I.

Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, precum i despre
tehnicile i practicile de fundraising este necesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n
cadrul lucrrii. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni care compun aceast expresie de management de
proiecte.
I. Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al Limbii
Romne are mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele:
-

plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat
pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii - Centrul pentru Dezvoltarea

Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele nelesuri:

1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, percepute
ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
3. Proiect = activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o
schimbare.
II. Pentru cuvntul management care provine de englezescul management Dicionarul Explicativ al Limbii
Romne reine urmtoarele sensuri:
-

activitatea i arta de a conduce,

ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor,

tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.

n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce, ntr-un
context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor
organizaiei de apartenen
De aici se pot trage cel puin 5 concluzii:
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene,
cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.
2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a
desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul
de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti specifice.

4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat

managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei.
Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea
realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific
2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de
elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale visa-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.
O alt definiie la care subscriem are n vedere faptul c managementul proiectelor: este procesul prin
care managerul proiectului planific i controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care
organizaia le pune la dispoziia proiectului.

CE ESTE UN PROIECT ?
Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o
succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pt. a
satisface obiective clare.

Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba romn ar fi
strngere de fonduri, nelegndu-se prin acesta activitatea de strngere de fonduri necesar pentru a
implementa un proiect. n perioada actual amploarea activitilor de fundraising a crescut foarte mult i
chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate de un manager de proiect.
Cerere de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare nerambursabil. Nu
exist un document standard de acest fel acestea difer n funcie de finanator n parte. De obicei, cererea
de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de
finanri.
Finanator persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o organizaie sau o
comunitate.
2

Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care elaboreaz i

gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o contribuie
local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al solicitantului
proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.
Program - reprezint un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg spre un obiectiv general. Prin
concluzie putem spune c mai multe proiecte formeaz un program.

Concepte cheie:
Proiecte, management, management de proiecte,
program, fundraising, cerere de finanare, finanator, contribuie
local.
II. Management de proiecte

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale a devenit o

practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel de afaceri. n aceast
perioad tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor departamente specializate pentru
elaborarea de proiecte. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate i se refer att la
proiecte generale care vizeaz dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizaii sau a unei comuniti), ct i
la proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii, etc.
Dup cum am amintit i mai sus activitatea de management de proiecte ncepe din momentul demarrii
activitii de elaborare a propunerii de finanare. Din acel moment cel care iniiaz proiectul ncepe munca
efectiv de management de proiect.
n literatura de specialitate activitatea de management de proiect este mprit n patru etape/faze:
-

concepia

planificarea

implementarea

ncheiere/evaluare
n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile

derulate n cadrul acestora.

Concepia
3

Planificarea

ncheiere/evaluare

Implementarea

II.1. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest punct trebuie definit Ce vrem s facem? Cu cine vrem s
lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie?
Este necesar ca n aceast etap s acionm n concordan cu strategia organizaiei sau a comunitii pe
care o reprezentm. n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n
strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul organizaiei
sau a comunitii sau ca rspuns a unei posibiliti de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte
totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat.
Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component
strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte acestea nu se bazeaz de
fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale.
Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la
nivelul organizaiei noastre este un deziderat foarte important. n cazul n care nu avem un plan strategic de
dezvoltare a organizaiei/comunitii pe care o reprezentm, pentru determinarea prioritilor strategice din
care decurge planul operaional i mai apoi proiectele de dezvoltare este nevoie s utilizm analiza SWOT 1.
SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip
de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s
aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii
interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie
consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor

Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i
Threats (pericole/ameninri).

slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa,

este mult mai uor s se identifice solutiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregatit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi
conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara organizaiei),
o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile
identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s ncerce s-i
implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Negativ
Puncte slabe (Weaknesses)

Oportuniti (Opportunities)

Ameninri (Threats)

Intern

Pozitiv
Puncte tari (Strenghts)

Extern

Extern

Intern

Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele disponibile.
n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.

II. 2. Planificarea
A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea
proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist un asemenea document.
Dup ce n etapa precedent am identificat proiectele necesare ncepem activitatea de fundraising
(tem discutat n detaliu ntr-un al capitol al prezentei lucrri). Una dintre cele mai rspndite metode de
acordare a unui sprijin pentru proiectele noastre este tehnica acordrii de finanare pe baza cererii de
finanare. Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie pachetului informativ, elaborat de
ctre finanator, care va conine formularele care sunt necesare spre a fi completate i anexele care vor fi
ataate proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare
finanator n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparin Uniunii Europene prin
5

programul de finanare nerambursabil PHARE. (Poland and Hungary Assistance for Restructuring the
Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societii Civile 2003
Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente cum ar fi:
-

Ghidul Solicitantului,

Cererea de finanare,

Formularul de buget,

Matricea logic a proiectului,

Prezentarea ratelor privind diurnele,

Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar,

Model de CV,

Declaraia de imparialitate,

Rolul asociaiei naionale a BCC2,

Lista oraelor unde exist BCC,

Condiii generale,

Proceduri pentru contractare,

Cererea de plat,

Identificare financiar,

Manual de identitate vizual.

Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const din completarea
formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un formular de
finanare i sunt finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri. Considerm c fiecare
formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/-le, grupul int, activitile,
planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul proiectului i o scurt prezentare a
solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare trimiterea unei
scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s depun un efort
considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s furnizeze (ntr-un
document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii eseniale despre proiectul
propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente: prezentarea
organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de implementare i bugetul a proiectului. n cazul n
care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie ele trebuie luate n
considerare.
n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm pe scurt modul de elaborare al fiecrui element al
unei cereri de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este
2

BCC- Birou de consiliere pentru ceteni

titlul proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care
influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea titlului trebuie s avem grij ca el s fie
sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de
reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit de noi cu aceast propunere de finanare fiind de preferat.
Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din obiectivele urmrite de
finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre obiectivele
urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect naintat de noi. De exemplu, n
cazul proiectului n cadrul cruia editm acest suport de curs Facilitator comunitar scopul proiectului a
fost - Implementarea funciei de facilitator comunitar n vederea sprijinirii i stimulrii proceselor dezvoltrii
rurale. Din acest scop cei care evalueaz proiectul pot s trag urmtoarele concluzii:
-

este un proiect de dezvoltare rural i,

prin acest proiect se propune mbuntirea calitii resurselor umane implicate n procesul
dezvoltrii rurale.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt

obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii

proiectului poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului proiectului. Obiectivul
proiectului trebuie s fie att de concret nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Pentru a vorbi de
grupul int trebuie s facem o delimitare n sensul de grup int direct i grup int indirect. Din grupul int
direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n mod direct de pe urma proiectului. Prin grup int
indirect nelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia dar nu n mod direct. Este
bine ca n cazul elaborrii proiectului s reuim s aproximm prin cifre numrul concret att al grupului int
direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de
activiti n care se specific durata derulrii proiectului i se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea
activitilor este o etap important din orice proiect. n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i
durata acestora. Este bine ca activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea
cheltuielilor prevzute n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect.
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a
proiectului dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost
elaborat proiectul dispar dup implementarea proiectului sau n ce msur solicitantul va reui continuarea
acestui proiect. Este o parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete n funcie de
specificul proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias unitatea de
msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final, defalcat
contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului poate
consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
7

Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:

a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n proiect
(coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale
specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a
proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau nchirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare aceste
echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize,
probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui proiect
care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de maini speciale cu care se pot efectua
aceste lucrri.
d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include aici
cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet,
telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele
caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin
obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor
actual
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii:
-

stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu

realizarea estimrilor pentru toate costurile

estimarea valorii cheltuielilor

estimarea veniturilor

justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ

II.3 Implementarea proiectului

Pn acum au fost prezentate modul de concepere i elaborarea proiectelor care sunt necesare organizaiei/
comunitii pe care o reprezentm. A treia etap n evoluia oricrui proiect const din implementarea
acestuia. n prima etap s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, n
faza a doua s-a elaborat planul de aciune s-au stabilit resursele necesare, caracterul i apartenena acestora.
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape n existena unui proiect constau din utilizarea
resurselor materiale i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor
propuse n etapele anterioare.
Prin urmare putem spune c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti
manageriale:
-

managementul activitilor,

managementul financiar,

managementul resurselor umane,

relaia cu finanatorul/finanatorii,

relaia cu beneficiarii.

Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea
cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c acesta cunoate cu exactitate
activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune c
acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de
proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitilor prevzute. Este necesar implicarea
direct n derularea proiectului dar i evaluarea continu a activitilor realizate.
Managementul financiar.

O alt component a activitii managerului de proiect const din

managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul
elaborrii proiectului cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare
se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect ct i contribuia proprie a solicitantului. Prin disponibil de
resurse nelegem contribuia local a solicitantului, acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia
proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al acestor resurse. De
exemplu este tiut c finanarea primit este disponibil n mai multe trane.
n aceast situaia managerului de proiect i rmn dou posibiliti:
-

prima este obinerea cotei 0 de TVA,

a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar a acestuia.

Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de

proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia.
Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de
ctre finanator.
Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar
a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute
n cadrul proiectului.
De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea acestuia.
Planificarea i un control financiar riguros poate permite obinerea rezultatelor scontate de pe urma
proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei
echipe de lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa coordonatorului.
Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt
reprezentate de:
-

detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,

evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei,

motivarea personalului,

cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.

Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune
relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe
parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este o
iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat
documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac este posibil).
Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor- grupul int , trebuie
consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Motivul pentru care este elaborat un proiect
se refer la apariia unei necesiti la nivelul grupului int iar proiectul vine n ntmpinarea acestor nevoi.
Este posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde
activm sau n societate n general nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea
proiectului dup planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.

II. 4. Evaluarea/sfritul proiectului

10

n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face
evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului.
n aceast etap cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de
realizarea raportului final financiar i a celui narativ.
Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile
finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se
completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate
sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute.
Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care
proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii
proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra
urmtoarelor aspecte:
-

dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,

dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,

dac calitatea activitilor a fost corespunztoare.

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:

-

obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput,

monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie culese i
prelucrate cu grij,

rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale.

Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul sau pot fi i
externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la
nceputul proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evalurii,
3. post-evaluare.
n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De ce se face? Pentru cine se
face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat? Planul de aciune al evalurii.

n a doua etap se

colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n

11

cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra recomandrilor care reies din
evaluare.

