1

Denisa ABRUDAN


Management ul r esur sel or umane
Note de curs
2014









Timioara, 2014
A
b
r
u
d
a
n

D
.
2





CAPITOLUL 1.

CULTUR
I
PERFORMAN
ORGANIZAIONAL









1.1. Cultura organizaional i rolul ei n obinerea perfor-
manei n organizaii

1.2. Schimbri n managementul organizaiilor secolului 21

A
b
r
u
d
a
n

D
.
3



1.1. Cultura organizaional i rolul ei
n obinerea performanei n organizaii

Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag
organizaia ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane
tuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelai timp este factorul de
rezisten cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura
acestuia.
Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde
colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o
organizaie. n componena cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem
componente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e valoare n
organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te
comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.
Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii
organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc
dei exist factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de
conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile i know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i suport
unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament.
O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniament
puternic la valorile i principiile organizaiei. O organizaie cu o astfel de cultur nu are
nevoie de sisteme de control i sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura
puternic nu au nevoie de ndemnuri suplimentare, accept deja necondiionat regulile
jocului iar organizaia reuete s formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din
acest motiv nu sunt puini managerii care nteleg importana managementului culturii
organizaionale dar aceasta fiind puin tangibil i dificil de msurat devine o piatr de
ncercare care se las prea puin influenata de diversele programe de modelare a
culturii. Un cercetator afirma c organizaia nu are cultura, ea este cultura din acest
motiv este foarte greu s ncercam s o managerizm.
Cultura este reprezentat n:
Limbajul unui grup
Luarea deciziei
Simboluri
Poveti i legende
Munca de zi cu zi
Profesorul Ken Thompson (Universitatea DePaul) i Fred Luthans (Universitatea
din Nebraska) au accentuat urmtoarele apte caracteristici
1
(figura 1.1.):

1
http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/a/culture.htm
A
b
r
u
d
a
n

D
.
4
















Figura 1.1. - Caracteristici ale culturii organizaionale

Cultura se identific cu Comportamentul. Cultura este un cuvnt care descrie
comportamentele care reprezint normele generale de operare din mediul de lucru.
Cultura nu este definit de obicei ca bun sau rea, dei aspecte ale culturii probabil
sprijin progresul i succesul, iar alte aspecte mpiedic progresul. O norm de
contabilitate va ajuta la obinerea succesului pentru organizaie. O norma speculativ
de serviciu clieni va vinde produsele i va implica angajaii. Tolerarea performanei
sczute sau etalarea lipsei de disciplina pentru meninerea proceselor i sistemelor va
mpiedica succesul.
Cultura nseamn nvare. Oamenii nva s aib anumite compor-tamente
n urma recompenselor sau a consecinelor negative primite. Cnd un comportament
este recompensat, acesta se repet i asocierea poate deveni parte din cultur. Un
simplu mulumesc din partea unui director pentru munca depus ntr-un anumit fel,
modeleaz cultura.
Cultura nseamn nvare prin Interacionare. Angajaii nva cultura
interacionnd cu ali angajai. Cele mai multe aciuni i recompense n organizaii
implic ali angajai.
Subculturile se formeaz prin recompense. Angajaii au dorine i nevoi
diferite. Cteodat angajaii apreciaz recompensele care nu sunt asociate cu
comportamentele dorite de manageri pentru companie n ntregime. De cele mai multe
ori aa se formeaz subculturile, cnd oamenii primesc recompense sociale de la co-
angajai sau le sunt ndeplinite cele mai importante nevoi n departamentele lor sau n
echipe de proiect.
Oamenii modeleaz Cultura. Personalitile i experienele angaja-ilor
creeaz cultura unei organizaii.
Cultura este Negociat. O persoan nu poate crea singur cultur. Angajaii
trebuie s ncerce s schimbe direcia, mediul de lucru, modul n care munca se
desfoar sau modalitatea n care sunt luate deciziile conform normelor generale de la
nvareprin
interacionare
nvare
Subculturi
Oameni
Negociere
Schimbare
Comportament
Caracteristici
A
b
r
u
d
a
n

D
.
5

locul de munc. Schimbarea cultural este un proces de dat i luat de ctre toi membrii
organizaiei. Formalizarea direciei strategice, dezvoltare sistemelor i stabilirea
msurilor trebuie s aparina grupului responsabil cu ele. Altfel angajaii nu i-o vor
nsui.
Cultura este Dificil de Schimbat. Schimbarea cultural necesit ca oamenii s-
i schimbe atitudinile. Este dificil adesea ca oamenii s se dezvee de obiceiul vechi de
a face lucrurile i s nceap s fac noile aciuni n mod consistent. Perseverena,
disciplina, implicarea angajatului, buntatea i nelegerea, dezvoltarea organizaional
i trainingul pot contribui la schimbarea culturii.
Performana n organizaii este atribuit unei culturi organizaionale puternice,
pozitive, ns nu ntotdeauna dezvoltarea unei culturi oreintate spre performan
reprezint cheia obinerii excelenei n organizaii. Performana poate fi obinut doar
n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile
acceptate de grup i care se pot adapta mediului n care activeaz organizaia.
Tipuri de culturi organizaionale
Numeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv
asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile
difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numarul de variabile
luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel:
A. Dup contribuia la performanele firmei se ntlnesc:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i
perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip
de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu
funcioneaz liniar i nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate
deveni rigid, sufocant i nhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea
excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste,
ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita
cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu
schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n
special cele provenite din partea subordonatilor. Nu sunt acceptate persoanele ale caror
valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului (clasificarea
T. Deal i A. Kennedy)
2
:
Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o
adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni.

2
Deal T.E., Kennedy A.A.- Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Addison-Wesley, Reading, 1982

A
b
r
u
d
a
n

D
.
6

ntlnim astfel de culturi: n departamente de politie, chirurgi, firme de consultan n
management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i
discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a
personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.

Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau
natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului.
n aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic,
precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari
ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri
i inventii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate
cauza deseori probleme.
Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele Joc dur), cu un risc
redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor,
elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare,
companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii
de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe
prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd
apare o problem.
Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe
reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei
publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i
minutioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute,
reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie
a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu
cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i
soluii creative.

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie
(Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepiei ca ntre indivizi sau grupuri are
loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste
transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul
indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor
la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzactii vor fi guvernate de un set de
reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie.
Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de dife-reniere
a tipurilor de culturi:
Cultur raional pia, n cadrul careia principalele criterii de performan
sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast
organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat
este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i
raspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n
funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile
dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa.
Cultura ideologic birocraia, are drept criterii de performan: creterea,
suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei,
a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
7

n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie
inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de
angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd
potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate.
Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea.
Cultura consensului clanul, este specific firmelor japoneze. Performana
este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea
aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul
informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de
conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct
au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu
ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de
organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea
moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor
ntr-un climat de stabilitate i control. n aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar
puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii
tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere
i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la
valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic
sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.

D. Dup configuraia organizaiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de
patru tipuri:
Cultura putere (tip pnz de paianjen) are urmtoarele caracteristici: este
specifica organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni
nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele
individuale; egocentrismul, rezisten fizic i psihic; concepie: Scopul scuz
mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori
se ntlnesc situatiile integratoare; reuitele sunt nsotite de un nivel sczut de
satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de
neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari,
cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz
i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul
templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendin evident spre rigidizare; disciplina,
respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale
restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfera
relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei
specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de
difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului.
Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira
ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.
Cultura sarcina (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor
se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul
beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori
A
b
r
u
d
a
n

D
.
8

promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor
individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea
n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de
responsabilitate.
Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de
avocai, firmelor de consultana, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri,
firmelor de publicitate; este rar ntalnit; rolul central: individul; structurile
organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi
organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori
promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac
ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist
mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultura de tip roi se ntlnesc frecvent
n cadrul altor culturi: consultantii din orice organizaie, arhitecii i medicii din
organismele guvernamentale, cadre universitare.

E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile
naionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu
urmtoarele particulariti:
Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de
personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate
de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape
succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz
orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai)
management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a
ntinde i celalalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piard
obrazul.
Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni
impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante,
dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe
un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la baz
schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este
promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a critica
nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a
conflictelor.
Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem
cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului
care particip la proiect i la punerea lui n practica; modul de gndire i formare este
bazat pe problemetema, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt
considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv
schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau
recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective;
criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat.
Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces
colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac
proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ,
spontan, bazat pe nspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie;
A
b
r
u
d
a
n

D
.
9

evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia
indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prin
entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea
Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale:
Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag
persoane cu spirit ntreprinzator, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri.
Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii
foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul
este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai
performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor
sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd
s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de
cultur este adesea ntalnit n agentiile de publicitate, firmele de consultana, bncile de
investiii, birouri de avocai i firme de software.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena.
Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate.
Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul.
Caracteristic pentru aceasta organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor
pe scar ierarhic, promovarea rapida fiind rar ntalnit. De cele mai multe ori angajaii
intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35-40 de ani. Culturi de tip
club includ i Delta Airlines, majoritatea bancilor comerciale, agentiile
guvernamentale, armata.
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul
de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor se pune accent
pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cineva
angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie.
Cultura de academie insista pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe
nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter &
Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari
productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii
productoare de produse electronice.
Fortreaa. Cultura preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea
ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa
performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces
de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri.
Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a
schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici
un caz indivizii care cauta sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea
profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n
trecut de tip echipa de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile.
Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decadere). Frecvent
culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-
grositi i firme de produse textile.

A
b
r
u
d
a
n

D
.
10

Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi
cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de
baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortarete. Unele companii pot fi o combinaie
ntre cele patru, altele se pot afl n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate.
Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball, dar s-a
maturizat, devenind o academie.
Cultura are un impact puternic asupra competitivitii organizaiei. Pentru a avea
un impact pozitiv pe termen lung, cultura unei organizaii trebuie s:
fie puternic i unit
se potriveasc strategiei
fie adaptiv, s duc la la nvare continu.

Mai mult dect att, cultura organizaional st la baza obinerii performanei, ea
devenind un bun de pre al organizaii de succes n era post-modern.


1.2.Schimbri n managementul organizaiilor secolului 21

1.3.1.Schimbri n sistemul de valori personale i valori organizaionale.
Generaia Y, pasionat de noi provocri, responsabiliti i succes

n organizaiile de azi i pot desfura activitatea mai multe generaii, fiecare
trecnd prin evenimente istorice unice.
Generaia tcut (Silent Generation) cuprinde persoanele nscute ntre anii 1925
i 1942, copii" ai rzboiului i ai Marii Crize. Generaia tcut marcheaz sfritul
generaiilor de comand". Prinii acestei generaii au fost nrolai majoritar n armat
i aveau respect pentru ea, fiind contemporani cu lideri politico-militari puternici i
admirai pentru restabilirea bunstrii societii i victoriei n rzboiul mondial. Pentru
aceast generaie a fost inventat termenul om al organizaiei datorit loialitii cerute
i oferite. Fiind crescut n astfel de vremuri, Generaia tcut a pstrat un mare respect
pentru autoritatea formal i pentru eficacitatea modelului de comand.
Generaia Baby Boom cuprinde persoanele nscute ntre 1943 i 1960. i-a
nceput anii de colegiu prin muzica rock ascultat la volum maxim. Crescut ntr-o
perioad caracterizat printr-o avuie naional de excepie, s-a transformat ntr-o
generaie rsfaat, poreclit yuppy". Demografii o caracterizeaz ca fiind idealist i
foarte individualist.
Generaia Baby Boom evita rolul stereotip al comandantului, genernd o
conducere n mare msur formal, bazat pe spiritul de echip. Marii lideri mpart
uor responsabilitile, comunic frecvent i lanseaz provocri pe scara ierarhic a
organizaiilor.
Generaia Baby Buster sau generaia X este a persoanelor nscute ntre 1961 i
1981. Ei sunt copiii familiilor n care ambii prini urmau o carier; scderea natalitii
i creterea record a ratei divorurilor caracterizeaz aceast perioad.
Generaia X a preferat afacerile i economia: realist, pragmatic, cinic.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
11

Generaia Baby Buster (X) a manifestat disponibilitatea de a munci cu condiia
protejrii vieii personale.
Generaia X este prima generaie care a cunoscut avantajul unor familii care
obineau dou venituri dar i dezavantajul datorat absenei mai mari a prinilor de
acas.
Preocuparea pentru viaa de familie (soie, copii), faptul c nu trebuie s dai totul
la serviciu (muncim s trim, nu trim s muncim!) i-a facut pe membrii Generaiei X
s nu se identifice cu organizaia, ci s se considere persoane independente care pot
pleca dac nu le place locul de munc.
Aceast atitudine este stimulat chiar de organizaie, a crei loialitate fa de
angajai aparine trecutului, disprnd sigurana locului de munc.
Generaia Y este generaia care urmeaz i se definete, n linii mari, prin:
digitalizare, antreprenoriat, celebritate de tip big brother, prini tip elicopter.
Don Tapscott a publicat de curnd un ghid destul de controversat pentru
managerii care se vor confrunta cu aceti nativi digitali n companiile lor.
In opinia sa, ntreaga cultur organizaional va trebui s se schimbe pentru a
valorifica potenialul acestei generaii, pentru care colaborarea n reele de socializare,
n bloguri sau wiki-uri este modul natural de a lucra.
Toate acestea implic mai mult libertate de micare (Nu-i superviza este prima
regul), care conduce cel mai adesea la un spor de inovaie aa cum experimentele
fcute de companii precum Best Buy i Deloitte au demonstrat deja.
Nici training-ul nu va mai fi de actualitate, pentru c mediile colaborative
stabilesc practic o echivalen ntre a munci i a nva.
Mai degrab angajaii trebuie ncurajai s posteze n bloguri tot ce ine de
activitatea lor, astfel nct fiecare s beneficieze de expertiza celorlali.
ns cea mai radical schimbare privete nlocuirea tot mai frecvent a posturii de
angajat cu cea de colaborator, cu implicaii profunde n tot ce nseamn efortul de
meninere a forei de munc.
Pare o imagine utopic, ns trebuie s inem seama c aceast noua generaie a
crescut mai ales ntr-un mediu dez-instituionalizat, n care colaborarea n proiecte
precum Wikipedia sau n reele precum Facebook a avut mereu un caracter informal,
iar regulile au fost auto-impuse.
Consecina fireasc a ptrunderii acestei generaii n birouri va fi c i tehnologiile
se vor schimba, iar unele instrumente care astzi ni se par indispensabile vor disprea.
Don Tapscott are n vedere telefonia fix care este detronat de cea mobil, noile
dispozitive mobile conectate n permanen la internet i la aplicaiile web sofisticate
reprezentnd tot mai mult o ameninare serioas pentru computerele personale.
Generaia Y, o generaie proactiv (make it happen), orientat ctre succes,
centrat pe life-style, cu sim civic, centrat pe servicii, bun manager de proiect,
antreprenorial, i dorete:
- leadership motivant care a progresat de la a controla i comanda la a
mputernici i a cultiva,
- s aib oportuniti de nvare i dezvoltare,
- s nvee mai degrab prin coaching i mentoring dect prin tradiionalul
training,
- s existe flexibilitate,
- s beneficieze de feedback i suport constant,
A
b
r
u
d
a
n

D
.
12

- s i se faciliteze tipul de nvare de tip experienial fa n fa.

Y Gen nva mult mai repede dect generaia precedent, dar nu are rbdare s
acumuleze i are tendina de a pune presiune n acest sens, nu este ntotdeauna adepta
ierarhiei i are tendina de a lucra foarte bine ntr-o organizaie tip reea, n care
structurile sunt nlocuite cu delegarea de responsabilitate. Se remarc tendina de vitez
iar lipsa de interes pentru acumularea treptat de experien o face s aib nevoie de
supervizare atent n procesul de dezvoltare.
Adepii generaiei Y sunt mai narcisiti dect alte generaii, individualiti,
independeni promovnd o atitudine de: Been there. Done that.
Generaia Y are ca atribute:
pasiunea pentru noi provocri, responsabiliti i succes,
automotivaie pentru a reui profesional,
competitivitate i spirit antreprenorial,
caracterizat de feedback-ul propriilor aciuni,
entrat pe opinii,
orientat spre aciune, spre atingerea de obiective tot mai ndrznee,
asigurarea echilibrului ntre viaa profesional i cea personal (work-life
balance),
interes maxim pentru imagine i brand.

Pilonii pe care construiete aceast generaie sunt:
dezvoltarea carierei i focalizarea pe experiene multiple n cadrul aceleiai
organizaii,
flexibilitatea ntre viaa personal i munc,
accesul la mentori i campioni.

1.3.2.Modificarea paradigmei organizaionale

Lumea din jurul nostru se schimb. La fel se ntmpl i cu organizaiile i
strategiile practicate de acestea. Astzi, n era post-industrial, au aprut alte tipuri de
organizaie. Noile modele-fa de predecesoarele lor - sunt mai armonizate
3
cu
schimbrile cauzate de globalizarea organizaiilor i de revoluia informaional i a
comunicaiilor.
Organizaiile dominate de Control i Centralizare ncep tot mai mult s lase locul
celor focalizate pe Idei i Informaii.
Ceea ce se petrece n prezent n lumea organizaional este o adevrat schimbare
de paradigm.
Vechiul mod de gndire era concentrat pe stabilitate, dominat de tehnologie, rigid,
cu nclinaii autocratice.
Noul mod de gndire este dominat, n mod explicit, de schimbare, flexibi-litate,
este focalizat pe satisfacerea nevoilor clienilor i permanent inovare.

3
Manfred F.R. Kets de Vries- Leadership, arta i miestria de a conduce, Editura CODECS,
Bucureti, 2003, pg. 69
A
b
r
u
d
a
n

D
.
13

De altfel, ntr-un studiu efectuat de Bob Harper, preedintele MW
CORPORATION, asupra schimbrilor de paradigm se constat c apar importante
diferene ce vizeaz atitudinea fa de munc, sistemul de valori i comportamentul
indivizilor ce compun o organizaie (Tabelul 1.1.).

Schimbarea paradigmei organizaionale Tabelul 1.1.
TRECEREA DE LA: LA:
Stil de management autocratic Stil de management participativ
Decide o singur persoan Deciziile se iau n echip
Grad redus de asumare a riscului Grad ridicat de asumare a riscului
Grad ridicat de rezisten la schimbare Capacitate mare de sesizare a oportunitilor
Situarea pe prim plan a tehnologiei Situarea pe prim plan a individului
Dac ceva nc funcioneaz, nu-l schimba Permanent trebuie aduse nouti
Calitate satisfctoare Calitatea cea mai bun
Rigiditate Flexibilitate
A gndi spune-mi ce s fac A gndi cum putem s acionm inteligent
A gndi este doar un post A gndi este postul meu.
A gndi eu doar lucrez aici A gndi eu sunt organizaia .

Sursa: prelucrare dup Bob & Ann Harper Succeeding as a self directed work team, New
York, 1998
Aceast modificare de paradigm impune crearea unor organizaii radical diferite.
Exist mai multe prototipuri de astfel de organizaii: organizaia virtual (format din
componente slab legate ntre ele), organizaia tip sup chimic (n care combinaiile
dintre componente evolueaz ntruna) i organizaia tip amoeba (din care apar
mereu pri care se separ de ntreg)
4
.
Printre companiile care i-au ales astfel de modele se numr Southwest Airlines,
Gore Associates, Oticon, Patagonia, Goldman Sachs. n organizaiile de acest tip,
structurile organizatorice sunt de regul plate i organice, dinamice i adaptive.
n prezent, organizaiile ce au obinut performane nu se limiteaz doar la
reducerea numrului de angajai i la importarea tehnologiei pentru a reduce scala de
operaii n procesul de cretere a productivitii.
Ele au devenit organizaii ce schimb esena modului n care sunt fcute afacerile
i dau un nou neles noiunii de relaie: angajator angajat.
Contractul psihologic tradiional ncetnd s mai funcioneze, organizaiile
prezentului i protejeaz angajaii mult mai puin ca nainte.
Cultura posturilor pe via s-a ncheiat securitatea poziiei deinute nu se mai
bazeaz pe modelul dependenei paternale ci pe rezultate i seturi de competene.
Odat ce va disprea contractul psihologic, loialitatea corporativ i va pierde o
mare parte din semnificaie.

4
Manfred F.R. Kets de Vries- Leadership, arta i miestria de a conduce, Editura CODECS,
Bucureti, 2003, pg. 70

A
b
r
u
d
a
n

D
.
14

Noile companii din era informaiei vor cultiva o nou relaie, mai matur ntre
angajat i angajator, relaie ce i ncurajeaz pe angajai s valorifice ct mai inteligent
oportunitile de nvare oferite de organizaie.
n acest sens un vechi proverb chinezesc reflect foarte bine ceea ce se ntmpl n
noile organizaii.
El afirm: D-i omului un pete i-l saturi o zi. nva-l s pescuiasc i-l saturi
toat viaa lui.
Noile organizaii - asigurnd un pachet de programe de instruire i dezvoltare
pentru angajaii si, acetia din urm asumndu-i aadar responsabilitatea pentru
propria dezvoltarea individual pentru a fi competitivi n orice companie- au mult mai
multe anse s i-i pstreze pentru c le creeaz un mediu motivant pentru a face
carier.
Noul tip de contract psihologic, care, pn la urm, i transform pe angajai n
contractori independeni, va trebui totui s prevad i planuri de sprijinire a angajailor
care s le creeze sentimentul identificrii cu valorile de succes ale organizaiei, cu
performanele nregistrate de acetia att la nivel individual ct i la nivel
organizaional.

Astfel, noua abordare din punct de vedere a angajatului pentru a-i pstra postul
de munc trebuie s vizeze:
Tratarea angajatorilor (nu a managerilor) ca i clieni;
Asigurarea de servicii atunci cnd si acolo unde acestea devin necesare;
Recompensarea n funcie de contribuia individual;
Acumularea de noi abiliti, superioare, care le vor oferi anse crescute de
promovare n cadrul i n afara organizaiei

Din punct de vedere al angajatorului, acesta va trebui s reinventeze modul de a-
i gndi propriul business.
Astfel, muli manageri vor trebui n viitorul apropiat s-i redefineasc i s-i
redimensioneze modul de a face afaceri pentru a salva i reda vitalitatea organizaiilor
lor pe cale s se prbueasc.








A
b
r
u
d
a
n

D
.
15



CAPITOLUL 2

RESURSELE UMANE I
PERFORMANA
N ORGANIZAII- START
N CUTAREA UNUI JOB





Educaia este aceea care d strlucire tuturor celorlalte nsuiri i le face
folositoare celui care le posed (...)
John Locke

2.1. Pregtirea pentru competiie

2.1. Pregtirea pentru competiie
2.2.Interviul propriu zis
A
b
r
u
d
a
n

D
.
16

Cel care tie s-i valorifice cel mai bine punctele forte, s-i stpneasc
emoiile i s-i canalizeze energiile spre atingerea scopului propus va fi Alesul.

