Academia de Studii Economice

Facultatea de Finane, Asigurri, Bnci i Burse de Valori

Referat managementul general al

firmei:
Strategia firmei
Seria A, Grupa 1505
Studeni:
Grancea Ionu
Grasu Corina - Elena

Bucureti 2014

Cuprins:
4.1 Conceptele de strategie, politic, tactic.......pagina 2
4.2 Evoluia metodelor de analiz strategic la nivel de firm ( ntreprindere)
...pagina 2
4.3 Componentele strategiei.....pagina 4
4.4 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic...pagina 6
4.5 Tipologia strategiilor firmei...pagina 7
4.6 Managementul strategic vs. marketingul strategic.....pagina 20

4.1 Conceptele de strategie, politic, tactic

Una dintre caracteristicile definitorii ale societii este schimbarea n sens general,
manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea
activitilor organizaiilor obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru
a face fa schimbrilor produse de factorii endogeni, dar mai ales exogeni (procesul tii ific
i tehinic, globalizare etc. ).
Strategia firmei, ca o concretizarea a funciei de previziune, reprezint ansamblul
aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung, modalit ile
de realizare a acestora, aciunile de alocare a resurselor necesare n scopul ob inerii
avantajului competitiv i asigurrii ndeplinirii misiunii organizaiei.
Planificarea strategic reprezint elementul determinant n conceperea, lansarea i
supravieuirea unei afaceri. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori
ntr-un mod de aciune viitoare care s creeze o imagine unic a firmei pe pia , care s o
diferenieze de competitorii si. Planificarea ofer managerilor posibilitatea de a ajusta firma
structural i funcional la mediul su extern, la modificrile acesteia.
Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se n relaii
de subordonare fa de aceasta. Tactica presupune aciunile prin care firma i pune n valoare
potenialul su, adaptndu-se condiiilor mediului ambiant n vederea realizrii obiectivelor
strategice asumate.
Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii, direc iile de
perspectiv, aciunile concrete prin care i valorific potenialul.
4.2 Evoluia metodelor de analiz strategic la nivel de firm
Analiza strategic reprezint un proces de gndire care, pornind de la stadiul
mediului i ndeosebi al concurenei i al poziiei concureniale a unei ntreprinderi - pe baza
portofoliuli su strategic permite a se identifica itinerariile care autorizeaz o ntreprindere
s treac de la poziia concurenial previzibil pe termen lung la poziia dorit de conducerea
sa. definiie dat de G. Garibaldi n lucrarea LAnalysee strategique. Comment concevoir
les choix strategiques en situation concurrentielle. (2001, p.17) .
Rezumnd drumul parcurs de la debutul anilor 1950, C. Sicard, n lucrarea Le
Manager stratege. Manuel practique danalyse strategique dentreprise (1993, p. 49-59) ,
contureaz patru mari faze successive de evoluie a analizei strategice:
-

Planificarea de ntreprindere pe termen lung (1955 1965).

La nivelul problemelor strategice, a fost elaborat modelul colii de la Harvard sau

LCAG (acronim de la numele autorilor si Learned, Christeusen, Adrews i Guth) care
presupunea determinarea punctelor slabe i a punctelor tari ale firmei i identificare, n
mediul acesteia a oportunitilor i ameninrilor. Acest model este cunoscul i sub acronimul
SWOT. Modelul SWOT are meritul de a pune n valoare ceea ce specialitii numesc diagrama
n cruce a demersului strategic, unde axa vertical pune n discuie problema planului strategic,
respectiv indic cum se trece de la scopuri la activiti, n timp ce axa orizontal aduce n
atenie problema poziionrii strategice, a relaiei ntre cmpul concurenial i avantajul
concurenial al firmei.
n esen, modelul SWOT conduce la o abordare naiv a strategiei, oferind iluzia c
alegerile se vor face pur i simplu prin operarea cu date contitative nregistrate n trecut
( date ce pun n lumin istoria ntreprinderii ).
-

Planificarea strategic prin matrice (1965 1980)

Boston Consulting Group (BCG) revoluioneaz planificarea de ntreprindere,

prezentnd un nou intrument de analiz strategic : matricea BCG, bazat pe analiza curbei
fenomenului de experien. Prin introducerea a trei concepte domeniul de activitate, avantaj
concurenial i gestiune a unui portofoliu de domenii de activitate, modelul BCG a facilitate
abandonarea tehnicii relative simpliste a analizei SWOT, pentru a se ajunge la metodologia
concentrrii i dezvoltrii unui avantaj concurenial n fiecare domeniu de activitate al
ntreprinderii.
Printre limitele matricelor amintim:
-

construcia lor se sprijin pe date cantitative i retrospective, n timp ce analiza

strategic modern se axeaz pe date calitative i anticipative

aceste matrice schematizeaz larg mediul, redus doar la relaiile de concuren pe
pia, presupus a fi segmentabil dup principiile marketingului clasic.

