Manual TOT

Training Of Trainers - Train The Trainers
Furnizorul de Formare
D.K.M. Training
Denumirea calificrii
Formator
Tipul programului
Specializare
Domeniul ocupaional
nvmnt, educaie, cultur, mass-media
DKM TRAINING
Echipa de traineri
A.P.F.R. Timioara & D.K.M Training
Adela DINU, psiholog

Vasile MOLDOVAN, psiholog
Andreea MIHAI, psiholog

Florentina CIURS, psiholog
Victoria CAPTARI, psiholog

Paula CURULIUC, psiholog
Silvia TUTU, psiholog
Nicolae LAU, psiholog
Alina MUSCALU, sociolog

Corina MARINESCU, avocat
Sorina PUU, economist
Dalia GLIGORESCU, economist
DKM TRAINING
CUPRINS
1. PRINCIPIILE NVRII LA ADULI .....................................................................................pag. 4
1.1. Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli ...................................................................pag. 4
1.2 Stiluri de nvare ..................................................................................................................pag. 5
2. CICLUL NVRII EXPERIENIALE ......................................................................................pag. 6
3. COMPETENA TRAINERULUI ................................................................................................pag. 7
4. ABILITILE TRAINERULUI ....................................................................................................pag. 7
.
4.1. Comunicarea .........................................................................................................................pag. 8
4.1.1. Definiie...............................................................................................................................pag. 8
4.1.2. Bariere de comunicare .......................................................................................................pag. 9
4.1.3. Ascultarea activ ..................................................................................................................pag. 9
4.1.4. Feedback ...........................................................................................................................pag. 10
4.1.5 Comunicarea non-verbal .................................................................................................. pag. 13
4.2. Facilitarea ............................................................................................................................ pag. 15
4.2.1. Facilitarea definiie ......................................................................................................... pag. 15
4.2.2. Caracteristicile unui bun facilitator ..................................................................................... pag. 16
4.2.3. Tipuri de facilitator ............................................................................................................. pag. 16
4.2.4. Fazele unui grup ................................................................................................................ pag. 17
4.2.5. Abiliti necesare ............................................................................................................... pag. 17
5. GRUPURILE ........................................................................................................................... pag. 19
5.1. Generaliti .......................................................................................................................... pag. 19
5.2. Eficiena grupului ................................................................................................................pag. 20
5.4. Stadii de dezvoltare ale unui grup Tuckman ................................................................ pag. 23
5.5. Formarea unui grup de training ........................................................................................ pag. 23
5.6. Roluri funcionale n grup: sarcin, meninere i individuale ....................................... pag. 24
5.7. Participanii dificili ............................................................................................................. pag. 25
6. ETAPELE PROCESULUI DE INSTRUIRE ............................................................................. pag. 28
6.1. Analiza nevoilor de instruire ............................ pag. 29
6.2. Proiectarea .......................................................................................................................... pag. 31
6.2.1. Dezvoltarea obiectivelor de nvare ................................................................................. pag. 32
6.2.2. Identificarea etapelor procesului de nvare .....................................................................pag. 32
6.2.3. Alegerea metodelor de instruire .........................................................................................pag. 33
6.2.4.Verificarea performanelor ...................................................................................................pag. 34
6.3. Dezvoltarea procesului de instruire .........................pag. 35
6.4. Implementarea ....................................................................................................................pag. 37
6.4.1. De la plan la realitate ..........................................................................................................pag. 37
6.4.2. Planul de gestiune al cursului .............................................................................................pag. 37
6.4.3. Mijloace de instruire .......................................................................................................... pag. 38
6.4.4. Transferul instruirii ............................................................................................................ pag. 39
6.4.5. Trucuri pentru traineri ................................ pag. 39
6.5. Evaluarea ............................................................................................................................ pag. 40
.
7. ETICA PROCESULUI DE INSTRUIRE .................................................................................. pag. 42
8. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... pag. 44
3
DKM TRAINING
1.
PRINCIPIILE NVRII LA ADULI
n analiza procesului de training trebuie examinat rolul audienei. Indiferent dac instruirea este pentru
o singur persoan sau pentru cteva sute de persoane, pentru a nva o nou procedur, trainerul
trebuie s acumuleze ct mai multe informaii despre cum nva adulii, cum pot fi ajutai n procesul
de nvare i cum pot fi eliminate blocajele n nvare.
Rolul celui
care nva
PEDAGOGIE
(clas, mediu formal)
Urmeaz instruciunile dependent
Receptare
pasiv;
primete
informaii
Are o responsabilitate redus fa
de procesul de nvare
Motivaia
pentru
nvare
Extern: fore sociale (tradiie,

familie,
religie).
Elevul
nu
percepe un beneficiu imediat
Alegerea
coninutului
Controlat de profesor
Elevul are o posibilitate de
alegere sczut
Acumularea de informaii, fapte
Punctul
central
metodei
al
ANDRAGOGIE
(adult, informal)
Ofer
idei
pe
baza
experienei
Interdependent
Participare activ
Responsabil pentru procesul
de nvare
Intern
Cel ce nva vede o aplicare
imediat
Centrat pe problemele din
via sau de la locul de
munc al celui care nva
mprtirea i construirea
pe baza experienei i
cunotinelor anterioare
Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli

(Modern practice of Adult Education Andragogy vs. Pedagogy - Malcom S. Knowles)
1. Un adult trebuie s fie rspunztor de ceea ce nva. Informaiile servite cu linguria,
motivaia extrinsec i pedepsele nu vor duce la nvare.
2. Unul din scopurile nvrii la aduli este de a nva cum s nvee n special nvnd din
experiene directe, personale.
3. Pentru a nva cum s nvee, pe parcursul experienei de nvare, adulii trebuie s se
implice ntr-un proces de autoevaluare, de asemenea ei trebuie s hotrasc modul n care i
vor atinge obiectivele legate de nvare.
4. nvarea apare cnd comunicarea ntre persoane este clar, deschis.
5. Un climat informal favorizeaz nvare
6. Un grad nalt al participrii i al interaciunii n cadrul seminarului stimuleaz nvarea.
7. nvarea poate fi stimulat prin diferite metode i materiale.
8. Gradul de nvare crete cnd sunt folosite resursele tuturor celor prezeni, nu numai cele ale
formatorilor.
9. Gradul de nvare este mai mare cnd ateptrile sunt clare i cunoscute de toat lumea.
Modul n care nva adulii i felul n care nva copiii difer dintr-o serie de motive:
Adulii au mai mult experien. Au mai multe exemple i paralele pe care le pot face pe
msur ce nva. Un trainer trebuie s dea posibilitatea adulilor de a mprti grupului
experiena lor pe subiecte relevante pentru topica sesiunii de instruire.
Adulii sunt gata s nvee. Copiii rar vd valoarea nvturii primite, n afara cazului n care
este o abilitate pe care vor s-o dobndeasc cum ar fi mersul pe biciclet. Din aceast cauz
o mare parte din treaba profesorului este s-i menin interesai. n afara cazului n care
training-ul este privit ca o ameninare asupra participantului (excepia de la regul), adulii
sunt dornici s nvee i de aceea se ateapt ca profesorul s-i nvee bine.
4
DKM TRAINING

Adulii vor instruire imediat. Copii tind s simt c ceea ce sunt nvai, este ceva ce le-ar
putea fi de folos la un moment dat n viitorul ndeprtat (Cnd o s cresc mare o s m fac
astronaut). Adulii, pe de alt parte, vor ca informaia s le fie prezentat ntr-un asemenea
mod nct s o poat folosi imediat. Ei se ateapt s plece din sala de training capabili s
fac mai bine ceea ce fceau nainte, sau s fac bine lucruri noi.
Adulii vor ca instruirea s fie practic: De cele mai multe ori au cereri comune: Srii
peste poveti..., Trecei la lucrurile concrete. Nu suprancrcai participanii cu mai mult
teorie dect este cazul. Dac este nevoie s prezentai teorie facei asta folosind cuvinte
simple, intrai n detalii i oferii explicaii, folosii mijloace vizuale i experiene. Ajutai
participanii s aplice teoria la experiene de via i punei ntrebri pentru a v asigura c au
neles. Informaia trebuie privit ca un instrument de folosit!
1.2 Stiluri de nvare
Aa cum fiecare persoan este unic, fiecare participant la procesul de instruire are propriul su stil
de nvare. ncercarea de a forma categorii de participani n funcie de stilul de nvare caracteristic
a dus la ncadrarea lor n patru categorii. Astfel, se poate spune c oamenii nva ciclic, stilul de
nvare variind n funcie de personalitatea indus i de personalitatea nnscut, dar i de limitele i
caracteristicile mediului de nvare:
EXPERIENA CONCRET (EC)
Aceast component a ciclului de nvare pune accent pe implicarea personal n cadrul relaiilor cu
ceilali i situaiile de zi cu zi. n aceast etap, vei avea tendina de a v baza mai mult pe
sentimente dect pe o abordare sistematic a situaiilor i problemelor. ntr-o situaie de nvare, v
vei baza pe capacitatea de a fi deschis noilor experiene i de a v adapta schimbrilor.
nvare prin sentimente sunt importante: experienele specifice, relaionarea cu ceilali, empatia
OBSERVAIA REFLECTIV (OR)
n aceast etap a ciclului, oamenii neleg ideile i situaiile privindu-le din diverse perspective. ntr-o
situaie de nvare, v vei baza pe rbdare, obiectivitate i analiz atent, fr a v implica n
aciune. V vei folosi de propria judecat i de informaiile pe care le deinei pentru a v forma o
opinie.
nvare prin observare i ascultare sunt importante: observarea atent nainte de a avansa
concluzii, abordarea situaiei din ct mai multe perspective, nelegerea semnificaiei lucrurilor.
CONCEPTUALIZAREA ABSTRACT (CA)
n aceast etap, nvarea implic nelegerea problemelor i situaiilor prin intermediul logicii i
ideilor mai degrab dect a sentimentelor. n general, v vei baza pe planificare sistematic i vei
dezvolta teorii i idei care vor sta la baza rezolvrii problemelor.
nvare prin gndire sunt importante: analiza logic a ideilor, planificarea sistematic, aciune
bazat pe nelegere profund.
EXPERIMENTARE ACTIV (EA)
n aceast etap nvarea capt o form activ. Vei avea o abordare practic a situaiei i vei fi
preocupat de gradul de realism al soluiilor. Vei dori s vedei rezultate concrete.
nvare practic - sunt importante: capacitatea de a obine rezultate, asumarea riscurilor, capacitatea
de a influena oameni i situaii.
Din precedenta descriere a celor patru stiluri, ai tras probabil deja concluzia c stilul de nvare nu
este stabil, c nu se nscrie n exclusivitate ntr-unul dintre stilurile prezentate ci c mai degrab le
parcurge pe toate sau poate numai o parte dintre ele.. Acest lucru se datoreaz faptului c stilul de
nvare al fiecruia dintre noi este, de fapt, o combinaie a celor patru stiluri fundamentale. Ceea ce
difer este proporia n care ele coexist. Din combinarea scorurilor, rezult patru tipuri posibile:
Acomodatorul
Divergentul
Convergentul
Asimilatorul
nelegerea acestor stiluri de nvare, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale, reprezint primul
pas ctre creterea eficienei i a puterii de nvare.
5
DKM TRAINING

CONVERGENTUL combin Conceptualizarea Abstract cu Experimentarea Activ.
Cei care folosesc cu precdere acest tip de nvare sunt eficieni n gsirea utilitii practice a
diverselor idei i concepte teoretice. Dac acesta este tipul Dumneavoastr preferat de nvare, avei
capacitatea de a rezolva probleme i de a lua decizii. Suntei nclinat ctre aspecte tehnice mai mult
dect spre elemente care in de relaii inter-personale i sociale. Acest tip este comun specialitilor din
domenii tehnice/ tehnologice.
Puncte tari:
uurin n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
raionament deductiv
capacitate de definire a problemelor
DIVERGENTUL combin Experiena Concret cu Observaia Reflectiv.
Cei care folosesc acest tip de nvare sunt capabili s judece situaiile concrete din perspective foarte
diverse. Abordarea lor se va baza mai mult pe observare atent dect pe aciune imediat. Dac
acesta este stilul Dumneavoastr, probabil suntei atras de situaiile n care trebuie s generai ct mai
multe opiuni i soluii. Avei probabil un interes marcat pentru cultur i v place s adunai ct mai
multe informaii. Creativitatea i sensibilitatea v ajut n cariere legate de cultur, divertisment,
servicii.
Puncte tari:
imaginaie
nelegerea celorlali
recunoaterea problemelor
ASIMILATORUL combin Conceptualizarea Abstract cu Observaia Reflectiv.
Cei care prefer acest tip de nvare sunt eficieni n nelegerea unei mari varieti de informaii i
punerea lor ntr-o form concis, logic. Dac preferai acest mod de nvare suntei probabil mai
puin interesat de oameni dect de idei i concepte abstracte. n general, punei caracterul logic al
unei informaii mai presus dect gradul su de utilitate. Acest tip de nvare este important n cariere
tiinifice.
Puncte tari:
planificarea
crearea modelelor
definirea problemelor
dezvoltare de teorii
ACOMODATORUL combin Experiena Concret cu Experimentarea Activ.
Cei care prefer acest tip de nvare sunt cei care nva fcnd. Dac acesta este stilul
Dumneavoastr, v face probabil plcere s fii implicai n proiecte concrete i provocatoare.
Tendina Dumneavoastr este de a aciona bazndu-v pe intuiie mai degrab dect pe analiza
logic i atent a situaiei. V bazai mai mult pe informaiile venite de la alii dect pe rezultatul
analizei proprii. Este un stil important n cariere dinamice cum ar fi cele din vnzri i marketing.
Puncte tari:
finalizarea aciunilor
bun conductor
asumarea riscurilor
2. CICLUL NVRII EXPERIENIALE
Experiena direct
Reflectarea asupra experienei
Aplicarea
DKM TRAINING

