Ministerul Educaiei Republicii Moldova

Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Inginerie i Management n Construcia de Maini
Referat
la disciplina
Managementul Strategic
Tema: Procesul managementului strategic
A elaborat: Popescu D.
studentul gr. IMCM-111
A verifcat: Mmlig V.
Conf. universitar
1

Chiinu 2014
PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
Defnirea strategiei
Majoritatea experilor defnesc strategia ca pe un proces care implic activitile
de stabilire a unor obiective i de planifcare a aciunilor i resurselor care
trebuie folosite pentru a atinge acele obiective.
Este important ca managerii s neleag faptul c mediul n care compania i
desfoar afacerea este complex i dinamic. Pentru a avea succes, ei
trebuie s cunoasc mai bine dect competitorii att forele din mediul
extern care acioneaz asupra afacerii, ct i competenele distinctive ale
afacerii lor, care le permit s concureze cu succes, i defcienele, care i
fac vulnerabili n faa ameninrilor externe.
Managementul strategic este procesul folosit n frmele moderne pentru a ajuta
managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum:
Unde se af organizaia?
ncotro trebuie s se ndrepte?
Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al frmei i cu ce ritm se
produc?
Ce curs de aciune poate ajuta frma n ndeplinirea obiectivelor i
scopurilor sale?
Componentele managementului strategic
Procesul de management strategic cuprinde mai multe componente, care sunt
prezentate n fgura 1.1 i care pot f grupate n trei etape: formularea
strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei fg. 1.2.
2
Fig.1.1 Structura procesului de management strategic
Fig.1.2 Etapele managementului strategic
Formularea strategiei este procesul care cuprinde stabilirea misiunii i a
elurilor majore ale companiei, analiza mediului intern i extern al organizaiei,
i selectarea obiectivelor i a strategiei potrivite.
Implementarea strategiei este procesul care cuprinde conceperea structurilor
organizaionale i a sistemelor de control adecvate cu strategia selectat.
3
Evaluarea strategiei i ajustarea strategiei sunt activiti pe care
managementul trebuie s le realizeze, deoarece, nici formularea strategiei si nici
implementarea acesteia nu sunt defnitive. A pune n aplicare idei noi si a
nva din ncercri si greseli este un proces normal, care conduce la ajustri
corective care efcientizeaz activitatea ntreprinderii.
Viziunea este o proiecie virtual n viitor, dar care trebuie s aib sufciente
anse de succes, deci trebuie s fe realist. Odat creat, organizaia i asum
o anumit misiune n raport cu viziunea fondatorilor i cu cerinele
consumatorilor, respectiv cu cerinele sociale n cazul instituiilor publice.
Misiunea i elurile majore
Declaraia de misiune este expresia viziunii conductorului transmis att spre
interior ct i spre exterior, care descrie scopul sau raiunea de a f a unei
organizaii. Scopul ei este de a oferi organizaiei o concentrare strategic i o
direcie de aciune.
Se recomand introducerea n declaraia de misiune a urmtoarelor
componente principale:
Defnirea afacerii organizaiei
Stabilirea elurilor majore ale organizaiei
Declararea flozofei organizaiei
n cazul companiei cu o singur afacere managementul va pune accentul pe o
defniie orientat pe client, indicnd cine sunt clienii/grupurile de interese, ce
nevoi va satisface i cu ajutorul cror competene.
n cazul corporaiei, care trebuie s conduc un portofoliu de afaceri, la
ntrebarea Care este afacerea ? trebuie s se rspund pe dou niveluri,
nivelul afacerii i nivelul corporaiei. La nivelul corporaiei defniia trebuie s
fe orientat pe portofoliu (portofoliul se refer la numrul de afaceri).
elurile majore ale organizaiei explic ofcial ce ncearc organizaia s obin.
Ele dau direcie declaraiei de misiune i ajut la formularea strategiei,
rspunznd la ntrebarea: UNDE vrea compania s ajung ?.
