Managementul strategic este un proces complex, care se proiecteaz i se realizeaz innd

cont de specificul firmei sau al organizaiei non-profit. Strategia descrie felul n care o
organizaie si urmreste scopurile, valorificnd oportunitile si evitnd ameninrile mediului,
prin utilizarea la maximum a resurselor si capacitilor organizaiei.
Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s
rspund unor ntrebri strategice, precum:
Unde se afl organizaia?
ncotro trebuie s se ndrepte?
Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?
Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?

Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din
organizaiile moderne impune existena managementului strategic
Indiferent ns de modul de realizare, procesul de management strategic are aceeai structur
de baz. n fig.1.1 se prezint componentele fundamentale ale acestui proces .Punctul iniial
alprocesului l constituie viziunea pe care fondatorii o au despre organizaia pe care vor s o
construiasc, pentru a satisface prin valoarea creat cerinele consumatorilor.

Viziunea este o proiecie virtual n viitor, dar care trebuie s aib suficiente anse de
succes, deci trebuie s fie realist. Odat creat, organizaia i asum o anumit misiune n
raport cu viziunea fondatorilor i cu cerinele consumatorilor, respectiv cu cerinele sociale n
cazul instituiilor publice. Misiunea poate fi considerat un fel de lege de sistem sau o lege
existenial care s dea sens tuturor activitilor care urmeaz s fie realizate de organizaia
respectiv.
Viziunea i misiunea se consider, n general, pentru ntreaga existen a unei organizaii.
Materializarea lor pentru durate de timp de 4-5 ani de zile se face prin definirea unor obiective
strategice. Realizarea acestor obiective genereaz forele motrice aleorganizaiei i constituie
motivaia pentru elaborarea, implementarea i evaluarea strategiilor.
Misiunea firmei exprima sarcina pe care ea si-o asuma cu privire la activitatea pe care o va
desfasura. n acest sens, prin misiune se stabileste ce are de facut firma, pentru cine face si care
este scopul n care face ceea ce si-a propus. Ea defineste ratiunea existentei firmei si obiectul
activitatii sale, diferentiind firma respective de alte firme de acelasi tip.
Misiunea organizatiei se stabileste avind in vedere:
- istoria organizatiei
- mediul organizatiei
- componentele distinctive ale organizatiei#isiunea raspunde la intrebari ca:
Care este profesiunea (menirea, afacerea) noastra?
Care este afacerea in care dorim sa intram?

Misiunea trebuie:
-sa se concentreze pe piete si nu pe produse
- sa fie realizabila
- sa fie motivationala
- sa fie specifica
-sa indice o directie
nainte ns de a se trece la elaborarea strategiilor este necesar o cunoatere ct mai realist a
mediului de afaceri existent la un moment dat, precum i a dinamicii lui n domeniile de
interes pentru organizaie.
Analiza mediului extern ofer n acest sens o imagine a posibilitilor maxime de afaceri
pentru un anumit domeniu de activitate. Cunoaterea potenialului lui sub diverse forme este
important pentru proiecia n viitor a dezvoltrii firmei. Un rol important n acest demers de
analiz a mediului extern revine marketingului.
Analiza mediului extern trebuie s fie completat cu o analiz a mediului intern, care
s conduc la nelegerea capacitii de dezvoltare n viitor a firmei. Aceast analiz va
cuprinde o radiografie a resurselor tangibile i intangibile, a capabilitilor i a competenelor
fundamentale ale firmei. La interfaa dintre mediul intern i cel extern al firmei se va face o
analiz SWOT. Ea permite punerea n balan a punctelor forte i slabe ale firmei cu
oportunitile i ameninrile venite dinspre mediul extern.
1. Formularea strategiei:
Definirea activitii organizaiei si a misiunii / viziunii acesteia;
Identificarea oportunitilor si a ameninrilor externe organizaiei;
Determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizaiei;
Stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei;
Elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat.
Formularea strategiei unei organizaii reprezint o prerogativ a conducerii unei organizaii
(topmanagement), deoarece numai la acest nivel exist o perspectiv de ansamblu asupra
complexitii deciziilor alternative, care sunt o consecin a necesitii valorificrii la maximum
a resurselor existente.
Obiectivele reprezint limita de atins, n timp ce strategia se refer la ,,mijloacele prin care
acestea se pot atinge.
Formularea strategiei presupune luarea n consideraie a tuturor aspectelor relevante ale situaiei
interne si externe ale organizaiei si elaborarea unui plan de aciune detaliat (plan strategic)
pentru atingerea obiectivelor, att cele pe termen lung, ct si pe cele pe termen scurt. Aceast
etap este n mare msur un exerciiu de antreprenoriat si implic analize si raionamente
situaionale, proprii fiecrei organizaii, neexistnd asa-zise ,,reete.