Orice organizaie de succes (companie comercial, instituie public, ori societate
non-profit) are nevoie de oameni cu o atitudine de nvingtor, oameni puternici,
flexibili, adaptivi care pot face fa cu succes standardelor ce trebuie atinse. n prezent,
organizaiile ce au obinut performane
5
sunt cele ce schimb esena modului n care
sunt fcute afacerile i dau un nou neles noiunii de relaie: angajator angajat.
Contractul psihologic tradiional ncetnd s mai funcioneze n tot mai multe
organizaii. securitatea poziiei deinute n prezent de organizaiile ce nregistrez
succese pe pia se bazeaz pe performan i seturi de competene.
n prezent, pentru a avea sigurana unui loc de munc ntr-o organizaie nseamn
s obii performane, s demonstrezi seturi de competene, s oferi ceva de valoare
pentru aceasta, ceva de care aceasta are nevoie.
Putem spune c astzi sigurana n organizaii este dat de talent, abiliti i
competene astfel nct s poi face un anumit lucru mai bine dect muli alii,
nseamn s oferi ceea ce se cere.

Unde poi gsi un loc de munc?
Posibilitile de a gsi oportuniti de angajare sunt numeroase. Angajatorii
apeleaz att la resursele lor interne ct i la cele externe (tabel 2.1. i 2.2.).
Tabel 2.1.
SURSE DE RECRUTARE
INTERN
AVANTAJE
Afiarea posturilor vacante
Numirea pe post
Recomandarea

o Salariaii sunt bine cunoscui de organizaie i la rndul
lor o cunosc;
o Cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii
profesionale sunt minime;
o Aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a
fi promovai n posturi superioare sunt atinse;
o Motivarea angajailor interni crete;
o Performanele organizaiei cresc.




Tabel 2.2.
SURSE DE RECRUTARE
EXTERN
AVANTAJE:

5
Pop-Abrudan D.- Resursele umane i performana n organizaii, Ed. Solness, Timioara,
2006.

A
b
r
u
d
a
n

D
.
17

Publicitate n mass-media;
Evenimente speciale;
(zile de pori deschise, trguri de joburi,
reuniuni de informare);
Reeaua Internet;
Instituii de nvmnt, campusuri
universitare;
Firme de plasare de personal sau
intermediere;
Agenii de recrutare i selecie;
Firme de head hunting (vntori de
capete).

o Permite identificarea i atragerea unui numr
mare de candidai;
o Permite identificarea unor persoane capabile
s ndeplineasc cerinele postului;
o Favorizeaz creterea calitii procesului de
recrutare, crend posibilitatea de comparare a
candidailor interni cu cei externi;
o Se diminueaz cheltuielile cu instruirea
personalului prin recrutarea unor persoane
pregtite n conformitate cu cerinele postului;
o Se pot obine informaii despre concuren;
o Se obin idei i puncte de vedere noi cu
privire la mediul intern i extern al organizaiei.

Dei unele surse sunt mai eficiente dect altele n anumite circumstane, cele mai
multe organizaii recurg la o combinaie ntre cele dou resurse pentru a genera un
numr suficient de candidaturi n vederea alegerii celei mai potrivite persoane.

2.1. Pregtirea pentru competiie

2.1.1. Formularul de candidatur

Cea mai mare parte a organizaiilor solicit candidailor s completeze un
formular de candidatur chiar dac acetia pun la dispoziie i Curriculum vitae (CV).
Raiunile care justific aceast practic sunt dou:
Uniformizarea informaiilor obinute de la toi candidaii;
Faciliteaz prelucrarea acestor formulare, n ultima perioad, din ce n ce mai
mult, informatizat.
Formularul de candidatur este un document de baz n procesul de recrutare,
permind organizaiei s reuneasc anumite informaii eseniale, necesare i uniforme
a tuturor persoanelor ce doresc s candideze pentru un post vacant.
n general, coninutul formularului cuprinde:
1. Date generale, informaii personale,
2. Studii, Pregtire academic,
3. Experien profesional,
4. Informaii suplimentare: activiti sociale, diferite abiliti, hobby,
5. Referine.
2.1.2. Curriculum Vitae un adevrat instrument de marketing
CV-ul i scrisoarea de intenie reflect adevrul sau exagereaz?
Muli angajatori au constatat c CV-urile i scrisorile de intenie nu reflect
ntotdeauna adevrul, iar din aceast cauz nu mai au ncredere n cele care par a fi
perfecte. De aceea, se recomand evitarea de ctre candidai a exceselor n ceea ce
privete demonstrarea inteligenei, a capacitii de munc sau a loialitii acestora.
Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator,
de promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru organizaia
creia i este adresat.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
18

Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu.
Anterior plasrii unui CV, este necesar ca cel interesat s fac un studiu al
companiei i al postului disponibil pentru a avea o imagine orientativ asupra
calificrilor ce se caut. Dac este pregtit pentru post, trebuie s-i realizeze CV-ul n
aa fel nct s sublinieze toate abilitile i experienele pe care le are n domeniu.
Lungimea unui CV trebuie s fie de o pagin. Un CV de 2 pagini este acceptabil
numai dac experiena profesional poate justifica lungimea acestuia.
Din principiu, angajatorul va presupune c informaiile care i sunt oferite n CV
sunt cele mai relevante care i se poi furniza n raport cu cerinele sale. De aceea se
consider c o persoan trebuie s aib un CV pentru fiecare job pentru care aplic
pentru a rspunde clar cerinelor specifice.
Angajatorul poate primi sute de CV-uri pentru un singur post i de cele mai multe
ori, i acord fiecruia mai puin de 1 minut. De obicei, dup o privire scurt asupra
paginii, angajatorul decide dac va respinge CV-ul sau l va pstra pentru a-l analiza
mai atent.

Greeli frecvente n redactarea CV-ului:
Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris
neglijent, cu greeli gramaticale sau ortografice.
Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele
postului.
Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate.
Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i
profesionale.
Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat sau n jargon profesional,
cu prescurtri.

6



1. Date de contact nume, adresa, telefon, e-mail, adresa web sunt informaiile
personale care trebuie transmise firmei care face recrutarea pentru ca aceasta s poat
ine legtura ulterior cu candidatul.
2. Obiectivul de carier reprezint planul de carier al candidatului, care este
scopul su pe plan profesional. Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru
diversele colaborri obiectivul de carier nu este esenial. El ofer totui angajatorului
o idee despre ce are de gnd solicitantul postului s fac pe viitor. Pentru slujbele
permanente, pe baz de contract de munc, obiectivul personal pentru postul vizat este
esenial.

6
Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea Ghidul Carierei, Editura Solness, 2003, Timioara
pag.8-11

Elementele CV-ului
A
b
r
u
d
a
n

D
.
19

3. Educaia sunt notate n aceast seciune: diplomele obinute, instituia de
nvmnt, specializarea i perioada colarizrii. Studenii n anii terminali vor scrie n
CV diploma pe care urmeaz s o obin. Nu este necesar s se treac n CV coala
primar i gimnaziul absolvit. Toate etapele educaionale vor fi scrise n ordine invers
absolvirii lor (cea mai recent prima).
O sub-seciune este cea a cursurilor/training-urilor care au relevan n raport cu
locul de munc dorit. Dac unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaii
relevante cu privire la legtura cu postul, se explic n cteva detalii de ce a fost
introdus n list. Lista va trebui "aranjat" n ordinea prioritilor. Poate avea aspect
tabelar pentru o mai bun citire.
ntr-o sub-seciune denumit generic proiecte pot fi scrise lucrrile, tezele etc.
care sunt relevante pentru post. Dac titlul este suficient de expresiv, va fi scris fr a fi
date explicaii suplimentare.
4. Experiena profesional seciunea ofer o imagine concis asupra calificrilor
innd seama de obiectivele declarate. Aici vrea orice angajator s ajung cnd citete
un CV. Aici se noteaz fiecare post de munc ocupat mpreun cu numele firmei
angajatoare, perioada desfurrii activitii n postul respectiv, eventual principalele
responsabiliti. Tot la aceast categorie intr i experiena acumulat ca voluntar n
diferite organizaii non-guvernamentale
Un lucru important care trebuie s apar la aceast seciune sunt realizrile din
experiena profesional. Se scriu toate obiectivele msurabile atinse i care sunt
relevante pentru postul dorit.
5. Cercetare tiinific, certificri reprezint o list a calificrilor, innd cont de
obiectivul postului, ordinea va fi cea invers cronologic. Se menioneaz numele
premiilor obinute, numele instituiei care le-a acordat premiul i data.
6. Articole publicate vor fi menionate numai articolele aprute n revistele care
ar trebui s prezinte interes pentru angajator. Dac lista este foarte lung, se
menioneaz numai materialele relevante pentru postul solicitat.
7. Limbi strine se noteaz n primul rnd limbile pe care candidatul le poate
vorbi fluent i n care poate s i desfoare activitatea (altele dect limba romn). Se
menioneaz nivelul de cunoatere a fiecrei limbii pe cele trei elemente: vorbit, scris,
citit. Cea mai utilizat scar este: fluent, conversaional, elementar. Tot n aceast
seciune se nscriu i eventualele certificatele de limb obinute.
8. Cunotine IT&C vor fi menionate att cunotinele teoretice, ct i cele
practice. Poate fi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Software, Limbaje de
programare.
9. Abiliti se enumer cele mai relevante puncte forte pe care le deine
candidatul pentru locul de munc solicitat (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la detalii
etc.).
10. Activiti/ interese n acest seciune se includ activitile i interesele n
timpul liber (ex. educaie fizic, hobby-uri, sporturi sau activiti relaxante). n general,
A
b
r
u
d
a
n

D
.
20

angajatorii vor s tie cum i petrec timpul liber candidaii deoarece aceste activiti
pot constitui un plus sau un minus n capacitatea lor de a rspunde cerinelor postului
(ex. n activiti independente/ de echip). Dac ai dubii asupra acestei seciuni poi s
renuni la ea.
11. Referine la aceast categorie se nscriu numele persoanelor care pot da
referine, recomandri la adresa persoanei n cauz. Pentru fiecare dintre ele se va
meniona relaia cu candidatul, compania i funcia pe care o ocup precum i date de
contact.
Pentru c fiecare persoan are un set unic de
aptitudini, capaciti, experien i instruire, nu exist un
anume format care s poat fi numit cel mai bun. Dei
exist mai mult de 10 formate diferite, toate sunt variaii ale urmtoarelor 3 categorii
de baz: formatul cronologic, formatul funcional, formatul combinat i mai nou CV-ul
european.
o CV-ul cronologic
CV-ul cronologic prezint educaia, calificrile, experiena, rezultatele i
realizrile, pornind de la cele mai recente, n ordinea invers cronologic. Cei mai muli
angajatori l prefer pentru c dezvluie progresele profesionale dar i eventualele
ntreruperi n evoluie.
Formatul cronologic este indicat n cazul n care :
activitatea anterioar este direct legat de tipul de post pentru care se aplic;
experiena (numrul de ani) pe care o are candidatul este corespunztoare;
n prezent candidatul este angajat;
domeniul (tipul companiei) n care candidatul are experien este similar cu cel
pentru care dorete s aplice;
perioada de angajare n fiecare funcie se ncadreaz n limite normale.
Avantaje:
cel mai cunoscut / familiar tip de CV;
reflect cretere i continuitate;
evideniaz titlurile, colile i experiena relevante.

o CV-ul funcional
CV-ul funcional grupeaz experiena i abilitile dup domeniu, accentund
calificarea pe diverse arii, fr a ine cont de perioad. Acest format este mai puin
eficient pentru c enumerarea abilitilor nu este obligatoriu legat de o anume
experien de lucru i deci e mai dificil verificabil. n comparaie cu formatul
cronologic, formatul funcional d mai mult control n ceea ce privete modul n care
se prezint aptitudinile, experiena i instruirea.
Avantaje:
este util atunci cnd experiena candidatului este limitat sau este att de
divers nct sublinierea unei arii de competene se dovedete mai relevant;
eficient n cazul celor care doresc o reorientare.
o CV-ul combinat
Tipuri de CV
A
b
r
u
d
a
n

D
.
21

CV-ul combinat este cel mai bun deoarece conduce la realizarea unui profil care
s corespund cel mai bine nevoilor angajatorului. Presupune enumerarea activitilor
n ordinea invers cronologic iar n cadrul acestora sunt descrise abilitile i
competenele solicitate de executarea sarcinilor.

o CV ul european
n temeiul art. 108 din Constitutie, republicat, Guvernul Romaniei a adoptat
Hotrrea nr. 1021/2004 din 25/06/2004, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.
633 din 13/07/2004.
Prin prezenta Hotrre de Guvern se aprob modelul comun european de
Curriculum Vitae, n scopul sporirii transparenei i exactitii informaiilor existente
pe piaa forei de munc i pentru alinierea legislaiei romne la reglementrile
comunitare n domeniu.
Conform Art. 2, alin. 1 "modelul comun european de curriculum vitae reprezint
modelul de curriculum vitae existent pe piaa muncii, acceptat de ctre angajatori i
utilizat de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, n mod voluntar."







Toate informaiile completate cu caracter italic au scopul de a ndruma candidatul n
completarea ct mai exact a CV-ului; ele nu trebuie s apar n CV-ul propriu-zis.

INFORMAII PERSONALE
Nume.......................numele i prenumele
Adresa.....................numrul, strada, cod potal, ara
Telefon....................dac sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea
Fax...........................
E-mail......................
Naionalitate............
Data i locul naterii...............ziua, luna, anul

EXPERIEN PROFESIONAL
Mentionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent
dintre acestea!
Perioada........ de la pn la ...................................
Numele i adresa angajatorului................................
Tipul activitii sau sectorul de activitate................
Funcia sau postul ocupat.........................................
Principalele activiti i responsabiliti..................




EDUCAIE I FORMARE
Descriei separat fiecare form de nvmnt i program de formare profesional urmate,
CAZILUSTRATIV:
MODELULEUROPEANDECURRICULUMVITAE
A
b
r
u
d
a
n

D
.
22

ncepnd cu cea mai recent.
Perioada.......de la pn la ..........................................................
Numele i tipul instituiei de nvmnt......................................
Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale...................................
Tipul calificrii / diploma obinut................................................
Nivelul de clasificare a formei de instruire / nvmnt...............

APTITUDINI I COMPETENE PROFESIONALE
Dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificat
sau o diplom!
Limba matern
Limbi straine cunoscute - Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul: excelent, bine,
satisfctor.
Abilitatea de a citi
Abilitatea de a scrie
Abilitatea de a vorbi

APTITUDINI SI COMPETENE ARTISTICE........ muzic, desen, pictur, literatur, etc.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE SOCIALE
Locuii i muncii cu alte persoan, ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n care
comunicarea este important sau desfurai o activitate n care munca de echip este esenial
(de exemplu: cultura, sport, etc.)
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE ORGANIZATORICE
De exemplu, coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete;
la locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive) sau la
domiciliu.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE TEHNICE
Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maini, etc.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

Permis de conducere............. categoria, cnd a fost obinut

ALTE APTITUDINI I COMPETENE
Competene care nu au mai fost menionate anterior.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

INFORMAII SUPLIMENTARE
Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact,
referine, etc.

ANEXE
Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul.
n practic, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV. Angajatorii sunt de prere
c acesta trebuie s furnizeze anumite informaii, iar pe baza acestora se poate contura un
A
b
r
u
d
a
n

D
.
23

format de CV standard. Forma grafic, ns, poate fi schimbat n funcie de dorinele fiecruia
sau de natura postului solicitat.
Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic s fie utilizat CV-ul sub forma de
tabel, pe cnd pentru cele din domenii umaniste - o form mai putin tipizat, poate chiar
creativ, de ordonare n pagin a datelor.

2.1.3. Scrisoarea de intenie

Dac CV-ul este un instrument necesar pentru a strni celui care angajeaz
interesul, scrisoarea de intenie este "ambalajul" CV-ului i nu poate fi expediat fr
acesta. Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumit i scrisoarea de prezentare)
este prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui
candidat pentru jobul solicitat.
Foarte important este c scrisoarea de intenie nu trebuie s fie folosit pentru a
repeta detaliile din CV, precum experiena de munc, educaia sau obiectivele
personale. Scrisoarea de intenie este conceput pentru a descrie ce poate face
candidatul pentru postul vizat i firma respectiv.

o Reguli de construcie a unei scrisori de intenie

Scrisoarea de intenie trebuie:
S fie clar i la obiect, s reflecte interesul pentru firma angajtoare;
S conin neaprat solicitarea efectiv a postului pe care solicitantul l dorete
i care ar fi principalele caliti care l recomand pentru ocuparea postului respectiv
Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte ceva
despre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe pia. Asemenea informaii
le poate obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, site-ul
firmei de pe Internet.
Solicitantul arat cum firma va beneficia de calitile i aptitudinile sale,
trebuie s reias ncrederea c angajarea sa va fi rentabil pentru ambele pri.
Este personalizat coninutul n raport cu profilul i preteniile companiei
respective, este scris un motiv special pentru care se solicit jobul, se menioneaz un
departament care intereseaz ori un proiect al firmei .
Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventual
cea responsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament
sau proiect.

Scrisoare de intenie nu trebuie:
S conin greeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o
astfel de scrisoare cu greeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent care
nici mcar pentru a solicita un job nu e n stare s-i dea tot interesul..
Nu se folosete o scrisoare de intenie standard pentru toate companiile.
Toat scrisoarea nu trebuie s acopere mai mult de o pagin A4. Angajatorii nu
citesc scrisori lungi.
Nu se copiaz nc o dat datele din CV; se evit meniunea vezi n CV.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
24

Nu se includ informaii legate de salariul dorit. Regula este s se menioneze
nivelul salariului solicitat n scrisoarea de intenie/ motivaie doar dac firma respectiv
cere acest lucru.
Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute la
alte locuri de munc, litigii n curs sau chiar remarci sarcastice.

o Fraze cheie folosite n scrisoarea de intenie
Cnd se d curs unei oferte publice privind postul, cum se ntmpl foarte
frecvent, trebuie nceput foarte simplu. Sunt interesat de postul de analist-
programator pentru care compania dumneavoastr a fcut un anun public n data
de, n ziarul sau n legtur cu anunul publicat n ziarul n data doresc
s avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italian i
spaniol
Cnd se solicit un post pentru care nu s-a fcut o ofert, formula poate fi
urmtoarea: M adresez n eventualitatea existenei unui post vacant n
compartimentul de vnzri, pentru o persoan cu experien n evidena i promovarea
vnzrilor de produse electrocasnice
Cnd solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate
companiei fie c e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bun
reputaie n cadrul companiei i cu o poziie semnificativ -, se poate folosi urmtoare
adresare: M adresez dumneavoastr cu aceast solicitare, beneficiind i de
recomandarea domnului A., care este unul dintre (clienii /angajaii /partenerii
dvs....), Dl. A. v poate oferi, la cerere, referine privind capacitatea profesional pe
care a putea-o demonstra pe un asemenea post

2.1.4. Testele de selecie
n funcie de tipul organizaiei (companie comercial, instituie guvernamental
sau nonprofit), abordarea procesului de recrutare i selectare pune accent pe aspecte
diferite.
n organizaiile publice, datorit considerentelor legale care primeaz, majoritatea
candidailor sunt triai pe baza unor teste. Managerul din instituiile guvernamentale are
o libertate limitat n a alege viitorul angajat. De cele mai multe ori el poate intervieva
doar primii clasai n urma testelor, accentul punndu-se n acest domeniu pe
cunotinele de specialitate.
n instituiile nonprofit, salariile nu sunt motivante i, n acest context, accentul se
pune pe motivarea intrinsec a candidatului, pe ct de dedicat este cauzei organizaiei.












A
b
r
u
d
a
n

D
.
25

EXEMPLE DE TESTE DE SELECIE Tabel. 2.3.
TIP DE
TESTE

CE MSOAR NTREBRILE
LA CARE
RSPUND
TIPURI DE POSTURI

VALIDITATEA
7
I
FIDELITATEA
8

Teste
psihologice

Personalitatea sau
temperamentul

Se poate ncadra
n organizaie?
Exist factori de
risc?

Sunt folosite n posturi
manageriale, pentru
supervizorii de care
depind mai muli
oameni, pentru posturile
care implic relaii cu
publicul i pentru
posturile ce implic un
grad de securitate
sporit - centrale
nucleare, baraje,
securitatea bncilor etc.
Validitatea las de
dorit. Relaia dintre
personalitate i
performana la locul
de munc este vag i
greu de demonstrat
fidelitatea este medie.

Teste de
performane

Abilitatea /
abilitile
candidatului de a
ndeplini pri din
munca pentru care
aplic.

Este suficient
pragmatic /
flexibil ca s
ndeplineasc
atribuiile
postului? Are
abilitile
necesare? tie s
fac efectiv ceea
ce i se cere?
Msoar coordonarea
fizic - mecanic,
reprezentarea spaial -
arhitect, abilitile
numerice - contabil. De
asemenea poate msura
un complex de abiliti
n cadrul unei simulri
(unei mostre sau on
the job experience)
pentru posturile liber -
posturi manageriale sau
profesioniste.
Validitatea este
relativ mare. Depinde
de ct de
reprezentativ este
segmentul de
munc testat pentru
post ca i ntreg.
Fidelitatea este relativ
mare



Testele de
atitudine

Msoar
atitudinea legat
de elemente de
comportament la
locul de munc
sau de valorile
importante ale
unui post
Vrea s
ndeplineasc
atribuiile? Este
motivat s o fac?
Exist vre-un
factor de risc?

Msoar atitudinea
candidailor la posturi
precum vnztori, ageni
de paz, angajai ai
bncilor etc. Se folosete
mai ales pentru posturile
de intrare n
organizaie i pentru
posturile pltite mai
slab.
Validitatea este
medie. Depinde de
onestitatea
rspunsurilor i de
relevana atitudinilor
msurate pentru post.
Fidelitatea este
medie.

7
Rezultatele testului sunt corelate cu performana la locul de munc. Dac punctajul la
un test de cunotine este mare, atunci i eficiena candidatului la locul de munca va fi mare.
8
Este msura n care un test, n aceleai condiii, produce constant aceleai rezultate.
Testele trebuie s aib acelai rezultat dac aceeai persoan, n aceleai condiii l susine de
dou ori.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
26

Testele de
cunotine

Gradul n
care
persoana
evaluat
are
informaiile
necesare
pentru
ndeplinirea
atribuiilor
tie ce
trebuie s
fac n post?

Posturi care pun accent
pe cunotine i mai puin
pe abiliti sau atitudine
notari, traductori etc

Validitatea
este mare cu
condiia s se
demonstreze c
informaia /
cunotinele
sunt necesare
pentru
ndeplinirea
atribuiilor.
Fidelitatea este
mare.
Testele
medicale

Gradul n
care
candidatul
corespunde
cerinelor
fizice /
biologice
ale postului

Este capabil
fizic s
ndeplineasc
atribuiile?

Toate posturile care
implic efort fizic sau
mental susinut i
responsabilitate sporit.
Din aceste categorii de
posturi fac parte: angajai
ai armatei, piloi de
avioane, oferi, posturile
din industria alimentar
etc.
Validitatea
este mare.
Depinde de
relevana
trsturilor
fizice /
biologice
pentru post.
Fidelitatea este
mare.