A treia component a declaraiei de misiune este o declaraie despre flozofa
care conduce compania n aciunile ei, refectnd credinele, valorile, aspiraiile
i prioritile la care se angajeaz conducerea executiv i care i ghideaz n
conducerea afacerii.
Analiza extern
Pentru ca o companie s reueasc o performan superioar, strategia sa
trebuie s fe potrivit cu mediul extern. Pentru aceasta managerii trebuie s
4
neleag care sunt forele mediului extern care modeleaz competiia, ceea ce le
permite s identifce tendinele de evoluie ale mediului extern i s rspund
prin adoptarea celor mai potrivite strategii.
Analiza extern reprezint o analiz a oportunitilor i a ameninrilor
strategice ale mediului n care opereaz organizaia. Analizarea mediului extern
presupune analiza mediului microeconomic (a industriei) i a macromediului.
a) Analiza mediului microeconomic cuprinde evaluarea structurii
competiionale a industriei n care opereaz frma, incluznd poziia competitiv
a acesteia i a rivalilor, precum i stadiul de dezvoltare al industriei.
Unul dintre cele mai folosite instrumente este Modelul celor cinci fore,
conceput de Michael Porter. Modelul se concentreaz pe cele cinci fore care n
opinia profesorului Porter modeleaz competiia dintr-o industrie:
Riscul intrrii de noi competitori
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n industrie
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ct de apropiate sunt substitutele produselor industriei
n timp, orice industrie trece prin diferite stadii de dezvoltare, de la creterea
iniial, prin maturitate i n fnal la declin. Aceste stadii au implicaii diferite
asupra naturii competiiei. Astfel puterea cu care acioneaz cele cinci fore din
modelul Porter, ndeosebi competitorii poteniali i rivalitatea ntre companiile
existente, se schimb pe parcursul diferitelor stadii de dezvoltare ale industriei.
b) Analiza macromediului cuprinde analiza factorilor externi industriei care
infueneaz nivelul cererii pentru produsele acelei industrii, afectnd direct
profturile companiilor. Muli dintre aceti factori, care modeleaz continuu att
evoluia industriei, ct i aciunea celor cinci fore, se schimb constant
determinnd noi oportuniti sau ameninri. Factorii macromediului sunt:
Mediul macroeconomic
Mediul tehnologic
Mediul social
Mediul demografc
Mediul politico-legislativ
Mediul mondial
5
Analiza intern
Servete la identifcarea punctelor tari i a punctelor slabe ale frmei, prin
evidenierea cantitii i calitii resurselor disponibile pentru organizaie.
Pentru a identifca corect punctele tari i slabe ale frmei sunt analizate
funciile de producie, de marketing, de resurse umane, fnanciar etc.. Pentru
a ctiga un avantaj competitiv compania trebuie s realizeze funcii creatoare
de valoare la un cost mai sczut dect competitorii, sau ntr-un mod care
conduce la difereniere i la posibilitatea de a cere un pre mai mare.
Crearea valorii poate f ilustrat de prin conceptul Lanul Valorii, defnit de
Michael Porter. Astfel Lanul Valorii mparte activitile dintr-o frm n:
Activiti primare, care creaz fzic produsele i le livreaz clienilor
producia i marketingul, care include i vnzarea i service-ul post-vnzare.
Activiti suport, care furnizeaz intrri necesare activitilor primare de
producie i marketing s se desfoare managementul fnanciar,
managementul resursei umane, managementul materialelor, cercetare-
dezvoltare, sistemul de informaii manageriale, infrastructura companiei
care include administraia, suportul legislativ.
Dac frma reuete s-i stabileasc un avantaj competitiv ntr-o activitate
primar sau suport de creare a valorii atunci proftul ei va crete. Pe de alt
parte dac ea este mai slab dect concurena n unele activiti, acestea vor f
efectuate cu costuri mai mari i ca urmare proftul va f redus.