III. Fundraising
n cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o nsemntate deosebit este
reprezentat de fundraising atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor.
Trebuie s remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot
atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organizaii
sau comuniti. Dup cum am amintit i la nceput, n cea de-a treia parte a acestui material ne vom
concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziia managerilor de proiect. n cadrul
acestei pri a suportului de curs am ncercat s mbinm posibilitile de fundraising care se afl la
dispoziia facilitatorilor comunitari indiferent dac acetia ncearc obinerea de fonduri pentru proiectele
administraiei publice locale - n cadrul creia activeaz - sau pentru una dintre organizaiile
neguvernamentale care i desfoar activitatea n cadrul comunitii.
Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie ndeplinite anumite
condiii:
existena unui proiect scris
solicitarea unei donaii
baz de date cu posibili finanatori
alocarea de timp pentru atragerea fondurilor
alocarea de bani pentru atragerea fondurilor
existena unei echipe specializate n atragerea fondurilor.
n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura succesul unei
campanii de fundraising. Aceti pai sunt urmtorii:
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea.
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii.
5. Efectuarea unui studiu de pia
6. Alegerea planului de lucru.
7. Studierea potenialilor finanatori
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
12

9. Solicitarea finanrii
10. Rennoirea solicitrii
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
O abordare profesional a procesului de atragere a fondurilor ncepe prin a contientiza c relaia donatorbeneficiar este reciproc. Finanatorul are dreptul de a primi ceva n schimbul donaiei sale. n concluzie,
trebuie prezentat n aa fel cererea noastr nct finanatorul s contientizeze avantajul su prin
participarea la finanarea acestui proiect.
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
ntr-o activate de fundraising este bine s se porneasc de la o cunoatere n detaliu att a factorilor interni
care aparin de organizaia reprezentat, ct i a factorilor externi acesteia. Printre factorii interni menionm
disponibilitatea organizaiei de a atrage fonduri, echipa care ne st la dispoziie, sistemul de management
aplicat, planificarea strategic la nivel organizaional. Printre factorii externi care influeneaz activitatea de
atragere de fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dac nu se ine cont de toate aceste
elemente interne sau externe organizaiei riscm s periclitm ansele strategiei de fundraising adoptate.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanare
Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile acestuia nu vor fi
prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicitm finanare este
proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n prima parte a acestui material. Elementele care trebuie
s se regseasc obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le i activitile pentru care se solicit finanarea.
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
Activitatea de management de proiect n general i cea de fundraising n special se bazeaz pe munca n
echip. Se poate spune c acestea reprezint o activitate n care implicarea fiecrui membru al echipei,
ncepnd cu structura de conducere i continund cu personalul executiv, este necesar i util.
5. Efectuarea unui studiu de pia
Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la faptul c posibilii
finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii diferite. n aceast etap se trec n
revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii guvernamentale, firme private, regii autonome, fundaii,
asociaii, cultele religioase i chiar persoane fizice.
6. Alegerea planului de lucru

13

n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i se decide dac se vor
solicita banii pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare pentru o activitate distinct. Printre
strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de
sponsorizare.
7. Studierea potenialilor finanatori
Pentru identificarea finanatorilor poteniali este nevoie de un studiu de pia care s identifice cei mai
interesani finanatori. Se poate chiar propune celor care desfoar asemenea activiti alctuirea unei baze
de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile de interes. Pentru reuita unui proiect/program se
sugereaz stabilirea unor relaii personalizate ntre membrii celor dou echipe (solicitant finanator).
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
Odat realizat planul de lucru privind contactarea finanatorului/finanatorilor, se trece la implementarea
acestuia. n aceast etap o foarte mare importan i se acord procesului de comunicare, precum si
modalitilor de eficientizare ale procesului n sine. Comunicarea se realizeaz ntre solicitant i finanator,
dar i ntre solicitant i beneficiar (n cazul n care acetia nu coincid) i ntre solicitant i parteneri. Orice
probleme ce pot aprea n cadrul relaiilor de comunicare pot afecta n mod direct succesul campaniei de
strngere de fonduri.
9. Solicitarea finanrii
Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse nu ne rmne altceva de fcut dect solicitarea finanrii.
Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia finanatorului s conin toate
informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de acesta.
10. Rennoirea solicitrii
n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o atenie deosebit
finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele de a obine o nou finanare
sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele colaborri s-au desfurat fr a ntmpina
probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, i mai ru la deturnare de fonduri). i
din punctul de vedere al finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un solicitant cu care sau stabilit deja contacte.

III.1 Rolul structurii organizaionale n atragerea de fonduri

14

Pentru ca o organizaie s se poat lansa n activiti de atragere de fonduri un element definitoriu

este gradul intern de pregtire al acesteia.
Aceast noiune de grad intern de pregtire cuprinde mai multe elemente ale vieii organizaionale:
structura de conducere
managementul financiar
sistemele de management al informaiei
resursele umane
a. Structura de conducere
Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul personalului de
conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a fondurilor (mpreun cu angajaii
organizaiei i eventualii consultani). Prin aceast implicare structura de conducere legitimizeaz orice
solicitare de fonduri eliminnd de la bun nceput semnele de ntrebare legate de posibilele deturnri de
fonduri (deloc de neglijat ntr-o societate marcat de suspiciune i scindare). Este, de asemenea, foarte util
dac o cerere de finanare (de orice tip) este nsoit de o scrisoare de recomandare din partea unui membru
marcant al consiliului de conducere.
Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se implice n atragerea
fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor adugnd un element critic pentru
oricare solicitare: credibilitatea.
b. Managementul financiar
Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai puternic legat de
activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor n
vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activitii organizaiei. Un
management financiar bun indic de cele mai multe ori o organizaie solid. O organizaie cu un
management financiar eficient i poate estima cu uurin costurile pentru diferite activiti, poate elabora
un buget anual care reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere a fondurilor. n acelai timp,
procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri
externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la creterea anselor de finanare.

c. Sistemele de management al informaiei

Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor informaii complete i
complexe:
15

 bugete anuale precedente

bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
rapoarte ctre diferii finanatori
informaii diverse despre finanatori
liste de coresponden,
baze de date cu finanatori, etc
d. Personalul implicat in atragerea fondurilor
n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea fondurilor. Cu toate acestea,
necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n organizaiile dezvoltate exista un
fundraiser sau development officer n cele mici sau aflate la nceput coordonarea acestui efort este
preluat de ceilali componeni ai organizaiei.