Generalizarea experienei
De multe ori oamenii trec prin diferite experiene fr s nvee ceva anume. Pentru ca nvarea s
se produc este nevoie ca ciclul nvrii s fie parcurs complet cu sau fr ajutorul unui trainer sau
profesor. Reflecia nseamn s iei n considerare gndurile i sentimentele i uneori s le discui cu
cineva apropiat. Fiecare trage concluziile pe baza refleciei asupra experienei avute. Faza de
generalizare este faza leciilor nvate. De multe ori cei ce nva eueaz n aplicarea n practic a
celor nvate. De aceea este important ca atunci cnd nc se mai afl n mediu de nvare s
decid cum va aplica cele nvate.
3. COMPETENA TRAINERULUI
Societatea American de Training i Dezvoltare (The American Society of Training and Development)
considere urmtoarele competene ca fiind necesare pentru un trainer:
1. Analist de situaie: s defineasc diferenele dintre performana ideal i cea actual i s
gseasc cauzele;
2. Analist al sarcinilor: s identifice activiti, sarcini, sub-sarcini, resurse umane, i s susin
cerinele necesare pentru ndeplinirea rezultatelor specifice ntr-un post sau o organizaie;
3. Designer de program: definirea obiectivelor, definirea coninutului, selectarea i planificarea
activitilor pentru un program specific;
4. Designer de materiale de curs: pregtete materiale pentru cursuri;
5. Specialist n tehnici media: folosete echipamente audio, video, computer i alte faciliti tehnice
pentru training, educaie i dezvoltare;
6. Administrator de program: Se asigur c facilitile, echipamentul, materialele, participanii i
toate celelalte faciliti necesare pentru un program de nvare sunt prezente i c logistica
programului merge uns.
7. Instructor: Prezint informaii i direcioneaz experiene de nvare astfel nct fiecare
participant s nvee.
8. Facilitator de grup: Conduce discuii de grup i procesri de grup astfel nct fiecare participant
s nvee i membrii grupului s simt c experiena conduce la nvare.
9. Evaluator: S identifice necesitatea extensiei unui program, serviciu i s evalueze impactul
acestuia
10. Agent de transfer: Ajut participanii s aplice nvarea dup experiena de nvare.
11. Agent de marketing: vinde training, educaie i dezvolt puncte de vedere, pachete de nvare,
programe i servicii care intesc audiena.
12. Teoretician: dezvolt i testeaz teorii de nvare, training, educare i dezvoltare.
13. Consultant individual de dezvoltare: ajut persoane s i identifice principalele competene,
valori i scopuri; de asemenea le ajut s identifice, s planifice i s dezvolte cariera.
14. Manger de training i dezvoltare: planific i organizeaz, alctuiete echipa de training,
controleaz procesul de training, educaie i dezvoltare, face legturi cu alte departamente din
organizaie.
15. Strateg: dezvolt planuri pe termen lung pentru training structuri de dezvoltare, organizare,
direci, politici, programe, servicii i practici care completeaz misiunea trening-ului.
4. ABILITILE TRAINERULUI
Abilitati de prezentare
Abilitati de comunicare
Abilitati de facilitare
Abilitati de planificare
7
DKM TRAINING
4.1. Comunicarea
4.1.1. Definiie
= reprezint transmiterea de fapte, idei, impresii
Tipuri i scopuri implicate:
informarea
instruirea
motivarea/ convingerea/ ncurajarea
obinerea de informaii
Obiectivele comunicrii:
s fim receptai (auzii, citii)
s fim nelei
s fim acceptai
s provocm o reacie
Diferena dintre a spune i a comunica:
Sursa
inta
Aceast diagram ilustreaz aciunea "a spune". n diagram este reprezentat inta mesajului i nu
"receptorul" deoarece s-ar putea ca inta nici s nu remarce c i s-a trimis un mesaj, sau s nu-l bage
n seam. Sursa va face deci tot posibilul pentru a-i transforma inta n receptor. Pentru aceasta
trebuie s foloseasc toate informaiile pe care le deine despre int (ex. dac persoana este
analfabet, nu-i va trimite un mesaj scris). Pentru a afla dac mesajul a fost recepionat, sursa trebuie
s primeasc un feedback: inta trebuie s reacioneze cumva. Odat cu apariia feedback-ului, inta
se transform n receptor, n cadrul unei "comunicri pariale":
Mesaj
Feedback
Surs
Receptor
Feedback-ul v permite s reformulai sau s completai mesajul. Receptorul v transmite informaii

despre comunicarea dvs. ntr-o comunicare deplin, rolurile alterneaz: nici una din pri nu se
limiteaz la simpla confirmare a primirii ideilor sau impresiilor celeilalte. Receptorul nu numai c ofer
feedback dar se transform la rndul su n surs:
DKM TRAINING
Mesaj
Surs
Receptor
Mesaj
Receptor
Surs
4.1.2. Bariere de comunicare

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:
Nesiguran asupra coninutului mesajului
Uneori ne este greu s stabilim ce s spunem. Alteori, informaia pe care o deinem i ncercm s o
transmitem este incomplet. n comunicarea oral se pot face ajustri "din mers" n funcie de
feedback-ul primit de la int. Un alt mod de a depi aceast barier este o scurt "repetiie" a
mesajului nainte de a-l transmite. n cazul comunicrii scrise, cizelarea mesajului este mult mai uor
de realizat dar n acest caz nu mai exist avantajul feedback-ului din partea intei. Pentru a compensa
aceast lips: gndii-v permanent la int i imaginai-v cum ar putea reaciona, rugai pe cineva s
citeasc mesajul i s v dea feedback, iar apoi reluai-o cu "mintea limpede" dup cteva zile.
Prezentare incorect sau alegerea greit a tipului mesajului.
De exemplu putem trimite o not scris cuiva care se atepta la o discuie prin viu grai i astfel se
simte jignit. Uneori, dei modalitatea aleas este corect, utilizarea ei este greit: frazare ilogic,
greeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grbit sau prea lent etc. Alte greeli posibile sunt
folosirea n exces a jargonului sau, dimpotriv, excesul de cuvinte pretenioase, excesul de informaie,
redundana etc.
Capacitatea limitat a intei
Poate fi o trstur general a personalitii sau a modului su de gndire. Poate fi rezultatul unor
diferene culturale, sociale etc. Toat lumea are tendina de a recepta selectiv mesajele: toi tindem s
nlturm acele poriuni care ne sugereaz o ameninare sau care nu se asorteaz concepiilor
noastre.
Presupuneri ne-explicite
Sursa i inta pot avea concepii diferite asupra coninutului mesajului fr ns a-i dea seama de
aceasta. O fraz poate avea semnificaii diferite pentru persoane diferite.
Incompatibilitatea punctelor de vedere
Poate fi de grade diferite, afectnd n mod diferit comunicarea. Exist persoane ale cror concepii i
credine sunt ireconciliabile (ex. unionitii i secesionitii). Ei nu pot rezolva diferenele discutnd. Cea
mai bun soluie fiind nelegerea incompatibilitilor punctelor de vedere.
Camuflarea - exist ocazii n care hotrm c nu trebuie s comunicm chiar totul. n aceste situaii,
fie omitem pri de informaie fie comunicm ambiguu, favoriznd interpretarea eronat a mesajului.
Comunicarea prin "dezinformare" este un bun exemplu n acest sens.
Interferenele
Se refer la acele condiii exterioare care afecteaz comunicarea: telefonul care sun n mijlocul
sesiunii de supervizare, numeroi oameni care vorbesc n acelai timp, temperaturi neplcute, lumin
prea mult sau prea puin etc. Dar i la anumii factori personali: anxieti, fobii, surzenie etc.
Lipsa canalelor de comunicare
n special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a genera un mare volum
de ci de comunicare, fr ns a fi capabile s pun n contact oamenii care trebuie.
4.1.3. Ascultarea activ
O bun comunicare presupune s nelegem punctul de vedere al interlocutorului, s cntrim o
situaie, s dovedim respect i interes pentru spusele persoanei cu care comunicm. Una din
9
DKM TRAINING

componentele de baz ale comunicrii eficiente este ascultarea activ. Acest proces nu include doar
componenta fiziologic a receptrii i prelucrrii undelor sonore, ci presupune i participarea activ a
receptorului.
Ascultarea activ este o tehnic. Este poate cea mai puternic tehnic de strngere a informaiilor de
la oameni. Ea reprezint cea mai bun cale de realizare a interviurilor de orice tip (de selecie,
disciplinare, de consiliere, de rezolvare a unor revendicri, de mediere sau negociere, de evaluare
etc.). n plus, ea implic i unele abiliti care duc la mbuntirea relaiilor interumane. Atunci cnd
percep c li se acord ntreaga atenie, oamenii tind la rndul lor s devin mai ateni, mai empatici,
sau mcar s opun o mai slab rezisten. Ascultarea este n mod egal o experien pentru
asculttor ca i pentru vorbitor. Ea pretinde asculttorului s creeze o atmosfer cald, deschis, de
empatie, n care o mare importan o capt mesajele non verbale.
Care sunt trsturile unui bun asculttor?
Modelul asculttorului ideal difer de la om la om. Cu toate acestea, exist cteva semnale cu
valoare universal: este greu s discui cu cineva care se uit mereu la ceas sau cruia privirea i
rtcete tot timpul spre fereastr. Sunt evident semne c ceea ce spunem sau persoana noastr nu
este de mare interes pentru asculttor. Un asculttor care ni se uit fix n ochi, fr s schieze vreun
gest i fr s ne pun ntrebri este tot un exemplu de ascultare defectuoas.
Cteva amnunte care faciliteaz comunicarea sunt:
postura relaxat a trupului, dar trdnd interes
contactul vizual direct
semnale verbale i non verbale care atest ascultarea i nelegerea mesajului
feedback prin intermediul comentariilor, reformulrilor - care se refer mai degrab la anumite
comportamente, nu la trsturi de personalitate. Feedback-ul nu trebuie s reflecte o critic sau o
apreciere subiectiv, ci trebuie s dea emitorului imaginea impactului pe care comportamentul su l
are asupra receptorului.
Ascultarea activ presupune a semnaliza celuilalt cu claritate, att fizic ct i verbal, c i consacrai
timp i spaiu, c ascultai cu atenie ceea ce spune. Poziia celor implicai n comunicare are o mare
importan: lipsa barierelor fizice, posibilitatea stabilirii contactului vizual direct, mediul ambiant,
faciliteaz comunicarea.
Pentru a asculta activ, este necesar s folosii dou tehnici importante: parafrazarea i ntrebrile.
Parafraznd, semnalizm vorbitorului c ascultm i i permitem s aud ceea ce spune.
Parafrazarea implic sumarizarea frecvent a cuvintelor vorbitorului, cu ajutorul cuvintelor
asculttorului. Folosii fraze ca: Deci ceea ce spunei ar fi c ... sau Dorii s spunei ...? sau Cu
alte cuvinte .... Un astfel de feedback creeaz posibilitatea de a verifica dac ambii participani
neleg acelai lucru din cele spuse. Este deci o tehnic de verificare a percepiei.
Cel de al doilea aspect de mare importan n ascultarea activ este punerea ntrebrilor, mai ales a
celor deschise. O ntrebare deschis este cea la care se poate cu greu rspunde numai prin da
sau nu. Asemenea ntrebri ncurajeaz obinerea unor rspunsuri mai complete i deblocheaz
comunicarea.
Se spune c un asculttor activ ne pune acele ntrebri pe care ne este team s ni le punem noi
nine. Acesta este motivul pentru care ntrebrile trebuie puse cu delicatee, pentru a nu semna cu
un interogatoriu care ar pune interlocutorul sub presiune.
Un asculttor care pune ntrebri dovedete interes pentru ceea ce aude. Prea multe ntrebri, ns,
pot deveni la fel de nocive ca absena lor.
Un bun asculttor trebuie s evite:
s emit judeci
s-i comenteze experiena personal
s ntrerup fluxul discuiei
s dea sfaturi
10
DKM TRAINING

4.1.4. Feedback
Ce este procesul de feedback?
Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoan sau un grup primete informaii
despre modul n care comportamentul persoanei sau grupului are o influen asupra altor persoane
sau grupuri. Un proces de feedback reuit este un proces prin care se ofer ajutor, este un proces de
nvare.
Oferirea i primirea de feedback sunt abiliti ce pot fi dezvoltate. Cnd feedbackul este adresat ntrun moment nepotrivit sau ntr-un mod nepotrivit el va fi n cel mai bun caz inutil, dar de cele mai multe
ori dezastruos.
Tipuri de feedback:
Evaluativ
Feedback-ul evaluativ nseamn emiterea de judeci n legtur cu ceea ce a fost observat. n
general ia form de etichetare: bun, ru, minunat, nenorocire, mizerabil. Feedback-ul evaluativ ce
coninute aspecte pozitive este n general bine recepionat i prezint serioase avantaje pentru
primitor. Dac o persoan a fcut ceva bun are nevoie s tie cu precizie ce anume a fost bun astfel
nct s repete comportamentul respectiv. Dac este utilizat doar feedbackul evaluativ, versiunea
negativ poate fi dureroas i de asemenea nu ofer informaii despre ce ar trebui mbuntit.
Prescriptiv
Feedback-ul prescriptiv const n formularea de prescripii, ceea ce primitorul ar fi putut s fac sau ar
putea s fac. Acest tip de feedback poate fi util n unele situaii. Dar orict de bune ar fi inteniile
oferirea de sfaturi poate anticipa i anula explorarea unui numr de alternative i limiteaz libertatea
primitorului de a-i determina singur cursul aciunilor sale. Cel mai bine este primit atunci cnd este
cerut i este ineficient cnd este oferit pe baza unor presupuneri i percepii neverificate.
Descriptiv
Feedback descriptiv exprim identificarea unor comportamente specifice precum i a efectelor asupra
celorlali de regul feedback-ul util este cel descriptiv i nu cel evaluativ sau prescriptiv. Feedback-ul
descriptiv are 4 componente al cror scop este s maximizeze nvarea i s minimizeze reacia
defensiv din partea primitorului. Aceste componente sunt: observarea comportamentului, descrierea
lui, enumerarea presupunerilor observatorului i descrierea impactului produs asupra sa (gnduri i
sentimente).
A transmite i a recepiona prin feedback este un proces de nvare att pentru emitent ct i pentru
receptor. Un feedback constructiv determin contientizarea subiectului, i ofer acestuia opiuni i
posibilitatea de a alege, ncurajeaz activitatea de dezvoltare personal. Un feedback constructiv nu
nseamn n mod necesar un feedback pozitiv: un feedback negativ, n condiiile n care este bine
realizat, poate constitui un instrument de nvare util i eficient.
Un feedback distructiv este ceea ce se transmite ntr-un mod neinspirat i prin care, n loc s se
transmit subiectului informaii utile i posibilitatea de a le folosi n procesul de nvare, i se induce
acestuia un sentiment neplcut i prea puine sau nici o informaie util n procesul de nvare.
Sub ce forme se manifest procesul de feedback?
Procesul de feedback se manifest n cteva moduri, de exemplu
contient- ncuviinarea prin semne
incontient-privirea n gol pe fereastr, aipitul.
spontan - excelent, mulumesc mult
cu solicitudine - da, mi-a fost de folos, am avut ce nva
verbal - nu, da
non-verbal - plecarea, continuarea atent a procesului de nvare
formal- un formular sau exerciiu de evaluare
informal- aplauze
Un feedback bine realizat :
ncepe cu aspectele pozitive.
11
DKM TRAINING

