1 Sim Cap1 Master Mcepc 2014 15

0
Capitolul 1
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM
DE MANAGEMENT AL CALITII BAZAT
PE MODELUL PROPUS DE STANDARDELE ISO 9000
1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000. n ce scop pot fi utilizate

2. Structura general a standardelor ISO 9000
3. Abordarea procesual a sistemului de management al calitii
4. Elaborarea hrii proceselor. Indicatori de performanta ai proceselor
5. Cerinele ISO 9001:2008 referitoare la sistemul de management al
calitii
6. Documentaia sistemului de management al calitii
7. Cerine specifice privind sistemele de management al calitii n diferite
domenii
8. Etapele implementrii sistemului de management al calitii
9. Avantajele sistemelor de management al calitii bazate pe standardele
ISO 9000
10.Stadiul certificrii sistemelor de management al calitii la nivel mondial
11.Studii de caz
Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

SIM. Capitolul 1 - Modele de sisteme de management al calitii ISO 9000
1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000. n ce scop

pot fi utilizate
Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conin
cerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i
recomandri privind mbuntirea performanelor acestora.
Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitii

reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n SUA.
Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator al
programelor spaiale americane - a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acestea
au devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective.
Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a costituit-o

standardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele

termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare,
domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea
echipamentelor. n Romnia, n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ
04, pe baza celor canadiene.
n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt "Acordul
privind barierele tehnice n comer", denumit i "Codul standardelor". Pentru a evita
transformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului
mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze pe
standarde internaionale.
Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al
Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitii i
asigurarea calitii", elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardele
ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fost
adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i
n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardele ISO 9000 au fcut
obiectul unor revizuiri, n anii 1994, 2000, 2005 i 2008. n Romnia, aceste standarde au fost
adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.
2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice din Bucureti

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor

comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult
ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n
mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.
organizaia urmrete s-i mbunteasc

n scopul mbuntirii
performanele, prin implementarea unui sistem de
performanelor
management al calitii eficient
n situaii contractuale, clientul prevede prin contract anumite cerine
privind sistemul de management al calitii
ntre o organizaie i
organizaiei
clientul acesteia
pentru obinerea unei
aprobri sau n scopul sistemul de management al calitii organizaiei
nregistrrii de ctre o este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii
conformitii acestuia cu standardul de referin
secund parte
sistemul de management al calitii este evaluat de
ctre organismul de certificare, organizaia n
cauz meninnd acest sistem pentru toi clienii
si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se
n scopul certificrii de stabilesc alte cerine.
ctre o ter parte
Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas,
pentru c permite reducerea numrului evalurilor
sistemului de management al calitii organizaiei,
efectuate de clieni.
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm, 2011
http://www.oxebridge.com/emma/?p=1215
3

2. Structura general a standardelor ISO 9000:2000
ISO 9000
Sisteme de management al
Principii de baz i vocabular
clitii.
ISO 9001
Sisteme
Cernie
clitii.
ISO 9004
ISO 19011
de
management
al
Conducerea unei organizaii ctre un

succes durabil. O abordare bazat pe
managementul calitii
Ghid pentru auditarea sistemelor de
management (ISO 19011:2011)
definirea unui singur model de sistem de management al calitii, utilizabil n

scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea
trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003;
definirea unui model de sistem de management al clitii, orientat spre TQM,
utilizabil pentru mbuntirea performanelor organizaiei (ISO 9004);
structurarea elementelor sistemului de management al clitii n cadrul ambelor
modele, potrivit ciclului PEVA;
orientarea politicii calitii cre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i
rezultatelor acestora, asigurnud-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale
ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale;
asigurarea uni sistem informaionul eficient, care s permit evaluarea riguros a
gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea
continu a rezultatelor obinute;
accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe
documentarea acestora;
facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele
prevzute de standardele ISO 9000;
asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
sistemele de management de mediu.
4

Standardul ISO
9000:2005
Standardul
ISO 9001:2008
Standardul
ISO 9004:2009
descrie principiile de baz ale managementului calitii

precizeaz terminologia specific referitoare la aceste
sisteme
specific cerinele referitoare la sistemul de management al
calitii, aplicabile atunci cnd o organizaie trebuie s
demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care
satisfac cerinele clienilor i cele decurgnd din
reglementrile aplicabile
cerinele referitoare la sistemul de management al calitii
sunt complementare celor prevzute n specificaiile
produselor
reprezint standardul de referin pentru certificarea
sistemului de management al calitii, devenind baza pentru
recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional
furnizeaz recomandri pentru obinerea unui succes durabil
pentru orice organizaie ntr-un mediu complex, solicitant i
mereu n schimbare, printr-o abordare bazat pe
managementul calitii;
succesul durabil al unei organizaii este obinut prin
capabilitatea sa de a ndeplini necesitile i ateptrile
clienilor si i ale altor pri interesate, pe termen lung i n
mod echilibrat;
succesul durabil poate fi obinut printr-un management
eficace al organizaiei, prin contientizarea mediului
organizaiei, prin nvare i prin aplicarea corespunztoare
a mbuntirilor i a inovaiilor;
promoveaz autoevaluarea ca un instrument important
pentru analiza nivelului de maturitate al organizaiei,
referitor la leadership, strategie, sistemul de management,
resursele i procesele sale, pentru a identifica punctele tari i
slabe, precum i oportunitaile de mbuntire i de inovare.
nu este destinat pentru utilizri n situaii contractuale,
reglementate sau n scopul certificrii.
nu reprezint un ghid pentru aplicarea ISO 9001.
nu este un standard de referin pentru auditul sistemului de
management al calitii, n scopul certificrii acestuia
5

Standardul internaional ISO 9004 ofer o perspectiv mai larg asupra

managementului calitii dect ISO 9001:
abordeaz necesitile i ateptrile tuturor prilor interesate relevante;
furnizeaz ndrumri pentru mbuntirea continu i sistematic a
performanei globale a organizaiei.
Standard internaional ISO 9004 a fost elaborat pentru a menine coerena cu ISO 9001 i
pentru a fi compatibil cu alte standarde de sisteme de management. Astfel de standarde se
completeaz reciproc dar pot fi utilizate i independent.
Anexa A furnizeaz organizaiilor un instrument pentru autoevaluarea propriilor puncte tari
i slabe, pentru a determina nivelul lor de maturitate i pentru a identifica oportunitile de
mbuntire i inovare;
Anexa B prezint o descriere a principiilor managementului calitii, pe care se bazeaz
standardele referitoare la sistemele de management al calitii, elaborate de ctre Comitetul
Tehnic ISO/TC 176;
Anexa C precizeaz corespondena dintre standardele ISO 9001:2008 i ISO 9004:2009.
Principiile de baz ale managementului calitii servesc pentru orientarea

ntreprinderii ctre realizarea obiectivelor propuse i pentru mbuntirea
continu a performanelor proceselor (fig 2.1).
Focalizare ctre
client
Relaii cu
furnizorii reciproc
avantajoase
Argumentare cu
date
Implicarea
conducerii
PRINCIPII
DE BAZ
mbuntire
continu
Abordare
sistemic
Implicarea
personalului
Abordare
procesual
Fig. 2.1 Principiile de baz ale managementului calitii potrivit standardului

internaional ISO 9000:2005
6

3. Abordarea procesual a sistemului de management al

calitii
n viziunea standardelor ISO 9000, o importan deosebit trebuie acordat
abordrii procesuale a sistemului de management al calitii, prin integrarea
proceselor care intervin n relaia cu clienii cu cele corespunztoare activitilor
din interiorul ntreprinderii, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la
conducere, identificarea i asigurarea resurselor necesare, desfurarea proceselor
de realizare a produselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor, n relaie cu
satisfacia clienilor.
Analiz este efectuat de ctre conducerea ntreprinderii n scopul identificrii
posibilitilor de mbuntire a SMC, astfel nct cerinele clientului s fie mai
bine satisfcute. Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor
preconizate se reia ciclul, asigurnd astfel premisele mbuntirii continue a
sistemului (fig.3.1)
.
mbuntirea continu a
sistemului de management al calitii
Responsabilitatea
managementului
Clieni
Clieni
Managementul
resurselor
Msurare, analiz
i mbuntire
Realizarea
produsului
Cerine
Satisfacie
Produs
Legend:
Activiti care adaug valoare
Flux de informaii
Fig. 3.1 Modelul abordrii procesuale a sistemului de management al calitii

(Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al calitii. Cerine)
7

3.1 Cerinele referitoare la abordarea procesual

Pentru ca ntreprinderea s demonstreze capabilitatea de a furniza produse i
servicii care ndeplinesc cerinele, trebuie s identifice i s conduc numeroasele
procese asociate, orice activitate care folosete resurse i este condus pentru a
transforma datele de intrare n date de ieire putnd fi considerat proces.
Astfel, ntreprinderea trebuie:
s identifice procesele necesare pentru sistemul de management al calitii

n cadrul ntreprinderii;
s determine succesiunea i interaciunea proceselor;
s determine criteriile i metodele necesare pentru a asigura desfurarea

i controlul eficace ale acestor procese;
s asigure disponibilitatea resurselor i a informaiilor necesare

desfurrii i monitorizrii acestor procese;
s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese;
s implementeze aciunile necesare pentru obinerea rezultatelor

planificate i mbuntirea continu a acestor procese.
3.2 Avantajele abordrii procesuale:
reducerea costurilor i termenelor, prin utilizarea eficient a resurselor;
rezultatele sunt mbuntite, coerente i previzibile;
concentrarea asupra oportunitilor de mbuntire i ierarhizarea n

funcie de prioriti;
controlul permanent att asupra legturii dintre procesele individuale n

cadrul sistemului de procese, ct i asupra interaciunii acestora.
O astfel de abordare folosit n cadrul unui sistem de management al calitii
accentueaz importana: nelegerii i ndeplinirii cerinelor, necesitatea de a lua
n considerare procesele care adaug valoare, obinerii performanei i asigurrii
eficacitii proceselor, mbuntirii continue a proceselor.
Este important ca n procesul determinrii proceselor i al stabilirii importanei

fiecruia s fie implicat ntregul personal, la toate nivelurile. Numai aa se vor
putea defini foarte bine toate elementele care s asigure o documentaie viabil, n
msur s reflecte realitatea din interiorul ntreprinderii i care s poat deveni,
astfel, un instrument important pentru conducere.
Metodele folosite pentru monitorizarea i msurarea proceselor sistemului de
management al calitii sunt definite i documentate de ctre responsabilii de
proces. Aceste metode trebuie analizate pentru a stabili eficacitatea lor n vederea
identificrii oportunitilor pentru mbuntire.
8

Pentru msurarea eficacitii proceselor sistemului de management trebuie

utilizai indicatori de performan. Atunci cnd rezultatele monitorizrii i
msurrii proceselor nu sunt n concordan cu cerinele, trebuie ntreprinse
aciuni corective adecvate. Performanele proceselor sistemului de management al
calitii sunt analizate de ctre conducerea de vrf, la intervale stabilite. n figura
3.2 este prezentat un model extins al unui sistem de management al calitii bazat
pe proces i care incorporeaz elementele din ISO 9001 i ISO 9004, iar n fig.
3.3 modul de aplicare a standardelor elaborate de comitetul tehnic ISO/TC 176 n
ceea ce privete abordarea procesual.
Fig. 3.2 Model extins al unui sistem de management al calitii bazat pe proces
(Sursa: Standardul SR EN ISO 9004:2009, pag. 6)
9

Fig. 3.3 Aplicarea standardelor elaborate de comitetul tehnic ISO/TC 176 n ceea ce
privete abordarea procesual
(Sursa : www.iso.ch/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf)
4. Elaborarea hrii proceselor. Indicatori de performan

ai proceselor
4.1 Exemple de hri de procese
10

Fig. 3.4 Harta proceselor SMC ale Primriei Satu-Mare

(Sursa: http://www.satu-mare.ro/fisiere/MSMC_A1-Hartaproceselor.pdf)
11

Fig. 3.5 Harta proceselor la Universitatea de Art i Design Cluj-Napoca

(Sursa: http://www.uad.ro/storage/Dataitems/Anexa%201_Harta%20proceselor%20SMC1.pdf)
12

PROCESE DE MANAGEMENT
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
COMUNICARE
INTERNA SI
EXTERNA
MANAGEMENTUL
PROCESELOR
ANALIZE
MANAGEMENT
DEZVOLTARE
SERVICII MEDICALE
PROCESE DE BAZA
PROCESE SUPORT MEDICALE
NUCLEUL DE
CALITATE AL
SPITALULUI
PROCESE SUPORT NEMEDICALE
MASURAREA
SATISFACTIEI
PACIENTILOR
AUDIT INTERN
CONTROLUL
PROD./ SERV.
NECONFORM
IMBUNATATIRE
MONITORIZARE SI
MASURARE SERVCII
STATISTICAINFORMATICA
MEDICALA
PROCESE DE ANALIZA, MASURARE , IMBUNATATIRE
Fig. 3.6 Harta proceselor de management n Spitalul Universitar de Urgen

(Sursa:h ttp://www.suub.ro/spitalul-municipal/managementul-calitatii)
13

P R O C E S E D E MANAGEMENT
PROCESE DE BAZA
PROCESE SUPORT MEDICALE
ANALIZE
MEDICALE DE
LABORATOR
RADIOLOGIE
SI IMAGISTICA
MEDICALA
MEDICINA
NUCLEARA
ENDOSCOPIE
INGRIJIRI LA
DOMICIU
FARMACIE
CONTROL SI
PREVENIRE
INFECTII
NOZOCOMIALE
TRANSFUZII
STERILIZARE
PROCESE SUPORT NEMEDICALE
PROCESE ANALIZA, MASURARE, IMBUNATATIRE
Fig. 3.7 Harta proceselor suport medicale n Spitalul Universitar de Urgen

(Sursa:http://www.suub.ro/spitalul-municipal/managementul-calitatii)
14

Pacienti
internati
Medic
Sectii
medicale
(*) SERVICII
MEDICALE
CLINICE DE
SPECIALITATE
Unitate primiri
urgente
(*) SERVICII
MEDICALE
DE GARDA
E
N
Pacienti
consultati si
rezolvati
(*) CERCETARE
CLINICA
MEDICALA
Urgente
T
I
(*) MEDICINA
MUNCII
S
O
Medic
R
E
D.P.S.
L
I
Medic
Ambulatoriu
T
A
(*) SERVICII
MEDICALE
AMBULATORII
DE
SPECIALITATE
Medic
Propria
initiativa
Z
O
L
2
1
(*) ASISTENTA
SOCIALA
V
A
T
I
HARTA PROCESELOR DE BAZA (*) IN SPITALUL UNIVERSITAR DE URGENTA

Fig. 3.8 Harta proceselor de baz n Spitalul Universitar de Urgen
(Sursa: http://www.suub.ro/spitalul-municipal/managementul-calitatii)
15

Fig. 3.9 Harta proceselor la Administraia Naional Apele Romne

(Sursa: http://www.rowater.ro/daprut/Documente%20Repository/Manualul%20Calitatii%20Apele%20Romane.pdf)
16

4.2 Indicatorii de performan ai proceselor

Definiii
o valoare numeric ce msoar gradul de realizare a unui

obiectiv (Sursa: The Council of Social Service of New
South Wales - NCOSS publication)
este o unitate de msur a afacerii utilizat pentru a evalua

factorii cruciali pentru succesul organizaiei. KPI difer de
la o organizaie la alta. KPI pot fi cifra de afaceri i
satisfacia clienilor ntr-o afacere, pentru guvern poate fi
rata omajului.
Indicator de
perfoman
Indicatorul cheie
de performan
(KPI)
Cerinele standardului ISO 9004:2009 privind KPI

Managementul de la cel mai nalt nivel ar trebui s evalueze progresul
nregistrat n obinerea rezultatelor planificate ale organizaiei, n raport cu
viziunea, misiunea, politicile, strategiile i obiectivele acesteia, la toate
nivelurile i n toate procesele i funciile relevante din organizaie.
Procesul de msurare i analizare ar trebui utilizat pentru a monitoriza
progresul, pentru a colecta i furniza informaiile necesare n vederea evalurii
performanelor i pentru luarea unor decizii eficace.
Selectarea unor indicatori cheie de performan adecvai i a unei metodologii
cotrespunztoare de monitorizare este crucial pentru succesul procesului de
msurare i analiz.
Metode utilizate pentru colectarea informaiilor referitoare la KPI:
evaluarea riscurilor i controlul riscurilor,
interviuri, chestionare i sondaje referitoare la satisfacia clienilor i a altor
pri interesate,
benchmarking,
analize ale performanelor, inclusiv ale furnizorilor i partenerilor,
monitorizarea i nregistrarea variabilelor de proces i a caracteristicilor
produsului.
17

Selectarea KPI
KPI ar trebui s fie cuantificabili i ar trebui s permit organizaiei s
stabileasc obiective msurabile, s identifice, s monitorizeze i s
previzioneze tendinele i s ntreprind aciuni corective, preventive i de
mbuntire atunci cnd este necesar.
Factorii care sunt sub controlul organizaiei i sunt cruciali pentru succesul
durabil ar trebui s fac obiectul msurrii performanelor i ar trebui
identificai ca indicatori cheie de performan (KPI).
Managementul de la cel mai nalt nivel ar trebui s selecteze KPI ca baz
pentru luarea deciziilor strategice i tactice.
KPI ar trebui s fie detaliai n mod corespunztor ca indicatori de performan

la funciile i nivelurile relevante din cadrul organizaiei, pentru a susine
realizarea obiectivelor de la nivelul conducerii de vrf.
KPI ar trebui s fie adecvai pentru natura i mrimea organizaiei i pentru
produsele, procesele i activitile sale. De asemenea ar trebui s fie n
concordan cu obiectivele organizaiei care ar trebui, la rndul lor, s fie n
concordan cu strategia i politicile acesteia. La selectarea KPI ar trebui luate
n considerare informaiile specifice referitoare la riscuri i oportuniti.
La selectarea KPI, organizaia ar trebui s se asigure c acetia furnizeaz

informaii msurabile, precise, fiabile i utilizabile pentru implementarea
aciunilor corective, atunci cnd performanele nu sunt n conformitate cu
obiectivele sau pentru mbuntirea eficienei i eficacitii proceselor.
18

