Capitolul 2

DIVIZIUNEA PROCESULUI CONDUCERII.

Sistemul conducerii este imaginat ca o construcie a aparatului de conducere care
funcioneaz conectat cu sistemul de transformri tehnologice.
Diviziunea orizontal a muncii de conducere.
Dezvoltarea social i diviziunea muncii se afl ntr-o relaie nemijlocit. Trecerea
societii dintr-o etap n alta este asociat cu perfecionarea diviziunii muncii. Alvin Toffler
n "Al treilea val" [13], definete "valurile" ca fiind marile transformri sociale care au
direcionat evoluia omenirii pn n prezent. Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de
la viaa nomad a omului primitiv, la agricultur, cnd, datorit opririi din peregrinare, i-a
putut organiza superior viaa, construind locuine i cultivnd pmntul. Al doilea val s-a
datorat trecerii de 1a agricultur la meteuguri, la industriile mecanice spre finele secolului
XVIII. Felul de via al omului s-a schimbat radical odat cu aceast mutaie. Condiiile de
munc s-au mbuntit, cerinele culturale au sporit i s-a atins un nivel de productivitate, i
implicit de via superior. Cel de-al treilea val este marcat de impunerea informaiei ca resurs
fundamental de via a omului i se petrece n zilele noastre. n cazul acestei mutaii
informaia pune n micare att tehnologiile pentru transformrile fizice necesare societii ct
i managementul. Vitezele de lucru - ca i calitatea lucrului - cresc considerabil. Cerinele
culturale sunt acum primordiale. Simbolurile i modelele devin eseniale la acest stadiu al
dezvoltrii. Comportamentul individului este supralicitat. Totul pornete de la om i se
propag printr-o tehnologie rapid spre el nsui. Aceasta poate s-l afecteze mult mai profund
dect n cadrul celui de-al doilea val. Pregtirea omului pentru a face fa impetuozitii
informaionale, precum i rspunderile sale se acutizeaz. Cel de-al treilea val influeneaz cu
preponderen activitatea de conducere. Informaia este "materia prim" a managementului.
Exerciiile de responsabilitate se accentuat sunt cantonate n cea mai mare parte n aceast
zon a activitii umane. Productivitatea managementului trebuie s fie compatibil cu cea a
tehnologiilor de transformare fizic. Relaia dintre productivitate i calitate pe de o parte, i
diviziunea muncii, pe de alt parte, fiind evident, se impune o perfecionare a calitii i
productivitii managementului. n acest sens precursorii tiinei managementului au intuit
cerinele evoluiei i au fcut primele demersuri pe care trebuie, s le cunoatem i mai ales s
le ntreinem evoluia pe mai departe.
Diviziunea conducerii n concepia managementului clasic.
Abordarea clasic a managementului cuprinde cele dou niveluri de preocupri n
domeniu i anume conducerea tiinific a lui Taylor - aplicat la funcionarea forei de munc
n atelier - i teoria organizrii clasice datorat lui Fayol, pentru nivelul administraiei firmei.
Prima tentativ de a trece la specializarea muncii de conducere n condiiile acestui
management a aparinut lui Taylor. El a observat c n ateliere - muncitorii i alegeau singuri
tehnologia de lucru (operaii, scule, instrumente de msur) precum i faptul c ei efectuau o
serie de activiti administrative legate de munca lor (programarea lucrrilor, alctuirea
notelor de predare a produselor, efectuarea controlului calitii). Degrevarea muncitorilor de
sarcinile de concepie i administrative a deschis perspective favorabile creterii
productivitii muncii att n domeniul produciei ct i al administraiei. Totodat, a fost
eliminat carena pstrrii secretului tehnologic promovat de ctre muncitorii mai vrstnici n
raport cu cei tineri.
n urma interveniilor lui Taylor (1911) au nceput s se contureze trei funciuni distincte ale firmei: funciunea de producie, funciunea de concepie i funciunea contabil. Cu
43

cinci ani mai trziu, Henri Fayol, n lucrarea "Administration Industrielle et Generale" (1916),
mparte toate activitile din cadrul firmelor industriale n ase grupe:
1. tehnic (producie, manufacturare, adaptare);
2. comercial (aprovizionare, desfacere, schimburi);
3. activitii financiare (analiza i optimizarea folosirii capitalului);
4. activiti de protecie (protecia proprietii i a persoanelor);
5. contabilitate (costuri, bilan i statistic);
6. activiti de conducere ( planificare, organizare, comand,
coordonare, control).
ntruct Fayol considera c primele cinci categorii de activiti sunt bine cunoscute,
acestea reprezentnd funciunile firmelor, el a consacrat, cea mai mare parte a lucrrii citate
activitii de management care necesita eforturi considerabile de cercetare. Potrivit
afirmaiilor sale ".A conduce nseamn s prevezi i s planifici, s organizezi, s comanzi,
s coordonezi i s controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i elaborarea planului
de aciune. A organiza nseamn a concepe structura dual, material i uman a
ntreprinderii. Prin comand se nelege efortul de meninere a personalului n aciune.
Coordonarea se refer la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii activiti i a ntregului
efort depus. Controlul nseamn s se verifice dac tot ceea ce se realizeaz este conform cu
ordinea stabilit i cu comenzile date"[3].
Sistematizarea muncii de conducere, iniiat de Taylor i Fayol, i-a preocupat pe
specialiti n continuare. O dovad este dat de aceeai lucrare [3] care prezint un tablou
referitor la funciunile conducerii, ce au putut fi reinute pe baza cercetrii unui numr de 9
cri reprezentative de management, aprute n SUA n perioada 1950-1970.
Dup cum se poate observa i n aceast perioad, rmn de baz funciunile conducerii enunate de Fayol i anume: planificarea, organizarea, controlul - fr nici un echivoc
- i comanda (denumit n dou surse - comunicare, n alte, patru surse - direcionare, n trei
surse - ndrumare i ntr-o singur surs - antrenare). n general, literatura american de
management nu a acceptat termenul de comand", nlocuindu-l cu termeni mai sociabili.
Tabelul 3.1 red concentrat informaia din sursa amintit.

Control

Comunicare

Antrenare

Direcionare

ndrumare (Staffing)

Inovare

Reprezentare

Creativitate

Motivare

marketingDirecionare i

Numr de surse

Organizare

Funciuni considerate

Planificare

Tabelul 3.1.
Funciunile managementului considerate ca atare n 9 surse din literatura de
specialitate [3].

11

Unele din ultimele publicaii folosesc n locul "comenzii" termenul "leadership"

(conducerea oamenilor) sau termenul "influencing" (influenare), prin care se nelege
"procesul de ghidare a activitii membrilor organizaiilor n direciile corespunztoare" [2].
Funciunea de coordonare nu mai apare explicit n ultimele publicaii. Ea poate fi
considerat ca inclus n funciunea de "comand", sau n sinonimele menionate. Se ntlnesc
i opinii potrivit crora noiunea de management se definete ca fiind "coordonarea tuturor
resurselor prin procesele de planificare, organizare, direcionare i control n vederea atingerii
obiectivelor fixate"[2].
44

Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea i marketingul, care sunt preconizate

n tabelul 3.1 ca funciuni ale conducerii doar de cte o singur surs, nu pot fi acceptate ca
atare din punct de vedere logic. "Motivarea" este inclus n "antrenare" ca i n celelalte
sinonime ale acestui termen. "Inovarea" i "creativitatea" sunt caliti general valabile pentru
toate funciunile managementului.
n lucrrile de specialitate cele mai recente sunt menionate cele cinci funciuni
enunate de Fayol, cu precizarea c dou dintre acestea - comanda i coordonarea - sunt
adesea comasate ntr-o singur funciune numit de ctre autorii americani "Directing" [3],
"Laeding" [6], [4] sau "Influencing" [2].
Exist deosebiri ntre aceti autori cu privire la reprezentarea modului de interaciune
dintre funciuni. n figura 3.1 se pot observa asemenea diferene.