Cnd a oferi feedback poate da ocazia receptorului de a auzi ceea ce i place, apreciezi sau
ceea ce crezi c a dus bine la ndeplinire. Cultura noastr pune n eviden aspectele
negative i greelile mai degrab, dect aspectele pozitive sau realizrile. n graba de a
critica, aspectele pozitive sunt trecute cu vederea. Dac sunt prezentate n primul rnd
aspectele pozitive, atunci criticile pot fi ascultate i nsuite mai uor.
Este concret
Comentariile generale nu sunt foarte utile pentru dezvoltarea aptitudinilor subiectului, din
cauz c nu furnizeaz suficiente detalii care s se constituie ca surse de nvare.
Comentarii ca: ai fost grozavi, nu sunt folositoare n termeni de nvare. Este foarte dificil
s acionezi innd seama numai de informaii sau comentarii generale.
Este descriptiv mai mult dect evaluativ. Spune persoanei cu care comunici ce ai vzut sau auzit
i efectul pe care l-a avut asupra ta. Evit judecile de valoare i verdictele.
De exemplu:
Ai fost nesimit este un feedback mai puin util dect atunci cnd ai spus respectivul lucru,
am simit c m desconsideri i m-am simit jignit
Vorbete despre lucruri care pot fi schimbate. A oferi feedback unei persoane n legtur cu
lucruri asupra crora nu-i poate exercita controlul nu este doar nefolositor, ci uneori chiar nociv.
De exemplu:
Nu-mi place nasul tu sau faptul ca eti chel ofer informaii despre aspecte pe care
receptorul de feedback nu le poate controla sau schimba. Singurul efect este acela de a
adnci i mai mult eventuale complexe deja existente.
n schimb, un feedback de tipul: M-ar fi ajutat mai mult dac ai fi zmbit, permite
receptorului s acioneze diferit pe viitor, dac dorete.
Este bine ncadrat n timp
Un feedback este mai util cnd are loc imediat dup consumarea evenimentului, astfel nct
acesta s poat fi uor de rememorat.
Ofer alternative
n situaia n care oferi un feedback negativ, sugestiile despre cum trebuia procedat altfel sunt
de cele mai multe ori mai bune dect simpla critic. Transform procesul de feedback negativ
ntr-o sugestie pozitiv.
De exemplu:
Faptul c ai continuat s lucrai cnd Bill vi s-a alturat a prut neospitalier din partea
voastr. Cred c dac v-ai fi oprit pentru un moment s-l salutai si dac v-ai fi prezentat i-ar
fi fost mai uor s se integreze n grup.
Este verificat
Nu presupune a priori c feedback-ul oferit este neles clar i c mesajul primit este mesajul
pe care intenionai s-l transmii.
Este asumat
A oferi o prere universal de tipul se spune c tu eti... este o capcan des ntlnit n
procesul de transmitere de feedback. Este important s ne asumm responsabilitatea pentru
feedback-ul oferit, folosind aseriuni de tip eu.
Nu este exagerat
Este important s oferi moderat feedback. Nu coplei receptorul cu o avalan de informaii
i preri. ncearc s selectezi aspectele cele mai relevante i las-i libertatea de a cere mai
multe informaii, dac simte nevoia.
Ofer receptorului nc o ans
Procesul de feedback care impune o schimbare sau constrngere, determin o reacie de
rezisten sau, n cazuri limit, deteriorarea relaiilor personale. Procesul de feedback nu
presupune s spui oamenilor cum s fie ca s se asemene cu tine.
Un feedback bine realizat ofer informaii despre modul n care oamenii se influeneaz unii
pe alii, innd seama de drepturile i posibilitatea lor de a alege ntre a aciona sau nu n
12
DKM TRAINING

funcie de feedback-ul primit. Procesul de feedback nu trebuie s prescrie schimbarea cu
orice pre, ci s determine examinarea consecinelor deciziei de a schimba sau nu.
Recepionarea feedback-ului
Cnd suntem la captul receptor al procesului de feedback ne putem ajuta pe noi nine ncurajndu-l
pe emitent s-i foloseasc aptitudinile descrise mai sus. Ne putem ajuta singuri folosind ct mai bine
procesul de feedback prin:
Ascultare
Recepionarea unui feedback poate fi neplcut, dar acesta nu constituie un dezavantaj n comparaie
cu faptul de a nu ti ceea ce alii gndesc sau simt n legtur cu tine. Oamenii au preri despre tine i
percepii ale comportamentului tu i poate fi util s fii contient de ele. Altfel, este important s ii
minte c eti ndreptit s ai propria ta prere i c poi alege s ignori informaii cu o semnificaie
minor, irelevante sau referitoare la un comportament pe care doreti s-l menii din alte motive.
Fii sigur c nelegi
Fii sigur, nainte s rspunzi, c ai neles ceea ce i s-a spus. Dac tragi pripit concluzii, devii defensiv
sau treci la atac, poi mpiedica oamenii s-ti ofere feedback sau nu-l mai poi valorifica. Verific dac
ai neles feedback-ul care i-a fost transmis: o metod bun ar fi aceea de a parafraza sau repeta
emitentului ceea ce i s-a spus.
Verific mpreun cu ceilali
Dac te bazezi pe o singur surs de informaii poi ajunge la o concluzie particular despre care s
crezi c este mprtit de toat lumea. Verificnd un feedback mpreun cu alii poi observa dac
acetia mprtesc acelai punct de vedere.
Cere s primeti feedback
Nu ezita s ceri feedback asupra comportamentului tu atunci cnd persoanele din jurul tu nu o fac
benevol. Uneori cei din jur evit s dea feedback din dorina de a te proteja sau pur i simplu din
delsare.
Nu-l irosi
Avem cu toii nevoie s tim care sunt efectele comportamentului nostru asupra celor din jur. Este un
instrument foarte valoros pentru dezvoltarea personal, pentru adaptarea la cerinele grupurilor din
care facem parte. De aceea, el trebuie primit aa cum primim un cadou. Nu uita s mulumeti pentru
feedback-ul primit.
4.1.5 Comunicarea non-verbal
Specialitii au estimat c numai 10-30% din mesajul interpersonal este transmis numai cu ajutorul
cuvintelor, restul fiind o chestiune de comunicare non-verbal. Dificultatea comunicrii non-verbale
este legat de capacitatea limitat pe care o avem pentru a o disimula: dac n cazul mesajelor
verbale ne putem uor ascunde pe dup cuvinte, gesturile ne vor trda cu siguran. Antrenamentul
ne poate ajuta s controlm mesajele non-verbale ntr-o oarecare msur. Decodificarea corect a
limbajului non-verbal presupune bune abiliti de observare i flexibilitate n interpretarea mesajului.
Postura corpului
Fiecare dintre noi are un repertoriu pe care l folosete dei acest repertoriu este destul de limitat. E
posibil s recunoatem pe cineva de la distan numai dup inuta pe care o are n general. inuta
poate da informaii despre personalitatea cuiva, cineva care merge drept are un temperament diferit
fa de cineva care merge cu umerii lsai. Civa factori pe care i putem lua n considerare sunt:
Mergnd drept i vei face pe ceilali s interacioneze mai mult cu tine i s rspund cu mai mult
cldur i prietenie. Deoarece aceast inut este folosit n mod natural de cei care domin, s-ar
putea s descoperi c punctul tu de vedere va fi acceptat cu mai mult uurin.
O atitudine relaxat ntr-o ntlnire este semnalat printr-o poziie asimetric a braelor i picioarelor, o
nclinare a corpului ntr-o parte sau lsarea sa spre spate, minile abia se ating. Aceast inut este
13
DKM TRAINING

folosit mai frecvent atunci cnd se discuta cu cineva considerat a fi egal sau inferior ca statut. O
inut mai puin relaxat este folosit cnd cei prezeni nu ne plac. Cnd oamenii se plac tind s se
aplece unul ctre cellalt.
Distana
Modul n care folosim spaiul atunci cnd comunicm are un impact direct asupra interaciunilor
noastre. Ct de aproape stm de ceilali i dac stm cu faa ndreptat ctre ei poate avea o
influen direct asupra modului n care este recepionat mesajul nostru.
Uneori spaiul personal ne este invadat cu buna tiin. Uneori, apropierea mai mare este vzut ca
fiind chiar amenintoare. Cnd femeile vorbesc ntre ele tind s stea mai apropiate dect stau brbaii
cnd discut ntre ei. Cu ct suntem mai orientai spre o persoan, cu att gradul de atenie pe care l
vom primi va fi mai ridicat. Dac nu suntem orientai direct spre cei cu care comunicm, va rezulta o
implicare mai redus n comunicare a partenerului.
Expresiile feei
Expresivitatea feei o urmeaz imediat ca importan pe cea a ochilor; ca urmare, strile emoionale
ale oamenilor, precum i atitudinea pe care o au fa de cei din jur pot fi clar observate pe feele
acestora. Cel mai adesea faa este prima parte a unei persoane pe care o observm atunci cnd ne
uitm la ea, acest lucru explicnd de ce expresivitatea feei este adeseori folosit cnd salutm. Att
expresiile feei ct i micrile capului sunt instrumente puternice folosite n controlul tipului i a
cantitii de comunicare care are loc.
Datorit numrului mare de muchi ce se gsesc la nivelul feei, gama de expresii faciale este foarte
ntins. Exist multe subtiliti n schimbrile feei, dar cercetrile efectuate au demonstrat c exist
ase expresii principale ale feei, pe care oamenii din jur le interpreteaz corect cel mai frecvent.
Acestea sunt: fericirea, tristeea, dezgustul, furia, teama i interesul.
Zmbetele acestea sunt foarte variate, putnd fi clasificate ca fiind zmbete uoare, zmbete medii
sau zmbete largi (inclusiv grimasele). Dei n mod normal sunt folosite pentru a saluta sau pentru a
indica grade diferite de plcere, amuzament sau fericire, zmbetele pot indica i agresivitate, sarcasm
i alte sentimente negative.
Tristeea Nu exist o expresie unitar a feei care s indice tristeea, dar indicatorii uzuali sunt lipsa
de expresivitate, curbarea n jos a colurilor gurii, privirea n pmnt i prbuirea celorlalte
componente ale feei.
Dezgustul Dezgustul este de obicei exprimat prin ngustarea ochilor i printr-o grimas a gurii. De
asemenea, nasul poate fi ncreit i capul ntors ntr-o parte.
Furia Furia este caracterizat de o privire fix, ptrunztoare i de scrnirea dinilor. Unii oameni
plesc atunci cnd sunt furioi, alii se nroesc. Toat postura corpului este n tensiune.
Teama Nu exist o expresie singular a feei care s tipizeze acest gen de emoie, dar teama poate
fi exprimat prin ochii larg deschii, gura deschis sau un tremor general care afecteaz faa i corpul.
Poate fi prezent paloarea feei i transpiraia.
Interesul Interesul este indicat de capul de coco (cap meninut sub un unghi fa de orizontal),
ochii mai deschii dect n mod normal, gura ntredeschis. Cnd o persoana este aezat, poate s
i in brbia cu degetele n cazul n care ascult cu atenie.
Micrile capului
Micrile potrivite ale capului ntresc expresiile feei i contactul vizual i pot accentua un mesaj.
Cltinarea capului Cltinarea din cap este cea mai evident i cea mai frecvent micare a capului.
Cltinrile puternice (micri puternice ale capului n sus sau n jos) semnific de obicei aprobare, n
timp ce cltinrile uoare ale capului indic nelegere sau atenie. Studiile efectuate au demonstrat c
micrile uoare din cap ale cuiva care ascult genereaz de trei sau patru ori mai mult informaie
14
DKM TRAINING

din partea vorbitorului dect n mod normal. Cltinatul capului este de asemenea important pentru a
accentua unele fraze cheie atunci cnd vorbim.
Poziia capului Poziia capului cuiva poate fi interpretat ca exprimare a unei atitudini. inerea
ridicat a capului, cu o aplecare uoar pe spate a acestuia este adesea interpretat ca o atitudine
dispreuitoare sau agresiv. Un cap lsat n jos exprim adesea supunere, umilin sau deprimare.
Capul ridicat atunci cnd ascultm pe altcineva este folosit pentru a demonstra interesul sau poate fi
un semn pentru a ctig atenia cuiva dac se adreseaz unei anumite persoane n mod particular.
Micrile capului pot exprima atitudini i de aceea este mai bine, cu excepia cazului n care cineva
dorete s apar umil, s-i in capul drept. Acest lucru ncurajeaz de asemenea o postura corecta,
care ofer ncredere n sine i o atitudine pozitiv.
Gesturile i micrile corpului
Folosirea gesturilor pentru a oferi o semnificaie este ceea ce majoritatea lumii nelege prin limbajul
trupului i aceast categorie de micri permite o gam foarte larg de expresivitate. Pe de alt
parte, o mulime de micri sunt deschise unor interpretri diferite, n funcie de experiena cultural
anterioar a fiecruia. Am putea aminti doar strngerea pumnului la furie, aplauzele pentru a ne arta
aprobarea, ridicarea minii pentru a atrage atenia sau o btaie prieteneasc pe umr pentru a arta
ncurajarea. n continuare, vom prezenta cteva principii generale privitoare la gesturi:
Gesturi care influeneaz comunicarea
Ecoul gestic ntr-un grup n care are loc o conversaie cnd o persoan face un gest, ceilali l vor
folosi mai trziu, ca un ecou. Aceasta indic un sentiment de identitate cu vorbitorul.
Sincronie gestic cnd cineva vorbete, micrile lui sau ale ei in pasul ntr-un fel de dans cu ritmul
vorbirii. Micrile asculttorului se sincronizeaz cu cele ale vorbitorului i danseaz dup aceeai
muzic.
Cantitatea de micri percepia de entuziasm i dorina de a comunica sunt strns legate de
cantitatea de micri corporale. Cercetrile arat c persoanele active ce folosesc multe micri sunt
descrise ca fiind nite persoane calde, relaxate, agreabile si energice. Persoanele ce folosesc puine
micri sunt descrise ca fiind logice, analitice i reci.
Gesturi necontrolate persoanelor care ncearc s ascund o anumit atitudine sau informaie le
poate scpa un anumit disconfort. O fa inexpresiv poate s fie dat de gol, de exemplu, de
micrile piciorului ce bat ritmic podeaua i care arat de fapt adevratele sentimente ale vorbitorului.
Aceste scpri se vd de obicei n partea inferioar a corpului, probabil pentru c oamenii fac eforturi
mai mari n a-i controla micrile feei.
Ritualuri de plecare studiile arat c n ultimele minute ale unei ntlniri cel ce dorete s o ncheie
va ntrerupe contactul vizual, se va apleca puin n fa i va da din cap frecvent. Punctul culminant al
acestei activiti apare n ultimele 15 secunde ale conversaiei. Dac discuia nu se ncheie n acest
moment va aprea frustrarea deoarece ntregul ritual va trebui repetat.
Gesturi persuasive gesturile deschise i pozitive i micrile trupului sunt mai eficiente atunci cnd
ncercm s convingem pe cineva asupra punctului nostru de vedere. Experimentele arat c
deschiderea i ncrederea, exemplificate prin nencruciarea picioarelor i braelor sunt mult mai
puternice dect atunci cnd ne ncrucim picioarele i ne acoperim braele.
Similaritate gestic Atunci cnd dou persoane folosesc ntr-o conversaie acelai tip de gesturi i
micri vor avea sentimentul c se aseamn i se vor place mai mult. Similaritile n stil pot pune
bazele unei legturi care s faciliteze o mai bun comunicare.
Cnd folosii gesturi trebuie s analizai cu atenie contextul pentru a fi siguri c un anume gest este
potrivit. Nu uitai c cineva dintr-o alt zon a lumii s-ar putea sa-i dea unui gest o semnificaie total
diferit de cea pe care o intenionai dumneavoastr.
4.2. Facilitarea
15
DKM TRAINING

