MODULUL 5

MANAGEMENT STRATEGIC
SUPORT DE CURS
Conf.univ.dr. Roxana Enache

Strategia

n 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinic a acestui termen, Strategia este
determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor
determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri .

H. Mintzberg n 1987 propunea prezentarea conceptului de Strategie n cinci moduri:

1. Strategia ca plan, un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare
pentru a soluiona o situaie;
2. Strategia ca tactic, manevra, aplicat n scopul dejucrii inten iilor concuren ilor sau
oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care l ocup
organizaia n mediul su;
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia , dar i o modalitate proprie
de a percepe mediul extern.

 Strategia este orizontul (scopul) i direcia unei organiza ii pe termen lung. Ea

definete unicitatea organizaiei, cum se diferen iaz aceasta de concuren .
Strategia fixeaz care sunt avantajele organiza iei prin configurarea resurselor
ntr-un mediu competitiv, pentru a satiface nevoile pie ei i a teptrile
acionarilor.
Cu alte cuvinte, strategia nseamn:
Orizont: Unde vrei s ajung afacerea ta pe termen lung?
Direcie i pia: Care sunt pieele n care afacerea ta va concura? Ce activit i au
loc pe aceste piee?
Avantaj: Cum poate afacerea ta s performeze mai bine dect concuren a n aceste
piee? Ce facei tu i compania ta mai bine dect oricine altcineva?
Mediu: Ce factori externi afecteaz abilitatea afacerii tale de a performa?
Acionari: Care sunt valorile i ateptrile celor care dein compania?

Etapele managementului strategic

Managementul strategic este un proces continuu, de evaluare i control, att al

organizaiei, ct i al industriei n care aceasta activeaz i include 4 etape
importante:
Scanarea mediului: acesta etap se refer la coletarea, analiza i furnizarea de
informaii n scopul definirii strategiei i presupune analiza factorilor externi i interni
care influeneaz o companie. Analiza mediului reprezint un process care trebuie
evaluat n mod continuu, n vederea asigurrii corectitudinii i veridicit ii n timp a
datelor colectate, precum i pentru monitorizarea evolu iilor importante la nivelul
mediului intern i extern al organizaiei;
Formularea strategiei: Formularea strategiei este procesul de decizie cu privire la cel
mai bun mod de aciune n vederea atingerii obiectivelor organiza iei i a ra iunii de a
fi a acesteia. n cadrul acestei etape sunt formulate misiunea i viziunea strategic,
precum i obiectivele i strategiile la nivelul ntregii organiza ii i la nivelul
departamentelor i serviciilor.

 Implementarea strategiei: Aceast etap presupune stabilirea obiectivelor

anuale ale organizaiei, motivarea personalului, precum i alocarea
resurselor n vederea executrii strategiilor formulate. Implementarea
strategiei presupune operaionalizarea acesteia i transpunerea planurilor
n realitate.
Evaluarea strategiei: Aceasta reprezint ultimul pas n procesul de
management strategic i are rolul de a analiza modul n care strategia
aleas i modalitatea de implementare contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. Evaluarea strategiei presupune o serie de activit i precum:
reevaluarea factorilor externi i interni care au fundamentat strategia
existent; msurarea performanelor i, nu n ultimul rand, identificarea i
propunerea de aciuni de corectare, de ajustare a strategiei, pentru
mbuntirea ei.

Strategia
n
stabilirea
direciei
unei
companii,
managerul/antreprenorul trebuie s parcurg urmtorii pa i:
Definirea misiunii i a viziunii strategice;
Stabilirea obiectivelor strategice n vederea maximizrii
punctelor tari ale organizaiei i pentru minimizarea
punctelor tari ale concurenilor;
Formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Viziunea

Ce ne dorim sa fim in viitor

Unde vrem sa ajungem
Ce imagine vom avea
Viziunea reprezint imaginea ideal a ceea ce i dorete
organizaia s realizeze n viitor
Cum v vedei peste 10 ani? Dar peste 20?
Dai exemple de posibile viziuni n viaa dvs personal
Formulai viziuni ale organizaiilor din care provenii
Construii posibile viziuni ale firmelor
Elaborai posibile viziuni n sistemul antreprenorial
romnesc

Misiunea

Misiunea strategic vorbete despre ceea ce reprezint organizaia

n prezent i transmite esena lui cine suntem, ce facem i unde
suntem acum.
O misiune definit n mod strategic va include trei elemente:
Ce face organizaia ? Ce nevoi ale consumatorilor satisface prin
activitatea sa?
Care sunt grupurile de consumatori crora li se adreseaz, sau pe cine
vizeaz compania prin activitatea sa?
Care sunt activitile, tehnologiile i competen ele utilizate n vederea
atingerii scopurilor i obiectivelor propuse sau cum creeaz
organizaia valoare pentru clienii si?

