Sunteți pe pagina 1din 5

CURS 7 ASMC VASILE DEAC

12.11.2014
3. A treia etapa o reprezinta aprecierea atuurilor si slabiciunilor
concurentilor.
Intrebarea la care trebuie gasit un raspuns pertinent este: pot
concurentii sa isi puna in aplicare strategiile si sa isi atinga obiectivele
propuse?
Raspunsul depinde de resursele si capacitatea fiecarei companii,
impunandu-se o analiza riguroasa a atuurilor si slabiciunilor acestora,
prin culegerea unor informatii atat formale, cat si informale din surse
foarte diverse. (furnizori, clienti, banci, diferite organisme ale statului).
4. Anticiparea reactiilor concurentilor: E foarte important pentru
managementul unei companii sa stie precis cum vor reactiona
concurentii pentru a-si fundamenta optiunile intreprinse (obiectivele,
strategiile). Slabiciunile unui concurent reflecta intr-o mare masura
comportamentul sau probabil si posibilele reactii la miscarile de pe
piata.
Reactiile concurentilor pot fi foarte diferite, in functie de o serie de
factori specifici fiecarui concurent.
Exemple: - Unii nu reactioneaza plecand de la ideea ca au o clientela
fidela;
- Unii observa cu intarziere actiunile intreprinse de un concurent;

- Reactioneaza doar la anumite tipuri de reactii;


- Le lipsesc resursele financiare pentru a reactiona;
- Isi dau seama de riscurile care rezulta in urma unei actiuni
intreprinse (de exemplu riscul angajarii intr-un razboi al preturilor
in cazul angajarii intr-o competitie de reducere a preturilor).

5. Stabilirea concurentilor ce pot fi atacati si a celor care trebuie evitati


De regula, in orice sector de activitate, la un moment dat se stabileste o
pozitionare, o ierarhie a companiilor existente, acestea putand ocupa
urmatoarele pozitii: - pozitia dominanta (de lider);
- Urmaritor;
- Convietuire pasnica (pe care se situeaza majoritatea companiilor
din sector care doresc sa se mentina pe piata si sa isi pastreze
cotele de piata fara sa faca valuri);
Tot in aceasta categorie intra si companiile care servesc niste nise de
piata, respective mici segmente de clienti, care nu intra in atentia
celorlalte companii existente in sector.

Legat de primul aspect privind stabilirea concurentilor ce pt fi atacati,


multe companii opteaza pentru atacarea companiilor mai slabe,
plecand de la un calcul simplu ca vor cheltui mai putine resurse si timp
(insa si castigurile vor fi mai mici), dar si a celor cu un potential
asemanator. Insa ceea ce trebuie sa constientizeze fiecare companie
este faptul ca nu are nici un interes sa elimine un competitor, existand

riscul ca aceasta sa fie preluata de un alt concurent, care in acest fel isi
va intari pozitia in sector.
Un instrument de adancire a analizei strategice a concurentei, in
sectoarele in care exista numeroase grupuri de competitori, fiecare
ocupand un loc distinct pe piata, si avand o imagine specifica in
perceptia cumparatorilor, este cel propus de Porter, de cartografiere
a grupurilor specifice (vezi carte).

Avantajul competitiv (vezi curs);


Legat de avantaj competitiv prin cost, un aspect foarte des ignorant de
catre companie, este aceea de a manageria

Companiile Alfa S.A. si Beta S.A., activeaza pe piata Speranta, avand


urmatoarea situatie:
Volumul vanzarilor: 22.000 buc/an 20.000 buc./an
Cota de piata: 27,5% - 25%
Pret de vanzare unitar: 1275 1250
Costuri variabile unitare: 870 620 u.v., din care:
- Costuri variabile proprii: 350 u.v./buc. 620 u.v./buc.
- Costuri variabile cooperare: 520 nimic
- Costuri fixe: 4 milioane u.v./an 8.400.000 u.v./an

Desi pe moment compania Alfa are o situatie mai buna, respectiv lider
de piata, profitabilitate mai mare, pretul pe piata mai mare, in vizune
strategica este mai bine pozitionata compania Beta.
Se observa ca Beta este o companie integrata, aspect ce isi pune
amprenta asupta structurii costurilor totale din totalul de 20.800.000,
59,61% sunt costuri variabile, respectiv 40,39% sunt costuri fixe, in timp
ce in cadrul companiei Alfa, din totalul de 23.140.000, costurile
variabile au o pondere de 80,7%, respectiv 19,3% ponderea costurilor
fixe. Aceasta diferenta de structura are o importanta cruciala in
momentul in care managementul companiei Beta constient de
pozitionarea sa mai buna vis--vis de structura costurilor, decide o
reducere a pretului pentru a fructifica o oportunitate de crestere a
profitului ca urmare a cresterii volumului vanzarilor sau pentru a
deveni lider de piata, sau pentru a-si creste cota de piata.
Un simplu calcul aritmetic demonstreaza ca daca managementul
companiei Beta, in urma unei decizii de reducere a pretului cu 10%
poate spera la o crestere a profitului daca volumul vanzarilor creste cu
mai mult de 24,75%, iar in cazul companiei Alfa acest rationament nu
mai este valabil decat daca volumul vanzarilor creste cu peste 45,45%.
Aceasta diferenta de impact asupra profitabilitatii va fi cu atat mai
mare cu cat gradul de cooperare este mai mare (respectiv ponderea
cheltuielilor variabile in costurile totale este mai mare).
Cum a aflat ponderile de mai sus? Sa calculam

Intrebarea este ce optiuni are managementul companiei Alfa pe termen


scurt, mediu sau lung, pentru a riposta sau pentru a se pune la adapost
vis--vis de o reactie a companiei Beta cu privire la reducerea pretului.