A
b
r
u
d
a
n

D
.
27

2.1.5. Antrenament tactic n vederea prezentrii la interviu

Cine este adversarul tu?
Cine particip la un interviu trebuie s tie c nu conteaz att de mult ci
candidai sunt nscrii pentru postul respectiv, nu conteaz cine sunt, ci sunt sau care
este pregtirea lor; poi fi singurul care particip la interviu i poi fi respins sau, poi fi
unul dintre cei douzeci de participani la interviu i s fii alesul.
Ceilali nu conteaz.
Conteaz doar reprezentantul organizaiei angajatoare cu care vei susine interviul.
Esenial este ca pe acesta s l convingi c posezi ceva pe care cei din organizaie
l doresc foarte mult i le este foarte necesar; ceva att de puternic nct s-i fac pe
acetia s decid c tu eti persoana cea mai potrivit.
Cei care iau interviul sunt, de obicei, persoane special instruite pentru acesta. Ei
neleg nuanele rspunsurilor tale i tiu s filtreze foarte bine informaiile primite
astfel nct s poat selecta cei mai buni candidai.
Activitatea de selecie reprezint, n fond, un risc pentru orice angajator: fr
angajai competeni, motivai pentru performan nu vor putea fi atinse obiectivele
organizaiei n termenele prestabilite, angajarea unei persoane nepotrivite nseamnnd
costuri foarte mari pentru managementul companiilor, costuri determinate n principal
de gsirea persoanei potrivite, formarea i dezvoltarea ei profesional.
Aadar, interesul celor care organizeaz interviul este s ajung la adevr. Intenia
lor nu este s descopere candidaii perfeci (care, de altfel, nici nu exist) ci s vad
dorina de perfeciune, motivaia pentru perfoman la acetia. Trebuie remarcat c
intervievatorii au capacitatea de a discerne ntre afirmaiile fcute de ctre candidai i
cele reale i de aceea pun diverse ntrebri pn obin ceea ce doresc.

Cum s joci partida interviului. regulile jocului
Partida interviului poate fi asemnat cu un joc de strategie ntre doi adversari:
reprezentantul companiei/ comisia de intervievare, pe de o parte i candidatul, pe de
cealalt parte.
Ca orice joc i acesta are un set de regului. Ele pot diferi de la o situaie la alta, dar
exist o regul unanim acceptat de ambele pri i anume: regula fair-play-ului.
Chiar dac acest joc este puin diferit de celelate fiindc competitorii nu au de la
nceput aceeai putere: reprezentantul companiei/ comisia de intervievare deine
puterea de a decide, puterea de a spune DA sau NU n timp ce candidatul are doar
posibilitatea de a se exprima ct mai veridic i inteligent astfel nct s-l detemine pe
primul, s ncline, n final, balana n favoarea sa vis a- vis de procesul de angajare,
toi trebuie s respecte aceast regul.
n acest context, dei o comisie de intervievare este format, ca orice grup de
oameni, dintr- o diversitate de caractere, ea trebuie s demonstreze n toate situaiile cu
care se confrunt c este echidistant n luarea deciziilor, iar candidaii ce pot
transforma interviul dintr-un monolog ntr-un dialog, tiu s interpreteze nelesul
ascuns al ntrebrilor, pot avea reale anse de reuit n vederea obinerii ofertei de
angajare.
Practica demonstreaz c numai adevrata competiie poate duce la performan
att pentru angajator ct i pentru candidat, viitor posibil angajat.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
28

Acesta este singura cale de a nvinge i de a menine performana la nivel
organizaional i individual.

2.2. Interviul propriu zis

2.2.1. Interviul

o Aptitudini necesare n timpul interviului
9

Comunicarea
Intervievatorul trebuie s fie capabil s stabileasc cu candidatul o real
comunicare, s fie pe aceeai lungime de und cu el, s-l ajute s se simt n largul su,
s-l ncurajeze s rspund, s fie amabil. O dat stabilit aceast raport de comunicare
sporesc ansele ca persoana intervievat s vorbeasc sincer despre atuurile i
slbiciunile sale.
Legtura de comunicare se stabilete prin modul de primire a candidatului,
demararea interviului, modalitatea de adresare a ntrebrilor i reacia la rspunsurile
primite. Exist specialiti n domeniul resurselor umane care agreaz principiul
interviului sub presiune, dar o asemenea situaie este de cele mai multe ori
contraproductiv. n aceste condiii candidaii se nchid n ei i i creaz o imagine
negativ despre organizae i intervievator.
Reacia la rspunsurile primite trebuie s fie una de apreciere, nu una critic.
Trebuie pstrat contactul vizual cu candidatul i adoptat o poziie corporal adecvat.

Ascultarea activ
n timpul interviului este foarte important ca intervievatorului s neleag, nu
doar s s aud, s se concentreze pe ceea ce transmit candidaii. Este indicat ca
intervievatorul s reia la anumite intervale ceea ce a nelea din cele spuse anterior; n
felul acesta interlocutorulpoate s confirme sau s rectifice, astfel exist sigurana
recepionrii informaiilor aa cum au fost ele transmise.

Meninerea continuitii
Pentru ca interviul s avanseze logic i s se adune un cumul de informaii este
indicat ca intervievatorul s lege ntrebrile de ultime replic a candidatului. ntrebrile
din ghidul de interviu pot fi adresate ntr-o ordine aleatoare pentru fluena discuiei.
Candidatul trebuie s rmn cu inpresia unei discuii amicale i nu cu cea a unui
interogatoriu.

Controlul discuiei
Candidaii trebuie s vorbeasc, dar nu prea mult. Intervievatorul trebuie s
urmreasc atingerea tuturor subiectelor prezente n ghidul de interviu. Interlocutorul
trebuie oprit cu mult diplomaie atunci cnd se abate de la subiect cnd cel care ine
interviul i-a fcut o imagine clar asupra aspectului n discuie.

9
Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 386-389

A
b
r
u
d
a
n

D
.
29

Luarea de notie
Deoarece este practic imposibil ca intervievatorul s rein tot ceea ce a spus
fiecare candidat, este foarte important ca acesta s-i ia discret notie n timpul derulrii
interviului. Acest lucru trebuie fcut cu discreie tocmai pentru nu abate atenia
interlocutorului de la discuii.
o Tipuri de interviu
n practic exist o multitudine de susinere a interviurilor. Diferenele sunt date
de rigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, profunzimea discuiei etc. Cele
mai frecvent ntlnite sunt

1. Interviul structurat
Consultantul n resurse umane fixeaz un cadru precis i nchis pentru interviu. El
conduce n ntregime interviul. Toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt puse
fiecrui candidat n aceeai ordine.
Avantajul acestui tip de interviu deriv din uurina comparrii rezultatelor. Totui
este aproape imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune al celui
intervievat. Acesta nu poate aduce n discuie nici un element n afara celor solicitate
de intervievator. Candidatul poate pune dou-trei ntrebri la obiect pentru a afla mai
multe informaii despre post.
Un gen aparte n cadrul acestui mod tradiional de intervievare l reprezint aa-
numitul interviu stresant. Interviul se bazeaz pe o mnaliz amnunit a postului.
Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile
exercitrii unor presiuni psihice. Intervievatorul adopt o atitudine foarte
agresivpentru a putea urmrii reaciile candidailor. Se folosete n cazul posturilor n
care se lucreaz sub stres.

2. Interviul semi-structurat
Se axeaz pe stabilirea unei relaii directe ntre recrutor i candida, ntre cei doi
realizndu-se un schimb de idei. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor
cognitive i afective ale candidatului. ntrevederea este reconfortant pentru ambele
pri, deoarece se caut informaii, scopul ntrebrilor fiind acela de a identifica
reaciile i soluiile n situaiile prezentate de intervievator. Interviul semi-structurat
permite o prezentare detaliat a calitilor i experinei candidatului i i ofer
posibilitatea de a-i vinde fora de munc. Este recomandat ca intervievatorul s
ncerce s controleze o serie de informaii din CV, altfel lipsa de planificare poate duce
la devierea interviului de la scopul propus sau la o prelungire inutil.
Acest tip de interviu poart acest nume deoarece se structureaz n ceea ce
privete genul de ntrebri pe fiecare etap i nestructurat n zona n care candidatul
este lsat s dea rspunsuri ample prin care s-i poat pune n valoare pregtirea i
experiena proprie.

3. Interviul nestructurat
Acest tip de interviu permite candidatului s se exprime liber. Responsabilul se
muumete s reformuleze rspunsurile candidatului pentru a-i marca prezena, s
stvilesc valul de cuvinte ale intervievatului.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
30

Stilul acesta nu permite observarea comportamentului candidatului n situaii
directe sau stresante. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se ating
unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei de viitor ale
acestuia. Participanii la un asemena interviu trebuie s fie foarte ateni la dimensiunea
discursului deoarece exist riscul de a divaga, de a plictisi intervievatorul sau de a afia
punctele slabe ale personalitii.

4. Interviul mixt
O combinaie de ntrebri structurate i nestructurate. Seamn cu ceea ce se
ntmpl n realitate. Este o abordare realist care combin rspunsuri comparabile cu
ntrebri de profunzime.

5. Interviul comportamental
ntrebrile sunt limitate la o situaie ipotetic. Evaluarea se face urmrind soluia
i abordarea candidatului.
Este util pentru a nelege argumentarea candidatului i abilitile analitice ale
acestuia n condiii de stres moderat.

6. Interviul n condiii de stres
O serie de ntrebri dure, puse n foc continuu, care au ca intenie iritarea
intervievatului. Sunt utile n situaia unor slujbe stresante, cum ar fi rezolvarea
plngerilor.

o Abordri n modul de derulare a interviurilor
10


1. Interviul biografic acest tip de interviu ncepe fie cu nceputul (studiile
candidatului) i merge progresiv pn la sfrit (ultimul post ocupat), fie se deruleaz
n direcie invers. Majoritatea intervievatorilor prefer s nceap cu cea mai recent
experien a candidatului i s acorde o atenei din ce n ce mai sczut pentru
experienele din trecutul ndeprtat. Aceast form de interviu i dovedete eficiena
doar n cazul n care recrutorului i este foarte clar ceea ce vrea s afle din trecutul
candidatului i are ntrebrile dinainte stabilite.
Exemplu: De ce ai ales facultatea pe care ai ales-o?Ce i-a plcut cel mai mult la
ultimul loc de munc?

2. Interviul planificat prin referire la specificaia de personal scopul const n a
afla ct de bine se potrivete candidatul cu profilul cutat. n cadrul interviului
ntrebrile vor face referire la cunotinele i aptitudinile, calitile personale i
calificrile intervievatului. Aceast abordare face mai uoar sarcina de triere a
candidailor.
Exemplu: Eti o persoan creia i place munca n echip sau i place s obii
rezultatele de unul singur. De ce?

10
Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 375-378

A
b
r
u
d
a
n

D
.
31

3. Interviul structurat orientat situaional concentrarea se face pe o serie de
situaii n care comportamentul poate fi considerat un indiciu al performanei viitoare.
Se descrie o situaie i candidaii sunt ntrebai cum ar proceda ca s-i fac fa cu
succes. Se pun i ntrebri de clarificare pentru explorarea mai amnunit a modului
de reacie.
Exemplu: Doi efi i dau dou sarcini pe care trebuie s le duci la bun sfrit
pn a doua zi dimine. Amndou iau timp i nu ai putea s le termini pe amndou
n timp util. Cum alegi pe care s o rezolvi? Ce faci?

4. Interviul structurat orientat spre competene comportamentale intervievatorul
parcurge o serie de ntrebri fiecare avnd la baz oi competen comportamental
necesar pentru atingerea unui nivel accepabil de performan pe post. Acest tip de
ntrebri le cer candidailor s descrie cum au gestionat situaii concrete cu care s-au
confruntat n trecut.
Exemplu: Gndete-te la o situaie de criz n care lucrurile au scpat de sub
control? Ce s-a ntamplat ? Ce rol ai jucat?

5. Interviul structurat de tip psihometric se compune din ntrebri n ntregime
predeterminate. Spre deosebire de celelalte tipuri de interviuri nu exist posibilitatea de
a pune ntrebri de completare. Rspunsurile la ntrebri sunt codificate pentru a se
putea face analiza comparativ a rezultatelor. Scopul este s se asigure o consecven
metodologic ntre interviuri diferite i intervievatori diferii. Este o abordare extrem
de precis structurat i se justific doar atunci cnd trebuie derulate interviuri cu
unnumr foarte mare de candidai.
Exemplu: Ai propus vreodat proiecte/activiti care s duc la mbuntirea
condiiilor de munc din birou/departament? Exemplific.

o Tehnici de intervievare

1. Interviul fa n fa
Este cel mai frecvent model de interviu folosit. Este considerat cea mai eficient
metod din punct de vedere al recrutantului pentru c permite obinerea unui volum
mare de informaii. n cadrul acestui interviu este examinat comunicarea verbal, ct
i cea non-verbal.
2. Interviul de grup
Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp.
Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul n grup.
Acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau a creea o atmosfer de
competiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin folosirea ei se
distruge aspectul confidenial, iar n al doilea rnd metoda este susceptibil de a crea
confuzie n rndul intervievailor.


A
b
r
u
d
a
n

D
.
32

3. Interviul panel
Cunoscut i ca interviul luat de un grup constituie o tehnic utilizat n special n
procesul de selecia a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu
particip toate persoanel care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz n
etapa final, recrutanii stabilind dinainte care este zona de interes a fiecruia dintre ei.
Toi trebie s fie ns de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat.
Intervievatorii pot juca diverse roluri ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din
partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile.
4. Interviurile succesive
Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii, du
funcii i obiective diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului
este esenial s se precizeze indentitatea fiecriu intervievator i rolul su n recrutare.
Interviurile succesive trebuie planificate. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n
funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntreveder,
intervievatorii nu trebuie s se neleag ntre ei. De abia dup ultimul interviu va fi
realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu.

o Tipologia ntrebrilor
n practica interviurilor se folosesc mai multe tipuri de ntrebri
11
:
ntrebri nchise de tipul: cnd, cine, unde, care? Au un singur rspuns
posibil, sunt scurte i au un singur rspuns posibil. Se folosesc la nceputul interviului
i determin ca acesta s progreseze rapid.
Exemplu: Cnd ai terminat facultatea?
ntrebri deschise de tipul: ce credei despre, care este prerea
dumneavoastr despre...? Permit candidatului s se exprime liber, au mai multe
variante posibile. Ofer intervievatorului posibilitatea de a aprecia capacitile de
exprimere i de structurare a ideilor ale candidatului.
Exemplu: Care credei c ar trebui s fie responsabilitile dumneavoastr?
ntrebri sugestive de tipul: nu credei c...? Determin evoluia interviului n
funcie de strategia intervievatorului. Ofer posibilitatea de a testa candidatul asupra
unor puncte precise.
Exemplu: V-ai gndit la metodele pe care le vei utiliza pentru a conduce o echip de
10 oameni?
ntrebri oglind oblig candidatul s fie mai precis.
Exemplu: Candidat Metodele de management ale companiei X erau neperformante.
Intervievator Chiar erau neperformante?
ntrebri alternative ofer posibilitatea alegerii ntre dou opiuni. Oblig
candidatul s fac o alegere i, astfel, s i arate motivaiile reale.
Exemplu: Preferai remunerarea fix sau variabil?

11
Chiu, Viorica Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON,
2002 pag.110-111
A
b
r
u
d
a
n

D
.
33

n acelai timp fiecare ntrebare adresat n cadrul unui interviu de angajare are
scopul evalurii unui anumit criteriu existent n specificaia de personal a postului
pentru care se face selecia.
n continuare, este prezentat tabelul 2.4. cu exemple de ntrebri pentru cteva
dintre cele mai des ntlnite criterii.
Exemple de ntrebri folosite n interviu n funcie de criteriul urmrit
Tabel 2.4.
Criteriul urmrit ntrebare Evaluarea rspunsului
1. Stilul
personal
Care este cea mai mare calitate a ta?
Dar cel mai mare defect?
+ numete un defect care poate fi
corectat sau care este irelevant
- evit rspunsul sau spune c nu are sau
c e bun n toate
2. ncredere in
sine
Prin ce esti diferit fa de ceilali
candidai pe care i intervievm?
+ are o prere, se arat ncrezator n el
nu are idee
3. Motivaie

Ce i-ar plcea s lucrezi? + ceva competitiv, provocator
nu tie
4. Creativitate

V-ai confruntat n trecut cu situaii
imprevizibile? Exemplificati. Cum
le-ati rezolvat?
+ a gsit o soluie original pentru a
iei din ncurctur
orice alt rspuns

5.
Setarea
prioritilor

Doi efi i dau dou sarcini pe care
trebuie s le duci la bun sfrit pn
a doua zi dimine. Amndou iau
timp i nu ai putea s le termini pe
amndou n timp util. Cum alegi pe
care s o rezolvi?

+ vorbete cu ei
alege el care i se pare mai important
6. Capacitate
de analiz
Care a fost cea mai dificil decizie
din ultima vreme? A fost o decizie
bun sau nu ? de ce?
+ a luat hotrrea dup o analiz
atent a situaiei
a luat hotrrea din impuls
7. Organizare,
planificare
Spune-mi un obiectiv pe care i l-ai
stabilit i ce ai facut pentru a-l
atinge?
+ numete un obiectiv clar i paii pe
care i-a parcurs
rspunde evaziv
8. Iniiativ

Dai-mi un exemplu n care ai fcut
benevol ceva ce depea sarcinile
dumneavoastr?
+ descrie o activitate ntreprins din
iniiativ proprie
i ndeplinete strict sarcinile
9. Munca n
echip
Dai-mi un exemplu despre cum ai
soluionat o situaie delicat aparut
n munca n echip?
+ descrie clar situaia i soluia
nu au existat asemenea situaii
10. Relaia cu
colegii
Descriei o situatie n care ai avut
un conflict cu un coleg?
+ descrie un conflict specific, rezolv
conflictul
nu i aduce aminte, nu a avut conflicte,
nu rezolv conflictul
11. Relaia cu
eful
Care a fost cel mai ru ef pe care
l-ai avut?

+ nu a avut nici un ef ru, a nvat de
la toi
+ probleme specifice cu un ef dar le-a
rezolvat
se plnge de cine poate






A
b
r
u
d
a
n

D
.
34

Topul celor 10 intrebri de la interviuri

STRATEGII DE RSPUNSURI LA CELE MAI NTLNITE NTREBRI DIN
INTERVIU
1. SPUNETI-MI DESPRE DVS.
Este una dintre cele mai frecvent adresate ntrebri la un interviu.Rspunsul dv. la
aceast ntrebare va stabili tonul pentru restul interviului.
Pentru unii, este o provocare s raspund la aceasta ntrebare, deoarece se dorete
a se afla ce vrea cu adevrat s tie intervievatorul i ce informaii ar trebui candidatul
s includ.
SCOP: S v introduc n atmosfer, s afle de la Dv. dac ar fi bine s v
angajeze sau nu. S descopere ct mai multe informaii despre experiena dv.
profesional i formaia academic care s fie utile companiei.

Spune-i cu ce ai dori s ncep. Aceasta este fraza
cu care este bine s nceap derularea interviului.
n cazul n care nu se precizeaz un subiect anume
direcionai dv. discuia enumernd punctele tari pe care le avei i care sunt pertinente
acestui post (experiene, particularitai, aptitudini, etc.).
ncepei prin a vorbi despre experiene trecute i succese dovedite:
"Am lucrat n domeniul relaiilor cu clienii n ultimii cinci ani. Cea mai recent
experien a fost preluarea apelurilor primite n industria high -tech. Un motiv pentru
care mi place n mod deosebit acest domeniu, i provocrile care l nsoesc, este
posibilitatea de a fi n legatur cu oamenii. La ultimul meu loc de munc, am stabilit
importante legturi cu clienii rezultnd o cretere a vnzrilor cu 30 % n doar cteva
luni."
n continuare, menionai calitile i aptitudinile dv.: "Principalul meu atu este
atenia la detalii. M mndresc cu reputaia mea de a urma ntocmai instruciunile i
respectarea termenelor limit. Cnd m angajez s fac ceva, m asigur c acel lucru
este fcut, i c e fcut la timp.
ncheiai cu o afirmaie despre situaia dv. actual: "Ceea ce caut acum este o
companie care valorific relaiile cu clienii, unde m pot altura unei echipe
puternice i s am un impact pozitiv asupra meninerii clienilor i vnzrilor."

2. DE CE VREI S LUCRATI LA NOI?
SCOP: Cel ce intervieveaza dorete s afle ce tii despre organizaie, ce v place
i ct timp ai fi dispus s rmnei. El caut s verifice dac formaia dvs. Academic,
educaia i experiena Dv. rezoneaz cu cerinele i cultura organizaiei. ncearc s
gseasc un raspuns care s indice ca v-ai gndit mult i nu ai trimis cv-ul doar pentru
c exista un post liber.


CAZILUSTRATIV
A
b
r
u
d
a
n

D
.
35

De exemplu, nsumai experienele dv.
"Am ales companii importante ale cror obiective declarate sunt aliniate valorilor
mele, unde tiu c a putea fi ncntat de ceea ce face compania, iar aceast companie
este foarte bine plasat pe lista preferinelor mele."
"Cu cei cinci ani de experien lucrand n domeniul financiar i meritul meu
recunoscut de a fi economisit banii companiei, a aduce o mare schimbare n
compania dv. Sunt ncrezator c a fi o achiziie bun pentru echipa dv."

3. CUM V-AI DESCRIE PERSONALITATEA?
SCOP: Intervievatorii pun aceast ntrebare din mai multe motive: s aud pe ce
punei accentul n descrierea dumneavoastr i s vad ct v putei gndi de repede i
de creativ la aceast chestiune. Nu dai aceleai rspunsuri pe care le dau i ceilali.
Descrierea personalitii dv. este asemenea ntocmirii unui anun publicitar pentru
un produs.
Ce v face sa fii unic? Suntei genul de persoan care ar fi potrivit pentru aceast
organizaie? Sarcina dv. este s l convingei pe angajator c avei personalitatea
potrivit pentru acest post.
Trebuie s v gndii la ce v face unic i cum putei s v facei remarcat i s fii
inut minte.Gndii-v la modaliti noi de a v face auzit i s v vindei.
Condimentai-v rspunsurile.



CAZURI ILUSTRATIVE
Tipic: Sunt o persoan plin de energie acestui rspuns i trebuie mai multe detalii.
Unic: Sunt stimulat de provocri i probleme.
Tipic: Sunt un angajat contiincios aceasta este propoziia cea mai des folosit.
Demonstreaz lips de imaginaie.
Unic: "Fac tot ce trebuie pentru a-mi ndeplini sarcinile, uneori chiar lucrnd 10 ore pe zi."
Tipic: "nv repede."
Aceasta este o propoziie prea des folosit care i-a pierdut eficiena.
Unic: "nv din mers i cu o vitez mai mare dect orice persoan pe care o cunosc."
Tipic :"Sunt o persoan analitic, raional."
Acesta este un rspuns neinteresant, monoton care nu dezvluie multe lucruri interesante.
Unic: "Sunt un adept al analizrii datelor i al transformrii acestora n informaii utile."
Tipic: "Sunt foarte organizat."
Acest rspuns este minimalist.
Unic: "Sunt o persoan care poate s aduc ordine n haos."
Tipic: "Sunt o persoan de ncredere."
Acest rspuns necesit mai multe informaii.
Unic: "M mndresc cu faptul c nu depesc niciodat termenul limit."
Tipic: "Sunt priceput n relaiile cu clienii."
Rspunsul necesit clarificri.
Unic: "Construiesc relaii bune cu clienii; dovad c acetia mereu m caut."
A
b
r
u
d
a
n

D
.
36

Ce v face unic, aadar? Un posibil rspuns este:
"Am o combinaie unic de aptitudini tehnice puternice i capacitatea de a
construi relaii solide cu clientii. Aceasta mi permite s mi folosesc cunotinele i s
transmit informaiile n aa fel nct s fie mai accesibile."