Punctele tari sunt descrise i prin termenul de competene distinctive. Ele sunt
sursa din care apare avantajul competitiv al frmei, deoarece concurena nu le
poate imita, ele find unice. Competenele distinctive ale frmei pot deriva din
resurse precum tehnologie de vrf, talent managerial, imagine public
excelent, nume de frm cunoscut etc. dar i din capabilitatea de a coordona
resursele.
Punctele slabe refect defciene n abiliti sau resurse, care reduc
competitivitatea frmei. Ele pot include tehnologii nvechite, reele de distribuie
inefcace, relaii ncordate cu sindicatele, manageri slabi.
Tot n cadrul analizei interne se apreciaz i dac structura portofoliului de
afaceri al corporaiei este un punct tare sau un punct slab.
Cele dou analize se combin ntr-o analiz SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) prin care se identifc punctele slabe ce ne fac
vulnerabili n faa ameninrilor i punctele tari care ne permit s proftm de
oportunitile oferite de evoluia mediului extern. Pe baza acestei analize se
6
stabilesc strategiile care rezolv punctele slabe i exploateaz oportunitile
menionate anterior.
Stabilirea obiectivelor i selectarea strategiei
Stabilirea obiectivelor i alegerea strategiei se face la nivel de afacere/companie
i la nivel de corporaie.
Fixarea obiectivelor i alegerea strategiei la nivel de companie se face n urma
analizei alternativelor strategice, obinute dup formularea intelor majore i
analiza SWOT.
Pornind de la obiectivele companiei se face auditul fecrei funciuni i analiza
SWOT corespunztoare pentru a determina n ce msur fecare funciune este
capabil s contribuie la obiectivele companiei cu actualele ei resurse i n
actualul mediu extern n care acioneaz. Astfel rezultatele auditului vor
conduce la formularea de obiective i strategii pe fecare dintre funciunile
companiei.
Pentru a f uor de neles i monitorizat obiectivele trebuie s fe specifce,
msurabile, motivatoare, realiste i defnite n timp.
Strategia la nivel de afacere
Pentru organizaia care i desfoar activitatea ntr-o singur industrie,
alegerea strategiei la nivel de afacere se bazeaz pe procesul de decizie asupra
a trei probleme eseniale care defnesc afacerea:
nevoile consumatorilor sau ce s fe satisfcut,
grupurile de consumatori sau cine s fe satisfcut,
competenele distinctive sau cum s fe satisfcui clienii.
Identifcarea nevoilor diferite ale consumatorilor i decizia asupra gradului n
care aceste nevoi vor f satisfcute este prima etap a procesului. Din ea rezult
i msura n care produsele vor f difereniate.
Identifcarea grupurilor de consumatori care au nevoi distincte i descrierea
acestor grupuri se face prin procesul de segmentare a pieei. Analizarea
segmentelor i decizia asupra segmentelor care vor f satisfcute se numete
intire.
Decizia asupra competenelor distinctive pe care le are compania este al treilea
proces care st la baza alegerii strategiei. Cu ct imitarea acestora de ctre
competitori este mai difcil , cu att compania va obine un avantaj competitiv
de lung durat, prin satisfacerea superioar a clienilor din segmentele intite.
7
Compania poate alege dintre trei strategii generice:
Cele mai mici costuri (lider de cost). Scopul unei frme care adopt
aceast strategie (cost leadership) este s-i depeasc concurenii,
producnd bunuri i servicii la un pre mai sczut dect al lor.
Difereniere,
Concentrare pe ni.
Ele sunt numite strategii generice deoarece toate afacerile sau industriile le pot
adopta indiferent dac sunt frme de producie, servicii sau non-proft.