Definirea misiunii unei organizaii n termenii prezenta i mai sus permite identificarea
esenei a ceea ce face compania pentru a crea valoare pentru clien ii si. Nu este suficient s
vorbim despre o afacere doar din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le
ofer. Un produs sau un serviciu devine afacere doar dac satisface o nevoie sau o dorin a
consumatorilor.

EXEMPLE
Merck, una din cele mai mari companii farmaceutice din lume i-a definit misiunea de a
oferi societii produse i servicii superioare inova ii i solu ii care satisfac nevoile
consumatorilor i mbuntesc calitatea vieii. Aceasta misiune nu include ns nimic
specific, care s sugereze domeniul de activitate al Merck. Limbajul utilizat se poate aplica
deopotriv unei companii care produce software inovativ, precum i unei companii care
produce i comercializeaz vehicule tip sport inovative.
Prin contrast, ,suntem un furnizor de servicii de telefonie la distan s-a dovedit a fi o
misiune prea puin cuprinztoare pentru AT&T, care s-a extins n domeniul
telecomunicatiilor, serviciilor de cablu TV i Internet.
Formulati misiunea firmei\afacerii dvs.

Caracteristici ale misiunii

n baza celor de mai sus, putem deduce urmtoarele caracteristici ale
misiunii:
trebuie s fie fezabil i realizabil;
trebuie s fie suficient de clar, nct aciunile propuse s poat fi realizate;
trebuie s motiveze, att managementul companiei, ct i angajaii i
ntreaga societate;
trebuie s fie suficient de precis, nici prea cuprinztoare, nici prea limitat;
trebuie s fie unic i s poata crea o distincie clar;
trebuie s fie analitic, n sensul analizrii componenetelor cheie ale
strategiei;
trebuie s fie credibil, pentru toi cei implicai.

Viziunea strategica
O strategie eficient ncepe prin definirea unei viziuni cu privire la unde
trebuie s se ndrepte compania
Exemple
Viziunea Microsoft este de a mputernici oamenii, oferindu-le un software
excelent, n orice moment, n orice loc i pentru orice aparat.
Viziunea Wal-Mart este de ,a deveni un leader mondial n domeniul
comerului cu amnuntul.
Ambele declaraii de viziune rspund ntrebrii unde vrem s ajungem.
Viziune versus Misiune -Misiunea reprezint o declaraie pentru clieni i
consumatori;Viziunea este o declaraie pentru organizaie i pentru membrii
si

Procesul antreprenorial de stabilire a viziunii

Ce schimbri au loc n domeniul
n care activeaz organiza ia i ce
strategice

implicaii au aceste schimbri asupra direciei n care vrem/trebuie s

ne ndreptm?
Ce nevoi noi sau diferite ale consumatorilor ar trebui s satisfacem?
Care sunt segmentele de consumatori pe care ar trebui s punem
accentul?
Ce domenii de produs sau zone geografice ar trebui s avem n
vedere?
Cum va arta compania peste cinci ani?
Ce fel de companie ar trebui s ncercm s devenim?

Exemple de obiective strategice

Bank One Corporation (obiectiv strategic) S fim una din primele 3 companii
n domeniul bancar n ceea ce privete cota de pia pe toate pie ele semnificative
n care opereaza compania.
Pizza Domino (obiectiv strategic) S livrm o pizza fierbinte, de calitate, n 30
de minute, sau chiar mai puin, la un pre corect i cu un profit rezonabil.
Ford Motor (obiective strategice) S satisfacem nevoile clienilor prin oferirea
de masini i camioane de calitate, dezvoltarea de noi produse, reducerea timpului
de lansare de noi produse, mbuntirea eficien ei pentru toate fabricile noastre i
consolidarea relatiei cu angajaii, uniunile de salariati, furnizorii i distribuitorii.
3M (obiective strategice i financiare) S asigurm o cretere a ctigurilor din
dividende de 10% sau mai mult; s avem o rentabilitate pe capitalul investit de 2025%; o rentabilitate pe fiecare angajat n parte de 27% i s avem o cot de vnzri
de cel puin 30% din produsele lansate pe pia n ultimii 4 ani.

