Universitatea din Bucureti Consultan n afaceri

Inteligena emoional, inteligena social, leadership i dezvoltarea echipei de consultan

Prof.coord. Marinescu Paul Realizatori Grupa 8: Cororeanu Mihaela Preda Alexandru Bogdan Sttulescu Mdlina Epura Gabriela Miclea Alexandru Bucureti 2014

Emoiile

Mdlina Sttulescu

 Termenul inteligen emotional a fost folosit pentru prima dat n anul 1990 de John Mayer.
Daniel Goleman, autorul best-sellerului Inteligen Emoional, oamenii care dispun de inteligena emotional exceleaz n toate domeniile vieii.

Persoanele inteligente emoional mbrieaz provocrile i oportunitile cu curaj, determinare i nelepciune, recunosc i i "asum"deciziile luate n trecut i rolul jucat de acestea n generarea realitii prezentului.

 Inteligena Emotional elemente:

1. nelegerea mai bun a propriilor emoii; 2. Gestionarea eficient a propriilor emoii i cretere semnificativ a calitii vieii 3. nelegerea mai bun a celor din jur i o convieuire cu un grad de confort ridicat 4. Crearea de relaii mai bune la toate nivelele cu cei din jur i creterea productivitii i a imaginii personale.

 Conform cercetrilor statistice, competena emoional este de dou ori mai important dect abilitile tehnice sau intelectuale. Dezvoltarea inteligenei emoionale reprezint nelegerea i gestionarea emoiilor pentru a crea relaii armonioase cu cei din jur.

Pentru a trata mai eficient emoiile, o persoana trebuie: * S remarce emoiile; * S simt emoiile; * S sesizeze ce anume transmit emoiile; * S dezvolte i s urmreasc un nou fir al aciunii.

Cum putem s trecem mai uor peste blocajele interne i barierele care ne apar n via: 1.Crede din tot sufletul c poi s faci ceea ce trebuie i c faci asta din ce n ce mai bine, pe zi ce trece. 2.Obine experien n domeniul n care ai de gnd s activezi. 3.Nu lucra n domenii pe care le urti. Gsete acel lucru care i face inima s bat cu putere, care te face s zmbeti c mergi la munc, nu care te face s plngi. 4.Adu-i contribuia n lumea n care trieti. Rspunsurile pe care le cutam vin cnd ncetam s ne mai concentrm pe noi nsine i ne concentram pe cei din jurul lui. 5.Afl pasiunea ta i transform-o n meserie. Nu mai atepta, pur i simplu ncepe. Pornete de undeva i cldete cte puin n fiecare zi.

Valorile sunt stri emoionale pe care vrem s le trim, le dobndim din familie, coal sau experiena de via. Nu sunt bune sau rele, morale sau imorale i nu cred c trebuie justificate (exemple: independen, onestitate, siguran, integritate, respect).

Valori indispensabile n consultan Integritate Fiecare trebuie sa aib responsabilitatea de a menine cele mai nalte standarde etice si morale n munc i via. Spirit de echip Sursa de putere a unei companii are rdcini n angajaii si. Fiecare are darul su particular, nsa lucrnd mpreuna, "unu plus unu este mai mult dect doi". Participare total Angajamentul personal i efortul depus de ctre fiecare individ al echipei, concret, fiecare trebuie s dea ce este mai bun n el, zi de zi. Adaptare Succesul depinde de capacitatea noastr de a face modificri i a satisface nevoile curente. Responsabilitate Este necesar s ne asumm responsabilitatea pentru actele i deciziile noastre. Aceasta face parte din integritatea noastr att ca apartenen dintr-un grup, ct i ca indivizi.

 Trecutul este cel mai bun profet al viitorului Lord Byron

Trecutul trebuie privit ca un set de experiene bune sau rele, din care ar fi indicat s nvm pentru a da valoare prezentului. Aceste lecii nvate ne pot crea viitorul i putem privi provocrile cu ali ochi, mai optimiti, mai motivai i mai ambiioi. Putem rezuma modul de abordare al prezentului i implicit viziunea spre viitor prin atitudinea noastr fa de trecut

 Viitorul ni-l putem modela dup cum vrem. Viaa este un lut, cruia voina i d form! Liviu Rebreanu

Mai mult, aceast atitudine trebuie pstrat pe tot parcursul procesului de evoluie, de schimbare i de atingere a obiectivelor. Tot ceea ce mintea uman poate s-i imagineze, de fapt reuete i s creeze.

Intuitia
Toi ne natem cu acest al aselea sim i l deinem, contient sau nu. Unii oameni de tiin susin c nu trebuie s ne ncredem n acest sim, c pare o invenie fr susinere raional n timp, dup mai multe studii amnunite, intuiia a devenit materie de cercetare de sine stttoare.

Nu poi lua decizii bazndu-te doar pe cifre sau rapoarte. Este important s ai curajul s-i urmezi intuiia.
Cei care i educ acest al aselea sim ajung s guste din voluptatea asumrii riscului de a merge pe un drum din instinct... i de a izbndi la captul acestui drum.