4. CARE SUNT SLBICIUNILE DVS.?
SCOP: Intervievatorii doresc s afle dac nu cumva lipsa dvs. de experien sau
de educaie, de aptitudini, de comunicare inter-uman, de capacitate de execuie etc. v-
ar face nepotrivit/ pentru post.
Aceasta este, de altfel, ntrebarea cea mai neplcut dintre toate. Toi avem
slbiciuni, dar cine vrea s le recunoasc, mai ales la un interviu?
Cea mai bun modalitate de a trata aceast ntrebare este minimalizarea trsturii
i accentuarea prii pozitive. De obicei, este bine s v descriei unul dintre punctele
slabe, care oricum este evident i explicai care sunt factorii care i-au favorizat apariia.
Nu trebuie uitat faptul c atunci cnd se vorbete despre o trstur negativ aceasta
trebuie imediat contracarat de una pozitiv.

CAZURI ILUSTRATIVE:
"M mndresc ca fiind un om important. Trebuie s recunosc c uneori mi scap
mici detalii, dar m asigur mereu s am n echip pe cineva orientat spre detalii."
"Atuul meu este flexibilitatea cu care m adaptez la schimbare. Ultimul meu post
fiind cel de responsabil de relaiile cu clienii, am reuit s transform un mediu de
lucru negativ i s construiesc o echip foarte loial. n ceea ce privete slbiciunile,
cred c aptitudinile mele de management ar putea fi mai solide, i m strduiesc n
mod constant s le mbuntesc."

5. UNDE V-AI PROPUS S AJUNGEI N URMTORII 5- 10 ANI?
SCOP: Intervievatorul dorete s vad dac gndii n perspectiv i dac ai fi un
angajat loial companiei.
Exemplu:
" Domeniul financiar-bancar este locul unde mi-am dorit s lucrez nc din primii
ani ai facultii. Slujba cu program parial pe care am avut-o n timpul anului trei la
Banca Comercial Romn (BCR) mi-a confirmat aceast dorin. Motivul pentru
care am aplicat la compania Dvs. este c postul oferit de Dvs. reprezint un pas logic
spre dezvoltarea mea profesional. mi doresc s fac parte dintr-o companie puternic
cu oameni valoroi de la care s pot nva n permanen.
n cinci ani mi-a dori s lucrez n aceeai instituie dar pe un post superior cu
responsabiliti corespunztoare. "







A
b
r
u
d
a
n

D
.
37

6. CARE SUNT OBIECTIVELE DVS. PE TERMEN SCURT?
SCOP: De cele mai multe ori intervievatorii doresc s cunoasc obiectivele pe
termen scurt sau mediu pentru a-i face o mai corect imagine despre viitorul
posibilului angajat n companie.

Exemplu: "Obiectivul meu imediat este s obin un post ntr-o companie dornic
de dezvoltare. Obiectivul meu pe termen lung va depinde de direcia n care se
ndreapt compania. Sper ca n cele din urm s avansez ntr-un post cu
responsabiliti superioare."

7. CND AI FOST CEL MAI MULUMIT DE LOCUL DVS. DE MUNC?
SCOP: Cel ce intervieveaz vrea s tie ce v motiveaz. Dac putei relata un
exemplu de post sau proiect care v-a ncntat, intervievatorul ii va face o idee
despre preferinele dvs.
Exemplu:
"Am fost foarte multumi de ultimul meu loc de munc, deoarece am lucrat direct
cu clienii i cu problemele lor; aceasta este o parte important a meseriei pentru
mine."

8. ENUMERAI TREI LUCRURI BUNE PE CARE LE-AR SPUNE ULTIMUL
EF PE CARE L-AI AVUT DESPRE DV.?
SCOP: Intervievatorul v ofer oportunitatea de a v prezenta evaluri ale
vechilor performane i de a va luda prin cuvintele altcuiva.
Exemplu: "eful meu mi-a spus c sunt cel mai bun designer pe care l-a avut
vreodat. tie c se poate baza pe mine i i place c am simul umorului."

9. DE CE V-ATI PRSIT (SAU DE CE V PRSII) LOCUL DE
MUNC?
SCOP: Intervievatorul ncearc s descopere care a fost motivul pentru care ai
prsit locul de munc, dac ai avut probleme la locul de munc anterior de munc sau
nemulumiri legate de acesta.
Exist dou situaii:
Dac nu suntei angajat, afirmai motivul plecrii dv. ntr-un context pozitiv:
"Am reusit s trec de dou runde de disponibilizri, dar a treia rund a constat
ntr-o reducere cu 20 de procente a forei de munc, care m-a inclus i pe mine."
Dac suntei angajat, punei accentul pe ceea ce vrei dv. de la urmtorul loc de
munc.
"Dup doi ani, am decis s caut o companie care se bazeaz pe munc n echip,
unde s contribui i eu cu experiena mea."






A
b
r
u
d
a
n

D
.
38

10. CE SALARIU SPERAI S OBINEI?
SCOP: Cei ce intervieveaz folosesc acest tip de ntrebare pentru a afla dac avei
informaii despre postul vacant i despre gradul su de responsabilitate.
Se recomand s verificati natura postului inainte sa vorbiti despre salariu. De
asemenea, cercetai piaa locurilor de munc inainte de interviu ca s avei o idee
despre ct valoreaz postul. Ar trebui s cunoatei valoarea pe pia a aceluiai post
pentru o persoana cu experien i aptitudinile dv.
Nu uitai: Sincronizarea va fi cheia discutrii salariului. n funcie de unde v
aflai cu procesul intervievrii, e mai bine sa amnai s vorbii despre salariile din
trecut sau despre asteptrile dv. pn cnd suntei sigur c angajatorul e interesat.
Va trebui s fii pregatit/ s dezvluiti ultimul dv. salariu sau un istoric la un anumit
moment al interviului. Dar amnnd discuia, detinei mai mult control. Odat ce
simii c exist un interes sincer sau se prevestete o ofert, va fi mai intemeiat
discutarea salariului.

Exemplu:
Pachetul meu de compensaii actual include un salariu de .... anual i o prim de .... n fiecare
decembrie. Voi beneficia de o mrire de salariu peste trei luni. n trecut aceste mriri ajungeau
la 8-10% din salariu.
Postul pe care l ofer compania Dvs. este superior ierarhic celui pe care l am eu n prezent.
Evident a dori s ctig ct mai mult posibil. Doresc cu adevrat ns s lucrez n compania
Dvs.
Sunt interesat de aceast slujb i sunt convins c dac mi vei face oferta de angajare, vei
gsi un salariu potrivit performanelor obinute, pregtirii i experienei mele.



Dei cei predispui greelilor n cadrul interviului sunt candidaii, nici recrutorii
nu sunt ferii de acestea.
Iat cteva erori ce pot s apar ntr-un interviu:
Eroarea de halo
Intervievatorul folosete informaie puin legat de intervievat pentru a cataloga
persoana. Informaia obinut este transferat apoi i asupra altor caracteristici ale
persoanei n cauz
Prejudeci personale
Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudeci - legate de nlime, de vrst,
de vestimentaie. Aceste prejudeci sunt transferate n evaluarea candidatului.
Intervievator dominant
Interviul este vzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera avantajele
postului, de a se luda cu propriile succese, de a dovedi ct de amuzant sau de
important este.
Eroarea de contrast
Cnd intervievatorul evalueaz civa candidai foarte slab calificai / pregtii
pentru post i urmeaz un candidat mediocru, acesta din urm poate prea mult mai
calificat dect este n realitate.

Erori n practica interviurilor
A
b
r
u
d
a
n

D
.
39

Prima impresie
Unele studii arat c primele 4 minute dau cea mai durabil impresie. n aceast
situaie unii intevievatori catalogheaz persoanele n etapa de creare a raportului n
care nc nu se cunoate mare lucru despre candidat.
Interpretarea comportamentului
n cadrul unui interviu rareori un candidat se comport natural, obinuit aa c
mostra de comportament din cadrul unui interviu nu este de multe ori relevant. De
asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea multe semnificaii pentru a putea
fi interpretate corect.
Tendina central
Apare atunci cnd intervievatorul evalueaz aproape toi candidaii ca fiind medii.

Cele mai frecvente greeli pe care le comite un intervievator Tabel 2.5.
se las furat de prima impresie i nu aprofundeaz celelalte informaii despre
candidat;
n cazul interviurilor succesive are tendina de a compare un candidat cu cel
dinainte i nicidecum cu modelul de referin;
dorete s fie autoritar, fapt pentru care adopt o atitudine formal, rece i un cadru
al discuiei mult prea inflexibil;
se las influenat de prejudeci i stereotipuri n evaluarea candidailor;
discut lucruri diferite cu candidai succesivi;
vorbesc mai mult dect candidaii;
s favorizeze persoanele atrgtoare;
nu acord candidatului timp suficient de gndire sau pentru a rspunde la ntrebri;
pune ntrebri de natur prea personal;
pune ntrebri confuze sau multiple;
dezaprob n mod evident unele rspunsuri ale candidatului;
interviul este ntrerupt de apeluri telefonice sau de alte persoane.





1. S vrei joburi pentru perioade scurte de timp.
2. Lipsa de interes i entuziasm.
3. Punerea accentului prea mult pe partea financiar. Interesul doar pentru cea mai
mare ofert.
4. Criticarea fotilor efi.
5. Neputina de a v uita la intervievator n timpul conversaiei.
6. Strngerea de mn slab.
7. Comoditatea de a nu merge la interviu.
8. Intrzierea la interviu.
9. S uitai s v exprimai aprecierea fa de intervievator pentru timpul acordat.
10. S nu punei ntrebri despre postul oferit.
11. S nu rspundei clar la ntrebri.
Greelilecandidailorncadrulinterviului:
A
b
r
u
d
a
n

D
.
40

12. S fii arogant, foarte agresiv, s avei atitudinea ca i cum le-ai ti pe toate.
13. S nu v exprimai clar: dicie greit, greeli de gramatic.
14. S nu tii s v planificai cariera. Lipsa obiectivelor i scopurilor.
15. Lips de ncredere i siguran. Nervozitate cnd suntei pus n situaii dificile.
16. Lipsa de implicare n diferite activiti.
17. S gsii scuze i motive, s fii evaziv n privina aspectelor nefavorabile din
trecutul Dvs.
18. Lipsa de tact.
19.Incapacitatea de a suporta criticile.
20. Lipsa de maturitate.
21. Lipsa de vitalitate.
22. Indecizie.
23. CV incomplet i nengrijit.

CUVINTE CHEIE FOLOSITE N CADRUL UNUI INTERVIU

n cadrul unui interviu este bine s accentuai contribuiile pe care le putei aduce
organizaiei. Focalizai-v pe achiziiile de pn acum i pe modul n care le putei
transfera asupra noului loc de munc. Din cercetarea noului loc de munc sau din anun
selectai cuvintele care se refer la cerine. Acordai atenie punctrii fiecreia dintre
aceste cerine. Ele sunt, de fapt, avantajele Dvs. competitive. Folosii verbe care s
exprime aciunea. Iat cteva exemplificri:

CRED C POT este rspunsul unui individ slab. TIU C POT, este rspunsul
unui individ puternic.

A DORI S FAC, nu este la fel de puternic ca AM FCUT.

Este bine ca acest rspuns s fie continuat de o dovad: LSAI-M S V
POVESTESC CUM.

ESTE POSIBIL S POT este intenional. SUNT CONVINS C POT este
ncreztor.
i n acest caz trebuie completat rspunsul astfel: SUNT CONVINS C POT
DEOARECE am realizat un proiect de anvergur mpreun cu echipa din care am
fcut parte n vederea obinerii unui grant pe tema polurii mediului, de exemplu.

Dac nu ai mai fcut ceva anterior, nu spunei: NU, NU AM MAI LUCRAT
NICIODATA CU PROGRAMUL SPSS.

ncercai : DEI N-AM MAI LUCRAT N PROGRAMUL SPSS NAINTE,
AM UTILIZAT INTENS ALTE APLICAII SIMILARE. SUNT SIGUR C NU
MI VA LUA MULT TIMP S M DOCUMENTEZ I S M ADAPTEZ
RAPID LA PROGRAMUL SPSS. SUNT UN EXPERT N COMPUTERE.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
41


Se poate spune, n acest context, c o atitudine proactiv este extrem de
important, deopotriv pentru sntatea mental a unui individ i pentru succesul
cutrii unui loc de munc.
Cei care reuesc s i gseasc dar mai ales s performeze la locul lor de munc
sunt cei cred cu trie n fora lor. Automotivaia dedublat de profesionalism i aciune
reprezint o posibil cale spre succes.
Iat, n final, cteva sugestii pentru a-i dezvolta i menine o atitudine proactiv:
Stabilii obiective realiste i pe termen scurt.
Recompensai-v dac v ndeplinii obiectivele . Cele pe termen scurt sunt mai
uor de realizat i odat atinse, v cresc motivaia i ncrederea n Dvs.
nvai continuu lucruri noi citii despre noile curente din cadrul
domeniului Dvs. de interes, urmai cursuri, mergei la conferine i seminarii; toate
acestea v vor crea o stare de spirit optimist, iar ansele de angajare vor deveni cu
siguran mai mari.
nvai din greeli- la fel ca i Nietzsche, care afirma: Nu exist eecuri,
exist doar lecii!, contientizai faptul c greeala este o urmare fireasc a faptului c
cel puin ai ncercat.
Mergei mai departe! cnd ntlnii obstacole aceasta nu trebuie s v
descurajeze ci dimpotriv s v mobilizeze pentru a merge mai departe, nainte.
Gndii-v n permanen la ce avei de fcut i acionai!

Exemplu: John C. Maxwell- un excepional trainer inspiraional

John C. Maxwell, un trainer de excepie i coach dedicat
dezvoltrii personale i profesionale afirm c e crucial s ai o atitudine pozitiv n
ceea ce faci i s fii deschis s evoluezi.

Referitor la impactul motivaional pe care l are John Maxwell asupra celor pe
care i consiliaz Remus Tnase, life coach i preedinte ANATECOR spune:... ceea
ce face John Maxwell e mai mult dect tiin, e mai mult dect educaie, e mai mult
dect realizare, e terapie. O terapie Holistic fiindc modeleaz lutul sufletului uman,
aducnd Motivaie, Bucurie i Fericire mbinnd armonios cele trei lumi: material,
sufleteasc i spiritual. Datorit lui, Managementul a devenit o tiin a vieii.



Despre John Maxwell
A
b
r
u
d
a
n

D
.
42

n fiecare an Dr. Maxwell vorbete n diverse organizatii cum ar fi companii din Fortune
500, guverne strine, Academia Militar West Point a Statelor Unite ale Americii i Naiunile
Unite.

John Maxwell a scris peste 52 de cri care s-au vndut n peste 19 milioane de copii. Mai
exact, el deine locul #6 n topul celor mai vndui autori ai tuturor timpurilor, pe Amazon.com.
pasiunea sa a ctigat repede teren, i nenumrate persoane i organizaii au beneficiat de pe
urma nvturilor sale. Dr. Maxwell a instruit peste 5 milioane de oameni, n mai mult de 126
de ri pentru a-i ajuta s ating potenialul lor maxim.

http://johnmaxwellteam.ro/









































A
b
r
u
d
a
n

D
.
43

CAPITOLUL 3.

MOTIVAIA I
MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE
PENTRU PERFORMAN






Noi utilizm doar o mic parte din energia noastr fizic i mental. n general,
individul triete sub posibilitile sale reale, el posednd comori ascunse care rmn
adormite.
William James, psiholog american


3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a comportamentului uman.
Influena culturii organizaionale n asigurarea motivaiei pentru performan

Energia unei organizaii i are sursa n motivaia pentru performan a
angajailor si.
Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice organizaie trebuie s i planifice i s
i organizeze eficient activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul
angajailor si.
Fr a acorda prea mult importan ns resurselor umane ale organizaiei,
managerii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta
3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a
comportamentului uman. Influena culturii organizaionale n
asigurarea motivaiei pentru performan
3.2. Conexiunea management motivaie
3.3. Incursiune n cele mai cunoscute teorii motivaionale
3.4. Motivarea resurselor umane pentru performan
A
b
r
u
d
a
n

D
.
44

se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv
sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Totui,
dac motivaia are costurile ei, ea ncetnd s mai fie astzi doar o simpl problem de
bani, demotivarea cost, cost chiar mai mult dect motivaia.

Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele
de manifestare ale insatisfaciei angajailor. Fluctuaia intensiv, concedierile
permanente sunt, de asemenea, soluii costisitoare.


Asigurarea motivaiei pentru performan

Ce este motivaia?
n DEX 96 regsim:
Motiv = cauza, raiunea unei aciuni; mobil
Motivaie = ansamblul cauzelor care determin pe cineva s ntreprind o aciune
sau s tind spre anumite scopuri.
A motiva = a aduce argumente n favoarea unei aciuni; a mobiliza.
Motivare = aciunea de a motiva.
Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile
comportamentului:
De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?, De ce un individ
nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?, De ce un acelai motiv poate
conduce la comportamente diferite?
De ce angajatul X muncete mai mult dect Y?
Pentru a tri o via confortabil i decent, majoritatea oamenilor trebuie s
munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se
realizeaz prin: salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de organizaie care s le ofere
confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva
generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia, munca reprezint o
provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer oportunitatea socializrii, a
interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte
faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i
mai solicitante sau n recompense sociale(de ex. recunoaterea public a valorii muncii
prestate).












A
b
r
u
d
a
n

D
.
45



3.2. Incursiune n cele mai cunoscute teorii motivaionale

n literatura de specialitate consacrat acestui subiect sunt prezentate dou mari
categorii de teorii motivaionale:
A. Teorii motivaionale centrate pe studiul nevoilor:
1.Teoria lui Maslow (a ierarhizrii nevoilor)
2.Teoria lui Alderfer (ERD)
3.Teoria lui Herzberg (a factorilor duali)
4.Teoria lui McClelland (a evalurii nevoilor)
B. Teoria motivaional centrat pe studiul comportamentului:
Teoria echitii
A. TEORII MOTIVAIONALE CENTRATE PE STUDIUL NEVOILOR
n general, aceste teorii arat ce anume i motiveaz pe indivizi.
1.TEORIA IERARHIZRII NEVOILOR- A. MASLOW
nainte de a vedea n ce const aceast teorie s definim termenul de nevoie.
Nevoia este lipsa pe care un individ o resimte la un moment dat.
Dei omul este o fiin complex iar nevoile care-l exprim sunt foarte diferite, ele
pot fi ierarhizate astfel:
Nivel 1- Nevoi fiziologice
Nivel 2- Nevoi de siguran
Nivel 3- Nevoi de apartenen la grup
Nivel 4- Nevoi de stim
Nivel 5- Nevoi de autorealizare

Prima categorie de trebuine urmrete nevoia de supravieuire; oamenii se
concentreaz asupra nevoilor fiziologice (mncare, ap, adpost etc.) pn cnd sunt
siguri c aceste nevoi sunt acoperite.
Apoi sunt preocupai de nevoile de siguran, reflectate de dorina de a tri ntr-un
mediu protector, stabil, sigur, previzibil.
Odat ce se simt protejai i n siguran, se concentreaz asupra nevoilor de
apartenen la grup care presupun: dorina de a fi mpreun cu alii, de a aparine unui
grup, de a fi acceptat de alii.
Avnd susinerea celor apropiai, oamenii i ndreapt atenia asupra nevoilor de
stim care presupun: recunoatere, apreciere de ctre ceilali, nevoia de a avea
prestigiu, o bun reputaie.
n final, oamenii se orienteaz ctre nevoia de autorealizare, care rspunde cerinei
de dezvoltare a capacitilor i de atingere a potenialului maxim (ex. proiecte
importante, oportuniti de inovare i creativitate).

EXERCIIU :
Indicai n piramida lui Maslow care dintre necesitile Dvs. sunt satisfcute de
munca pe care o desfurai n prezent. Contribuie abordarea lui Maslow la explicarea
diferitelor tipuri de comportament ?
A
b
r
u
d
a
n

D
.
46

Postulatul teoriei lui A. Maslow
Odat ce nevoile
fiziologice (hran, locuin, ap) au fost satisfcute, se manifest nevoi de tip superior :
siguran (dorina de a tri ntr-un mediu protector, stabil, sigur)
amiciie (dorina de a aparine unui grup, de a fi acceptat de alii)
stim (recunoatere, apreciere, reputaie, prestigiu)
autodepire (ce vizeaz atingerea potenialului maxim al unui individ) care vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului.

Comentarii :
A. Maslow a afirmat c:

1. O nevoie este cu att mai improbabil, cu ct este permanent satisfcut.
Practic, o nevoie care motiveaz este cea nesatisfcut.


2. Succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c
ordinea poate varia n funcie de fiecare individ.


3. Exist cteva nevoi ce trebuie satisfcute n mod permanent. Acestea sunt:
nevoia de somn, de hran, de adpost. Odat ce satisfacerea acestora funcioneaz
corect i continuu, oamenii i pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi
superioare.


2. TEORIA ERD
(TEORIA LUI ALDERFER)
Pornind de la A. Maslow, Alderfer comprim cele cinci niveluri ale nevoilor
umane n doar trei.
Acestea sunt:
I. Nevoi de existen - se refer la asigurarea supravieuirii, a existenei umane
(ap, hran, locuin, condiii de munc, salarii).
II. Nevoi de relaii includ nevoile de apartenen la grup i nevoile de stim.
III. Nevoi de dezvoltare includ creativitatea i inovaia, nevoia de autorealizare.
Comentarii:
Teoria ERD difer de Teoria lui Maslow prin:
dei pstreaz noiunea de ierarhie, teoria ERD afirm c indivizii pot fi
preocupai simultan de mai multe categorii de nevoi: salariu, locuin, stim ca urmare
a unei munci deosebite, acceptarea ntr-un grup elitist etc.
este mai flexibil, deoarece anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate diferit.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
47

are la baz principiul regresiei ca urmare a frustrrii. (frustrarea continu n
ndeplinirea unor nevoi mai mari ceea ce conduce la diminuarea interesului pentru
acele nevoi).