Tabelul 1.1 Opiunile produs/pia/competene distinctive i strategii generice
Cele mai mici costuri totale Difereniere Concentrare pe nie
Diferenierea
produsului
Sczut
(n principal dup pre)
Ridicat
(n principal prin unicitate)
Sczut spre ridicat
(pre sau unicitate)
Segmentarea
pieei
Sczut
(producie de mas)
Ridicat
(multe segmente de pia)
Sczut
(unul sau cteva segmente)
Competenele
distinctive
Managementul produciei i al
materialelor
Cercetare-dezvoltare,
vnzri i mareting
!rice competen distinctiv
Strategia la nivel de corporaie
Strategia la nivel de corporaie trebuie s rspund la ntrebarea: "n ce afaceri
trebuie s fm pentru a maximiza proftabilitatea pe termen lung a
corporaiei?". Strategiile generice afate la dispoziia managementului la nivel de
corporaie sunt:
integrarea pe vertical,
expansiunea global
diversifcarea
Pentru a concura cu succes ntr-o singur industrie implic adesea integrarea
pe vertical i/sau expansiunea global, necesar pentru a obine economii de
scar. Corporaiile care obin resurse n exces fa de nevoile de dezvoltarea a
industriei n care se af, opteaz pentru strategia de diversifcare, ca o cale
pentru a obine proftabilitate pe termen lung.
8
Integrarea pe vertical se poate face:
n spate, pentru a obine un avantaj strategic din deinerea surselor
n fa, pentru a obine un avantaj strategic din deinerea punctelor de
desfacere.
Avantajele integrrii pe vertical apar datorit reducerii costurilor planifcrii
produciei, evitarea costurilor de pia i controlul mbuntit al calitii
ntregului proces. Dezavantajul principal const n pierderea mai multor afaceri
n cazul cnd industria intr n declin.
Strategia de diversifcare poate avea dou forme de manifestare:
- diversifcarea asociat, adic diversifcarea ntr-o nou activitate care este
legat de activitatea existent a companiei prin pri comune uneia sau mai
multor componente ale activitilor din lanul valorii. Legturile sunt bazate pe
producie, marketing, managementul materialelor i/sau tehnologii comune.
- diversifcarea neasociat se refer la diversifcarea ntr-o nou activitate
care nu are legturi evidente cu vreuna din activitile desfurate de ctre
companie.
Diversifcarea poate crea valoare pentru corporaie n patru moduri:
prin piaa intern de capital;
prin restructurare;
prin transferul cunotinelor ntre afaceri;
prin exploatarea n comun a funciilor sau resurselor mai multor frme.
Expansiunea global implic stabilirea unor operaii i interese de afaceri
ntr-o alt ar dect cea de origine a companiei. Expansiunea global creaz
valoare prin mai multe ci care nu sunt disponibile companiilor care
acioneaz doar n ara de origine a frmei. Acestea sunt:
Efciene globale. Firmele internaionale i mbuntesc efciena prin:
- Efciena locaiilor
- Economiile de scar (economies of scale)
- Economiile de scop (economies of scope)
Flexibilitate multinaional, prin dezvoltarea capabilitii de a rspunde
rapid la mediile externe diverse i schimbtoare, i de a identifca
oportunitile pe care implementare strategiei cerute de piaa dintr-o ar le
poate crea pentru pieele altor ri.
9
nvare global, prin transferul competenelor distinctive ale frmei n
locaiile din alte ri
Analiza i schimbarea portofoliului corporaiei
Corporaiile foarte diversifcate trebuie s-i analizeze periodic portofoliul de
afaceri pentru a identifca n ce mod contribuie fecare afacere la proftabilitatea
pe termen lung. Astfel analiza de portofoliu poate releva necesitatea eliminrii
unor afaceri, sau a intrrii n noi afaceri.