Strategia n timp real (1980 1984)

Aceast faz, cunoscut n istoria strategiei i sub numele de criza planificrii, este

rezultatul, pe de o parte, a crizei aprute odat cu primul oc petrlier (1973), i pe de alt

parte,a emergenei , pe piaa nord-american ndeosebi, a firmelor japoneze. Doi
cercettori( Thomas Peters i Robert Waterman Preul experienei) ai cabinetului Mckinsey
ntreprind o cercetare la nceputul anului 1977, n vederea unei mai bune determinri a
raporturilor ce exist ntre strategia, structura i eficacitatea unei firme. Ei propun un model

pe care l-au numit Modelul McKinsey cu apte chei ale organizrii : strategie, structur,
sisteme, personal, competene, stil, valori comune. La un an dup apari ia cr ii Preul
excelenei (1982), W. Ouchi a publicat cartea Teoria Z, sub titlul A face fa promovrii
japoneze, punnd n eviden importana capital a parametrilor psihologici i sociologici,
susinnd c productivitatea este o problem care poate fi rezolvat coordonnd eforturilee
individuale de manier productiv i stimulnd salariaii, oferindu-le o viziune de ansamblu
pe termen lung.
-

Gestiunea strategic (1984 pn azi)

Prin apariia lucrrilor de Michael Porter Strategia competitiv: tehnici pentru

analiza industriilor i competitorilor (1980) i Avantajul concurenial (1985) se aduc

elemente noi pe de o parte, se identific trei mari tipuri de strategie: strategiile generice,
strategia de cost, strategia de difereniere i strategia de focalizare. Cele 5 fore concureniale
ale lui M.Porter , dezvolt, de altfel, o noiune nou cea a lan ului de valori, concept care
vizeaz identificare valorii adugate unei firmea, aceasta ofer posibilitatea de a detecta n ce
domenii de activitate se va putea aciona pentru a dezvolta avantaje competitive precise i
durabile. ntr-un asemenea cadru teoretic, este de reinut definiia dat de M. Porter strategiei
de ntreprindere: cutarea avantajelor competitive.

4.3 Componentele strategiei

R. Daft considera c strategia are patru componente
-

Scopul (produsele i serviciile firmei care definesc domeniul n care activeaz

firma)
Alocarea resurselor (modelul folosit de firm pentru distribuirea resurselor)
Competenele distinctive (poziia fa de competitori depinde de deciziile

referitoare la alocarea resurselor)

Sinergia (condiiile care exist atunci cnd prile componente ale firmei
interacioneaz)

Misiunea este punctul de plecare n elaborarea strategiei i cuprinde referiri la

activitatea firmei sau la piaa deservit, precum :
- orietarea comercial( principalii clieni, aria geografic, piaa produselor )
- domeniul de activitatea n care acioneaz firma (produse/ servicii, tehnologii,
-

imagine public)
politica social (responsabilitatea fa de comunicarea local)

Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri

viitoare dorite pentru firm. Acestea trebuie s ndeplineasc o serie de condi ii
fundamentare
- s fie ierarhizate, n funcie de importana lor
- s fie msurabile, s exprime printr-o cifr evolu ia pe o anumit perioad a
-

indicatorului care msoar obiectivul respectiv

s aib caracter realist
s fie formulate precis, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la

realizarea lor i s fie motivante

Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor. Cele mai cunoscute
opiuni strategice sunt cele care se refer la alternative ca:
- dezvoltarea firmei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n
-

noi sectoare
specializarea sau diversificarea produciei fabricate
ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente,
prin fuziunea cu alte firme, prin achiziii strategice sau prin realizarea unor

aliane strategice
Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic
modalitilor strategice de aciune.
Termenele de declanare, intermediar i finale, pe ansamblul perioadei strategice i
pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicare modalitilor
strategice i alocarea resurselor necesare.
4.4 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic
Managementul strategic reprezint procesul prin care se stabilesc obiectivele
strategice, opiunile strategice, se realizeaz schimbrile manageriale necesare i se adopt
toate deciziile necesare aplicrii strategiei.
Orice firm, pentru a se putea defini ca o entitate global i deschis spre mediul su,
ca orice sistem, comport trei componente

intrri, respectiv resursele de care are nevoie (fizice, financiare, umane i informaii )
procesul de transformare a diferitelor resurse
ieirile, sub form de: produse i/sau servicii pe care firma le scoate pe pia , rezultate
financiare (pe ct posibil pozitive), oamenii (foarte diferii n msura n care
integrarea lor n sistemul organizat al firmei provoac
informaii deseori interne
Deciziile dintr-o ntreprindere se mpart n:

transformri multiple),

decizii operaionale (privesc viaa cvasicotidian din diferite servicii/

departamente producie, comercial, gestiune, personal )

decizii de pilotaj (privesc demersul de analiz a surselor sau a cauzelor care au
generat ecarturile, aprute ntre obiectivele i previziunile stabilite/ rezultatele
i ieirile reale ales sistemului ntreprindere, precum i de luare a msurilor

corective ce se impun )
decizii strategice ( este legat de pilotajul ntreprinderii pe termen lung i
reprezint partea cea mai important a funciei de conducere a ntreprinderii)