3 3. . T TE EO OR RI IA A F FA AC CT TO OR RI IL LO OR R D DU UA AL LI I ( (b bi if fa ac ct to or ri ia al l ) )
( (T Te eo or ri ia a l lu ui i H He er rz zb be er rg g) )
n n u ur rm ma a i in nt te er rv vi ie ev v r ri ii i a a s su ut te e d de e a an ng ga aj ja a i i ( (i in ng gi in ne er ri i i i e ec co on no om mi i t ti i) ) d di in n d di if fe er ri it te e
c co om mp pa an ni ii i a am me er ri ic ca an ne e c cu u p pr ri iv vi ir re e l la a e ev ve en ni im me en nt te el le e p pr ro of fe es si io on na al le e c ce e l le e- -a au u g ge en ne er ra at t
S SA AT TI IS SF FA AC C I II I i i I IN NS SA AT TI IS SF FA AC C I II I, , r r s sp pu un ns su ur ri il le e a ac ce es st to or ra a a au u r re ef fl le ec ct ta at t e ex xi is st te en n a a a a
n nu um me er ro o i i f fa ac ct to or ri i c ca ar re e i in nf fl lu ue en n e ea az z n n m mo od d s se em mn ni if fi ic ca at ti iv v M MO OT TI IV VA A I IA A N N M MU UN NC C . .
A Ap pa ar re e a as st tf fe el l n nt tr re eb ba ar re ea a: : C Ca ar re e s su un nt t a ac ce e t ti i f fa ac ct to or ri i? ?
H He er rz zb be er rg g a a i id de en nt ti if fi ic ca at t c ca a f fa ac ct to or ri i d de e i ig gi ie en n : :
S Sa al la ar ri ii i, , a al lt te e c c t ti ig gu ur ri i; ;
S Se ec cu ur ri it ta at te ea a m mu un nc ci ii i; ;
C Co on nd di i i ii il le e d de e m mu un nc c ; ;
R Re el la a i ii il le e c cu u s su up pe er ri io or ri ii i, , c co ol le eg gi ii i. .
E El l a a c co on ns st ta at ta at t c c i in ne ex xi is st te en n a a a ac ce es st to or r e el le em me en nt te e n n v vi ia a a a i in nd di iv vi id du ul lu ui i c cr re ee ea az z
i in ns sa at ti is sf fa ac c i ii i, , n n t ti im mp p c ce e p pr re ez ze en n a a a al lt to or r f fa ac ct to or ri i c cu um m s su un nt t: : r re ec cu un no oa a t te er re ea a, , p pr ro om mo ov va ar re ea a, ,
r re es sp po on ns sa ab bi il li it ta at te ea a p po oa at te e a ad du uc ce e s sa at ti is sf fa ac c i ii i. .
C Ce ea a d de e- -a a d do ou ua a c ca at te eg go or ri ie e d de e f fa ac ct to or ri i p po oa ar rt t n nu um me el le e d de e f fa ac ct to or ri i i in nt tr ri in ns se ec ci i i i a au u u un n
i im mp po or rt ta an nt t r ro ol l n n c cr re ea ar re ea a m mo ot ti iv va a i ie ei i p pe en nt tr ru u o ob b i in ne er re ea a d de e p pe er rf fo or rm ma an n e e. .
F Fa ac ct to or ri ii i d de e m mo ot ti iv va a i ie e: :
R Re es sp po on ns sa ab bi il li it t i i a as su um ma at te e
P Pr ro om mo ov va ar re e
D De ez zv vo ol lt ta ar re ea a c ca ar ri ie er re ei i
I In nt te er re es sa an nt t e es st te e d de e d di is sc cu ut ta at t c ce e n ns se ea am mn n c c u un n a an nu um mi it t i in nd di iv vi id d e es st te e s sa at ti is sf f c cu ut t i i c ce e
l le eg g t tu ur r e ex xi is st t - - d da ac c e ex xi is st t - - n nt tr re e s sa at ti is sf fa ac c i ie e i i p pe er rf fo or rm ma an n . .
Satisfaci a
*
- afirm A. Ripon - este produsul experienei concrete a relaiei psihice
ntre individ i o anumit situaie de munc. Fcnd o sintez a 5000 de studii cu
privire la psihologia muncii industriale, Lawer precizeaz c satisfacia este un
indicator al motivaiei, dar nu i cauza acesteia.
Satisfacia reprezint un set de atitudini pe care le au indivizii vis--vis de munca
lor.
Atitudinea, la rndul ei, constituie o tendin de rspuns la un obiect / persoan /
situaie. Atitudinea e n funcie de ceea ce gndim i simim. Ea este legat direct de
comportament.

Se pune ntrebarea : Se pot schimba atitudinile?

n viaa noastr auzim de attea ori cazuri n care cineva dorete s schimbe
persoana de lng ea, s o fac mai bun. Se ntmpl ns aa? Fiind vorba de credine
i valori - e greu s schimbi o atitudine. Depinde foarte mult de personalitatea
individului, de setul de valori pe care acesta l are.

*
Dru F.- Motivaia economic, Ed. Economic, Bucureti, 1999
A
b
r
u
d
a
n

D
.
48

La ntrebarea: Exist o legtur ntre satisfacie i performan?, rspunsul este
categoric afirmativ.
n ce const aceast legtur ns?
n ultimii ani s-a impus ipoteza conform creia performana determin satisfacia
dei iniial s-a considerat contrariul.
Iniial s-a constatat c anumite practici cum sunt: munca interesant, atractivitatea
salariului, promovrile, relaiile interpersonale conduc la creterea satisfaciei n
munc.
Dar conduce satisfacia nalt (dac totui a fost atins) la o performan nalt ?
P Pr ra ac ct ti ic ca a a a d de em mo on ns st tr ra at t c c n nu u. .
V Vr ro oo om m n n 1 19 96 64 4 a af fi ir rm ma a c c s sa at ti is sf fa ac c i ia a n nu u r re ep pr re ez zi in nt t u un n d de et te er rm mi in na an nt t a al l p pe er rf fo or rm ma an n e ei i. .

K Ka at tz ze el ll li i ( (1 19 98 88 8) ) n n l lu uc cr ra ar re ea a C Ca al li it ta at te ea a v vi ie e i ii i i i a a m mu un nc ci ii i a ar r t ta a n ns s c c d do oa ar r
a am mp pl lo oa ar re ea a p pe er rf fo or rm ma an n e ei i c co on nd du uc ce e l la a s sa at ti is sf fa ac c i ie e i i n nu u i in nv ve er rs s. .
A A a ad da ar r, , a af fi ir rm ma a i ia a: : p pe er rf fo or rm ma an n a a d de et te er rm mi in n s sa at ti is sf fa ac c i ia a a a d de ev ve en ni it t n no ou ua a p pr re eo oc cu up pa ar re e
a a c ce er rc ce et t t to or ri il lo or r n n d do om me en ni iu u. .
P Pe en nt tr ru u c ca a a ac ce ea as st t a af fi ir rm ma a i ie e s s f fi ie e a ad de ev v r ra at t 1 10 00 0% % e ea a t tr re eb bu ui ie e n ns s c co om mp pl le et ta at t
a as st tf fe el l: :
P Pe er rf fo or rm ma an n a a d da ac c e e u ur rm ma at t d de e r re ec co om mp pe en ns se e p po oa at te e g ge en ne er ra a s sa at ti is sf fa ac c i ie e n n
m mu un nc c ! !

4 4. . T TE EO OR RI IA A E EV VA AL LU U R RI II I N NE EV VO OI IL LO OR R
( (T TE EO OR RI IA A L LU UI I M Mc cC CL LE EL LL LA AN ND D) )
Dac Teoriile lui Maslow i Alderfer trateaz anumite nevoi ca parte a propriei
noastre structuri, McClelland argumenteaz c nevoile noastre se dobndesc sau se
nva pe baza experienei dobndite.
Aceste nevoi sunt rezultatul influenei mediului n care trim. Trind ntr-un
anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o serie de nevoi.
Exist trei mari categorii de nevoi nvate din mediul cultural:
nevoia de afiliere care exprim dorina de a menine cu ceilali relaii
apropiate, de prietenie.
Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie s favorizeze un climat de
cooperare n care acetia pot s ating performanele dorite.

nevoia de putere ce exprim dorina de a-i controla pe alii, de a avea
influen asupra lor.
Nevoia de putere are dou forme: puterea personal i puterea instituional.
Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putere personal vor s-i domine pe
ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a puterii.
Ei ateapt ca ceilali s le fie loiali n mai mare msur dect sunt organizaiei.
Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putere instituional se concentreaz
asupra muncii n colectiv pentru a rezolva problemele i scopurile organizaiei.
Ei sunt gata s-i sacrifice propriile interese n favoarea celor ale organizaiei.
Motivarea acestor indivizi e dat de posibilitatea de a ocupa poziii de conducere.
nevoia de realizare arat dorina de a excela, de a realiza sarcini complexe i
dificile.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
49

Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare i propun scopuri dificile dar
nu extrem de dificile deoarece ntotdeauna i asum riscuri calculate.
Comentarii: studiile au artat c doar 10% din populaia SUA resimte o mai mare
nevoie de realizare. Aceti indivizi nu sunt motivai n primul rnd de bani, ci de
satisfacia rezultat din realizrile obinute. Totui, acord banilor importana cuvenit
dac acetia sunt pe msura performanelor realizate.

B. TEORIE MOTIVAIONAL CENTRAT PE STUDIUL COMPORTA-
MENTULUI
studiaz modurile de gndire, care ne determin adoptarea unui anumit
comportament;
ea nu neag teoriile bazate pe studiul nevoilor, ci se concentreaz asupra
proceselor asociate motivaiei.

TEORIA ECHITII
Indivizii vor s fie tratai corect iar corectitudinea, n literatura managerial, se
refer la echitate.
Teoria echitii este o teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n
compararea intrrilor (eforturilor) pe care cineva le investete ntr-un post cu
rezultatele pe care acesta le primete n comparaie cu intrrile i rezultatele unei alte
persoane sau grup.

Relaia matematic este:
Rezultatele mele / Intrrile mele comparate Rezultatele altuia / Intrrile altuia
Legend: Intrri = educaie, vechime, munc grea, instruire
Rezultate = salariu, promovare, atractivitatea muncii
Pot aprea urmtoarele situaii:

Situaia 1: Egalitate
Rezultatele mele / Intrrile mele = Rezultatele altuia / Intrrile altuia
n aceast situaie este echitate. i eu i cellalt lucrtor suntem la fel
recompensai.

Situaia 2: Peste ateptri
Rezultatele mele / Intrrile mele > Rezultatele altuia / Intrrile altuia
n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd un alt lucrtor primete o plat
mai mic dect mine dei efortul e egal.

Situaia 3: Sub ateptri
Rezultatele mele / Intrrile mele < Rezultatele altuia / Intrrile altuia
i n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd eu primesc o plat mai mic
dect un alt lucrtor dei efortul e acelai.

Astfel de situaii precum ultimele dou se regsesc adesea n viaa unei organizaii
i sunt firesc - generatoare de insatisfacii.

A
b
r
u
d
a
n

D
.
50




Teoria echitii este o teorie motivaional?
Da, ntruct indivizii sunt motivai s menin un raport echitabil ntre rezultatul
obinut i efortul depus.
Atunci cnd exist inechitate, exist i tensiuni iar oamenii vor ncerca prin toate
mijloacele s reduc inechitatea i s reinstaleze echitatea.

3.3.Motivarea resurselor umane pentru performan

Alctuirea unui program de motivare alegnd o serie de tehnici i metode de
motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei specifice ale organizaiei
respective nu este un lucru uor.
Tocmai de aceea, echipelor manageriale din organizaii le revine dificila sarcin
de a gsi cele mai inteligente prghii de motivare a angajailor si astfel nct acetia s
doreasc s munceasc mai eficient i la nivelul naltei performane.

3.3.1. Metode i tehnici salariale de motivare
Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare
presupune realizarea concomitent a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi
atractiv;
sistemul de salarizare s fie echitabil;
o recompensare preferenial a performanelor care depesc media.

Remunerarea atractiv
Pentru a putea vorbi de salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca acestea s fie
mai mari dect cele care rezult ca rat de echilibru ntre cerere i ofert.
Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s atrag un
numr mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai
buni. Pe de alt parte, o astfel de organizaie devine cunoscut pe piaa muncii, iar
angajaii sunt mndri c fac parte din personalul companiei respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al
motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

Echitatea salarizrii
Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul,
competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu trebuie
s creeze tensiuni sau resentimente.
Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate:
Subremunerarea;
A
b
r
u
d
a
n

D
.
51

Supraremunerarea.
Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de
schimbare a situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui
s fac un efort n plus i s colaboreze n atingerea unor performane.
Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare.
Una dintre acestea o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu
valoarea posturilor

.
Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape:
1) Evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare pentru
realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la risc, gradul de
efort fizic, responsabilitatea pentru performanele altora, atitudini speciale, experiena
etc.) Fiecare din aceste input-uri se evalueaz pe o scal valoric.
2) Atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr de
puncte.
Apoi n funcie de un tarif aceste puncte se transform n bani, rezultnd valoarea
monetar a postului.
Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de salarizare
n concordan cu cerinele standard ale posturilor.
Retribuirea preferenial
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de
retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia
pentru performan.
Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc
motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor
care au rezolvate problemele fundamentale de existen
12
.
Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea
salariailor pentru performan.
Cele mai cunoscute

i utilizate fiind:
Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de produs,
utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece determin o
fluctuaie dramatic a ctigurilor angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de
securitate al acestora. Pe de alt parte orice schimbare n schema general de retribuii
necesit o recalculare a plii per unitate.
Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard
al performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere
progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea
aplicabilitate limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s
permit o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale, acestea
depinznd att de performanele acestora ct i de condiiile de mediu.

ran N. Managementul inovaiei, Editura Amarcord, Timioara, 1995

12
Piercieniak A. 2008 Contemporary motivator the qualitative analysis of the Polish map of
motivation (the selected aspects) in Hradecke Ekonomicke Dny 2008, Hradec Kralowe 2008, p.
113

ran N. Managementul inovaiei, Editura Amarcord, Timioara, 1995

A
b
r
u
d
a
n

D
.
52

Salariile de merit reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru
performan care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente
vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor
angajailor. O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un
program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor. n ambele cazuri apar
ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care sunt implicai n
asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care
performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare
a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii
prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional etc.

Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n
continuare:
Metode salariale de motivare:
Metode directe:

o Salarii,
o Indemnizaii, sporuri pentru vechime, condiii dificile de munc etc.
o Premii.
Metode indirecte:
o dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale,
o reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din firm;
o posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la firm;
o finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de firm;
o sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin
ndelungat (mprumuturi n condiii avantajoase);
o atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu;
o posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal);
o utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive i alte faciliti social-culturale;
o concedii suplimentare pltite;
o loc de parcare rezervat (pentru managerii firmei);
o amenajri pretenioase ale locului de munc;
o asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi (acordarea tichetelor de mas);
o indemnizaii de omaj;
o pensii pentru limit de vrst i invaliditate, ajutoare sociale;
o plata srbtorilor legale;
o plata cheltuielilor de formare i dezvoltare profesional (sesiuni de traininguri).

Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile.
Ele se vor acorda n msura n care evaluri riguroase demonstreaz c efectele
pozitive cuantificate n bani depesc nivelul cheltuielilor.

3.3.2. Metode i tehnici non-salariale de motivare
Practica a demonstrat c angajaii n atingerea de noi obiective pot fi puternic
motivai i de:
A
b
r
u
d
a
n

D
.
53

curiozitate (plcerea de a lucra i de a se exprima prin ceea ce fac; ei sunt
pasionai de ceea ce fac);
provocare n faa problemelor noi (prefer activitile care ne solicit i
dezvolt capacitile);
recunoatere (sunt sensibili la opiniile celorlali privind munca i ideile lor;
tind s aprecieze succesele prin referire la ceilali).
Aadar, alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice
organizaie ce dorete s aib oameni performani i deci i rezultate pe msur, multe
companii au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de
metode i tehnici nonsalariale.

Dintre acestea sunt:
climat organizaional pozitiv
managementul prin obiective
mbogirea postului (job enrichment)
participarea la luarea deciziei
cercurile de calitate
grupurile autonome
atractivitatea muncii

1. Climat organizaional pozitiv
Aceast metod

vizeaz aa numita consolidare pozitiv a comportamentelor prin

utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i
calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora, crearea
unei atmosfere de lucru favorabile muncii n echip.
Crearea unei atmosfere de lucru favorabile muncii n echip
Studii de specialitate arat c organizaiile cu performane superioare obin mai
multe avantaje datorit numeroaselor forme de implicare a angajailor, cea mai
obinuit form fiind echipa.
Se consider c o echip este eficace dac membrii si pot s lucreze ca o echip
i atunci cnd nu sunt mpreun, ().
n mod firesc, caliti precum: capacitate novatoare, adaptabilitate, ataament fa
de ceilali, ncrederea n reuit sunt definitorii pentru o echip performant.
13

Aceast metod a fost controversat, mergndu-se pn la a afirma c reprezint
doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns, manipularea n scop pozitiv nu este
periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna
depinde de scopul urmrit.
Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i
motivarea angajailor pentru performan.

ran N. Managementul inovaiei, Ed. Amarcord, Timioara, 1995

13
Abrudan D., Pierscieniak A., 2008, The building and developing of teams in organizations.
Theorethical considerations on group performance, (ed.) Fedan R., Grzebyk M., Seria
Enterprise and Region. Development conditions, p.93-105

A
b
r
u
d
a
n

D
.
54

STUDIU DE CAZ:
MUNCA N ECHIP

S formezi o echip este doar nceputul, s rmi mpreun nseamn progresul,
s lucrezi mpreun reprezint ns SUCCESUL.
Henry Ford

CAZ ILUSTRATIV: COMPANIA COLGATE-PALMOLIVE
Colgate-Palmolive este ansa acelora care caut provocri constante, oportuniti
imediate, experien global, i echilibrul dintre munc i viaa de zi cu zi.
Compania ofer beneficii remarcabile, compensaii i oportuniti globale
oamenilor care sunt:

Juctori de echip,
Capabili s ating obiective agresive,
Abili s motiveze, s dezvolte i s ncurajeze pe alii,
Cu respect fata de toi angajaii si care pot aprecia valorile din
diferentele lor,
Nerbdtori s fie nconjurai de oameni integri i de valoare, dornici s
fac parte din succesul nostru,
Dedicai s ajung membru al celui mai bun trust.

VALORILE COLGATE-PALMOLIVE
Cele trei valori fundamentale: Grija, Echipa de Lucru Global i mbuntirea
Continu - sunt pri din tot ceea ce facem.
Sunt fundamentele pe care se bazeaz strategia noastr de afaceri, i n ele se
reflect toate aspectele vieii profesionale.
Grija
Compania are grija de oameni: angajai, clieni, acionari si parteneri de afaceri.
Colgate acioneaz cu compasiune, integritate i onestitate n toate situaiile, ascult
cu respect pe ceilali i le apreciaz diferentele. Compania este de asemenea
angajata sa protejeze mediul nconjurtor i s ntreasc comunitatea unde locuiesc
i lucreaz angajaii Colgate.
Echipa de Lucru Globala
Toi angajaii Colgate fac parte din echipa global, angajai n a lucra mpreun n
toat lumea. Doar prin mprtirea ideilor, tehnologiilor i talentelor compania
poate realiza i susine creterile de profit.
mbuntire Continu
Colgate s-a angajat n a deveni mai bun n tot ceea ce face n fiecare zi, att
individual ct i ca echip. Prin nelegerea mai bun a clienilor i a ateptrilor
clienilor, prin continuitatea inovaiilor i mbuntirii produselor, serviciilor i
proceselor, Colgate va deveni cel mai bun.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
55


2.Managementul prin obiective (MPO)
Metoda MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) constituie cel mai bun
mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea sa
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le
realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n
funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului.
cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate
periodic de ctre manageri i subalterni, analiznd-se totodat distribuia timp - efort
performan.
se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de
ctre subalterni.
MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toi (ex. creterea calitii, promovarea companiei etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcionale
(ex. marketing, resurse umane);
obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor
i responsabilitilor manageriale. Aceast abordare permite o mai bun identificare i
determinare a performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz
apartenena la firm.

STUDIU DE CAZ:
PIERDUI PE MARE

3. mbogirea postului
Termenul de mbogire a postului a fost folosit pentru prima oar de Herzberg n
1968 pentru a desemna creterea pe vertical a postului prin adugarea de noi
responsabiliti.
mbogirea postului se deosebete ns de extinderea postului, care presupune, n
general, numai o cretere pe orizontal, adic se face acelai lucru, dar n cantitate
mai mare.
Herzberg afirm c mbogirea postului i asigur angajatului posibilitatea de a
progresa n plan psihologic, pe cnd extinderea postului nu face altceva dect s
sporeasc dimensiunile structurale ale unui post.
Referindu-se la coninutul muncii, Herzberg propune cteva direcii de mbogire
a postului printre care:
Sporirea rspunderii angajailor pentru propria activitate;
Introducerea unor sarcini noi i cu grad mai mare de dificultate;
Alocarea unor sarcini care s permit angajailor s devin experi n
activitatea respectiv;
ndeprtarea unora dintre instrumentele de control, meninndu-se ns
nivelul de rspundere.
Un studiu britanic realizat n 1970 de ctre Paul W. J. i Robertson K. B. n cadrul
concernului ICI arat c noiunea de job enrichment poate conduce la mbuntirea
A
b
r
u
d
a
n

D
.
56

performanei angajailor ca urmare a creterii motivrii i participrii acestora la
realizarea obiectivelor companiei.
n viziunea autorilor, noiunea de mbogire a postului reprezint a crete att
eficiena activitii ct i satisfacia uman, investind mai mult n arhitectura postului,
astfel nct s cuprind posibiliti mai diversificate de realizare i recunoatere
personal, de munc mai incitant i mai responsabil, precum i mai multe prilejuri de
perfecionare i progres individual.

4. Participarea la luarea deciziei
Ce este participarea?
Exist dou tipuri de participare:
1.O participare indirect (sau instituional) reprezentativitatea sindicatelor sau
muncitorilor
2.O participare direct (sau individual)- prin muncitorii individuali, n care
fiecare dintre salariai particip n management prin propria slujb.
STUDIU DE CAZ:
BLOCAI N SUBTERAN
Se pune ntrebarea: este eficient PARTICIPAREA?
Lewis, Goodman i Fandt afirm c rezultatele contemporane ofer managerilor
noi provocri.
n opinia lor, conceptul de Management participativ cuprinde activiti variate n
cadrul crora angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare mpart o parte important din
activitatea decizional cu superiorii lor imediai.
Managementul participativ implic orice proces unde puterea, cunotinele,
informaia i recompensele sunt mutate la baza organizaiei.
Eficiena participrii este probat de numeroase exemple.

CAZ ILUSTRATIV:
Marile companii americane i multinaionale, precum Honeywell, Xerox,
Motorola, Ford, Westinghouse susin public propriile programe participative de
management, de tipul cercurilor de calitate i echipelor cu autoconducere,
producnd adevrate restructurri ale sistemelor manageriale.

5. Cercurile de calitate
Tendina care se manifest n organizaiile din SUA este aceea de a-i implica pe
toi salariaii firmei n controlul calitii solicitndu-le idei pentru aprecierea i
meninerea calitii produselor.
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariai care se ntlnesc periodic
pentru a identifica, analiza i soluiona asigurarea calitii unui anumit proiect i a
comunica direct managementului soluiile lor la aceste probleme prin intermediul unor
edine formale de prezentare.
Particularitile cercului de calitate sunt:
calitatea de membru se dobndete voluntar;
un grup este format din 5 - 10 membri;
A
b
r
u
d
a
n

D
.
57

membrii sunt angajai care au o slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n
acelai compartiment;
grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite;
conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic
superior;
membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniul comunicrii i
dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are
autoritatea de a implementa soluiile gsite.

nfiinarea cercurilor de calitate depinde de:
stilul de management existent;
conceptul managerilor despre "timpul neproductiv";
statutul companiei;
climatul de munc;
poziia i puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaional.
Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima
dat n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul
1974. n Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie.

Utilitatea sistemului const n:
ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl
la nivelul inferior;
angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor;
managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa
de companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele;
se amplific fluxul informaional;
se mbuntete comunicarea;
angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor;
n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca
lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc i astfel nu se vor amplifica.
n 1990, peste 200.000 de muncitori americani erau implicai n astfel de cercuri
de calitate.

6. GRUPURILE AUTONOME
Grupurile autonome reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti
ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic.


Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje:
viziune de ansamblu asupra sarcinii;
o mai mare autonomie i libertate de decizie;
accentueaz simul de responsabilitate;
resimirea muncii depuse;
A
b
r
u
d
a
n

D
.
58

feed-back-ul direct;
interferena substructurilor;
realizarea delegrii;
distana ierarhic mai mic;
fluxul informaional mai rapid;
comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.

Ca limit a metodei se poate aminti: concurena prea puternic ntre diferitele
echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup care prezintrupturifa de
cultura organizaional a firmei.
Acest model corespunde, n schimb, perfect tendinei generale de descentralizare a
firmelor mari.


7. Atractivitatea muncii


O munc interesant i incitant poate constitui un puternic factor motivator
pentru muli dintre noi.
