Cea mai cunoscut tehnic de portofoliu o reprezint Matricea Boston, care
sprijin managerii n identifcarea necesitilor de cash-fow pentru diferite
afaceri din portofoliu. Diferitele afaceri se compar ntre ele dup dou criterii:
cota relativa de pia i rata de cretere a industriei din care face parte
afacerea. Prin poziionarea diferitelor afaceri n cadrul Matricii Boston
identifcarea modului optim n care resursele de lichiditi ale companiei pot f
utilizate pentru a maximiza creterea viitoare a companiei i proftabilitatea.
Proiectarea structurii organizaiei
Pentru a face strategia s dea rezultate, organizaia trebuie s adopte o
structur organizaional potrivit. Alegerea unei structuri nseamn alocarea
de responsabiliti i autoriti de decizie n interiorul organizaiei. Compania
trebuie s aleag ntre o structur ierarhic nalt sau plat, gradul de
descentralizare al autoritii n luarea deciziilor, etc.
Diferenierea este modalitatea prin care compania aloc personalul i
resursele pe sarcinile organizaiei i este de dou tipuri: pe vertical i pe
orizontal.
diferenierea pe vertical are loc atunci cnd conducerea alege
modul n care se va aloca autoritatea n privina lurii deciziilor . O
alt decizie important a managementului este gradul de
centralizare a autoritii de luare a deciziilor.
diferenierea pe orizontal are loc atunci cnd conducerea decide
n privina diviziunii muncii n organizaie i a modului de a grupa
sarcinile organizaionale. O companie i alege o form de
difereniere orizontal care s corespund strategiei organizaiei din
diferitele tipuri de structuri posibile: funcional, pe produs, pe
regiuni, multidivizional i matriceal.
10
Alegerea sistemelor de integrare i control
Implementarea strategiei implic i alegerea sistemelor de integrare i control.
Sistemele de integrare permit coordonarea mai bun ntre diferitele funcii,
subuniti autonome, sau uniti strategice de afaceri. Sistemele de control
permit evaluarea performanelor i controlul aciunilor subunitilor.
Integrarea cuprinde cile prin care compania caut s coordoneze
personalul i funciile astfel nct s se realizeze sarcinile organizaiei.
Cile de integrare includ mecanismele de integrare precum i ntregul
aparat de control organizaional.
Prin sistemele de control organizaia i monitorizeaz, evalueaz i eventual
i schimb performanele. Aceasta le permite managerilor s evalueze dac
strategia i structura companiei permit atingerea obiectivelor organizaiei.
Paii necesari proiectrii unui sistem de control efcace sunt urmtorii:
Se stabilesc standarde de performan,
Se msoar performanele reale,
Se compar rezultatele cu standardele,
Se analizeaz deviaiile
Se iau msuri corective.
Managerii pot folosi sisteme de control diverse, precum controlul rezultatelor,
controlul pieei, controlul birocratic, care msoar rezultatele companiei i
controlul prin cultur, care msoar comportamentele organizaiei.
Corelarea strategiei, structurii i controlului
Implementarea unei strategii necesit adoptarea unei structuri organizaionale
i a unui sistem de control adecvate. Diverse strategii i medii industriale
solicit frma n diverse moduri, motiv pentru care se cer diferite structuri i
sisteme de control.
Pentru a obine un avantaj competitiv, compania trebuie s-i dezvolte
competene distinctive la nivelul fecrei funcii, iar structura i sistemul de
control alese trebuie s-i permit aceasta.
La nivel de afacere se pune accentul pe gestionarea relaiilor interfuncionale,
de aceea alegerea diversifcrii orizontale i a mecanismelor de integrare,
pentru atingerea strategiei la nivel de afacere, este foarte important. De
exemplu n cazul liderului de cost managementul va alege o structur cu cel
mai sczut nivel de difereniere. Sistemele de control trebuie alese avnd n
11
vedere monitorizarea i evaluarea activitilor interfuncionale, liderul de cost
alegnd cele mai simple metode, pentru monitorizarea i evaluarea ndeaproape
a performanelor.