Figura 4.1 Tipologia deciziilor ntr-o ntreprindere

Sursa S. Oreal, Management Strategique de lEntreprise, 1993, p.21

Demersul strategic se fondeaz pe logica iterativ, potrivit unui model decizional clasic
comportnd patru faze eseniale:

analiza sau diagnosticul situaiei problemei

decizia propriu-zis, bazat pe alegerea de obiective sau criterii
aciunea, respectiv punerea n practic a deciziei luate
controlul, concretizat n a verifica dac obiectivele definite n prealabil au fost atinse

4.5 Tipologia strategiilor firmei

Pentru a face fa cerinelor mediului ambient, contextului, firma poate adopta

strategii adecvate. Astfel, pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie s aleag
mijloacele de realizare, care constituie strategia firmei.
Strategiile firmei pot fi clasificate dup mai multe criterii :
-

Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate n strategii globale i strategii

pariale.
Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, opiunile majore de

natur antreprenorial, competitiv i funcional; antreneaz ntregul potenial al firmei i

are efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul respectivei firme.
Strategiile pariale cuprin obiectivele derivate, opiunile de la nivelul diferitelor
domenii ale activitii firmei; antreneaz o parte a ponteialului de care dispune firma i, n
general, au efecte numai asupra doemniului pentru care au fost elaborate.
-

Dup aria pieei pe care o acoper. Aceste strategii sunt specifice companiilor
multinaionale. Astfel, n funcie de zona geografic unde acioneaz societile
multinaionale, acestea trebuie s parcurg mai multe stadii n evoluia opera iunilor

lor internaionale.
Dup dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate n strategii de dezvoltare,
strategii de consolidare i strategii de redresare.
Strategiile de dezvoltare constau n stabilirea unor obiective superioare, din punct de

vedere cantitativ i calitativ, obiectivele din perioadele anterioare.

Strategiile de dezvoltare sunt specifice firmelor cu o rat a profitului superioar
mediei n domeniul respectiv de activitate i care dispun de un potenial inovativ i pot fi
aplicate prin:

cucerirea de noi piee

dezvoltarea de noi produse

Firma nemeasc Lidl intr n 2005 pe piaa din Romnia prin divizia Kaufland i n
2010 cumpr reeaua Plus Discount. Pe lng cele 1300 de produse pe care le ofer, 80%
sunt mrci proprii, unii dintre furnizori fiind productori romni ca Vel Pitar, Albalact,
Maspex, Titan i Cris Tim. In rest, produsele sub marc proprie sunt importate din toat
Europa - Grecia, Italia, Spania, Germania etc. Lidl mizeaz pe dezvoltare continu, astfel a
observat interesul ridicat pentru produsele bio, lansnd n acest sens gama Biotrend care
conine de la iaurturi pn la fructe, ou sau uleiuri.

Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite n

perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele
anterioare.
Apple a fost de mult timp lider pe piaa educaiei, colile fiind interesate de iPad
imediat dup lansarea tabletei, n 2010, ca o alternativ mai ieftin la laptop-uri. Pe lng
piaa educaiei, Apple dorea n 2012 s se foloseasc de noul iPad pentru a ncerca s
consolideze avansul companiei fa de Amazon i Google i s se protejeze i fa de
concurena Microsoft, care urma s lanseze prima sa tablet, numit Surface. Apple miza
pe vnzrile n colile americane pentru consolidarea poziiei de lider pe piaa tabletelor,
urmnd s lanseze o versiune mai mic i mai ieftin a iPad.
Strategiile de redresare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele se stabilesc la
nivelul obiectivelor dintr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor din perioada
imediat precedent.

Dup natura obiectivelor, strategiile se pot grupa n: strategii ofensive, strategii

defensive, strategii de specializare i strategii de diversificare, strategii de specializare
i strategii de diversificare.
Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective care vizeaz

ptrunderea pe noi piee, creterea ponderii pe pieele deja existente.

Pentru a aplica strategii ofensive, firma trebuie s dein competene cum sunt :
aptitudini manageriale ale echipelor implicate
resurse sporite
profesionalism n exercitarea funciunii financiar-contabile.
Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective care vizeaz
renunarea operrii pe unele piee sau reducerea ponderii deinut de firm pe anumite piee.
Pentru a aplica strategii defensive, firma trebuie s dein:

competene ridicate n rezolvarea problemelor sociale

competene comerciale importante
abilitate financiar

Strategiile de specializare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele prevd

restrngerea gamei de produse prin creterea performanelor tehnice, economice i sociale
alea acestora, sau restrngerea activitii n sensul deservirii anumitor clieni, anumitor verigi
ale lanului de producie-distribuie.
Astfel, specializarea poate fi :

specializarea pe produs sau linie de produse firma produce un singur produs

sau linie de produs

specializarea pe o anumit caracteristic a produsului firma realizeaz un
anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristic aparte

Rolls-Royce este singurul furnizor de motoare cu reacie i inclinaia reglabil pentru

avioane.

specializarea flexibila

- firma adapteaz produsele sale n funcie de

preferinele fiecrui client

Firma de mobil Smart furniture se ocup cu design on demand, mai exact,
proiecteaz mobil n funcie de nevoile, bugetul, dimensiunile dorite de clieni i timpul
propus de acetia pentru mobilarea unui spaiu.

specializarea pe calitate sau pre - firma opereaza pe nivelul inferior sau

superior al pietei.