III. 2 Clasificarea surselor de finantare

Clasificarea surselor de finanare este un exerciiu util n strategia de atragere a fondurilor, ea permind
segmentarea pieei, identificarea pieelor poteniale unde poate fi vndut cererea de finanare, creterea
anselor, o mai bun organizare a efortului, precum i sistematizarea metodelor de atragere a fondurilor n
funcie de surs de finanare, pentru a meniona numai cteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte
diverse, prezentndu-le numai pe cele mai utile n sistematizarea efortului de atragere a fondurilor.
n funcie de localizarea geografic a finanatorului se pot distinge dou categorii majore:
Surse interne de finanare
Surse externe de finanare
n funcie de localizarea geografic a ariei de sprijin distingem proiecte:
Interne
Externe
Mixte (internaionale)

Tipuri de finanatori

16

Fundaiile individuale sau familiale sunt nfiinate prin contribuia unor filantropi individuali sau a unor
familii care de cele mai multe ori exercit o influen foarte puternic, direct sau indirect asupra
distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaii sunt stabilite printr-o motenire important, la care apoi pot
contribui i ceilali membri ai familiei. Unele fundaii de acest tip practic nu au personal angajat, unul din
membrii familiei ocupndu-se n timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se afl fundaiile
particulare care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare i care au multi angajai.
Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Brothers
Fund
Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale fiind dependente de
profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajaii companiei care poate avea i
alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau comunitare. Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation,
Mitsubishi Electronic America Foundation, Sega Foundation.
Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice i juridice dintr-o
anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul financiar la acea comunitate. Cu toate
c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundaiei, muli finanatori i menin un
anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia),
Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New York.
Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse particulare sau comerciale.
Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat
fiind faptul c o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National Science Foundation
(Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund of the United States,
Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC)
Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n final de la
contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori dificil i birocratic,
scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la naintarea cererii i pn la
finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numr faptul c fondurile de care dispun sunt
foarte mari i au n vedere finanarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund,
Programul PHARE, Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID).
Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la nivel internaional. n
general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor guvernamentale, avnd n vedere c sursa
banilor este guvernamental (de la guvernele naionale). Exemple: Danube Environmental Program, Black
Sea Environmental Program, Center for Development and Population Activities.
Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional. Astfel poate fi
abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. n general aceste
programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale. Exist cazuri
in care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putnd fi administrate de Consiliile Local sau
17

de ctre Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanate de Ministerul Tineretului i Sporturilor,
Fondurile de Dezvoltare Social.
Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de asociaii ale unor
culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare importante n domenii ca serviciile
sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate, minoriti. Fondurile sunt n general uor de accesat,
procedura fiind facil i puin birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici, nedepind dect rareori
cteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran.
Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi vorba de instituii de
nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile Academiei Romne.
Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. Exista ONG-uri dezvoltate
care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte mai mici. Finanarea se face de cele mai
multe ori n aceleai domenii de activitate cu al organizaiei donatoare, sumele putnd varia de la civa
dolari pn la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth,
International Womens Association
Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare pentru bugetul de
baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se obin sponsorizri de la firme ca fonduri
nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie sau un program de finanare naional sau internaional.
n plus nu trebuie neglijate nici donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme.
Persoanele particulare ntr-un numr mare pot asigura sume substaniale. Principala metod de accesare a
acestei surse de finanare o reprezint solicitrile directe.

III. 3 Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor

O abordare profesional pentru colectarea de fonduri implic o bun pregtire, pentru aceasta
fiind esenial:
-

existena unui plan strategic al solicitantului

existenta unui buget detaliat al solicitantului

n crearea unei strategii de obinere a fondurilor trebuie luate n calcul urmtoarele cinci elemente:
1. Posibilitatea de aciune pe termen lung
2. Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate
3. Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare
18

4. Alocarea optim a fondurilor

5. Modalitate eficient de atragere a fondurilor
Comunicarea cu finanatorul
Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi numit modelul
relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune relaii cu finanatorul. Cei care au succes
consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind puternic personalizat, aa cum trebuie s fie orice proces
bazat pe o relaie. Cu toate c persoanele cu mai puin experien consider c obinerea unei finanri
trebuie s fie impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare sau ale solicitrii, majoritatea
fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau o scrisoare de solicitare este
necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie discontinu de
evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o comunicare regulat despre
mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a dezvolta o bun relaie cu finanatorul
sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine respectuoas, recunoaterea importanei acestuia, identificarea
problemelor i stabilirea exact a prioritilor.
Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea unor ntlniri att
locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul fiind cel care va cltori sau va
reprograma alte ntlniri.
Subiectele de discuie trebuie de asemenea determinate n linii mari de finanator. Pentru o utilizare
eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator se poate realiza un program al ntlnirii dar
inndu-se cont de preferinele finanatorului.
Momentul n care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanator, putnd exista
diferene de multe ori ntre momentul solicitrii i obinerea banilor. Ca i n relaiile cu clienii trebuie avute
mereu disponibilitate i dorin de a anticipa cererile i nevoile finanatorilor. Pentru dezvoltarea unor relaii
viabile cu finanatorul este bine ca acestea s se bazeze pe realism i spirit practic. n obinerea unei finanri
este bine s se porneasc de la ideea c acest proces este unul trector, fundraiser-ul trebuind s se gndeasc
mereu la viitor. La fel cum orice finanare este temporar, ea este i parial. Dependena total poate
funciona ntr-o relaie personal, dar este total neproductiv n relaia cu finanatorul. n majoritatea
cazurilor acesta va prefera s mpart riscul cu un altul. Cea mai frecvent combinaie de surse de finanare
este reprezentat de fundaii/sponsorizri/contribuii ale organizaiei.