45

Organizare

feedback

Directing

Leading

afecteaza

Procesul de
management

Planificare
Planificare

Organizare

Control

Performante

Control

conduce la

(b) Referin [2]

(a) Referin [3]

Obiectivele organizaiei

1. Planificare

Planificare

4. Control

2. Organizare
Influencing

Control

3. Leading
Organizare

(c) Referin [4]

(d) Referin [2]

Fig. 3.1. Reprezentarea interconexiunii dintre funciunile manageriale

n literatura de specialitate.
Noi demersuri n diviziunea muncii de conducere.
Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activitilor ntreprinderii permite s se
enune urmtoarele funciuni (F) ale firmei:
F1 - cercetare-dezvoltare (C&D);
F2 - producie (operaii);
F3 - funciune comercial (marketing);
F4 - funciune de personal;
F5 - funciune financiar-contabil.
Cele cinci funciuni menionate i au originea n gruparea activitilor firmei
industriale avansat de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizeaz prin faptul c implic locuri
munc similare ca natur i ocupaie (ingineri i tehnicieni la C&D; operatori i muncitori la
producie; contabili la funciunea financiar - contabil; merceologi i negustori la funciunea
comercial). Pe de alt parte, aceste funciuni ale firmei au coresponden n principalele
resurse pe care managementul le valorific (laboratoare i tehnologii, linii de fabricaie,
ateliere, utilaje, piee i reele de desfacere, resurse umane, resurse financiare).
Fa de enumerarea gruprilor de activiti dat de Fayol, funciunea F 1 (C&D), este
nou introdus aici. Ea nu a fost enunat n mod special de Fayol dar apare n lucrrile de
specialitate [61 [4] i [2] alturi de producie, marketing i celelalte funciuni, la tema care
trateaz structurile organizatorice ale firmelor. Considerat ca activitate tehnic mpreun cu
producia la nceputul secolului XX funciunea de C&D s-a detaat ulterior datorit rolului
cptat de ctre tiin i tehnologie n evoluia economic din acest secol. De asemenea n
lista celor 5 funciuni ale firmelor prezentat mai sus, se pot observa i alte diferene
comparativ cu gruparea propus de Fayol. Astfel, grupele 3 i 5 din enumerarea lui Fayol au
fost comasate aici n cadrul funciunii F5 - financiar - contabil, dat fiind natura comun,
preponderent bneasc, a preocuprilor ce le caracterizeaz. Grupa a 4-a referitoare la
activitile de protecie a proprietilor si persoanelor este dedicat exclusiv problemelor de
personal, constituind funciunea F4, n lista de mai sus, deoarece parte din protecia
proprietii i anume cea referitoare la evidena micrii patrimoniului este inclus n F 5, iar
restul este subiect al circuitului civil, fiind de resortul justiiei. Funciunea de producie (F 2)
deriv din grupa 1 de activiti tehnice a lui Fayol, cuprinznd, n cazul firmelor industriale,
46

contabilFinanciar -

Personal

Marketing

Operaii

C&D

transformrile tehnologice, iar n cazul organizaiilor de alt natur - financiar, social,

administrativ - operaiile lor de baz n unele, lucrri aceast funciune este denumit, cu un
termen mai cuprinztor, funciunea operaiilor.
Funciunile conducerii notate cu (C), potrivit primei enunri dat de Fayol acestora,
sunt:
C1 - planificarea;
C2 - organizarea;
C3 - comanda;
C4 - coordonarea;
C5 - controlul.
Funciunile C3 i C4, aa cum s-a artat mai sus pot fi ntlnite n literatura de
specialitate i comasat sub denumirea de "Leading", "Directing" sau "Influencing".
Prin intersectarea funciunilor conducerii (C) cu cele ale firmei sau organizaiei (F) se
obine matricea din figura 3.2.
C5
Control
C4 Coordonar
e
C3 Comand
C2 Organizare
C1 Planificare

F1 F2 F3 F4 F5
Fig. 3.2. Divizarea pe funciuni a managementului firmelor.
Aceast matrice conine 25 module ale procesului conducerii firmelor industriale
crora le pot fi asociate procedee, metode i tehnici manageriale att comune ct i specifice.
Celulele haurate arat, pe baza studierii literaturii de specialitate, care dintre funciunile
conducerii sunt cele mai bine asigurate de ctre tiina conducerii, cu metode i tehnici pentru
fiecare funciune a firmei.
Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltat n continuare, adugnd la matricea
de mai sus o a treia coordonat care ia n considerare "operaiile tehnologice" ale conducerii.
Acestea sunt elementele diviziunii activitii de conducere n plan informaional-decizional.
r1 - identificarea problemei de conducere i colectarea informaiei;
r2 - analiza informaiei;
r3 - formularea variantelor de rezolvare;
r4 - alegerea variantei optime;
r5 - instruciuni de aplicare;
r6 - aplicarea deciziei.
Operaiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui ciclu ca n figura
3.3. n scopul simplificrii, cele ase operaii menionate mai sus se grupeaz cte dou n
felul urmtor:
R1 = r1 + r2 - pregtirea informaional a deciziei;
R2 = r3 + r4 - adoptarea deciziei optime;
R3 = r5 + r6 - implementarea deciziei adoptate.

47

date de
intrare

Analiz
informai

Ieiri previzibile
(variante)
Compararea
rezultatelor cu
prevederile

Evaluare ieiri
(evaluare
variante)

Aplicare

Comparare
variante

Selectarea
variantei optime

Fig. 3.3. Procesul de elaborare a deciziilor.

Pe ciclul din figura 3.3, R1 cuprinde colectarea datelor de intrare, analiza informaiei i
formularea variantelor, R2 include activitile privind evaluarea, compararea i selectarea
variantei optime, iar R3 - implementarea deciziei - comport aciunile din ultimele dou
blocuri, dup care ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc n cadrul aceleiai
probleme de decizie, dac decizia este reglabil, sau pentru rezolvarea altei probleme de
decizie aflat n ateptare.
Prin introducerea celei de-a treia coordonate de diviziune a muncii de conducere,
matricea din figura 3.2 se transform ntr-una spaial conform reprezentrii grafice din figura
3.4.
n matricea tridimensional din figura 3.4 apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x
3R) generate de intersectarea celor trei coordonate (dou dintre diviziunile coordonatei C i
anume C3 - comanda i C4 - coordonarea au fost comasate n C3-4 - conducerea personalului,
corespunztor cu funciunea "Leading" preconizat de manualele de management
occidentale).
n figura 3.4 s-au haurat dou module, pentru exemplificare: (R 1C1F1) care reprezint
"Colectarea i analiza informaiei pentru previziune ntr-o problem de cercetare - dezvoltare"
i (R1C5F5) - "Colectarea i analiza informaiei privind controlul financiar-contabil".
Modulele figurate n matricea tridimensional (RCF) servesc att pentru o structurare
raional a tiinei managementului, ct i pentru sistematizarea procedeelor, metodelor,
modelelor i tehnicilor manageriale. Se exemplific aceasta pentru cele dou module
menionate mai sus. Astfel, n cazul proiectrii unui nou minicomputer, modulul (R 1C1F1) colectarea i analiza informaiei pentru previziune - ar putea include ca procedee, metode,
modele i tehnici manageriale necesare urmtoarele: prelucrarea seriilor dinamice asupra
evoluiei pe pia a produsului; utilizarea metodei eantionrii i a chestionarelor pentru
estimarea cererii de minicomputere; metode de testare a ipotezelor; analiza regresiilor i
metoda celor mai mici ptrate; identificarea funciei optime necesare la stabilirea prognozei
cantitii de minicomputere .a.

48

Fig. 3.4. Divizarea activitii de conducere dup trei coordonate: F - funciunile firmei; C funciunile conducerii; R - operaiile conducerii.
Continund cu un alt modul, (R3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor i
tehnicilor prin care s-ar putea efectua aceast implementare necesit cunoaterea deciziei
adoptate. Fie decizia adoptat: "efectuarea controlului asupra evoluiei proiectrii cu
calculatorul electronic". Printre procedeele, metodele, modelele i tehnicile implementrii
controlului respectiv ar putea figura: urmrirea planului derulrii proiectrii pe baza
metodelor CPM (Critical PathMethod), PERT (Program Evaluation and Review Technique),
PERT-time sau PERT-cost; transmiterea informaiei asupra ndeplinirii programului de
proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.
Pe baza acestor dou exemple de module ale sistematizrii activitii de management,
se remarc bogia coninutului tehnologiei managementului.
3.2. Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic.
n conformitate cu principiul selectivitii care, potrivit ciberneticii, acioneaz n toate
domeniile fenomenelor naturale, conducerea economic este ierarhizat, ceea ce determin o
specializare a factorilor de conducere pe verticala piramidei ierarhice.
Corespunztor la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existena a cte unei
matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 3.4. n arhitectura sistemului ierarhic al
conducerii, aceasta se realizeaz prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii:
1. conducerea strategic;
2. conducerea tactic;
3. conducerea operaional.
reprezentate grafic prin trei prisme n figura 3.5(a).
n figura 3.5(b) poate fi vzut replica informaional a construciei din figura 3.5(a),
aa cum este perceput actualmente de ctre informaticieni [8].
MSS - corespunde treptei managementului de vrf sau strategic i are urmtoarele
preocupri:
- strategiile pe termen lung;
- interveniile de urgen (emergency response);
- iniierea de noi afaceri.

Fig. 3.5 Principalele componente ale diviziunii muncii de conducere pe verticala piramidei
ierarhice (a) i tipurile de sisteme informaionale asociate (b).