Hewlett-Packard este specializat pe segmentul superior de nalt calitate si preuri

ridicate al pieei calculatoarelor personale de clasa business, n timp ce firma Tring
International vinde CD-uri foarte ieftine.

specializarea pe servicii firma presteaz unul sau mai multe servicii pe care
celelalte firme nu le ofer

NASA poate recupera i repara satelii.

specializarea geografic firma deservete o anumit localitate, regiune sau

zon a lumii

Multe bnci detailiste rmn n interiorul granielor naionale. Exist i dou

excepii de la aceasta regul: European HSBC si Standard & Charter care i-au manifestat
interesul pentru Asia de Sud-Est.

specializarea pe vertical firma se specializeaz pe o anumit verig a

lanului de producie distribuie

Firma englezo-italiana cu sediul in Olanda, Eve, este cel mai important productor
european de PVC, n timp ce nia firmei Country Homes este reprezentat de intermedierile
ntre oamenii care dispun de vile i cei care vor sa nchirieze acele vile pentru petrecerea
vacanelor.

specializarea pe categorii de utilizatori finali firma se specializeaz n

deservirea unui anumit tip de utilizatori finali

Reuters furnizeaz informaii i tiri financiare profesionitilor, in timp ce atuul firmei

Moss Bros const n serviciul de nchiriere a articolelor vestimentare.

specializarea n funcie de mrimea clientului firmele deservesc clien i de

mrime mic, medie sau mare. Majoritatea firmelor ce opereaz pe niele de

pia
se specializeaz n deservirea clienilor mici neglijai de principali concureni
Fuji a obinut primele succese pe piaa fotocopiatoarelor, servind firmele mici care
erau neglijate de Xerox. Multe agenii regionale de publicitate se specializeaz, de
asemenea, pe firmele de dimensiuni medii.
specializarea pe anumii clieni sunt deservii unul sau civa clieni
importani
Exist multe asemenea firme in domeniul construciei de automobile: de exemplu,
Unipart care ii dedic o mare parte din timp servirii firmei BMW/Rover.

n funcie de cmpurile strategice ale afacerii (dup modul de obinere a avantajului

competitiv) se disting dup grupe de strategii, i anume:
strategii de stimulare a pieei acestea arat n ce mod i creeaz i i apr
o ntreprindere avantajele concureniale
M. Porter definete trei opiuni strategice de stimulare a pieei:
- strategia conducerii prin costuri reduse (succesul acestei strategii este
legat de practicarea unor costuri mai mici n raport cu ceilali
-

competitori)
strategia diferenierii (presupune o prestaie deosebit pe pia a firmei,
urmrindu-se dezvoltarea loialitii consumatorilor fa de marc i
firm i reducerea sensibilitii clienilor la pre, prin orientarea spre

inovaie, spre calitate a proselor/ serviciilor i spre marc)

strategia concentrrii asupra punctelor majore (presupune ncercarea
firmelor mici s obin un produs unic, n condiiile identificrii i

valorificrii unor poteniale de scdere a costurilor)

strategii de timing se refer la aspectele temporale ale constituirii i
meninerii avantajelor concureniale comparative i constau n rezolvarea unor
probleme legate de:
- managementul momentului de intrare pe pia i de ieire de pe pia
- alegerea corect a momentului de aciune pentru o activitate de
-

marketing
stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activiti de marketing

n funcie de mrimea i poziia concurenilor, firmele se mpart n:

Lideri
Challengeri
Umritori
Firme mici

Liderii sunt firmele care dein cea mai mare cot de pia i influeneaz celelalte
firme n privina modificrilor de pre, lansrii de noi produse, diversificrii sortimentale,
distribuiei i intensificrii promovrii.
Pentru a rmne pe primul loc, liderii au trei variante strategice: extinderea pieei
totale, protejarea cotei de pia i intensificarea promovrii.
1.Extinderea pieei totale
Liderul care deine poziia dominant pe o pia poate atinge acest obiectiv folosind
trei ci strategice: atragerea de noi utilizatori, gsirea de noi utilizri pentru produs i
intensificarea utilizrii sale.
Atragerea de noi utilizatori se bazeaz pe faptul c fiecare produs sau grup de
produse are potenialul de a atrage acei cumprtori care nu sunt informai de existen a
produsului sau de caracteristicile sale, fie nu-l cumpr datorit preului sau lipsei anumitor
caracteristici.
Fiecare clas de produse poate sa atrag cumpartori care nu sunt nc informa i de
existena acelui produs, ori care nu-l achizitioneaz din cauza preului sau a lipsei unor
caracteristici eseniale ale produsului. Un vnztor poate, de obicei, sa gseasca noi utilizatori
n diverse locuri.
L'Oreal poate gsi noi utilizatori de parfumuri pe propria pia, prin convingerea
femeilor care nu folosesc parfumuri scumpe s ncerce sa fac acest lucru. Sau ar putea
descoperi utilizatori pe noi segmente de piata; spre exemplu, parfumurile pentru brbai se
adreseaz unui segment destul de redus, dar n continu cretere. De asemenea, acest lucru
se mai poate realiza prin vnzarea parfumurilor in Europa de Est si Asia de Sud-Est unde se
formeaz o puternic clas de mijloc.
amponul pentru copii produs de compania Johnson reprezint un exemplu clasic de
identificare a unor noi utilizatori. Cnd rata natalitii a nceput s scad, firma a inceput
s-i fac probleme n legtura cu creterea viitoare a vnzrilor. Specialitii in marketing ai
companiei Johnson & Johnson au obsert c i ali membri ai familiei au utilizat uneori
amponul pentru copii. Conducerea firmei a declanat o campanie de publicitate ndreptat
spre persoanele adulte. n scurt timp, amponul pentru copii Johnson a devenit o marc
dominant pe piaa ampoanelor.

