Disciplina:

Management si marketing
Facultatea de Educatie Fizica si Sporturi Montane
Specializare:
Kinetoterapie si Motricitate Speciala

Student:
D.L.O.S.

CEL MAI BUN MANAGER

Managementul nu este teorie, ci o practica. Conteaza nu ceea ce stiti, ci ceea ce faceti.Succesul dumneavoastra
in calitate de manager depinde de cat de bine reusiti sa va conducetioamenii. Responsabilitatea dumneavoastra in
calitate de manager este de a aduce la indepliniresarcinile de serviciu prin intermediul oamenilor pe care ii
conduceti. Pentru un manager,indeplinirea sarcinii de serviciu inseamna: - Clarificarea sarcinii, comunicarea
acesteia echipei si monitorizarea acesteia; - Intelegerea sarcinilor care se incadreaza cel mai bine in planurile
generaleale organizatiei; - Planificarea modului in care va fi adusa la indeplinire sarcina; - Oferirea resurselor
necesare: oameni, timp, bani, echipamente, autoritate; - Luarea tuturor masurilor posibile pentru a va asigura

ca structura organizatorica permite oamenilor sa-si indeplineasca sarcinile; - Oferirea recunostintei in cazul
obtinerii unor progrese; - Evaluarea rezultatelor prin prisma planurilor si obiectivelor. La baza acestui ghid se afla
ideea simpla, dar totusi profunda, ca managementul este o conversatie. Veti invata cum sa va dezvoltati abilitatile
de comunicare pentrua va ajuta sa: - comunicati obiectivele; - obtineti angajamentul oamenilor; - rezolvati
problemele; -monitorizati progresul. Sectiuni separate explica cum sa va dezvoltati aceste abilitati-cheie
pentruevaluare, delegare, antrenare si alte sarcini-cheie. Un model cuprinzator de conducere integreaza aceste
dimensiuni ale managementului intr-o strategie pentru atingerea unor obiective clare,dezvoltarea motivata a
angajatilor si construirea unei echipe de succes. AlanBARKER

Definirea mangerului: caracteristica generala a activitatii generale

Managerii sunt personae cu responsabilitati de conducere adica cu indeplinirea functiilor deconducere si activeaza
in diferite subdiviziuni ale intreprinderii. Activitatea conducatorilor dindiferite domenii are trasaturi commune la fel
ca organizatiile de diverse tipuri; in acelasi timpmunca de conducere difera de munca unui muncitor sau specialist
(strungarul-executa aceeasi operatie timp de cateva saptamani; inginerul- lucreaza cateva luni pentru elaborarea
unuei piese;vanzatorul- se ocupa permanent de comercializarea unui produs; conducatorul- nu poate spera la un
lucru standart, munca lui este individuala de o scurta durata, multilaterala si fragmentata) .
Roluri interpersonale: Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare
presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu manageriisituai pe acelai nivel sau pe altele, n
cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numelefirmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor
premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conductor
presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legtur
presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu,managerul de producie trebuie s aib
relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentruca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluriau permis
managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un
monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un,,purttor de cuvnt.
Rolul de monitor
Implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor,oportunitilor i problemelor
care pot s afecteze firma. Contactele formale i informaledezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator
Presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purttor de cuvnt

Implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su:- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele
unui grup n faa nivelului ierarhic superior;- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu
privire la o anumit preblem.
Rolul de ntreprinztor
este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce norganizaie cu scopul schimbrii ei n bine,
a conducerii ctre performan.
Rolul de stabilizator
revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentuln care, datorit unor factori
perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar
fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" igsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru
obinerea ct mai rapid a stabilitii.
Rolul de distribuitor
de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ctdin aceste resurse, care pot fi: bani,
for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nuexist suficiente resurse i managerul trebuie
s mpart acest puin n mai multe direcii.Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile
decizionale alemanagerului.
Rolul de negociator
l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajeleunei afaceri. Negocierea presupune, n
ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.
Abilitatile unui bun manager:
Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalelecliti pe care trebuie
s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, nmod eficient i eficace, o anumit
activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta.Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile
de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.
Calitatea tehnic
reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resurseledisponibile n vederea realizrii cu succes a
muncii.Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic nrezolvarea
problemelor.Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare demedicamente
Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-aatras prin salarii foarte bune, prin
laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizareaunui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar
preedintele acestei firme, Roy Vagelos, estedoctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile
,,tehnice" adecvate domeniului.Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice
nivel, cimai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice.
Calitatea analitic
.Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice
factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependendintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua.
Pentru aceasta trebuie nelese problemelei gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei.
Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multevariante pe aceea care s duc la o eficien maxim.
Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza
ei va fi ineficient. Celmai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.Un exemplu semnificativ l
reprezint unul din conductorii lui General Electric, JohnWelch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist

i decident, n primii apte ani n Funciade conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes
din domeniu.
Calitatea computerial
Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu sfoloseasc computerul i software-ul necesar muncii
pe care o desfoar.Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat
c70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru
dezvoltareamanagementului.Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat
cu omare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune;
calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect,devenind, astfel, un
instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid,calculatorul poate explora multe variante,
ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii
. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, dea-i nelege, este deosebit de important pentru
un manager. Aceast calitate este necesar la oricenivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere
reciproc fiind absolut necesarntre salariai i conductori.
Calitatea de comunicare
.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc celemai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct
s fie neles i ascultat.
Calitatea conceptual
. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei,n a sesiza care pri din organizaie sunt n
strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.Multe consilii de administraie combin
calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac.Toate aceste caliti se regsesc
n proporii diferite pe nivelurile managementului
A ti s conduci nu nseamn a ti s domini, ci a ti s convingi oamenii s munceasc pentru
un scop comun (Daniel Goleman).