49

Sistemele KWS deservesc nivelul mediu al managementului care include:

- conducerea tactic;
- politica implementrii;
- organizarea aciunilor.
Sistemul TPS se ocup cu supravegherea i monitorizarea activitilor curente. Potrivit
literaturii de specialitate [4] cele trei niveluri ierarhice prezint caracteristicile de mai jos.
Managerii de la vrful piramidei (senior managers sau top managers) rspund de
ntreaga organizaie, fiind preocupai ndeosebi de evoluia pe termen lung a afacerilor. De
aceea, nivelul 1 al piramidei ierarhice este denumit management strategic. Titlurile
managerilor situai la acest nivel sunt "preedinte de firm" sau "director executiv" i
"vicepreedini executivi", de regul, nominalizai pe funciuni ale firmei.
Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activeaz la nivelurile mijlocii ale
organizaiei i rspund de principalele compartimente. Exemple de astfel de manageri sunt
managerii departamentali, conductorii de divizii, managerul pentru controlul calitii i
directorul sectorului de cercetare-dezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu au, de regul, dou sau mai multe trepte manageriale n
subordinea lor. Sunt responsabili de transpunerea n via a strategiilor globale i a politicilor
stabilite de top manageri. n acest scop fixeaz obiective i elaboreaz decizii pentru
compartimentele conduse de ei. De asemenea, coordoneaz activitile interdepartamentale.
Ca durat de timp, acioneaz pe termen mijlociu, avnd n vedere o perspectiv ce mpiedic
viitorul apropiat. ntrein bune relaii cu "egalii" din cadrul firmei, organizeaz activitatea
departamentului propriu, ncurajeaz munca n echip i rezolv conflictele.
Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili direci de
producerea bunurilor i serviciilor. Sunt situai pe ultima sau / i penultima treapt a piramidei
ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor, ef de echip, maistru, ef de atelier, ef de birou.
Rspund de grupe sau formaii de angajai obinuii. Acioneaz pe termen scurt, realiznd n
mod deosebit sarcinile de zi cu zi. Preocuparea principal a acestor manageri const n
aplicarea procedeelor i regulilor de realizare a unei producii eficiente, acord asistena
tehnic necesar subordonailor i i motiveaz n munc.
Indiferent de nivelul la care se situeaz managerii, acetia au responsabiliti
corespunztoare tuturor funciunilor conducerii. Variaz doar proporia n care ei consum
timp i energie pentru fiecare funciune. n tabelul 3.2 se prezint rezultatele unei analize
efectuate de cercettori americani {Thomas Mahoney .a.) pe un eantion de 452 manageri,
aparinnd celor 3 niveluri strategic, tactic i operaional - indicnd proporiile din timpul pe
care acetia l-au consumat pentru efectuarea diverselor funciuni (5).
Atribuiile diferite ale managerilor situai pe diferitele trepte ale ierarhiei conducerii
sunt dictate de diviziunea muncii dup criteriul importanei sarcinilor orizontului de timp la
care se refer obiectivele activitii, precum i de cerina imperioas de a surmonta dilema
conducerii. Aceasta din urm const n necesitatea de a rezolva problema conducerii n ct
mai scurt timp i de o manier optim pe linia folosirii resurselor. Este evident c aceste dou
deziderate sunt antagonice; o rezolvare ct mai eficient necesit o informare ct mai
cuprinztoare, mai mult discernmnt, mai mult munc de calcul, deci i un timp mai
ndelungat i invers.
Tabelul 3.2.
Nivelurile organizaionale i repartiia (n procente pe funciuni a celor N manageri de nivel
dat, care consider funciunea respectiv ca dominant n munca lor).
Funciuni
Planificare
Inovare
Alte
Total %
Nivel
(leading)
funciuni
1) Strategic (N = 130)
58
22
50
100
2) Tactic (N = 131)
18
36
46
100
3) Operaional (N = 191)
15
51
34
100
50

Diviziunea muncii de conducere pe vertical contribuie la rezolvarea dilemei

conducerii att prin selectarea pentru fiecare nivel a problemelor celor mai potrivite cu
calificrile i autoritatea, ct i prin scindarea unor probleme pe pri i atribuirea rezolvrii
prilor la mai multe, sau chiar la toate nivelurile. n figura 3.6 este reprezentat, cu titlu de
exemplu, partiionarea problemei conducerii produciei pe cele trei niveluri tipice ale
piramidei ierarhice n cazul unei firme industriale care fabric produse complexe cum ar fi
mainile sau aparatura electronic:
A - piramida conducerii cu cele trei niveluri ierarhice N1, N2 i N3;
B - diviziunea concret a conducerii produciei pe cele trei niveluri ierarhice; C ranguri de decizie pentru o problem delegat nivelului N3;
D - ranguri de decizie pentru probleme nedelegate.
Relaiile dintre seciunile (A) i (B) ale figurii 3.6 arat modul n care problema
conducerii produciei este distribuit pe verticala piramidei ierarhice a conducerii firmei i
anume:
- nivelul N3 al piramidei ierarhice controleaz desfurarea produciei pe fluxul
tehnologic la nivelul atelierelor;
- nivelul N2 urmrete micarea produciei ntre ateliere;
- nivelul N1, strategic, se ocup de coordonarea activitii ntre seciile de producie i
ntre fabrici, dac firma este organizat pe fabrici, controlnd, totodat, conexiunea firmei cu
mediul.
Dintre problemele delegate integral nivelurilor inferioare ale ierarhiei se pot da ca
exemple controlul calitii de conformitate a produciei - delegat compartimentului controlului
tehnic al calitii, protecia muncii atribuit conducerii seciilor i atelierelor de producie,
asigurarea pregtirii forei de munc - corespunztoare compartimentului de personal,
s.a.m.d.
Coloanele (C) i (D) situate n partea dreapt a figurii 3.6 reprezint modul n care este
sistematizat munca de conducere pe trei ranguri de decizie n cadrul problemelor delegate
(C) i nedelegate (D). Acestea sunt caracterizate de ctre cercettori din domeniul teoriei
sistemelor ierarhice dup cum urmeaz [5].
Rangul 1 de decizie, numit rang selector; efectueaz aplicaii manageriale S 1 de
forma:
S1 : Z 1 X 1 V M

n care:
Z1 reprezint mulimea intrrilor de la proces (transformarea tehnologic) culese prin
conexiunea invers;
X1 este mulimea unor intrri indirecte provenite de la rangul 3 care determin
structura S1 i precizeaz funcia ieirilor (de exemplu ordonanarea operaiilor pe utilaje i
funcionala performanei (de exemplu, la ordonanare-ncrcarea maxim a utilajelor i timpul
minim de trecere prin proces a obiectelor prelucrate);
V este mulimea intrrilor de la rangul 2 care intervine prin formularea variantelor sub
care poate fi rezolvat problema, sau prin precizarea modelului matematic de rezolvare (de
exemplu, n cazul ordonanrii - modelul "branch and bound", modele din teoria ateptrii sau
modele de tip combinatorial);
M este mulimea ieirilor din blocul selector (de exemplu, pentru ordonanare avem
varianta optim de ealonare a prelucrrii pieselor pe utilaje).

51

Secii de producie

C
3
3

N1

N 2

Ateliere

N 3

Z1

1 - rang selector
2 - rang de instruire-adaptare
3 - rang de autoorganizare
Locuri de munc

Transformare tehnologic

Fig. 3.6 Rezolvarea dilemei conducerii prin diviziunea muncii de conducere pe verticala
piramidei ierarhice (prelucrare dup [9]).
Rangul 2, de instruire-adaptare, realizeaz aplicaii S2 de forma:
S2 : Z 2 X 2 V

n care:
Z2 - este informaia culeas de la proces, filtrat i agregat de ctre rangul selector
(rapoarte, date sistematizate sub form tabelar);
X2 - cuprinde parametri ce determin structura S2 similar modului n care X1 determin
structura rangului selector (de exemplu, cum trebuie s se realizeze din punct de vedere
structural aplicaiile respective; acestea se pot efectua individual, pe grupe de lucru, folosind
comunicaii orale, scrise, pota electronic .a.m.d.);
V - reprezint ieirile din blocul 2, cuprinznd variantele pe care este necesar s le
aib n vedere rangul selector, aceleai cu cele din relaia (3.1).
Rangul 3, de autoorganizare, efectueaz aplicaii S3 de forma:
S3 : Z 3 X1 X 2

unde:
Z3 - reprezint informaiile obinute prin conexiune invers la acest nivel, furnizate, de
regul, de ctre blocul 2 prin raportare i sesizare;
X1, X2 - reprezint mulimile informaional-decizionale care determin i ghideaz
structurile (grupe de lucru, birouri) pentru nivelurile subordonate.
Aplicaiile efectuate de cele trei ranguri sunt similare funciunilor de identificare,
instruire i autoorganizare din teoria sistemelor.
Corespondena "unu la unu" a rangurilor decizionale cu treptele tipice ale piramidei
ierarhice a sistemului de conducere este obligatorie numai n cazul problemelor de conducere
nedelegate (coloana D din figura 3.6). Pentru problemele delegate (coloana C) cele trei
ranguri intervin spre a lmuri structurarea problemei de conducere i nu sunt obligatorii n
plan fizic. Deci problema delegat unui compartiment este rezolvat integral de ctre
compartimentul respectiv, lsnd la latitudinea conductorului compartimentului divizarea
activitii de rezolvare a problemei respective pe "blocuri". Hotrrea de a concepe un singur
bloc (grup de angajai) sau mai multe blocuri specializate depinde de eficiena economic a
aplicrii acestor variante.
Este de precizat, de asemenea, c divizarea muncii de conducere pe cele trei niveluri
tipice ale piramidei ierarhice este convenional. De fapt, n faza iniial a funcionrii firmei,
conducerea revine n ntregime unei singure persoane, patronul firmei, care efectueaz toate
52

