului de programare- preg tire si urm rirea produciei. Organizarea structural asigur modelarea organiz rii procesuale corespunz tor necesit ilor si posi)ilit ilor firmei. &anagementul operaional al produciei se refer la nivelurile organizatorice interne 8secii de producie- ateliere- servicii9. Conceptul opereaz cu perioade scurte de timp 8lun - decad s pt mn - zi- sc4im) de lucru- c4iar or 9 si se ocup de aspectele de detaliu ale procesului de producie. Organizarea procesual defineste fiecare post de lucru- marc4eaz ela)orarea fisei postuluiinstruciunilor specifice de lucru- aferente fiec rui post. 7n cadrul organiz rii se identific dou su)diviziuni principale> a9 organizarea de ansam)lu a firmei- a societ ii comerciale sau regiei autonomeconcretizate !n sta)ilirea structurii organizatorice si a sistemului informaionalA )9 organizarea principalelor componente ale firmei- 8cercetarea6dezvoltarea- produciapersonalul- s.a.9. /pecific acestei componente de organizare este realizarea sa la nivelul managementului mediu si inferior. /e iau !n considerare specificul proceselor de e(ecuie si de management supuse organiz rii si a volumului de munc implicat. Du)lul caracter al organiz rii rezult din constatarea c a9 este funcie a managementului si )9 domeniu de sine st t tor. #ceste laturi nu se e(clud- ci sunt complementare- su)ordonate realiz rii o)iectivelor fundamentale ale firmei. Prin"ipii1e de e108!r0re 0 stru"turii de !r50ni90re se refer la> l. *rincipiul unit ii o)iectivelor. O structur de organizare operaional este eficient dac asigur participarea fiec rui salariat la atingerea o)iectivelor firmei. 2. *rincipiul eficienei. Eficiena rezult din atingerea o)iectivelor firmei cu costuri ct mai mici. 3. *rincipiul sferei de autoritate. ,iecare titular al unui post de conducere poate coordona un num r optim de posturi de e(ecuie. 4. *rincipiul scalar. Cu ct este mai clar linia de autoritate- cu att mai eficiente vor fi responsa)ilitatea lu rii operaionale a deciziei si comunicarea informaiilor. 5. *rincipiul deleg rii prin rezultate dorite. #utoritatea delegat spre managerii de mi2loc si inferiori tre)uie s asigure atingerea performanelor dorite. Delegarea de autoritate nu reduce responsa)ilitatea conduc torului. '. *rincipiul responsa)ilit ii a)solute. .esponsa)ilitatea su)ordonailor fa de manageri!n leg tur cu atingerea o)iectivelor postului este a)solut . 7n acelasi conte(t- managerii sunt o)ligai s asigure condiiile necesare desf sur rii activit ilor su)ordonailor. B. *rincipiul unit ii de comand . 7nelegerea si respectarea relaiilor de munc dintre manageri si su)ordonai- elimin posi)ilitatea apariiei unor pro)leme si permite cresterea responsa)ilit ii personale pentru rezultatele o)inute !n procesul muncii.

Lucrare de licen

15 / 54

E. *rincipiul nivelului de autoritate. 1a delegarea de autoritate se transfer managerului delegat dreptul de a decide- !n limita competenelor acordate- f r ca managerul superior s intervin !n desf surarea proceselor respective de munc . C. *rincipiul diviziunii muncii. #tri)uiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru !n strns concordan cu preg tirea profesional de specialitate si motivaiile salariailor. 1D. *rincipiul definirii funciei. Cu ct posturile de lucru si compartimentele au mai )ine definite activit ile- atri)uiunile- sarcinile- o)iectivele- responsa)ilit ile- competenele si autoritatea cu att nivelul performanelor este mai mare. 11. *rincipiul separaiei. *ersoanele titulare ale posturilor de control e(ecut sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaz rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat. 12. *rincipiul ec4ili)rului. #plicarea diferitelor principii si te4nici de ela)orare a structurii de organizare tre)uie s in cont de eficiena general a structurii. 13. *rincipiul fle(i)ilit ii. ,irma tre)uie s activeze !n condiiile sc4im) toare determinate de mediul e(tern si intern. 14. *rincipiul facilit rii actului de conducere. Cu ct structura de organizare si deleg rile de autoritate dau posi)ilit i mai semnificative managerilor s creeze si s susin un nivel ridicat de performan - cu att mai mult vor putea fi dezvoltate a)ilit ile de conducere ale acestora. 2/,/ C!n"ep3ii 6n 40n05e4entu1 !per03i!n01 01 pr!du"3iei &anagementul operaional al produciei are drept scop identificarea celor mai eficiente formule de organizare a produciei de )unuri si servicii. /ituarea produciei !n lanul logistic general impune ca formul de organizare c utat s r spund cerinelor de performan pentru intr ri 8inputs9- transform ri 8operaiile din flu(urile de producie9 si iesiri 8outputs9. "nterdependenele amintite determin preocup ri operaionale pentru concentrarea ateniei manageriale asupra interfeelor care condiioneaz soluionarea operativ a pro)lemelor de producie. O)iectivele managementului operaional al produciei se refera la> a9 o)iectivul fundamental)9 o)iectivul principalc9 o)iective derivated9 o)iectivul corolar. *rincipiile managementului operaional al produciei sunt> principiul transpareneiA principiul )alanelorA principiul variantei optime de program de producieA principiul continuit iiA principiul eficieneiA principiul paralelismului !n e(ecuie. &unca de management este caracterizata de operativitate. De aceea- se instituie conducerea la nivelul funciilor si activit ilor firmei. &anagementul operaional !ndepline%te urm toarele funcii> a9 de informare)9 de fundamentare a normativelor de timp si spaiu pentru sarcinile de produciec9 de ela)orare a programelor de producie operatived9 funcia de urm rire si e9 reglare operativ a produciei.
Lucrare de licen

1' / 54

&anagementul operaional al produciei se deruleaza !n etape care se intrepatrund- se articuleaza si se condiioneaz reciproc. /e constat c - sunt necesare instrumente de analiz si de rezolvare a pro)lemelor referitoare la limitarea resurselor 8raionalizarea lor9- atunci cnd caracteristicile te4nice si comerciale sunt cunoscute 8programate- pree(istente9 !n cadrul firmei. De e(emplu- ingineria este cea care defineste din punct de vedere te4nic producia si produsul- respectiv procesul de producie si )unurile si serviciile o)inute. &anagementul operaional al produciei reprezint procesul de sta)ilire constient si de atingere a o)iectivelor derivate cu a2utorul funciilor manageriale- !n domeniul fa)ric rii produselor. &ultitudinea de a)ord ri posi)ile !n managementul operaional al produciei se datoreaz comple(it ii mai mari sau mai reduse a pro)lemelor ce se ivesc !n procesele de producie. De aceea- pro)lemele se supun operaional structur rii si a)ord rilor sistemice. *e9i Ane;0 nr/ 2 Stru"tur01it0te0 5ener012 0 40n05e4entu1ui !per03i!n01 01 pr!du"3iei &anagementul operaional al produciei poate fi a)ordat ca sistem- structurat pe su)sisteme 8de ela)orare a programelor de producieA de lansare !n fa)ricaieA de control al programelor9avand varia)ilele specifice. 7n analiza sistemelor productive se disting dou categorii de aprecieri> a9 legate de faptul c producia se desf soar cu scopul de o)ine produse si servicii f r a fi precedat de comand sau de cerina de a alimenta un stoc)9 legate de faptul c producia se deruleaz !n raport cu importana si varietatea larg a cerinelor !n principal din e(teriorul firmei. &anagementul operaional al produciei necesit un volum mare de date si informaii. #cestea se grupeaza !n urm toarele categorii> 6 informaii de intrare din alte activit i ale !ntreprinderiiA 6 informaii rezultate !n urma prelucr riiA 6 informaii de iesire spre alte activit Kii ale !ntreprinderii. #cest tip de producie se )azeaz pe valorificare profilului specializat al infrastructurii te4nologice- care ofer posi)ilit i de transpunere !n practic 8de fa)ricare9 a unor produse c utate si cerute de consumatori. O activitate de producie se desf soar la comand atunci cnd o parte sau totalitatea procesului de fa)ricaie ori de asam)lare este pornit urmare a comenzii ferme a unui client. 7n principal are loc fa)ricarea la comand - !ns !n egal m sur se !ntlneste si asam)larea la comand . *roducia pe stoc este declansat !n )aza anticip rii unei cereri solva)ile a unui produs ale c rui caracteristici sunt puse !n oper 8definite9 de c tre fa)ricant 8produc tor9. 7n cazul serviciilor- e(tinderea conceptual a stocului se refer la asigurarea preala)il a disponi)ilit ii 8;stocarea< disponi)ilit ii9 de a produce serviciul respectiv 8de e(emplu- serviciile de curent sunt ;!n stoc operaional<- a2ut oricnd- cu anticipaie s produc fapte de curierat9. Lustificarea economic a alegerii variantei de producie pe stoc se reg seste !n !ndeplinirea a cel puin dou condiii> 19 ciclul de producie s fie lung29 sezonalitatea cererii s fie puternic - e(presiv .

Lucrare de licen

1B / 54

*ro)lemele de fa)ricaie pe stoc sunt strns legate de cele de standardizare- care definesc precis produsul finit posi)il de valorificat prin distri)uire- !n raport cu caracteristicile sale anticipat cunoscute- ca fiind de interes pentru consumatori. #sam)larea la comand se )azeaz pe cerea de fa)ricare ;a unei serii< de produse- sau pe cerina clientului de a6i oferi produse ;pe m sur < 8cu specificitate9. *roducia pe stoc implic planificare riguroas - miznd pe capacitatea glo)al a produc torului de a realiza si stoca temporar produsele ce vor fi valorificate !n intervale programate 8cunoscute9 de timp. *ro)a)ilitatea reprezint cuantificarea incertitudinii. De altfel- incertitudinea reprezint pro)a)ilitatea- sansa sau riscul. +otusi- pro)a)ilitatea o)iectiv este sla) aplica)il !n producie sau afaceri si- de aceea- se apeleaz la pro)a)ilitatea su)iectiv . .egulile pro)a)ilisticii !n sistemele de producie operaionale sunt urm toarele> #ditivitatea. 7n cazul a dou sau mai multor evenimente productive reciproc eliminatorii- pentru calculul pro)a)ilit ii lor se adun valorile pro)a)ilit ilor fiec rui eveniment. &ultiplicarea. 7n cazul sirurilor de evenimente productive independente se cunosc valorile pro)a)ilit ilor si- ca atare- este posi)il o)inerea valorii pro)a)ilit ii pe ansam)lu. Condiionalitatea. #ceasta reprezint pro)a)ilitatea asociat unei com)inaii de evenimente productive cu proprietatea c !n cazul unuia dintre ele s6a a2uns anterior la un oarecare rezultat. #cceleratorul productiv6economic evideniaz o relaie direct !ntre volumul investiiilor nete 8"9 si modificarea venitului naional 8 D M9. Contractul- !n sine este un act 2uridic civil- care se !nc4eie !ntre dou persoane pentru modificarea ori stingerea unor raporturi 2uridice. Este forma principal prin care entit ile productiv6economice- respectiv societ ile comerciale %i desf soar activitatea operaional . 7n materie comercial - contractele sunt manifest ri reciproce de voin intervenite !ntre dou societ i comerciale- mai precis !ntre reprezentanii lor- avnd ca o)iect vnzarea6cump rarea unor produse- a unor servicii- efectuarea de lucr ri de construcii sau de alt natur - transporturiasigur ri si reasigur ri- depozitare si multe alte activit i comerciale 8asa cum sunt ele menionate !n articolul 3 din Codul Comercial9. #ciunea de actualizare este o funcie principal a unui sistem de gestiune a )azei de date. *rin intermediul acesteia se realizeaz Kinerea la zi a fondului de informaii- astfel !nct s se reflecte dinamica st rii sistemului economico6productiv pe care !l serveste. *rin intermediul programelor de actualizare se opereaz ad ug ri- suprim ri sau modific ri de date !n fisiere si se modific sau suprima unele relaii. #ceste demersuri semnific operaionalitatea !n cadrul firmei. #ctualizarea valorilor de investiii are cmp larg aplicare !n fundamentarea deciziilor strategice si tactice privind dezvoltarea sistemelor economico6productive- marcnd operaionalitatea managerial . 7nl nuirile din procesul de producie- de la furnizori pn la clieni- sunt caracterizate prin rezultate 8)unuri si servicii9 o)inute la un anumit nivel de performan - !n timpi programai.
Lucrare de licen

1E / 54

7n plan general- un astfel de aliniament al interdependenelor- de la intr ri6iesiri la consumpoart denumirea de lan logistic 8supplI c4ain sau c4aine logistiNue9. #cesta se supune optimiz rii cu a2utorul managementului operaional. 7n principal- analiza unui proiect de investiii se )azeaz pe rezultatele analizei economice si pe impactul dat de precizia informaiilor folosite pentru analiza de senzitivitate. "n mediul economic modern se remarca apariia unor aspecte care reprezinta premise pentru apariia unui nou tip de !ntreprindere. $oua !ntreprindere operationala este ;!ntreprinderea virtual <- care ia nastere dintro tripl indeterminare 8cea temporal - spaial si de aciune9- dar !n acelasi timp- dintro tripl determinare si interdependen 8a structurii organizatorice- a utiliz rii si a punerii !n comun a inteligenei anga2ailor s i9.