Gsirea de noi utilizri produsului presupune extinderea folosirii lui n noi domenii.
Operatorul poate sa-si extinda cota de piata prin descoperirea si promorea unor noi destina ii
pentru produs.
Nailonul produs de compania Du Pont este un exemplu n acest sens. Nailonul a fost
utilizat inti ca material pentru parasute si apoi pentru ciorapii femeilor, mai tarziu ca un
material de baza pentru camasi si bluze, iar ulterior pentru cauciucurile vehiculelor, tapiterii
si covoare.
Un alt exemplu de expansiune determinat de noile utilizri ale produsului s-a
nregistrat in cazul bicarbonatului de sodiu realizat de firma Arm & Hammer. Vnzrile
atinser un nivel stagnant pentru prima oara dup 125 de ani. n acel moment, firma a
descoperit ca unii clienti utilizau bicarbonatul pentru a-i dezodoriza frigiderele. Firma a
lansat o puternic companie promoionala care punea accentul pe aceast utilizare a
bicarbonatului de sodiu convingndu-i pe clieni sa pun in frigiderul lor o cutie de
bicarbonat si sa o inlocuiasc o dat la cteva luni.
Intensificarea consumului nseamn convingerea convingerea consumatorilor s
consume o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.
P&G i-a informat utilizatorii ca amponul Head & Shoulders este mult mai eficient
dac in timpul unei singure utilizari se spal prul de doua ori.
Compania productoare de cauciucuri Michelin a descoperit o cale original de a
spori utilizarea cauciucurilor sale in anumite ocazii. Compania i-a determinat pe oferii
francezi s cltoreasca mai mult, ceea ce implica inlocuirea mai des a cauciucurilor.
Michelin a fcut un clasament al restaurantelor franceze dup un sistem de trei stele,
publicnd acest clasament intr-un ghid intitulat Ghidul Rosu". Cele mai bine cotate
restaurante se aflau in sudul Frantei, iar in felul acesta multi parizieni erau influen a i s
cltoreasca la sfrit de sptmn spre aceasta regiune. Michelin a publicat i Ghidul
Verde" coninnd hri ale traseelor i o ierarhizare a obiectivelor care urmau sa fie vizitate,
tocmai pentru a ncuraja cltoriile.
2. Protejarea cotei de pia este o strategie prin care firma dominant trebuie s se
apere continuu de atacurile concurenilor si. Pentru a-i proteja cota de pia , liderii pot
practica urmtoarele variante strategice.
- strategia de inovare permanent care este una ofensiv, determinnd firmele
care opereaz n acelai domeniu s creeze noi produse i servicii, s
sporeasc eficiena distribuiei i s reduc cheltuielile prin faptul c firma
dominant i sporete continuu eficiena aciunilor sale i valoare propriei
oferte.

- strategia de aprare

aprare pasiv ideea principal este aceea de a concentra toate resursele n

realizarea de fortificaii n jurul produselor lor actuale. Simpla aprare a
poziiei ocupate de pia, fr diversificarea activitii, duce firma lifer la
faliment.

Henry Ford a ncercat acest lucru n cazul modelului T, aducnd compania Ford pe
marginea falimentului. Chiar si firme care domin piaa de ani buni, ca Nescafe si CocaCola, nu pot sa creasc ntruna. Produsele trebuie s fie mbunt ite i adaptate n func ie
de conjunctura pieei. Coca-Cola, n ciuda faptului c este liderul mondial pe piaa
buturilor rcoritoare, ii extinde continuu gama de produse i ii diversific echipamentele
i ambalajele de plastic.

aprare n flanc presupune msuri pentru a pstra poziia pe pia i a

contracara concurena; firma ia msuri de realizarea a unei oferte variate,
msuri noi, corespunztoare preferinelor pieei i la preurile rezonabile,
innd seama de concuren

Japonezii au ptruns cu succes pe piaa american a autoturismelor de mic litraj,

intruct firmele americane au lasat un spaiu neocupat pe aceasta pia. Pentru a preveni
aceste atacuri pe flancuri, mrcile de cafea Nescafe i Gold Blend produse de Nestle sunt
sprijinite de mrci care nchid flancurile", de tipul Blend 37, AltaRica si Cap Colombie.
Prin achiziionarea companiei Rover, BMW a obinut accesul pe piaa autoturismelor
de mic litraj i a autovehiculelor de teren, reuind s-i apere" flancurile pe dou sectoare
(n continu dezvoltare) ale mainilor de lux, pe care firma n-a mai fost prezent n trecut.