III. 4. Metode de atragere a fondurilor

19

Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei metode principale de atragere
a fondurilor:
-

prin intermediul cererilor de finanare

prin metoda direct mail (solicitare direct),

prin organizarea de evenimente speciale.

Finanarea prin intermediul cererilor de finanare

Cererile sau propunerile de finanare sunt adresate unei organizaii finanatoare care poate fi o fundaie, o
asociaie, un program guvernamental sau internaional. De cele mai multe ori o cerere de finanare este
destinat finanrii unui program/proiect/activitate, pentru achiziionarea unor bunuri, operaiunilor curente
sau dezvoltrii unei organizaii/comuniti.
Principalii pai care trebuie parcuri n elaborarea unei cereri de finanare sunt:
-

identificarea subiectului pentru care se cere finanarea

planificarea activitilor i bugetului

identificarea surselor de finanare

scrierea propunerii de finanare

Nu insitm foarte mult asupra acestui aspect deoarece el a fost tratat n detaliu n primul capitol al prezentei
lucrri.
Solicitarea directa (Direct mail)
Solicitarea direct este o scrisoare adresat unui potenial finanator, persoana fizic sau juridic. Ea explic
motivul pentru care se solicit ajutor financiar i suma solicitat. Ea poate conine un formular de rspuns
sau alte modaliti prin care donatorul poate face plata.
n Statele Unite i Europa Occidental este una din cele mai rspndite metode pentru atragerea de fonduri.
Ea se bazeaz pe disponibilitatea i posibilitatea de donaie a persoanelor individuale, sectorului economic,
personalitilor, etc. Ea const din trimiterea unui numr foarte mare de astfel de scrisori de solicitare,
plecnd de la premiza c o parte din destinatari vor rspunde apelului i vor trimite sau vira suma de bani
solicitat (sau n mod ideal una mai mare).

Evenimente speciale

20

Evenimentele speciale nu sunt altceva dect ocazii care permit solicitarea unei finanri. Ele ofer oamenilor
ansa de a se ntlni i a se distra, iar organizaiei/comunitii de a-i face publicitate. n urma evenimentelor
speciale se pot ctiga bani existnd sentimentul unei realizri.
Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atent, o bun estimare a costurilor
i veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul n care se
organizeaz evenimentul, discursurile care se vor ine, materialele care vor fi distribuite, precum i modul de
aciune al ntregii echipe contribuie la reuita misiunii.
Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din partea organizaiei celor
care particip la eveniment. Mesajele i valorile generale ale organizaiei trebuie s fie n concordan cu
evenimentele organizate.
Tipuri de evenimente speciale
Baluri/Dineuri/Petreceri
Organizarea unor astfel de evenimente, ntr-o atmosfer relaxant, cu persoane care pot oferi ajutor i
sprijin, reprezint un real ctig pentru organizaia/comunitatea respectiv identificnd astfel surse noi de
finanare.
Bazaruri/Tombole/Licitaii
O alt modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentat de organizarea unor evenimente de tip tombole
sau licitaii, n care originalitatea i spiritul comercial dintr-o organizaie pot atrage dup sine persoane
importante interesate n a contribui financiar sau logistic n promovarea obiectivelor respectivei organizaii.
Spectacole/Concerte
n acest domeniu se poate spune c s-a ncercat aproape totul i c aproape totul merge dac este bine
organizat. De la spectacole cu deinui i pn la concertele de binefacere cu participarea unor vedete cu o
publicitate corespunztoare evenimentului, ansele de reuit sunt asigurate.

Mstricea cadrului logic (LFA)

Ce nseamn Metoda Cadrului Logic (LFA)
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de planificare i
management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca
instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la
nceputul anilor 70. Toate Programele de finanare PHARE ale Uniunii Europene folosesc aceast
metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
21

ce ncearc s realizeze proiectul;

cum i propune s fac asta;

ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;

metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;

eventualele probleme care pot s apar.

De ce se folosete Metoda Cadrului Logic ?

LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea ct i pentru monitorizarea unui proiect.
Ea ajut n parcurgerea unui proces util de gndire, impunnd disciplina de a fi specific i clar n privina
a ceea ce se dorete a se realiza i cum, dar mai ales n privina sublinierii elementelor de care depinde
succesul proiectului i a echipei de management.

Ghid de construcie pas cu pas a matricei logice

Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea Logic. De-a lungul
procesului urmai tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la particular.
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta
presupune s:
1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ;
3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.
ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este adevrat. Pentru
a asigura acest lucru trebuie s:
5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.
ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite supoziii.
Urmtorul pas este s:
6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel.
Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucru trebuie s:
7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi pentru
Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor;
8 defineti Mijloacele de Verificare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s :
9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Bugetul Proiectului.
n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine conceput:
10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepiei);
22

11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .

Supoziii

Mijl. verificare

Indicatori

Rezumat

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activiti

Pasul 1: Definete Obiectivul General la care contribuie proiectul

R
OG
O
R
A

Obiectivul General este cel pe care doreti s-l

realizezi cu ajutorul proiectului, adesea n combinaie
cu alii. De obicei se refer la un program sau la un
sector. De exemplu poi avea un program care are ca
Obiectiv General creterea veniturilor familiilor
fermierilor. Acesta se poate ndeplini parial printr-un
proiect cu Obiectivul de cretere a produciei agricole.
Foarte adesea un grup de proiecte au acelai Obiectiv
General.