CAPITOLUL III PROIECTAREA MANAGERIAL% OPERA&ONAL% +/1/ C!n"eptu1 de 71e;i8i1it0te 7!1!sit in pr!ie"t0re0 40n05e4entu1ui !per03i!n01 ,le(i)ilitatea este calitatea sistemului de a se adapta- cu c4eltuieli minime- la sarcini varia)ile astfel !nct !ntr6o perioad mai lung sistemul organizat s funcioneze economic- cu sc4im) ri minime !n structura sa. ,le(i)ilitatea strategica este o caracteristica reprezentata prin numarul de strategii pe care le poate adopta o firma in perspectva sa manageriala. *entru a atinge fle(i)ilitatea strategica sistemul managerial al firmei tre)uie sa menina si sa mareasca numarul propriu de competente. "n sistemele ci)ernetico6industriale- fle(i)ilitatea este capacitatea unei firme de a r spunde optimal la variaia sarcinilor de producie si de a funciona pe perioade mari de timp- in condiii de eficienta. +ermenul de fle(i)ilitate in condiiile sistemelor de producie moderne semnifica tr s tura unui sistem de fa)ricaie )azat pe masini transforma)ile- att pentru procesele de prelucrare cat si pentru cele logistice. *rin analogie- in managementul operational fle(i)ilitatea se infatiseaza cu a2utorul unui sistem de organizare si conducere )azat pe metode si te4nici care asigura diferentieri- atat pentru procesul de decizie cat si pentru structura organizatorica. "n viziune practica- conceptul de fle(i)ilitate in domeniul sistemelor de management operational este folosit pentru a e(prima elasticitatea propriu6zisa a structurilor productive- ca o consecinta a afle(i)ilitatii organizarii si conducerii- respectiv capacitatea de funcionare a acestorain vederea derul rii procesului de prelucrare- prin adaptarea la noile sarcini in mod automat. "n accepiune generala- fle(i)ilitatea este proprietatea care permite automatizarea fa)ricaiei de serie- !ntruct mi2loacele de producie dispun de calitatea de integra)ilitate- poseda adapta)ilitate fata de un domeniu de operaii- sunt adecvate te4nic si economic fiec rei operaii in parte si sunt formalizate in )aza concepiei dinamice. ,le(i)ilitatea poate lua forme variate- identificandu6se mai multe tipuri pe diferite nivele ierar4ice manageriale si fizice 8ale infrastructurii9- avand influente diferite asupra performantelor firmei. E(aminarea conceptului de fle(i)ilitate- inclusiv in managementul operational- este in cone(iune cu sistemele fle(i)ile de activitati articulate- aferente firmelor. "n sistemele comple(e de productie fle(i)ilitatea- ca trasatura caracteristica manageriala de tip operational- tine seama de gradul de> preg tirea general a producieiA Lucrare de licen 1C / 54

e(periena si preg tirea !ntreinerii unei celule sau sistem fle(i)ilA automatizarea su)sistemelor din componenta sistemelor fle(i)ileA automatizarea metodei de proiectare si construcieA fle(i)ilitatea produc torului si a )eneficiarului la adapt ri. "n esenta- fle(i)ilitatea unui sistem managerial operational reprezinta a)ilitatea de a r spunde in mod eficent la sc4im) ri. Fn sistem aferent managementului operational- similar unuia de fa)ricaie- este fle(i)il in masura in care r spunde urm toarelor postulate> integra)ilitateA adapta)ilitateA adecvareA concepere dinamica. Conceptul fle(i)ilit ii implic e(aminarea procesului de management operational- pornind de la considerentele unui sistem complet- format din> indicatori care definesc activitatea firmeiA nivelul te4nic de dezvoltare- gradului de automatizare- posi)ilit i de reglare s.a. atat in productie cat si in luarea deciziilorA nivelul te4nic al sistemelor de comunicare- interactiune s.a.A nivelul e(perienei de proiectare a sistemelorA nivelul de organizare si e(periena !n e(ploatarea sistemelorA eficienta economic a activitatii manageriale si de productie. ,le(i)ilitatea sistemului de management operational este determinata de fle(i)ilitatea fiec rui element din sistem si de modul de integrare al tuturor elementelor componente- de relaiile dintre acestea. *rocesul de proiectare impune responsa)ilitate in derularea activit ilor specifice. /e folosesc te4nici si metode prticulare- influenate !n mod esential de natura sarcinilor de rezolvat. *rocesul de proiectare are faze alc tuite din secvene logice- determinate de su)faze sau procese distincte- care de cele mai multe ori pot fi intalnite ca suprapuse. Din multimea de activit i si operatii care se deruleaza pe aliniamentul calit ii- de la lansarea in firma a unui sistem managerial pn la utilizarea si revocarea lui actiunile ela)oratorilor sunt legate de sta)ilirea concepiei- proiectare si dezvoltare- pn la declansarea operationalizarii structurii organizatorice. Fun"3ii1e 40n05eri01e !per03i!n01e 6n "0dru1 7ir4ei de pr!du"3ie> se refera la> a9 ,unctia cererii. )9 ,unctiunea de personal. c9 ,unctiunea de productie. d9 ,unctiunea financiar6conta)ila. Tipuri de 0"ti<it0ti !per0ti!n01e in "0dru1 7ir4ei #ctivitatea este un ansam)lu de acte fizice- intelectuale s.a. efectuate !n scopul o)inerii unor anumite rezultate. #ctivitatea de producie este operaiunea comple( prin care unit ile economice productive asigur folosirea forelor de producie !n vederea producerii de )unuri
Lucrare de licen

2D / 54

sau prest ri de servicii- avnd rol determinant !n realizarea o)iectivelor unit ilor respective. #ctivitatea economic este un proces fundamental si comple( care reflect ansam)lul faptelor- actelor si reaciilor oamenilor- concretizate !n comportamente si decizii- privitoare la atragerea si utilizarea resurselor economice !n vederea producerii- distri)uiei- circulaiei si consumaiei de )unuri !n funcie de nevoile si interesele lor. #ctivitatea administrativ este desf surat de compartimentele aparatului administrativ prin care se asigura !ntreinerea cl dirilor- cur enia- paza )unurilor materiale din patrimoniu- se efectueaz lucr ri de secretariat- de registratur - de p strare si transport al documentelor informaionale etc. #ctivitatea critic este noiunea concret a c rei durat ma(im admis este egal cu durata ei care se afl pe drumul critic. #ctivitatea necritic este cea care nu se afl pe drumul critic. #ctivitatea de asam)lare este desf surat !n vederea alc tuirii su)ansam)leloransam)lelor sau produselor formate din mai multe p ri componente ce nu pot funciona independent si prin a c ror !m)inare se asigur funcionalitatea produsului. #ctivitatea de e(port are ca o)iect vnzarea pe valut - c tre cump r tori din alte ri- de m rfuri- proiecte si documentaii te4nice- e(ecut ri de lucr ri- asisten te4nic - licen pentru folosirea )revetelor de invenii sau a procedeelor te4nologice- livr rile !n cadrul aciunilor de cooperare internaional - prest ri de servicii- s.a. #ctivitatea de import are ca o)iect cump rarea pe valut - de la furnizorii e(terni- de m rfuri- prest ri de servicii- asisten sau cola)orare te4nic - proiecte de e(ecut ri de lucr ri- licene si procedee te4nologice- investiii- precum si cooperarea economic si te4nico6stiinific - !n vederea asigur rii necesit ilor. #ctivitatea de informare6documentare reprezint operaiunile prin care se culeg- pe )aza de documente- informaii- !n scopul cunoasterii pro)lemelor si al fundament rii stiinifice a activit ii !ntr6un domeniu. #ctivitatea informatic este operaiunea comple( de cercetare6proiectare a sistemelor informatice si de prelucrare a datelor. #ctivitatea de !ntreinere6reparaii are ca o)iectiv prevenirea apariiei- !nainte de termen a uzurii fizice si meninerea !n stare de menionare permanent a masinilor si utila2elor. #ctivitatea de monta2 este operaiunea comple( prin care un utila2- o masin - un o)iect de construcie s.a. se fi(eaz pe locul de funcionare. #ctivitatea repetitiv este reluat sistematic de un lucr tor la anumite intervale de timp si !ntr6o anumit succesiune pe !ntreg parcursul zilei de lucru- !n vederea realiz rii o)ligaiilor ce le revin. #ctivitatea nerepetitiv este cea care nu este reluat sau este reluat !ntmpl tor pe parcursul zilei de lucru. #ctivitatea sezonier este cea care se desf soar numai !ntr6o anumit perioad a anului calendaristic- condiionat de caracteristicile perioadei respective sau de specificul unor materii prime.

Tipuri de p10ni7i"2ri 01e !per03iuni1!r


Lucrare de licen

21 / 54

*lanificarea este o activitate orientat spre viitor si reprezint procesul de sta)ilire a o)iectivelor si a ceea ce tre)uie f cut pentru a atinge aceste o)iective. &anagerii decid ce tre)uie f cut- cnd tre)uie f cut- cum tre)uie f cut si cine tre)uie s o fac . 8George #. /teiner9. *lanificarea este un proces prin care firmele anticipeaz sc4im) rile si se adapteaz !n a%a fel !nct s asigure atingerea o)iectivelor organizaionale. *lanificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. &anagementul prin o)iective 8&*O9 reprezint unul dintre sistemele de planificare si control cu cea mai larg utilizare !n firme. #cesta const din sta)ilirea o)iectivelor- planificarea pentru atingerea acestora- un proces de autocontrol si un sistem periodic de revizuire- urmat de o evaluare a performanelor. Planificarea pe termen scurt. #u un orizont temporal de cel mult un an si au un impact mai mare asupra activit ii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Planificarea pe termen mediu. /unt concepute de o)icei pe unul pn la trei ani. Planificarea pe termen lung. /unt cele care acoper aspecte competitivete4nologice si strategice comple(e ale conducerii unei firme si care implic si alocarea resurselor. Planurile strategice. #cestea influeneaz !ntreaga firma. /unt ela)orate de o)icei de managerii de pe nivele ierar4ice superioare si sunt prin definiie pe termen lung. Planurile operaionale. 7n timp ce planurile strategice sta)ilesc cadrul general al planific rii !n organizaie- planurile operaionale acoper un domeniu mai restrnsfiind orientate spre activit ile zilnice sau lunare- ce tre)uie efectuate pentru !ndeplinirea planurilor strategice si atingerea o)iectivelor strategice. *lanurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice si au !n general drept o)iect alocarea de resurse si programarea activit ilor. ,irmele utilizeaz !n general urm toarele tipuri p10nuri !per03i!n01e> *lanuri de mar3eting- orientate spre vnzarea si distri)uirea produselor sau serviciilor companiei. *lanuri de producie si aprovizionare- orientate spre facilit ile- aspectul- metodele si ec4ipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnz rii s fie realizat. *lanuri financiare- orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune si spre o)inerea de fonduri necesare implement rii planurilor strategice. *lanuri de personal- orientate spre recrutarea- selecia- integrarea si instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activit i care apar !n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate !ntr6un mod predeterminat- managerii economisesc timp si energie !n procesul de luare a deciziilor. *rincipalele tipuri de p10nuri per40nente sunt> politicile procedurile de operare standard regulile. *oliticile reprezint orient ri generale ale procesului de luare de deciziiA ele sta)ilesc limitele !ntre care sunt luate decizii si decurg de o)icei din o)iectivele si strategiile organizaionale. *rocedurile standard reprezint forme de planuri permanente.
Lucrare de licen