Speculatia
este apreciat de investitorii cu "apetit mai ridicat de risc". Dar i acest risc pe care orice speculator este dispus s i-l asume este unul, pn la urm, "gndit", analizat. asumarea riscurilor speculative nu se realizeaz "n orb", ci n urma studierii temeinice a pieei i dup ntocmirea unui plan de afaceri bine pus la punct, ntr-un mod identic cu cel n care sunt realizate planurile unei companii. planul de afaceri i impune speculatorului s-i formuleze viziunea i strategiile pentru a ajunge acolo unde i propune, precum i modul n care el planific s ajung la rezultatele dorite. un bun plan de afaceri l ine pe speculator departe de domeniul fanteziei, cu picioarele pe pmnt i l ghideaz n direcia cea bun.

E.Q. S.Q.
"Suntem judecai nu dup inteligena noastr ori dup competena profesional, ci dup comportamentul nostru fa de noi i fa de ceilali". Daniel Goleman

E.Q. S.Q.
Inteligena social reprezint abilitatea de a nelege i de a lucra cu oamenii, de a aciona cu nelepciune n relaiile umane. Inteligena emoional reprezint nelegerea, gestionarea i stpnirea emoiilor, capacitatea de automotivare, autocontrolul, dar i manipularea emoiilor celor din jur.

dincolo de I.Q. este E.Q.

Cea mai mare parte a locurilor pe care i le gsete cineva n societate este determinat de factori care nu au legtur cu I.Q.ul, pornind de la clasele sociale i ajungnd pn la noroc.

E.Q. S.Q.
Interpretnd aceast viziune, putem spune c indiferent de nivelul de inteligen la care ai ajuns, dezvoltarea ta ca om n societate depinde i de ali factori externi: clasa social, anturaj, noroc, oportuniti, propriile ambiii i aspiraii, motivaia de a schimba ceva, impulsivitatea, capacitile de adaptare, .a.

E.Q. S.Q.
Interaciunile cu cei din jurul nostru i pun amprenta asupra creierului prin experienele trite. Toate schimbrile, aciunile, legturile, situaiile de zi cu zi de care ne lovim ne influeneaz comportamentul, stilul de gandire i de percepie al lucrurilor dar i al altor persoane. Exemplu: dac suntem jignii sau din contr, ludai pentru un lucru pe care l-am fcut, aceste situaii ne pot modela creierul i ne pot face s acionm n consecin.

E.Q. S.Q.
Folosirea manipulrii condus de inteligena social este lipsit de orice afectifivitate. Persoanele care procedeaz astfel nu prezint nicio trire, nu sunt constrnse de sentimentul c folosesc sau coordoneaz att activitile ct i emoiile celorlalte persoane n scopuri subiective. Nu au contiina ncrcat cu faptul c prin manipulare, efectiv profit de naivitatea, sentimentele altora n vederea obinerii unor avantaje personale.

 Inteligena emoional i face simit prezena n manipulare atunci cnd aciunile i sentimentele sunt reciproce n cazul unui cuplu. Cnd exist iubire nu poate fi vorba de manipulare n scop individual, ci obiectivul principal este meninerea, mbuntirea i bunstarea relaiei, dar i a comunicarea dintre cei doi.

E.Q. S.Q.

E.Q. S.Q.
Componentele inteligenei sociale: Organizarea grupului Negocierea soluiilor Conexiunile personale Analiza Componentele inteligenei emoionale: Domeniul intrapersonal Domeniul interpersonal Domaniul adaptabilitii Domaniul administrrii stresului Domeniul strii generale

Leadership
Abilitatea de a fi motorul unei micri

Warmen Bennis
nelegerea i punerea n practic a puterii

aprecierii
Reamintete mereu angajailor ceea ce este

important Genereaz i menine ncredere Noul lider i cei clzuii de el sunt aliai
apropiai

Consultan pentru...

Evaluarea leadership-ului Dezvoltarea leadership-ului Dezvoltarea strategic a liderilor

John Maxwell

Cele 17 legi ale muncii n echip

Legea seminificaiei - unu este un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre
Care sunt scopurile majore pentru care lucrai (lucrm) n prezent? 1. 2. 3.

Legea imaginii de ansamblu: scopul este mai important dect rolul

Scopul este al echipei i rolul este al unui singur membru

Legea niei: toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare

Fiecare persoan are propriile caliti i ndeledniciri; Aceasta d randamentul potrivit doar n cazul n care ocup o poziie care i permite s-i pun n valoare resursele

Legea muntelui Everest: Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip devine din ce n ce mai necesar
Care este visul meu? Cine face parte din echipa mea? Cum ar trebui s arate echipa cu care mi voi realiza visul?

Legea lanului: puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab

10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 100 000 10 x 10 x 10 x 10 x 5 = 50 000 Construiete lanul prin ntrirea membrilor i creterea muncii n echip

Legea catalizatorului: echipele ctigtoare au juctori care pun lucrurile n micare

Nu toat lumea poate lucrurile n micare. nva s susii persoana care o face.