La nivel de corporaie alegerea structurii i a mecanismelor de control depinde
de gradul n care compania poate controla interaciunile dintre divizii. Cu ct
mai interdependente sunt diviziile, cu att mai complex este structura i
mecanismul de control, necesare pentru a pune n funciune o strategie.
Schimbarea strategiei corporative implic uneoari schimbri ale structurii i
sistemului de control. De exemplu trecerea de la integrarea pe vertical la
diversifcarea asociat presupune trecerea de la preuri de transfer i controale
de producie la control birocratic i control prin cultur.
Conficte, politici i schimbri
Dei n teorie procesul de management strategic este caracterizat de decizii
raionale, n practic politicile din organizaie joac un rol important. Diferite
subgrupuri din organizaie au diferite interese i pot ajunge s se lupte pentru
resursele frmei. De asemenea, managerii se pot lupta ntre ei pe tema politicii
adecvate. Schimbrile ntr-o organizaie tind s provoace conficte, deoarece
prin defniie schimbrile aduc modifcri n distribuia de putere.
Puterea unor funcii i divizii ale organizaiei vine din strategiile la nivel de
corporaie i la nivel de afacere, care fac acele funcii sau divizii mai importante
dect altele n ndeplinirea misiunii corporaiei.
Puterea i politicile infueneaz puternic alegerea strategiei i structurii,
deoarece compania trebuie s menin un context organizaional care rspunde
att aspiraiilor diferitelor divizii, funcii i manageri, ct i schimbrilor din
mediul exterior, avnd n vedere faptul c acestea au loc mai rapid dect poate
compania rspunde.
Pentru a gestiona politicile sale, compania trebuie s defneasc anumite
aranjamente care creaz o balan de putere ntre diferite divizii, fornd astfel,
pe cele mai puternice, s mpart resursele pentru binele ntregii corporaii. O
structur multidivizional ofer un mijloc de balansare a puterii ntre divizii
dup care compania poate dezvolta norme, valori i o cultur comun care
accentueaz interesele corporaiei, mai degrab dect pe cele divizionale, i care
accentueaz misiunea companie.
12
Confictul este situaia care rezult atunci cnd comportamentul orientat ctre
un scop al unui grup al organizaiei, blocheaz comportamentul orientat ctre
alt scop al unui alt grup al organizaiei.
Dac este corect gestionat, confictul poate conduce la creterea performanei
organizaionale. Aceasta se ntmpl deoarece confictul scoate la iveal
slbiciunile organizaiei, determinnd schimbri n structur i sistemul de
control, realiniind structura puterii i schimbnd balana puterii n favoarea
grupului care satisface cel mai bine dorinele organizaiei.
n corporaiile moderne se practic schimbarea, mai degrab dect stabilitatea.
Managementul schimbrii strategice presupune o serie de pai distinci pe care
managerii trebuie s-i urmeze pentru ca procesul s reueasc. Aceti pai
sunt:
1)Determinarea nevoii de schimbare
2)Identifcarea obstacolelor n calea schimbrii
3)Implementarea schimbrii
4)Evaluarea schimbrii
Feedback. Managementul strategic este un proces continuu. O strategie odat
implementat, evoluia ei este monitorizat pentru determinarea gradului n
care sunt atinse obiectivele. Aceast informaie se ntoarce la nivel de corporaie
prin buclele de feedback (de evaluare) i ajut la reformularea strategiei i
implementarea ei n noua form. De exemplu feedbackul poate releva obiective
care puteau f atinse, dar care din cauza structurii neefcace sau a sistemului
de control inadecvat nu au putut f obinute. Ca urmare la reluarea procesului
de management strategic managerii se vor concentra mai mult pe
implementare.
Avantajele managementului strategic:
1. Permite adaptarea organizaiei la modifcri rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau
chiar generarea lor;
2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei;
4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modifcri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de
conducere;
6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaia capata o identitate proprie;
13
8. Rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori, de 2
- 3,8 ori mai mari.
14