Sunteți pe pagina 1din 3

Teorii ale relaiilor umane n administrare

Teoria relatiilor umane raspunde unor probleme reale ale capitalismului, printre care se
numara necesitatea umanizarii acestuia si mai ales a climatului organizational. Comparativ cu
abordarea brutala a lui Taylor cat si a sistemului capitalist in general care considerau omul o
simpla unealta, o continuare a unei masini, o piesa a acesteia ce executa cerintele, teoria
relatiilor umane a adus o relativ destindere, relaxare, desarare partiala si temporara a
tensiunilor , stare psihologica pe care patronii nu s-au sfiit sa o utilizeze in profitul lor.
Aceast teorie se apropie mai mult de aspectul intelegerii naturii umane, a trebuintelor ei
,a relatiilor ce se stabilesc intre oameni, afilierea la un grup si participarea la activitatea acestuia,
ce sunt extrem de necesare si importante , dar trebuie tinut cont de faptul ca nu sunt singurele
surse de motivatie ale comportamentului industrial . Desi sunt puse aceste limite, teoria relaiilor
umane susine c studierea mai nuantata a comportamentului uman si cu precadere a motivarii
acestuia constituie o necesitate de maxima importanta.
In urma cercetarilor efectuate in psihologia industriala, Mayo deduce faptul ca banii intradevar pot fi un stimulent eficient , dar in combinatie cu elemente de alta natura. Mayo
identifica in aceste cercetari ca omul, ca fiinta sociala, trebuie sa-si satisfaca o trebuinta esentiala
si anume aceea de a fi considerat un membru important , semnificativ al grupului din care face
parte.
Astfel, teoria ia natere n urma efecturii experimentelor de ctre psihologul George
Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger. n noiembrie 1924, un grup de cercettori a
nceput s efectueze

un experment la fabrica Hawthorne, detinuta de compania "Western

Electric" din Chicheri, Illinois. Scopul iniial a acestui experiment a fost de a determina relaia
dintre condiiile fizice de munca i productivitate muncii. Cum se ntmpl adesea cu cele mai
mari descoperiri, rezultatele nu au fost acelea ce erau de ateptat.Oamenii de stiinta au descoperit
accidental ceva mult mai important, care ulterior a condus la apariia teoriei de "relaii umane "
n

tiin

de

management.

Sarcina iniial a experimentului, ce s-a transformat mai trziu in patru etape, a fost de
a determina efectul intensitatii de iluminare asupra productivitatii muncii. Muncitorii au fost
mprite n 2 grupe: de control i experimental. Spre marea surprinderea a cercetatorilor, atunci
cnd au marit intensitatea iluminarii asupra grupului experimental, productivitatea muncii a
ambelor grupuri a crescut. Acelai lucru s-a ntmplat atunci cnd iluminarea a fost redus.
Cercetatorii au concluzionat c iluminarea a avut o influneta foarte mica asupra productivitii
muncii. Ei au realizat c experimentul a euat din cauza unor factori ce nu se afla sub controlul
acestora. S-a dovedit c ipoteza lor a fost corect, dar cu totul din alte motive. Atunci a tras
concluzia c angajaii i-au schimbat comportamentul, avnd efect asupra creterii productivitii
din cauz c s-au simit sub lup, importani, c li s-a dat atenie, parte a unui experiment.