Informaii ce trebuie luate n considerare la stabilirea KPI:

necesitile i ateptrile clienilor i ale altor pri interesate,
importana pentru organizaie a produselor, att n prezent ct i n
perspectiv,
eficacitatea i eficiena proceselor,
utilizarea eficient i eficace a resurselor,
profitabilitatea i performanele financiare,
cerinele reglementate, atunci cnd este cazul.
Exemplu de indicatori de performan stabilii de ctre o organizaie

Nr.
crt.
Proces
Cap.
Proprietar
ISO
proces
9001
Controlul
documentelor
4.2.3
RMC
Controlul
nregistrrilor
4.2.4
RMC
Managementul
proceselor
4.1
RMC
Comunicare
intern
5.5.3
RMC
Analiz efectuat
de management
5.6
RMC
Competen,
contientizare,
instruire
6.2
Resp. RU
Indicatori de perfoman
Numrul documentelor gsite neconforme (fa
de cerinele SMC) cu ocazia auditurilor interne
(cu 20% mai mic dect anul precedent)
Numrul documentelor gsite neconforme (fa
de cerinele SMC) cu ocazia auditurilor interne
(cu 20% mai mic dect anul precedent)
Numrul proceselor la care nu au fost realizaii
parametrii planificai (cu 20% mai mic dect
anul precedent)
Creterea procentului de participani la
procesul de mbuntire a calitii (min. 80%
din personal).
Scderea timpului mediu de rspuns la
sugestiile de mbuntire (cu 10% fa de anul
precedent)
Numrul aciunilor corective (stabilite la
analiza anterioar) implementate (100%)
Respectarea programului de instruire planificat
(100%)
Creterea nivelului de instruire a personalului
prin creterea numrului de ore de
instruire/angajat i a eficacitii instruirilor (cu
10% fa de anul precedent)
19

Nr.
crt.
10
11
Proces
Cap.
Proprietar
ISO
proces
9001
Respectarea programului de mentenan pentru

calculatoare, copiator, imprimante, autoturisme
(100%)
6.3
ef Dept. Scderea cheltuielilor cu mentenana (cu 10%
Infrastructut i
mediu de lucru
6.4
Producie fa de anul precedent)
Scderea numrului de personal bolnav din
cauza condiiilor de mediu (cu 60% fa de
anul precedent)
Pondere ofertelor transformate n comenzi (cu
Procese referitoare
ef Dept.
20% mai mare dect n anul precedent).
la relaia cu
7.2
Vnzri
Zero reclamaii referitoare la calitatea
clientul
serviciilor furnizate.
Nivelul de ndeplinire a cerinelor clienilor
referitoare la caracteristicile produselor
proiectate (100%)
0 reclamaii ale clienilor referitoare la
proiectare.
Proiectare,
ef Dept.
Scderea duratei procesului de proiectare (cu
7.3
dezvoltare
Proiectare 10% fa de anul precedent)
Scderea costurilor cu scoatrea din uz a
produselor proiectate (cu 5% fa de anul
precedent)
Nivelul d endeplinire a obiectivelor proiectrii
(100%)
Scderea reclamaiilor la furnizori referitoare
la calitatea produselor/serviciilor furnizate i la
respectarea termenelor de livrare (cu 20% mai
ef Dept.
puine fa de anul precedent)
Aprovizionare
7.4 Aprovizion Numrul de comenzi de aprovizionare
are
incorecte (cu 10% mai puine dect n anul
precedent)
Costuri de evaluare a furnizorilor (cu 10% mai
mici dect n anul precedent)
Zero reclamaii referitoare la termenele de
livrare.
Scderea timpului de staionare ntre operaiile
tehnologice (cu 10% mai puin dect n anul
Planificarea i
7.5 ef Dept.
precedent).
controlul furnizrii
7.5.1 Producie
Creterea coeficientului de rezerv a capacitii
produsului
de producie (cu 5% fa de anul precedent)
Creterea nivelului de flexibilitate a
echipamentelor de lucru (cu 5% fa de anul
precedent)
20

Nr.
crt.
12
Proces
Identificare,
trasabilitate,
pstrarea
produsului
Cap.
Proprietar
ISO
proces
9001
7.5.3
Zero neconformiti referitoare la identificarea,
7.5.4 Sef
Depozit
trasabilitatea i pstrarea produsului depozitat.
13
Satisfacia
clientului
8.2.1
15
Audit intern
8.2.2 RMC
16
Monitorizarea
proceselor i a
produselor
ef Dept.
Vnzri
8.2.3 Sef Dept.

8.2.4 Producie
Creterea gradului de satisfacie al clienilor

(cu 5% fa de anul precedent).
Scderea valorii produselor reclamate (cu 20%
fa de anul precedent).
Respectarea termenelor planificate
efectuarea auditurilor interne (100%).
pentru
Scderea costurilor produselor defecte sau

reprelucrate (cu 10% fa de anul precedent)
Zero produse refuzate la livrare.
Scderea cheltuielilor cu energia (cu 5% fa
de anul precedent)
Scderea cheltuielilor cu mentenana (cu 10%
fat de anul precedent)
Respectarea termenelor specificate pentru

Controlul
rezolvarea neconformitilor i aplicarea
ef Dept.
17 produsului
8.3
coreciilor (100%)
Calitate
neconform
Scderea costurilor neconformitilor (cu 10%
fa de anul precedent)
8.4
Aplicarea de aciuni corective pentru toate
8.5.1
situaiile de nendeplinire a indicatorilor de
performan (100%)
Analiza datelor i
Creterea numrului de propuneri de
18 mbuntire
RMC
mbunttire pe angjat (cu 10% fa de anul
continu
precedent)
Crterea cotei de pia (cu 2% fa de anul
precedent)
Scderea numrului aciunilor corective la care
implementarea nu a fost efectuat la timp sau
19 Actiune corectiv 8.5.2 RMC
nu a fost eficace (cu 5% fa de anul
precedent).
Creterea
numrului
de
mbuntiri
20 Aciune preventiv 8.5.3 RMC
implementate (cu 5% fa de anul precedent).
RMC Reprezentantul Managementului pentru Calitate
21

5. Cerinele ISO 9001 referitoare la sistemul de

management al calitii
1.
2.
3.
4.
5.
sistemul de management al calitii (cerine generale);

responsabilitatea conducerii;
managementul resurselor;
realizarea produselor;
msurare, analiz i mbuntire.
cele cinci seciuni ale standardului ISO 9001 definesc cerinele care trebuie ndeplinite de
ctre o ntreprindere pentru a demonstra capacitatea de a furniza produse/ servicii care
ndeplinesc cerinele clientului i cerinele de reglementare aplicabile;
elementele sistemului de management al calitii sunt structurate potrivit ciclului PEVA
(planific execut verific acioneaz), indicnd succesiunea fireasc a etapelor care
trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calitii i pentru
meninerea eficacitii acestuia, prin mbuntirea continu a tuturor proceselor pe care le
implic un asemenea sistem.
1. Sistemul de management al calitii

cerine generale
cerine referitoare la
documentaie
aspecte generale
manualul calitii
inerea sub control a documentelor
inerea sub control a nregistrrilor
2. Responsabilitatea conducerii
angajamentul conducerii
orientare spre client
politica n domeniul calitii
planificare
obiectivele referitoare la
calitate
planificarea sistemului de
responsabilitate, autoritate i comunicare

responsabilitate i autoritate
reprezentantul conducerii
comunicarea intern
analiza efectuat de conducere
aspecte generale
datele de intrare ale analizei
datele de iesire ale analizei
22

3.Managementul resurselor
infrastructur
asigurarea resurselor
resurse umane
mediul de lucru
aspecte generale
competene,
contientizre,
instruire
4. Realizarea produsului
planificarea realizrii
produsului
procese referitoare la relaia cu
clientul
determinarea cerinelor ref. la
produs
analiza cerinelor referitoare
la produs
comunicarea cu clientul
proiectare i dezvoltare
planificarea proiectrii i
dezvoltrii
date de intrare ale proiectrii/
dezvoltrii
date de ieire ale proiectrii/
dezvoltrii
analiza proiectrii i
dezvoltrii
verificarea proiectrii i dezvoltrii

validarea proiectrii i dezvoltrii
inerea sub control a modificrilor n proiectare
i dezvoltare
aprovizionare
procesul de aprovizionare
informaii referitoare la aprovizionare
verificarea produselor achiziionat
producie i furnizare de servicii
inerea sub control a prod./ furniz.serviciilor
validarea proceselor de producie i de
furnizare de servicii
identificare i trasabilitate
proprietatea clientului
pstrarea produsului
inerea sub control a dispozitivelor de msurare
i monitorizare
5. Msurare, analiz i mbuntire

aspecte generale
monitorizare i analiz
satisfacia clientului
audit intern
monitorizarea i evaluarea
proceselor
monitorizarea i evaluarea
produsului
inerea sub control a produsului
neconform
analiza datelor
mbuntire
mbuntire continu
aciuni corective
aciuni preventive
23