22 / 54

.egulile. O regul reprezint o form de plan permanent si nu este menit s orienteze luarea unei decizii- ci s su)stituie aceast aciune. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o pro)lem care este puin pro)a)il c va mai ap rea !n viitor si pot fi programe- proiecte sau )ugete. Piramida planificrii. *lanificarea este considerat de muli drept )aza managementului. *entru a fi eficient - tre)uie s fie realizat la toate nivelele manageriale- c4iar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Conceptul de sistem ci)ernetic- !n cazul unei !ntreprinderi- tre)uie !neles ca un ansam)lu de elemente 8oameni ma%ini si alte resurse9 cu o organizare informaional decizional proprie 8eventual pe su) sisteme componente9- acionnd !n sensul realiz rii anumitor o)iective- )ine definite 8acest ansam)lu este de asemenea )ine caracterizat prin e(istena unei cone(iuni inversecare asigur transmiterea informaiei de la organele de e(ecuie spre organele de decizie- !n scopul adapt rii acestora la situaiile efective9. +/2/ Pr!5r040re0 !per0ti<0 pr0"ti"0 0 pr!du"tiei *rin program se !nelege un plan de activitate !n care sunt sta)ilite- !n ordinea desf sur rii lor- etapele propuse pentru o perioad dat de desf surare a activit ii 8individuale- dintr6o firma9 dup un astfel de plan. Programul coordonator este cel prin care se urm reste asigurarea coordon rii- ierar4iz rii si corel rii o)iectivelor si sarcinilor ce revin uneia sau mai multor activit i de producieordinea si etapele de desf surare. Programul de cercetare cuprinde ansam)lul temelor de cercetare prev zute a se e(ecuta !ntr6 o perioad . Programul de consum se refera la diferitele com)inaii de )unuri si@sau servicii de la care consumatorul sconteaz s o)in o anumit satisfacie- cuantificat prin utilitatea total anticipat . Programul de cooperare este parte component a planului de producie- prin care se precizeaz - cantitativ si valoric- leg turile unei firme cu alte unit i pe linia livr rilor sau primirilor unor produse- piese sau prestaii. Programul de dezvoltare se ela)oreaz pe )aza studiilor prospective efectuate !n acest scoppentru diferite intenii productive ale firmei- si care reflect cresterea din punct de vedere te4nic si economic- !n scopul soluion rii cu prioritate a unor pro)leme care confrunt entitatea respectiva. Fn program utilitar de diagnoza testeaz dispozitivele si programele unui centru de decizie din flu(ul de producie pentru a determina dac acesta funcioneaz corect. Programul de exploatare este !ntocmit anual de c tre firme si conine date si prescripii privind rezervele de resurse- desf surarea !n timp a lucr rilor de producie. Programarea operativ-calendaristica a produciei reprezint defalcarea o)iectivelor actualizate ale unei firme !n timp- perioade calendaristice operative 8luni- decade- zile- ore9 si !n spaiu 8secii- ateliere s.a.9- respectiv coordonarea activit ilor ce concur la e(ecutarea programelor de producie. Programarea structurala este data de un set de standarde de calitate care fac programele mai )ogate !n cuvinte- dar mai usor de citit- mai fia)ile si mai simplu de !ntreinut. +/+/ Pr!5r040re0 !per0tiuni1!r &anagementul produciei cuprinde !n sistemul de modelare elemente definitorii pentru sfera productiv - dup cum urmeaz >
Lucrare de licen

23 / 54

#telier : su)unitatea care se organizeaz !n cadrul unei secii de producie si grupeaz - !n funcie de specificul si tipologia produciei- un anumit num r de formaii de lucru. Ftila2 : masin - masin 6unealt - instalaia cu a2utorul c reia se e(ecut una sau mai multe operai de prelucrare. .eper : o)iect al muncii- indivizi)il- asupra c ruia se e(ecut - cu a2utorul utila2elor diverse transform ri !n scopul prelucr rii !ntr6o anumit ordine sta)ilit prin fisa te4nologic . #nsam)lu : produs finit al produciei constituit din mai multe repere asam)late !n cadrul fazei de monta2. /u)ansam)lu : parte component a unui ansam)lu- alc tuit din mai multe repere- care apare !n unele cazuri !n desf surarea procesului de producie- att !n etapa de prelucrare ct si !n cea de monta2. Operaia : aciune de prelucrare te4nic 8mecanic - c4imic s.a.9 efectuat asupra unui reper sau asupra unui su)ansam)lu cu a2utorul unui utila2 sau /D0 8scul : dispozitiv de verificare9. 1ot de fa)ricaie : mulime de repere identice- la care se e(ecut fiecare operaie pe un utila2 f r intercalarea altor tipuri de repere- ec4ipamentul r mnnd reglat pn la finalizarea !ntregului lot. Ciclu de fa)ricaie : intervalul de timp !n care se desf soar o anumit succesiune de operaii asupra loturilor de repere- !n scopul o)inerii produsului finit. 7n cazul produciei de serie acest interval de timp se repet periodic. Durata de fa)ricaie : intervalul de timp !n care se prelucreaz efectiv un lot de repere. ,a)ricaia : procesul te4nologic al m rfurilor 8produselor9 !ntr6o fa)ric @entitate productiv6 economic . ,a)ricaii !n loturi : tipul de fa)ricaie !n care se pun !n lucru grupul de o)iecte aproape identice si care este adaptat unui mod de operare te4nologic . & rimea lotului depinde de comenzile primite sau de posi)ilit ile entit ii productiv6economice. #cesta se determina pe )aza de calcul- !n scopul introducerii !n lucru a m rimii optime de loturi. /uccesiunea operaiilor 8de prelucrare- control si manipulare9 : ordinea !n care se efectueaz prelucr rile asupra reperului- sta)ilit !n fisa te4nologic a acestuia. impul de execuie al unei operaii : este intervalul compus din> 6 timpul de preg tire : !nc4eiere a operaiei care cuprinde> reglarea utila2ului- procurarea /D06urilor si sc4ielor de e(ecuie- organizarea locurilor de munc s.a.A 6 timpul operativ- !n care are loc prelucrarea efectiv a reperuluiA 6 timpul de manipulare si control care se efectueaz - daca este necesar- dup e(ecutarea operaiei. impii de !ntrerupere : sunt intervalele !n care reperele nu se prelucreaz - sau utila2ele nu funcioneaz . #ce%ti timpi sunt de doua feluri> 6 timpi de a%teptare a lotului de repere- care sunt produ%i de sosirea unui nou lot de repere la un utila2- !nainte de a se fi terminat lotul care este !n curs de prelucrareA loturile care a%teapt s fie prelucrate formeaz stocurile interoperaionale- constituind producia neterminat > 6 timpul de staionare a utila2ului- care se datoreaz sosirii cu !ntrziere a unui nou lot de repere- adic dup un interval de timp de la terminarea lotului anterior. .e)uturile : sunt repere de calitate necorespunz toare- care apar !n timpul prelucr rii. /e identific !n momentul cnd se efectueaz operaiile de control. *e )aze statistice se sta)ileste procentul de repere care dep sesc toleranele admise de standarde.
Lucrare de licen

24 / 54

1iniile te4nologice : reprezint grupe 8clase9 de utila2e pe care se prelucreaz repere asem n toare din punct de vedere al succesiunilor si tipurilor de operai. Organizarea liniilor te4nologice induce avanta2ul reducerii timpilor si costurilor de transport a loturilor de repere de la un utila2 la altul. .egimul de lucru : este caracteristica e(tensiv care arat num rul de ore lucr toare !n dou zeci si patru de ore. .egimul de poate fi !ntr6un sc4im) 8de opt ore9- !n mai multe sc4im)uri 8263 sc4im)uri de opt ore9 sau- mai rar !n sc4im)uri prelungite 8de e(emplu zece ore9. Este posi)il ca !n unele cazuri de for ma2or o parte a utila2elor- la care capacitatea este dep %it - s lucreze !n mai multe sc4im)uri 8sau !n sc4im)uri prelungite9 dect restul utila2elor. *erioada de plan 6 este un interval de timp 8trimestru- lun - decad - zi- sc4im) s.a.9- ales adecvat- dup caracterul producie- !n care se fi(eaz sarcini cantitative deproducie- nominalizate pe repere. +ermen de eli)erare iniial a utila2elor : este intervalul de timp la care utila2ul se eli)ereaz de sarcinile din perioada precedent de plan- devenind disponi)il pentru a aciona !n actuala perioada de plan. +ermen de eli)erare a utila2ului : este intervalul de timp la care utila2ul se eli)ereaz de o sarcin din actuala perioad de plan- devenind disponi)il pentru a acionala o nou sarcin - !n actuala perioad de plan. Ane;0 nr/ + E108!r0re0 pr!5r04e1!r +/ / Te!ri0 01e5erii in 40n05e4entu1 !per03i!n01 01 pr!du"3iei #legerea reprezint aciunea prin care se acord preferin unei anumite operaiunieliminnd pe celelalte. 7n sens restrns si original- teoria alegerii se refera la comportamentului de consum al unui individ a)stract. /u) denumiri diferite 8teoria preferinelor- teoria deciziei si a calculului economic9- teoria alegerii descrie acelea%i comportamente- cu acelea%i instrumente pentru a se a2unge- cu ipoteze identice sau prea puin difereniate- la alegerea 8decizia9 optimal . #lgoritmul alegerii este un sistem de reguli care se aplica la o anumit clas de pro)leme de acela%i tip si conduce de la condiiile iniiale ale clasei de pro)leme la o soluie cu a2utorul unor operaii succesiv ordonate- unic determinate. #lgoritmul este o procedura matematic sau logic de rezolvare a unei pro)leme de producie. Fn algoritm este o metod de a identifica !n scopul organiz rii si conducerii r spunsul corect la o pro)lem dificil de producie prin !mp rirea ei !ntr6un anumit num r de etape simple. #lgoritmii sunt folosii pentru a !m)un t ii performanele manageriale. #lgoritmul de conducere este folosit !n procesul de management la tratarea informaiilor referitoare la starea e(istent a su)sistemului operaional al firmei- la mediul !ncon2ur tor si la programele de conducere- !n vederea trecerii sistemului dintr6o stare !n alta. +/# M!de10re0 siste4e1!r 40n05eri01e !per03i!n01e &odelarea reprezint un proces de cunoa%tere a realit ii o)iective- avnd la )az un instrument cu caracteristici speciale> modelul. #cesta este o imagine convenional a o)iectului cercetat- construit de un su)iect o)servator- cercet tor- modelator- care6si propune realizarea unui scop al cercet rii efectuate. "n procesul de modelare manageriala operaionala intervin urm toarele elemente> o)iectul model riiA 8partea de realitate din organizare si conducere supus o)servaiei9A su)iectul model riiA 8cel care realizeaz cercetarea9A
Lucrare de licen

25 / 54

modelul managerial propriu6zisA 8rezultatul procesului de modelare9.

M!de10re0 7un"3i!n0rii !per03i!n01e 0 unui siste4 pr!du"ti< Orice reprezentare modelistic tre)uie s corespunde unei sc ri reale a fenomenului sau o)iectului din sfera productiv6economic - fiind m surat comple(itatea. /e identific dou grupe de instrumente de investigare a comple(it ii sistemelor productive- si anume> a9 simularea- respectiv )9 cartografierea flu(urilor si proceselor de producie. /e e(amineaz dimensiunea socio6organizaional a entit ii productiv economice- cu scopul amelior rii relaiilor si diri2 rii@orient rii produciei. M!de10re0 !per03i!n01i92rii pr!"esu1ui de pr!du"3ie 1u=nd "0 8090 7un"3i0 c4eltuielilor si costurilor. 0olumul c4eltuielilor efectuate !ntr6o anumit perioad de timp- pentru o)inerea produciei depinde de un num r semnificativ de varia)ile continui si discrete- unele din ele controla)ile- altele necontrola)ile. 0aria)ilele controla)ile- introduse !n sistem prin intermediul misc rilor de producie- pot avea un caracter continuu- marcat prin consumurile de munc - energie electric - de aer comprimat s.a.- sau un caracter discret- marcat de consumurile demateriale. *ot aciona si o serie de varia)ile aleatorii necontrola)ile- a c ror intrare neprev zut !n sistem provoc pertur) ri !n procesul de producie si !ntreruperi temporare. Este necesar preocuparea pentru "10si7i"0re0 "!re"t2 0 "?e1tuie1i1!r- din punct de vedere al variaiei acestora- !n raport cu producia- !n> 6 c4eltuieli convenionale proporionaleA 6 c4eltuieli convenionale fi(e> 6 c4eltuieli convenionale varia)ile. 7n modelul general se utilizeaz indi"0t!ri si e1e4ente de 7!r401i90re precum> 6 volumul produciei finite 8marf 9- o)inut !ntr6o anumit perioad de timpA 6 c4eltuielile aferente produciei de marf efectuate !n aceeasi perioad de timpA 6 c4eltuielile convenional proporionale- aferente produciei de marf efectuate !n aceeasi perioad de timpA 6 c4eltuielile convenional fi(e- aferente produciei de marf efectuate !n aceeasi perioad de timpA 6 c4eltuielile convenional varia)ile- aferente produciei de marf efectuate !n aceeasi perioad de timpA 6 c4eltuieli aferente produciei neterminate de la !nceputul si sfr%itul perioadei de timp considerateA 6 costurile totaleA 6 costurile unitare aferente c4eltuielilor convenional proporionaleA 6 costurile unitare aferente c4eltuielilor convenional fi(eA 6 costurile unitare aferente c4eltuielilor convenional varia)ileA 6 volumul produciei vndute !n perioada de timp considerat A 6 venit )rut 8!ncas ri9 din desfacerea produciei pe perioada de timp considerat A 6 venitul marginal pe perioada de timp considerat A 6 )eneficiile realizate !n perioada de timp considerat A 6 pierderile din perioada de timp considerat A 6 preul de vnzare. M!de10re0 !per0ti!n01i90rii pr!"esu1ui de pr!du"tie 1u0nd "0 8090 ru10@u1 4i@1!0"e1!r 80nesti pe peri!0d0 de e;p1!0t0re Lucrare de licen 2' / 54

