ORGANIZAIE, MANAGEMENTUL I

MANAGERII ORGANIZAIEI

DEFINIIA ORGANIZAIEI:
Organizaia este o entitate social, relativ
autonom, contient coordonat, care
funcioneaz pe o baz relativ continu,
pentru realizarea unui obiectiv sau unui set
de obiective.
Organizaia: elemente care se ntreptrund,
se condiioneaz, se influeneaz reciproc:
sistem de elemente interdependente
Activitatea sistemului

Mediu extern coercitiv

i dinamic

Pentru obinerea performanei dorite sistemul ine

seama de informaiile luate din acest mediu

Pe baza lor: sistemul controleaz

Comportament. Diferit. Sale elemente

Activitate practic: considernd locul dv. De munc ca

un sistem, definii elementele mediului extern
(informaiile din universul de evenimente)
Echilibrul dinamic al sistemului i
componentele sale se asigur prin decizii
Variabile de
intrare

Resurse materiale
umane
Informaionale
financiare

SISTEM

Variabile de
ieire

Funcionarea
SISTEMULUI
(proces de transformare)

Servicii

De prelegrare
Reglare prin alert
(respectrii stricte a standardelor)
DECIZII
De postreglare (dup ncheierea
procesului de transformare s-au
constatat disfuncionaliti)
Mixte: n practic managerii
adopt asemenea decizii

ACTIVITATE PRACTIC:
Ce fel de decizii luai n activitatea
unitii medico-sanitare unde
lucrai?

STRUCTURA ORGANIZAIEI
- Piramida (ierarhii)
Fluxul informaional
Ex: - Legiunile romane
- Biserica (catolic)
- Munca n reea
Informaia
- Organizaie Organic asemntoare
organizaiei n reea

Modelul Umeraului

Top-managementul
n comunicare permanent cu
managementul de baz
Sarcinile se desfoar la baz

Organizaia Constelaie

Organizaii sau
Agenii externe

Organizaie central

Organizaia de tipul Orchestrei

n condiiile societii informatizate
X

Efort
de ansamblu

Dirijor
Orchestr instrum.
X X X X cunotine de
specialitate

CARACTERISTICILE
ORGANIZAIEI
1 COMPLEXITATEA
2 GRADUL DE FORMALIZARE
3 GRADUL DE CENTRALIZARE

1. COMPLEXITATEA
Gradul de specializare
(diviziunea muncii)

Mulimea nivelelor ierarhice

Gradul de dispersie geografic

2. GRADUL DE FORMALIZARE

Reguli, proceduri, norme n ce

msur reglementeaz, orienteaz
comportamentul membrilor
organizaiei.

GRADUL DE CENTRALIZARE

Autoritatea formal aparine unei

persoane, unei uniti sau unui nivel
de organizaie

ACTIVITATE PRACTIC

Caracterizai unitatea n care lucrai

din punct de vedere al celor trei
caracteristici

MANAGEMENTUL
ORGANIZAIEI
Definiie: managementul este un
proces complex de coordonare, prin
decizii, a efortului unui grup, n
vederea realizrii efective i eficiente
a obiectivului prestabilit (obiectivelor
prestabilite)

Procesul de management se desfoar ntr-un anumit

mediu (context) cu componente

INTERNE
Resurse materiale
Resurse informaionale
Resurse energetice
Resurse umane
Resurse financiare

EXTERNE
- Concurenii
- Nivelul tiinei
- Nivelul tehnicii
- Cond. econ. generale
- Sistemul politic
- Valorile culturale
- Cond. geografice
- Cond. Demografice
- Sistem legislativ
- Clieni
- Furnizori

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
PLANIFICAREA
ORGANIZAREA
COORDONAREA
CONTROLUL

 Aceste funcii se bazeaz i se realizeaz

prin:
Elaborarea deciziei
- Raionament logic de
identificare i alegere
a aciunilor compatibile
cu obiectivul (obiectivele)
organizaiei

Comunicare
se recepteaz i se
transmit informaii
care condiioneaz
elaborarea
deciziei