aprare preventiv reprezint o form de aprare mai agresiv care const n

lansarea unui atac nainte ca firma concurent s-i nceap ofensiva asupra
liderului

La mijlocul anilor '80, sub ameninarea productorilor japonezi, compania

american Cummins Engine a redus preurile cu 30% pentru a-i menine pozitia de lider pe
piaa nord-americana de 2 miliarde de dolari a motoarelor pentru camioane. Cummins i-a
meninut pe aceasta pia o cot de 50%. Drept rezultat, nici un camion construit in S.U.A.
nu a fost echipat cu un motor japonez.

contraofensiv reprezint crontraatacul liderului de pia atunci cnd este

atacat.Liderul poate contrataca frontal, n flacuri sau prin ncercuire

Cnd Fuji a atacat compania Kodak pe piaa filmelor fotografice, Kodak a

contraatacat printr-o intensificare spectaculoasa a campaniei promotionale si prin lansarea
pe piata a unor noi tipuri de filme. Atacurile companiei Mars pe piata inghetatei prin
lansarea produselor Mars Bars, Snickers, Bounty etc. au dus la aparitia unei noi clase de
produse. Unilever, care detinea pozitia de lider cu marca de inghetata Walls in anumite zone
ale Europei, a avut probleme in pararea acestui atac intrucat nu producea si alte dulciuri pe
care sa le combine cu inghetata. Totusi, firma respectiv a depit situaia in care se gsea
prin extinderea mcii Cadbury, concurenta a produselor Mars, care nu avea tangen cu
piaa ngheatei. In alte pri ale Europei, Nestle este lider pe piaa ingheatei. Datorit
faptului ca respectiva companie produce att dulciuri ct i ingheat, ea a fost capabil s
rspunda prompt atacurilor initiate de Mars, venind pe piaa cu extensii ale propriilor
produse. Uneori, firmele ateapta un timp nainte de a contraataca. Acesta este un joc
periculos, n genul ateapt i vezi ce se intmpl, dar exist i motive care indic faptul
ca un salt n necunoscut nu este ntotdeauna indicat. n perioada de asteptare, firma poate
nelege mai bine ofensiva concurentului i poate gsi o sprtur" prin care sa lanseze o
contraofensiv plin de succes.

aprare mobil presupune mai mult dect o aprare agresiv a poziiei

liderului. Aceasta se poate realiza prin extinderea pieei i diversificare
sortimental.

Firma Armstrong Cork i-a mutat interesul de la acoperirea pardoselilor" spre

decorarea incaperilor" (incluzand atat peretii cat si tanul), extinzandu-se in domenii conexe
care permit atat dezvoltarea, ct si aprarea poziiei ocupate. Diversificarea respectiv
ptrunderea in domenii care au o mic legatur ntre ele este o alt alternativ pentru
obinerea unui antaj strategic". Cnd companii din industria tutunului, ca British American
Tobacco (BAT) i Philip Morris, au nregistrat scderi ale vnzrilor, ele s-au ndreptat spre
alte domenii de activitate. Philip Morris a cumprat companiile General Foods si Kraft,
devenind cea mai mare firma productoare de bunuri de larg consum preambalate din lume,
iar BAT este una din cele mai mari firme europene in acelai domeniu de activitate.

aprarea prin retragere n cazul n care liderul nu mai poate apra ntreaga
arie de pia, pe care o deine, dndu-i seama c nu va putea rezista atacurilor
concentrate ale concurenei.

Marile firme constat uneori ca nu-i mai pot apra toate poziiile pe care le dein.
Forele lor sunt dispersate, iar concurenii atac pe mai multe fronturi. Cea mai bun

varianta in aceasta situaie este aprarea prin retragere (sau retragerea strategica). Firma
renunta la pozitiile mai slabe si isi concentreaza resursele pe pozitiile mai puternice. n anii
'70, multe firme i-au diversificat prea mult activitatea. Odata cu incetinirea creterii
economice in anii '80, firme ca ITT, Paribas, Suez, ENI, Gulf & Western, Quaker, Store-house
i-au redus activitile pentru a-i concentra resursele asupra produselor si activitatilor din
sectoarele de baza. Aceste firme deservesc acum mai puine piee, dar o fac mult mai bine.
Industria motocicletelor din Marea Britanie ne prezint un caz extrem de aprare
prin retragere. Norton, Triumph, BSA si alte firme britanice dominau la un moment dat piata
mondiala a motocicletelor. Cand firmele japoneze (Honda, Yamaha si altele) au inceput
ofensiva pe aceasta pia, firmele britanice s-au concentrat numai pe fabricarea
motocicletelor cu o capacitate medie (de 250 cm3) sau mare. Treptat, pe msura ce japonezii
au nceput sa domine si la clasa 250 cm3, firmele britanice au fost nevoite sa se concentreze
numai pe producia de motociclete de capacitate mare. Firmele Triumph si Norton au
ncercat sa in piept japonezilor pe piaa motocicletelor de capacitate mare, ns acestea
erau att de mici i demodate fa de giganii" japonezi, nct nu aveau anse de reu it. O
strategie de aprare prin restrngere trebuie s permit retragerea pe poziiile de for.
3.Creterea cotei de pia este o strategie care poate fi riscant pentru lideri datorit
cheltuielilor prea mari pe care le solicit (n condiiile n care de ine cota de pia majoritar),
dar i datorit faptului c acesta poate intra sub incidena unor aciuni legale (de exemplu,
pericolul monopolizrii pieei).
Challengerii sunt firmele-candidat sau de urmrire, cei mai importani concureni ai
liderilor.
Strategiile pe care le pot adopta challengerii sunt:
1.atacarea liderului, pentru a-i spori cota de pia
2.iniierea unei ofensive asupra competitorilor de aceeai mrime sau mai mici dect
ei (care dispun de resurse financiare sczute), n scopul mririi cotei de pia sau
pentru meninerea poziiei proprii pe pia.
1.Strategii de atac pot fi:

atac frontal - este o form de competiie direct n care agresorul i

concentreaz toate forele mpotriva adversarului, atacnd punctele tari ale
acestuia. Tipuri ale acestui atac frontal sunt:

strategia atacului frontal pur const n aceea c atacatorul ncearc si mbunteasc produsului, promovarea, preul, astfel nct acestea

s fie identice cu cele ale adversarului

strategia atacului frontal modificat const n crearea i meninerea unei

forma de avatanj competitiv

atac lateral - are la baz principiul dominant c fora proprie se creeaz
exploatnd slbiciunile adversarului. Tipuri ale atacului lateral sunt
- strategia lateral geografic agresorul identific sementul sau
segmentele geografice unde adversarii nu sunt performani sau sunt
-

abseni (specific firmelor japoneze i americane)

strategia lateral segmentat const n identificarea n interiorul unei
anumite regiuni geografice a cerinelor sau nielor nc nesatisfcute
ale firmelor concurente

Figura 4.2 Strategii de atac ale challengerilor

Sursa Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1997 (pag. 493-502)

atac prin ncercuire - const n lasarea unei ample ofensive pe mai multe fronturi

n ncercarea de cucerire a unei mari poriuni din teritoriul adversarului

atac prin evitare reprezint strategia de atac cea mai direct i const n
evitarea confruntrii cu inamicul pe termen scurt. Exist trei tipuri de ocolire
posibile
- dezvoltarea de noi produse (diversificarea prin produse neconexe)
- implantarea n segmente geografice noi cu produsele existente
- lansarea de produse radical diferite de ale concurenilor (prin

implementarea de tehnologii noi)

atac de gheril const n lansarea unor atacuri intermtente, de mic
amploare, asupra poziiilor sau teritoriilor diferite ale adversarului

Strategii de atac pentru challengeri sunt:

strategia reducerii preului (trebuia s ndeplineasc trei condiii: chalengerul

trebuie s-i conving pe cumprtori c produsele sau serviciile sale sunt
comparabile cu cele ale liderului, sensibilizarea cumprtorilor vizavi de pre,

liderul de pia trebuie s nu reduc i el preurile)

strategia calitii mai reduse
strategia prestigiului
strategia proliferrii produsului (lansarea pe pia a unui numr mare de

variante ale produsului comercializat de lider)

strategia nnoirii produsului
strategia mbuntirii serviciilor
strategia nnoirii distribuiei
strategia reducerii costului de producie comparativ cu cele ale concurenilor
strategia intensificrii promovrii const n creterea cantitativ i calitativ

Succesul firmei challenger depinde de combinarea eficient a mai multor strategii i

rareori de folosirea uneia dintre ele pentru a-i mri cota de pia i a- i consolida n timp
poziia pe pia)

Umritorii sunt firmele care prefer s-l urmeze dect s-l concureze pe liderul de
pia.
n ramuri productoare de bunuri omogene ( oel, ngrminte i articole chimice) se
ntlnesc firme care decid s nu i fure clienii unele altora, prezentnd oferte similare care
de regul sunt rezultatul copierii ofertei clientului.
Urmritorii reprezint principala int a atacurilor challengerilor. n aceste condi ii,
umritorii trebuie s aib n vedere
- meninerea costurilor de producie la un nivel sczut
- calitatea ridicat a produselor i serviciilor
- ptrunderea pe noi piee
Strategiile de urmrire sunt
strategia de copiere firma copiaz produsele, distribuia, publicitatea i

celelalte elemente ale politicii de marketing ale liderului

strategii de imitare firma copiaz unele lucruri de la lider, dar continu s se
diferenieze prin modul de ambalare, publicitate, pre etc.

strategia de adaptare firma preia produsele liderului, le adapteaza, le

mbuntete i le comercializeaz pe diferite piee pentru a evita
confruntarea direct cu liderul. Multe firme ce aplic aceast strategie se
transform n firme challenger.