Eficiena procesului de producie se poate analiza si pe )aza rula2ului operaional a mi2loacelor ) nesti- cu condiia ca perioada de timp pentru care se fac calculele s coincid cu cea a ciclului de producie. *rin rula2ul mi2loacelor ) nesti 8cas46 floO9- se !nelege suma )alanelor anuale de !ncas ri si pl i pentru perioada considerat - incluznd !n )alan%a de pl %i fondurile de investi%ii c4eltuite pentru e(ecutarea investi%iilor si ac4izi%ionarea de ec4ipament- masini si instalaii si sc znd din c4eltuielile de producie amortiz rile anuale. *rin antecalculul efectuat !n acest fel- incluznd !n )alane numai !ncas rile provenite din vnzarea produciei- se !nelege c pentru perioada de producie- dup recuperarea integral a investiiilor- se o)ine !n final )eneficiul pro)a)il cu care s6ar efectua producia. &odelarea procesului de producie prin calculul rula2ului mi2loacelor ) nesti pe perioada de producie- permite s se ia decizia- prin alegere- a acelei variante a c rei eficien economic este mai mare. M!de10re0 !per0ti!n01i90rii pr!"esu1ui de pr!du"tie 1u0nd "0 8090 7un"ti0 <enitu1ui 40r5in01 *ierderile ma(ime de producie- sunt egale cu c4eltuielile convenionale fi(e- !nregistrate pe perioada de staionare. #cest model prezint pentru manageri anumite avanta2e- permind efectuarea operaional a studiului asupra influenei principalelor intr ri !n sistem si asupra efectelor pe care acestea le au asupra iesirilor. M!de10re0 !per0ti!n01i90rii pr!"esu1ui de pr!du"tie 1u0nd "0 8090 "!nditii1e de in"ertitudine 0 <!1u4u1ui de pr!duse <0ndute #tunci cnd firma nu are asigurat vnzarea !ntregii producii pe care ar putea6o o)ine utiliznd !ntreaga capacitate de producie- managerii iau decizii operaionale cu privire la volumul produciei !n condiii de incertitudine. 7n aceast situaie- se estimeaz pro)a)ilitatea pe care o are producia- la diferitele ei nivele- de a se vinde pe piaa intern si e(tern . +/,/ Pr!5r040re0 !per0ti<2 0 pr!du"3iei *rogramarea operativ a produciei se focalizeaz !n mod particular pe pro)lemele de detaliu- considernd c prevederile planific rii sunt restricii date iniial. 7n tratarea pro)lemelor de programare operativ a produciei intervin o serie de noiuni specifice si anume> atelierul- utila2ul- reperul- ansam)lul- su)ansam)lul- operaia- lotul- ciclul de fa)ricaie- durata de fa)ricaie- succesiunea operaiilor- timpul de e(ecuie a unei operaii- timpii de !ntrerupere- re)uturile liniile te4nologice si regimul de lucru s.a. +ratarea independent a pro)lemelor de programare operativ a produciei reprezint o prim etap de apro(imare a desf %ur rii fenomenelor reale. P10ni7i"0re0 !per03i!n010 0 resurse1!r u40ne *lanificarea resurselor umane const !n procesul de determinare a nevoilor viitoare de resurse umane pentru planurile strategice si operaionale ale organizaiei si !n parcurgerea etapelor necesare pentru acoperirea acestor nevoi. *ostul este elementul primar al structurii organizatorice- fiind definit prin ansam)lul sarcinilor- competenelor si responsa)ilit ilor ce revin unei persoane- !n mod organizat si permanent- la un anumit loc de munc .

Lucrare de licen

2B / 54

CAPITOLUL I* CONTROLUL MANAGERIAL OPERA&ONAL /1/ F0"t!rii "0re deter4in2 "!4petiti<it0te0 :i p!ten3i01u1 pr!du"ti< 01 7ir4e1!r *rincipalii factori care au determinat competitivitatea organizaiilor industriale !n secolul PP se refer la> o salariiA o automatizareaA o capacitatea de adaptare la pia A o calitatea. *entru o)inerea concluziilor corespunzatoare in domeniu a fost necesara instituirea controlului managerial operational- care sa induca procesului de asigurare a calitatii elemente asiguratorii de manifestare la nivelul cerintelor proiectate- impuse de e(igentele mediului economico6productiv modern. /2/ Or50ni90re0> "!ndu"ere0 si "!ntr!1u1 !per0ti!n01 01 "01it23ii C!n"eptu1ui de "01it0te Definiia cea mai larg acceptat a managementului calit Kii este cea prev zut standardul "/O E4D2. &anagementul calitatii este --ansam)lul activit ilor funciei generale management- care determin politica privind calitatea- o)iectivele si responsa)ilit ile si implementeaz prin mi2loace cum ar fi planificarea- Kinerea su)control- asigurarea !m)un t irea calit ii<. De7initii pri<ind "!ntr!1u1 6n 40n05e4entu1 !per03i!n01
Lucrare de licen

!n de le si

2E / 54

Controlul reprezint ansam)lul aciunilor avnd drept scop evidenierea neregulilor ce apar in activitatea firmei- a a)aterilor de la o)iectivele sta)ilite si adoptarea de masuri care s asigure meninerea ec4ili)rului dinamic al !ntreprinderii productive. /copul controlului este de a semnala nerealizarea cerinelor 8neconformit i- !ntrun lim)a2 consacrat9 si !m)un t irea continu a produselor si proceselor.. *ro)lemele ce fac o)iectul controlului sunt aceleasi !n orice firm - dar modul de realizare reflect particularit ile !ntreprinderii. Controlul- ca atri)ut al managementului operational- vizeaz !ntreaga activitate a organizaiei si toate structurile ei. Pr!"esu1 de "!ntr!1 40n05eri01 Controlul ca proces este caracterizat de urmatoarele faze operaionale> 6 m surarea performanei realizateA 6 compararea rezultatelor cu standardeleA 6 declansarea de aciuni ale managementului. 1. Standardul de performan reprezint nivelul de activitate considerat in medie etalonfa de care se determin a)ateri ale performanelor efective o)inute !n cadrul firmei. Dup forma de e(primare- st0nd0rde1e de per7!r40n32 40n05eri010 !per03i!n010 sunt> a9 /tandarde fiziceA )9 /tandarde valoriceA 2. "valuarea performanelor manageriale operationale efective presupune m surarea rezultatelor o)inute !n organizare si conducere in cadrul firmei si al unit ilor ei organizatorice. 3. Sta#ilirea a#aterilor si a cauzelor care le6au generatA 4. $ciunile corective *rocesul de control asigur feed6)ac36ul procesului de management- prin m surarea rezultatelor o)inute si compararea acestora cu o)iectivele sta)ilite prin prevedere. *e )aza comparaiilor- managerii sta)ilesc cum tre)uie s modifice organizarea pentru a !ndeplini o)iectivele. Sistematizarea principalelor metode si instrumente de control in managementul operaional se refera la> 1.Controlul ierar4ic direct. *rin intermediul acesteia se verific si se evalueaz realizarea o)iectivelor. 2.Controlul prin )ugete. "n prezent- reprezinta instrumentul cel mai frecvent folosit !n controlul manager. Qugetarea inseamn formularea planurilor !n termeni numerici pentru o perioad viitoare dat . 3. Controlul financiar. Controlul financiar are la )az instrumente financiar6conta)ile precum> )ilanul conta)ilA contul de profit si pierderiA flu(ul de numerar. A"3iuni1e 40n05eri01e in s7er0 "!ntr!1u1ui sunt> 6 aciuni corective imediateA 6 aciuni corective de esen A 6 revizuirea standardelor. Tipuri1e de 08!rd2ri 01e "!ntr!1u1ui sunt> 6 pe )aza pieeiA 8preurile concureneiA ponderea p rii de pia - profitul adus de produs@serviciu9A 6 )irocraticA 8prin folosirea autorit ii formale- respectiv prin reguli- reglement riproceduri- politici- standarde pentru activit i- fise detaliate ale postului- )ugete9A Lucrare de licen 2C / 54

6 de grup de interes. C!ntr!1u1 40n05eri01 !per03i!n01 se re50seste "0 tip!1!5ie in "10si7i"0re0 care tine seama de> 1. 7n funcie de resursele controlate> a9 controlul asupra resurselor fiziceA )9 controlul asupra resurselor umaneA c9 controlul asupra resurselor informaionaleA d9 controlul resurselor financiare. 2. 7n funcie de caracterul controlului> a9 controlul )irocraticA 8prin reguli si proceduri- sistemele de control ale managementului- autoritatea ierar4ic - selectarea si perfecionarea anga2ailor9 )9 controlul participativ. 3. 7n funcie de raportul cu aciunea controlat > a9 controlul preventiv 8feed6forOard9A )9 controlul operativA c9 control final 8feed6)ac39. 4. 7n funcie de persoanele care efectueaz controlul> a9 Controlul internA )9 Controlul e(tern 8audit9. 5. O alta clasificare a tipurilor de control cuprinde> a9 controlul preventiv 8se refera la intr ri9A )9 controlul operativ 8se refera la procese9A c9 control postoperativ 8se refera la iesiri9. C!ntr!1u1 pr!ie"t0rii 40n05e4entu1ui !per0ti!n01 /e au in vedere urmatoarele> a9 etapele ciclului de proiectare necesare pentru formalizarea metodelor aferente managementului operational preconizat a se aplica in cadrul firmeiA )9 analiza principalilor factori care influeneaz formalizareaA c9 documentaia ce tre)uie ela)orat !n faza de proiectareA d9 programarea activit ii de proiectareA e9 confirmarea proiectului de management operational. C!ntr!1u1 4!di7i"0ri1!r in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 /e tratateaza urm toarele aspecte> a9 clasificarea modific rilor utilizate !n activitatea de proiectareA )9 iniierea modific rilorA c9 ela)orarea fiselor de modificareA d9 modul de efectuare a modific rilorA e9 implicaiile modific rilor !n pro)leme de management general si in special asupra celui operationalA. f9 controlul calit ii modific rilorA g9 responsa)ilit ile managerilor@personalului implicat !n activit ile de modificareA. 49 inregistr ri si ane(e- ce fac o)iectul activit ii de modificare. Pr!"eduri de "!ntr!1 0 d!"u4ent0tii1!r 07erente 40n05e4entu1ui !per0ti!n01 O procedura de acest gen descrie modul de acceptare a documentelor de asigurare a calit ii documentaiei de ela)orare 8proiectare9 a organizarii si conducerii operationale si cuprinde urm toarele etape> Lucrare de licen 3D / 54

a9 controlul documentelor de asigurare a calit ii managementului operationalA )9 controlul documentaKiei de )az care descriu managementul operational- asa cum tre)uie el aplicatA c9 sta)ilirea metodelor si procedeelor optime de organizare si conducere operaionalaA d9 controlul responsa)ilit ile managrilor@personalului implicat !n activit ile de control a documentelor ce vizeaza organizarea si conducerea operationala. C!ntr!1u1 pr!"ese1!r spe"i01e in 40n05e4entu1 !per03i!n01 *rocedura cuprinde> a9 lista proceselor manageriale speciale !n cadrul managementului general al firmei in cauzaA )9 lista instruciunilor@ specificaiilor@ procedurilor de operaionalizare a managementului generalA c9 lista instruciunilor de control ale proceselor manageriale specialeA d9 aspecte privind calificarea managerilor@personalului de control al proceselor manageriale specialeA e9 identificarea responsa)ilit ile managerilor@personalului implicat !n derularea activit ilor de organizare si conducere legate de procesele manageriale speciale. C!ntr!1u1 40n05eri01 !per03i!n01 in pr!"ese1e de pr!du"3ie /e utilizeaz unul din urm toarele sisteme de control> a9 controlul te4nic al calit ii pieselor tipA )9 controlul te4nic al calit ii primei piese sau a primului produsA c9 controlul te4nic al calit ii pe grupe de operaiiA d9 controlul te4nic al calit ii pe operaii sau interoperai. Continutul activitatii de control operational in flu(urile productiv6economice se refera la> 6 documenatia comercialaA 6 parametrii te4nici si calitativiA 6 documentatia te4nicaA 6 documentatia te4nologica de control. C!ntr!1u1 40n05eri01 !per0ti!n01 01 0"ti<it0tii de 4etr!1!5ie Controlul calit ii activit ii de metrologie din cadrul firmei- evidentiaza ce si cine controleaz acest domeniu- modul !n care se analizeaz factorii generatori de disfunctii din cauza mi2loacelor de m surare. C!ntr!1u1 40n05eri01 !per03i!n01 01 "!n7!r4it03ii /unt tratate urm toarele aspecte> a9 clasificari privind controlul calit ii conformitatii managementului operational cu cel proiectatA )9 specificarea factorilor ce influeneaz calitatea managementului operationalA c9 etapele controlului calit ii !n cazul noilor formule de managementului operational. A"tiuni1e "!re"ti<e din "!ntr!1u1 40n05eri01 !per0ti!n01 *entru corectii se au in vedere urmatoarele aspecte> a9 identificarea cauzelor ce pot genera neconformit iA )9 datele si informaiile ce stau la )aza aciunilor corectiveA c9 analiza cauzelor care au generat neconformit i si urm rile acestoraA d9 formularea sistemului aciunil corectiveA Lucrare de licen 31 / 54