(1) Sistemul de management al calitii

1.1.
Cerine generale
Pentru implementarea unui sistem de management al calitii care s respecte

cerinele definite de standardul ISO 9001, organizaia trebuie, mai nti, s
asigure:
identificarea proceselor corespunztoare sistemului de management al calitii;
determinarea succesiunii i a interaciunii acestor procese;
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru inerea sub control a
proceselor;
disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;
monitorizarea i analiza proceselor;
implementarea de aciuni necesare pentru obinerea rezultatelor planificate i
mbuntirea continu a proceselor.
1.2. Cerine referitoare la documentaie
a) Aspecte generale
Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ:
politica i obiectivele organizaiei n domeniul calitii;
un manual al calitii;
procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;
documentele necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, desfurarea i inerea sub control a eficacitii proceselor sale;
nregistrrile cerute de standardul ISO 9001.
b) Manualul calitii
Cerine principale
Manualul calitii trebuie s cuprind:
domeniul de aplicare a sistemului de management al calitii;
procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management
al calitii organizaiei;
o descriere a interaciunilor dintre procesele sistemului de management al
calitii.
24

c) inerea sub control a documentelor

Cerine principale
Pentru inerea sub control a documentaiei sistemului de management al
calitii trebuie elaborat o procedur documentat, care s prevad modalitatea
de desfurare a urmtoarelor activiti:
aprobarea documentelor nainte de a fi utilizate;
analiza i actualizarea documentelor;
asigurarea disponibilitii documentelor acolo unde acestea sunt necesare;
identificarea documentelor i asigurarea lizibilitii acestora;
identificarea i tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenien
extern (documente provenind de la clieni, reglementri aplicabile etc.);
identificarea corespunztoare a documentelor perimate (nevalabile) sau
retragerea acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenionat.
d) inerea sub control a nregistrrilor
Cerine principale
Pentru inerea sub control a nregistrrilor referitoare la sistemul de
management al calitii trebuie elaborat o procedur documentat, care s
prevad modalitatea de desfurare a urmtoarelor activiti:
identificarea nregistrrilor i asigurarea lizibilitii acestora;
arhivarea i pstrarea nregistrrilor pe o durat determinat;
retragerea nregistrrilor nevalabile.
(2) Responsabilitatea conducerii
Cerine principale:
angajamentul conducerii organizaiei privind implementarea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii;
demonstrarea orientrii ctre client a organizaiei;
definirea politicii organizaiei referitoare la calitate;
planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor i a sistemului de
management al calitii;
stabilirea responsabilitilor i a unui sistem corespunztor de comunicare;
desemnarea "reprezentantului conducerii", care s asigure meninerea
conformitii sistemului de management al calitii cu standardul de referin;
efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaiei, pentru
evaluarea conformitii sistemului de management al calitii cu standardul
de referin.
25

(3) Managementul resurselor

Cerine principale:
asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i meninerea
sistemului de management al calitii;
asigurarea competenelor necesare prin programe corespunztoare de
instruire i de contientizare a personalului;
asigurarea elementelor de infrastructur necesare (cldiri, echipamente,
servicii suport) i a unui mediu de lucru corespunztor.
(4) Realizarea produsului

4.1. Planificarea realizrii produsului
Cerine principale:
determinarea obiectivelor i a cerinelor referitoare la produs;
definirea proceselor i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
produsului;
stabilirea sistemului de verificare i de monitorizare specifice produsului;
stabilirea nregistrrilor necesare pentru a dovedi desfurarea
corespunztoare a proceselor.
4.2. Procese n relaie cu clientul

Cerine principale:
determinarea cerinelor referitoare la produs (cerinele clientului, cerine
legale etc.);
analiza cerinelor referitoare la produs, pentru a se stabili dac
ntreprinderea are capacitatea de a ndeplini aceste cerine;
stabilirea unui sistem corespunztor de comunicare cu clientul, pentru a se
asigura rezolvarea operativ a tuturor problemelor care ar putea s apar n
interpretarea cerinelor acestuia.
26

4.3. Proiectarea i dezvoltarea (produsului)

Cerine principale:
planificarea proiectrii i dezvoltrii produsului, astfel nct s fie satisfcute
integral cerinele clientului: stabilirea etapelor proiectrii, analiza,
verificarea i validarea fiecrei etape;
identificarea, documentarea i analiza datelor de intrare ale proiectrii
produsului: cerine referitoare la performanele produsului, cerine legale,
informaii referitoare la un proiect similar realizat anterior etc.;
analiza, verificarea i validarea proiectrii pentru fiecare produs.
4.4. Aprovizionare
Cerine principale:
specificarea clar a cerinelor referitoare la produsele (materii prime,
materiale etc.) care urmeaz s fie achiziionate, n documentele de
aprovizionare;
evaluarea i selectarea furnizorilor pe baza capacitii lor de a satisface
cerinele impuse;
verificarea produselor achiziionate (materii prime, materiale etc.) la primire
i , dac este cazul, la sediul furnizorilor.
4.5. Producie i furnizare de servicii
a) inerea sub control a proceselor de producie i a furnizrii serviciului
Cerine principale:
disponibilitatea informaiilor referitoare la caracteristicile produsului;
disponibilitatea instruciunilor de lucru necesare;
utilizarea unor utilaje, echipamente corespunztoare i asigurarea unui
mediu de lucru adecvat;
disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i de monitorizare
necesare;
monitorizarea parametrilor proceselor i a caracteristicilor produselor;
desfurarea corespunztoare a activitilor de livrare i prestarea serviciilor
post-livrare;
stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenelor profesionale
necesare.
27

b) Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii
Cerine principale:
definirea criteriilor pentru analiza i aprobarea proceselor;
aprobarea utilizrii echipamentelor i a calificrii personalului;
aprobarea utilizrii de metode i proceduri specifice;
definirea cerinelor referitoare la nregistrrile necesare.
c) Identificarea i trasabilitatea produsului

Cerine principale:
identificarea produselor, n fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunztoare;
asigurarea trasabilitii produsului, printr-o identificare unic.
d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client)

Cerine principale:
verificarea la primire a produselor furnizate de client;
asigurarea depozitrii i verificarea periodic a acestor produse;
asigurarea identificrii lor, printr-un marcaj corespunztor.
e) Pstrarea produsului
Cerine principale
meninerea conformitii produsului (componentelor) pe parcursul procesului
de prelucrare i de livrare printr-un sistem corespunztor de identificare,
manipulare, ambalare, depozitare i de protecie;
stabilirea responsabilitilor pentru primirea i expedierea produselor;
asigurarea unei manipulri corespunztoare a produselor, astfel nct s se
evite deteriorarea acestora;
asigurarea condiiilor corespunztoare de depozitare a produselor, astfel
nct s poat fi meninute caracteristicile acestora;
verificarea periodic a produselor n timpul depozitrii, pentru a se putea lua
msurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.
28

f) inerea sub control a echipamentelor de monitorizare i msurare
Cerine principale:
etalonarea sau verificarea dup caz a echipamentelor de monitorizare i
msurare utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora;
asigurarea proteciei echipamentelor mpotriva reglajelor neautorizate.
identificarea i ntreinerea corespunztoare a echipamentelor;
pstrarea nregistrrilor referitoare la etalonri i verificri.
(5) Msurare, analiz i mbuntire

5.1 Generaliti
Cerine
demonstrarea conformitii produsului;
asigurarea conformitii sistemului de management al calitii;
mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii.
5.2 Monitorizare i evaluare
a) evaluarea satisfaciei clientului
stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfaciei clientului;
monitorizarea informaiilor referitoare la satisfacia clientului;
b) auditul intern
Cerine principale:
auditurile interne trebuie planificate n funcie de complexitatea domeniului/
zonei auditate i trebuie efectuate de "personal independent";
rezultatele auditurilor trebuie nregistrate (n "raportul de audit") i trebuie
aduse la cunotina conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua
msurile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor constatate;
aplicarea msurilor corective stabilite va fi verificat cu prilejul auditului
urmtor;
responsabilitile i cerinele privind planificarea i efectuarea auditurilor
trebuie definite ntr-o procedur documentat.
29

c) Monitorizarea i evaluarea conformitii proceselor

Cerine
utilizarea de metode corespunztoare pentru monitorizarea i evaluarea
proceselor sistemului de management al calitii pentru a demonstra
capabilitatea acestora de a obine rezultatele planificate;
desfurarea de aciuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitii
proceselor.
d) Monitorizarea i evaluarea conformitii produsului

Cerine
monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dac
sunt satisfcute cerinele referitoare la produs;
pstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinele.
5.3 inerea sub control a produsului neconform
Cerine
identificarea i izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se
evita utilizarea lui neintenionat n procesele ulterioare;
stabilirea responsabilitilor pentru tratarea produsului neconform;
stabilirea modului de tratare a produsului neconform (remediere, rebutare,
acceptarea produsului cu derogare etc);
pstrarea nregistrrilor referitoare la neconformiti i la aciunile
ntreprinse.
5.4 Analiza datelor
Cerine
Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii cu privire la:
satisfacia clientului;
conformitatea produsului cu cerinele specificate;
caracteristicile i evoluia proceselor i produselor;
furnizorii organizaiei n cauz.
30