4.2.1. Facilitarea definiie
Este o metoda de a conduce un grup spre atingerea unor obiective, realizarea unei sarcini sau
rezolvarea unei probleme, ntr-o manier
eficient i concentrat pe atingerea rezultatului
independent (avnd grij de personalitatea fiecruia)
cursiv, fr prea multe disturbri
Cnd intervine
n discuii de grup (ex. ntlniri locale, naionale, traininguri)
Training Skills
n edine
Project Management: ntlniri Eficiente
4.2.2. Caracteristicile unui bun facilitator
Facilitarea e mai mult o atitudine dect o aptitudine. Facilitatorul trebuie s se vad ca fiind o
persoan care servete un grup. De aceea trebuie s fie capabil s:
Se ncread n cunotinele, aptitudinile i dorina grupului
Nu se concentreze att de mult pe rezultatul ce trebuie obinut, ct pe descoperirea
potenialului fiecrui participant (nu facilitatorul este responsabil de rezultat)
Nu i exprim prerea i cunotinele,
Nu particip prin vreun rol la munca grupului.
Un facilitator are 2 sarcini:
1. de a sprijini procesul muncii grupului prin diferite metode i aptitudini;
2. s contientizeze dinamica grupului i procesele sociale ale grupului, pentru a motiva
oamenii, pentru a ajuta fiecare persoan s se implice ct mai mult.
4.2.3. Tipuri de facilitator:
Concentrat pe soluie vs. concentrat pe problem
Concentrat pe solutie
Concentrat pe gsirea soluiei
Observ ceea ce participanii fac bine
Accentueaz ceea ce vor ei
Accentueaz lucrurile bine fcute
Caut s descopere la participani trsturile
pozitive
Concentrat pe problema
Concentrat pe scderea problemei
Observ ceea ce participanii fac prost
Accentueaz ceea ce nu vor ei
Accentueaz ce s-ar putea face mai bine
Caut s elimine la participani trsturile
negative
Conducerea grupului vs. Facilitarea grupului

Lider
Implicat n subiect
Este important opinia proprie
Pregtire: se concentreaz pe coninut
Dezvolt eluri
Judec comportamentul grupului
Deleag nelegerea rezultatului
Este un membru al grupului
Facilitator
Neutru fa de subiect
Trebuie s faciliteze o opinie comun a ntregului grup
Pregtire: se concentreaz pe metode
Sprijin grupul pentru a dezvolta un el comun
Reflect asupra comportamentului grupului
Face ca tot grupul s neleag rezultatul i procesul prin
care se ajunge acolo
St deoparte, este neutru
Lucruri de inut cont:

procesul trebuie structurat
grupul trebuie s i stabileasc un scop comun pentru ntregul proces de nvare, scop care
trebuie avut n vedere pe tot parcursul trainingului
grupul trebuie s lucreze cu reguli, stabilite anterior chiar de grup
facilitatorul trebuie s ofere tehnici i metode folositoare
relaiile dintre memebri trebuie s fie bune
facilitatorul trebuie s sprijine munca grupului prin ntrebri
16
DKM TRAINING

din cnd n cnd facilitatorul trebuie s aduc aminte scopul i procesul
4.2.4. Fazele unui grup
Fazele de care trebuie s in seama un facilitator
o
pregtirea
o
grupul i delegaii se adun i se cunosc
o
definirea regulilor i a scopului
o
introducerea topicii
o
strngerea ideilor i a informaiilor
o
luarea deciziei
o
reflecie
a.
pregtirea
s se informeze legat de scopul grupului
ce rezultat trebuie s aib grupul?
ce trebuie s se ntmple pentru ca grupul s simt c au avut succes?
s se analizeze membrii grupului pentru a putea dezvolta tehnici sau metode (ci sunt,
ce backgroud au, ce fac ei n momentul acesta, care sunt relaiile dintre ei, care le sunt
ateptrile)
b.
grupul i delegaii se adun i se cunosc

la nceput poate fi ostilitate n grup, chiar i team sau nervozitate
e foarte important s creezi o atmosfer deschis i s dai timp oamenilor s se
cunoasc
trebuie ca facilitatorul s vina cu exerciii de icebreaking sau jocuri de cunoatere
e important s te prezini ca facilitator
c.
definirea regulilor i a scopului

de cele mai multe ori cei din grup tiu de ce s-au adunat
cu toate astea ei trebuie s defineasc scopul mpreun, s i-l clarifice cu oamenii
din grupul respectiv
stabilirea regulilor trebuie s se fac la nceput (n primul rnd trebuie s se rezolve
conflictele personale)
d.
introducerea topicii
de acum ncolo concentrarea trebuie s se fac pe oameni
trebuie s se urmreasc procesul prin care ei comunic i s se intervin doar n
cazuri urgente i de deviere de la scop
e.
f.
strngerea ideilor i a informatiilor

trebuie stimulat procesul de schimb de idei prin: brainstorming, ntrebri
trebuie s le oferii nite instrumente de cretere a creativitii
luarea deciziei
toate ideile formulate trebuie structurate
este cel mai important pas i cel mai provocator
g. reflecie
de fiecare dat trebuie gsit timp pentru reflecie i discuie asupra rezultatelor grupului
ntrebri: cum au fost, ce ai simtit, ce moment a fost cel mai important
4.2.5. Abilitii necesare

1. tehnica ntrebrilor
Rezultat:
motiveaz i provoac audiena,
implic i participanii tcui
17
DKM TRAINING

stimuleaz gndirea
ajut facilitatorul s urmreasc ct de bine s-a neles mesajul
Tipuri de ntrebri:
nchise: pentru a obine un anumit rspuns sau pentru a confirma nelegerea mesajului
deschise: pentru a obine un rspuns detaliat, pentru a-i mprti ideile
pentru audien sau doar pentru anumite persoane
Obiective
Exemplu
Deschiderea unei discuii

Pentru a atrage atenia asupra unei idei, fapt,
problem sau situaie
Obinerea de informaii
Descoperirea unor legturi sau cauze
Dezvoltarea de noi idei
Meninerea discuiei la subiect
Concluzionare sau ncheierea discuiei
mprtirea unor opinii i atitudini
S obii un compromis sau nelegere
Sugerarea unor idei, aciuni
Ce este marketing-ul?
De ce credei c Ionescu a procedat aa?
Care e diferena ntre cunotine i aptitudini?
Cum afecteaz calitatea X pregtirea
membrilor?
Cum altfel putem crete motivaia?
Ne putem ntoarce s vedem de ce s-a
ntrziat?
Care a fost cel mai important lucru care s-a
ntmplat?
Cum te-ai comporta dac ai fi pus n situaia
asta?
Putem spune c ne reprezint acest lucru?
Care crezi c ar fi rezultatul dac tu ai spune
ce gndeti?
Tehnici pentru nelegerea rspunsurilor:

repet rspunsurile participanilor
evit ntreruperea unui rspuns las-l s termine ce are de spus
mulumete pentru rspuns
DO s
f apel la experiena participanilor
stimuleaz exprimarea propriilor opinii
specific dac ntrebarea vizeaz tot grupul sau pe cineva anume
ncearc s ncepi cu ce, de ce sau cum
DONTs
s pui doar ntrebri nchise
s pui ntrebri care s aib ca efect antagonismul
s pui ntrebri stnjenitoare
s pui ntrebri care s-i reflecte propriul punct de vedere
2. ascultarea activ
testul
studiu individual
3. delegarea
2. Ce este delegarea?
Delegarea nseamn:
s acorzi ncredere celorlali
s autorizezi pe cineva
Delegarea crete responsabilitatea. Tu eti responsabil de atingerea scopurilor respective dar i de
atingerea celor ale membrilor din echipa ta. Munca ta poate s scad ca volum dar crete prin
coordonare, motivare, control i management al echipei.
Ce poate face delegarea dificil
18
DKM TRAINING
dac nu avem ncerede unii n alii sau n noi nine

atitudine greit fa de delegare: nu vreau s dau i la alii
frica de responsabilitatea mai mare
frica de a pierde puterea i poziia
frica de competiie.
scepticism fa de ideile altora.
frica de succesul altora.
intervenia n mod constant n munca delegat.
lipsa de ncredere n propria persoan
s delegi numai partea mrunt sau negativ a muncii.
Ce poate face delegarea uoar

ncredere reciproc
Recunoaterea succesului
Abilitatea de a da libertate n ndeplinirea muncii, persoana n cauz deine un sistem de control
bun
Delegarea ntregii responsabiliti
Cunoaterea potenialului membrilor echipei (abiliti, experien, studii, cunotine, atitudine i
creativitate)
Cunoaterea propriului stil de leadership, a abilitii de a comunica i experiena n delegare
nelegerea stilurilor diferite de lucru i a preferinelor legate de roluri
Onestitate - feedback constructiv
Oferirea de ajutor i sprijin fr a prelua controlul
Meninearea unei stime de sine crescute a celorlali. Asigurarea faptului c fiecare persoan e
valorizat, respectat i auzit.
Permiterea greelilor i ncurajarea nvrii din acestea.
5. GRUPURILE
5.1. Generaliti
Apartenena la un grup satisface importante nevoi individuale. Aceast apartenen exercit fore
puternice asupra modului n care o persoan se comport. De aceea, nelegerea lor poate fi extrem
de util unui trainer.
Grupurile sunt o parte natural i inevitabil a vieii:
managerii formeaz grupuri pentru ca sarcinile s poat fi duse la ndeplinire (echipe de proiect,
consilii, comitete etc)
oamenii se adun n mod natural n grupuri pentru a-i proteja interesele - deci pentru a-i uura
sau permite satisfacerea unor nevoi individuale, inclusiv nevoia de apartenen (grupuri informale,
organizaii, sindicate, partide, grupuri de presiune).
Reflectai o clip asupra grupurilor din care facei parte: ele sunt cu siguran numeroase, iar rolul pe
care l jucai n fiecare dintre ele este n mai mare sau mai mic msur diferit. n mod firesc exist
grupuri n care suntei membru, grupuri n care suntei lider.
Puterea grupului de a influena comportamentul individual este demonstrat. Spre exemplu, Sherif
(1936) a demonstrat efectul incontient pe care l poate avea un grup asupra percepiei individuale. El
a plasat un grup de oameni ntr-o camer ntunecat i le-a cerut s-i fixeze privirile ctre un punct
luminos. Pe rnd, fiecare subiect trebuia s spun n ce direcie se deplaseaz lumina i ct de mult.
Dei lumina nu se deplasa n realitate de loc, grupul a czut de acord foarte repede asupra direciei i
distanei, "mediind" prerile individuale care iniial fuseser foarte diferite.
Lucrul n grup afecteaz deci indivizii. Nevoia de apartenen la un grup poate determina adaptarea
elurilor i nevoilor individuale la cele ale grupului. Un fel de "compromis", deci. Cel care ntrzie tot
timpul se va disciplina dac va lucra ntr-un grup care preuiete punctualitatea i care va exercita
presiuni n acest sens. n caz contrar, grupul poate sfri prin a-l exclude pe cel care nu se
conformeaz valorilor sale.
19
DKM TRAINING