cele trei genuri de conducere: strategic, tactic i operaional. Ulterior, cnd firma se
dezvolt, cerinele de divizare n toate planurile a muncii de conducere devin presante.
n ncheierea tratrii diviziunii muncii de conducere pe vertical, este necesar s se
abordeze specializrile aparatului de conducere sub cele dou aspecte: "line" i "staff". ntr-o
piramid ierarhic coexist dou feluri de compartimente sau diviziuni: compartimente de tip
"line" (cu subordonare direct din unul n altul, adic "liniar") i compartimente de tip "staff"
(de "stat-major", care acord asisten de specialitate celor liniare).
Compartimentele liniare sunt cele care execut sarcini pentru ndeplinirea nemijlocit
a obiectivelor existente (primare) ale firmelor. ntr-o firm industrial de producie,
compartimentele liniare sunt cele care fabric i comercializeaz produsele. Se mai ntlnesc
i sub denumirea de compartimente executive. n figura 3.7, reprezentnd structura
simplificat a unei firme pentru fabricaia de autovehicule, compartimentele liniare sunt
situate pe verticala piramidei ierarhlce - ntre direcia firmei i uzinele componente ale
acesteia; ele sunt plasate pe vertical i legate cu linie continu.
Compartimentele de stat major cuprind pe cele ce acord sprijin cu cunotine
specializate compartimentelor liniare, iar pe desen sunt legate de acestea prin linii ntrerupte.
Dintre compartimentele de "staff" se citeaz planificarea strategic, relaiile umane, finanele
i contabilitatea, funciunea de personal, cercetarea-dezvoltarea, protecia mediului. Se pot
diviza n dou grupe: staff tehnic (proiectri de produse, tehnologii, organizare) i staff
administrativ (finane, relaii umane etc.).
n figura 3.8 se prezint poziia acestor organisme n raport cu piramida ierarhic a
conducerii firmei. "Miezul tehnic" al firmei cuprinde managerii nivelurilor inferioare i
operatorii care efectueaz munca de baz a organizaiei. Lanul de comand care pornete de
la "top manager" i ajunge la "miezul tehnic", este considerat drept lan liniar, sau funcie
liniar a organizaiei.
ntr-o organizaie cum este firma industrial organele liniare au competen s
transmit subordonailor sarcini de executat. Prin similitudine cu puterile n stat organele
liniare corespund puterii executive. Compartimentele de stat major au caracter funcional; ele
deservesc sistemul executiv dup specialitile lor. Acioneaz n numele conducerii de care
depind prin delegare de autoritate, direct i la orice treapt a liniei organice sau de execuie.
Pentru edificare, n schema din figura 3.7 se pot observa dou trepte la care intervin
compartimente de tip staff.
Direcia firmei
Staff-ul firmei:
- Cercetare -dezvoltare
- Protecia mediului
- Relaii umane
- Personal
- Finane i asigurri

Divizia sisteme auxiliare

Fabricaii autovehicule interne

Sucursale internaionale

Autoritate liniar
Autoritate staff
Divizi pe tipuri de
autovehicule

Tehnologie de fabricaie

Uzine productoare

Fig. 3.7. Structura "staff & line" n cazul unei companii

53

productoare de autovehicule [4]

Top
manager

Staff tehnic

Middle
manager

Staff
administrativ

Miezul tehnic
al firmei

Fig. 3.8. Cele cinci pri ale structurii organizatorice a firmelor industriale [4]
n structurile complexe, cum sunt cele ale corporaiilor care cuprind mai multe firme
sau companii simple, organismele de staff pot fi diseminate pe toat verticala structurii: la
nivel de ansamblu al corporaiei, la nivelul diviziilor sau grupurilor de ageni economici, la
nivel de fabrici, uzine, antiere i chiar n subunitile acestora. Pot avea legturi
comunicaionale ntre ele pe vertical n vederea asigurrii unitii metodologice de aciune.
De exemplu, compartimentul financiar de la nivelul corporaiei pstreaz legturi
metodologice cu organismele similare de la nivelul diviziilor i uzinelor spre a trata unitar
problemele finanrii investiiilor, cercetrii-dezvoltrii, operaiilor cu furnizorii i clienii
.a.m.d. Relaiile dintre aceste organisme situate la diferite niveluri pe vertical sunt
recunoscute ca relaii "staff & staff". n comparaie cu puterile n stat, aceste compartimente
sunt similare puterii legislative. Acioneaz prin intermediul sistemului executiv.
n legtur cu divizarea compartimentelor n organice (liniare) i de stat-major (staff),
literatura de specialitate avertizeaz asupra conflictelor ce pot s apar ntre acestea i anume
[3]:
1. Executanii liniari tind s fie suspicioi fa de oficialitile de tip staff care
recomand cum s se lucreze, dar care nu-i asum rspunderea direct n realizarea lucrrilor.
2. Personalul staff, expert n domeniul su de aciune, poate s devin cu uurin
foarte zelos i s vad realitile printr-o optic exclusivist, mpingnd recomandrile mult
peste autoritatea ce le este atribuit, respectiv asistena pe care trebuie s-o acorde.
3. Cnd un oficial din categoria "staff" ncalc autoritatea unui oficial "line" se nasc
resentimente, ostilitate i o reluctan (opoziie) mai mult sau mai puin mascat de a duce la
ndeplinire recomandrile elaborate de ctre staff.
4. Managerii de linie pot intra n conflict cu staff-ul atunci cnd nu tiu cum s
foloseasc serviciile oferite de acesta. Dac oficialii de linie folosesc staff-ul ce le este arondat
pentru sarcini mrunte, cu scopul de a-l ine ocupat, apar resentimente, iar cnd serviciile
oferite de staff nu sunt luate n seam, oamenii staff-ului se consider inutili i devin
indifereni.
5. Spre a-i justifica existena i dezvoltarea, compartimentele staff tind s-i lrgeasc
sfera de operare astfel nct activitile de tip staff devin debordante la multe niveluri n
organizaii. Prin simpla depire numeric a staff-ului fa de executivii de linie crete aria de
control la nivelul mijlociu al conducerii, ceea ce cauzeaz sentimente de frustrare a
managerilor de linie care se ocup de problemele curente.
54

6. Demarcaia dintre atributele liniare i de staff nu este ntotdeauna clar, ceea ce

determin confuzii n repartizarea sarcinilor.
7. Exist o supraapreciere a influenei directe a oficialilor de linie asupra ndeplinirii
obiectivelor existeniale ale organizaiei, situaie din care decurge faptul c ei sunt fcui
singurii rspunztori pentru deciziile de operare i profit.
8. Armonia dintre "staff" i "line" se poate deteriora datorit orgoliilor sau a
nenelegerii de ctre liniari a rostului funcionalilor.
9. Att liniarii ct i funcionalii pot s aib deficiene n a nelege c autoritatea este o
manifestare de jure a deinerii de ctre o persoan a unei poziii oficiale pe care trebuie s-o
justifice profesional prin msuri de facto - capacitate de a crea aliane, relaii de reciprocitate
.a.
ntruct nu exist variant de rezolvare a problemelor care s aib numai avantaje, este
clar c i n cazul de fa varianta organizrii aparatului de conducere pe compartimente staff
i line va induce n sistem o stare de conflict, orict de bine ar fi definite delimitate atribuiile
acestor genuri de grupri. Important este ca avantajele obinute depeasc dezavantajele.
Pentru atingerea acestui deziderat se impun msuri educaionale. Bunele relaii dintre
personalul staff i line depind mult de educaie. De aceea sunt necesare sesiuni de lucru
comune ale personalului din domeniile respective spre a se pune n discuie diferendele i a se
lmuri ct mai deplin atribuiile fiecruia.
De asemenea, se impune s existe criterii cantitative de control asupra constituirii
sistemului conducerii.
n economia de pia, prospectarea cererii, proiectarea de produse i tehnologii,
organizarea muncii i a fluxurilor tehnologice pot fi privite ca afaceri independente i ca atare
se pot rezolva fie de ctre firma beneficiar, fie de ctre organizaii externe (institute de
cercetare i proiectare, firme de consulting).
Soluionarea pe plan intern, la rndul su, poate fi dat de ctre un organism
specializat, cum ar fi un compartiment staff, sau poate fi realizat de ctre nsui sistemul
executiv. Resursele i eforturile necesare pentru rezolvare vor diferi de la o variant la alta:
- cnd rezolvarea o realizeaz o organizaie extern, nu este nevoie de investiie n
mijloace (computere, laboratoare; utilaje...), acestea aparinnd furnizorului de servicii; n
schimb furnizorul solicit comisioane importante care s acopere costurile i profitul aferent;
- rezolvarea problemei cu fore proprii, specializate, n cadrul unui compartiment staff,
implic o investiie iniial n mijloacele necesare efecturii serviciului, precum i cheltuieli
administrative generale importante (salarii, amortizri i ntreinerea spaiilor administrative),
dar costurile realizrii serviciilor pot fi mai sczute;
- dac rezolvarea problemelor n cauz este delegat sistemului executiv, nseamn c
ori investiia iniial va fi deosebit de mare, pentru cazurile cnd problemele nu pot fi
rezolvate dect cu mijloace tehnice speciale, ori aceasta va fi redus la zero, dac rezolvrile
se pot da nemecanizat (n schimb n aceast ipotez costul serviciilor va fi foarte mare datorit
productivitii sczute, existnd totodat i riscul obinerii unei caliti slabe a serviciului).
Justificarea staff-ului la un nivel inferior al piramidei conducerii poate fi interpretat
n aceeai msur n care s-a pus problema celor trei variante de apreciere pentru organizarea
unui compartiment unic pe firm. Apare ns i o a patra variant: folosirea serviciilor staffului omonim ca specialitate de la nivelul superior al piramidei. Deci variantele vor fi n acest
caz:
V1 - serviciu obinut din afara firmei;
V2 - serviciu de la slaff-ul omonim de rang superior;
V3 - serviciu printr-un organism de staff propriu, la nivel dat;
V4 - serviciu realizat cu fora proprie a executivului, fr staff.
Pentru fiecare variant n parte se evalueaz costurile aferente i efortul investiional,
iar alegerea variantei se supune regulilor optimalitii i eficienei economice. Se poate
recurge cu succes la metoda diagramei punctului de echilibru (break-even point) cci decizia
55