23

Pasul 2: Definete Obiectivul de ndeplinit de ctre proiect

R

OG

Aceasta se refer la scopul proiectul. El rezum

impactul pe care crezi c-l va avea proiectul. Ar
putea descrie cum se va schimba lumea (situaia) ca
urmare a obinerii rezultatelor proiectului.
Obiectivul descrie adesea o schimbare
comportamentul beneficiarilor proiectului.

De exemplu, Obiectivul se refer adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: FOLOSIREA a noi metode
de producie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme.
n mod normal ar trebui s avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul foarte practic.
Experiena a demonstrat c este mai uor s pui accentul pe rezultate avnd un singur Obiectiv. Dac ai mai
multe Obiective efortul proiectului se difuzeaz i concepia este mai slab.
Dei Obiectivul descrie motivele pentru care se obin rezultatele, el este n afara controlului echipei de
proiect. Poi face rspunztoare o echip de proiect pentru obinerea anumitor rezultate, dar nu pentru ceea
ce vor face oamenii sau instituiile cu acele rezultate. Aceasta nseamn c trebuie insistat ca echipa de
proiect s obin anumite Rezultate care s ajute la realizarea impactului dorit, dar c nu poi s o faci
rspunztoare de realizarea acelui impact.
Poi concepe un proiect cu Obiectivul de a mbunti producia agricol. Poi concepe c ranii vor fi
sprijinii cu noi resurse (credite, semine, unelte, etc.) i capabiliti. Dei echipa poate obine toate aceste
rezultate planificate, ea nu poate fi considerat rspunztoare dac ranii vor hotr s fac ceva complet
diferit.

Pasul 3: Definete Rezultatele pentru ndeplinirea Obiectivului

R
OG

O
R

Rezultatele descriu CE dorim s livreze ofere

proiectul. Ele sunt descrise de obicei n termenii de
referin (TOR) ai proiectului. Dac asiguri resursele
necesare, poi face echipa de proiect direct
rspunztoare de obinerea acestor rezultate.

24

Pasul 4: Definete Activitile necesare pentru obinerea Rezultatelor

R

Og
O
R
A

Activitile definesc CUM va lucra echipa la proiect.

La modul general ar trebui s descrise pe scurt ntre
3 i 7 activiti care trebuie realizate pentru a obine
fiecare Rezultat propus pentru ndeplinirea
obiectivului. Asigur suficiente detalii pentru a defini
strategia de realizare a fiecrei Activiti, i pentru a
asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de
lucru, graficul activitilor, grafic Gantt).

Amintete-i c managementul proiectului presupune realizarea mai multor activiti. Trebuie s incluzi
aceste Activiti n Matricea Logic. Trebuie s prevezi un program cu edine periodice, pentru
evenimentele de monitorizat i evaluat. Unele echipe de proiect subliniaz aceste Activiti prin includerea
lor n Ieiri denumite Sistemul de Management al Proiectului Instalat i Operaional.

Pasul 5: Verific Logica Vertical cu testul Dac-Atunci

StructuraRIMSOgORAtunciADac
Matricei Logice este bazat
pe conceptul Cauz i Efect. Dac se
ntmpl ceva sau se obine ceva,
atunci altceva va rezulta.
Prin definiie, fiecare proiect descris
de o Matrice Logic se bazeaz pe
efectul logic Dac/Atunci sau CauzEfect.
ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune c dac au fost fcute
anumite Activiti atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai relaie logic ar trebui s fie
ntre rezultate i Obiectiv, i ntre Obiectiv i Obiectivul General.
Ca un exemplu, se poate spune c dac reueti s asiguri ranii cu semine mbuntite atunci se va
ndeplini Obiectivul de cretere a produciei.
Cu ct se reuete realizarea unei legturi cauz-efect mai puternic ntre obiectivele de la diferite nivele, cu
att mai bun va fi concepia proiectului.
Matricea Logic te oblig s explici aceast logic. Ea nu asigur ns o bun concepie datorit faptului c
valabilitatea efectului cauz-efect depinde de calitatea i experiena echipei de concepie a proiectului.

25

Pasul 6: Definete Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel

R

Og

Dei exist o legtur logic ntre afirmaiile

cuprinse n coloana Sumar (Rezumat), totui exist
posibilitatea ca ali factori s rup aceast legtur.
Supoziiile sunt afirmaii despre factori inceri care ar
putea rupe legtura dintre obiectivele de la diferite
nivele. logica extern a proiectului.

O
R
A

Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i poi controla n proiect sau aceia pe care ai decis s nu-i
controlezi. Aceasta este:
Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p. ntre lunile Mai i
Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada nceperii proiectului, aprobarea
bugetului la timp, dorina fermierilor de a ncerca metode noi, dorina fermierilor de a utiliza un nou
mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi factorii economici, de exemplu, stabilitatea
preurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori legai de alte proiecte care se execut n legtur cu acest
proiect, de ex. Valabilitatea proiectului Bncii Mondiale n domeniu sau finalizarea programul Naiunilor
Unite n domeniu nainte de nceperea proiectului.
Importana clarificrii Supoziiilor
Supoziiile sunt condiiile externe asupra crora proiectul nu exercit i nu deine controlul, dar de care
depinde ndeplinirea obiectivelor.
Putei determina supoziiile prin ntrebarea, Ce condiii trebuie s existe n plus fa de obiectivul meu (la
niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a ajunge la nivelul urmtor?
Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiective generale,
Obiective, Rezultate, i apoi pentru Activiti.
R

Og
O
R
A

26

Principiul de baz al coloanei IVO este acela c

dac l poi msura atunci l poi conduce.
Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de
performan, ele ne spun cum s recunoatem
ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt
condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate.
Nu exist o relaie cauz i efect. Dar ele definesc n
detalii msurabile nivelurile de performan cerute
de obiective n coloana Rezumat .