e9 ela)orarea- !nregistrarea si urm rirea raportului de deficien @cerere de aciune corectiv . f9 .esponsa)ilit ile managerilor@personalului implicat !n aciunile corective. P10nuri de "!ntr!1 st0tisti" in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 01 pr!du"tiei "n practica firmelor se intalnesc urmatoarele tipuri de planuri de control statistic> 6 )azate pe media pro)ei si a)aterea medie a pro)eiA 6 )azate pe media pro)ei si a)aterea medie patratica. *lanurile de control ale caracteristicilor atri)utive pot fi )azate pe o una sau mai multe e(aminari- cu concluzii de tip > acceptat- sau respins. Siste4e de "!ntr!1 40n05eri01 !per03i!n01 01 "01it23ii "n sistemele de producie- controlul de calitate se clasifica dup numeroase criterii- precum> a9 dupa o)iectul controlului> )9 dupa procedeele de control aplicate vizual> c9 dupa caracterul mi2loacelor> d9 dupa periodicitatea controlului> e9 dupa relatia procesului de productie> f9 dupa metode de control. M0n05e4entu1 !per03i!n01 01 "01it23ii t!t01e este o strategie organizaional fundamentat pe ideea ca performana !n atingerea unei calit i superioare este realizat prin implicarea cu perseveren a !ntregii organizaii !n procese de !m)un t ire permanent . Elementele definitorii din &anagementul Operaional al Calit ii +otale sunt> =!m)un t ire permanent < si =la nivelul !ntregii organizaii<. &anagementul calit ii reprezint ceea ce practic firmele pentru a asigura produse si servicii !n conformitate cu cerinele clienilor s i. #doptarea unui sistem de management al calit ii se reg seste in portofoliul de decizii strategice ale unei firme. "n practica managementului operational nu se intenioneaz impunerea unei uniformiz ri a structurii sistemelor de management al calit ii sau uniformizarea documentaiei. Orient2ri si dire"3ii deter4in0te de 704i1i0 de st0nd0rde 4!derne 6n d!4eniu1 "01it23ii Calitatea- in mediul economico6productiv modern- s6a e(tins de la produse la !ntreaga firm . .ealizarea calit ii este asociat managementului operational si presupune crearea unor sisteme de management al calit ii- pentru orientarea si tinerea su) control a activit ii privind calitatea. Di05n!sti"u1 7in0n"i0r const !ntr6un ansam)lu de instrumente si metode care permit aprecierea situaiei financiare si a performanelor firmei. /copul principal- din perspectiv managerial a diagnosticului financiar este de a aprecia situaia financiar si pe aceast )az s poat fi luate decizii operaionale. ,inalitatea diagnosticului financiar const !n oferirea de informaii financiare att celor din interiorul firmei ct si celor din interesai din afara acesteia. M0n05e4entu1 !per03i!n01 si "!ntr!1u1 ris"uri1!r 6n siste4e1e pr!du"ti<e 7n sistemele productiv6economice- respectiv de manufacturare- riscul are definiii si !nelesuri precum> ;pro)a)ilitatea de a pierde<- ;posi)ilitatea de a pierde<- ;incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat<- ;4azardul sau posi)ilitatea de a pierde<. Lucrare de licen 32 / 54

.iscul este definit- mai cu seam - prin intermediul aspectelor negative- a potenialului de a influena negativ evoluia unei firme- mersul unui proiect- atingerea o)iectivelor.

CAPITOLUL * METODE SI TE-NICI DE MANAGEMENT OPERA&IONAL #/1/ A8!rd2ri 40n05eri01e !per03i!n01eA #)ordarea )aIesian Este )azat pe principiul folosirii ma(ime a informaiilor disponi)ile privind starea fenomenelor- proceselor si sistemelor economico6sociale- a revizuirii si reevalu rii permanente a informaiilor !n funcie de evoluia pe care o reflect . #)ordarea descriptiv Este tipul de a)ordare prin care cercetarea se rezum la descrierea- !nregistrarea si prezentarea evenimentelor din cadrul sistemelor de producie sau la relevarea particularit ilor acestora. #)ordarea determinist *rin aceasta fenomenele- procesele si sistemele economico6sociale si productive sunt considerate ca avnd o determinare precis si nu pro)a)ilistic . #)ordarea dinamic Este a)ordarea prin care fenomenele- procesele si sistemele productive si economico6 sociale sunt studiate !n evoluia lor. #)ordarea e(perimental #)ordarea de acest tip const !n influenarea activ si o)servarea evoluiei fenomenelorproceselor si sistemelor economico6sociale- m surarea rezultatelor influenelor e(ercitate si formularea de concluzii. #)ordarea funcional
Lucrare de licen

33 / 54

#)ordare funcional este )azat pe studierea st rii iniiale a fenomenelor- proceselor si sistemelor- a funciilor si a regimului lor de funcionare- a legit ilor evoluiei lor- !n vederea previzion rii comportamentului. #)ordarea normativ *rin aceasta se sta)ileste modul cum tre)uie s fie structurat si s funcioneze un proces operaional productiv sau sistem. #)ordarea operaional Este tipul de a)ordare prin prisma succesiunii ordonate a caracteristicilor determinante ale fenomenelor- proceselor productive si sistemelor economico6sociale- precum si a aciunilor elementare pe care acestea le comport . #)ordarea sistemic #ceasta reprezint viziunea comple( asupra unui sistem- ca un tot unitar- prin prisma analizei sistemice. #)ordarea static #cest tip de a)ordare a fenomenelor- proceselor operaionale productive si a sistemelor economico6sociale se !nf ptuieste !ntr6un anumit moment dat. #)ordarea statistic #)ordarea statistic ine seama de mo)ilitatea si caracterul aleator al fenomenelor si proceselor studiate #/2/ R!1u1 40n05eri01 !per0ti!n01 01 0"3i!n0ri0tu1ui 6n 6ntreprinderi1e pr!du"ti<e "!4p1e;e *rovocarile operationale pentru firmele moderne si managerii lor se refera la> 6 inovatieA 6 cultura de intreprindereA 6 leaders4ip6ul- ca o caracteristica a noului managerA 6 calitateA 6 provocarea operationala si te4nologicaA 6 marca. Definiii !n domeniul operaional al produciei ,ormul rile cele mai semnificative pentru noiunea de producie sunt urm toarele> : desemneaz totalitatea proceselor de realizare a )unurilor si serviciilor- cu operaiile si regulile aferente acestoraA : indic stiina unei te4nici 8sau a mai multora9- utilizat !ntr6o entitate 8!ntreprinderesu)ramur - ramur 9A : semnific un sistem de su)stane naturale sau energii create 8ori adoptate9 artificialfolosite ca mi2loace !n activitatea omului- !n care funcioneaz e(presia de munc a societ ii si a istoriei si !n care se materializeaz cunoasterea !ntr6un mod adecvat unor scopuriA : constituie un element cuprinz tor al stiinei metodelor de realizare a )unurilor si serviciilorA : reprezint o mulime de elemente aparinnd stiinei procedeelor si mi2loacelor de transformare a materialelor si informaiilor !n produse sau serviciiA : desemneaz ansam)lul proceselor- ec4ipamentelor si instrumentelor folosite pentru concepia si realizarea- !n condiii economice avanta2oase- a unui produs sau serviciu. +e4nica reprezint o serie ordonat de operaii 8fizice sau intelectuale ori con2ugate9respectiv o metod prin care se !nf ptuieste o anumit aciune material 8sau materializat 9finalizat cu un scop !ndeplinit 8atins9 !n condiii de realiza)ilitate si eficien date.
Lucrare de licen

34 / 54

*rocesele te4nologice au rol de a transforma materiile prime !n )unuri destinate consumului- !n mi2loace de producie sau comple(e de activit i finale cu rol de servicii. Cercetarea te4nologic de producie 8C9 reprezint totalitatea c ut rilor fundamentale si aplicative care evideniaz procedee te4nice- modalit i- recomand ri s.a. cu a2utorul c rora se o)in )unuri sau servicii convenional asteptate. *roiectarea te4nologic de producie 8*9 reprezint totalitatea datelor- informaiilorconcepiilor agregate care ofer o imagine virtual a unei noi organiz ri si conduceri !n procesul de producie. 7ncerc rile pilot 8"*9 constituie faza primar de e(perimentare agregat a noilor te4nologii aflate !n creaie. Omologarea 8O9 reprezint validarea formulei de producie- care- !n fapt- !nseamn !nceputul form rii mulimii posi)ilit ilor de aplicare. $oile !ncerc ri industriale 8$""9 desemneaz preocup rile pentru continuitatea posi)ilit ilor de aplicare. E(ploatarea propriu6zis a te4nologiei 8E+9 constituie elementul cel mai important din viaa unei firme !n cmpul acional productiv. &anagementul operaional are !n acest caz rolul de a determina cresterea capacit ii de a face !n timp programat leg turi !ntre elemente aparent disparate- pentru a genera progresul productiv. #/ + / Met!de 4!derne de 40n05e4ent !per0ti!n01 a9 &anagementul operational prin o)iective /e )azeaza prin sta)ilirea cat mai precisa a o)iectivelor specifice si a sarcinilor ce revin componentelor din structura organizatorice afirmei. "n conte(t practic- se urmareste sa se indeplineasca o)iectivele generale ale firmei- iar in conte(t operational relizarea activitatilor si actiunilor programate. )9 &anagementul operational prin proiecte *roiectul desemneaz un ansam)lu de procese de munc - !n noutate- de natur diferit - a c ror realizare operationala se su)ordoneaza unei misiuni strategice comple(e- cu o specificitate ridicat . c9 &anagementul operational prin )ugete &anagementul prin )ugete implica- in fapt conducerea prin sta)ilirea de o)iective financiare si alocarea de )ugete- care sa asigure profita)ilitatea si ec4ili)rul financiar al firmei. a9 Gestiunea resurselor Gestiunea resurselor este o funcie a sistemului de operare care se refer la evidenaalocarea si prelucrarea resurselor unui sistem de producie. )9 Gestiunea stocurilor #ceasta reprezint activitatea de fundamentare a deciziilor privind conducerea proceselor de formare- consum si refacere a stocurilor de producie. Te?ni"i de 40n05e4ent !per0ti!n01 Cercetarea operaional !n sfera managementului operational- reprezint ofensiva cunoasterii stiinifice asupra pro)lemelor comple(e de organizare si conducere- viznd soluii pentru direcionare si management a sistemelor mari de firme- oameni- ma%ini- materiale si )ani. 6 Diagrama *E.+ 8*rogram Evaluation .evieO +ec4niNue9 este un instrument de management al proiectului- care a fost ela)orat si folosit pentru prima oara de F./. $avI in anii R5D ai secolului trecut- pentru a coordona programul su)marinului atomic *olaris. 6 O metodologie de management a proiectului similara- respectiv &etoda Drumului Critic 8C*&6 Critical *at4 &et4od9- care a fost ela)orata cam in aceeasi perioada- pentru sectorul privata devenit sinonima cu *E.+. Lucrare de licen 35 / 54

Din acest motiv- sunt intalnite denumiri variate pentru acelasi instrument> *E.+- C*& sau *E.+SC*&. 6 *lanificarea agregata 8glo)al 9 este rezultatul formalizarii unui plan agregat. #cesta reprezint concretizarea cererii prognozate si contine date si informatii provenite din activitatea de mar3eting- reflectand produsele 8grupele de produse9 si cerintele consumatorilor. Ane;0 nr/ E108!r0re0 :i det01iere0 unui p10n 05re50t %escentralizarea managerial operationala este un proces de transferare a sarcinilorautorit ii si responsa)ilit ii de la un nivel ierar4ic superior la altul inferior !n cadrul unei unit iinstituii etc. sau al unei activit i a acesteia. /pre deose)ire de delegare- descentralizarea reprezint un raport organizatoric- formalizat!ntre dou niveluri ierar4ice de conducere- fiind reflectat !n regulamentul de organizare si funcionare. Delegarea !n managementul operaional T a delega !nseamn a !mputernici pe cineva cu dreptul de a aciona !n numele altcuiva- respectiv a alege reprezentani ai unei colectivit i pentru a participa !n anumite activit i. Delegarea este o formula de conducere care const !n atri)uirea temporar unui su)ordonat- de c tre un cadru de conducere- a uneia din sarcinile sale de serviciu- !nsoit de autoritatea si responsa)ilitatea corespunz toare. De"i9i0 si pr!"esu1 de"i9i!n01 6n 40n05e4entu1 !per03i!n01 Deciziile imediate 8pe termen scurt9 : de e(emplu- privind programul de lucru- ritmul de acumulare sau desfacere a stocurilor : sunt luate la nivel operaional. Decizia implic > 6 e(istena mai multor alternative pentru a putea face posi)il alegereaA 6 este rezultatul unui act deli)erat- constientA 6 urm reste un anumit scopA 6 alegerea are efect asupra aciunii. "n stiina managerial comunicarea se !ntlneste ca o activitate desf surat de manageri. Comunicarea !nseamn a !mp rt si si este prezent !n orice moment !n viaa curent . Art0 "!ndu"erii !per03i!n01e #rta conducerii !nseamn pricepere- m iestrie- !ndemnare !n a utiliza legit ileprincipiile- metodele etc. ale stiinei conducerii !n conducerea sistemelor. Dat fiind varietatea reaciilor persoanelor si colectivelor la actele conducerii- reacii care nu se supun unor legit i riguros formulate- utilizarea principiilor si metodelor stiinei conducerii presupune- pe lng cunoasterea acestora- si talentul de a opera cu ele. Din acest punct de vedere se poate afirma c e(ercitarea conducerii stiinifice este si o art . M!ti<03i0 este termenul folosit pentru a descrie acele procese- instinctuale si raKionaleprin care oamenii caut s 6si satisfac dorinKele de )az - nevoile simKite si scopurile personalecare declanseaz comportamentul uman. P!stu1 in managementul operational- este o reprezentare detaliat a tuturor elementelor necesare unui om al muncii pentru a putea e(ercita !n )une condiii postul atri)uit. Caracteristicile deciziei si rolul deciziilor manageriale operaionale. Decizia presupune implicarea profund si eficient a personalului !n realizarea sarcinilor ce le revin- la care se adaug intervenia conduc torului !n motivaia personalului.
Lucrare de licen