de a nfiina sau nu un compartiment de staff ntr-o organizaie va depinde ntr-o msur

nsemnat de volumul de lucrri i de condiiile n care se prezint i anume:
- complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate;
- repetabilitatea i frecvena repetrii serviciului solicitat;
- necesitatea asistenei tehnice n vederea aplicrii.
Pentru firmele n care exist probleme complexe, repetabile cu frecven ridicat i
care necesit asisten tehnic permanent n vederea aplicrii, premisele de justificare a staffului sunt mai mari dect n caz invers. Aa se explic faptul c n cadrul firmelor industriale
rareori pot lipsi din organigramele structurale compartimentele de personal i relaii umane.
Domeniile acestea sunt caracterizate de frecvena activitii pe linia angajrii i concedierii,
lichidrii strilor de conflicte inter-personale, testrii performanelor i promovrii,
colarizrii i recalificrii profesionale.
3.3. Dimensionarea parametrilor fundamentali ai unei structuri de conducere.
Diviziunea muncii de conducere tratat n paragrafele precedente este practicat att n
plan orizontal (pe funciuni ale firmelor i ale managementului), ct i n plan vertical (pe
ranguri de decizie i pe cele trei ealoane ale conducerii: conducerea strategic, conducerea
tactic i conducerea operaional).
Ordonarea pe vertical a procesului conducerii respect regula piramidei ierarhice lege fundamental a managementului, consecin direct a legii selectivitii specific
sistemelor cibernetice.
Aria de control i numrul de niveluri
n distribuirea pe vertical a responsabilitilor managementului, n cazul
organizaiilor, apare un numr variabil de niveluri ale piramidei ierarhice. n funcie de
complexitatea operaiilor, de mijloacele de comunicare ntre niveluri, de efortul economic
necesar comunicaiei i de soluiile organizatorice adoptate pentru realizarea structurilor.
n general, pentru o organizaie dat, cu ct piramida ierarhic are mai multe niveluri,
cu att conducerea se deprteaz de locul unde au loc operaiile (transformrile de baz) i
timpul de rspuns al sistemului se mrete, i invers, caeteris paribus. De asemenea aria de
control (numrul de subordonai care revine la un manager) se modific, scznd atunci cnd
piramida este mai nalt i majorndu-se n caz invers, n condiiile aceleiai clauze - caeteris
paribus.
Cele dou variabile menionate mai sus caracterizeaz, doi parametri fundamentali ai
arhitecturii piramidei ierarhice, i anume numrul de niveluri care descrie nlimea
piramidei i aria de control, reprezentnd deschiderea piramidei la baz.
ntruct numrul de niveluri din sistemul ierarhic al conducerii organizaiilor, precum
i aria de control, pot varia de la un caz la altul influennd performanele sistemului
conducerii, este ct se poate de firesc ca analitii s manifeste preocupri susinute pentru
efectuarea de cercetri n vederea fundamentrii tiinifice dup criteriile funcionale i
economice ale acestor parametri structurali. n literatura de specialitate se gsesc exemple
instructive care pot confirma supoziia fcut.
Astfel n anii '80 n SUA, concurena a determinat o preocupare crescut pentru
reducerea costurilor, eliminarea pierderilor i dezvoltarea creativitii, ceea ce a afectat n mod
deosebit structurile. Tendina general a fost cea de aplatizare a piramidelor ierarhice n
vederea reducerii costurilor salariale n conducere, precum i a timpului i distanelor aferente
vehiculrii ideilor novatoare pe vertical. Cea mai spectaculoas intervenie a fost iniiat de
Ford Motor Company care a decis s reduc cele 12 niveluri ale sistemului su de
management, astfel nct s se alinieze la soluia folosit de firma japonez Toyota,
utilizatoarea unei piramide cu 7 niveluri [6]. Similar au procedat i alte firme. Xerox
56

Corporation i-a propus s reduc piramida n zona managementului tactic. Corporaia

electronic Dana, recunoscut ca leader al eficienei, a anunat trecerea de la 5 la numai 4
niveluri de management. n 1987, Motorola a procedat identic, reducnd numrul de nivele la
[4].
Dat fiind interdependena ntre numrul de niveluri ale ierarhiei managementului i
aria de control, modificarea oricruia dintre cei doi parametri influeneaz valoarea celuilalt.
Se obin efecte pozitive dintr-un anumit punct de vedere, de exemplu al reducerii numrului
de niveluri, dar se nrutesc rezultatele din cellalt punct de vedere, al creterii numrului de
subordonai care revin la un manager. Se mai adaug la aceast problem i aceea a variaiei
numrului de manageri pe diferite "lanuri scalare" ale sistemului conducerii. n figura 3.9 se
prezint spre exemplificare trei scheme de subordonare cu arii de control diferite.
n cazul (a) sunt dou lanuri de comand cu cte dou niveluri (preedinte supervizor) i trei trepte (preedinte - supervizor - subordonai); n cazul b acelai sistem de
conducere are 6 lanuri, fiecare cu cte trei niveluri i patru trepte. Cazul (c) se refer la un
lan mai lung, situat n domeniul conducerii executive a unei firme organizate pe grupuri de
uzine care la rndul lor au secii de producie, iar la captul lanului se afl supraveghetorii
formaiilor de lucru.
Practic se observ c fiecare firm are n sistemul su ierarhic de conducere o mulime
de astfel de lanuri ierarhice cu numere de niveluri i arii de control diferite. n aceste condiii
se pune ntrebarea: n ce mod o organizaie sau alta poate s precizeze c are un numr dat de
niveluri i, respectiv, o mrime dat a ariei de control? Rspunsul aici este foarte important
deoarece organizaiile similare se compar unele cu altele (de exemplu Ford cu Toyota, aa
cum s-a vzut mai sus) i iau decizii capitale pe aceast baz. O cale simpl de a rspunde la
ntrebare const n a observa organigrama structurii firmei i a estima numrul mediu de
trepte dup lanurile cele mai reprezentative din punct de vedere al efectivelor de subordonai.
Prin estimri i mediere intuitiv se pot stabili i mrimile ariilor de control.
Rspunsul cel mai exact l poate oferi ns formula matematic prin care se face
legtura ntre numrul de angajai N al unei organizaii, numrul de niveluri ierarhice (n) i
control (x), unde n i x sunt valori medii:
(3.5)
N 1 x x 2 x 3 ..... x n 1
n relaia (3.5) ultimul termen xn-1 reprezint personalul lucrtor, iar termenii anteriori personalul conductor. Se observ c irul termenilor reprezint o progresie geometric a crei
raie este x. Suma acestei progresii este dat de formula:
N

xn 1
x 1

(3.6)

Preedintele companiei

Supervizor A, cu 12
subordonai

Supervizor B, cu 12
subordonai

(a)

57

Preedintele companiei
Preedintele companiei

Vicepreedintele grupului A

Vicepreedinte A

Vicepreedinte B

Manager uzin A

eful seciei A
3 supervizori cu cte 4
subordonai

11

3 supervizori cu cte 4
subordonai

Supervizor (maistru)

(b)

(c)
Fig. 3.9. "Lanuri" de subordonare n sisteme ierarhice de conducere.
n figura 3.10 sunt reprezentate piramidele ierarhice avnd parametrii x i n pentru
dou cazuri de organizare a unei firme mici, cu un efectiv de N = 7 persoane (caz elementar
ales n scop didactic).
n figura 3.10(a) conducerea are un singur nivel, iar piramida ierarhic are dou trepte.
Aplicarea formulei (3.6) verific organigrama astfel:
7

6n 1
n2
5

Similar, pentru cazul (b) va rezulta n = 3. Numrul de lucrtori din formula (3.5) este,
de asemenea, verificat, rezultnd xn-1 = 6 pentru cazul (a) i xn-1 = 4, pentru figura 3.10(b).

x0 1
x 1
0

x1 2

x2 4

x1 6

a). N =7; x = 6

b) N =7; x = 2

Fig. 3.10. Dou variante reprezentnd sistemul ierarhic de conducere

58

al unei firme cu 7 persoane.