Aplicarea metodei de analiza SWOT unei firme

de distribuie prin cablu a programelor TV, cu
extindere n domeniul IT
Puncte tari:
- firma mare cu putere semnificativ de autofinanare
- infrastructur bine dezvoltat, ca urmare a investiiilor realizate
- personal tnr, dinamic, motivat i bine pregtit
- ofert variat de pachete de programe TV
- servicii de calitate
- preuri competitive
- posibilitate de extindere a serviciilor (conectare la Internet etc)

Puncte slabe:- relaii puin dezvoltate cu publicul (programele sunt standard i nu se pune accent
pe preferinele consumatorilor); marketing slab (publicitate redus); lipsa promoiilor pentru
atragerea de noi angajai; nu se asigur training-uri i contracte de lung durat pentru personalul
mai puin calificat
Oportuniti:- dorinta/nevoia oamenilor pentru servicii mai cuprinztoare i mai diversificate ;
extinderea treptat a serviciilor ctre mediul rural; oferirea de servicii pe segmente reduse de
pia (televiziune digital, video-telefoane etc); legislaie stabil n domeniu; deschiderea spre
pieele strine, din alte ri n curs de dezvoltare
Ameninri:- existena altor sisteme de captare a semnalului TV(antene parabolice cu decodor) ;
furturi de semnal i materiale; concurena neloial (folosirea muncii la negru etc) ; creterea
impozitelor i taxelor; posibile probleme cu furnizorii
Intrebare: Care credei c este rezultatul analizei SWOT, pe baza intersec iei punctelor tari cu
oprotunitile existente, dar i rezolvarea punctelor slabe? n ce domenii/ zone ar trebui s se
dezvolte compania?
Aplicaie individual: Efectuai o analiz SWOT a firmei n care lucrai sau a unei firme la
alegere.
sursa: http://www.scritube.com/management/MANAGEMENT-Analiza-SWOT221315243.php

Aplicatie

Efectuai analiza mediului concurenial i al evolu iei unei industrii folosind structura de mai
jos:
1. Caracterisiticile economice dominante ale mediului industriei (dimensiunea pieei i
rata de cretere, aria geografic vizat, numrul i dimensiunea cumprtorilor i
vnztorilor, ritmul schimrilor tehnologice i inovaia, economii de scar, cerin ele privind
capitalul etc)
2. Analiza competiiei
- Gradul de rivalitate dintre companiile existente pe pia (o for puternic, moderat sau
slab; armele pe care rivalii se bazeaz n efortul de a se dep i unul pe altul)
- Riscul intrrii pe pia a unor poteniali competitori (o for puternic, moderat sau slab,
identificarea barierelor de intrare)
- Ameninarea produselor substituente
- Puterea furnizorilor (o for puternic, moderat sau slab i de ce)
- Puterea cumprtorilor (o for puternic, moderat sau slab i de ce)
3. Vectorii de schimbare (driving forces)

4. Poziia competitiv a juctorilor cheie/grupurilor strategice

- Cei care sunt poziionai favorabil i de ce
- Cei care sunt poziionai nevavorabil i de ce
5. Analiza competitorilor
- Abordri strategice/micri predictibile ale competitorilor cheie
- Pe cine urmrim i de ce
6. Factorii cheie de succes ai industriei
7. Perspectivele industriei i gradul de atractivitate
- Factori care determin atractivitatea industriei
- Alte aspecte/probleme specifice industriei
- Marja de profit (favorabil/nefavorabil

Resursele firmei

Resurse financiare: capital, cash-flow, capacitatea de creditare etc.