Cteva idei legate de grupuri:
grupurile de lucru pot fi att informale ct i formale; grupurile informale sunt cele care nu aparin
structurii formale a organizaiei i care pot fi conduse sau dominate de persoane care nu au sau au
puin autoritate formal n organizaie.
toate grupurile, chiar i informale, exercit presiuni asupra membrilor lor pentru a-i face s se
conformeze normelor grupului (norme de comportament, conduit, exprimare, metode etc.) prin
adoptarea comportamentelor dobndite adecvat. Normele sunt modaliti de comportament sau
credine adoptate, formal sau informal, de ctre grup. Ele ghideaz comportamentul i faciliteaz
interaciunea prin specificarea tipurilor de reacii ateptate sau acceptabile ntr-o situaie
particular.
eficiena unui manager poate fi n mare msur afectat de normele grupului pe care l conduce i
de capacitatea sa de a le influena. Oricum, influenarea normelor unui grup se face mai uor din
interiorul acestuia.
conflictele intergrupuri sunt naturale i inevitabile. Conflictul este benefic atunci cnd duce la
creterea coeziunii grupului.
Estimrile lui Mintzberg au artat c un manager petrece 50 - 80 de procente din timpul su n
activiti de grup. Iat de ce este foarte important ca ei s neleag grupurile, forele care le formeaz
i influeneaz.
Grupul este alctuit din oameni care:
interacioneaz
au un scop comun
se cunosc unii pe ceilali
La o prim vedere este o definiie satisfctoare, dei ea se poate aplica i ctorva oameni care stau
ntr-un bar. Important n definirea unui grup este meniunea c este orice adunare de oameni cu un
scop anume i care se percep ei nii ca fiind un grup. Scopurile indivizilor pentru apartenena la
un grup anume:
satisfacerea unor necesiti sociale
stabilirea identitii
obinere de sprijin n ndeplinirea unor obiective personale (care pot fi diferite de ale organizaiei)
participarea i contribuia la o activitate comun
5.2. Eficiena grupului
Se refer att la msura n care elurile grupului sunt atinse ct i la satisfacia conferit de
apartenena la grup a membrilor si. Dei un grup produce mai puine idei dect ar lua membrii si
lucrnd individual, ele sunt mai valoroase deoarece:
sunt mai elaborate
sunt mai bine concepute
sunt acceptate de toi membrii grupului, deci acetia vor fi mai activi n punerea lor n aplicare.
n mod teoretic, un grup ar trebui s fie mai eficient dect cel mai bun membru al su luat separat. De
multe ori acest lucru nu se ntmpl. Cauza cea mai frecvent este alegerea grupului de a rezolva ct
mai rapid tensiuni sau conflicte pentru a ajunge la consens. Astfel, aceste grupuri folosesc metode
simple de elaborare a deciziilor, cum ar fi votul majoritii, medierile, negocierile, datul cu banul.
Aceste grupuri "fug" de conflict, adoptnd soluii care atenueaz conflictul dar duc la valorificarea
potenialului doar al unora dintre membrii grupului. Prin contrast, grupurile eficiente sunt cele care
genereaz idei de calitate prin acceptarea conflictului i diferenelor de opinie dintre membrii grupului.
Una dintre cele mai cunoscute tehnici prin care un grup poate genera idei este brainstorming-ul.
Deciziile luate n grup sunt ntotdeauna mai riscante dect cele care pot fi luate de fiecare membru n
parte (tendin cunoscut sub numele de fenomenul de deplasare a riscului). Se pare c are loc o
dezvoltare de "gndire a grupului" n care fiecare individ se consider aprat de grup. Din moment ce
responsabilitatea va fi a grupului - a fiecruia i a tuturor, deci a nimnui n mod special - individul va
renuna cu uurin la msurile uzuale de precauie. Un alt aspect este acela al cunoaterii pariale a
situaiei de ansamblu de ctre fiecare membru al grupului - care l-ar mpinge s ia individual hotrrea
cel mai puin riscant - pe cnd informaiile de la toi membrii grupului ntregesc tabloul general,
permind luarea unor decizii mai riscante.
20
DKM TRAINING

Determinanii eficienei grupului:
1. Mrimea grupului
Cu ct un grup este mai mare, cu att este mai mare i diversitatea cunotinelor i aptitudinilor. n
acelai timp scade posibilitatea ca fiecare membru al grupului s poat participa la activitatea
grupului. Mrimea unui grup trebuie deci s fie un compromis acceptabil ntre avantaje i dezavantaje.
Cercetrile au dus la concluzia c cel mai eficient grup din punct de vedere al participrii este acela
format din 5-7 oameni, dar din perspectiva atingerii unui nivel nalt de cunotine i pricepere trebuie
s fie mai mare. Dac depete 10-12 membri, apare tendina de divizare n subgrupuri mai mici.
2. Rolurile n cadrul grupului
Similitudinile membrilor grupului pot duce la un grup fericit i armonios, n detrimentul eficienei sale.
Grupurile au nevoie de membri capabili care s contribuie n mod diferit la rezolvarea unei sarcini.
Dup Belbin (1981) o echip eficient trebuie s includ urmtoarele roluri: Coordonator, Lucrtor al
echipei, Inovator, Monitor/Evaluator, Implementator, Finalizator, Modelator, Investigator de resurse,
Specialist.
Prea muli membri avnd acelai rol pot dezechilibra un grup. Dac sunt prea puini membri, o parte
din sarcini nu vor fi ndeplinite. Ca urmare, ntr-o echip mic o persoan este nevoit s
ndeplineasc mai multe roluri. Setul complet de roluri este foarte important ntr-o echip unde apar
schimbri rapide. Un grup stabil se poate descurca i fr setul complet.
3. Obiective i roluri individuale
Situaia ideal ar fi ca toi membrii unui grup s aib aceleai obiective. n realitate ns, indivizii aduc
n cadrul grupului obiective proprii care pot s nu aib nimic a face cu obiectivele grupului, iar uneori
pot fi chiar contrare acestora (acoperirea unor greeli anterioare, concuren neloial, dorina de a
impresiona pe cineva, dorina de a-i construi un C.V. bun pentru o alt poziie etc.)
ntr-un grup deschis, n care predomin atitudini pozitive, aceste obiective personale au mari anse s
treac pe locul II, persoana respectiv lsndu-se "fermecat" de grupul n care a intrat i astfel
devenind dispus s adopte obiectivele grupului. O alt situaie n care toi membrii unui grup devin
foarte angajai n atingerea obiectivelor comune este atunci cnd grupul este ameninat din exterior. n
faa "dumanului comun" sentimentul de apartenen la grup se acutizeaz i crete coeziunea
grupului. Adesea, dup o perioad de criz datorat unor cauze exterioare, un grup devine mai
puternic (cu condiia s reziste crizei!).
21
DKM TRAINING

Tip
Lucrtor
echip (LE)
Conductor (C)
Modelator (M)
Inovator (IN)
Investigator
resurse (IR)
de
Implementator (I)
Finalizator (F)
Monitor
evaluator (ME)
Cel mai bun rol

Ajut pe ceilali; promoveaz un
mod de lucru cooperant i
eficient; valoros n perioade de
criz
Organizeaz munca echipei;
folosete calitile i talentul
membrilor
echipei,
delea]g
sarcinile, controleaz
Modeleaz activitatea echipei;
modific starea de inerie;
urgenteaz aciunile
Trsturi caracteristice
conservator, i ndeplinete sarcinile,
previzibil; adaptabil; sociabil; conciliant,
sensibil
Slbiciuni acceptabile
Indecis, n special n perioade
de criz
Atitudini de evitat
Lips de flexibilitate i receptivitate la
nou; evitarea deciziilor, competiia
pentru poziie; atitudini partizane
Calm, ncreztor n sine, controlat, bun

comunicator, bun asculttor, inspir
ncredere
Poate fi manipulativ, nu este n

mod special creator
Implicat, deschis, dinamic, greu de

condus
Sursa de inovaii; genereaz idei

noi; gndete soluii alternative
pentru rezolvarea problemelor
Individualist, serios, neortodox, creator,

imaginativ, cult, sensibil la laude i
critici
Tendina spre asprime sau

grosolnie,
nerbdarea,
iritabilitatea,
atitudini
provocatoare
Poate ignora practicul i
protocolul; cu capul n nori;
imprevizibil, greu de condus
Reacioneaz la schimbare;
exploreaz ideile i posibilitile
noi;
negociaz
resursele;
stabilete contactele
Transpune planurile n scheme
de lucru concise; vede latura
practic
Se asigur c nimic nu a fost
scpat din vedere; atenie
deosebit la detalii; urmrete
totul pn la capt
Analizeaz ideile; evalueaz
sugestiile;
monitorizeaz
obiectivele
Extrovert, entuziast, comunicativ, curios
Competiia cu ceilali n defavoarea

admiterii calitilor lor; abdicarea de la
conducere n faa apatiei sau opoziiei,
atitudini subiective, partizane,
Asumarea unei responsabiliti prea
mari; competiia cu inovatorul i
monitor-evaluatorul; graba de a lua
decizii
Plasarea intereselor proprii deasupra
celor ale echipei; retragere i formare
de "bisericue"; competiie cu ali
inovatori
Pierderea interesului imediat ce s-a
stins fascinaia; pstrarea informaiilor
pentru sine; subestimarea valorii
ideilor altora
Competiie pentru poziie; lips de
loialitate fa de organizaie; critici
neconstructive;
Critici i ngrijorri care "demoleaz"
moralul echipei; scap din vedere
ansamblul n favoarea detaliilor.
Auto-disciplinat; muncete din greu
Atenie de scurt durat;

indisciplin; se plictisete uor;
nu urmrete lucrurile pn la
capt
Lipsa de flexibilitate; toleran
mic la risc i ambiguitate
Meticulozitate
Ezitare n a delega; perpetuu

ngrijorat; pedanterie exagerat
Sobru, neemotiv, prudent, perspicace;

discret; fr excese comportamentale i
emoionale
Lips de inspiraie, inerie,
Critici lipsite de tact; competiia cu

Coordonatorul
sau
Inovatorul;
constana remarcilor negative
22
DKM TRAINING
5.4. Stadii de dezvoltare ale unui grup - Tuckman

Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge "maturitatea". Aceste stadii au fost
definite de Tuckman (1965):
Formarea
n acest stadiu avem de a face cu o "aduntur" de indivizi. Relaiile personale sunt caracterizate prin
dependen: membrii se bazeaz pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conductorului. Grupul
trebuie s le dea impresia de siguran. Mare parte din timp este alocat de ctre fiecare membru acceptrii
sale de ctre ceilali. Se strng informaii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evit
confruntrile i de aceea se evit subiectele delicate sau foarte grave. Se discut mult despre definirea
sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa urmtoare are loc atunci cnd se renun la evitarea
conflictului.
Furtuna
Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se avanseaz n rezolvarea sarcinii, apar
momente tensionate, n care membrii trebuie s-i modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le
face compatibile. Ierarhia informal a grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni, conflicte. Din
cauza disconfortului ce apare n aceast etap, unii membri au un comportament de retragere, n timp ce
alii manifest tendina de a domina.
Normarea
Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar grupuleele, apare
contiina de apartenen la grup. Problemele pot fi rezolvate n grup, cu participarea tuturor. Grupul
stabilete norme i tipare de funcionare. Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toi membrii
grupului. Creativitatea este mare. Periculos n aceast etap este faptul c membrii grupului devin extrem de
ataai grupului aa cum este el, opunndu-se schimbrilor de orice natur (exemplu, includerea de noi
membri etc.)
Funcionarea
Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Aici apare interdependena real ntre membrii grupului. n
aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea grupului
este maxim. La fel i eficiena sa. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de ei.
Teama de schimbare dispare.
Acestor 4 etape i se mai poate aduga una, care adeseori este trecut cu vederea: etapa de ncheiere a
unui grup. Neluarea n considerare a existenei acestei etape poate duce la crize majore. n principiu, n
aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele de meninere
ocupnd un loc secundar. Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le
aloce timpul necesar. Grbirea procesului sau "srirea peste etape" nu poate duce la nimica bun.
5.5.
Formarea unui grup de training
Grupele de training pot fi formate din oameni care ocupa diferite poziii n organizaie sau care provin din
departamente de acelai nivel sau de nivele diferite, sau o combinaie a acestora.
O contientizare reciproc a statutului fiecrui membru al grupului va avea efect asupra comportamentului
individual al acestora.
MARIMEA GRUPULUI
Un grup foarte mic nu se va comporta deloc ca un grup, ci ca o colecie de indivizi, n timp ce, peste o
anumit mrime, un grup se va separa n grupuri mai mici (sub-grupuri). Cu ct grupul este mai mare, cu
att solicitrile din partea trainerului vor fi mai mari i cu mult mai mici solicitrile din partea participanilor
pentru a-i pune n practic noile aptitudini nvate. O alt particularitate a unui grup mare este tendina mai
multor membri activi de a domina, concomitent cu inhibarea celor mai puin activi membri ai grupului.
Cercetrile ne-au dovedit ca aceste tendine ncep s se manifeste atunci cnd grupul depete 7
persoane.
GRUPUL INDEPENDENT
Pe parcursul unei sesiuni de training grupul i poate schimba atitudinea de dependen fa de trainer ntr-o
interdependen cu trainerul i uneori, chiar ntr-o independen fa de trainer. n aceast situaie se
profileaz trei stadii:

1. Stadiul formal - Imediat ce grupul s-a format, acesta este neobinuit de linitit, accept autoritatea
trainerului i este mult mai dispus executrii (supunerii) regulilor sau procedurilor formale.
2. Stadiul informal -Odat ce membrii grupului ncep s se simt mai confortabil mpreun i arat
sentimentele i atitudinea cu mult mai mare uurin, renun la unele reguli formale i pot accepta un lider
informal.
3. Stadiul de auto-control -Cnd un grup este independent de trainer, membrii grupului i recunosc eluri
comune, iar atunci cnd li se d o tem (exerciiu) pentru ntreg grupul, membrii acestuia tiu foarte bine cum
s se abordeze reciproc cel mai bine.
Orice trainer poate s recunoasc faptul c un grup are capacitatea maxim de receptivitate atunci cnd se
afl n stadiul informal. Prezentrile iniiale i exerciiile de destindere a atmosferei de la nceputul unei
sesiuni de training sunt folosite de cele mai multe ori pentru a relaxa comportamentul mai mult formal al unui
grup nainte de a trece la subiecte dificile. Stadiul de auto-control poate crea chiar un context mai bun de a
nva, oferind grupului posibilitatea de a-i alege propriul stil de a nva ntr-o manier pozitiv.
Trainerul trebuie ntotdeauna s ncerce s afle ct mai multe lucruri posibile despre participani nainte de a
ncepe sesiunea de training; prezentrile de la nceput pot oferi de asemenea o idee despre aceste lucruri.
Problemele particulare sunt de obicei evideniate prin semnale ale limbajul trupului (ex. contactul vizual
dintre participani, agitaia sau comentariile).
5.6. Roluri funcionale n grup: sarcin, meninere i individuale
Dup Benne i Sheats (1948) instruirea unui grup implic n mod frecvent faptul c liderii sunt responsabili
de succesul grupului. n consecin, formarea se aeaz adesea prea mult pe rolul liderului. Cei doi
teoreticieni sunt de prere c, dac grupurile sunt formate din lideri i din membrii atunci dac se acord
prea mult atenie conducerii se neglijeaz importana rolurilor membrilor grupului. Membrii i liderii mpart
responsabilitatea n ceea ce privete succesul grupului.
Beene i Sheats clasific rolurile membrilor grupului n 3 categorii: roluri legate de sarcini, roluri de meninere
i roluri individuale.
Roluri legate de sarcini
Acestea planeaz n jurul ndeplinirii sarcinii, al coninutului activitilor grupului i al realizrilor grupului.
Aceste roluri sunt:
Activitate de iniiere propune soluii, sugereaz idei noi, redefinete problemele sau reorganizeaz un
anumit material
Cutarea de informaii cere clarificri ale sugestiilor, solicit informaii sau dovezi suplimentare
Strngerea de preri, opinii cutarea unor exprimri ale sentimentelor membrilor grupului legate de un
anumit lucru, caut clarificarea valorilor, sugestiilor.
Oferirea de informaii oferirea unor dovezi, informaii sau generalizri, relatarea unor experiene proprii
legate de o anumit problem a grupului pentru a ilustra anumite puncte de vedere.
Elaborarea clarificarea, oferirea de exemple sau dezvoltarea unor semnificaii; ncercarea de a ilustra
modul n care va funciona o propunere dac va fi adoptat.
Coordonarea ilustrarea unor relaii ntre diferite idei i sugestii. ncercarea de a aduna idei i sugestii la
un loc, ncercarea de a aduna activitile membrilor unor diferite subgrupuri.
Rezumarea adunarea ideilor nrudite, reformularea sugestiilor dup ce grupul le-a discutat.
Roluri legate de meninerea grupului
ncurajare atitudine prietenoas, cald responsiv, i apreciaz pe ceilali i ideile lor, este de acord i
accept contribuiile celorlali.
Moderare ncearc s faciliteze contribuia unui alt membru al grupului sau sugernd o limit de timp
pentru fiecare vorbitor astfel nct toat lumea s aib posibilitatea s-i exprime punctul de vedere.
Stabilirea standardelor enun standarde pe care grupul le utilizeaz atunci cnd stabilete coninutul
sau procedura activitilor sale sau cnd i evalueaz deciziile; reamintete grupului s evite deciziile
care intr n conflict cu standarde deja fixate.
Urmarea grupului acioneaz conform deciziilor grupului, accept (dup o serioas chibzuin) ideile
celorlali, ascult discuiile grupului.
Exprimarea sentimentelor grupului- rezumarea a ceea ce simte grupul, descrierea reaciilor grupului la
idei i soluii.
DKM Training
24