2. Implementarea strategiei
_ Stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei;
_ Motivarea personalului;
_ Alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate.
Reprezint etapa de aciune si afecteaz deopotriv managerii de la toate nivelurile, de la
managementul de vrf, pn la nivelul fiecrui departament operativ, precum si personalul, n
sensul c fiecare dintre ei trebuie s-si execute partea ce le revine din planul strategic,
rspunznd la ntrebarea ,,Care sunt sarcinile noastre, n vederea implementrii planului strategic
si cum le putem ndeplini cu maximum de eficien?. Implementarea poate esua dac atitudinea
managerilor si a angajailor este ostil, dac interesele acestora sunt n opoziie cu cerinele
strategiei sau dac modul n care ei s-au obisnuit s acioneze frneaz implementarea strategiei,
n loc s o faciliteze. Aici sunt foarte importani factorii atitudinali, care dau contur personalitii
si culturii unei organizaii, factorii care in de stilul managerial, de valorile si filosofia proprii
acesteia. Sarcina leadership-ului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacie
si angajamentul managerilor si salariailor, astfel nct organizaia s-si realizeze strategia aleas
si s obin rezultatele dorite.

3. Evaluarea strategiei
Evaluarea performanelor strategice si ajustarea strategiei sunt activiti pe care managementul
trebuie s le realizeze, deoarece, nici formularea strategiei si nici implementarea acesteia nu sunt
definitive. A pune n aplicare idei noi si a nva din ncercri si greseli este un proces normal,
care conduce la ajustri corective care eficientizeaz activitatea. Chiar si o strategie bun poate fi
mbuntit din motive usor de neles: apariia unor noi ameninri si oportuniti, aspecte care
nu evolueaz conform previziunilor, schimbarea condiiilor interne sau experiena cstigat din
execuia actualei strategii etc. Ajustrile corective se realizeaz pe baza feed-back-ului, a
informaiei de la efectul aciunii. Aceasta nu se poate obine dect prin evaluri periodice ale
strategiei, pe tot parcursul procesului, nu doar n etapa final, activiti care trebuie s se
regseasc la fiecare nivel ierarhic.
Peter Drucker a identificat, pornind de la modelul firmelor din domeniul privat, o serie de concluzii
care privesc natura si direcia iniiativelor strategice care trebuie ntreprinse, pentru ca activitatea
unei organizaii s fie caracterizat prin eficien si eficacitate.
n ceea ce priveste rezultatele si resursele:
,,Rezultatele si resursele unei organizaiei se situeaz n afara, nu n interiorul acesteia;
Rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor;
Resursele, pentru a aduce rezultate, trebuie alocate ocaziilor si nu problemelor;
Pentru a obine rezultate, trebuie s te afli n frunte, nu doar s fii unul dintre cei mai buni;
Nici o organizaie nu-si poate asigura pentru totdeauna o poziie dominant.
n ceea ce priveste eforturile depuse si costurile lor:
Tot ceea ce exist mbtrneste;
Tot ceea ce exist, tinde s fie gresit alocat (10% din resurse produc 90% din rezultate, iar
restul de 90% din resurse produc doar 10% din rezultate);
Concentrarea resurselor, eforturilor si a obiectivelor propuse este cheia succesului. Sintagma ,,s
facem cte puin din toate nseamn risip si paralizarea activitilor eficiente.

Avantajele managementului strategic:
1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau
chiar generarea lor;
2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei;
4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere;
6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaia capata o identitate proprie;
8. Rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori, de 2 - 3,8 ori mai mari.