Testul necesar i suficient

IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesar, ci i care ar fi performana suficient pentru a
asigura c putem atinge obiectivele nivelului urmtor. Din acest motiv este mai bine s ncepem cu sfritul,
i anume s ncepem cu un obiectiv de la un nivel mai nalt i s lucrm n descretere prin lanul cauzal.
Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activiti.
Cantitate, Calitate i Timp (CCT)
n mod normal vom exprima Indicatorii n termeni de Cantitate, Calitate i Timp (i cteodat loc i cost).
Operaia de a pune numere i date pe indicatoare se numete Targeting. Dei se afirm adesea c
obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt msurabile, aceasta nu este adevrat. Putem alege s nu punem
targets pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor i Rezultatelor indicatoare
msurabile.
Ci Indicatori?
Cu ct mai puini cu att mai bine. Folosii numai numrul de indicatoari cerui pentru a clarifica ce trebuie
ndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat n coloana de Rezumat .
Cum se construiete un IVO?
ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantificabil n sistemul numeric i apoi adugai
Calitatea i apoi dimensiunile de Timp.

Greeli frecvente n ntocmirea proiectelor

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care duc la respingerea
cererilor de finanare.
27

Cererile sunt respinse dac:

Punctajul obinut este mai mic dect minimul prevzut n Ghidul Solicitantului;

n urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total mai mic

dect suma minim admis.

Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ;
Solicitant, partener sau proiect neeligibil;
Capacitate operaional i financiar sczut;
Proiect nerelevant;
Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic si financiar.
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ:
Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neateniei sau a nerespectrii unor reguli simple, de
baz. Printre motive, pot fi menionate:
Documentaie incomplet;
Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.
Exemple: Dac lipsesc documente, tampile, semnturi, dac bugetul este exprimat ntr-o alt
moned dect cea menionat n Ghid.
Solicitant, partener sau proiect neeligibil:
Acest lucru nseamn nerespectarea criteriilor menionate n ghid privind participanii acceptai la licitaie i
tipurile de activiti care pot fi trecute n proiect. O alt serie de propuneri sunt respinse dac:
Solicitanii nu ntrunesc condiiile stipulate n Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt

organizaii care nu au menionate n statut activitile propuse, nu activeaz nici ei nici partenerii lor
in regiunea prevzut pentru proiect, sau sunt instituii care, potrivit Ghidului, nu pot solicita
finanare);

Partenerii nu i au sediul n Romnia i nici n statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,

FRY Macedonia, Bosnia-Heregovina, Croaia i Serbia-Muntenegru sau Turcia;

Solicitanii au ncercat s influeneze comisia de evaluare n timpul licitaiei;

Proiectele prezentate nu se refer exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane,

dei prezint, poate, i activiti n acest domeniu;

Proiectele sunt prevzute s aib loc ntr-o alt regiune dect cea n care este depus
cererea de finanare;

Propunerea depete durata maxim permis;

28

Suma solicitat este mai mare dect suma maxim permis;

Solicitantul o firm de profit a mai primit n ultimii trei ani finanri nerambursabile
directe, care nsumeaz 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor s acceseze
nsumat peste acest plafon.

Exemple: Dac o firm de construcii dorete s deruleze activiti de instruire a personalului, trebuie sa aib
trecut n statut aceast activitate. Dac se dorete o finanare pentru construirea unui bloc, incluznd i o
component de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul este o organizaie neguvernamental
n domeniul drepturilor omului nu va putea desfura activiti de instruire a angajailor n industria chimic.

Capacitate operaional i financiar sczut:

Odat ajuns la faza evalurii din punct de vedere tehnic i financiar, propunerea este punctat, potrivit unei
grile, care poate fi gsit n Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa ntruneasc un punctaj minim dintrun numr maxim de puncte posibil pentru a trece la urmtoarea faz. Sunt depunctate cererile dac:

Solicitanii nu au surse de finanare stabile i suficiente pentru desfurarea activitii;

Solicitanii nu au experiena i competena profesional necesare finalizrii cu succes a

proiectului propus;
Solicitanii nu dau dovad de un management financiar sntos n utilizarea eficient a

banilor.

Exemple: O societate care solicit o finanare nerambursabil de 50.000 Euro nu va primi fonduri dac din
situaiile financiare rezult c anul precedent a fost ncheiat pe pierderi sau dac veniturile realizate sunt
mult sub valoarea solicitat prin proiect.
Proiect nerelevant:
Un

proiect

nerelevant

nu

nseamn

neaprat

un

proiect

lipsit

de

importan.

Un proiect este considerat nerelevant daca obine mai puin de punctajul minim pentru seciunea
Relevan:
nu a reuit s conving evaluatorii ca activitile propuse vor contribui la realizarea obiectivelor
programului;
activitile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaa creia i se adreseaz proiectul;
dac nu definete clar nevoile grupurilor-int i ale beneficiarilor finali i nu explic n ce msur
proiectul su rezolv o parte din aceste nevoi.
Exemple: Un proiect care propune activiti de instruire pentru ghizi montani n Delta Dunrii va ridica mari
semne de ntrebare n privina relevanei sale pentru zona respectiv.