Roluri legate att de ndeplinirea sarcinii, ct i de meninerea grupului:
Evaluarea compararea deciziilor sau realizrilor grupului cu standardele grupului, compararea
realizrilor cu scopurile propuse.
Diagnosticarea identificarea surselor de care genereaz dificulti, a etapelor adecvate de urmat,
analizarea principalului obstacol n activitate.
Testarea consensului solicitarea cu titlu de ncercare, a opiniilor pentru a afla dac grupul se apropie
de consens n luarea unor decizii, trimiterea unor baloane de ncercare pentru a testa opiniile grupului.
Medierea armonizarea, concilierea diferenelor ntre punctele de vedere, sugerarea unor soluii de
compromis.
Eliberarea tensiunii- nlturarea sentimentelor negative prin umor sau prin aruncarea de ulei peste ape
agitate, punerea unei situaii tensionate ntr-un context mai larg pentru a i reda dimensiunile reale.
Roluri legate de satisfacerea unor nevoi individuale:
Agresivitate ncearc s obin un anumit statut criticndu-i sau blamndu-i pe ceilali, demonstrarea
ostilitii fa de grup sau fa de anumii indivizi, subminarea ego-ului sau statutului celorlali.
Blocare - interfereaz cu procesele de grup cu subiecte tangente, citeaz experiene personale care nu
au legtur cu subiectul, dezbate excesiv un anumit punct de vedere, respinge idei nainte de a le
analiza.
Confesare utilizeaz grupul ca pe o cutie de rezonan exprimndu-i sentimente sau puncte de
vedere personale, fr legtur cu grupul.
Competiie rivalizeaz cu ceilali n producerea celor mai bune idei, vorbete cel mai mult, joac cele
mai multe roluri, ctig favorurile liderului.
Cutarea simpatiei ncearc s induc simpatia celorlali membrii ai grupului fa de problemele sau
ghinioanele sale, i plnge situaia sau i depreciaz ideile pentru a obine indirect susinere.
Intervenii speciale prezint sau sprijin interveniile legate propriile ngrijorri, filozofii sau cauze
favorite.
Clovnul glumete, imit, mpiedicnd buna desfurare a cursului.
Cutarea recunoaterii ncearc s atrag atenia asupra persoanei sale vorbind tare sau excesiv,
exprim idei extreme, se comport neobinuit.
Retragere se comport pasiv sau indiferent, recurge la formalism excesiv, viseaz cu ochii deschii,
optete altora, mormie se ndeprteaz de la subiect.
Comportamentele descrise se ncadreaz, n marea majoritatea cazurilor, n cele 3 tipuri de roluri. n rolurile
de sarcin i meninere sunt incluse comportamentele productive, iar n rolurile individuale sunt incluse
comportamente neproductive. Pot exista i cazuri n care unul din comportamentele descrise mai sus se
ncadreaz n productiv sau neproductiv n funcie de impactul care l are asupra grupului (exemplu: oferirea
de opinii este considerat un rol productiv cu condiia ca acestea s nu ajung s blocheze activitatea
grupului). Acelai comportament poate fi considerat funcional ntr-o anumit faz de dezvoltare a grupului
sau nefuncional n alta.
5.7. Participanii dificili
Trainerul se confrunt de cele mai multe ori cu 2 categorii de participani: Marea majoritate a participanilor
care sunt cooperani, dar exist i participani problem. Iat cteva tipuri de participani dificili, cele mai
ntlnite arhetipuri, i cteva sugestii n legtur cu modul n care pot fi tratai acetia. Atenie! Nu sunt reete
universal valabile.
Tipul ezitant
Acest tip de persoan timid, tcut mai tot timpul este prezent mai n toate grupurile. De ce este acest tip,
care st cuminte n banca lui i nu deranjeaz pe nimeni, o problem? Unii ar spune De ce i faci
probleme? Va vorbi cnd va fi pregtit! Dac ne gndim la un program de instruire ca la o modalitate prin
care ajutm oamenii s creasc i dac creterea depinde de oportunitatea fiecruia de a contribui
analiza ideilor, prezentarea acestora, aprarea acestora atunci trainerul trebuie s ncerce s fac ceva.
Cteva sugestii: folosii diade i triade ntruct participarea este sigur ntr-un grup mic. De asemenea,
politicos, v putei adresa tcutului din cnd n cnd. Nu cred ca am auzit prerea lui X pe aceast tem
nc sau Ai mult experien n domeniu. Poi s ne mprteti din experiena ta?. Punei timidului
ntrebri care se raporteaz la experiena de zi cu zi din mediul su. Putei chiar socializa n pauz cu
timidul. O alt tehnic pe care o putei utiliza este de a adresa aceeai ntrebare n secven la mai muli
participani i de a include timidul n acest grup, avnd grij s nu fie primul.
DKM Training
25

Cel ce monopolizeaz discuia
Participantul vorbre este n stare s monopolizeze tot timpul alocat discuilor. Cum l putem opri? ntr-un
mod politicos, dar ferm, l putei ntreba: Te superi dac mai ascultm i opinia altcuiva pe aceast tem?
Sunt civa care nu au avut ansa de a interveni pn acum. Sau Putem vorbi despre asta n pauz? n
orice caz trainerul nu-i poate permite s-l pun pe cel ce monopolizeaz la pmnt dintr-o micare, la fel ca
i n cazul altor participani dificili. De ce? Pentru c grupul ar putea trece de partea lui. Tratndu-l aa sunt
anse mari ca dup un timp, s auzi din sal remarci de tipul Las-o balt!, Iar, tu...
Vocea experienei
La fel ca n cazul participantului care monopolizeaz, vocea experienei simte nevoia s se aud. Este
foarte probabil c acest participant nu are satisfacii n munca sa de zi cu zi i de aici nevoia de a aduce n
discuie experiene din trecut n care lucrurile mergeau mai bine pentru el. Nu este foarte uor de tratat
asemenea participani pentru c inputul nu trebuie s fie ofensiv. Cea mai bun soluie este de a-l trata
politicos cu abordri de tipul Este foarte interesant, dar trebuie s trecem mai departe sau Trebuie s
ajungem la subiectul nostru principal, care este...
Certreul
Certreul caut n permanen nod n papur, ocazii n care s demonstreze c trainerul sau alt participant
au greit sau greesc. O soluie de a te descurca cu acest tip de participant este de a lsa grupul s
acioneze. Vrea cineva s rspund? Evitai s v angajai n discuii cu el. Dac dup un schimb de opinii
certreul nc persist putei nchide Ii neleg poziia. Crezi c... Putem fi de acord c nu suntem de acord
asupra acestui punct? sau I-am acordat suficient atenie acestui subiect. Acum chiar trebuie s ne
concentrm asupra altor chestiuni. Putem s mai continum n pauz, la o cafea, subiectul
O alt tehnic este de a difuza dezaprobarea certreului rspunznd prompt ori de cte ori este posibil
Sunt de acord cu tine i cred c grupul de asemenea. Vrea cineva s adauge ceva?
Regula de aur: Un trainer nu se angajeaz niciodat n dispute cu un participant. Exist pericolul ca ceilali
participani s se identifice cu participantul problem, pentru c este un membru al grupului lor.
Cel care nu ascult
El tinde s-i ntrerup pe ceilali, s vorbeasc nainte ca ceilali s fi terminat ce aveau de spus. Nerbdarea
de a interveni poate fi cauzat de dorina de a fi auzit, de a iei deasupra sau poate fi cauzat de interesul
deosebit pentru subiect. Indiferent de motivaie, acest tip de comportament este neproductiv pentru grup.
Iat cteva tactici de contracarare ale acestui tip de participant:
Insist n a mpri timpul ntre participani: tiu c ai o observaie important, dar nu l-am auzit pe
Vasile nc, nu-i aa?
Cerei o comparaie Cum se potrivete punctul tu de vedere cu punctul de vedere al colegului
tu?
Asemenea tactici i arat celui care nu ascult c trebuie s ncerce s includ punctele de vedere ale altora,
care cer ascultare nainte de a-i expune propriile opinii.
Distrugtorul de idei
El este un maestru n a demonta prerile altora. Nu o s mearg, Am mai ncercat i nu a mers, efii nu
o s fie niciodat de acord Prea devreme, Prea trziu. Bun teoria, dar nu este aplicabil. Acetia ncep
de obicei cu Da, dar.... n cele mai multe cazuri, motivaia este... invidia pentru inventivitatea celorlali.
Acest tip de participant este foarte periculos pentru evoluia grupului pentru c poate inhiba creativitatea
celorlali.
Sugestii pentru a trata acest tip de participant:
Salvai prompt ideea de la lada de gunoi unde a trimis-o distrugtorul de idei ntrebnd grupul:
Ceilali, cum vedei acest aspect? Exist i un alt fel de a o trata?
ntrebai participantul-problem, dac poate veni cu o alt idee mai bun dect cea pe care a
demolat-o. Dac nu putei aduga Ei atunci dac nu ai o alt idee mai bun dect cea a colegului
tu, poate trebuie s mai acordm atenie acesteia.
Dac se ntmpl s v plac ideea care a fost demontat, nu ezitai s artai acest lucru i s
spunei grupului. Cred c sunt cteva posibiliti aici. Poate cineva s argumenteze?
Cel care se plnge
Acest tip este un specialist n a da vina pe alii i a gsi greelile altora. El nu numai c gsete viaa
nedreapt dar insist n a mprti viziunea sa tuturor: Nu este ngrozitor c...? sau Dac nu ar fi fost
pentru... El nu rezolv problemele, le amplific. Este nemulumit de efi, subalterni, alte departamente,
echipa local de fotbal, etc.
Iat cteva sugestii pentru a te putea descurca cu nemulumitul:
DKM Training
26
ntrebai-l Ai vreo idee de cooperare cu departamentul X sau Vrei ca grupul s-i sugereze cteva
moduri de a te descurca cu...? Tehnica este de a-l fora s intre ntr-un model de rezolvare a
problemei de care fuge n mod normal.
ncurajai o cercetare de partea cealalt a lucrurilor Bine. Ne-ai spus ct de ngrozitori sunt cei de la
departamentul X. Tu eti o persoan dreapt. Poi s te gndeti la ceva bun legat de ei? Un singur
lucru? Dac admite c exist un lucru, putei continua Mai este i altceva? Dac poi scoate
cteva lucruri bune de la el despre un alt punct de vedere i alte cteva de la restul grupului
nemulumitul se poate transforma n relativ mulumit pentru o vreme.
Tranai problema de la nceput Da, s-ar putea s fie o problem cu departamentul X. Motivul
pentru care suntem aici este de a gsi rspunsuri. Aa c dac i tu i eu i toi ceilali ne gndim
cum putem s ne descurcm n aceast situaie vom avea ntr-adevr o experien profitabil n
aceast sptmn. Cum putem realiza acest lucru?
Rigidul
Este cel care atunci cnd ia o poziie, ntr-o anumit problem, se ntmpl rar s i-o schimbe. El deine
ADEVRUL i mpiedic grupul s fac progrese. Un mod de a trata cu un astfel de participant este de a-l
fora s admit c mai este i o alt latur a problemei. Maria ne este clar poziia ta pe care ai expus-o att
de clar. Dar mai sunt i alte preri. Ca o persoan obiectiv poi s ne spui un aspect care arat c problema
are i alte faete? Dac Maria spune 1-2 lucruri contra poziiei sale iniiale, acestea pot fi puse pe flipchart
iar ceilali vor fi rugai s adauge dovezi contra punctului de vedere al Mariei. Nu exist nici o garanie c
aceast tehnic va reduce rigiditatea Mariei, dar cel puin va fi forat s recunoasc c exist i punctele
celorlali de vedere.
Ostilul
Ostilul este poate chiar mai enervant dect certreul. El are nevoie s reduc la zero totul din jur, iar
trainerul este o victim la fel de bun ca oricare alta. Cel mai bun rspuns dat ostilului este de a rmne
calm i de a reformula n termeni mult mai blnzi, mai obiectivi. O alt variant este de a rspunde n
maniera urmtoare: Vd c ai nite sentimente puternice legate de aceast problem. Vrei s auzi i
prerea mea sau a grupului? Poate ajuta de asemenea dac rspunsul este dat grupului mare i nu ostilului
direct. Aceste procedee ar trebui s-l fac pe ostil s bat puin n retragere, cel puin pentru un timp.
Negativistul
Acest tip nu vede dect partea negativ a lucrurilor: nimic nu va merge, oamenii sunt imposibili, etc. Cea mai
bun abordare este de a o ntreba dac negativistul poate gsi ceva pozitiv n situaie i sugera c poate
avea un punct de vedere, dar toi cei prezeni caut rspunsuri constructive la dificulti.
Clownul
Caracteristica lor este un umor iritant. Sarcina trainerului este de a avea grij ca lucrurile s progreseze ntro manier productiv, iar dac clownul ncepe s enerveze grupul atunci lucrurile trebuie s fie expimate n
mod tranant. Cteva sugestii: adresai-i ntrebri serioase, artai-i c poate fi auzit dar la un nivel mai
sofisticat, de adult.
Remarcai cnd are o contribuie serioas i nu-l premiai cnd face glume. n unele cazuri putei s-l rugai
s mai spun gluma nc o dat: Cred c nu am neles ideea. Poi s-o enuni nc o dat mai direct?
Cel care vrea s ias n fa
Acest tip vrea s-i arate cunotinele n faa tuturor: cuvinte mari, figuri de stil, multe statistici, nume mari
aruncate n discuie, etc. Dac contribuie cu frecvena cu care o face cel ce monopolizeaz, atunci poate fi
tratat la fel. Dac interveniile sunt sporadice, problema este una cu care grupul poate tri. Probabil c unii
dintre membrii grupului vor ncepe s glumeasc pe seama sa, dup un timp. In consecin putei lsa
grupul s se descurce cu participantul problem.
Cel care deturneaz discuia
Este cel care are de obicei contribuii interesante, dar care nu sunt tocmai la subiect. Sugestii: Este o
experien interesant, dar poi s ncerci s o aduci mai aproape de subiectul nostru .....? sau Vrea cineva
s comenteze experiena colegului, legnd-o de subiectul nostru? sau Mai vede cineva lucrurile n felul
acesta? Dac da, ridicai o mn!
Uneori ns s-ar putea ca devierea s fie interesant. Cum alegi dac devierea de la subiect trebuie admis
sau nu? Criterii:
Observ grupul: dac numai 1-2 participani sunt interesai nu este o deviere interesant;
Feedback negativ, mai ales de la cei care fac aceiai munc i sunt interesai de experien. S-ar
putea ca programul s merite modificat
Monitorizeaz-i reaciile. Dac te descoperi ntrebnd Spre ce ne ndreptm?
DKM Training
27