3' / 54

*rin decizie se sta)ilesc o)iectivele derivate din plan- realizarea lor- se adopt propuneri corespunz toare si se !nsusesc aciunile de corecie. #/ / Pr!"esu1 de"i9i!n01 !per03i!n01 *rocesul decizional operaional se )azeaz pe> 1 +imp : deciziile tre)uiesc luate si puse !n practic !n momentul !n care posi)ilitatea o)inerii succesului este ma(im A 2 *olitici : fiecare firma are propria politic dup care se g4ideaz - !n funcie de piaa- serviciile- profilul- capitalul ori fora de munc A 3 .aionamente : acest factor a2ut la e(cluderea pe ct posi)il a su)iectivismului !n luarea deciziilor pe termen scurt si pentru o corect fundamentare si desf surare a procesului de producieA 4 $atura situaiei : situaiile difer si prin urmare deciziile imediate difer A !n cazul unei situaii de criz accentul se pune pe fermitatea 4ot rrilor- pe cnd- dac situaia este normal accentul revine pe 2udecat . 5 .isc : orice decizie are riscul ei si- prin urmare- actul decizional creste considera)il !n condiii de risc si incertitudine. +ipologia deciziilor operaionale de producie 7n mod o)isnuit- deciziile nu se !ncadreaz rigid !ntr6o clas sau alta- !ns ele pot fi grupate dup consecinele lor !n planul organiz rii si conducerii produciei. &ecanismul cel mai semnificativ al relaiei conduc tor6grup- !n procesul de producie el reprezint luarea !n colectiv a deciziilor 6 Decizia colectiv . 7n rndul anga2ailor se identific manifest ri ca> dorina de participare !n comun la construirea perspectivei firmei- certitudinea c fiecare este folosit !n folosul succesului colectivsigurana c !n rezultatele o)inute se evideniaz corect si stimulativ contri)uia fiec ruia. 1uarea !n colectiv a deciziilor operaionale antreneaz si afecteaz aciunile si interesele unei anumite colectivit i din cadrul firmei si din e(teriorul ei. #/#/ Sti1uri de "!ndu"ere !per03i!n012 /tilurile de conducere au fost !mp rite de c tre specialisti !n patru categorii> 19 /tilul autocratic T managerul ia decizii f r consultarea su)alternilor ori cola)oratorilor si f r a Kine seama de propunerile acestoraA 29 /tilul persuasiv T este cazul !n care decidentul ia decizii f r consultarea su)alternilor ori a cola)oratorilor- dar !ncearc sa le implementeze decizia si s o)in apro)area lorA 39 /tilul consultativ T managerul se anga2eaz !n discuii cu su)ordonaii si cola)oratorii s i pentru luarea decizieiA 49 /tilul democratic T se adopt decizia luat !n urma !nelegerii reciproce sau in consens cu cola)oratorii- ori su)alternii managerului. Lideru1 si 1e0ders"?ip-u1 6n pr!"ese1e 40n05eri01e !per03i!n01e Conceptul de leaders4ip are urmatoarele semnificaii> 6 de activitate operationala- practic sau proces de influenare si orientare a oamenilor prin metode necoercitiveA 6 grup de persoane care desf soar activit i cu coninutul de mai sus. 1eaders4ip6ul implic o orientare- o direcie. , r spirit de ec4ip leaders4ip6ul nu e(ist .

Lucrare de licen

3B / 54

Sti1u1 40n05eri01 pr!priu /e constat c nu e(ist o ;reet unic <- infaili)il !n privina cre rii unui managerial propriu. *ro)lematica ;stilului< managerial a ocupat !ntotdeauna un loc important !n literatura de specialitate. ,iecare individ deine un stil propriu !n domeniu. O)servarea activit ii unor manageri performani su)liniaz faptul ca se pot o)ine rezultate deose)ite pe )aza unor a)ord ri diferite. +otusi- compunerea unui tip de stil managerial- se )azeaz pe reunirea unor calit i ce deriv din> a9 claritateA )9 cura2A c9 coeren d9 considerare. Aspe"te !per03i!n01e 01e 40n05e4entu1ui resurse1!r u40ne "n practica operationala- managerul tre)uie > 2. sa participe la definirea o)iectivelorA 3. sa transmita informatiile catre personalA 4. sa cunoasca si sa inteleaga o)iectivele individuale ale anga2atilorA 5. sa creeze un mediu propice compati)ilitatii dintre o)iectivele organizationale si cele personale. +otodata- managerii au menirea> 1. de a personaliza si dezvolta viziunea asupra firmei in corelatie cu misiunea si o)iectivele acesteiaA 2. de a determina pozitionarea firmei la granita dintre li)ertatea de actiune si controlin functie de modificarile aparute in mediul intern 8anga2ati- ec4ipe- departamentemisiune- o)iective- plan operational9 sau e(tern organizatiei 8piata- clienti- partenerimediu social si economic9. 3. de a dezvolta cantitativ si calitativ fiecare componenta a culturii organizationalepe )aze profesionisteA 4. de a constientiza faptul ca firma este dependenta de resursele umane care o compun si o guverneaza. #nga2atul tre)uie> 1. sa cunoasca misiunea si o)iectivele firmeiA 2. sa inteleaga si sa accepte rolul lui in atingerea acestor o)iectiveA 3. sa isi apropie o)iectivele pentru a putea participa proactiv la indeplinirea lorA 4. sa identifice cai de armonizare a o)iectivelor personale cu cele ale firmei.

Lucrare de licen

3E / 54

CAPITOLUL *I EFICIEN&A ORGANI$%RII SI CONDUCERII OPERA&IONALE ,/1/ C!n"eptu1 de e7i"ien32 in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 "n e(presie generala- eficiena in managementul operational este dat de relaia dintre efectele utile o)inute din activitatea practica- efectiv a firmei si eforturile depuse 8c4eltuite9 !n activitatea respectiv . 7n e(presie matematic - eficiena se e(prim prin ma(imizarea efectelor si minimizarea eforturilor 8efect@efort- cu notatii ecuationale sim)olice9. #sadar- eficiena in managementul operational !nseamn o)inerea unor efecte utile din organizare si conducere- !n condiiile consumarii !ntr6un mod raional si economicos a unor resurse manageriale operationale. Eficiena in managementul operational este o sum de factori calitativi- fapt ce confer acesteia un caracter comple(- viznd perfecionarea activit ii de organizare si conducere in firme. /tudiul eficienei in managementul operational presupune analiza cauzal a factorilor care determin decizia !n mediul de risc aferent. ,/2/ E7i"ien30 si e7i"0"it0te0 40n05eri012 !per0ti!n010 Eficiena managerial este data de ponderea resurselor totale ale !ntreprinderii care contri)uie la o)inerea productivit ii. Cu ct aceast pondere este mai mare cu att managementul este mai eficient. Lucrare de licen 3C / 54

Eficacitatea managerial se refer la folosirea resurselor !ntreprinderii pentru !ndeplinirea o)iectivelor. #ceast noiune- similar celei de eficienta se !ntinde de la ineficacitate pn la eficacitate C!re103i0 6ntre !pti4 si e7i"ient in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 $oiunea de optim este legat de o latura a perfecti)ilitatii care tre)uie s fie atinsa de o activitate manageriala- prin derulare pe cat se poate ireprosa)ila. #sadar- !ntre noiunile de optim si de eficien - e(ist dependen . Eficiena managerial operationala este reala- concreta atunci cnd este legat de o anumit structur a multimii deciziilor in firma. Optimul managerial operational se su)ordoneaza unui scop anume- fiind sesizat !ntr6un criteriu de eficien managerial "ntre noiunile de optim si cea de eficient e(ist o leg tur necesar - de interdependen - !n ultim instan . Ele nu se confunda- insa nici nu pot fi luate !n considerare separat una de alta. *rocesul de optimizare manageriala operationala asigur ec4ili)rul avansat !ntre factorii E7i"ien30 de"i9ii1!r in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 depinde deA a9 calitatea si cantitatea de informaii analizate !n vederea seleciei alternativei optime de aciuneA )9 calitatea decidentuluiA 8cura2ul de a6si asuma riscuri- capacitatea de analiz si sintez capacitatea de a utiliza metodele si te4nicile stiinei managementului9. O decizie este eficient in masura in care corespunde o)iectivului la care s6a raportat si dac este luat !n timp oportun- respectiv atunci cnd este necesar . C!4uni"0re0 e7i"ient2 in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 ,actorii principali care determin disfuncionalit i !n comunicarea interpersonal sunt> Udiferenele de percepieA Udiferenele de statutA Udiferenele de cultur A Upro)leme semanticeA Uzgomotul ca factor pertur)ator. Cu0nti7i"0re0 e7i"ien3ei in 40n05e4entu1 !per0ti!n01 "n practic - pentru realizarea unui o)iectiv de organizare si conducere intr6o firma e(ist mai multe posi)ilit i concrete- iar pentru fiecare dintre acestea- mi2loacele de realizare difer att ca structur ct si ca volum- fiind o)tinute rezultate diferite. C0dru1 4!dern pentru 40n05e4entu1 !per03i!n01 per7!r40nt Cunoasterea semnific constientizare- civilizaie si perspective. "n cadul larg al managementului operational eficient- managerii au !n prim planul preocuparilor adaptarea resurselor umane la procesul de cunoastere- care genereaza comportamente anga2ante distincte. C!4peten30 40n05eri012 6n siste4e1e de pr!du"3ie reprezint capacitatea managerului de a face- a aprecia- a soluiona sau de a 4ot r un fapt sau o idee. F1e;i8i1i90re0 resurse1!r u40ne si 0 s010ri90rii 6n pr!"ese1e pr!du"ti<e este procesul ce e(prim variaii !n utilizarea forei de munc . Este vizat efectivul de personal- corelaia dintre unele categorii de ocupaii- num rul de ore lucrate- repartizarea pe domnii- salarizarea- toate !n direcia adapt rii lor la condiiile e(istente. Cu ct fle(i)ilitatea@fle(i)ilizarea este mai mare- cu att apare mai necesar protecia si securitatea social . Lucrare de licen 4D / 54

.48un2t23ire0 per7!r40ntei in pr!"ese1e !per03i!n01e de pr!du"3ie este condiionat de voina de sc4im)are pe care tre)uie s o dovedeasc managerii- !n preocuparea lor de a !nvinge operaional o)stacolele cu care se confrunt firma. Apre"iere0 7un"3i!n012 din perspe"ti<0 e7i"ientei 0 pers!n01u1ui 0n50@0t &etoda de evaluare prin aprecierea funcional a personalului const !n formularea unei imagini pe )aza compar rii calit ilor- cuno%tinelor- aptitudinilor si deprinderilor unui component al unei unit i- cu cerinele postului actual sau vizat a i se atri)ui. E7i"ient0 sti4u12rii resurse1!r u40ne 6n "0dru1 7ir4ei 7n managementul operaional- stimularea anga2ailor este esenial - ca factor de asigurare a liniarit ii si continuit ii activit ii productive motivate. /e are !n vedere utilizarea unor prg4ii si mi2loace adecvate de stimulare a personalului. /timularea resurselor umane !n cadrul firmei contri)uie la ad ugarea de eficienta procesului economico6productiv aferent entit ii respective. C!nsu1t0n30 40n05eri012 pentru e7i"ient0 6n siste4e1e pr!du"ti<e Consultantul este o persoan care- !n nume propriu sau ca anga2at al unei societ i de consultan - !nc4eie cu un )eneficiar un contract- pe )aza c ruia se asigur acestuia asisten te4nic - financiar - comercial s.a. !ntr6un anumit domeniu de activitate. Consultingul este un termen prin care se desemneaz furnizarea de consultaii- de studiisugestii- informaii s.a. cu privire la organizarea si renta)ilizarea firmelor- punerea !n valoare a unor resurse- rezolvarea pro)lemelor 2uridice pe care le ridic diferite afaceri. Consultana este o activitate calificat de asistare managerial a factorilor responsa)iliacordat - la cererea organizaiilor- de c tre profesionisti din afara lor. Este o activitate relativ recent - in care sunt antrenati specialisti din diferite domenii. ,/+/ *01!ri7i"0re0 0ptitudini1!r pr!7esi!n01e in e7i"ienti90re0 40n05e4entu1ui !per0ti!n01 #ptitudinea profesional este un ansam)lu de !nsusiri fizice- intelectuale si psi4ice care contri)uie la o)inerea de rezultate ce denota eficienta !ntr6o anumit profesiune. #ptitudinea profesional se spri2in pe o zestre ereditar - care poate facilita sau crea dificult i !n conturarea si dezvoltarea profilului managerial. *entru e(ercitarea oric rei profesiuni sunt necesare mai multe aptitudini profesionale- care se identific si se dezvolt !n procesul !nsusirii si practic rii profesionale respective. E7i"ient0 si deprindere0 6n 4un"2 Deprinderea !n munc reprezint stadiul final al procesului de acomodare !n munc respectiv modalitatea de aciune format si consolidat prin e(erciiu si e(ecutat cu usurin avnd unele componente automatizate. Deprinderile !n munc se do)ndesc prin antrenament- iar formarea acestora apare ca un proces de acumulare a e(perienei !n munc - in masura in care poate fi e(primat prin raportul !ntre efortul depus de manager@lucr tor si rezultatele o)inute de acesta !n unitatea de timp. C!ntri8uti0 10 e7i"ient0 0 048i0n3ei 7i9i"e si psi?!s!"i01e 0 4un"ii #m)iana fizic a muncii se refera la un num r diferit si variat de factori> microclimatuliluminatul- coloritul- zgomotul- vi)raiile. 41 / 54