Firmele mici acestea ptrund pe piee fa de care firmele mari manifest un interes
sczut sau chiar nul, evitnd astfel concurena cu firmele mari. Prin aplicarea acestei strategii,
firmele mici pot deveni lideri pe o pia mic sau pe o ni de pia, n loc sa fie urmritori pe
o pia mare.
Deservirea unei nie de pia este profitabil i pentru firmele mari, multre dintre ele
crendu-i uniti proprii n acest scop.
Firma care deservete o ni ajunge s cunoasc att debine cerinele i ateptrile
consumatorilor, nct le asigur un nivel nalt de satisfacie care creeaz o afinitate deosebit
fa de o anumit marc de produs, serviciu sau fa de un anumit magazin, nu numai o
preferin raional.
Aceste firme pot interveni n ntmpinarea i meninerea satisfac iei clien ilor mult
mai bine dect alte firme ce se adreseaz ocazional cu produsele lor aceleiai nie de pia.
4.6 Managementul strategic vs. Marketingul strategic
Instrumentarul tiiific, specific deopotriv managementului i marketingului, include
un set de metode i tehnici prin care se exercit funcia de previziune dezvoltat n cadrul a
dou concepte deosebit de complexe intitulate: managementul strategic i marketingul
strategic.
Multiple cerine de ordin teoretic i practic, tiinific i metodologic, corespunztoare
deopotriv managementului i marketingului au impus structurarea sistemului de
management pe 3 nivele ierarhice:

un nivel general, corespunztor unor decizii care vizeaz ntreaga firm,

nivelul activitii, corespunztor deciziilor care vizeaz un domeniu distinct de

operare a firmei
nivelul funciunii (activitilor) de marketing, corespunztor unor componente
organizatorice cu autonomie funcional (uniti strategice de activitate, n concepia
lui Ph. Kotler), denumit n unele lucrri nivel funcional.

Procesele derulate n cadrul fiecrui nivel n parte pot fi reunite n procese par iale,
care se constituie n etape ale procesului global. n exprimarea cea mai sintetic, Ph. Kloter
sistematizeaz aceste etape astfel:

planificarea strategic a activitii

planificarea strategic de marketing.
De observat cu atenie denumirea etapelor, deosebit de sugestiv pentru eviden irea

aportului, deopotriv al managementului i marketingului la derularea acestor procese.

Planificarea strategic, deoarece prin coninut i finalitate, procesele asigur
exercitarea uneia din funciile fundamentale ale managementului, cea de planificare, n
utilizarea unui instrument modern de conducere, cel de strategie. Termenii, orientat spre
pia i marketing, semnific, cum este lesne de observat viziunea de marketing asupra
acestor procese, regsit n coninutul lor.

Succesiunea acestor etape poate fi redat schematic astfel:

Figura 4.3 Etapele procesului de planificare strategic

Fiecare din etapele prezentate, poate fi la rndul ei descompus, n faze mai simple,
avnd ca finalitate, proiectarea i utilizarea unui instrument de management-marketing a crui
valoare i eficien este dat de nelegerea locului deinut n cadrul procesului global.

Planificarea strategic orientat spre pia are ca finalitate practic

strategia de dezvoltare

Planificarea strategic a activitii, cuprinde lanul proceselor derulate n

cadrul structurilor organizatorice care au ca obiect de aciune un anumit
domeniu de operare al firmei, definit de regul, prin o sfer de produse i pie e
diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de pia etc.) care
oblig la tratarea difereniat din punct de vedere al tehnicilor de marketing

Planificarea strategic de marketing include o succesiune de procese

derulate la nivelul activitilor de marketing, concrete plasate la nivelul unor
componente cu autonomie ridicat, destul de clar identificate de Kotler, n
cadrul firmelor americane al cror mecanism de funcionare este riguros
proiectat

n concluzie, managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic,

fa de care se afl n acelai raport ca i cel ce exist ntre management i marketing.
Mai nti, misiunea sau raiunea de a exista a unei ntreprinderi, privit ca pilon
strategic n optica managementului, este identic cu scopul marketingului i anume acela de a
satisface, prin bunurile i/sau serviciile oferite, nevoile consumatorilor poteniale.
n al doilea rnd, pentru a elabora strategia de ntreprindere printr-un demers de
management, luare n considerare a variabilelor de marketing, cum sunt pia a, cerea,
concurena, este absolut obligatorie.
n sfrit, la aplicarea strategiei de ntreprindere, rolul cheie pe care l joac
activitatea de marketing este incontestabil, pentru ca strategia nu poate fidus pn la capt
fr o activitate complex de marketing operaional, viznd toate componentele mixului de
marketing: produs, pre, distribuie, comunicare.

Bibliografie

Doina I. Popescu Managementul general al firmei Ediia a III-a Editura ASE

2013
Prof.univ.dr. Ion Smedescu Marketing - Editura Universitar 2004

http://www.stiucum.com/marketing/principiile-marketingului/244/strategiiconcurentiale83492.php

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/161217/director-financiar-lidl-prin-marciprivate-oferim-clientilor-ocazia-sa-cumpere-produse-pe-care-poate-altfel-nu-si-le-arpermite.html

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/34740/Lidl-Romania-isi-majoreazacapitalul-social-cu-10-milioane-de-euro.html

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/110493/Reteta-Lidl-in-Romania-80produse-marca-proprie-si-expansiune-dictata-de-puterea-de-cumparare.html

http://www.smartfurniture.com/designondemand.html

http://ro.wikipedia.org/wiki/Hewlett-Packard

http://www.gandul.info/international/strategie-apple-pentru-consolidarea-pozitiei-delider-pe-piata-tabletelor-10249912