EXEMPLU:
n cadrul Universitii de Vest, Facultatea de Economie i de Administrare a
Afacerilor, n cadrul disciplinei Managementul Resurselor Umane, se organizeaz periodic
evenimente precum: workshop-uri, conferine internaionale- de ex. Conferina Internaional
GREEN FEST UK 2011 sau Conferina Internaional POWER THROUGH PEOPLE 2010,
ce implic studeni ce acioneaz ca veritabile grupuri autonome de lucru ( formate din aprox.
20 voluntari), fiecare responsabile de organizarea event-ului de la nceput pn la sfrit. S-a
demonstrat c prin acest sistem, implicarea studenilor n atingerea de performane crete iar
oportunitatea de a derula o munc interesant i incitant devine astfel o puternic motivaie
pentru reuit.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
59


CAPITOLUL 4.


EVALUAREA
PERFORMANELOR
RESURSELOR
UMANE













4.1.Ce este evaluarea?
4.2. De ce se evalueaz performanele?
4.3. Cine face evaluarea performanelor?
4.4. Cum se evalueaz?
4.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
4.6. Surse de erori n evaluarea performanelor resurselor umane
4.7. Concluzii

A
b
r
u
d
a
n

D
.
60

4.1. Ce este evaluarea?
Succesul nu se msoar prin ceea ce ai realizat, ci prin greutile pe care le-ai
ntlnit i care te-au fcut cu siguran mai puternic i mai nelept dect nainte.
La aceast ntrebare, n literatura de specialitate
14
se precizeaz: evaluarea este
procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a unui angajat.
Evaluarea se focalizeaz asupra progreselor nregistrate, viznd deopotriv i ceea
ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a rezultatelor.
Avnd ca scop fluidizarea comunicrii dintre manageri i salariai, activitatea de
evaluare ofer ambelor pri - manager, salariat - o mai bun nelegere a sarcinilor ce
trebuiesc ndeplinite, a criteriilor de apreciere a rezultatelor, a obiectivelor i a
procesului prin care cel evaluat beneficiaz de efectele rezultatelor obinute.
n plus, evaluarea performanelor resurselor umane presupune trei activiti
15

distincte:
Evaluarea rezultatelor;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea competenei profesionale.
Dac evaluarea rezultatelor presupune aprecierea modului n care angajaii i
ndeplinesc ntr-o anumit perioad de timp atribuiile, sarcinile aferente posturilor pe
care le ocup iar evaluarea comportamentului se refer la aprecierea atitudinilor
angajailor din punct de vedere al interesului pentru creterea competenei profesionale
i bunul mers al firmei, evaluarea competenei profesionale const n aprecierea
potenialului profesional i a nevoilor de instruire a angajailor.

4.2. De ce se evalueaz performanele?

Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor
de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane, mai precis:
pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat;
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performanele;
pentru a-i motiva pe angajai spre noi performane;
pentru a-i recompensa echitabil, pe baza contribuiei aduse de fiecare la
realizarea obiectivelor organizaiei.
Toate organizaiile evalueaz performanele angajailor.
ntr-un studiu
16
efectuat pe un eantion de 324 de organizaii s-a constatat c cele
mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor sunt pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii), urmate

14
E. Adkin, G. Jones, P. Leighton- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed.
Nemira, Bucureti, 1999
15
N. ran- Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998
16
R. Steers- Introduction to organizational behavior, 3
rd
ed., Scott, Foresman and
Company, USA, 1988

A
b
r
u
d
a
n

D
.
61

de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii
organizaiei.

4.3. Cine face evaluarea performanelor?

Evaluarea performanelor se poate realiza de ctre:
manageri (indiferent dac sunt manageri de top, sau de mijloc ori de prim
linie);
subalterni;
angajaii cu statusuri egale;
angajatul nsui;
evaluatori externi.
Dintre cele mai cunoscute procedee de evaluare a performanelor
resurselor umane se pot meniona: managerul i evalueaz i clasific
subalternii, subalternii i evalueaz efii ierarhici, evaluarea reciproc a
performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale, autoevaluarea
performanelor, evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Procedee de evaluare a performanelor Tabel 4.1.
P 1 managerul i evalueaz i clasific subalternii
P 2 subalternii i evalueaz efii ierarhici
P 3 evaluarea reciproc a performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale
P 4 autoevaluarea performanelor
P 5 evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
Legend: P
i
= procedeu de evaluare



Managerul i evalueaz i clasific subalternii
Evaluarea salariailor de ctre manager este acel procedeu care are la baz ideea
conform creia superiorul are formal autoritatea pentru a evalua n mod realist i
obiectiv performanele angajailor.
n plus, dac evaluarea se face de ctre un grup de manageri, crete ansa ca
aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare.
Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii resurselor
umane de ctre un grup de persoane.
De ce?
Pentru c nu ntotdeauna, un volum mai mare de informaii presupune, n mod
necesar, o informare mai bun, putnd aprea ceea ce specialitii numesc ignorana
colectiv
17
.
n formularul 1 este prezentat un model de evaluare a salariailor de ctre
manager.

17
ignorana colectiv apare cnd mai muli superiori i exprim opiniile diferite asupra
performanele salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care pot duce la nivelarea
aprecierilor. ( R. Mathis .a.- Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997)
A
b
r
u
d
a
n

D
.
62

Denumirea organizaiei____________________________ Formular 1
FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele ___________________________ Prenumele __________________________
Postul ____________________________ Compartimentul _____________________
Numele i prenumele efului ierarhic ________________________________________
Data __/ __/ __
PARTEA I. EXPERIENA TRECUT
Ultimele trei posturi pe care le-a deinut
Denumirea
postului
Modul de
ocupare a postului
Manager Perioada
1.
2.
3.


PARTEA a II a. PERFORMANA PREZENT
Scurt descriere a poziiei prezente:
________________________________________________________________________
_

Perioada la care se refer evaluarea: de la __/ __/ __ la __/ __/ __
Nivelul performanei realizat

Denumirea criteriilor

k
j
Nivelul
performanei
FB B M S FS
5 4 3 2 1
I. REZULTATE
Operaiuni: nivelul de performan a
rezultatelor n aria proprie de responsabilitate
Costuri: eficien n controlul costurilor
Siguran: eficacitate i siguran n
ndeplinirea responsabilitilor
TOTAL




5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
II. CUNOTINE
De baz: cunotine necesare pentru
ndeplinirea responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt
utile pentru obinerea performanei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor
TOTAL










5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1


A
b
r
u
d
a
n

D
.
63

III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Recunoatere: abilitatea de a vedea
problemele i condiiile favorabile de soluionare
Analiz: abilitatea de a evalua influena
factorilor
Judecat: calitatea recomandrilor i a
soluiilor
Creativitate: originalitatea gndirii n
ndeplinirea responsabilitilor proprii
TOTAL

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

IV. RELAIILE CU OAMENII
Cu subalternii: eficacitate n selectarea,
antrenarea i motivarea subalternilor
Cu alte persoane din organizaiei: colaborare
Cu persoane din exterior: eficacitate n
reprezentarea organizaiei n relaiile cu alii
TOTAL

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitatea de anticipare a
nevoilor, de stabilire a obiectivelor i elaborare a
programelor
Comunicare: capacitatea de transmitere a
informaiilor (oral i scris)
Execuie: eficacitate n ndeplinirea
obiectivelor, msurarea rezultatelor i luarea msuri
Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i
n delegarea responsabilitilor
TOTAL

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
RATA PERFORMANEI TOTALE 5 4 3 2 1

Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale

Denumirea aciunilor
Aciunile vor fi ntreprinse de
Manager Titular




A
b
r
u
d
a
n

D
.
64

PARTEA a III a RESPONSABILITI VIITOARE

Urmtorul post probabil ______________________________________
Modul de ocupare a postului _______________________________________
Data probabil la care ar putea ocupa acest post __ / __ / __
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post

Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului
post


Gradul de
ndeplinire
Da Parial
Nu
(2) (1)
(0)
1. ......................................................................................................
2. ......................................................................................................
3. ......................................................................................................
4. ......................................................................................................
2 1 0
2 1 0
2 1 0
2 1 0

Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului
n vederea promovrii pe postul urmtor

Denumirea aciunilor
Aciunile vor fi ntreprinse de
Manager Titularul
postului
1. ...............................................................
2. ...............................................................
3. ...............................................................


Acest plan a fost discutat cu cel n cauz? (ncercuii) Da Nu
Dac da, de ctre cine? ________________________ Cnd? __ / __ / __
Salariatul este / va fi pregtit pentru promovare (ncercuii)
1. Acum 2. Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani



A
b
r
u
d
a
n

D
.
65

Subalternii i evalueaz efii ierarhici

Acest procedeu este folosit pe scar larg n universitile din SUA (studenii
evalueaz performanele profesorilor de la ore).

El reflect existena unor conflicte ntre manager i subalterni dar, mai ales,
permite evidenierea managerilor incompeteni.

Marele dezavantaj al acestui procedeu de evaluare l constituie subiectivitatea
subalternilor care pot s nu-i aprecieze obiectiv eful datorit fricii de represalii ce pot
veni din partea acestuia.

Datorit acestui fapt, metoda pare s fie utilizat cu succes doar n acele
organizaii n care exist o deschidere spre aprecieri pe baz de criterii obiective, fr
teama ca aceste aprecieri s genereze conflicte mai ales cnd este vorba de evaluarea
efilor.
Astfel de organizaii pot fi: institute de cercetare, universiti etc.

In formularul 2 este redat un model de evaluare a efului ierarhic de ctre subalterni.





A
b
r
u
d
a
n

D
.
66



Denumirea organizaiei ___________________________________ Formular 2
Numele i postul efului ierarhic __________________________________________
Data __ / __ / __
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

Criterii de evaluare 1 2 3 4 5
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am
nevoie pentru a-mi face meseria.
2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor.
3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac.
4. Recunoate n mod public meritele salariailor.
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera
mea de activitate.
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele care vizeaz
sfera mea de activitate.
7. Ne ncurajeaz s lucrm n echip.
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului
meu de activitate.
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic
a organizaiei n care lucrm.
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post.
11. M ncurajeaz s pun ntrebri.
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles.
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc.
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care
reduc eficiena.
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a
obiectivelor.
16. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce
responsabilitile la bun sfrit.
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri .
18. Este un exemplu de corectitudine.
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri.
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea muncii i a
rezultatelor.

TOTAL PUNCTAJ
1 2 3 4
5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4
5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5


1 = NICIODAT
2 = RAR
3 = UNEORI
4 = DESEORI
5 = NTOTDEAUNA
A
b
r
u
d
a
n

D
.
67

Evaluarea reciproc a performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale
Acest procedeu este rar folosit, deoarece cnd salariaii se evalueaz ntre ei,
relaiile de munc viitoare se pot deteriora substanial.
Din acest motiv, sunt preferate, de obicei, evalurile individuale.
Un caz interesant ce constituie o excepie de la aceast regul este Corporaia
ODS din Tokyo unde angajaii negociaz anual mrirea salariilor, nti cu egalii lor,
apoi cu preedintele firmei.

n formularul 3 se prezint o fi de evaluare a performanelor de ctre angajaii
aflai pe posturi echivalente.

A
b
r
u
d
a
n

D
.
68


Denumirea organizaiei _______________________________________
Formular 3
FI DE EVALUARE
Numele i prenumele persoanei evaluate _____________________________________
Compartimentul ________________________ Postul _________________________
Perioada la care se refera evaluarea de la ____________la_______________________
Numele i postul efului ierarhic ___________________________________________
Numele i postul celui care apreciaz _______________________________________
I Aprecierea prin raportare la misiune i obiective, innd seama de caracteristicile
postului i condiiile de realizare

Criterii de evaluare
Aprecierea
eful
ierarhic
Colegul
1. _____________________________________
2. _____________________________________

FB B M S FS
FB B M S FS

FB B M S FS
FB B M S FS
Comentarii
eful ierarhic ___________________________________________________________
Colegul ________________________________________________________________
Apreciere de ansamblu
eful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS

II .Aprecierea prin raportare la
rezultate
eful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii
eful ierarhic ___________________________________________________________
Colegul ________________________________________________________________
III. Observaii privind misiunea, obiectivele i condiiile concrete de munc pentru
perioada urmtoare
eful ierarhic
________________________________
__

Colegul
________________________________
__
IV. Comentarii privind oportunitatea meninerii pe postul actual sau a schimbrii pe un
altul
eful ierarhic
________________________________
__

Colegul
________________________________
__

Data evalurii __ / __ / __
A
b
r
u
d
a
n

D
.
69

Autoevaluarea performanelor
Dei surs valoroas de informaii (salariaii i depisteaz propriile puncte forte i
slabe), autoevaluarea este un procedeu de evaluare mai puin practicat.
De ce?
Un argument posibil ar putea fi c salariaii folosesc n evaluare alte metode i
alte sisteme de valori dect efii lor.
Reprezentnd un instrument de autodepire, aceast metod permite
autoeducarea salariailor care vor s-i mbunteasc performanele.
n continuare este redat formularul 4 care poate servi la autoevaluarea salariailor.
Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi, urmnd apoi s le compare cu
modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate.
n acelai timp, metoda permite ca salariaii s-i gseasc ei nii modaliti de
mbuntire a rezultatelor obinute.

n formularul 4 este prezentat un model de autoevaluare.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
70

FIA DE AUTOEVALUARE Formular 4
1. Personalitatea 1 2 3 4 5
1.1 Nervozitatea
Calm, echilibrat
Irascibil, sentimente de
frustrare
1.2 Agresivitatea
Neagresiv

Agresivitate spontan
1.3 Starea de mulumire
Satisfcut de el nsui

Nemulumit
1.4 Sociabilitatea
Nesociabil, rezervat

Sociabil, plin de via
1.5 Capacitatea de stpnire
Iritabil, ezitant
ncreztor n propria
capacitate
2. Creativitatea 1 2 3 4 5
2.1 Bogia ideilor
Srac n idei, neinventiv

Cu multe idei, creativ
2.2 Capacitate de a realiza
combinaii verbale
Vocabular srac, taciturn

Foarte bun orator, dispus s
vorbeasc
2.3 Convergena gndirii
Puine divergene n idei
Divergene n gndire, idei
preconcepute
2.4 Creativitate vizual
Dificulti n creativitatea
vizual

Creativitate vizual ridicat
2.5 Libera asociere
Fantezie vizual srac
Fantezie vizual,
neconvenionalism
3. RAIONALITATEA 1 2 3 4 5
3.1 Agresivitatea
Tendine de escaladare a
conflictelor

Calm, controlat
3.2 Sentimentul de
culpabilitate
Tendina de a-i atribui
greelile altora

Just, raional
3.3 Orientarea spre
perfeciune i precizie
Tendin de perfeciune
social


Conciliant, dezinteresat
3.4 Dependena fa de
imaginea opiniei publice
Dependen social

Ne convenional, libertin
3.5 Nevoia de ajutor
Dependent de ajutorul altora

Independent, se sprijin pe
forele proprii
4. ncrederea n sine 1 2 3 4 5
4.1 Capacitatea de a-i
exprima opiniile


A
b
r
u
d
a
n

D
.
71


Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
Avantajul acestui procedeu de evaluare const n caracterul obiectiv, corect al
aprecierilor fcute.
Dezavantajul evalurii performanelor de ctre experii din afara organizaiei este
acela c externii, de cele mai multe ori, nu cunosc n amnunt toate elementele de
nuan ale problemelor cu care se confrunt respectiva organizaie.

4.4. Cum se evalueaz?

La baza evalurii performanelor angajailor stau mai multe criterii de evaluare i
standarde de performan.
Dac criteriile de evaluare vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au
fost obinute sau care s-au ntmplat, fie potenialul de viitor, standardele de
performan permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile de ctre
fiecare individ din organizaie.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor resurselor umane presupune
identificarea prealabil a celor mai relevante caracteristici de personalitate,
responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.


Dintre criteriile de performan se pot meniona:
Caracteristicile personale;
Orientarea spre excelen;
Preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
Adaptabilitate la post etc.

Criterii pentru evaluarea performanelor Tabel 4.2.
Comunicativ Necomunicativ
4.2 Capacitatea de a face
observaii critice
Distribuie critici


Incapabil s critice
4.3 Capacitatea de a-i
susine propriile opinii
ine la propriile opinii


Fr opinii personale
4.4 Capacitatea de a impune
exigen
Exigent

Neexigent
4.5 Capacitatea de a se
detaa de punctele slabe
Punctele slabe sunt vizibile

Nu este cunoscut prin
punctele sale slabe
4.6 Sigurana
comportamentului
Siguran
Nesiguran

A
b
r
u
d
a
n

D
.
72

ABILITI/CERINE/TRSTURICOMPORTAMENTE REZULTATE
- caracteristici personale
- competena
- orientarea spre excelen
- loialitate
- onestitate
- creativitate
- adaptabilitate
- spirit de echip
- abiliti de comunicare

- interes pentru
gestiunea eficient a
resurselor alocate
postului
- preocupare pentru
ndeplinirea sarcinilor
- se conformeaz
regulilor
- acioneaz n sensul
susinerii performanelor
organizaiei
- vnzri
- calitate
- prestarea de
servicii pentru
clieni
- satisfacia
clienilor
- risip de resurse

EXEMPLU:
CRITERIILE DE PERFORMAN APLICABILE MANAGERILOR NTR-O
COMPANIE DE TELECOMUNICAII
A. ABILITI PROFESIONALE
Know-how/Cunotinte de Specialitate
Planificarea / Organizarea
Utilizarea optim a Resurselor
Rezolvarea Problemelor
Incurajarea/Producerea Schimbrilor
Comunicare Eficient

B. ABILITTI DE LUCRU CU OAMENII
Managementul Grupului
Dezvoltarea Celorlali
Conducerea/Instruirea celorlali
A. ABILITI PROFESIONALE
A.1. KNOW HOW/CUNOTINE DE SPECIALITATE
=Acumularea si punerea in practica a know-how tehnic & a abilitatilor (profunzime) si a
know-how managerial & a abilitatilor (amploare) necesare pentru realizarea muncii.
Sunt evaluate
(a) gradul de cunostinte existente, indiferent de modalitatea de acumulare a acestora si (b)
masura in care managerul cauta activ, acumuleaza si dezvolta noi cunostinte tehnice.
Calificativ ce se poate atribui
PS Abilitatile si know-how sunt peste cele solicitate de functie. Face dovada unor
cunostinte teoretice si practice si este adesea chemat pentru a-si da cu parerea. Cauta activ
acumularea de noi cunostinte si abilitati, prin investigarea diferitelor surse. Know-how si
abilitatile satisfac cerintele functiilor de nivel mai ridicat din ierarhie.
S Know-how si abilitatile satisfac cerintele postului.
SS Know-how si abilitatile nu satisfac in intregime cerintele postului fiind nevoie de
ajutorul celorlalti.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
73

Intrebri de Control
Managerul detine know-how de specialitate si/sau experienta pentru a-si indeplini
responsabilitatile functiei? Intelege cum influenteaza si/sau se relationeaza functia sa cu
celelalte functii?
A.2. PLANIFICAREA/ORGANIZAREA
=Abilitatea de a creea, planifica i organiza activitatea, de a stabili prioriti, cu scopul de
a ndeplini cu succes i la timp proiectele alocate.
Calificativ ce se poate atribui
PS Dovedeste abilitati exceptionale de planificare si organizare, atat in ceea ce priveste
munca proprie cat si cea a colegilor si/sau subordonatilor. Toate proiectele si sarcinile sunt
indeplinite cu succes si la timp, folosind in mod eficient orice instrument necesar de planificare
(diagrame, programe PC, etc.)
S Dovedeste abilitati corespunzatoare pentru a-si planifica si organiza munca. Proiectele
si sarcinile sunt indeplinite cu succes si la timp.
SS Abilitati de organizare si planificare reduse. Este nevoie de sustinere si indrumare din
partea managerului pentru a fi capabil sa planifice, sa organizeze si sa-si indeplineasca sarcinile
cu succes si la timp.
Intrebari de Control
Este in masura sa gestioneze propriul timp cat si cel al subalternilor? Stabileste prioritati?
Faca fata termenelor limita? Este punctual? Duce la bun sfarsit activitatile?
A.3. UTILIZAREA OPTIMA A RESURSELOR
=Dovedeste interes in atingerea rezultatelor prin folosirea optima a resurselor si a
timpului. Intelege relatiile care exista intre costuri si beneficii, dovedeste interes activ pentru a
minimiza risipa de timp si de bani si cauta cai de atingere mai rapida a rezultatelor mai bune si
la costuri reduse, pastrand in acelasi timp standardele de calitate. Auto-angajament in atingerea
obiectivelor competitive si eforturi de depasire a standardelor impuse de el sau stabilite de catre
altii.
Calificativ ce se poate atribui
PS Face eforturi considerabile pentru mbuntirea performanei, i testeaz limitele n
atingerea obiectivelor competitive, actionand, in acelasi timp pentru minimalizarea riscurilor.
Gsete n mod constant solutii pentru indeplinirea activitatii n timp redus, la costuri mici i la
calitatea dorit, punnd ntotdeauna n balan, n toate variantele, relaia dintre costuri i
beneficii.
S Actioneaza pentru atingerea standardelor impuse de altii, de ex. se incadreaza in
limitele bugetului sau implementeaza cu exactitate politica de creditare. Cauta metode de lucru
mai rapide sau mai eficiente.
SS Face eforturi pentru a atinge performanta aferenta functiei. Isi poate exprima
nemultumirea cu privire la risipa (de timp, costuri) sau ineficienta, dar nu actioneaza pentru
imbunatatirea acestora. Nu ia in calcul alternative pentru economisirea resurselor.



Intrebari de Control
Doreste sa-si aduca contributia in cadrul companiei? Este energic? Se asigura ca lucrurile
sunt indeplinite indiferent de obstacole? Tolereaza performanta mediocra? Ia in calcul
costurile? Cum gestioneaza resursele companiei si timpul propriu? Cauta metode de a face
activitatile mai rapid, mai bine si la costuri reduse?
A
b
r
u
d
a
n

D
.
74


A.4. REZOLVAREA PROBLEMELOR
=Capacitatea de a identifica directii si riscuri posibile, de a analiza toate componentele
unei probleme si de a colecta si utiliza date si informatii pentru rezolvarea eficienta a problemei.
Calificativ ce se poate atribui
PS Prevede intotdeauna rezultatele actiunilor sale si identifica tendinte si posibile surse
generatoare de probleme. Dezvolta si foloseste sisteme de colectare continua de informatii.
Realizeaza analize complexe, testeaza solutii/ipoteze multiple, pentru a rezolva problemele
eficient si la timp. Cand nu are autoritatea de a rezolva problema face propuneri clare cu solutii
alternative si stie cu exactitate unde sa le depuna sau unde sa ceara ajutor sau aprobare.
S Capacitatea de rezolvare a problemelor se bazeaza pe formularea de intrebari de
cercetare si la punerea in aplicare a cunostintelor existente si a experientei pentru analizarea
datelor, pentru a intocmi o propunere specifica catre superiorul sau. Este capabil sa identifice
tendinte si sa faca prognoze.
SS Rezolva problemele de rutina si de bun simt, pe cele mai complexe trimitandu-le
superiorilor. Nu este capabil sa identifice tendinte.
Intrebari de Control
Rezolva singur problemele sau se bazeaza pe interventia managerului sau? Stie unde sa
ceara ajutor si-l cere atunci cand este nevoie? Colecteaza date din orice sursa pentru a rezolva
problemele? Anticipeaza problemele? Da dovada de gandire analitica? Dupa analiza problemei,
poate consolida datele si oferi o solutie concreta de rezolvare?