TIPURI DE MANAGERI

Nivelul organizaional
Clasificare dup

Natura activitii de coordonare

DUPA NIVELUL ORGANIZAIONAL

Managerii de prim linie (supraveghetorii)
(First line managers) - fac legtura ntre non
manageri i managerii de pe nivelul superior
lor.
Managerii de nivel mijlociu (Middle level
managers) transform strategiile i
politicile globale comunicate de ctre
managerii de vrf n obiective i programe
specifice

Managerii de vrf (Top managers)

stabilesc obiectivele, strategiile i
politicile
reprezint organizaia n raporturile cu
administraia central i/sau local, cu
partenerii de afaceri, fiind rspunztori
de procesele decizionale de ansamblu
ale organizaiei.

DUP NATURA ACTIVITII DE

COORDONARE
Manageri funcionali (specialiti)
- ex.: n cercetare, dezvoltare
- sarcina principal: coordonarea activitii unor
persoane specializate ntr-un anumit domeniu;

Manageri generali
- poziii cu responsabiliti multifuncionale

SARCINILE CHEIE ALE

MANAGERULUI
Crearea i meninerea valorilor i normelor
organizaiei;
Fixarea obiectivelor strategice i direciilor de
aciune;
Negocierea cu acionarii sau proprietarii
firmei;
Procurarea, dezvoltarea i alocarea judicioas
a resurselor materiale, financiare i umane;
Organizarea muncii;
Informarea i controlul asupra derulrii
operaiunilor.

MUNCA MANAGERULUI
ESTE:
FOARTE DIFICIL
STRESANT
SOLICITANT

ROLURI MANAGERIALE N
ORGANIZAIE = 10 N 3 GRUPE

1. ROLURI INTERPERSONALE
2. ROLURI INFORMAIONALE
3. ROLURI DECIZIONALE

1. ROLURI INTERPERSONALE
Figur central a organizaiei
Ceremonii oficiale
Lider direcioneaz activitatea subalternilor
(angajare, promovare, destituire, motivarea sau
controlul personalului din subordine)
Persoan de legtur cu alte persoane dect
subalternii sau superiorii (membrii bordului,
directori, furnizori, oficialiti administrative)

2. ROLURI INFORMAIONALE
Monitor al informaiilor, receptor, evaluator i
selector
Informaiile pot influena performana
organizaiei
Difuzor al informaiilor nspre subordonai i
alte persoane
Purttor de cuvnt transmite poziia oficial a
organizaiei

3. ROLURI DECIZIONALE
ntreprinztor, iniiator, generator de
schimbri planificate (ex.:testarea unei noi
piee)
Manipulant al perturbaiilor (ex.: anularea
contractului ncheiat cu un furnizor) care pot
provoca schimbri involuntare
Distribuitor de resurse mai ales n contextul
funciei de planificare (ex.: cine va beneficia
de resurse)
Negociator n discuiile cu diferite persoane
sau grupuri n vederea realizrii unor
nelegeri (ex.: cu sindicate, clieni, etc.)

UTILIZAREA TIMPULUI DE
CTRE MANAGERI
Managerul de prim linie
15%
12%
11%
11%
11%
10%

activitate de control
rezolvarea problemelor noi aprute
planificarea muncii
comunicare informal i oral
comunicare cu superiorii
furnizarea de feed-back asupra
performanei subordonailor
1% - ndeplinirea rolului de figur central a
organizaiei (o dat pe lun)

 Managerul de nivel mijlociu

21% - control
14% - dezvoltarea personalului din subordine
14% - planificarea
10% - gospodrirea timpului
3% - activiti de legtur cu comunitatea i de
comunicare cu nivelele superioare, inferioare i
identice lui

Activitate practic: ct timp dedicai

diferitelor dv. activiti din timpul de munc?