Resurse fizice: echipamente, instalaii, utilaje, cldiri, terenuri, accesul la materii prime etc.
Resurse umane: angajai i colaboratori, dar i experiena, calificarea i competen ele
manageriale, flexibilitatea i fidelitatea angaja ilor fa de firm
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficien a conexiunilor, a
comunicrii, a coordonrii i a controlului
Resurse tehnologice: tehnologii, brevete, patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual
i secrete industriale, precum i cunotintele necesare pentru aplicarea corect a acestora
Resurse pentru inovare: idei, competene inovatoare, o cultur institu ional bazat pe
modele de gndire creatoare
Reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, precum i n raport cu
furnizorii;
Imaginea mrcii (brandul companiei).

Competentele firmei
Competenele se formeaz la nivelul
domeniilor funcionale ale firmei, existnd
astfel:
Competene de proiectare i planificare
Competene de producie
Competene de marketing
Competene de distribuie i vnzare
Competene informaionale
Competene de cercetare-dezvoltare-inovare

Benchmarking-ul
Benchmarking-ul reprezint instrumentul prin care o
firm poate stabili dac activit ile de pe lan ul
valoric sunt competitive n raport cu concuren ii si
i dac i pot asigura succesul pe pia
Activitatea
de
benchmarking
presupune
identificarea celor mai bune practici folosite de
concureni, precum i a modului n care companiile
rivale au reuit n mod efectiv s reduc costurile, n
scopul imbuntirii activitilor proprii.

Firma Xerox a utilizat pentru prima dat benchmarking-ul, atunci cnd producatorii din Japonia au
nceput s distribuie n Statele Unite fotocopiatoare de dimensiune medie, la pre ul unitar de 9.600$, mai
puin chiar dect costul de producie al Xerox.

Dei managementul Xerox i suspecta competitorii japonezi de utilizarea unor practici de dumping,
societatea a trimis o echip de manageri de linie n Japonia, inclusiv directorul de produc ie, pentru a
studia procesele i costurile competitorilor.

Din fericire, partenerul de afaceri al Xerox din Japonia, firma Fuji-Xerox, i cuno tea foarte bine
concurenii. Echipa a descoperit astfel ineficiene majore n procesul de produc ie i n practicile de
afaceri ale Xerox, care creteau excesiv costurile companiei.

Studiul s-a dovedit deosebit de util n efortul Xerox de a deveni competitiv i a determinat compania s se
angajeze ntr-un program extensiv, prin care s-a aplicat procedeul de benchmarking la un numr de 67 de
procese cheie, prin comparaia cu companiile cunoscute ca de innd cele mai bune practici pentru
fiecare dintre aceste procese.

n urma acestei experiene, Xerox a decis ca benchmarkingul s devin o activitate curent a fiecrui
compartiment al firmei, i se ghideaz dup principiul: " orice activitate care este realizat mai bine n
cadrul unei firme concurente, noi trebuie s ncercm s o realizm cel pu in la fel de bine ." Aplicnd
procesul de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia financiar i a reu it s mreasc
satisfacia consumatorilor cu 40%.

Tipologii de strategii

n funcie de aspectele organizatorice vizate, distingem:

Strategia economic se ocup de problematica economic axndu-se asupra
problemelor de abordat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau
segment de pia;
Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivit ii resurselor,
urmrind dezvoltarea de competene cheie i de generarea de sinergie.
n funcie de direcia de evoluie propus, distingem:
Strategii de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri prin cre terea
produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri;
Strategii neutrale adoptate de firme mari ntr-un mediu predictibil, pentru
stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel func ional;
Strategii de restrngere caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar
domeniilor de activitate aflate n declin.

n funcie de sfera de cuprindere, distingem:

Strategii globale se refer la ansamblul activitilor firmei, avnd o complexitate
ridicat i implicnd resurse apreciabile;
Strategii pariale se refer la unele activiti ale firmei, concentrndu-se cu
prioritate asupra celor mai bune sau deficitare componente ale firmei.
n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de legturile dintre acestea ,
distingem:
Strategii de specializare caracteristice firmelor care se orienteaz n producerea
unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia ;
Strategii de diversificare adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor
afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de
distribuie(diversificare concentric) sau a unor afaceri/produse care nu au legtur n
mod direct cu activitatea iniial (diversificare conglomerat)

n funcie de tipul obiectivelor i natura abordrilor, distingem:

Strategii manageriale constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i func ionale ale sistemului
managerial la nivelul firmei, cu reproiectarea i realocarea rolurilor i responsabilit ilor de management;
Strategii de restructurare se axeaz pe reorientarea i/sau reorganizarea parial sau integral a activit ii firmei,
cu scopul de a asigura premisele rentabilitii viitoare;
n funcie de sursa de cretere pe baza capabilitilor interne sau externe, distingem:
Strategii de cretere intern aplicate n general de firmele mici i mijlocii, urmresc creterea volumului
activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii;
Strategii de achiziie cumprarea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispari ia firmei cumprate ca
entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri;
Strategii de fuziune dou sau mai multe firme se unesc ntr-o singur organiza ie, urmrind lrgirea segmentului
de pia deinut, complementaritatea produselor/serviciilor sau ob inerea unor economii de scar.
n funcie de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, distingem:
Strategii integrate specifice marilor companii, se elaboreaz de managementul superior mpreun cu
reprezentanii suprasistemelor din care fac parte;
Strategii independente specifice firmelor mici i mijlocii, se elaboreaz de ctre managementul superior al
firmei, pe primul plan situndu-se maximizarea profitului.

4 strategii de crestere

La nivelul unei firme, direciile de cre tere nu pot fi

legate dect de produse (reflect factorii interni ai
afacerii) i piee (piaa, clienii). Combinnd cei doi
factori rezult urmtoarele 4 strategii de cre tere:
Penetrare de pia acelai produs pe aceea i pia
Dezvoltare de pia acelai produs pe o pia nou
Dezvoltare de produs un produs nou pe aceea i
pia
Diversificare produs nou pe o pia nou.

Penetrarea pietii
Strategia de penetrare a pieei presupune
identificarea clar a metodelor pentru a
convinge clienii s cumpere prima oar
produsul (s ncerce produsul, s aib o prim
experien a produsului), apoi s cumpere din
nou (s revin, s devin cumprtori fideli),
iar apoi s cumpere mai mult (up-selling sau
vnzare crescut).

Dezvoltarea de piata

Vnzarea produselor existente pe piee noi. Din aceast pers pectiv, pieele noi pot avea
diferite sensuri, de la cea georgrafic (de exemplu extinderea unei afaceri n mai multe ora e),
pn la pia demografic (de exemplu extinderea utilit ii unui produs cu destina ie ini ial
pentru copii i care va fi vndut i pentru adul i consolele Wii) sau la alte grupuri
segmentate din punct de vedere sociologic (de exemplu targetarea cumprtorilor cu venituri
medii pentru produse adresate iniial doar cumprtorilor cu venituri mai mari).

Dezvoltarea de pia necesit un capital semnificativ mai mare dect penetrarea pe pia .
Astfel, n cazul dezvoltrii demografice de pia , vor aprea cheltuieli mai mari legate de
promovare i vnzare, iar n cazul dezvoltrii geografice, implica iile de capital sunt i mai
mari, incluznd investiii pentru deschiderea unor noi centre de desfacere sau chiar de
producie n zonele geografice vizate.

Dezvoltarea de pia este o opiune strategic recomandat atunci cnd a fost deja acoperit
foarte clar piaa iniial de adresare, iar penetrarea de pia nu mai ofer suficient loc de
cretere. De exemplu, o firm care de ine o pozi ie de lider de pia pe un anumit produs ntro anumit zon geografic, poate utiliza experien a acumulat pentru a se extinde i n alte
piee.

Dezvoltarea de produs

Dezvoltarea de produs presupunse oferirea de noi produse pe pia a existent, intind acela i
grup de consumatori. Pentru ca aceast strategie s fie eficient, ea trebuie s aibe la baz
urmtoarele elemente:
Experiena firmei cu un anumit segment de consumatori care duce la acumularea unor
informaii valoroase despre pia i permite firmei s identifice oportunit i de dezvoltare de
noi produse. De exemplu, n domeniul produselor pentru copii, dup lansarea unui film
Disney, urmeaz destul de rapid dezvoltarea unor produse noi (personaje, jucrii, biecte
personalizate cu brand-ul respectiv) care capitalizeaz experien a acumulat n
comercializarea produsului iniial.
Sistem de distribuie eficient care deserve te piaa existent, distribu ia noilor produse
realizndu-se prin aceeai reea i logisitic. De exemplu, n domeniul buturilor rcoritoare,
dup dezvoltarea unei reele de distribuie puternice pe un set ini ial de produse, productorii
ncep s ofere i alte noi produse ce vor fi distribuite prin aceea i re ea.
Branding-ul recunoaterea firmei n rndul grupului int . Nu este recomandat ca o firm s
nceap o dezvoltare de noi produse dac nu a c tigat o reputa ie puternic cu primul/primele
produse oferite pe pia.