A.5. PERMITE/INCURAJEAZA SCHIMBAREA
=Capacitatea de adaptare la situatii diferite, de a lucra eficient cu persoane sau grupuri
diferite si de a se adapta cu usurinta la schimbarile metodelor de lucru sau la cele din cadrul
organizatiei. Capacitatea de intelegere si apreciere a opiniilor diferite si contradictorii, si de
adaptare a comportamentului si abordarii la situatia data.
Calificativ ce se poate atribui
PS Intelege in totalitate nevoia de schimbare si se adapteaza cu usurinta, introducand sau
propunand inovatii eficiente.
S Este dornic sa se adapteze la schimbare, raspunde imediat noilor conditii si nevoi.
SS Respecta, in general schimbarea si se adapteaza, cand aceasta este impusa, dar ramane
in urma in comparatie cu ceilalti membrii ai echipei. Cateodata se opune schimbarii, insistand
asupra propriilor perceptii, opinii si metode, intr-o maniera neproductiva.
Intrebari de Control
Se adapteaza usor schimbarilor? Daca o anumita metoda da gres, este dornic sa incerce
alte metode pentru indeplinirea obiectivelor? E capabil sa propuna schimbari si sa le sustina in
fata unor reactii negative?

A.6. COMUNICAREA EFICIENTA
=Capacitatea de a-i asculta cu atentie pe ceilalti si de a intelege ce spun; capacitatea de a
se exprima eficient si de a-si prezenta punctele de vedere in mod clar si cu incredere.
Capacitatea de a transmite idei si intelesuri in scris, intr-o maniera clara si concisa.

Calificativ ce se poate atribui
PS Este capabil sa inteleaga si sa interpreteze corect ideile si sentimentele celorlalti,
facand eforturi semnificative pentru un dialog eficient. Isi alege cu grija cuvintele,
concentrandu-se pe subiectele puse in discutie si atinge intotdeauna rezultatele asteptate din
discutie. Comunicarea scrisa este intotdeauna clara si concisa.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
75

S Este interesat de parerile celorlalti si poate interactiona eficient cu acestia. Este capabil
sa foloseasca in mod eficient toate documentele necesare pentru indeplinirea cerintelor pozitiei.
SS Are dificultati in a intelege ideile si sentimentele celorlalti si tinde sa monopolizeze
discutiile, fara a fi intotdeauna capabil sa identifice subiectul discutiei. Comunicarea scrisa are
nevoie de corectura.

Intrebari de Control
Este capabil sa se exprime clar in fata unui public? Mentine contactul vizual cu ceilalti? Isi
alege cuvintele in functie de receptori? Vorbeste rational si convingator? Isi sustine punctele de
vedere cu argumente logice? Ii asculta pe ceilalti cu atentie si se concentreaza in timpul
discutiei? Poate urmari un subiect de discutie care nu este interesant pentru el? Poate reproduce
o conversatie intr-o maniera care sa dovedeasca ca a inteles sensul?
Documentele sale scrise sunt clare, concise si interesante pentru receptor? Rapoartele
scrise sunt prezentate la timp si transmise tuturor celor implicati?
B. ABILITATI DE LUCRU CU OAMENII
B.1.MANAGEMENTUL GRUPULUI
=Capacitatea de a crea un climat de lucru in echipa si de colaborare intre subordonati.
Socilitarea de participare activa a acestora, incurajarea de a lua parte la discutii, tratarea
acestora in mod cinstit si egal, informarea acestora si incercarea de a minimaliza conflictele.
Calificativ ce se poate atribui
PS Realizeaza cu succes lucrul in echipa, rezolva si anticipeaza neintelegerile interne,
coordonand in acelasi timp activitatile segmentului, chiar si atunci cand trebuie sa coordoneze
echipe mari si/sau subordonati indirecti de la nivele diferite. Realizeaza si dezvolta metode
pentru a-si tine subordonatii informati (de ex., intalniri regulate ale echipei, distributia de
materiale informative etc.). Motiveaza si incurajeaza subordonatii atat personal cat si la nivel de
echipa, demonstrand calitati avansate de lider.
S Motiveaza in mod eficient subordonatii la nivel personal si demonstreaza dorinta de a-i
implica in activitati de echipa. Ofera echipei informatii in mod regulat. Reuseste sa-si faca
subordonatii sa lucreze ca o echipa.
SS Nu are experienta in ceea ce priveste managementul grupului si/sau are dificultati in
motivarea subordonatilor si in gestionarea conflictelor interne. Are nevoie de sustinere din
partea managerului pentru a face fata problemelor si pentru a-si tine echipa informata.

Intrebari de Control
Exista spirit de echipa in cadrul departamentului? Apreciaza opiniile subordonatilor?
Echipa isi cunoaste scopurile? Conduce prin exemplu? Poate coordona o echipa, minimalizand
neintelegerile? Este acceptat si respectat de catre echipa sa? Este apropiat de echipa? Inspira
respect? Ofera la timp informatii clare, atat oficiale cat si neoficiale? Cat de des? Reuseste, prin
informare, sa-si motiveze echipa? Este o persoana accesibila subordonatilor? Este corect?

B.2. DEZVOLTAREA CELORLALTI
=Eforturi eficace de imbunatatire a abilitatilor subordonatilor, prin intermediul sfaturilor
clare si de specialitate, sustinere eficienta si oferirea de oportunitati si experiente, cu scopul de
a-i dezvolta.

Calificativ ce se poate atribui
PS Implementeaza demersuri de dezvoltare pe termen lung, prin atribuirea de sarcini
adecvate, realizarea de echipe mixte de proiect sau prin miscari paralele de personal. Ofera
instruire profesionala subordonatilor si le imbogateste experienta, cu scopul de a-i dezvolta, pe
termen lung, atat profesional cat si personal.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
76

S Ofera subordonatilor sustinere practica si transfer de cunostinte, cu scopul de a obtine
o performanta ridicata in cadrul functiilor pe care le detin. Identifica nevoile de training si
propune managerului planuri specifice de instruire profesionala.

SS Isi implica subordonatii in programele de instruire oferite de catre companie, dar evita
sa-i trimita pe cei mai eficienti dintre acestia pentru a nu intrerupe buna functionare a activitatii.
Incearca marirea responsabilitatilor aferente functiilor, pentru a fi acoperit in caz de absenta.
Are dificultati in a structura suportul si recomandarile de dezvoltare.
Intrebari de Control
Ofer subalternilor posibiliti de cretere, dezvoltare sau face apel la metode noi? Ii
susine subordonaii n vederea dezvoltrii carierei acestora? Urmrete n mod regulat planurile
de dezvoltare i instruire? Deleag sarcini i aloc responsabiliti subalternilor? Vorbete cu
acetia despre aspiraiile pe care le au? Ii propune subordonaii pentru promovare la
departamente similare? Ofer posibilitatea de acumulare a abilitilor multiple?
B.3. CONDUCEREA CELORLALTI
=Capacitatea de a folosi puterea oferita de functie in mod eficient, de atingere a
obiectivelor, de a se conforma regulilor si procedurilor companiei, de a stabili limite
comportamentale, de a discuta problemele legate de performanta si de a le transmite celorlalti
ce au de facut.
Calificativ ce se poate atribui
PS Deleag sarcinile i descrie n mod clar rezultatele asteptate, informeaz subordonaii
n ceea ce privete rezultatele i consecinele. Este capabil s le vorbeasc, fr ezitare, despre
probleme aprute n performan, comportament sau eficien, despre nclcarea regulilor i a
procedurilor, ntr-o manier decis i eficient, fr rezultate negative.
S Deleag n mod eficient activitatea zilnic. Le vorbete subalternilor despre
problemele aprute n ceea ce privete performana.
SS Are dificulti n a discuta cu subalternii despre probleme legate de performan i s
pun n aplicare reguli. In loc s foloseasc delegarea, prefer s fac treburile singur. Modul de
alocare al activitilor zilnice nu este clar.

Intrebari de Control
Explic cu acuratee subalternilor ceea ce ateapt de la ei? tie s motiveze fiecare
subordonat n parte? tie care sunt prerile subalternilor despre el? Folosete n mod eficient
att critica ct i lauda? i informeaz pe subordonai care le sunt punctele forte i cele slabe?
Distribuie activitile astfel nct s permit grade de autonomie? Poate face o sugestie sau o
observaie fr a influena negativ climatul sau motivarea? Stabilete prioriti clare?

Condiii ce trebuie ndeplinite de criteriile de evaluare pentru a obine
rezultate edificatoare
Pentru obinerea unor rezultate obiective, criteriile de evaluare trebuie:
s fie clare (pentru a putea fi nelese de evaluatori i evaluai);
s poat fi cuantificabile (pentru ca rezultatele s nu poat fi
contestate);
numrul lor s fie redus;
s fie aplicabile tuturor subiecilor.

Standarde de performan
A
b
r
u
d
a
n

D
.
77


Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de
bine
18
.
Reprezentnd nivelul dorit al performanelor, ele sunt stabilite nainte de
nceperea activitii, astfel nct toi cei evaluai s cunoasc ce se ateapt de
la ei.
Standardele de performan se exprim prin calificative. n general sunt folosite
cinci calificative. Semnificaia fiecrui calificativ folosit n evaluare este urmtoarea:
FOARTE BUN (FB) = persoana ndeplinete foarte bine sarcinile repartizate i
are cunotine de excepie.
BUN (B) = performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor,
comparativ cu ceilali salariai.
SATISFCTOR (M) = performana este la nivelul minim al
standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al
performanelor ce trebuie atinse.
SLAB (S) = performana este sub limita minim a standardului, existnd
posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat.
FOARTE SLAB (FS) = performana este cu mult sub standard. n acest caz, se
pune n mod serios problema, dac persoana respectiv se mai poate corija i dac mai
poate fi meninut pe post.

4.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane

Dintre cele mai ntlnite metode de evaluare a performanelor resurselor umane se
pot meniona:
METODELE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
GRILA DE EVALUARE
METODA COMPARATIV
FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE
TESTE DE PERSONALITATE
INTERVIUL DE EVALUARE
METODE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
Eseul este acea form de evaluare liber prin care managerul descrie
performanele fiecrui angajat.
Principalul dezavantaj al acestei metode de evaluare const n faptul c o evaluare
de calitate a performanelor depinde de abilitatea managerului de a sesiza elementele
eseniale.

Incidentul critic
O alt metod descriptiv folosit n evaluarea performanelor salariailor,
incidentul critic, const n monitorizarea incidentelor comportamentale pozitive i
negative ale angajailor
19
.

18
R. Mathis, J. H. Jackson- Human Resource Management, West Publishing Corporation, New
York, 1991
19
N. ran- Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998
A
b
r
u
d
a
n

D
.
78

Metoda permite o evaluare relevant a performanelor numai dac incidentele
critice
20
sunt astfel definite nct s nu fie posibile aprecieri arbitrare. Mai mult, aceast
metod presupune un consum mare de timp i, de obicei, are efecte negative pe plan
psihologic, genernd team i suspiciuni.

GRILA DE EVALUARE

Gril de evaluare se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii.
Modalitatea de evaluare a performanelor este urmtoarea:

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Angajaii sunt apreciai pe baza
unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n
parte.
De exemplu, pentru criteriile din grila de evaluare prezentat, calificativele se pot
converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 9-8 (bun); 7-6 (mediu); 5 (satisfctor);
4-3 (nesatisfctor).
n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind
nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global.
ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este
posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi K
j
pentru
notele obinute de angajai la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana
ponderat:



Unde: P = performana global

j
K = coeficientul de importan

j
N = nota acordat angajatului

METODA COMPARATIV
(compararea pe perechi / compararea multipl)

Prin aceast metod, evaluatorul compar fiecare salariat cu toi ceilali,
rezultatele comparrii trecndu-se ntr-o matrice D
ij
.
Elementele d
ij
ale matricei se obin respectnd urmtoarele reguli:
dac A
i
este mai performant dect A
j
d
ij
=1,
unde: A
i
= angajatul i, A
j
= angajatul j;
dac A
i
este mai puin performant dect A
j
d
ij
=0
dac A
i
i A
j
sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai printr-o
simpl linie i coloan.

20
comportamente extreme

r
j
j j
xK N P
1
A
b
r
u
d
a
n

D
.
79


FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE

Feedback-ul de 360 de grade este un concept dezvoltat iniial n structurile
militare prin anii 50, ns n prezent este importat n managementul resurselor umane.
Feedback-ul de 360 de grade reprezint un instrument de evaluare a
performanelor ce permite colectarea observaiilor mai multor categorii de respondeni
cu privire la anumite comportamente observabile, asociate unor competene i pe baza
crora se determin ariile de dezvoltare individual.
Folosit ca o component a sistemului de management al performanei, feedback-ul
de 360 de grade ajut la nelegerea modului n care este atins performana i mai
puin asupra gradului de atingere a acesteia, premisa pe care este construit feedback-ul
de 360 de grade fiind: cu ct evaluarea unui angajat se face mai amnunit i din mai
multe perspective, cu att cresc ansele ca acesta s neleag unde i cum trebuie s
acioneze n vederea corectrii anumitor comportamente sau dezvoltrii anumitor
competene. Unii dintre specialitii n resurse umane consider c feedback-ul de 360
de grade este una dintre cele mai bune metode de nelegere a nevoilor de dezvoltare
personal i profesional.
Doru Dima, manager al Profiles International Romnia apreciaz c
acestinstrument de evaluare are ca rol principal dezvoltarea viitoare a angajatului
evaluat. Dac evaluarea este primul pas, scopul acestei metode const de fapt, n
elaborarea unui program de training de dezvoltare viitoare a angajatului.
"Dei eficient, aceast metod de evaluare nu trebuie s fie singurul mod de
apreciere a performanelor angajailor. Foarte muli manageri ns l folosesc exclusiv
att n evaluare ct i acordarea recompenselor.
n opinia lui Doru Dima, feedback-ul de 360 de grade ncurajeaz angajatul s-
i exprime opinia sincer n privina activitii efului ori a colegilor, opinie care
trebuie s in cont ns de realizarea obiectivelor i a sarcinilor n organizaie.


Msurnd mai muli factori n diferite domenii de performan eseniale pentru
desfurarea eficient a activitii (ex.: Comunicare, Gestionarea sarcinilor,
Leadership, Productivitate, Adaptabilitate, Dezvoltarea celorlali, Relaii, Dezvoltare
personal), acest model de evaluare a performanelor prezint ca avantaje:
1. Feedback detaliat i bine conturat - asigur un feedback detaliat de la toate
categoriile de colegi, acest lucru fiind un mare salt calitativ fa de feedback-ul
individual,
2. Omogenizarea grupului - ajut membrii unei echipe s nvee s lucreze mai
eficient mpreun,
3. Dezvoltarea performanelor organizaionale i personale - este una dintre
cele mai bune metode de nelegere a nevoilor angajailor i a nevoilor de dezvoltare,
APLICAIE:
IERARHIZAREA SALARIAILOR PRIN METODA COMPARRII PE
PERECHI
A
b
r
u
d
a
n

D
.
80

4. Responsabilizare pentru dezvoltarea carierei - companiile nu mai sunt
responsabile pentru dezvoltarea carierei angajailor. Feedback-ul multilateral poate s
aduc informaii excelente angajatului pentru a tii ce trebuie s fac pentru a-i ajuta
cariera.
In plus muli angajai cred c feedback-ul de 360 de grade este mai exact,
reflectnd mai bine performanele lor i avnd o validitate superioar fa de simplul
feedback al supervizorului.
5. Reduce riscul de discriminare- cnd feedbackul provine de la un numr de
angajai cu diferite funcii, discriminarea provocat de ras, vrst, sex etc. este redus.
Se poate afirma, aadar, c feedback-ul de 360 de grade reprezint un instrument
de perfecionare profesional care evalueaz competenele managerului analizate dintr-
o mulime de perspective, reprezentnd un proces continuu ce poate fi utilizat la
intervale-cheie pentru a monitoriza performana n organizaii.

TESTELE DE PERSONALITATE

Specifice etapei de selecie a resurselor umane, testele de personalitate, pot fi
folosite n corelare cu celelalte metode de evaluare a performanelor n anumite situaii
cum ar fi:
evaluarea posibilitilor de promovare a angajailor;
identificarea necesitilor de perfecionare.
Printre cele mai cunoscute teste de selecie folosite n SUA, de exemplu, sunt:
testele Alpha i Beta ale armatei
21
. Ele poart aceast denumire ntruct la nceput au
fost folosite ca teste de selecie exclusiv n armata SUA. Ulterior aceste teste au ajuns
s fie utilizate i n alte domenii.
Testul Alpha al armatei const dintr-o mulime de tipuri de probleme, printre
care: cerina ca subiecii s dezlege o propoziie cu cuvintele amestecate i apoi s
spun dac este adevrat sau fals, determinarea numrului urmtor dintr-o secven,
identificarea cuvintelor cu acelai sens sau cu sensuri opuse i aa mai departe.
Testul Beta al armatei implic activiti cum ar fi: gsirea ieirii dintr-un labirint,
completarea de imagini, numrarea cuburilor dintr-o grmad i combinarea unor
forme pentru a obine altele etc.

INTERVIUL DE EVALUARE

Un mijloc prin care pot fi contracarate suspiciunile angajailor cu privire la modul
n care le sunt evaluate performanele este interviul de evaluare.
Ce este interviul de evaluare?
O ntlnire oficial, fa n fa, ntre titularul postului i managerul su, n cursul
creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i pe parcursul creia se iau
anumite decizii importante: promovare, retrogradare, concediere etc.

N. Mayer
22
afirm c exist trei mari categorii de abordare metodologic a
interviului de evaluare:

21
N. Hayes, S. Orrell Introducere n psihologie, Ed. All. Bucureti 1997
22
G.A. Cole- Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 1997
A
b
r
u
d
a
n

D
.
81

1. TELL Metodaspune i convinge.
Potrivit acestei abordri, managerul i spune subalternului su cum se descurc n
ceea ce face i ncearc s-l conving s accepte ceea ce s-a hotrt pentru el, din punct
de vedere al mbuntirii performanei. Aceast abordare prezint puine anse ca
angajatul s accepte versiunea managerului n legtur cu ceea ce trebuie ntreprins pe
viitor.
2. TELL and LISTEN Metodaspune i ascult.
n acest caz, managerul i spune subalternului su cum se descurc n ceea ce face,
dup care tace i ascult atent punctul de vedere al acestuia att n legtur cu
evaluarea propriu zis ct i cu msurile de mbuntire.
Abordarea SPUNE I ASCULT are realul avantaj de a-i prezenta
angajatului modul n care evolueaz, mergnd apoi i mai departe prin a-l implica n
gsirea de soluii viabile pentru ambele pri: individ i organizaie.
3. PROBLEM SOLVING Metoda implic.
Conform acestei metode, rezolvarea problemei revine deopotriv managerului i
subalternului care trebuie s gseasc mpreun soluii la problemele cu care se
confrunt.
n aceast situaie, managerul coboar de pe piedestalul su i trateaz problemele
de pe poziia de egalitate cu subalternii si.
Abordarea IMPLIC este considerat o baz ideal de evaluare, n cadrul
creia managerul abordeaz problemele de pe picior de egalitate cu subalternul n
vederea identificrii celor mai bune soluii. Aceast abordare se apropie n mare
msur de rolul de mentor
23
.

Cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de evaluare
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie
respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente:

Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea
performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat.
Ambiana din timpul interviului s fie relaxant.
Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri.
Performanele sunt evaluate, nu persoanele!
Intervievaii trebuie tratai cu respect.
Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii sau
ipoteze.
n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse
pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului, sarcinile
etc.


4.6. Surse de erori n evaluarea performanelor resurselor umane

23
mentor= o persoan mai n vrst i cu o poziie mai nalt n organizaie care acord unui tnr o
atenie special, dndu-i sfaturi i crendu-i oportuniti.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
82

n procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot s afecteze negativ
rezultatele evalurii. Dintre cele mai uzuale surse generatoare de erori n procesul de
evaluare se pot meniona:
utilizarea de criterii i standarde de evaluare irelevante;
utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
evaluarea de moment;
utilizarea de criterii i standarde de evaluare care vizeaz persoane i nu
performane;
supraevaluarea sau subevaluarea performanelor;
efectul de halou (apare cnd managerul i apreciaz un angajat ca fiind bun
sau necorespunztor pe baza unui singur criteriu de evaluare, ignornd celelalte
criterii);
efectul de contrast (eroare de evaluare determinat de compararea
performanelor ntre ele i nu cu standardele de performan);
eroare de mediocrizarea (aprecierea la un nivel mediu a tuturor
performanelor).
Pentru a contracara apariia acestor erori n procesul de evaluare i, pentru ca
evaluarea s fie corect fcut, trebuie ndeplinite urmtoarele cerine minime:
atenta pregtire i mediatizare a procedurilor de evaluare, cu scopul prevenirii
reaciilor de adversitate sau de constatare a calificativelor acordate;
utilizarea de criterii i standarde de evaluare valide, fidele i sensibile;
apelarea la evaluatori coreci, credibili, competeni;
informarea periodic a celor evaluai cu privire la rezultatele lor;
consilierea i sprijinirea celor care obin calificative necorespunztoare, pentru
a le acorda ansa mbuntirii performanelor;
revizuirea evalurilor incorecte de ctre efii ierarhici ai evaluatorilor.

4.7. Concluzii

O evaluare a performanelor resurselor umane corect i, mai ales, complet
trebuie s cuprind pe lng aprecierea general asupra performanelor obinute de
angajai pe postul actual, informaii despre punctele forte i slabe ale acestora dar i
obiectivele pentru viitor respectiv posibilitile lor de dezvoltare (vezi sinteza aprecierii
performanelor).
Corectitudinea
24
evalurii performanelor depinde n mare msur de calitatea
metodelor i procedeelor utilizate n acest scop, ceea ce este reflectat prin:
validitatea rezultatelor (capacitatea lor de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea metodelor de a msura diferena
real dintre subieci).
Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului evalurii are un rol esenial
25
.
Rezultatul evalurii va fi pozitiv atunci cnd managerii i neleg menirea i o aplic n
mod corect.

24
Novac E.- Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2003, pg. 59
25
Oarg V. Incursiune n managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timioara, 2006
A
b
r
u
d
a
n

D
.
83


Formular 5

SINTEZA APRECIERII PERFORMANELOR

Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________
Postul ______________________________ Compartimentul _________________
Numele i prenumele efului ierarhic _____________________________________

Puncte tari i aspecte pozitive Puncte slabe i aspecte
negative
............................................................
........
............................................................
.......
..................................................
..................
..................................................
..................


APRECIEREA GENERAL A PERFORMANELOR

F
B
B M F
S

DEFINIREA OBIECTIVELOR PENTRU ACTIVITATEA VIITOARE

1.
......................................................................................................................................
2.
.......................................................................................................................................
3.
.......................................................................................................................................
Posibiliti de dezvoltare i recomandri privind aciunile de formare



Numele i prenumele celui care evalueaz
_____________________________________

Data evalurii __ / __ / __

A
b
r
u
d
a
n

D
.
84


A
b
r
u
d
a
n

D
.
85





CAPITOLUL 5.

DEZVOLTAREA

PROFESIONAL.