MANAGERUL DE VRF
Cea mai mare parte a timpului: pe probleme globale ale
organizaiei

APTITUDINILE UNUI
MANAGER EFICIENT
Aptitudini tehnice
Aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii
umane
Aptitudini de conceptualizare
Aptitudini de comunicare

APTITUDINI
MANAGER

Vrf
Linie mijloc
Prima linie

Tehnice

Relaii umane

Conceptualizare

18,65
32,3%
54,6%

33,0%
41,3%
31,3%

48,4%
26,4%
14,1%

MEDIUL EXTERN AL
ORGANIZAIEI
Un ansamblu de factori sau fore care influeneaz
supravieuirea organizaiei
Specific: impact direct
asupra organizaiei
MEDIU
General: influen mediat asupra
organizaiei

MEDIU GENERAL
CONDIIILE
Economice
tiinifico-tehnice
Politice (sistemul politic)
Juridice
Ecologice
Culturale

MEDIUL SPECIFIC
Forele concureniale
Forele politice
Forele culturale

n care i
desfoar
activitatea organizaia

Are relevan direct pentru atingerea scopului

(scopurilor organizaionale)

MEDIUL
Simplu
- organizaia este
confruntat cu un
numr redus i
omogen de factori
(fore)

Complex
- prezena
unui numr
mare de
factori de mare
diversitate

MEDIUL
Real

Perceput
- conteaz, pentru c managerii
adopt deciziile de aliniere la
mediul specific pe baza percepiei
lor proprii
- gradul de incertitudine al
mediului respectiv este direct
proporional cu:

 Absena informaiilor referitoare la

forele mediului (necesare pentru
elaborarea deciziilor)
Lipsa de abilitate n aprecierea
probabilitii cu care factorii de mediu
pot afecta succesul sau eecul unei
decizii
Insuficiena informaiilor referitoare la
costul unei decizii

ORGANIZAIA

ORGANIZAIA

ADAPTARE LA MEDIU
Succesul depinde de
abilitatea managerului
de a prevedea configuraia
mediului n viitor

n prezent

n viitor

 Instabilitatea mediului nu trebuie

considerat ca o frn n calea
eficienei.
Managerul, pentru ca organizaia s
se poat adapta la noua configuraie,
trebuie s dispun de abilitatea de a
intui i prezice instabilitatea i
direciile schimbrii.

SISTEMUL INFORMAIONAL AL
MANAGEMENTULUI (SIM)

Definiie: sistemul informaional cuprinde un

ansamblu de elemente care, n
interdependena i interaciunea lor,
concur la asigurarea suportului
informaional al managementului
organizaiei

ELEMENTELE:
- Cu ajutorul lor se:
-

culege
stocheaz
transmite
prelucreaz
analizeaz

INFORMAIA

ELEMENTELE SISTEMULUI
INFORMAIONAL

Datele i informaiile
Circuitele informaionale
Purttorii (suporii) de date i informaii
Mijloacele tehnice de culegere, stocare, prelucrare,
transmitere a informaiilor
Procedeele de operare
Fluxul informaional

Activitate practic: descrierea sistemului

informaional la locul dvs. de munc.

SIM I ACTIVITATEA MANAGERILOR

Funciile manageriale ndeplinite de ctre managerii
organizaiei se sprijin pe sistemul informaional al
managementului.
- Planificarea
- Alternativele strategice
- Structura organizatoric
- Comunicarea cu membrii organizaiei i cu agenii
mediului extern
- Coordonarea activitii i motivarea personalului
- Controlul managerial i evaluarea performanei

SIM influeneaz i activitatea n sine

a managerilor permind:
Centralizarea rapid a cunotinelor manageriale
Accesul rapid la informaii asupra mediului extern i intern al
organizaiei
Testarea alternativelor decizionale i estimarea consecinelor
lor prin utilizarea modelelor ncorporate n SIM
Informarea rapid i concis asupra performanei realizate
de organizaie i membrii ei
Consultarea unor forme alternative de prezentare a datelor
Obinerea de explicaii detaliate sau n rezumat asupra
fenomenelor i proceselor de interes managerial