Diversificarea

Diversificarea presupune dezvoltarea de produse noi pentru pie e noi,

de ctre o afacere existent. Orice strategie reu it de diversificare
folosete extrem de intens experiena deja acumulat de companie i
baza ei existent, deoarece diversificarea trebuie s prezinte anumite
elemente de sinergie i de relaionare cu businessul existent.
n funcie de modul cum se produce aceast dezvoltare pe lanul tipic
de valoare adugat dintr-o industrie, vorbim de urmtoarele tipuri de
diversificare:
o Diversificare (sau integrare) pe vertical:
- n amonte (extinderea de activiti realizate anterior de furnizori )
- n aval (extinderea de activiti realizate anterior de clienti)
o Diversificare (sau integrare) pe orizontal.

Strategii
concurentiale
Strategia liderului de cost (sau a costurilor mici) reprezint un set de ac iuni integrate pentru a
produce bunuri/servicii cu caracteristici care sunt acceptabile pentru consumatori, la cel mai
mic cost, n comparaie cu ceilali competitori.

Strategia diferenierii reprezint un set de ac iuni integrate pentru a produce bunuri/servicii (la
un cost acceptabil) care sunt percepute de clien i ca fiind diferite ntr-o manier important
pentru acetia. Strategia de difereniere vizeaz clienii pentru care valoarea este dat de
maniera n care produsele oferite difer de cele produse i comercializate de competitori.

Strategia de focalizare (sau a ni ei de pia ) reprezint un set de ac iuni integrate pentru a

produce bunuri/servicii care rspund nevoilor unui segment distinctiv al pie ei. Astfel, firmele
aplic o strategie de focalizare atunci cnd utilizeaz competen ele cheie pentru a satisface cel
mai bine nevoile unui anumit segment de pia sau ni , prin excluderea celorlal i competitori.

Strategia celui mai competitiv cost (sau strategia integrat a liderului de pre /diferen ierii)
urmrete s ofere clienilor mai mult valoare pentru bani, avnd ca obiective s ofere o
valoare superioar prin satisfacerea a teptrilor pe care cumprtorii le au cu privire la
atributele de calitate-servicii-caracteristici-performan i s le dep easc a teptrile legate de
pre (n comparaie cu preurile pe care le practic rivalii pentru produsele cu atribute similare).

Exista 6 lucruri pe care un leader strategic

trebuie s le fac bine

Anticiparea cei mai muli manageri nu au o viziune periferic i se concetreaza pe

ceea ce se afl direct n faa lor. n aceste condiii, compania poate rmne vulnerabil
fa de competitori.
Gandirea critic totul trebuie pus sub semnul ntrebrii, ieirea din stereotipii
Interpretarea faptelor un leader strategic va analiza mai mutle puncte de vedere, din
diferite surse, naintea adoptrii unei concluzii
Decizia muli leaderi cad n capcana aa-zisei paralizii analitice. Pe baza datelor
existente, avnd n vedere n special presiunile mediului concurenial, la un moment dat
trebuie adoptat o decizie
Alinierea prin asigurarea consensului, ntrirea ncrederii i crearea angajamentului
nvarea pe masur ce compania se dezvolt, obinerea unui feed-back sincer din
partea angajailor devine tot mai dificil. Pe de alt parte, acesta este critic pentru
succesul sau esecul aciunilor companiei.

Caracteristicile unui bun leader strategic

Loialitate fa de organizaie i consecven n fapte i gndire;

Asigur informarea constant i la zi a angajailor;
Utilizeaz n mod intelept influena pe care o de ine;
Viziune larg;
Motivaie puternic;
Compasiune;
Abiliti sociale excelente;
Capacitatea de a delega i de a autoriza;
Excelente abiliti de comunicare;
ncredere.