Lucrare de licen

#m)iana psi4o6social a muncii reprezint totalitatea a fenomenelor sociale si psi4o6 sociale care au loc !n procesul muncii !n care se desf soar activitatea anga2ailor lucratori sau manageri. Ad0pt08i1it0te0 !per03i!n010 0 70"t!ri1!r de pr!du"3ie #dapta)ilitatea reprezint capacitatea de asociere a unei unit i dintr6un factor cu mai multe unit i din alt factor de producie. #dapta)ilitatea factorilor de producie este o condiie a com)in rii factorilor si resurselor economice. De importan managerial - semnificativ pentru eficienta- se dovedeste adapta)ilitatea profesional .

CAPITOLUL *II PERSPECTI*E PRI*IND MANAGEMENTUL OPERA&IONAL .N ECONOMIA BA$AT% PE CUNOASTERE '/1/ P0rti"u10rit23i 01e "!4uni"2rii 40n05eri01e 6n s!"iet0te0 in7!r403i!n012 /ocietatea informaional este cea !n care informaia 2oac rolul pe care alt dat - !n societatea industrial - o aveau )unurile materiale.8Over3leeft- L. 1CCD9. "n societatea informationala- cele mai importante avanta2e sociale- economice si de producie se leag de prelucrarea informaiilor si de comunicaii. 81ittle V.-1CE19. /e intalnesc si demersuri critice privind societatea informationala. #stfel- se apreciaza ca utilizarea te4nologiei moderne conduce la redistri)uirea veniturilor- astfel !nct s racii raman mai s raci- iar )ogatii devin mai )ogati. 8/mIt4e- L.- 1CE59. ,azele de dezvoltare ale societ ii informaionale sunt> 19 firmele mari si mici contri)uie la realizarea infrastructurii te4nologiceA 29 sectoarele privat si pu)lic depind de te4nologia si infrastructura informaional A 39 te4nologia si serviciile informaionale se folosesc la scar de mas - oferind garania unui acces pe via la informaie. '/2/ M!di7i"0ri deter4in0te de e"!n!4i0 8090t0 pe "un!0stere in 40n05e4ent Economia )azat pe cunoastere- este definit prin urm oarele> Lucrare de licen 42 / 54

6 suprematia valorilor necorporaleA 6 demasificarea pietelorA 6 modificarea naturii munciiA 6 inovatia este c4eia succesului. 6 revenirea la ;scara redus <A 6 ;dereglementarea< organiz iiA 6 integrarea sistemelor economiceA 6 informatizarea infrastructurii de afaceriA 6 accelerarea ritmului tranzaciilor si operatiunilor economice. A8s!r8ti0 intre s!"iet0ti1e "!4er"i01e "n managementul strategic- frecvent se iau decizii prin care se produc grup ri- regrup rifuziuni sau desprinderi !ntre entit ile productive6economice. #cest caracter strategic se transpune in practica cu a2utorul organizarii operationale. #)sor)ia reprezint preluarea unei societ i comerciale de c tre o alt societate comercial . 7ntregul activ al primei societ i devine aport de capital social al celei de a doua. #)sor)ia este- !n fapt- o form de concentrare a produciei 8a activit ilor9 si a managementului. Perspe"ti<e pentru 40n05e4ent in !ri9!ntu1 0pr!pi0t 01 n!ii e"!n!4ii Domeniul stiintei si te4nologiei moderne determina sc4im)ari in modul deorganizare si de functionare al firmei. De6a lungul timpului- conducerile firmelor au acordat cea mai mare atentie gestionarii )anilor- materialelor- utila2elor si oamenilor. "n prezent- ele au a2uns sa recunoasca importanta capitala a unei a cincea resurse> informatia 8*. Voetler9. *rogresul inregistrat in te4nologiile informationale si de calcul- cresterea vitezei de dezvoltare a noilor te4nologii- competitia la nivel glo)al- li)eralizarea pietelor- sc4im)area continua a cererii determinata de cresterea ponderii persoanelor cu venituri medii si mari- cresterea importantei calitatii vietii- toate acestea contri)uie la formalizarea economiei )azata pe cunoastere. ,irmele sunt interesate de inovare- iar investitiile cele mai atragatoare sunt cele din domeniul te4nologiilor informationale.

CAPITOLUL *III Studiu de "09 re7erit!r 10 40n05e4entu1 5ener01 :i 40n05e4entui !per0ti!n01 10 S/ C/ Aut!4e"0ni"0 S/A/ Bu"ure:ti
Dupa !nc4eierea unei %edinte operative de productie- la care a participat- ca e(ceptie- si managerul general- discutiile acestuia cu managerul de productie- sefii de secie- maistrii si dispecerii de fa)ricatie continua !n mod particular. Qun sfatuitor si cu mare placere de a fi ascultat- managerul general spune> ,,%umneavoastra, manageri operationali, care sunteti atat de aproape de executanti direci, nu tre#uie sa uitai ca suntei !n primul r&nd manageri, deci facei parte din grupul celor care 'manevreaz( cora#ia )organizaia* noastr+ "ste cunoscut ca o activitate manageriala eficienta ,i eficace necesita din partea dumneavoastra aptitudini pe care sa le manifestati !n fata 'celor de la ma,ini, utila-e(, cum ar fi: sa stii sa-i ascultati si sa stiti sa le vor#iti, sa fiti manager prin propriul exemplu, sa dai instructiuni clare atunci cand sunt necesare, sa alegeti pentru produsele noastre oameni competent, sa le !ncura-ati spiritul inventiv de lucru, sa acordati credit cui tre#uie si cand e cazul, sa fii cinstiti cu muncitorii nostri, a#orda#ili, dar .otarati !n tot ce facei+ %ar sa revin la nivelul si domeniul specific dumneavoastra+ $sigurai managementuli de productie, pe care !l consider ca un auxiliar al procesului decizional+ $vem fluxuri de fa#ricatie Lucrare de licen 43 / 54

cu care ne mandrim pentru ca ati stiut sa amplasai fa#rica si utila-ele, precum si gradul de automatizare+ Prin urmare, avei mult timp 'li#er( la dispozitie, pe care tre#uie sa-/ folositi mai eficient+ Potrivit a ceea ce va spun, managementui operational, de care faceti atata caz !n ultima vreme, ar semana cu un z#or peste $tlantic: totui se reduce la folosirea pilotului automat+" &ultumit de e(punerea sa- managerul general se retrage in ca)inetul sau pentru a pregati !ntalnirea de contractare a noului tip de produs proiectat si fa)ricat in totalitate de organizatia al carui manager este si pe care o --diri2eaza5 atat de eficient. 7n ianuarie 2D1D- managerul general la Directia de *romovare a *roductiei 8D**9- in cadrul societ ii- a reflectat asupra posi)ilitatii efectuarii unei sc4im)ari !n strategia de fa)ricatie. De curand- acesta si personalul s u au revizuit strategia de afaceri a compartimentelor. Ca rezultat al acestei gandiri- a aparut evident faptul ca strategiile de mar3eting si fa)ricatie ar tre)ui revizuite. Compania si6a !nceput activitatea !n anii WCD !n domeniul aero6spatial. "n primii ani de activitate- aceasta a proiectat si e(ecutat sateliti meteorologici- care au fost lansati in spatiu. &ai recent si6a diversificat productia- care se poate grupa in trei directii> 6 Directia de *roduse Electrice 8D*E9A 6 Directia de &ateriale 8D&9A 6 Directia de *romovare a *roductiei 8DD*9. Directia de *roduse Electrice a produs o varietate de circuite de )ord si alte produse electrice pentru desfacere pe piata. Directia de &ateriale a produs profile laminate din plastic- pe care le6a vandut directiilor > Directia de *roduse Electrice si Directia de *romovare a *roductiei- precum si unor clienti e(terni. Directia de *romovare a *roductiei a e(ecutat produse speciale- la comanda clientilor. $ivelul vanzarilor si al profitului pe ultimii cinci ani se prezinta in ta)elul de mai 2os. *otrivit informatiilor prezentate- vanzarile si profitui au !nregistrat mari variatii. *rincipalul produs la Directia de *romovare a *roductiei este aerostatul. #ceste aerostate sunt vandute companiilor de comunicatii. 7n prezent- Directia de *romovare a *roductiei produce circa 12 aerostate pe an- ceea ce reprezinta- su) aspect valoric- apro(imativ 5DX din vanzarile Directia de *romovare a *roductiei. T08e1u1 nr/ (/1 Informatii financiare "ndicatori &ii EF.O 0anzari *rofit net 2DD5 34.EE4 1.25' 2DD' 41.D2C 1.324 2DDB Compania 4'.E24 3'3 41.C14 1.D35 3B.E5B 3BC 2DDE 2DDC

Directia de *romovare a *roductiei 8D**9 0anzari *rofit net 5.CBB BD3 '.5DE 5CB 4.DED 223 B.'DD 1.13C 5.1BC 15D

Directia de *romovare a *roductiei poate produce- de asemenea- o varietate de produse speciale- facute la comanda clientului- cum ar fi elementele liniare folosite ca insertii in paletele elicopterelor- mecanisme de asigurare a aeratiei !n mine etc. O trasatura comuna a acestor produse este e(ecutia lor din profile laminate din plastic- furnizate de Directia de &ateriale 8din cadrul societ ii9.
Lucrare de licen

44 / 54

"n formularea strategiei- domnul manager general are !n vedere trecerea treptata la fa)ricarea produselor pe principii cantitative- de volum- care se vor vinde unor clienti diferiti. #ceasta strategic se poate rezuma astfel> Directia de *romovare a *roductiei va fa)rica ceea ce- din punct de vedere istoric- a fa)ricat cel mai )ine- raspunzand clienilor individuali- cu proiectarea si e(ecutia produselor cerute de acestia. #ceasta fa)ricatie se caracterizeaza prin produse de mica serie- cu spri2in financiar- din partea )eneficiarului- !n etapa de proiectare si cu variaii mari- de la o perioada la alta- !n volumul de productie. *rogresiv- Directia de *romovare a *roductiei se va orienta mai accentuat pe politica de piaa- pe cerintele clientilor. O)iectivul societ ii va fi sa reduc - dar nu sa elimine dependena fata de produsele sau proiectele de mica serie- la cererea clientului si sa aducem !n flu(ul productiv produse noi- cu o fa)ricatie repetitiva- pe cat posi)il de mare volumA Directia de *romovare a *roductiei se va orienta spre anumite segmente de piata oportune pentru castigarea unei pozitii dominante- competitive. #ceasta orientare va necesita e(tinderea studiilor de piata si a sistemelor de distri)ute a produselor. "n aceeasi directie tre)uie sa se formeze capacitati te4nologice- sistemul engineering- de materii prime si sa accentueze controlul productiei. /e vor accentua- prin sistemul de planificare- termenele lungi- focalizand strategia formulata- astfel ca aceasta sa fie !ndeplinita. #ciunile !n aceste directii necesita investitii pentru dezvoltarea productiei si folosirea intensive a fortei de munca !nalt calificate. #ceste actiuni presupun si un anume grad de rise. Dupa o perioada planificata de cel mult cinci ani- se preconizeaz niveluri ale vanzarilor si profitului mai mari cu 3D64DX fata de ultima perioada. *rocesul de fa)ricate astfel conturat presupune trecerea de la volumul redus al productiei!n unele cazuri produsele avand caracter de unicat- la volumul largit- care necesita- !n plan organizatoric- linii de productie standardizate. *rin efectele acestei noi strategii pot aparea si sc4im)ari !n structura organizatorica- care este prezentata !n Ane;0 nr/ #. Domnul manager general s6a gandit ca noua strategie va afecta sistemul de control al productiei- precum si pe cel al inventarului. "n prezent- acest control se desfasoara prin activitatea a doua persoane care au fost transferate de la magazia de produse si sisteme de productie. /istemul de evident si programare a productiei este manual. Desi acesta pare sa funcioneze destul de )ine- nu asigura evaluarea permanenta a inventarului pentru asigurarea avansamentului fa)ricatiei. $ivelul intervalului este urmarit prin intermediul unui produs informatic din oficiul de calcul. ,acturile si platile sunt trimise acestui oficiu spre a fi centralizate si urmarite. Din cauza !ntarzierilor determinate de timpul de prelucrare a informatiilor si a pro)lemelor legate de e(actitatea !nregistrarilor- personalul care se ocupa de controlul productiei si al inventarului mentine si o evidena manuala a !nregistrarilor pentru cele mai importante componente ale produselor. Ca urmare a lucrarilor- la conversia pe noul sistem de calcul- compania a investigat pac4etele de programe 8softOare9 disponi)ile de la HeOlett6*ac3ard. Dupa analiza acestei situaii- domnul manager general s6a !ntre)at daca strategia aleasa pentru urmatorii cinci ani este eficienta sau nuA el dorea aceasta noua orientare- dar nu era sigur ca este cea mai )una. O8ie"ti<e1e !per03i!n01e ce tre)uie adoptate privind fa)ricaia- !n domeniul procesului te4nologic- organiz rii produciei- dot rii cu ec4ipamente- forei de munc %i sistemului de conmtrol al produciei %i inventarului.
Lucrare de licen