ACTIVITATE PRACTIC:
- Cum influeneaz SIM activitatea dvs.
(urmrii etapele nirate)
Managerii de vrf utilizeaz:
a) informaii relevante despre i pentru activitatea
intern a organizaiei
b) Informaii provenite din sau orientate spre
mediul extern al organizaiei

 a) - realizrile i performanele organizaiei

(sistemului)
- progresul realizat
- semnale de atenionare
- noi oportuniti sau ameninri (schimbri de
pia)
- informaii despre viitorii posibili pe baza crora
se realizeaz funcia de planificare
b) - inteligena extern (informaii i opinii asupra
tendinelor din mediul organizaiei)
- informaii orientate spre mediul extern (rapoarte
periodice)

DUP STILUL N CARE OPEREAZ

CU INFORMAIILE
Managerii care colecteaz informaiile prin:
Stilul global i fac o idee de ansamblu
asupra fenomenului: generalizarea datelor
culese despre relaiile existente ntre elementele
fenomenului respectiv.

Stilul receptiv sau analitic se concentreaz

asupra detaliilor fenomenului respectiv.

STILURI DUP MILLER

Ciuntirea
Greeala
Omisiunea
Filtrarea
ntrzierea
Abstractizarea
Folosirea canalelor multiple
Selectarea

N FUNCIE DE CAPACITATEA DE
DISECARE A DATELOR:

ANALITICI
MANAGERI
INTUITIVI

N PRIVINA RAPORTRII
PROBLEMELE DECIZIONALE

LA

CARE EVIT DIFICULTILE

MANAGERII

CARE CAUT DIFICULTILE

CARE SOLUIONEAZ
DIFICULTILE

FUNCIILE SIM

Colectarea datelor
Stocarea i actualizarea datelor
Procesarea (transformarea) datelor
Prezentarea informaiei

Activitate practic: cum se prezint

funciile SIM n unitatea n care lucrai?

DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL

Definiie: decizia este un act de voin prin care
managerul finalizeaz o analiz alegnd un
curs de aciuni, prin eliminarea tuturor
celorlalte posibile.
Orice decizie managerial implic cel puin
dou elemente subiective:
- decidentul (managerul)
- persoana (sau grupul) care particip la
implementarea deciziei

DECIDENTUL (MANAGERUL)

Alege acea cale de aciune care cu un

efort
minim
(material,
uman,
financiar, temporal) conduce la
rezultatul cel mai bun posibil n
condiiile date.

ELEMENTELE DECIZIEI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Decidentul
Problema decizional
Mulimea variantelor decizionale
Mulimea criteriilor de decizie
Mulimea consecinelor
Mulimea strilor naturii (condiii obiective)
Obiectivul deciziei

CONDIII ALE ELABORRII

DECIZIEI

De certitudine
Condiii

De risc

De incertitudine

TIPOLOGIA DECIZIILOR
A) Dup gradul de cunoatere a problemei i
soluiilor alternative:
1. decizii rutiniene
2. decizii adaptive
3. decizii inovative
B) Dup natura condiiilor n care se
elaboreaz:
1. decizii n condiii de certitudine
2. decizii n condiii de risc
3. decizii n condiii de incertitudine

C) Dup orizontul de timp la care se refer:

1. decizii strategice
2. decizii tactice
3. decizii curente
Activitate practic (exemple)
D) n funcie de numrul participanilor la
elaborarea deciziilor:
1. decizii unipersonale
2. decizii de grup

E) n funcie de numrul criteriilor

decizionale:
1. decizii unicriteriale
2. decizii multicriteriale
F) Dup frecvena cu care se adopt:
1. decizii periodice
2. decizii aleatoare
3. decizii unice
Activitate practic: ce tipuri de decizii utilizai
n practica dvs.?

OBIECTUL PROCESULUI DECIZIONAL

Cum se procur i se gestioneaz resursele
necesare atingerii scopurilor i cum se ating
elurile organizaiei

SECVENELE (ETAPELE) PROCESULUI

DECIZIONAL
A) Identificarea naturii i tipului problemei
B) Definirea problemei
C) Formularea condiiilor-limit care
ndeplinite pentru rezolvarea problemei

trebuie

D) Decizia
E) Aciunea de implementare a deciziei
F) Feed-back-ul asupra validitii i eficienei deciziei,
prezumiilor pe care s-a construit i schimbrilor
necesare.
ntrebri la care trebuie s se rspund n cazul
etapei de aciune?
- cine trebuie s cunoasc aceast decizie?
- ce aciune trebuie urmat?
- cine o v-a rezolva?
- cei ce trebuie s o nfptuiasc pot acest lucru?