Dezinteresatul
Acest tip nu este nici interesat nici doritor s participe i probabil se afl acolo pentru c eful vrea i nu
pentru c i-a dorit acest lucru. Sugestii:
Anun de la nceput c tii c o parte dintre cei prezeni se afl acolo la insistena efilor lor i c
empatizezi cu ei. Dar dac se afl acolo au de ales: fie s refuze s se implice, fie s ncerce s ia
ce este mai bun din acel curs din moment ce tot se afl acolo. Alegerea le aparine.
Dac situaia este serioas i sunt un grup semnificativ de dezinteresai n cadrul grupului ncearc o
tehnic terapeutic i petrece un timp vorbind despre emoii. Las oamenii s vorbeasc despre
resentimentele lor, despre suprarea lor. S-ar putea s fie mai eficient dect s petreci 8 ore cu o
sal neinteresata i nemulumit:
1. Discut problemele i sentimentele grupului. ntreab ce se ntmpl la serviciul lor
care are legtur cu subiectul seminarului. Colecteaz comentarii pe un flipchart fr a
le judeca. ntreab dac participanii sunt de acord cu ele, dup care ntreab-i dac
sunt de acord s mearg mai departe cu seminarul (Dac cineva ntreab ce vei s faci
cu declaraiile de pe flipchart ntreab-i ce vor ei sa faci cu ele)
2. D-le o pauz. Dac exist o autoritate pe aproape poi s discui despre rezistena
aprut. In unele cazuri o soluie poate fi s aduci pe cineva din top management s
vorbeasc n faa grupului.
3. mparte participanii n grupuri pentru a dezvolta soluii pentru cele scrise n pasul 1.
Spunei-le c ideile lor vor fi transmise top managementului i se va urmri ce se
ntmpl cu ele.
Participanii-problem sunt parte din munca de instruire. Arta unui trainer este de a fi ntotdeauna
conductorul jocului i de a privi un participant dificil mai degrab ca pe o ncercare dect ca pe o pacoste.
6. ETAPELE PROCESULUI DE INSTRUIRE
Procesul de instruire se bazeaz n primul rnd pe o analiz atent a nevoilor colective i individuale ale
angajailor identificate n urma evalurii performanei angajailor i departamentelor n care acetia
activeaz.
Cele cinci etape ale procesului de instruire despre care vom discuta n cadrul acestui capitol sunt:
Analiza nevoilor de instruire/ training
Proiectarea programului
Dezvoltarea programului
Implementarea programului
Evaluarea programului.
Definiie
Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul mbuntirii
performanei angajatului n poziia postul pe care l ocup n prezent.
Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice dezvoltrii abilitilor, cunotinelor i
atitudinii angajailor. n sens strict, instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a
ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie.
Celelalte activiti la care ne putem referi sunt:
Mentoring - Mentoratul atunci cnd un angajat nou este ndrumat de unul dintre angajaii cu experien,
ntr-o relaie de tip mentor discipol.
DKM Training
28

Training on the job - Instruire la locul de munc angajatul este ndrumat n timp ce execut o procedur
nou.
Training at the job - Instruire bazat pe experiena angajatului n care angajatul se dezvolt pe seama
experienei acumulate pn n acel moment, coroborat cu suporturi teoretice, instruciuni i sau manuale de
utilizare puse la dispoziie n acest sens.
Shadowing unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se refer pe scurt la ceea ce maeterii
din trecut numeau furat de meserie. Cu alte cuvinte, un nou angajat care urmrete procesul derulat de
unul dintre angajaii cu experien, fiind capabil dup un timp s reproduc la rndul su activitile
observate.
Workshop atelier ntlnire formal n care participanii dezbat i/sau experimenteaz procese, idei,
activiti cu scopul mbuntirii acestora pe baza experienei mprtite a participanilor.
6.1. Analiza nevoilor de instruire

n aceast seciune vom prezenta dou dintre cel mai frecvent utilizate metode de analiz a nevoilor de
instruire.
Prima metod reprezint o abordare pro-activ a nevoilor de instruire. n cadrul acestei metode, personalul
programului de instruire identific problemele sau necesarul de instruire la nivelul ntregului sistem sau
proces. Scopul metodei este acela de a crete eficiena sistemului i de a preveni apariia diverselor
probleme ce ar putea afecta sistemul sau procesul pe care acesta l desfoar. Atunci cnd este necesar
angajarea unui nou individ n organizaie, aceast analiz va oferi informaii privitoare la cunotinele,
abilitile i atitudinea dorite pentru poziia ocupat de noul angajat i n funcie de cele pe care noul angajat
le are n momentul angajrii va fi extrem de uor s identificm ce fel de instruire este necesar pentru a le
aduce la nivelul dorit.
A doua metod este cea n care supervizorul sau managerul vine s cear suport personalului programului
de instruire pentru a rezolva o problem identificat la nivelul angajailor din subordine. Aceste probleme
sunt generate de obicei de noi angajri, promovri, transfer, dezvoltarea accelerat a unitii respective sau
introducerea unor noi tehnologii sau proceduri. Departamentul de instruire trebuie s analizeze rapid cererea
i s decid dac problema identificat poate fi abordat sau nu prin mijloacele specifice instruirii.
Pentru a decide dac instruirea este medicamentul oportun pentru remedierea problemei ar trebui pus
ntrebarea: Angajatul despre care vorbim are cunotinele i abilitile necesare pentru a realiza sarcinile
care i revin la nivelul de performan i la standardele solicitate? .Dac rspunsul este Nu!, atunci poate fi
nevoie de instruire. Dac rspunsul este Da! atunci va trebui s apelm la alte aciuni pasibile de rezolvare
a problemei cum ar fi consilierea, re-analizarea fiei postului sau chiar dezvoltare organizaional. De cele
mai multe ori angajaii nu reuesc s ating nivelul de performan ateptat datorit timpului prea scurt,
condiiilor de munc sau chiar unei nelegeri incorecte a standardelor. n principiu este dificil pentru
manageri s accepte c sunt aspecte ale activitii ce nu pot fi rezolvate prin instruire. Lipsa procedurilor,
organizarea intern, stilul managerial sunt numai cteva exemple de probleme ce nu pot fi rezolvate prin
instruire.
DKM Training
29
Analiza sarcinilor
Compararea nivelului actual de
performan cu standardele propuse
Da
Sunt
diferene
ntre cele
dou
Nu
nivele?
Ierarhizarea diferenelor n ordinea importanei:

1. Cost-eficien:cost problem fa de
cost soluie
2. Legalitate: exist cerine legale specifice
pentru soluie?
3. Presiuni tactice: superiorii ierarhici ateapt
o soluie?
Nu
4. Implicare: cte persoane sunt implicate?
Important
?
Nu
Pstrai-v energia pentru
probleme mai importante
i care necesit cu
adevrat o rezolvare prin
instruire
Dac
angajaii tiu
s execute?
Dezvoltarea
programului de
instruire adecvat
Orientai-v
ctre soluii care
nu implic
instruire
Diagrama de mai sus v ofer o perspectiv asupra abordrii analizei nevoilor de instruire.
n oricare dintre tehnicile prezentate va trebui s punei n balan costurile aciunilor pe care vei dori s le
ntreprindei i costurile beneficiilor pe care preconizai c le vei obine. Urgena rezolvrii unei probleme
identificate poate duce uneori la decizia organizrii unor activiti de instruire care s nu rezolve nici mcar
parial problema identificat. Concluzia unei astfel de observaii ar putea fi c nevoile de instruire ar trebui
identificate nainte de a deveni critice. Dac vor fi identificate din timp, vom avea resursele necesare unei
planificri riguroase a programului de instruire i dezvoltare.
DKM Training
30

Atunci cnd identificm nevoile de instruire sau atunci cnd suntem obligai s intervenim cu metode
specifice instruirii n soluionarea unei probleme putem folosi urmtoarele instrumente:
Cazuri similare menionate n literatura de specialitate i n istoria organizaiei.
Interviuri: Discutai cu managerii i supervizorii implicai n diferite nivele ale organizaiei, dar i cu angajaii
supervizai de acetia.
Observaie direct: Observai cum sunt executate sarcinile n cadrul diferitelor posturi din organigrama
organizaiei.
Chestionare: Compunei chestionare relevante pentru ceea ce urmrii prin ele.
Discuii n grupuri facilitate: Grupuri n care s implicai att personal din nivelele de conducere, ct i
personal executiv.
Implicarea clientului/participanilor n stabilirea obiectivelor cursului
Metode pentru strngerea de informaii pentru stabilirea scopurilor i obiectivelor.
Exist mai multe metode pentru strngerea informaiilor i fiecare are avantajele i dezavantajele ei.
Formatorii trebuie s decid care este metoda cea mai potrivit pentru participani i cum intenioneaz s
adune informaiile de care au nevoie. Atenie! Strngei numai informaiile pe care credei c le vei folosi!
Evitai informaiile inutile!
Metoda
Instrumente scrise
(chestionare, etc)
Avantaje
Anonimat
O ocazie de a gndi
Nu exist distorsiuni interpersonale
Se poate releva dinamica
grupului
Dezavantaje
Nu se pot obine rspunsuri mai adnci
ntrebrile pot fi greit interpretate
Nu exist interaciune a grupului
Interviul
Se pot obine rspunsuri mai

adnci
Se poate testa semnificaia unui
rspuns
Se
pot
pune
ntrebri
suplimentare pe loc
Nu exist anonimat
Sentimentul de a fi sub reflector
Persoana intervievat este afectat de
personalitatea intervievatorului
Intervievatorul poate filtra rspunsurile
prin prisma propriilor ateptri
Observaii i
memorie
(ceea ce tii deja
despre participani
sau ceea ce
observai la ei n
timpul cursului)
Se bazeaz pe o serie de
experiene
Sunt imediate
Pot fi afectate de propria perspectiv a

problemei
Participantul nu are ocazia s-i afirme
propriile nevoi de nvare dac nu v
ocupai de acest lucru
6.2. Proiectarea
n cadrul acestei faze vom aborda n mod sistematic dezvoltarea efectiv a procesului de instruire la nivelul
organizaiei. Dar toat aceast dezvoltare a procesului de instruire se bazeaz pe informaiile adunate i
interpretate n cadrul primei faze. Elementele cele mai importante pe care vi le propunem n cadrul acestei
abordri sunt:
Comportamentul viitorilor participani nainte de intrarea n proces
Obiective de nvare
Stadiile procesului de instruire
Verificarea performanelor
Agenda i structura programului de instruire
Comportamentul viitorilor participani nainte de intrarea n proces ne arat ce abiliti ar trebui s aib
participanii naintea intrrii n proces. Aa cum la intrarea n nvmntul superior li se cere candidailor s
aib un anume nivel de pregtire, la intrarea ntr-un proces de instruire participanii trebuie s aib anumite
deprinderi, abiliti i cunotine, chiar i experien n anumite activiti, pentru a putea avea o baz pe care
DKM Training
31

s putem cldi n timpul procesului. Obiectivele de nvare ne arat ce sarcini i ce activiti trebuie s
realizeze participanii la ieirea din proces, la ce standarde i la ce nivel de performan trebuie ndeplinite.
Nu n ultimul rnd obiectivele de nvare permit structurarea procesului ctre o anume secvenialitate care
s permit abordarea procesului n ordinea optim nvrii.
6.2.1. Dezvoltarea obiectivelor de nvare
n prima etap a procesului, analiza, am determinat care sunt nevoile de instruire i respectiv ce probleme
pot fi abordate prin instruire. Pentru a defini obiective de nvare coerente, va trebui s rspundem la
ntrebarea Ce trebuie s tie s fac participanii dup terminarea instruirii?
Se poate remarca importana acestui pas al etapei de proiectare a programului, pentru c fr obiective de
nvare clare trainerii nu vor ti ce anume trebuie s instruiasc, participanii nu vor ti ce anume au de
aprofundat i pn la ce nivel, iar managerii organizaiei nu vor ti n ce i de ce investesc fondurile solicitate
de procesul de instruire.
Obiectivele de nvare alctuiesc practic baza viitorului program de instruire, ele indicnd cu precizie care
sunt cerinele de nvare pentru participani, ce anume au de fcut dup terminarea programului de
instruire, ct de bine trebuie s execute sarcinile identificate i n ce situaii, circumstane i limitri date de
mediul de lucru i vor desfura activitatea.
Un obiectiv de nvare este o declaraie de intenie pentru participanii la proces, astfel nct s-i poat da
seama ce se ateapt de la ei n timpul procesului, dup terminarea acestuia i n timpul activitii lor
viitoare. Obiectivele se refer uneori i la nivele de performan sau la performane comportamentale ale
participanilor. De exemplu nivelul de cunotine al angajailor este o stare de fapt extrem de greu de
msurat (testele pot oferi modul de abordare al cunotinelor la un moment dat, dar sunt prea punctuale ca
s ofere o imagine corect i complet asupra cunotinelor angajailor).
Este de subliniat diferena clar dintre scop i obiective. Scopul relev mai degrab impactul ateptat n
urma unor aciuni, obiectivele ne ofer ns o imagine clar asupra rezultatelor ateptate, oferind de cele mai
multe ori i standarde de calitate i de performan. De aceea este necesar formularea unor obiective de
nvare clare pentru fiecare etap, sesiune, aciune abordat n procesul de instruire. Toate aceste
obiective pariale vor fi ns subsumate unui obiectiv de nvare major, care s defineasc poziia
participantului la terminarea procesului de nvare.
Modul n care putem determina dac obiectivul de nvare formulat este unul major sau unul intermediar
este dat de apariia sau nu a necesitii ruperii obiectivului n subobiective. Dac nu se poate diviza n
obiective mai mici, atunci n mod sigur avei de-a face cu un obiectiv parial.
Un obiectiv de nvare este alctuit din trei componente principale: comportamentul observabil, indicator de
performan, condiii de performan.
Sarcini sau
aciuni
observabile
Condiii date de
mediul extern
Nivel de performan
Dac obiectivele de nvare nu sunt clare i