5.5 mbuntire
a) mbuntire continu
Cerine
mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii,
lund n considerare rezultatelor auditurilor, rezultatele analizei datelor i a
analizei efectuate de conducerea organizaiei.
b) Aciuni corective
Cerine:
stabilirea de aciuni pentru eliminarea cauzelor neconformitilor aprute i
pentru prevenirea repetrii acestora;
trebuie s existe proceduri documentate referitoare la analiza
neconformitilor, determinarea cauzelor acestora i a aciunilor necesare
pentru eliminarea lor;
pstrarea nregistrrilor referitoare la rezultatele aciunilor corective.
Procedurile documentate trebuie s permit rezolvarea operativ a

reclamaiilor clienilor, respectiv a neconformitilor constatate nainte de livrarea
produsului finit.
d) Aciuni preventive
Cerine:
iniierea de aciuni preventive, pentru a evita apariia neconformitilor;
trebuie s existe proceduri documentate referitoare la determinarea aciunilor
preventive necesare;
pstrarea nregistrrilor referitoare la rezultatele aciunilor preventive.
31

6. Documentaia sistemului de management al calitii

Importan:
pentru inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, facilitnd
monitorizarea lor i determinarea rezultatelor obinute, astfel nct s fie
identificate msurile corective sau de mbuntire necesare
5.1 Cerinele standardului ISO 9001 privind documentaia sistemului de
declaraia conducerii privind politica referitoare la calitate i obiectivele
calitii;
manualul calitii;
proceduri generale referitoare la sistemul de management al calitii;
documente n care sunt descrise procesele i interaciunea acestora,
identificarea interfeelor.
Structura general a documentaiei sistemului de management al calitii
Coninutul documentelor
Manualul
calitii
(nivelul A)
Procedurile
sistemului de
(nivelul B)
Proceduri oparaionale
(nivelul C)
Descrie sistemul de management

al calitii organiyaiei
Descriu modul de desfurare a

activitilor necesare pentru
implementarea sistemului de
Documente de lucru detaliate
Fig. 5.1 Structura ierarhic a documentaiei sistemului de management al calitii
Se recomand ca documentaia sistemului de management al calitii s fie

limitat la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i
inute la zi.
32

5.2 Manualul calitii

Manualul calitii este un document care descrie sistemul de management al
calitii al unei organizaii, servind ca referin permanent n implementarea
i meninerea acestui sistem.
De regul, o ntreprindere are un singur manual al calitii. n cazul organizaiilor

mari pot fi elaborate mai multe manuale ale calitii, i anume:
un manual al calitii la nivelul organizaiei;
manuale ale calitii pentru fiecare compartiment (marketing, producie,
comercial etc.).
Avantajele
manualului
calitii
faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii;

faciliteaz realizarea obiectivelor, prin definirea structurii
organizatorice i a responsabilitilor privind realizarea i
mbuntirea calitii;
mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei i n
relaiile acesteia cu clienii i partenerii si;
contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu
clienii, favoriznd ctigarea ncrederii acestora c cerinele
lor vor fi satisfcute;
asigur instruirea unitar a personalului ntreprinderii, privind
sistemul de management al calitii i faciliteaz
contientizarea acestuia n ceea ce privete impactul propriei
activiti asupra calitii produsului finit;
asigur accesul imediat la documentele sistemului de
management al calitii i faciliteaz gestionarea acestora;
servete ca document principal pentru auditul sistemului de
management al calitii.
33

Coninutul i
forma de
prezentare a
manualului
calitii
Gradul de detaliere i forma de prezentare a manualului

calitii difer n funcie de nevoile specifice ale organizaiei
Pentru ca manualul calitii s devin un instrument eficient n

implementarea i meninerea sistemului de management al calitii ntreprinderii,
el trebuie s in seama de situaia concret a acesteia, bazndu-se pe practicile
deja existente n domeniul asigurrii calitii. Este, de aceea, preferabil ca
manualul calitii s fie elaborat de ntreprindere, cu fore proprii.
Responsabilitate
a redactrii i
administrrii
manualului
calitii
Administrarea
manualului
calitii
revine, de regul, efului compartimentului calitate din

ntreprindere.
Not: Att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazul
modificrilor ulterioare ale acestuia, vor fi consultate
compartimentele sau persoanele direct implicate n
activitile care au inciden asupra calitii.
se realizeaz de ctre compartimentul calitate, prin revizii

periodice i anuale.
Not: Modificrile rezultate n urma reviziilor periodice,
aprobate de eful compartimentului calitate i, n final, de
conducerea ntreprinderii, vor fi ncorporate n cadrul
modificrilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului
calitii.
34

Manualul calitii
(structura general)
Pagina de titlu
Cuprins
Capitolul 1-Domeniu de aplicare
Prezentarea ntreprinderii
Scopul manualului calitii
Documente de referin
Domenii de aplicare (a cerinelor standardului ISO 9001)
Terminologie
Capitolul 2 - Administrarea manualului calitii
Responsabilitatea elaborrii
Analiz i aprobare
nregistrarea modificrilor
Evidena ediiilor i reviziilor manualului
Documente asociate
Capitolul 3 - Politica i obiectivele n domeniul calitii
Capitolul 4 - Sistemul de management al calitii
Procesele sistemului de management al calitii
Structura documentaiei sistemului de management al calitii
Capitolul 5 - Responsabilitatea conducerii
Capitolul 6 - Managementul resurselor
Capitolul 7 - Realizarea produsului
Capitolul 8 - Msurare, analiz i mbuntire
Anexe
organigrama ntreprinderii
proceduri/ instruciuni de lucru
lista de coresponden ntre documentaia sistemului de management al
calitii i standardul ISO 9001
alte documente referitoare la calitate
35

5.3 Procedurile sistemului de management al calitii

Procedura reprezent un mod specificat de desfurare a unei activiti sau a
unui proces.
Procedurile pot fi prezentate n scris, n acest caz fiind denumite proceduri
scrise sau documentate.
Coninutul unei
proceduri
scopul i domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie fcut i de ctre cine;
cnd, unde, cum trebuie procedat;
ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie
utilizate;
cum trebuie activitatea specificat i inut sub
control.
Procedurile trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub

control a tuturor activitilor la care se refer.
In cazul implementrii unui sistem de management al calitii conform cu
standardul ISO 9001, procedurile sunt clasificate, de regul, n:
proceduri generale;
proceduri operaionale.
Proceduri generale
(referitoare la
sistemului de
management al
calitii)
obiectivele i modul de desfurare a diferitelor

activiti cu inciden asupra calitii, precum i
responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre
persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau
analizeaz activitile respective.
Not: reprezint forma documentaiei de baz, utilizate n
cazul implementrii unui sistem de management al
calitii potrivit standardelor ISO 9000.
36

Standardul ISO 9001 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri

documentate cu privire la urmtoarele activiti:
inerea sub control a documentelor;
inerea sub control a nregistrrilor;
audit intern;
tinerea sub control a produsului neconform;
aciuni corective;
aciuni preventive.
detaliaz procedurile generale, preciznd obiectivele i

rezultatele ateptate ale diferitelor activiti cu inciden
asupra calitii.
Proceduri
operaionale
Ex: proceduri de inspecie, proceduri de ncercare,
instruciuni de lucru etc.), fie tehnologice, desene,
specificai
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul
acestora difer n funcie de mrimea organizaiei, specificul activitii sale,
domeniul de aplicare i structura prevzut pentru manualul calitii. Ele
trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti.
Structura general a
unei proceduri
scopul procedurii
domeniu de aplicare
definiii, prescurtri
documente de referin
descrierea procedurii
responsabiliti
nregistrri
anexe
Proceduri generale i operaionale (exemplificativ)
37

Nr. Codul
crt. procedu
rii
Denumirea procedurii
PROCEDURI GENERALE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
PG 01
PG 02
PG 11
PG 11.01
PG 03
PG 03.01
PG 04
PG 05
PG 06
PG 07
PG 08
PG 09
PG 10
PG 11
PG 12
PG 13
PG 14
PG 15
PG 16
Analiza ofertei, a comenzii/ contractului

Proiectare i dezvoltare tehnologic
inerea sub control a documentelor
Elaborarea i actualizarea procedurilor
Aprovizionare
inerea sub control a produsului furnizat de client
Identificare si trasabilitate
Vnzare, facturare
Inspecii i ncercri
inerea sub control a echipamentelor de msurare i monitorizare
inerea sub control a produsului neconform
Aciuni corective i preventive
Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare
inerea sub control a nregistrrilor
Audituri interne ale calitii
Managementul resurselor umane
Service
Analiza datelor
Comunicare
PROCEDURI OPERAIONALE
01
02
03
04
PO 01
PO 02
PO 03
PO 04
Evaluarea satisfaciei clientului

Instalare maini unelte
Vnzare maini unelte
mbuntire continu
38

5.4 nregistrri
nregistrrile sunt documente prin care se declar rezultatele obinute sau
care furnizeaz dovezi privind activitile desfurate.
nregistrrile pot fi utilizate, de exemplu, pentru a documenta trasabilitatea si
pentru a furniza dovezi privind verificrile efectuate, aciunile preventive i
cele corective desfurate.
nregistrrile
generale
se refer la aspecte ale managementului calitii la

nivelul ntreprinderii (de exemplu la instruirea
personalului);
nregistrrile
specifice
se refer la activiti ce se regsesc n diferite etape

ale etapele traiectoriei produsului.
Exemple de nregistrri:
nregistrri referitoare la recepie: note de recepie i constatare de diferene,
registre de intrri, rapoarte de respingere, fie de urmrire a furnizorilor etc.;
nregistrri referitoare la activitile de inspecie, ncercri i la activitile de
metrologie: buletin de analiz, registru pentru evidena analizelor efectuate,
registru de neconformiti, buletin de verificare metrologic etc.;
nregistrri din perioada de garanie i post-garanie: registru de eviden a
procedurilor i instruciunilor ntocmite, registru de eviden a reclamaiilor
clienilor, planificarea i evidena lucrrilor efectuate etc.
Durata pstrrii nregistrrilor se stabilete n funcie de durata de via

estimat a produsului i de eventualele cerine prevzute de reglementrile
aplicabile. Pe durata pstrrii, aceste nregistrri trebuie protejate n mod
corespunztor mpotriva deteriorrii, pierderii sau distrugerii.
39