CARIERA PROFESIONAL

















5.1.Conceptul de carier profesional
5.2. Modele de planificare a carierei
5.3. Stadiile carierei
5.4. Teoria tipurilor de carier a lui John Holland
5.5. Tipuri de drumuri n carier dup M. Driver cercettor
american

A
b
r
u
d
a
n

D
.
86


CAZ ILUSTRATIV:

CARIERA DE SUCCES A LUI RAY KROC
Astzi restaurantele fast-food McDonald`s sunt ntlnite pretutindeni n lume.
Arcele-simbol, restaurantele, tinerii angajai, hamburgerii cu cartofi prjii i rcoritoarele sunt
toate rodul inspiratului i marelui Ray Kroc, creatorul, de fapt, al unui mod de alimentare
aparte.
Acesta a reuit ca printr-un simplu produs, banalul hamburger, o chifl care se gtete cu mici
diferene de compoziie i mrime pe toat suprafaa pmntului s-i depeasc concurenii i
s transforme compania nfiinat de fraii Maurice i Richard McDonald`s ntr-un nume de
marc: compania McDonald`s.
Cine este acest Ray Kroc?
Un ntreprinztor de succes.
O persoan cu o carier de succes, un om care la 57 de ani a luat totul de la capt pentru a-i
ndeplini visul de a deveni un om bogat. Pn la aceast vrst (57 de ani), avusese variate
slujbe pentru mult prea puini bani: de la cntre de pian n diverse orchestre de dans, pn la
vnztor de pahare din carton cerat pentru firma Lily Tulip din Chicago.
i totui, n pofida vrstei, Ray Kroc crede nc n succesul lui!
Anul 1937 marcheaz n cariera sa un moment important: devine partener ntr-o afacere de
producere i desfacere de aparate electrocasnice, mixerele pentru laptele btut: Prince Castle.
Aici rmne timp de dou decenii ca agent mondial exclusiv pentru mixerul Prince Castle,
cltorete pe ntreg teritoriul american vnznd i ctignd foarte bine dar departe de ce dorea
el s realizeze n via.
Anul 1954 reprezint un alt element de cotitur n viaa i cariera sa. Primind o comand pentru
8 mixere Prince Castle de la un modest local de vndut hamburgeri din San Bernardino,
California, decide s se deplaseze el nsui la acest local.
Ajuns aici, este puternic ocat de ceea ce vede: o coad de oameni care ateptau n afara
localului iar n interior o curenie impecabil i o servire ultrarapid. Proprietarii acestui local
erau fraii Maurice i Richard McDonald.
Plcut impresionat de oferta fast-food-ului McDonald`s, un hamburger de 15 ceni cu cartofi
prjii, proaspt fcui, crocani, pstrai calzi pentru clienii care intr, mnnc i pleac
grbii, pe fundalul unei curenii de excepie, Ray Kroc ia la San Bernardino marea decizie a
vieii lui: aceea de a intra n businessul McDonald`s. Din pcate nu are nici bani cash (un milion
i jumtate de dolari) i nici creditori. Fr bani, ncearc s-i determine pe fraii McDonald s-i
acorde dreptul de a dezvolta relaii de tip franciz i dup refuzul ferm al acestora, nu se d
btut, insist nenumrate zile pentru ca, n cele din urm s reueasc. Pentru McDonald`s
franciza nsemna o nelegere contractual n care aceast companie extinde i acord unor
structuri independente dreptul de a organiza i conduce acest gen de business, ntr-un cadru
prestabilit bine determinat. nelegerea prevedea ca structurile independente s dea 1,9 procente
din veniturile afacerii - obiect al relaiei de franciz, din care 1,4 procente i revin lui Kroc i 0,5
celor doi frai McDonald.
n aceast perioad, Ray Kroc muncete foarte mult, mnnc fugar, doarme puin, cltorete
n toat America pentru a gsi parteneri pentru preluarea relaiilor de franciz. Venitul su net n
anul 1960 ajunsese la 700.000 de $. Tot n aceast perioad, i-a gsit i un partener pe msur:
Harry Sonnerborn.
mpreun cu noul su asociat, Harry Sonnenborn, fost vicepreedinte al companiei Tastee
Freez, amplific relaiile de tip franciz i promoveaz o nou relaie, benefic att pentru
dezvoltarea companiei, ct i pentru creterea profiturilor personale. Noua relaie oferea unor
structuri, spre nchiriere, uniti fast-food amplasate pe terenuri bine selectate, construite i
A
b
r
u
d
a
n

D
.
87

echipate complet, n stare de funcionare prin efortul companiei care va primi att chirie pentru
unitate ct i procente specifice relaiei de franciz.
Franciza are dou avantaje principale. Primul const n atingerea rapid a dezvoltrii avute n
vedere, pentru c entitile care preiau o relaie sunt cele care asigur resursele necesare. Cel de-
al doilea avantaj deriv din gradul de motivare i contientizare a conducerii i operatorilor
structurilor de organizare, participani cu un efort mult mai mare dect cel al firmei ce acord
relaia. Cu toate acestea, franciza prezint i cteva dezavantaje, n principal de natur
cantitativ, dezvoltarea fiind limitat.
Pus n faa unui limitri a dezvoltrii, Kroc i asociatul lui reuesc totui s obin fondurile
necesare de la societi de asigurare pentru a construi alte uniti. Acest lucru duce la apariia
succeselor, cu rezultate excepionale.
Apar ns o serie de schimbri.
Astfel, la numai un an de la mbinarea relaiei de franciz cu cea de nchiriere, Kroc cumpr-
pentru 2,7 milioane $ -de la timizii i conservatorii frai, compania, marca de comer, copyright-
urile, reetele, arcele i numele McDonald's.
Succesele lui Kroc, probnd multe i variate caliti personale, sunt datorate n principal
oportunitilor de pe pia, pia pe care a identificat-o n: dorina clienilor i a familiilor
acestora ce doreau s mnnce repede, ntr-un mediu curat, produse de calitate excelent.
Kroc oferea unei clientele numeroase i diversificate, printr-o reea uria dar bine articulat de
restaurante fast-food, curate ca lacrima ntr-o atmosfer cald i familiar, cu personal operativ
i ndatoritor, o mas pe pofta inimii, o mas tip McDonald's. Curenia tuturor ncperilor, de
la antreu, sal, buctrie, pn la grupurile sanitare, igiena impecabil a produselor i meselor,
operativitatea personalului i serviciul prietenos, ca la mama acas, devin repede parametrii de
for distinctivi ai businessului su.
Pentru toate acestea, Kroc depune eforturi enorme ncepnd cu nfiinarea unei structuri de
pregtire a cadrelor de conducere i operaionale, n care pune accentul fundamental pe servirea
clientului. La cerina lui se editeaz un manual al companiei care abordeaz i trateaz, n spirit
managerial exemplar, absolut toate operaiile iniiale, intermediare i finale pentru servirea
clientului, n manual fiind incluse att activitile necesare pentru pregtirea mncrurilor, ct i
cele de ntreinere i asigurarea cureniei, proceduri de servire, standarde interne pentru reetele
produselor, pstrarea lor, inuta personalului. Mai mult, manualul prevede splarea de dou ori
pe zi a uilor de la intrare, vitrinelor de sticl, tergerea pardoselii din or n or, verificarea i
curenia grupurilor sanitare din 30 n 30 de minute.
Din partea sediului central al companiei, structuri de verificatori in sub control permanent
ansamblul activitilor dar i detaliile acestora . n ceea ce privete fermitatea ndeplinirii
standardelor, este de consemnat responsabilitatea ncredinat unor structuri regionale puternice
pentru a preveni orice posibilitate de depreciere a calitii unitii din teritoriu.
In 1968, Ray Kroc renun la preedinia firmei i numete n aceast funcie pe Fred Tourner,
pn atunci dublur a lui Kroc, urcat pe scara ierarhiei interne rapid i ferm de la postul de
buctar n care debutase .Acesta ca orice nou conductor, introduce un numr important de
modificri n politicile i tacticile companiei. Modificri importante sunt aduse aspectului
structural al unitilor, prin nlocuirea dalelor roii i albe ale pereilor exteriori cu crmizi de
culoare siena estompat, mrirea suprafeelor vitrinelor i realizarea lor cu geam argintiu i prin
introducerea indrilei la acoperiuri.
n interior, intervin modificri importante i prin materialele de finisaj preioase, alese cu mare
grij, se obine un ambient mult mai intim i primitor.
n perioada 1968-1974, sub preedinia lui Turner compania i mrete de aproape trei ori
proprietatea de la 15 % la 40% i ca urmare i posibilitile de control i profitul. Continund
politica de promovare, Turner dezvolt publicitatea ndreptat spre segmentul de pia al omului
cu venituri modeste, diversific i amplific aciunile ce au ca segment int: copiii.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
88

n acest sens, se folosesc cadouri i mijloace specifice de promovare adresate acestui segment
precum: "kids day"-ziua putilor, respectiv gratuitate n zilele
de duminic, "play value"- premii, pachete cu jucrii, sau fun bus- autobuzul ce ofer
colarilor o excursie n mprejurimi i o mas la un restaurant McDonald`s. ncepnd cu anul
1980, uniti de tip McDonald`s sunt amplasate i peste hotare n : Japonia, Anglia, Canada,
Frana, Austria etc.
Astzi ntlneti fast-food-urile McDonald`s peste tot.
Toate succesele dobndite de compania McDonald's, puternic dezvoltat de cei doi preedini:
Ray Kroc i Fred Turner, au explicaii extrem de simple i riguroase, convertite n adevrate
principii.
Prima explicaie rezid n alegerea produsului pe care compania McDonald`s l propune
clientului su: un meniu de calitate superioar .
A doua explicaie ar fi elaborarea de standarde riguroase obligatorii pentru produs, pentru toate
operaiile de pregtire servire, precum i pentru ntreinere, curenie a tuturor spaiilor.
n domeniul aptitudinilor i abilitilor personalului intervine cea de-a treia explicaie.
Compania McDonald's angajeaz numai acei salariai sociabili i prietenoi, deschii n relaiile
cu clienii.
A patra explicaie a succesului companiei revine promovrii produselor printr-o publicitate cu
caracter de mas, cu mijloace diverse, ingenioase, percutante viznd n principal familia i
copiii.
Categoric, aceste rezultate excepionale, nu ar fi fost posibile fr Ray Kroc.
Dovedind c este un real ntreprinztor, cariera acestuia s-a demonstrat a fi una de succes, o
carier a unui om ce a tiut din totdeauna ce nseamn-dar mai ales- ce trebuie s faci pentru a fi
un nvingtor.

Conceptul de carier profesional

Cariera vizeaz o succesiune de poziii i posturi ocupate de o persoan n timpul
vieii.
Termenul de carier poate semnifica i o succesiune de experiene separate,
corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii
26
.
O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una dup alta sau n acelai timp.

26
R. Mathis .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
CAZ ILUSTRATIV:
SAMSUNG
Samsung este interesat s ofere angajailor si programe avansate de instruire pe tot
parcursul carierei lor. Deinnd centre de instruire aflate in toate colurile lumii, angajaii de
la Samsung au capacitatea de a-i dezvolta continuu aptitudinile in ceea ce privete ultimele
apariii tehnologice.
A
b
r
u
d
a
n

D
.
89

Cariera individual include att viaa profesional i familial ct i legturile
dintre ele.
n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice
persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i
valorile.
Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei.
Managementul carierei nseamn un
efort planificat, organizat i formalizat de
echilibrare a intereselor profesionale
individuale cu nevoile de resurse umane ale
organizaiei.

Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului
carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextual procesului de dezvoltare
a resurselor de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din
perspectiv individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n
raport cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv.
Managementul carierei implic interdependene funcionale ntre planificarea
individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub aspectul dezvoltrii viitoare a
conexiunilor n cauz
Muli specialiti
27
pun accentul pe aceast armonizare a componentelor
individuale cu cele organizaionale ce intervin n planificarea carierei. Dualitatea
individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete evaluarea carierei. Dac reperele
individuale in de aspecte cum ar fi: performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau
identitatea (corespondena cu interesele, aspiraiile i propriul sistem de valori),
organizaia instrumenteaz criterii din gama: productivitii, eficienei, satisfaciei,
mobilitii i dezvoltrii instituionale.
Apreciem ns c nu ar fi elocvent s reducem problematica evalurii carierei fr
a lua n calcul i costurile aferente, respectiv eforturile pe care, att individul ct i
organizaia le depun pentru realizarea obiectivelor definite n planificarea carierei i
anume: costurile anterioare intrrii n organizaie, costurile integrrii, costurile de
exerciiu al funciei, costurile promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale.

Modele de planificare a carierei

Literatura de specialitate
28
prezint cteva modele de planificare a carierei dup
cum urmeaz:
MODELUL ANS I NOROC
Potrivit acestui model angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul orb pentru a
ajunge n funcia potrivit.

27
Constantinescu D. Managementul resurselor umane, curs universitar, Universitatea
Ecologic, Bucureti, 2003, pg.31-32
28
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997
MANAGEMENTUL
CARIEREI
A
b
r
u
d
a
n

D
.
90

MODELUL ORGANIZAIA TIE CEL MAI BINE
Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie pe
alta n funcie de nevoile organizaiei.
Metoda este agreat de acei tineri dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult, acest model poate genera ns efecte negative, cu repercursiuni
pe plan psihologic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc i s-l numeasc ntr-un
anumit post, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n
acea direcie.
MODELULAUTO ORIENTAT
Exist situaii cnd angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei,
utiliznd asistena oferit de organizaie.
n SUA, de exemplu, se pune un accent deosebit pe programele de consiliere
individual i organizaional.

Practica a demonstrat c angajaii care i asum dezvoltarea carierei pe baza
ideilor proprii, de obicei, presteaz o munc de calitate prin rspunsurile pe care le
gsesc la ntrebrile pe care le pun n permanen:
Care sunt scopurile? Care este motivaia n a avea o carier?
Unde doresc s merg, care sunt mijloacele pentru a ajunge acolo i ct de
mult doresc ?
Sunt n postul actual datorit unui plan sau am ajuns aici n mod accidental ?
Dac sunt accidental, pot conta pe accidente similare, care s se repete n
cazul n care prsesc funcia sau organizaia actual?
Ce trebuie s fac pentru a m pregti pentru urmtoarea treapt ierarhic ?
Nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare ? Merit?
Ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea
urmtorilor pai din dezvoltarea carierei ?
Unde a dori s ajung prin planul de carier ?
Aadar, angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare
a carierei, ei fiind principalii responsabili pentru implementarea i chiar controlul
dezvoltrii propriei cariere.

Fiecare suntem responsabili de cariera pe care ne-o alegem.
Mediul ne impune s fim practici.
Capacitatea de a lua cea mai oportun decizie este o abilitate care se poate
nva.
Cariera, ca i viaa, este dinamic, evolueaz i se schimb mereu.

Stadiile carierei

De-a lungul vieii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape i anume:
Etapa de cutare, primul stadiu n evoluia carierei, este caracterizat de auto-
analiz i de cunoatere a diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap,
tinerii i dezvolt, sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor, ateptri
privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt realiste. Ateptrile
A
b
r
u
d
a
n

D
.
91

nerealiste pot rmne n subcontientul persoanelor, influenndu-le comportamentul
crend frustrri fie lor, fie membrilor organizaiei din care fac parte.



Perfor-
man Cretere

Meninere
Declin
Avansare




25 35 (45) 60 Vrst


Cutare Dezvoltare Meninere Declin

Fig. 5.1. -Etapele dezvoltrii carierei

Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele i caut de lucru, i gsesc
un post, devin acceptai ntr-o organizaie, nva ce au de fcut i ncep s apar
semnele unui viitor succes sau eec. Aceast etap este caracterizat de creterea
performanelor i este cunoscut sub numele de etapa nvrii din greeli. Dup unii
autori
29
, aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani, iar dup alii dureaz pn la 45 de
ani (vezi fig. 5.1.).
Etapa de meninere este cea de a treia etap, caracterizat de meninerea la
acelai nivel a performanelor. Se mai numete i platoul carierei, fiind o perioad
fr obinerea de rezultate spectaculoase.
Declinul este perioada n care, dup pensionare, performanele profesionale ale
indivizilor scad deoarece persoanele pensionate i pierd interesul fa de dezvoltarea
personal. Exist ns situaii n care aceste persoane, datorit competenei profesionale
i renumelui dobndit n ani pot deveni consilieri pe probleme de specialitate, multe
organizaii putnd avea chiar avantaje deoarece tiu s aprecieze aceast experien
profesional valoroas i acord acestor persoane statutul de consultani, rolul lor fiind
de mentorat pentru tinerii sau noii angajai.

29
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997

A
b
r
u
d
a
n

D
.
92


5.4.Teoria tipurilor de carier a lui John Holland

Dei nu sunt doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, exist (unanim
acceptat) cteva tipuri de orientare n carier potrivit teoriei tipurilor de carier a lui
John Holland
30
.
TIPUL CONVENIONAL - acest tip de persoan prefer activitile ordonate,
supuse regulilor.
Aceti oameni sunt, n general, conformiti, ordonai, conservatori, controlai,
eficieni i practici avnd predilecie pentru posturi n contabilitate i finane. Se
adapteaz cu dificultate la situaiile cu grad ridicat de ambiguitate i care nu au descrise
cerinele clare.
ntrebrile tipice: - Este mediul suficient de structurat? - Ofer mediul stabilitate
i control?
TIPUL REALIST - acest tip de persoan este pragmatic, eficient, cu un ascuit
sim practic. Are ca valori :simul practic, ingeniozitate, dexteritate, posed aptitudini
tehnice i este satisfcut de acele medii profesionale care presupun un nivel optim de
dezvoltare a acestor aptitudini.
ntrebri tipice: - Exist eluri tangibile pentru care s lucrez ? Voi vedea
rezultatele concrete la finalizarea proiectului ce tocmai se deruleaz ? Exist limite
clare ale responsabilitilor ?
TIPUL ARTISTIC acest tip de persoan manifest atracie spre activitile mai
puin structurate, cele care presupun o rezolvare creativ i ofer posibilitatea de
autoexpresie. Aceti oameni sunt intuitivi, imaginativi, nonconformiti, expresivi,
originali dar i dezordonai, emotivi, deloc practici. Posturile potrivite: n publicitate,
compartimentul de grafic.
ntrebri tipice: - Voi avea posibilitatea s-mi exersez imaginaia, creativitatea?
Voi putea realiza proiecte n mod independent? Este mediul suficient de flexibil?
TIPUL SOCIAL cooperant, responsabil, cu tact, idealist, convingtor, este un
tip centrat pe probleme care implic relaionare interpersonal. Posturi potrivite:
marketing, managementul resurselor umane. ntrebri tipice: - Se pune accent pe
interaciune? Voi avea ocazia s mprtesc sentimentele, intuiiile,
responsabilitile mele? Promoveaz organizaia scopuri etice?
TIPUL NTREPRINZTOR prefer s lucreze n echip dar cu scopul de a
conduce, de a dirija, de a ocupa locul de lider. Este un tip curajos, dominant, energic,
care atrage atenia, sociabil, optimist, ncreztor n sine.
ntrebri tipice: -Este un mediu dinamic i competitiv? Voi putea experimenta
noi idei de afaceri?
TIPUL INVESTIGATIV Oamenii din aceast categorie prefer observarea i
analizarea fenomenelor i au aversiune fa de aciunile monotone, repetitive. Sunt
analitici, curioi, raionali, cognitivi, critici, introvertii.

30
J.GaryComportamentorganizaional,EdituraEconomic,Bucureti,1998

A
b
r
u
d
a
n

D
.
93

Posturi potrivite: n cercetare-dezvoltare, consultan.
ntrebri tipice: - Ct de flexibil este mediul? - Voi fi provocat din punct de
vedere intelectual? mi voi putea exersa abilitile de cercetare i analiz?

5.5. Tipuri de drumuri n carier dup M. Driver cercettor american

Drumul unui individ poate fi schimbat deseori pe parcursul vieii sale active: dup
o perioad cu un anumit tip de carier, se poate alege un alt parcurs, cu un alt tip de
carier.
Modelul orientrii n carier propus de americanul M. Driver pornete de la
ipoteza c indivizii dezvolt structuri relativ stabile n ceea ce privete cariera lor.
n opinia cercettorului se regsesc urmtoarele drumuri n carier:
TRANZITORIU, HOMEOSTATIC, SPIRALAT i LINIAR.
Ali specialiti
31
canadieni au lrgit orientrile de carier prin adugarea tipului
ETOPIST.
Principalele caracteristici ale orientrilor n carier identificate de autor sunt:

DRUMUL TRANZITORIU
Este specific persoanelor care fac schimbri permanente n carier, n fiecare an
sau o dat la doi ani. Aceste schimbri implic micri laterale n interiorul organizaiei
sau de la o organizaie la alta. Pentru cei din afar ele apar ca semne de instabilitate,
ns pentru cel n cauz reprezint o reflectare a intereselor lui n schimbare. Nevoia de
afiliere este mic, sunt puternice nevoia de a fi n centrul ateniei i cea de schimbare.
Motivaia este dat de varietatea sarcinilor, salariul ridicat, obiectivele de munc
precise.
DRUMUL HOMEOSTATIC
Presupune angajamentul n carier ntr-un cmp de activitate pe via, n aceeai
organizaie. Schimbrile majore sunt rare, interesul pentru mobilitatea vertical este
redus, sunt preferate muncile de detaliu care cer un grad nalt de profesionalism. Se
focalizeaz pe valorile morale. Motivaia n munc este dat de relaiile interpersonale,
climatul organizaional sntos, nevoia de perfecionare i de stabilitate a postului.
DRUMUL LINIAR
Seamn cu modelul tradiional de carier. Personalitatea este dominat de nevoia
de mplinire organizaional. Puterea de munc este mare ca i importana acordat
puterii i controlului. Domin o viziune global. Sursele motivaiei sunt: dominaia,
puterea, relaiile interpersonale, posibilitatea de a perfeciona abilitile de supervizare.

31
Dolan S.L. , Lamoureux G., Gosselin E.- Psychologie du travail et des organisations, Gaetan
Morin Editeur, Montreal, 1996, pg. 364
APLICAIE:
IDENTIFICAREA ORIENTRII N CARIERA PROFESIONAL
A
b
r
u
d
a
n

D
.
94

DRUMUL SPIRALAT
Este un proces ciclic n interiorul cruia schimbrile majore intervin la fiecare
perioad cuprins ntre 7 i 10 ani. Ciclul cuprinde: stabilirea ntr-un domeniu de
activitate, atingerea unei perioade de plictiseal, explorarea altor posibiliti,
schimbarea domeniului. Personalitatea corespunztoare este introvertit, intelectual i
axat mai mult pe latura teoretic. Sunt importante: autonomia, independena n
aciune, calitatea i creativitatea. Prudena i spiritul practic pot fi nlocuite cu
impulsivitatea deciziilor. Motivaiile n munc sunt: dezvoltarea personal i
autonomia.
DRUMUL ETOPIST
Este o combinaie
32
ntre drumurile homeostatic i liniar. Individul se
caracterizeaz printr-o slab frecven de deplasare i mobilitate n interiorul aceleiai
organizaii, Schimbrile intervin la intervale de 5 7 ani
Sursele motivaiei sunt: securitatea, competena i realizarea. Individul care se
orienteaz spre o astfel de carier posed urmtoarele caracteristici: o mare autonomie
emotiv, nevoie de dominare, automotivaie, interes moderat pentru putere.

32
Roca C., Vrzaru M., -Roca I.-Resurse Umane. Management i gestiune, Editura
Economic, 2005, pg. 239-240
DEZBATERE:
CONEXIUNEA: ORIENTAREA N CARIER ALEGEREA CELUI MAI POTRIVIT
TIP DE ORGANIZATIE (drumuri n carier: tranzitoriu- spiralat-homeostatic-liniar-
etopist, tipuri de organizaii: Clubul-Echipa de basball-Fortreaa-Academia).
A
b
r
u
d
a
n

D
.