Teoretic, valorile medii n i x ale sistemelor ierarhice ale firmelor se pot determina
uor. Relaia matematic (3.6) este posibil s fie folosit dac se cunosc 2 din cele 3 variabile
ale formulei. De obicei firmele cunosc n orice moment efectivele de angajai N i numrul
de persoane aflate pe posturi de manageri. Prin raportarea numrului N la totalul managerilor
se gsete aria de control medie (x) i apoi se poate calcula numrul treptelor piramidei
ierarhice (n), iar numrul de niveluri de conducere va fi (n - 1). De exemplu, ntreprinderea
"Electroaparataj" Bucureti dispunea n 1977 de un efectiv 7340 angajai. n organigrama
structurii de conducere a firmei figura un numr de manageri (de la supervizori sau maitri
pn la directorul uzinei) egal cu 174 persoane. Raportnd totalul angajailor la numrul de
manageri, se obine aria medie de control x = 7340/174 = 42 persoane.
n aceste condiii numrul de trepte (n) se calculeaz astfel:
7340

42 n 1
n4
41

Numrul mediu de niveluri de conducere pentru Electroaparataj S.A. va fi n - 1 = 3.

Pentru firma american Federal Express, specializat n servicii de transporturi n
SUA i strintate, avnd un efectiv de 42.000 de persoane i opernd n 300 de orae
americane i n 15 orae din afara SUA specialitii firmei au stabilit c numrul maxim de
niveluri manageriale este 5, iar aria medie de control este 12 [6].
Se constat c formula (3.6), prezentat n lucrarea de fa, verific aceste rezultate:
42000

12 n 1
n 5,3trepte 4,3niveluri
12 1

O caracteristic dimensional derivat a structurii unei firme este i raportul K dintre

numrul de manageri i numrul de efectori, denumit uneori grad de asigurare a sistemului cu
personal de conducere, care se determin practic cu formula:
x n 1 1
1
(3.7)
K x n11
x
x
Aplicnd aceast formul n cazul firmei Federal Express, de exemplu, se obine:
K

1
0,083
12

mrime invers a ariei de control. ntruct formula (3.7) nu ine seama de faptul c aria
control ca variabil dependent trebuie s acopere i subordonarea unor conductori altor
conductori de rang mai nalt, se prezint i formula precis a acestui coeficient, decurgnd
din demonstraia anterioar,
x n 1 1
nr.manageri
x n 1 1
K
xn 1 n
(3.8)
total. personal
x 1
x 1
x 1
n tabelul 3.3 sunt nregistrate rezultatele unor cercetri cu privire la cele 3 dimensiuni
ale sistemelor ierarhice de conducere, efectuate n 1965 asupra unei selecii de 100 firme
industriale din Anglia [14]. Citarea unor asemenea rezultate n publicaii aprute relativ recent
[4], [5] denot faptul c nc mai sunt actuale.
Tabelul 3.3
Parametrii structurilor unor firme industriale din Anglia
Parametrii structurilor

Firme pe tipuri de producie

Unicate i serie
Serie mare Procese continue
mic (24 firme)
(31 firme)
(25 firme)

59

Niveluri ierarhice de autoritate

- mediana (n)
- amplitudinea
Aria medie de control (x)
Coeficient de ncadrare cu personal
de conducere (K)

3
2-4
24-49

4
3-8
14-18

6
2-17
7-8

0,02-0,04

0,055-0,07

0,125-0,143

Se observ un cmp larg de mprtiere a caracteristicilor considerate.

n ce privete nivelurile ierarhice ale piramidei conducerii, distana cea mai mare ntre
conducerea strategic i producie se observ la firmele cu procese continue. Aceasta se
datoreaz faptului c firmele de acest tip sunt cele mai susceptibile da a se grupa n corporaii
i combinate spre a valorifica ntr-un mod ct mai deplin resursele i reziduurile. Se creeaz
astfel trepte pe divizii, grupuri de uzine i uniti care datorit dispersiei spaiale i rspunderii
pentru securitatea funcionrii, se bucur de descentralizare i autonomia gestiunii.
Dimpotriv, firmele industriale prelucrtoare cu producie de unicate i serie mic, sunt mai
concentrate i mai independente tehnologic. Ele au niveluri ierarhice mai puine ceea ce le
permite s funcioneze cu structur mai centralizat. Evident c de aici apar diferene n ceea
ce privete aria de control. La firmele cu procese continue, cu automatizare mai dezvoltat, cu
personal operativ mai redus condiionat de aceasta i cu pericol mai mare n ce privete
securitatea funcionrii, aria de control este mult mai mic dect la firmele prelucrtoare.
Att numrul de niveluri de conducere ct i aria de control prezint dispersii n cadrul
seleciei de firme considerate. Dispersia cea mai mare o au nivelurile de conducere la firmele
cu procese continue, care numr de la 2 la 17 niveluri. Aceasta denot c firmele cu procese
continue au grade de agregare diferite - de la uniti chimice simple cum sunt cele ce produc
bunuri de consum i produse farmaceutice la companii complexe cum sunt combinatele sau
corporaiile. Dimpotriv, aria de control la firmele cu procese continue are o dispersie
insignifiant, de la 7 la 8 subalterni pentru un conductor.
Valorile medii n i x pot fi optimizate pentru fiecare firm. ntruct numrul de
efectori dintr-o organizaie poate fi aproximat cu N i considerat, constant nseamn c
potrivit formulei (3.6) schimbarea unuia din cei doi parametri, n sau x, implic o modificare
condiionat a celuilalt. nseamn c piramida ierarhic se nal sau coboar n funcie de
schimbarea unui parametru, ceea ce exercit influene indiscutabile asupra eficienei structurii
i sugereaz posibilitatea tentativei de a gsi o soluie optim.
n cadrul acestei cutri se contureaz dou direcii de aciune:
a) cercetarea eficienei funcie de numrul de niveluri (n), care se poate justifica n
cadrul firmelor de tip corporaie, la care, ntr-adevr, viteza procesului informaional decizional depinde de numrul de niveluri;
b) cercetarea eficienei fa de aria de control (x), care are domeniu de influen
relevant n cadrul firmelor simple, neagregate n companii sau corporaii complexe.
Se d ca exemplu modelul de optimizare lund ca variabil independent aria de
control (x), valabil pentru firme din categoria celor simple.
Fie funcia obiectiv F(x), reprezentnd cheltuielile firmei, variabile cu sistemul
conducerii, determinate de aria de control (x). Funcia F(x) va exprima suma a dou categorii
de cheltuieli de acest fel, conform graficului din figura 3.11, unde C 1(x) reprezint costurile
salariale pentru managerii firmei i C2(x) - cheltuielile i pierderile firmei cauzate de creterea
ariei de control sau scderea coordonabilitii sistemului condus.
C1(x) poate fi explicitat cu formula:

C1 x S 1 x x 2 ..... x n 2 S

x n 1 1
N
S
(3.9)
x 1
x

60

unde S este salariul mediu anual pentru manageri, iar progresia geometric din parantez
reprezint efectivul personalului de conducere al firmei exprimat n funcie de aria de control
(x).
La rndul su C2(x) se poate defini ca o funcie multiplicativ de forma:
C 2 x ax b
(3.10)
unde a i b reprezint coeficieni de regresie, determinai prin mcmmp aplicat n
condiiile mai multor firme similare concurente.
Aadar, funcia obiectiv F(x) capt forma:
F x C1 x C 2 x S

N
ax b
x

(3.11)

F
F(X)=C

1 (X)+C

2 (X)

C 2 (X)

min F(X)

C 1 (X)

X*

Fig. 3.11. Variaia cheltuielilor cu conducerea firmei n funcie de aria de control (x).
n vederea optimizrii structurii organizatorice, funcia F(x) trebuie minimizat.
Problema ia aspectul unei programri matematice. n procesul de minimizare este necesar s
se respecte condiia:
(3.12)
x n 1 ct
precum i o seam de restricii care fac legtura cu experiena economic i comercial a
firmei. De exemplu, pentru o firm prelucrtoare este necesar s se ia n consideraie
rezultatele cercetrii dimensiunii structurilor firmelor existente, cum ar fi cele din tabelul 3.3
i anume:
2n4

* n privina
nivelurilor
* n privina ariei de
control i a ncadrrii
cu manageri

3n8
1
0,04 25 x 50
x
1
0,0055 0,07 14 x 18
x
0,02

n cadrul fabricaiei de
unicate i serie mic
Pentru firme de producie
de serie mare
(3.13)
Pentru unicate i serie
mic
Pentru serie mare (3.14)

Bineneles c n afar de aceste restricii trebuie considerat automat restricia nonnegativitii variabilelor x i n.
De asemenea, este oportun a se sublinia c baza formulrii restriciilor trebuie s fie
actualizat pentru a ine pasul cu progresele managementului i tehnologiei comunicaiilor.
Uneori, restriciile modelului pot fi impuse pe baza simplei comparaii cu o singur firm,
61

dac aceasta este competitorul major, ca n exemplul cazului Ford-Toyota, amintit mai sus
(Ford a decis s treac de la structura cu 12 niveluri, la o structur cu 7 niveluri).
n cazul firmelor - companii complexe sau corporaii, formate din mai multe uniti
relativ independente, problema determinrii numrului de niveluri (n) i a ariei de control (x)
se poate rezolva pe ansamblul firmei, iar construcia structurii se poate realiza n dou faze.
Astfel, folosind modelul format din relaiile (3.11 ), (3.12), (3.13) i (3.14), se
calculeaz mai nti n i x la fiecare agent economic. n etapa 2 se asambleaz organigramele
agenilor economici astfel nct s se respecte valorile medii x i n stabilite pentru ansamblul
firmei complexe considerate. n figura 3.12 este reprezentat principal, o schem de
organigram obinut prin asamblarea organigramelor pe divizii i uniti primare.
Referitor la metodologia construirii organigramelor se pot observa unele reguli
necesare.