ABORDRI ALE PROCESULUI

DECIZIONAL

(MODELE ALE PROCESULUI DECIZIONAL)

1. Modele normative (predictive)

2. Modele descriptive (cognitivpsihologice sau raional limitate)

1.

Modele normative (predictive)

Strategia optimizrii

Includ o serie de pai ce trebuie urmai de manageri:

Contientizarea i diagnoza problemei
Fixarea criteriului (criteriilor) de evaluare a diferitelor
alternative
Identificarea tuturor cilor posibile de aciune (soluiile
alternative)
Determinarea consecinelor i probabilitilor de producere
a fiecrei alternative
Alegerea celei mai bune alternative, prin compararea
consecinelor fiecreia cu criteriul fixat, alegndu-se soluia
cu cel mai bun rezultat
Implementarea soluiei alese
Urmrirea i controlul

2. Modele descriptive (cognitivpsihologice sau raional limitate)

Strategia satisfaciei
Modelele descriptive redau lucrurile aa cum sunt ele
n realitate i nu aa cum ar trebui s se petreac.
Deosebiri:
a) mulimea condiiilor ce trebuie satisfcute
b) alternativele studiate
c) ordonarea i retestarea alternativelor
d) modelul de testri utilizat

Modelele descriptive:
Testarea cursurilor alternative de aciune se
face pe baza unui numr redus de criterii
(sau unui criteriu)
Decidentul ignor multe valori sau zone de
interes care pot fi afectate de decizia
adoptat
Decidentul care adopt strategia optimizrii
rezultatelor ia n considerare un numr mai
mare de cerine, n intenia de a selecta acel
curs de aciuni care genereaz satisfacia cea
mai mare posibil.

ALTERNATIVELE STUDIATE:
Decidentul care folosete strategia satisfaciei v-a
testa secvenial fiecare alternativ, care reine
atenia. Dac prima alternativ ntrunete condiiile
de satisfacere, este oprit procesul cutrii

- Efort minim de cutare

- Decidentul v-a descoperi i studia un numr
relativ mic de alternative.
Strategia optimizrii: decidentul v-a urmri s
genereze ct mai multe alternative.

ORDONAREA I RETESTAREA
ALTERNATIVELOR
n cazul strategiei satisfaciei, decidentul testeaz
alternativele doar o singur dat, la ntmplare, n
ordinea n care alternativele respective i atrag
atenia, pn cnd o ntlnete pe cea care
satisface condiiile minime.
Strategia optimizrii: decidentul selecteaz cele mai
bune alternative, le ordoneaz astfel nct s poat
face judeci de valoare (comparative) atunci cnd
le supune reexaminrii.

MODELUL DE TESTARE UTILIZAT

n testarea respectrii unei cerine de ctre o
alternativ, decidentul care urmrete
satisfacia i limiteaz investigaia doar la
determinarea poziiei alternativei fa de acea
cerin, dac exist mai multe cerine le
trateaz nedifereniat.
Cnd se urmrete optimizarea, decidentul
acord importan diferit cerinelor crora
trebuie s corespund alternativele.
De obicei cele dou modele se combin de
manageri

INSTRUMENTE I TEHNICI
DECIZIONALE
Cele mai multe rezultatul cercetrilor operaionale (COP)
Indiferent de natura problemei cercetarea operaional se
deruleaz n urmtoarele faze:
1. Identificarea i formularea problemei de studiat i de
rezolvat
2. Construirea modelului corespunztor problemei
formulate
3.Testarea i verificarea modelului i rezultatelor
4. Rezolvarea modelului
5. Implementarea soluiei verificate
Exemple de instrumente: simulare

MULUMESC
PENTRU
ATENIE!!!