Legea busolei: viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere

Viziunile mree prevestesc realizri mree ;) O echip fr o viziune nu are haz. Oamenii vd tot timpul ceea ce se ateapt s vad (Ralph Waldo Emerson)

Legea mrului stricat: atitudinile greite ruineaz echipa

O atitudine pozitiv nu influeneaz n bine pe ct de mult influeneaz n ru o atitudine nepotrivit

Legea ncrederii reciproce: colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci cnd este nevoie

Sunt membru unei echipe, m bazez pe ea. Am ncredere i m sacrific pentru echip.

Legea preului: echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc preul necesar
Un om pooate s fie ct de grozav vrea. Dac crezi n tine i ai curaj, determinare, dedicaia, ambiie i eti dispus s sacrifici micile lucruri din via ca s plteti preul care merit osteneala, atunci poi s o faci. (Vince Lombardi)

Legea tabelei de marcaj: echipa poate face schimbri atunci cnd tie cu exactitate unde se afl

Cum faci lucrurile diferit i care este diferena pe care o produci? Asta trebuie s fie ct se poate de personal. Singurul lucru pe care poi s-l schimbi eti tu. (Martin Shreen)

Legea bncii de rezerv: echipele extraordinare au rezerve extraordinare Legea identitii: valorile mprtite definesc echipa Legea comunicrii: interaciunea alimenteaz aciunea

Legea avantajului: diferena dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora

Liderii se ridic pe ei nii mai nti, apoi i ridic i pe alii din jurul su John Maxwell

Legea moralului ridicat: cnd ctigi, nimic nu te afecteaz

Legea beneficiilor: investiiile n echip sunt recuperate n timp

Relaia consultant manager echip

Fiecare manager vrea s construiasc o echipa de oameni mulumii i motivai ntruct ansele ca ei s prseasc organizaia pentru alte oportuniti de job s fie mult mai reduse. Asta ca s nu mai menionm i ansele ca productivitatea s se menin la cote foarte bune.

Relaia consultant manager echip

Totui, destul de muli manageri calc strmb n relaia cu echipa lor. i asta, fr intenie. Iat cteva astfel de greeli i modalitile prin care le putei evita (ca i consultant, odata ce observai un astfel de comportament, putei iniia un dialog cu managerul respectiv indicndu-i cum ar putea s reconstruiasc legatura cu subalternii):

1. Neglijarea recompensrii atunci cnd vremurile sunt favorabile business-ului.

Managerii trebuie s se asigure c subalternii sunt recompensai pentru eforturile lor (atenie cum citim cuvntul efort nu trebuie s considerm c ei i ndeplinesc pur i simplu munca i c asta nu constituie un efort, altfel de ce s-ar mai fi inventat bonusurile). Dac business-ul este n cretere i lucrurile merg bine, este timpul s reevaluai aportul fiecrui angajat la succesul organizaiei i s identificai modaliti prin care s le mulumii (dac organizaia nu poate susine o recompens financiar, mcr discutai cu angajaii, multumii-le i explicai-le care sunt motivele pentru care nu vor primi bonusuri).

2. Meninerea angajailor departe de informaii

Informaiile legate de dezvoltarea companiei nu pot fi ntotdeauna dezvluite de la bun nceput, ns managerii trebuie s i informeze pe angajai (ntr-o anumit msur) astfel nct s i aduc din starea nu tim ce se va ntmpla cu noi la starea nu vor s ne spun tot, dar mcar tim c nu e vorba de faliment , de exemplu.

3. Munc mult, personal restrns

Cnd nivelul personalului este prea sczut, mesajul pe care managerii l transmit subalternilor este c fie nu le pas, fie nu i dau seama de situaie. Managerii ar trebui s i reevalueze fora de munc periodic pentru a vedea dac au suficiente resurse pentru a face fa nevoilor curente i viitoare. Daca sunt multe proiecte pe termen scurt sau nivelul de munc fluctueaz i nu po fi naintate estimari pe termen mediu i lung, atunci se poate apela la fora de munc temporar.

4. Timp limitat pentru interaciunea direct cu echipa

S nu ai timp pentru propria echip reprezint o mare, mare greeal. ntr-adevr, avnd un portofoliu consistent de responsabiliti, managerii sunt prini de multe ori n propria munc i ajung disparui n misiune. ns angajaii se pot simi neglijai n momentul n care nu primesc niciun fel de feedback. Managerii chiar ar trebui s depun puin efort n a discuta cu membrii echipelor lor, chiar dac iniial totul se rezum la un tur de birou dimineaa sau la final de program.

5. Descurajarea asumrii riscurilor

Oamenii i doresc s vin cu idei noi, s i mprospteze munca, s gndeasc inovativ. Uneori managerii au tendina de a bloca iniiativele pozitive, ncurajndu-i echipa s urmeze procedurile. Managerii ar trebui s planifice sesiuni de brainstorming, s asculte propunerile i s le selecteze pe cele viabile.

Tehnici pentru a obine performane maxime de la angajai

1. Oferirea unui feedback (spunei-le angajailor ct de mult i apreciai i n ce msur apreciai munca lor). 2. ncurajarea ficrui angajat s fac ceea ce tie el cel mai bine s fac. 3. Atenie cnd intervine critica. 4. Metode inedite de motivare a angajailor.