Corporatie
(holding)

Divizie

Divizie

Fig. 3.12. schema organigramei simplificate a unei corporaii structurat pe divizii sau grupuri
de uniti autonome.
Astfel, n literatura de specialitate se prezint cazuri concrete de folosire a metodei bottomup (de jos n sus) de construire a structurii. Se d ca exemplu restructurarea recent a firmei
Motorola din SUA. "Primul pas de restructurare a firmei Motorota constat n a solicita
managerilor diviziilor s conceap o organigram de structur mai productiv prin care s se
pun n eviden relaiile organizaionale pornind da la nivelul lor i ajungnd pn la locurile
de munc ale lucrtorilor. Proiectarea noii organigrame a obligat managerii s analizeze
corectitudinea numrului de niveluri i a ariilor de control existente. Dup aceea,
organigramele tuturor diviziilor au fost combinate spre a rezulta organigrama noii structuri a
firmei Motorola" [2].
Din prezentarea exemplului citat rezult c firma a folosit o metod empiric de
stabilire a nivelurilor i ariei de control de tip bottom-up (de la nivel de divizii, la nivel de
corporaie complex sau holding).
Modelul analitic (3.11) + (3.14) amintit mai sus ofer n plus reperele iniiale cu
privire la parametrii optimali ai restructurrii firmei dup determinarea crora se poate
proceda la realizarea concret a structurii, conform celor citate n legtur cu Motorola. n
literatur se erat i cile concrete prin care managerii diviziilor de la Motorola au reuit s
mbunteasc structura. n principal s-au identificat i s-au eliminat paralelismele: "...joburile care aveau dou sau mai multe persoane responsabile de realizare au fost reproiectate
62

astfel nct o singur persoan s rspund de ndeplinirea sarcinii". Structura mbuntit

astfel a condus la o economie de 4,3 milioane $ n primul an de aplicare [2].
n literatura de specialitate exist i prerea c schimbrile structurale se practic prin
procedeul "de sus n jos" (top-down) [4]. Acest mod de a pune problema nu contravine celor
afirmate n legtur cu Motorola, deoarece procedeul "de jos n sus" (bottom-up) menionat sa referit la succesiunea rezolvrii problemei i nu la iniierea restructurrii. Aceasta, ntradevr. pleac de la vrf i mai rar de la locurile de munc.
Valori numerice ale ariilor de control i exemple de calcul.
ntruct x i n rezultate din aplicarea modelelor de rezolvare folosite sunt mrimi
medii, se pune acum problema concretizrii valorilor acestora pe compartimentele structurii.
Aici trebuie remarcat c aria de control (x) nu se confund cu numrul de persoane pe compartimente deoarece ntr-un compartiment pot activa mai muli manageri. De exemplu, ntr-un
serviciu pot exista mai multe birouri, fiecare avnd cte un ef.
Ca o regul general, aria de control (x) descrete dinspre baza piramidei ierarhice
spre vrf datorit variaiei importanei problemelor de conducere pe verticala piramidei.
La vrf, se ntlnesc problemele cele mai complicate i cele mai angajante pentru
ansamblul firmei. La baz, sunt rezolvate problemele curente, de rutin, circumscrise n
soluiile adoptate de ctre managementul strategic i ca atare aria de control poate fi mai
mare.
n literatura de specialitate [6], [2], se prezint i alte reguli referitoare la stabilirea
ariei de control cum sunt:
1. Competena managerului i a subordonailor - cu ct prile sunt mai competente, cu
att aria de control poate fi mai mare;
2. Gradul de interaciune dintre unitile supravegheate - aria de control este cu att
mai mic, cu ct interaciunea este mai puternic;
3. Msura n care managerul este obligat s efectueze sarcini nemanageriale - cu ct
managerul este mai implicat n munca nemanagerial a grupului, cu att i rmne mai puin
timp s supravegheze pe alii, prin aceasta reducndu-se implicit aria sa de control;
4. Similitudinea job-urilor supravegheate - cu ct job-urile sunt mai asemntoare, cu
aria de control poate fi mai mare;
5. Gradul de dispersare spaial a subalternilor - cnd acesta este mai mare, aria de
control trebuie s fie mai mic.
Pentru grupurile puternic interactive care implic o asisten continu din partea
managerului, cercetrile efectuate de Graicunas (1933) arat c o dat cu creterea aritmetic
a ariei de control, relaiile dintre manager i subordonai cresc geometric conform relaiei:
C x 2 x 1 x 1
(3.15)
n care C este numrul de relaii pe care trebuie s le controleze conductorul atunci cnd
supravegheaz x subalterni.
n tabelul 3.4 sunt prezentate valorile numerice ale lui (C) calculate cu formula (3.15)
pentru cteva valori ale ariei (x) [2].
Tabelul 3.4.
Variaia numrului de relaii C pe care trebuie s le stpneasc un manager, n funcie de
numrul subordonailor x.
x
C
x
C
1
1
8
1.080
2
6
9
2.376
3
18
10
5.210
4
44
11
11.374
5
100
12
24.708
63

6
7

222
490

15
18

245.970
2.359.602

Cele 6 tipuri de explicaii pe care trebuie s le controleze managerul sunt explicitate n

fig. 3.19.
M se adreseaz lui X
M
X

M se adreseaz lui Y
M
Y

M se adreseaz lui Y prin X

M

M se adreseaz lui X prin Y

M

M privete relaia lui Y cu X

M

M privete relaia lui X cu Y

M

Fig. 3.13. Relaiile posibile dintre un manager M i doi subordonai, X i Y [2].

Atunci cnd exist grupuri n care managerul folosete pentru a coordona activitatea,
ntregul ansamblu de relaii posibile dintre el i subalterni, aria de control nu poate fi mai
mare de x = 5. Omul poate deci controla normal 100 de evenimente concomitent (vezi
tabelului 3.4).
S-au adus critici la adresa formulei elaborate de Graicunas printre care cea mai
important este c n aprecierea relaiilor de care trebuie s in seama un manager, nu se iau
n considerare relaiile cu mediul nconjurtor, adic relaiile din afara grupului, ori omul nu
poate activa fcnd abstracie de acestea; managerul conduce grupul ntr-un context dat, de
care nu este complet izolat i de care trebuie s in seama.
Exist prerea c n vrful piramidei ierarhice numrul de subordonai trebuie s fie
aproximativ egal cu cel caracteristic grupurilor intens interactive adic 5, 6, 7 subordonai la
un conductor. Cercetrile efectuate de Woodward n Anglia (1965) arat o gam relativ larg
a ariei de control la vrful piramidei, cu media egal cu 6 (vezi figura 3.14).

Numar de firme
20
Media

15
10

18

18
15

5
5

10

11

12

13

14

15

X
numar de
subordonati

64

Fig. 3.14. Numrul de conductori de compartimente depinznd de directorul general la 100

firme din Anglia [10].
Sunt i cazuri avnd un evantai foarte mare al ariei de control pentru acest nivel cum
ar fi cel pe care l-a constatat Lee lacocca, atunci cnd a venit n funcia de preedinte la
Chrysler Corporation (1984), unde afirm c a gsit 35 de vicepreedini [4]. Nu nseamn c
acest caz este normal.
Aa cum s-a mai menionat, cea mai mare firm din lume - General Motors Corporation - are la vrf un preedinte de onoare (Chairman of Board of Directors and Chief
Executive Officer) cruia i sunt subordonai direct preedintele operaiilor (President and
Chief Operating Officer), trei vicepreedini executivi i un compartiment de staff juridic,
adic n total cinci persoane. Tot cinci persoane are n subordine i preedintele operaiilor
care conduce cea mai ampl organizaie de lucru din lume. Organigrama detaliat a acestei
firme este prezentat n [11].
Din cercetrile efectuate de specialiti, rezult c la nivelurile inferioare ale lanurilor
scalare (de comand) i mai ales la cele ale lucrtorilor operaionali, numrul de subordonai
care revin unui conductor-supraveghetor (maistru, de exemplu) trece de 10 persoane. Joan
Woodward a identificat arii medii de control de pn la 49 persoane n cadrul celor 100 firme
britanice analizate (vezi tabelul 3.3).
Oricum, n aceste cazuri se pune totui problema limitei minime a ariei de control de
la care se justific s fie folosit un manager supraveghetor.
Formula folosit pentru justificare se bazeaz pe considerentul realizrii unor costuri
salariale pe produs, care s nu depeasc salariul pe unitate produs nregistrat fr
supraveghere, adic:
xs s1
s