45 / 54

O)iectivul Costurile

Indi"0t!ru1 Costurile ca procent din venituri 0iteza de rotaie Costurile de garanie ca procent din venituri *rocentui de pierderi si remanieri /atisfacia consumatorilor Ciclul de productie

*rezent 5DX 4-1X 2X 15X B5X o lun C5X C5X 4 luni ' luni

0iitor 4BX 5-2X D-5X 5X CDX 1@2 lun CCX 1DDX o luna 3 luni

Concuren 45X 5X 1X 1DX EDX 4 luni CEX 1DDX ' luni 5 luni

Calitatea

1ivrarea

.e(i)ili6 tatea

*rocentui de livrari .espectarea termenului de livrare $umarul de luni !n care se poate modifica capacitatea cu 2DX $umarul de luni pentru trecerea la fa)ricarea altui produs

Str0te5ii p!si8i1e > str0te5i0 de "01it0teA str0te5i0 de 71e;i8i1it0teA

6 prevenirea calitatiiA 6 instructie la nivelul te4nicA 6 alegerea furnizorilor 6 automatizarea fle(i)ilaA 6 investitii permanenteA 6 tipologia productiei sa fie multio)iectA 6 policalificarea personaluluiA 6 conducerea centralizata

CONCLUZII FINALE, PROPUNERI I CON!RI"U#II PER$ONALE Din pro)lematica a)ordat reiese faptul c managementul operaional al produciei este un domeniu vast de investigaie- care !n decursul timpului a trezit interesul cercet torilor prezentai pe scurt !n prima parte a tezei. /e constat - totodat - c r!1u1 40n05eru1ui :i 0 e"?ipei 40n05eri01e este ?!t2r=t!r 6n 0si5ur0re0 0d!pt2rii tipu1ui de siste4 de pr!du"3ie "e1 40i e7i"ient pentru ! 6ntreprindere- lucru ce impune- !ns - cunoa%terea de c tre ace%tia att a sistemelor performante de organizare a produciei- dar %i a specificului produselor pe care !ntreprinderea %i le propune a le realiza. +otodat - se impune ca o concluzie- faptul c - managementul operaional al producieiindiferent de tipul de producie adoptat- tre)uie s respecte att principiile generale ale managementului produciei ct %i cerinele funciilor acestuia. #st zi- %i cu att mai mult !n viitorul apropiat- nu se mai poate vor)i de ar)itrariul !n managementul operaional al produciei- impunndu6se formarea de personal competent- capa)il s fac fa cerinelor din ce !n ce mai comple(e ale funciilor acestuia. De asemenea- nu se mai poate asigura un management eficient al procesului de producie f r un sistem informatic performant- dotat cu softuri profesionalizate- care s asigure o )un parte a controlului desf %ur rii produciei pe toat durata sa %i asigurarea introducerii corectivelor necesare. Cele mai importante elementele de noutate %i contri)uiile personale la pro)lematica a)ordat se pot rezuma- dup cum urmeaz >
Lucrare de licen

4' / 54

privind stadiul actual de dezvoltare a domeniului managementului operaional al produciei: realizarea unei sistematiz ri %i esenializ ri a principalelor elemente specifice acestei pro)lematiciA analiza stadiului dezvolt rii sistemelor de organizare a produciei %i specificitatea managementului operaional al acestoraA sistematizarea elementelelor specifice planific rii preg tirii fa)ricaiei noilor produse la /. C. #utomecanica /.#. Qucure%tiA !n domeniul planificrii produciei: a propus o variant de programare a produciei !n cadrul societ ii !n care a efectuat cercetarea- care s asigure o mai )un concentrare a eforturilor umane %i materiale pe toat durata program rii propriuzise a produciei- lans rii !n fa)ricaiee(ecuiei %i urm ririi eiA a analizat %i sistematizat multitudinea activit ilor ce se deruleaz !n /. C. #utomecanica /.#. Qucure%ti- concentrndu6le !n trei etape principale> ela)orarea %i fundamentarea programelor lunare la nivel de !ntreprindere- sta)ilirea %i corelarea cantitativ - calendaristic a programelor de producie ale seciilor %i- !n final- ela)orarea programelor operative de producieA f cnd corelaia cu activitatea din domeniul planific rii de tip stat ma2or- a propus !n cadrul tezei o metod de planificare a produciei !n care se reg sesc att elementele specifice program rii propriuzise a produciei- lans rii ei !n fa)ricaiee(ecuiei %i urm ririi acesteia ct %i cele caracteristice planific rii !n structurile militare de stat ma2orA analiznd diferite variante de ela)orare a programelor agregat prezentate !n diferite lucr ri de specialitate- precum %i a unora ce se folosesc !n unele !ntreprinderi de producie- a delimitat principalele etape ale ela)or rii acestui program !n cadrul !ntreprinderii analizateA a adaptat aparatul matematic necesar program rii produciei- !n general- la specificul produciei din cadrul /.C. #utomecanica /.#. Qucure%ti A !n domeniul organizrii operaionale a produciei: pe )aza unei analize detaliate a activit ilor din /.C. #utomecanica /.#. Qucure%ti a sta)ilit care sunt punctele forte %i cele sla)e ale procesului de producie- cauzele acestora precum %i efectele care se !ntrev d a se manifestaA a propus unele m suri pentru ma(imizarea punctelor forte realizate %i- totodat - pentru eliminarea aspectelor negative constatate pe timpul e(ecut rii cercet riiA plecnd de la semnificaia pe care o deine !n actuala etap organizarea produciei au(iliare %i a activit ii de service- !n cadrul studiului efectuat la /.C. #utomecanica /.#. Qucure%ti a analizat %i posi)ilit ile perfecion rii acestor activit i- ca parte integrant a procesului de producie al societ iiA a rev zut principalele sarcini ce revin organiz rii produciei au(iliare %i a activit ii de service la nivelul /.C. #utomecania /.#. Qucure%ti- !n scopul ridic rii nivelului de interes al ec4ipei manageriale pentru acest domeniuA privind coordonarea activitii de producie: o a propus instituionalizarea unui sistemul informaional al activit ilor de producie la /.C. #utomecania /.#. Qucure%ti- care nu dispune !n prezent de dotare modern performant care s permit desf %urarea acestei activit i cu eficien sporit A !n domeniul antrenrii ca funcie a managementului operaional al produciei: o a !ntocmit o metodologie de lansare !n fa)ricaie a produselorA
Lucrare de licen

4B / 54

o aplicnd algoritmele Lo4nson- #3ers- Giffer+4ompson la diferite situaii specifice /.C. #utomecania /.#. Qucure%ti- a demonstrat c acestea sunt utile !ntreprinderii- cu condiia specializ rii managerilor produciei !n acest domeniu- rezultatele pozitive urmnd a fi simite !n timp scurt. !n domeniul funciei de control: o a analizat aceast funcie !n cadrul /.C. #utomecania /.#. Qucure%ti din perspectiva efectelor acesteia !n planul valorii remedierilor !n termen de garanie a produselor realizate de !ntreprindere- pe )aza datelor statistice pe perioada 2DD12DD4A privind fundamentarea produciei /.C. #utomecania /.#. Qucure%ti> a redefinit principalele direcii de fundamentare a produciei !n condiiile rete4nologiz rii %i informatiz rii procesului de producieA a rev zut- reconsiderat %i sistematizat principalele etape ale fundament rii produciei %i determin rii m rimii capacit ii acesteia la nivelul !ntreprinderiiA a ela)orat unui pac4et de propuneri pentru folosirea la parametri ma(imi ai capacit ii de producie %i de cre%tere a valorii celorlali indicatoriA a realizat o analiz comparativ a evoluiei principalilor indicatori ai produciei pe ultimii trei ani %i a formulat unele concluzii pertinente pentru ec4ipa managerial A privind aplicarea metodelor moderne de management operaional al produciei> a efectuat studii de caz !n domeniul utiliz rii program rii liniare !n optimizarea flu(ului de producie- prin determinarea timpului minim %i a traseului optim de urmat !n vederea realiz rii unui recipient pentru dotarea autocisternelor de 1DtA a studiat posi)ilitatea aplic rii metodei 0alue /tream &apping 8flu(ul de valoare ad ugat 9 %i sta)ilirea etapelor proiect rii flu(ului de valoare la /. C. #utomecanica /.#. &edia%A privind managementul calitii produciei> o a formulat direciile de aciune ale ec4ipei manageriale pentru cre%terea competitivit ii %i renta)ilit ii liniilor de produseA o a determinat dinamica c4eltuielilor cu remedierile !n termen de garanie a produselor livrate !n ultimii trei ani %i sta)ilirea m surilor de urmat pentru diminuarea acestora la societatea amintit %.a. Ane;0 nr/ 1/ 1ocul managementului operaional al produciei !n conte(tul

managementului firmei.

Lucrare de licen

4E / 54

Ane;0 nr/ 2 Stru"tur01it0te0 5ener012 0 40n05e4entu1ui !per03i!n01 01 pr!du"3iei

Lucrare de licen

4C / 54

Ane;0 nr/ + Ela)orarea programelor

Lucrare de licen

5D / 54

Ane;0 nr/

Ela)orarea %i detalierea unui plan agregat


Lucrare de licen

51 / 54

Lucrare de licen

52 / 54

Ane;0 nr/ # Organigrama !n funciunea de producie

*re%edinte 0icepre%edinte &anager de program *ersonal Conta)ilitate Gestiune materiale Director de vnz ri %i mar3eting "nginer %ef Director de fa)ricaie Dispecer %ef

Director proiectare

Director asigurarea produciei

&ecanic %ef

Lucrare de licen

53 / 54

BIBLIOGRAFIE

1. $icolescu- O.- $icolescu- 1.- Economia- ,irma si &anagementul )azate pe cunostineEditura Economic - Qucuresti- 2DD5 2. &oldoveanu- G.- $naliza organizaionala, Editura Economica- Qucuresti- 1CCE 3. &oldoveanu- G.- 0onducerea operativd a produciei, #/E- Qucuresti- 1CC3 4. &oldoveanu- G.- #plicaii %i programe privind managementul operational- $S", 1ucuresti, /223 5. &oldoveanu- G.- Do)rin- C.- Metode actuale de management operational, Editura &atri(.om- QucureYti- 1CCC '. &oldoveanu- G.- Do)rin C.- Managementui calitaii in sectorul pu#lic, Editura #/EQucureYti- 2DD3 B. &oldoveanu- G.- Do)rin C.- Managementul operaional al produciei+ Studii de caz+ Pro#leme+ este-gril, Editura Economic 2DD3. E. $icolescu1- O.- *lum)- ".- 0asilescu- ".- 0er)oncu- ". 8coord.9- #)ord ri moderne !n managementul si economia organizaiei- Editura Economic -- Qucuresti- 2DD4 C. Hofstede- G.-6 &anagement Comparat- Editura Economica- Qucuresti- 1CCC 1D. Gf6Deac- &aria : &anagement general- Editura ,undaiei .omnia de &ine- Qucuresti2DDBA 11. Gaf6Deac- &aria- &anagement- Ed. ,undatiei .omania de &aine- Qucuresti- 2DD' 12. Gaf6Deac- &aria- "ndrumar de management- $ote de curs si studii de caz- Ed. ,undatiei .omania de &aine- Qucuresti- 2DD4 13. Gf6Deac- &aria- &anagement general : +eorie si practica- ,acultatea de &anagement ,inanciar6Conta)il- Editura ,undaiei .omnia de &ine- Qucuresti- 2DDB 14. Gf6Deac- &aria- &anagement general- !n /inteze. #nul "6"D- ,acultatea de &anagement ,inanciar6Conta)il- Editura ,undaiei .omnia de &ine- Qucuresti- 2DD3.

Lucrare de licen

54 / 54