n cea de a doua etap A fost realizat un experiment de laborator unde au participat lucratori
de sex feminin ce ansamblau releuri . De aceasta data un grup mic de ase voluntari, a fost izolat
de restul personalului i au primit pentru munca prestata o plat cu inlesnire. Angajaii de sex
feminin au primit, de asemenea, mai mult libertate pentru convorbiri dect de obicei era permis
la fabrica. Ca urmare, ntre ele a fost observata o relaie mult mai strns. Cnd, de exemplu,
au fost introduse pauze suplimentare, productivitatea muncii a crescut si astfel oamenii de
stiinta au explicat un grad mai mic de oboseal a lucratorilor. Prin urmare, cercetatorii au
continuat s fac modificri similare n programul de lucru, cum ar fi reducerea zilei de lucru i a
saptamanii de lucru, si astfel productivitatea muncii a continuat s creasc , iar chiar daca
oamenii de stiinta au revenit cu condiiile iniiale de lucru , productivitatea tot a ramas ridicata
la un nivel inalt.
Conform teoriei de control al acelei perioade, acest lucru nu ar fi trebui s se ntmple.
Dar s-a intimplat. Prin urmare, participantii au fost intervievati pentru a determina care au fost
motivele acestui fenomen. Astfel oamenii de stiinta au descoperit ca un element uman are un
impact mult mai mare asupra productivitii muncii dect modificri tehnice sau fizice.
A treia etapa a experimentului a fost conceput ca un simplu plan de a mbunti atitudinea
personalului fata de munca lor. Cu toate acestea, in urma mai multor consecinte acest plan sa
transformat ntr-un plan imens, ce a constat din interviuri cu mai mult de 20 de mii de angajai. A
fost colectata o cantitate uria de informaii despre relatia personalul cu munca pe care o
efectueaz.Ca urmare, cercettorii au descoperit c productivitatea muncii i starea fiecrui
angajat n organizaia depind insasi de angajat, precum i de colectivul de munc.Pentru a studia
influena colegilor asupra productivitii angajailor,cercetatorii au decis s efectueze un al
patrulea experiment.
In a patra faza a experimentului bazat pe diferite conditii ale managementului tiinific,
cercetatorii au procedat logic bazindu-se pe faptul c acei lucrtori care lucreaz mai repede
dect altii i sunt motivai de dorina de a ctiga mai muli bani, vor stimula si pe lucratorii mai
lenti de a cistiga mai mult dar si de de data aceasta a fost o surpriz.
De fapt, muncitorii mai rapizi au avut tendina de a ncetini ritmul lor de lucru, pentru a nu
depi limitele stabilite de grup.Ei nu doreau s fie vzuti ca scandalagii ce nu respecta ritmul
placut si nu doreau sa fie vazuti ca o amenintare de ceilali membri ai grupului. Unul dintre
muncitori a explicat acest lucru astfel: "titi, am primit cu totii aceeasi sarcina binedefinita.Imaginai-v, de exemplu, c un lucrator are de executat 6 mii de sudari acest lucru
reprezinta dou seturi complete. Acum imaginai-v ca atunci cnd a terminat partea lui, el va
mai face cu cteva sudari mai multe iar foarte curnd s-ar fi terminat inca cu un set mai mult. Ei
bine, n acest caz se poate intampla? La urma urmei, poate fi concediat cineva. " Cu toate

acestea, cei care au lucrat mai lent dect altii, au ncercat, de asemenea sa-si mbunteasca
productivitatea lor , ei nu doreai sa fie considerati lenesi de ceilali membri ai grupului.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia
crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coleziune,
determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Este ilustrat, de asemenea rolul conducerii
in stimularea si influentarea comportamentului individual al membrilor organizatiei, cercetatorii
aratand ca performanta si satisfactia in munca ale angajatilor sunt determinate de caracteristicile
liderilor, respectiv de calitatea climatului de supraveghere .
Deci Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30 au stat la baza
Teoriei relaiilor umane , dar i au stabilit un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor
care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management, accentul nu mai cdea pe
eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra
grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip,
construirea echipelor, precum i pentru individ.
Kurt LEWIN, care afirma c nimic nu este mai practic dect o bun teorie, se bazeaz
pe studiile efectate de Mayo i exercitat o influen considerabil asupra lucrrilor psihologice
ale epocii sale. Kurt Lewin,mpreun cu R. Lippit i R. W. White a dovedit, in urma
experimentelor intreprinse, superioritatea deciziei de grup, invocand in acest sens fie faptul ca
intr-o decizie de grup gradul de implicare individuala este superior, fie faptul ca decizia de grup
este, in sine, factorul decisiv. El constata ca o decizie de grup, atunci cand acesta se simte liber si
solidar, poate fi mai puternica decat preferintele individuale, care ar putea determina indivizii sa
actioneze in sens invers. Altfel spus, stimulul este sentimentul de apartenenta la grup, iar
raspunsul, modificarea obisnuintelor individuale
O alt concluzie a experimentului, foarte pe placul managementului WE, a fost c
salariul i condiiile de lucru sunt factori mai puin importani dect recunoaterea importanei
individului i apartenena, integrarea n hait. V sun cunoscut? Herzberg a folosit aceast
concluzie n celebra lui teorie motivaional.
Fiecare e liber s ia ce vrea din acest experiment la fel cum muli s-au simit liberi s l
critice. Una din criticile interesante a fost cea adus de James Hoopes, profesor la Universitatea
Babson, n anii 2000, care a spus c Mayo nsui era sub reflector cu acest experiment i c
practic a preferat s le spun managerilor WE ceea ce acetia ateptau s aud, adic nu salariul
conteaz ci doar atenia artat . ns chiar dac credem n acest experiment, o ntrebare tot ne
mai tulbur linitea: Ct ar costa curentul pe care l-a plti pentru reflector i care ar fi
veniturile obinute din creterea productivitii?