29

Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic i financiar:

Un proiect ar putea fi depunctat i, n competiie cu alte propuneri mai bune, va fi respins dac:
metodologia de lucru las de dorit (activitile descrise sunt considerate nerealiste, planul general
al proiectului nu este coerent, indicatorii propui nu sunt verificabili n mod obiectiv);
proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conine diseminarea informaiilor, exist
dubii n legtur cu capacitatea organizaiei de a-i pstra structura dup ncheierea proiectului);
bugetul este nerealist, conine costuri neeligibile sau este mult prea mare n comparaie cu
rezultatele estimate ale proiectului.
Exemple: Dac prin proiect aplicantul i propune s achiziioneze echipamente, o greeal ntlnit este
umflarea bugetului. Au fost ntlnite cazuri cnd solicitanii au trecut suma de 35.000 de Euro pentru
cumprarea unei maini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui autoturism pentru reuita proiectului,
ns au diminuat bugetul pentru main la o sum acceptabil pe pia. ntr-un alt caz, un solicitant a trecut
n buget construirea unei case de 60.000 de Euro, cost neeligibil n programul respectiv. Pentru toate liniile
de buget, preurile considerate trebuie s fie cele de pe piaa local. Dac proiectul va fi implementat la
Aiud, nu poate fi trecut o chirie practicat n Bucureti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune i tiu foarte
bine preurile zonei.
Costurile acceptate pentru finanare sunt explicate detaliat n Ghidul Solicitantului. Ele includ de
obicei achiziiile de echipamentele, subcontractare, nchiriere birouri, etc. Este recomandat verificarea cu
atenie a ncadrrii n costurile eligibile.

Greeli frecvente
Cele mai frecvente greeli sunt cele mai simple i totui, lucruri similare se ntmpl multor solicitani. i ei
au crezut, cu siguran, c nu vor ajunge ntr-o asemenea situaie.
Prima recomandare este de a nu se lsa pe ultima sut de metri elaborarea proiectului. Presiunea va
crete pe msur ce se va apropia termenul limit i, dup cum bine tii, problemele neprevzute apar chiar
atunci cnd este nevoie s mearg totul strun. Se stric imprimanta la mijlocul tipririi proiectului, se
mbolnvete contabilul nainte de definitivarea bugetului, se inund drumurile i nu se mai ajunge la timp
pentru depunerea dosarului. n asemenea condiii nu e de mirare ca pot fi scpate din vedere anumite aspecte
care erau tiute foarte bine.
De aceea este recomandat pregtirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei cu
documentele necesare care de obicei se gsete n ghid. Ar fi util ca o alt persoan, un cap limpede, s
verifice nc o dat ca toate condiiile s fie ndeplinite. n 40% din cazuri, proiectele au fost respinse din
cauza unor greeli care par extrem de evidente.
Cele mai frecvente greseli dintre acestea sunt:
-

Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.

30

Lipsa unor semnturi, tampile, date. Cnd se lucreaz contra timp, este fireasc omiterea unei
semnturi, a unei date pe un document, sau a numertrii paginilor proiectului, aa cum se cere.

Lipsa unor documente solicitate. n cazul documentelor n format Excel, trebuie verificat dac s-au
completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la deschiderea documentului.

Moneda n care este exprimat bugetul.

Instituia nu se ocup cu activiti de tipul celor descrise in proiect.

Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoan juridic romn i nici dintr-o ar eligibil.

Suma solicitat este mai mare dect suma maxim admis sau mai mic dect suma minim alocat
prin program. Este o distincie clar ntre bugetul proiectului i suma solicitat. Bugetul proiectului
include att contribuia proprie ct i suma solicitat ca finanare.

Procentajele au fost calculate greit. De exemplu, dac solicitantul trebuie s contribuie cu finanare
n proporie de minim 20%, o cofinanare de 19,99% va duce la respingerea proiectului. Comisia de
evaluare va lua n considerare procentul care rezult din raportul ntre bugetul proiectului i aportul
solicitantului.

Calcularea costurilor duce la o sum diferit de suma total a proiectului. Bugetul trebuie verificat de
mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurrii unor astfel de greeli.

Durata proiectului depete durata maxim admis prin ghid. Greeala poate aprea i atunci
proiectul pentru care se solicit finanare este o component a unui proiect mai amplu, care are o
durat mai mare de durata maxim admis.

Solicitantul a prezentat prea succint experiena pe care o are n domeniu, nu a explicat detaliat ce
resurse deine, gndindu-se c, dac este o instituie cunoscut, toat lumea a auzit de capacitatea sa.
Evaluatorii nu se pot baza n evaluare dect pe informaiile furnizate n proiect, de aceea, o
organizaie arhicunoscut, dar care nu-i prezint capacitatea operaional n scris, va primi un
punctaj redus, dei, poate, ar merita un punctaj maxim.

Beneficiarii i grupul int nu au fost stabilii clar.

Metodologia proiectului este slab punctat atunci cnd activitile prevzute nu contribuie la
ndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi msurate sau evaluate, grupurile int
nu au legtur cu activitile, atribuiile din proiect nu sunt descrise clar i nici mprite realist ntre
membrii echipei sau ntre organizaiile partenere. n acest caz, avem de-a face cu un proiect care nu a
fost bine gndit i planificat.

Solicitantul nu i propune s identifice posibiliti realiste de continuare a activitilor i dup

ncheierea finanrii i nu explic impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii doresc s vad
c activitile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lung durat i nu unul care se
oprete odat cu ncheierea proiectului.

Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preul pieei.

Bugetul nu acoper toate activitile propuse, ceea ce poate pune n pericol realizarea proiectului.
31

32