7.Cerine specifice privind sistemele de management al

calitii n diferite domenii
Standardul ISO 9001:2008 este aplicabil pentru orice tip de organizaie
indiferent de mrime, form de organizare sau complexitate a proceselor.
Pentru anumite cazuri, n care procesele sunt mai complexe sau domeniul
respectiv prezint anumite particulariti, au fost dezvoltate standarde
specifice, avnd ca baz standardul ISO 9001.
Exemple de standarde conexe standardului ISO 9001

IWA 1:2005
Quality management systems - Guidelines for process

improvements in health service organizations
IWA 2:2007
Quality management systems - Guidelines for the application

of ISO 9001:2000 in education
IWA 4:2009

of ISO 9001:2008 in local government
ISO 13485:2003
Medical devices - Quality management systems Requirements for regulatory purposes
ISO 15378:2006
Primary packaging materials for medicinal products Particular requirements for the application of ISO
9001:2000, with reference to Good Manufacturing Practice
(GMP)
ISO/TS
16949:2009
Quality management systems - Particular requirements for

the application of ISO 9001:2008 for automotive production
and relevant service part organizations
ISO 22006:2009

of ISO 9001:2008 to crop production
ISO/TS
29001:2010
Petroleum, petrochemical and natural gas industries - Sectorspecific quality management systems -- Requirements for
product and service supply organizations
40

ISO/IEC
90003:2004
Software engineering -- Guidelines for the application of ISO

9001:2000 to computer software
ISO/IEC TR
90005:2008
Systems engineering -- Guidelines for the application of ISO

9001 to system life cycle processes
AS 9100C:2009
Quality Management Systems - Requirements for Aviation,

Space and Defense Organizations
Standardele conexe standardului ISO 9001 (din lista de mai sus) sunt
elaborate de ctre urmtoarele organizaii:
ISO
ISO (International Standardization Organization) de ex.

ISO/TS 16949:2009
ISO/IEC
ISO i IEC (International Electrotechnical Commission) de

ex. ISO/IEC 90003:2004; ISO/IEC TR 90005:2008
IWA
International Workshop Agreement (de ex. IWA 1:2005,

IWA 2:2007)
SAE
International
SAE (Society of Automotive Engineers) International a

elaborat standardul AS 9100C:2009
Standardele conexe:
au structura capitolelor aceeai cu a standardului ISO 9001:2008,
cerinele specifice domeniului pentru care se aplic standardul sunt evideniate
la fiecare paragraf sau sunt incluse n anexe.
n tabelul urmtor sunt prezentate comparativ cerinele standardului ISO
9001:2008 i ISO/TS 16949:2009 Quality management systems - Particular
requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and
relevant service part organizations (exemplificare pentru capitolele 7 i 8 ale
celor dou standarde).
41

ISO 9001:2008
ISO/TS 16949:2009
7 Product realization.
7.1 Planning of product realization
7 Product realization.
7.1 Planning of product realization
7.1.1 Planning of product realization
Supplemental
7.1.2 Acceptance criteria
7.1.3 Confidentiality
7.1.4 Change control
7.2 Customer-related processes
7.2.1 Determination of requirements related to the
product
7.2.1.1 Customer-designated special
characteristics.
7.2.2 Review of requirements related to the
product
7.2.2.1 Review of requirements related to the
product Supplemental.
7.2.2.2 Organization manufacturing feasibility
7.2.3 Customer communication
7.2.3.1 Customer communication Supplemental
7.3 Design and development
7.3.1 Design and development planning
7.3.1.1 Multidisciplinary approach
7.3.2 Design and development inputs
7.3.2.1 Product design input
7.3.2.2 Manufacturing process design input
7.3.2.3 Special characteristics
7.3.3 Design and development outputs
7.3.3.1 Product design outputs Supplemental
7.3.3.2 Manufacturing process design output
7.3.4 Design and development review
7.3.4.1 Monitoring.
7.3.5 Design and development verification
7.3.6 Design and development validation
7.3.6.1 Design and development validation
Supplemental
7.3.6.2 Prototype programme
7.3.6.3 Product approval process.
7.3.7 Control of design and development changes
7.4 Purchasing
7.4.1 Purchasing process
7.4.1.1 Regulatory conformity
7.4.1.2 Supplier quality management system
7.2 Customer-related processes

7.2.1 Determination of requirements related to the
product
7.2.2 Review of requirements related to the

product
7.2.3 Customer communication

7.3 Design and development
7.3.1 Design and development planning
7.3.2 Design and development inputs
7.3.3 Design and development outputs
7.3.4 Design and development review

7.3.5 Design and development verification
7.3.6 Design and development validation
7.3.7 Control of design and development changes

7.4 Purchasing
7.4.1 Purchasing process
42

ISO 9001:2008
7.4.2 Purchasing information
7.4.3 Verification of purchased product
7.5 Production and service provision

7.5.1 Control of production and service provision
7.5.2 Validation of processes for production and

service provision
7.5.3 Identification and traceability.
7.5.4 Customer property

7.5.5 Preservation of product
7.6 Control of monitoring and measuring
equipmen
8 Measurement, analysis and improvement

8.1 General
8.2 Monitoring and measurement

8.2.1 Customer satisfaction
8.2.2 Internal audit
ISO/TS 16949:2009
development
7.4.1.3 Customer-approved sources
7.4.2 Purchasing information
7.4.3 Verification of purchased product
7.4.3.1 Incoming product quality
7.4.3.2 Supplier monitoring..
7.5 Production and service provision
7.5.1 Control of production and service provision
7.5.1.1 Control plan
7.5.1.2 Work instructions
7.5.1.3 Verification of job set-ups
7.5.1.4 Preventive and predictive maintenance
7.5.1.5 Management of production tooling
7.5.1.6 Production scheduling
7.5.1.7 Feedback of information from service
7.5.1.8 Service agreement with customer
7.5.2 Validation of processes for production and
service provision
7.5.2.1 Validation of processes for production
and service provision Supplemental
7.5.3 Identification and traceability.
7.5.3.1 Identification and traceability
Supplemental
7.5.4 Customer property
7.5.4.1 Customer-owned production tooling
7.5.5 Preservation of product
7.5.5.1 Storage and inventory
7.6 Control of monitoring and measuring
equipmen
7.6.1 Measurement system analysis
7.6.2 Calibration/verification records
7.6.3 Laboratory requirements
7.6.3.1 Internal laboratory
7.6.3.2 External laboratory
8 Measurement, analysis and improvement
8.1 General
8.1.1 Identification of statistical tools
8.1.2 Knowledge of basic statistical concepts
8.2 Monitoring and measurement
8.2.1 Customer satisfaction
8.2.1.1 Customer satisfaction Supplemental
8.2.2 Internal audit
8.2.2.1 Quality management system audit
43

ISO 9001:2008
8.2.3 Monitoring and measurement of processes
8.2.4 Monitoring and measurement of product
8.3 Control of nonconforming product
8.4 Analysis of data

8.5 Improvement
8.5.1 Continual improvement
8.5.2 Corrective action
8.5.3 Preventive action.
ISO/TS 16949:2009
8.2.2.2 Manufacturing process audit
8.2.2.3 Product audit..
8.2.2.4 Internal audit plans
8.2.2.5 Internal auditor qualification.
8.2.3 Monitoring and measurement of processes
8.2.3.1 Monitoring and measurement of
manufacturing processes
8.2.4 Monitoring and measurement of product
8.2.4.1 Layout inspection and functional testing
8.2.4.2 Appearance items
8.3 Control of nonconforming product
8.3.1 Control of nonconforming product
Supplemental
8.3.2 Control of reworked product
8.3.3 Customer information
8.3.4 Customer waiver.
8.4 Analysis of data
8.4.1 Analysis and use of data
8.5 Improvement
8.5.1 Continual improvement
8.5.1.1 Continual improvement of the
organization
8.5.1.2 Manufacturing process improvement
8.5.2 Corrective action
8.5.2.1 Problem solving
8.5.2.2 Error-proofing
8.5.2.3 Corrective action impact
8.5.2.4 Rejected product test/analysis
8.5.3 Preventive action
Annex A (normative) Control plan
A.1 Phases of the control plan
A.2 Elements of the control plan.
44