(3.16)
x wr w
unde:
x - este numrul de lucrtori subordonai unui supraveghetor;
s - salariul mediu zilnic al unui lucrtor;
s1 - salariul zilnic al supraveghetorului;
w - productivitatea zilnic a lucrtorului nesupravegheat;
r - raportul dintre productivitile lucrtorului dup i nainte de supraveghere (r > 1 ).
De aici, aria minim de control pentru un supraveghetor este:
s1
x
1

(3.17)
r s 1
r

Exemplu de calcul.
ntr-un atelier de service-computere, lucrtorii pot s-i majoreze productivitatea cu
20% dac beneficiaz de o supraveghere / ndrumare adecvat. Salariul este s = 20 $/om/zi,
iar salariul supraveghetorului este de s1 = 40 $/zi. Care trebuie s fie numrul minim de
lucrtori ce pot fi condui de ctre un supraveghetor astfel nct s nu creasc costurile
serviciilor din cauza costurilor salariale?
Rspunsul se obine n urma aplicrii formulei (3.17) astfel:
s1

r s

1
1
r

40
10. persoane
1

1,2 20 1

1,2

Aadar, n acest caz un supraveghetor - ndrumtor se justific dac va conduce cel

puin 10 persoane. Ca observaie special, este necesar s se menioneze c n acest calcul sau omis accesoriile la salarii (impozitul, C.A.S.-ul i cota de omaj), precum i efectele
65

secundare pozitive pe care le va avea creterea productivitii muncii asupra volumului

prestaiilor.
Dac n decursul supravegherii, managerul consum un cuantum de timp t pentru a
acorda asisten tehnic fiecrui subordonat, atunci x determinat cu (3.17) trebuie s satisfac
i condiia:
x

480
t

(3.18)

Continund exemplul numeric de mai sus, n cazul n care s-ar considera c

supraveghetorul ar fi obligat s consume pentru asisten 30 minute/zi pentru fiecare lucrtor,
ar nsemna c el ar fi n msur s ndrume x = 480/30 = 16 lucrtori.
Rezult c n cazul exerciiului dat, supraveghetorul poate coordona ntre 10 i 16
lucrtori, cu specificarea c x = 10 lucrtori asigur aria minim de control de la care ncepe
s se produc economii la costurile salariale, iar x = 16 subalterni reprezint aria maxim de
control dup care efectul supravegherii scade att n ceea ce privete asigurarea productivitii
subordonailor, ct i n ce privete calitatea lucrrilor executate (cele 30 minute de asisten
direct acordat de manager fiecrui subaltern asigur creterea cu 20% a productivitii, deci
raportul r = 1,2).
Dac din (3.17) se elimin r se obine:
s
r
r 1 1 1 s
(3.19)
xs
x
Formulele (3.18) i (3.19) permit construirea unei nomograme a variaiei mrimilor r
i t, reprezentat n figura 3.15, pentru valori

rs

s1
[1, 3].
s
r S =1

2,00

x [1, 20] i:

r S =1,2

r S =1,5

r S =2

r S =3

1,80
1,60

1,40

1,20
1,10
x
t

1
480

2
240

4
120

6
80

8
60

10
48

12
40

16
30

20
24

Fig. 3.15. Aria supravegherii i eficiena activitii subalternilor (rs - este raportul salariilor
supraveghetorului i lucrtorului; r - raportul productivitii lucrtorilor supravegheai fa de
cazul nesupravegherii)
Nomograma arat ntre ce limite poate varia productivitatea individual pentru a
justifica modificarea ariei de control fr a scumpi producia. Astfel, dac exist o activitate i
se pune problema s alegem o arie de control de x = 6, sau x = 8 subordonai la un
supraveghetor, iar raportul salariilor supraveghetor / lucrtor este r s = 1,5, diagrama arat c
eficiena muncii unui lucrtor ndrumat fa de cea a lucrtorului neasistat este r = 1,22 pentru
x = 6, i r = 1,15 pentru x = 8. Aadar, la o restrngere a ariei de control de la 8 la 6 persoane,
productivitatea subordonailor trebuie s creasc cu:
66

1,22 1,15
0,06 6%
1,15

O asemenea cretere se produce datorit faptului c supraveghetorul va putea s

acorde o asisten mai susinut fiecrui subaltern, consacrndu-i cu 20 minute / zi mai mult
dect n cazul x = 8. Invers, cnd se iau drept reper costurile salariale, din diagram rezult c
se poate trece de la o arie de control x = 6 la o arie x = 8, dac i numai dac prin aceasta nu
se va ajunge la o scdere a productivitii cu mai mult de 6%.
3.5 Impactul diviziunii procesului de conducere asupra structurii
disciplinei de management.
n figura 3.5 s-a reprezentat piramida ierarhic a conducerii care pune n eviden principalele componente ale diviziunii muncii de conducere pe orizontal i pe vertical.
Diviziunea muncii pe vertical determin mprirea disciplinei de management n trei
segmente importante:
I. Managementul strategic, corespunztor blocului de la vrful piramidei (1);
II. Managementul tactic, aferent blocului intermediar (2);
III. Managementul operaional, corespunztor blocului de la baza piramidei (3).
Practica studierii managementului confirm aceast sistematizare, existnd cursuri i
manuale destinate tratrii domeniilor respective. (Exemple: J. Stahl i P. W. Grigsby - Strategic Management: Formulation and Implementation, 1992; Boulton W. R. - The Art of
Strategic Management n "Readings n Business Policy", coordonator E. R. Gray, 1968; E.
Bowman, Production and Operations Management, 1967 etc.).
Diviziunea muncii de conducere pe orizontal, la rndul su, determin o sistematizare
a tiinei managementului pe funciuni ale managementului: Planificare, Organizare,
ndrumare (Leading), Control. n majoritatea manualelor universitare de management s-a
adoptat aceast structur de baz a disciplinei. Ca exemplu sunt manualele [2], [4], [5], [7],
[11]. Este adevrat c exist i unele manuale, puine la numr, care au alte structuri axate pe
sisteme [3], (12], sau pe teme ale cercetrilor operaionale.
De obicei, acestea din urm sunt considerate n unele surse [4] drept "tiina managementului" (Management science) care, spre deosebire de disciplina "Management", conine
instrumente pentru decizii.
O variant la sistematizarea disciplinei "Management" pe funciuni ale managementului este organizarea acesteia pe funciuni ale organizaiilor. Datorit variaiei naturii fizice,
tehnice i economice a funciunilor organizaiilor, de la organizaiile de tipul firmelor
industriale i pn la organizaiile de tipul bncilor sau i mai contrastant - a instituiilor
culturale i sociale n general, apare ca preferabil tratarea disciplinei pe funciunile
managementului. Acestea sunt mai puine, iar prezentarea problematicii lor este general
valabil pentru toate aplicaiile managementului, ne-depinznd, principial, de tipul
organizaiilor.
Ca atare, lucrarea de fa s-a sistematizat pe funciuni ale managementului.
Totodat, n vederea lurii n considerare a influenelor diviziunii muncii de conducere
pe funciunile firmelor i pe operaiile procesului decizional, n desfurarea lucrrii astfel
conceput se vor face concretizri i referiri, dup caz, la unele componente ale diviziunii
muncii de conducere situate pe aceste dou coordonate.
Evident, elementele procesului decizional vor fi omniprezente n toate capitolele,
aceasta constituind esena actelor conducerii. La opiunea respectiv trebuie ns adus un
amendament n sensul c, fa de complexitatea la care a ajuns procesul decizional modern,
este necesar s se prezinte o sintez prealabil referitoare la teoria deciziei. Cele mai multe
manuale de management plaseaz aceast sintez n capitolul de planificare, considerndu-se,
probabil, c planificarea este "beneficiarul" principal al deciziilor. Pornind de la adevrul
incontestabil c toate aplicaiile funciunilor manageriale implic procese, metode i modele
67

de decizie, se consider c o astfel de sintez este mai firesc s anticipeze prezentarea

capitolelor pe funciuni ale managementului. n materialul de fa este adoptat aceast soluie
structural.
Concretizarea impactului diviziunii muncii de conducere pe funciunile firmelor
asupra tratrii managementului se face dup necesitate. Experiena studierii managementului pe baz de manuale arat, de exemplu, c la capitolul despre previziune cele mai multe
concretizri ale procesului decizional se exemplific pentru funciunile de cercetare - dezvoltare, producie i finane; la capitolul de ndrumare (leading), accentul aplicaiilor
manageriale cade pe funciunea de personal; la capitolul de control (controlling) se fac
concretizri pentru controlul desfurrii produciei i al calitii produselor i controlul
financiar-contabil. Funciunea comercial a ieit aproape integral de sub incidena manualelor
de management. Datorit particularitilor activitii comerciale a firmelor, precum i
complexitii procesului decizional de resort, managementul activitilor comerciale s-a
constituit sub forma unei discipline distincte, de marketing sau managementul marketingului.
n capitolele urmtoare se prezint coninutul de baz al disciplinei de management n
conformitate cu structura adoptat mai sus.

68