8. Etapele implementrii sistemului de management al

calitii
determinarea nevoilor si ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate

definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la calitate
determinarea proceselor i stabilirea responsabilitilor pentru realizarea
obiectivelor
determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilirea metodelor de evaluare a eficacitii i eficienei fiecrui proces
utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitii i eficienei fiecrui
proces
definirea i aplicarea unui program de mbuntire continu a sistemului de
n procesul implementrii sistemului de management al calitii pot fi luate

n considerare etapele ciclului PEVA (planific - execut verific
acioneaz) (fig.7.1).
Planificarea implementrii
sistemului de management al
calitii
Analiza sistemului de
efectuat de conducere
Elaborarea i implementarea
documentaiei sistemului de
Verificarea implementrii
documentaiei i
ntreprinderea aciunilor
corective necesare
Fig. 7.1 Etapele generale ale implementrii sistemului de management al
calitii potrivit ciclului PEVA
45

9. Avantajele sistemelor de management al calitii bazate

pe standardele ISO 9000
Implementarea unui sistem de management al calitii are implicaii pozitive
asupra tuturor componentelor sistemului de management al ntreprinderii
(informaional, organizatoric, decizional, uman i metodologic - managerial).
Avantajele iniiale se refer, n general, la mbuntirea organizrii i
comunicrii. Avantajele devin semnificative ca urmare a auditrii interne efective
i prin analiza performanelor sistemului de management al calitii efectuat de
conducere.
Principalele obiective ale implementrii unui sistem de management al calitii
conform standardului ISO 9001, pentru ntreprindere, sunt urmtoarele:

mbuntirea imaginii ntreprinderii;

mbuntirea satisfaciei clientului;
inerea sub control a activitilor ntreprinderii;
asigurarea conformitii produselor i serviciilor oferite de ctre ntreprindere;
depistarea problemelor i corectarea lor ntr-o manier eficient;
realizarea unei evaluri uniforme i constante a furnizorilor (modelul de sistem de
management al calitii definit de standardele internaionale ISO 9000 este astfel
conceput nct s poat fi aplicat ntr-o multitudine de situaii care pot s apar n
procesul selectrii furnizorilor);
mbuntirea indicatorilor economico - financiari;
reducerea costurilor referitoare la calitate la cumprtor prin asigurarea calitii la
ofertant;
mbuntirea continu a calitii produselor, serviciilor i proceselor;
participarea la licitaiile la care deinerea certificatului de conformitate cu standardul
ISO 9001 este o condiie eliminatorie;
ptrunderea pe noi piee de desfacere (n relaia cu celelalte ri ale Uniunii Europene
existena certificatului de conformitate cu standardul ISO 9001 este o condiie
esenial);
asigurarea unei mai bune organizri interne, datorit documentrii proceselor prin
proceduri, instruciuni etc.;
mbuntirea relaiilor contractuale ntre clieni i furnizori.
Motivele pentru care ntreprinderile implementeaz un sistem de

46

Potrivit unui studiu efectuat de Russell Romania (ISO Consulting) pe un

eantion de 100 de ntreprinderi industriale din Romnia, care au sistemul
de management al calitii certificat n conformitate cu standardul ISO
9001, cele mai importante motive pentru care se solicit implementarea
sistemului de management al calitii sunt prezentate n figura 8.1.
Mijloc eficient de conducere al unei ntreprinderi
12%
Ca baz pentru mbuntirea calitii
19%
Pentru a menine/crete segmentul de pia
11%
Pentru a mbunti eficiena
17%
Pentru a mbunti serviciul pentru client
15%
Pentru a ctiga avantaje concureniale
16%
Clienii cer acest lucru
10%
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35%
Fig. 8.1 Principalele motive pentru care se implementeaz un sistem de management al calitii
de ctre ntreprinderile din Romnia
(Sursa: prelucrare pe baza datelor preluate de pe website-ul http://www.iso-9000.ro)
Avantajele de ordin
intern ale sistemelor
de management al
calitii
mbuntirea planificrii i inerii sub control a proceselor

organizaiei;
realizarea unor produse i servicii conforme specificaiilor;
o mai bun organizare a muncii, definirea clar a
responsabilitilor;
asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea de
produse corespunztoare cerinelor;
consecven n ndeplinirea sarcinilor i n aplicarea
tehnologiilor;
motivarea personalului pentru mbuntirea calitii;
creterea eficienei n desfurarea activitilor.
47

Creterea eficienei n
desfurarea activitolor
mbuntirea planificrii i
inerii sub control a proceselor
Oportunitatea de a examina critic

felul n care lucreaz angajaii
Conientizarea angajailor
privind calitatea muncii lor
Motivarea personalului pentru

mbuntirea calitii
AVANTAJE
INTERNE
Asigurarea capabilitii proceselor

privind realizarea de produse
corespunztoare cerinelor
Reducerea pierderilor datorate

remanierilor i rebuturilor
Consecven n ndeplinirea
sarcinilor i n aplicarea
tehnologiilor
mbuntirea documentrii
proceselor, a responsabilitilor i
a autoritilor
mbuntirea comunicrii
ntre angajai
Fig. 8.2 Avantajele interne ale implementrii unui sistem de management al calitii
conform cu standardul internaional ISO 9001
Dobndirea unui
avantaj fa de
concureni
Creterea
satisfaciei
clienilor
O mai bun
cunoatere a
cerinelor clienilor
Prevenirea pierderilor
datorate reclamaiilor
clienilor
AVANTAJE
EXTERNE
Credibilitate
crescut n relaiile
cu clienii
Facilitarea
negocierilor cu
clienii
mbuntirea
imaginii
ntreprinderii pe pia
Creterea cotei de
pia
Fig. 8.3 Avantajele externe ale implementrii unui sistem de management al calitii
conform standardului ISO 9001
48

Avantajele
sistemelor de
management al
calitii n relaia
cu clienii
dobndirea unui avantaj fa de concureni;

mbuntirea imaginii organizaiei pe pia;
mbuntirea calitii produselor oferite clienilor;
relaii mai bune cu clienii, creterea satisfaciei
acestora;
prevenirea pierderilor datorate reclamaiilor clienilor
Toate avantajele menionate mai sus, cele externe (n relaia cu clienii) i cele
de ordin intern, asigur premisele necesare pentru mbuntirea rezultatelor
economico - financiare ale ntreprinderii: creterea volumului vnzrilor, a
cotei de pia i a profitului.
10. Stadiul certificrii sistemelor de management al calitii la nivel

mondial
Potrivit celui mai recent studiu realizat de ctre Organizaia Internaional de
Standardizare, pn la sfritul anului 2010, numrul certificatelor de
conformitate cu standardul ISO 9001, emise n ntreaga lume, era de 1.109.905 n
178 de ri, fa de anul 2000, cnd se nregistrau 457.834 asemenea certificate
emise n 158 de ri. In figura 9.1 este prezentat evoluia numrului de certificate
din perioada 2006-2010 la nivel mondial.
Analiznd evoluia distribuiei certificatelor de conformitate cu standardul ISO
9001, pe diferite regiuni ale lumii, se poate aprecia c Europa, prezint o evoluie
important, iar Orientul ndeprtat confirm creterea interesului pentru procesul
de certificare n conformitate cu standardul ISO 9001. China se remarc prin cea
mai important dinamic n domeniul certificrilor ISO 9001 i prin faptul c
ocup locul 1 la nivel mondial (fig. 9.2).
49

1200000
1064785
Numar certificate
1000000
951486
982832
2007
2
2008
3
1109905
896929
800000
600000
400000
200000
0
2006
1
2009
4
2010
5
AN
Fig. 9.1 Numrul certificatelor ISO 9001 la nivel mondial

(Sursa: The ISO Survey of Certifications, 2010, http://www.iso.ch)
[Nr.]
300000
297037
250000
200000
150000
136892
100000
62265 59854 59287 50583
50000
44849
33250 2510124778
[ara]
F e lia
d.
Ru
sa
Sp
an
ia
Ja
po
n
G e ia
r
m
M
an
ar
ea
ia
Br
ita
ni
e
In
di
a
S
UA
Re
p.
Co
re
ea
It a
Ch
in
a
Fig. 9.2 Topul primelor 10 ri cu ntreprinderi certificate ISO 9001

(Sursa: The ISO Survey of Certifications, 2010, http://www.iso.ch)
50

11.Studii de caz
11.1. Modele de fie de procese ale sistemului de management al calitii
11.1.1. Model de fi a procesului Analiza efectuat de management
1. Denumire proces: Analiza efectuat de management
2. Cod document : PO - 04-Analiza efectuata de management, PO-06- Analiza operativ
3. Scopul procesului:
asigurarea ca SMC este corespunztor, adecvat, eficace si eficient,
determinarea oportunitilor de mbuntire i a necesitilor de schimbare controlul performantelor
proceselor.
mbuntirea continu a SMQ.
4. Domeniul procesului :Sistemul de management al calitii.
5. Proprietarul de proces : Directorul general
6. Documente de referin :
SR EN ISO 9001 :2008 Sisteme de management al calitii. Cerine.
Politica i obiectivele.
Cerine legale i de reglementare.
SR EN ISO 14001 :2005.
PG 8.2.2. - Audit intern.
Manualul de management al calitii al SC XXX srl.
PG8.5.2.-Actiuni corective, PG 8.5.3.- Aciuni preventive, FP-17-Imbunatatire continua, PO5.4Planificare, PO 8.5.2 - Tratarea reclamaiilor.
7. Clientii procesului: Managementul de la toate nivelurile si funciile relevante, personalul de execuie.
8. Obiective ale procesului: Masuri rezultate in urma analizei; asigurarea resurselor in vederea realizrii
msurilor; mbuntirea indicatorilor de performan; creterea eficacitii i eficienei SMC n urma realizrii
analizelor.
9. Eveniment declanator: planificarea analizelor efectuate de management, solicitarea managementului.
10. Interfee: toate procesele.
11. Resurse necesare desfurrii procesului:
11.1.Umane : management (nivele i funcii relevante pentru calitate)
11.2.Infrastrctura : mijloace de transport, mijloace de comunicaie, mijloace de monitorizare.
11.3.Soft : programe si aplicaii informatice
11.4.Mediul de lucru : sala de edine care sa asigure condiii de lucru corespunztoare
12. Inspecii, ncercri,monitorizare,validri necesare: (cine // cnd // ce):
Director // trimestrial // analiza
Auditor // conform planificrii // audit
Reprezentantul Managementului pentru Calitate // trimestrial // monitorizare
13. Date de intrare:
obiective;
51


rezultatele auditurilor;
stadiul de realizare a obiectivelor calitii;
feed-back-ul clienilor;
performanele proceselor si conformitatea produsului si serviciului ;
urmrirea aciunilor de la analiza anterioar ;
stadiul aciunilor preventive i corective ;
recomandri pentru mbuntire;
schimburi care pot influena SMC;
indicatori de performan;
situaie reclamaii;
nregistrri neconformiti.
14. Date de ieire:

Hotrrea Comitetului pentru Managementul Calitii (CMQ)
mbuntirea SMC, proceselor i a conformitii produselor i serviciilor;
Programe de aciuni corective/preventive;
Necesar de resurse.
15. Indicatori de performan ai procesului:
Indicator
Planificat:
Analize realizate/planificate
Numr de neconformiti
100%
-2% / an anterior
Respectare termene raportare

Nr. de aciuni stabilite/implementate
100%
100%
Responsabil
Secretar CMQ
Compartiment
Managementul
Calitii
Secretar CMQ
Compartiment
Managementul
Calitii
Frecvena
raportrii
trimestrial
trimestrial
trimestrial
trimestrial
16. Aspecte de mediu (temperatur, noxe, gestionare deeuri, cmpuri electromagnetice, s.a.) : Nu sunt
17. Factori de influenta perturbatori: situaii de for major.
18. Colaboratori (externi): Nu sunt
52

11.1.2. Model de fi a procesului Aprovizionare

1 Denumire proces: Aprovizionare
2.Cod document: PO 7.4.01. Achiziie produse; 7.4.02. Achiziie servicii.
3. Scopul procesului:
Achiziia de produse i servicii solicitate de clieni.
4. Domeniu:
Achiziia de produse pentru organizaie sau clieni externi;
Achiziia de servicii pentru organizaie ;
Achiziia de servicii pentru ali clieni externi pe baz de mandat sau reprezentare;
Achiziia de produse n vederea comercializrii.
5. Proprietar de proces:
Directorul General
6. Documente de referina:
SR EN ISO 9001:2008 Cerina 7.4.
O.U.G. nr.34 / 2006 ;
OU nr.72/2009;
7. Clienti (interni sau externi):
toate compartimentele din cadrul SC XXX srl
8. Obiective ale procesului:
Satisfacerea cerinelor de calitate specificate de clieni;
Respectarea termenelor de livrare convenite cu clienii;
Stocuri minime;
Reducerea cheltuielilor de achiziie.
9. Eveniment declanator:
Necesare de aprovizionare transmise de clieni interni sau externi

Referate de necesitate
Cerine impuse de reglementrile legale obinere autorizaii de funcionare PSI, sanitare,
protecia muncii, protecia mediului i altele.
10.Interfee cu procesele:
Managementul resurselor
Alte servicii
Monitorizare i msurare
Audit intern
Controlul produsului neconform
Analiza datelor
Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare
mbuntirea continu
Aciuni corective
Aciuni preventive.
11. Resurse necesare desfurrii procesului:

11.1 Umane:
Personal de specialitate, calificat, competent i instruit conform cerinelor specificate n fiele de
post.
53

11.2 Infrastructura:
Mijloace de transport;
Mijloace de comunicaie
Mijloace de manipulare mecanizat
Dispozitive de monitorizare i msurare adecvate specificului achiziiilor
Spaii de depozitare adecvate
11.3 Soft:
Program de facturare;
Program recepie materiale i emitere bonuri
11.4 Mediu de lucru:
Condiii de lucru, securitate i medicina muncii adecvate specificului produselor achiziionate pe
durata manipulrii, transportului, depozitrii ;
Atitudine favorabil principiilor definite de SR EN ISO 9000:2008 i formrii unei culturi a calitii
la tot personalul organizaiei.
12. Inspecii, ncercri, monitorizare, validri necesare
Verificarea distribuirii produselor achiziionate i stocuri;
Verificarea gradului de acoperire cu comenzi a solicitrilor ;
Monitorizare cantiti, calitate, pre
Inspectare vizual, msurare, cntrire, verificare documente;
Monitorizare proces , informare director comercial;
Validarea de ctre un reprezentant al clientului a achiziiei serviciului de ctre SC XXX srl pe baz
de mandat sau reprezentare.
13. Date de intrare:
Cereri ale clienilor (planificri pentru aprovizionare lunare/ trimestriale/ anuale, necesare operative,
referate de necesitate, comenzi);
Caiete de sarcini, specificaii, fie tehnice;
Lista furnizorilor atestai de SC XXX srl;
Cataloage de produse de produse ale furnizorilor, oferte .
14. Date de ieire:
Produse / servicii achiziionate, documente ale furnizorilor;
Procese verbale de recepie, NIR, facturi fiscale , etc .
15. Indicatori ai procesului:
Indicator
Nr. Solicitri onorate / nr. total solicitri
Stocuri fr micri
Nr. defecte in perioada de garanie a
produsului achiziionat
Valoare
planificat
> 0,70
-5% / an anterior
Responsabil
ef Comp. Aprovizionare
Frecven
raportare
Anual
Anual
Anual
16. Aspecte de mediu:

Gestionarea produselor cu risc ridicat de poluare a mediului
Manipularea produselor cu potenial poluant, inflamabil
Gestiunea deeurilor.
17. Factori de influenta perturbatori:
Neasigurarea la timp a resurselor
Neimplicarea managementului
Situaii de for major
Condiii meteo nefavorabile
18. Colaboratori externi: Furnizori de produse i servicii atestai.
54

1 Sim Cap1 Master Mcepc 2014 15

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 Sim Cap1 Master Mcepc 2014 15

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

0

1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000. n ce scop pot fi utilizate

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000. n ce scop

Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitii

Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a costituit-o

Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor

organizaia urmrete s-i mbunteasc

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

2. Structura general a standardelor ISO 9000:2000

Conducerea unei organizaii ctre un

definirea unui singur model de sistem de management al calitii, utilizabil n

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

descrie principiile de baz ale managementului calitii

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

Standardul internaional ISO 9004 ofer o perspectiv mai larg asupra

Principiile de baz ale managementului calitii servesc pentru orientarea

Fig. 2.1 Principiile de baz ale managementului calitii potrivit standardului

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

3. Abordarea procesual a sistemului de management al

Fig. 3.1 Modelul abordrii procesuale a sistemului de management al calitii

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

3.1 Cerinele referitoare la abordarea procesual

s identifice procesele necesare pentru sistemul de management al calitii

s determine succesiunea i interaciunea proceselor;

s determine criteriile i metodele necesare pentru a asigura desfurarea

s asigure disponibilitatea resurselor i a informaiilor necesare

s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese;

s implementeze aciunile necesare pentru obinerea rezultatelor

rezultatele sunt mbuntite, coerente i previzibile;

concentrarea asupra oportunitilor de mbuntire i ierarhizarea n

controlul permanent att asupra legturii dintre procesele individuale n

Este important ca n procesul determinrii proceselor i al stabilirii importanei

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

Pentru msurarea eficacitii proceselor sistemului de management trebuie

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

4. Elaborarea hrii proceselor. Indicatori de performan

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

Fig. 3.4 Harta proceselor SMC ale Primriei Satu-Mare

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

Fig. 3.5 Harta proceselor la Universitatea de Art i Design Cluj-Napoca

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

PROCESE SUPORT MEDICALE

PROCESE SUPORT NEMEDICALE

PROCESE DE ANALIZA, MASURARE , IMBUNATATIRE

Fig. 3.6 Harta proceselor de management n Spitalul Universitar de Urgen

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

PROCESE SUPORT MEDICALE

PROCESE SUPORT NEMEDICALE

PROCESE ANALIZA, MASURARE, IMBUNATATIRE

Fig. 3.7 Harta proceselor suport medicale n Spitalul Universitar de Urgen

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

HARTA PROCESELOR DE BAZA (*) IN SPITALUL UNIVERSITAR DE URGENTA

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

Fig. 3.9 Harta proceselor la Administraia Naional Apele Romne

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

4.2 Indicatorii de performan ai proceselor

o valoare numeric ce msoar gradul de realizare a unui

este o unitate de msur a afacerii utilizat pentru a evalua

Cerinele standardului ISO 9004:2009 privind KPI

Master: Managementul calitii, expertize i protecia consumatorului, anul I, sem. I, 2014/2015

KPI ar trebui s fie detaliai n mod corespunztor ca indicatori de performan