specifice, dac nu conin criterii de performan i
condiii pentru performan sau dac nu sunt
specificate variabilele, participantul la programul
de instruire poate fi scos oricnd din program, din
moment ce nu este foarte clar ce trebuie s
realizeze.
Un obiectiv de nvare bine formulat este
dezvoltat pe dou dimensiuni: o dimensiune
comportamental i o alta ce se refer la
coninutul activitii. Cu alte cuvinte obiectivul de
nvare ne spune ce trebuie s tie s fac i
cum va face participantul la procesul de instruire
dup terminarea procesului pentru a realiza mai
bine sarcinile pe care le va primi n cadrul
activitii sale.
6.2.2. Identificarea etapelor procesului de
nvare
DKM Training
32

n momentul n care tim exact care sunt rezultatele i care este impactul preconizat pentru procesul de
instruire, ne putem imagina care vor fi etapele acestui proces astfel nct s obinem obiectivele propuse.
Cu alte cuvinte, vom stabili care sunt aciunile pe care le vom ntreprinde i n ce ordine o vom face astfel
nct la sfritul ultimei aciuni s fim convini c ne-am atins obiectivul.
S spunem c obiectivul nostru de nvare este: La sfritul sesiunii de instruire participanii vor fi capabili
s in evidena vnzrilor efectuate n timp real, cu ajutorul unui computer i a unui program de calcul
tabelar.
1.
2.
3.
4.
5.
Proiectarea unui tabel care s aib anumite cmpuri disponibile

Editarea unui numr de cmpuri, pentru verificare.
Stabilirea procedurii de introducere a datelor.
Verificarea procedurii n diverse condiii de lucru
Executarea comenzilor de salvare a fiierului i nchidere a programului.
6.2.3. Alegerea metodelor de instruire

Modul n care vom aborda instruirea se refer n primul rnd la strategia i metodele de nvare pe care le
vom folosi. De la manuale de curs la caiete de lucrri practice i exerciii, de la modul n care vom aeza
participanii n sal i ce fel de sal vom folosi la modul n care vom livra informaia i vom exersa abilitile,
toate aceste amnunte vor fi extrem de utile pentru ncheierea fazei celei mai importante a procesului, cea
de analiz.
Dac avei de-a face cu tipuri de instruire pe care le-ai mai abordat pn acum, este bine s repetai reetele
de succes aplicate. Dac nu sau dac dorii o perspectiv nou, putei ncerca urmtoarele ingrediente:
Feedback: Simplu dar extrem de eficient. Din nefericire este uitat de cele mai multe ori, datorit abordrilor
sofisticate i tehnologiilor folosite n ultimul timp. Uneori, soluia nu este s-i instruim pe angajaii implicai n
procesul principal al organizaiei ci s i instruim pe supervizorii acestora pentru a fi capabili s-i antreneze la
rndul lor pe angajai..
Stilul colocvial: Este perceput din pcate ca fiind un sistem de instruire ineficient. Nu este ns potrivit,
chiar dac seamn cu ceea ce se ntmpl n orice sistem convenional de educaie a copiilor. Profesorul
intr n clas i ofer informaia cursanilor. Are i avantaje, cum ar fi timpul mult mai scurt dect n cazul
celorlalte metode. ns este destul de ineficient, datorit ritmului neuniform de nvare.
Stilul superindividual: Permite fiecrui participant la proces s primeasc i s asimileze informaia n
propriul su ritm. Timpul este ns greu de estimat i mai este nevoie i de ati coordonatori ci participani
sunt estimai.
Stilul n i prin post: Manuale, instruciuni, proceduri att pe clasicele suporturi scrise ct i casete audio
sau chiar CD-uri. Avantajul este mare din punct de vedere al eficienei investiiei n instruire. Este ns o
metod greu de monitorizat i cu eficien sczut n ceea ce privete rezultatul instruirii n sine.
Specializat: Pe modelul cel mai bun sistem este o combinaie ntre metodele care utilizeaz cele mai
moderne metode de predare i instruire, pe de o parte i cei mai bine pregtii traineri pe de alt parte. Este
modelul ideal pentru orice program de instruire, cu singurul amendament c este extrem de scump i de
greu de susinut din punctul de vedere al eficienei investiiei. n aceast categorie sunt incluse i mentoratul
i pregtirea intensiv.
Una dintre cele mai frecvente greeli pe care trainerii le fac este s gndeasc i s proiecteze orice
program de instruire n acelai mod, oricare ar fi clientul sau tema. Este ablonul de succes care duce
pentru un timp la rezultate apreciabile dar care, dac nu este schimbat la timp, duce la plafonare. Nu exist,
din pcate sau din fericire, reet perfect i n acelai timp universal pentru modul n care este pregtit un
program de instruire. Cel mai bun sfat n alegerea metodei i locului n care se va desfura instruirea este
s inei cont n proporie egal de stilul de nvare dominant al participanilor, de cerina clientului dar mai
ales de analiza efectuat pn acum i de momentul n care scontai c se va desfura instruirea efectiv.
DKM Training
33

ndrumar de estimare a orelor de pregtire pentru un curs
O alt estimare extrem de important este legat de timpul necesar pentru pregtirea unui curs. Astfel putem
estima c:
pentru un curs de 1-2 zile este nevoie de o or de pregtire pentru fiecare or de curs,
pentru un curs de 3-5 zile sunt necesare 3 ore de pregtire pentru fiecare or de curs
pentru un curs de 5-10 zile sunt necesare 2 ore de pregtire pentru fiecare or de curs.
pentru cursuri de mai mult de zece zile este probabil nevoie de un alt trainer care s identifice
nevoile de instruire i s stabileasc metodele optime n acest sens .
6.2.4.Verificarea performanelor
La sfritul unei aciuni, etape sau ciclu de etape din cadrul procesului de instruire este interesant pentru
coordonatorii procesului s tie ct de departe sau de aproape sunt de realizarea obiectivelor propuse i n
ce msur etapa respectiv, cunotinele, abilitile i abordrile comportamentale avute n vedere au fost
nelese i aprofundate de participani. n acest sens, testele sunt cele mai utilizate instrumente datorit
investiiei de timp minime fa de rezultatele obinute.
Obiectivele de nvare trebuie s simuleze ct mai bine realitatea, astfel nct n momentul realizrii lor
participanii s fie capabili s realizeze aceleai activiti n abordarea real. Diagrama de mai jos v
sugereaz legtura dintre procesul de instruire i activitile reale:
Performana
n activitatea
real
Metodologie
Obiectivul de
nvare
Coninut
Evaluare
Pentru a concentra obiectivul de nvare asupra nivelului de performan dorit, v sugerm urmtoarea
succesiune n abordarea procesului:
1.
2.
3.
4.
Analizarea sarcinii ce trebuie realizate, pentru stabilirea obiectivului.

Dezvoltarea complet a obiectivului de nvare.
Listarea etapelor necesare pentru realizarea obiectivului n standardele date.
Proiectarea unui instrument care s testeze gradul de realizare a obiectivului de nvare n urma
procesului de instruire
DKM Training
34

5. Dezvoltarea unui program de cursuri de instruire sau al sesiunii de instruire care s permit
realizarea obiectivului de nvare cu ajutorul etapelor identificate.
Planificarea testelor
n general este bine ca nainte de a concepe testele de verificare s planificm aceast activitate pentru a
reduce la maxim ansele de a subevalua sau supraevalua cunotinele i abilitile pe care dorim s le
testm. Dac testul nu are ataat o procedur clar de aplicare i baremuri clare de corectare prin care
rezultatele obinute s poat fi atestate, este posibil ca atunci cnd trecem la aplicarea efectiv a testelor s
fim prea subiectivi sau s comparm rezultatele relative, n dorina de a obine rezultate mai bune.
Rezultatele testelor sunt fr ndoial i meritul trainerului care a coordonat i implementat programul de
instruire, dar sunt legate i de capacitatea participanilor de a reine i aplica informaiile primite.
Un test aplicat corect ne va da un rspuns corect asupra eficienei i eficacitii procesului de instruire n
ansamblu, permindu-ne s reglm procesul pe viitor.
Tipuri de teste
Sunt o mulime de tipuri de teste de verificare folosite n programele de instruire, dar cele mai frecvent
folosite sunt testele scrise pe baza unor criterii de performan stabilite, teste de performan a angajailor i
chestionare ale atitudinii participanilor la proces:
Teste scrise pe baza unor criterii de performan: Evalueaz gradul de aprofundare i nelegere ale unor
informaii, pstrndu-se mai ales n sfera teoretic, fie c sunt folosite n acest sens ntrebri deschise,
ntrebri bipolare, propuneri de eseu sau teste gril cu mai multe rspunsuri date.
Teste de performan: Evalueaz modul n care participanii aplic practic ceea ce au primit n timpul
procesului (informaii, instrumente, deprinderi) .
Chestionare de atitudine: Evalueaz n ce msur participanii agreeaz informaiile primite i ct de dornici
sunt s le aplice n activitatea zilnic.
6.3. Dezvoltarea procesului de instruire

Aceast faz este elaborat i dezvoltat pe baza obiectivelor de nvare produse n etapa precedent.
Dezvoltarea nu face altceva dect s organizeze i s etapizeze resursele menionate deja n cadrul fazei de
proiectare. Avem deja un plan al procesului, dar trebuie s ne asigurm c va fi pus n practic n modul cel
mai eficient posibil. La sfritul acestei etape cursul va fi gata pentru a fi pus n practic, n cadrul etapei de
implementare.
6.3.1. Alegerea sistemului de livrare al instruirii
n acest pas se identific i se realizeaz efectiv tipul de materiale de instruire folosite ca suport pentru
procesul de instruire. n general, pericolul ce poate interveni n aceast faz este cel de a folosi materiale
fr discernmnt, doar pentru c sunt realizate sau pentru c exist n arhiva de materiale de instruire.
Riscul de folosire inadecvat a materialelor de instruire existente poate apre i atunci cnd nu exist
materiale specifice pentru anumite subiecte, moment n care suntem tentai s adaptm forat ceva din
biblioteca de instruire.
Pentru a identifica, selecta i realiza materiale de instruire optime pentru proces, va trebui s avem n
vedere:
Mediul de instruire: Ce tip de spaiu i ce anexe ne sunt necesare? Exist ceva pregtit n acest sens sau
va trebui s ne ocupm de pregtire? Dac trainerii i/sau participanii se deplaseaz n alt localitate, ce
materiale trebuie s aduc cu ei?
Caracteristici media: Care este cel mai bun tip de suport media pentru acest tip de instruire? Cum va fi
realizat suportul media identificat? Dac trebuie produs n cadrul echipei de instruire, avem competena
necesar producerii acestuia?
DKM Training
35

Suportul de curs: Poate fi realizat cu resursele (specific cele financiare) pe care le avem la dispoziie? Care
sunt limitrile pe care le avem n cadrul procesului de realizare al materialelor de instruire? Se va schimba
ceva n tehnologia prezentat n timpul producerii materialului astfel nct acesta s fie desuet nc nainte
de a fi folosit?
Timpul: Care sunt limitele de timp pentru fiecare etap a procesului de instruire? Care va fi succesiunea
optim a sesiunilor astfel nct s nu existe timpi mori, dar nici suprapuneri de timp?
Trainerii: Au nivelul i tipul de competen necesare pentru derularea sesiunilor de instruire identificate?
Este nevoie s organizm sesiuni speciale de formare a trainerilor pentru a-i califica n domenii noi?
Fiecare tip de material de instruire are cteva elemente importante, ce trebuie avute n vedere:
Specificaii ale performanei postului: Este nevoie ca participanii s primeasc o descriere a performanei
poziiei pe care o ocup n termeni de standarde i criterii (indicatori) de performan?
Manual Tehnic: Exist un astfel de manual, fie c este vorba de prospecte puse la dispoziie de productori
sau de specificaii realizate de departamentul tehnic? Pot fi utilizate n forma n care sunt realizate pentru a
crete calitatea procesului de instruire?
Schie i scheme grafice: Ce anume ar putea fi reprezentat grafic i ct de mult au nevoie participanii la
proces de astfel de materiale?
Manuale de nvare individual: Exist manuale, cri sau alte tipuri de suporturi de nvare individual
disponibile pentru cei care ar putea aborda astfel procesul de instruire? Sunt adaptate nivelelor
participanilor? Dac nu exist, pot fi produse cu resursele de care dispunem? Sunt participanii motivai
ndeajuns pentru a alege o astfel de metod de instruire?
Manual de curs: La ce nivel trebuie realizat? Este nevoie i de alte instruciuni pentru traineri sau pentru
participanii la proces?
Programe multimedia pe calculator: Foarte complex din punct de vedere al resurselor solicitate i mai ales
extrem de costisitoare ca timp. Chiar dac reprezint o metod de instruire complex i superioar celor
clasice, influeneaz negativ eficiena investiiei n instruire la nivelul organizaiei. Va trebui s vedem n ce
msur ne putem permite abordarea unei astfel de metode i respectiv realizarea suportului necesar. De
asemenea va trebui s calculm n ce msur deprecierea informaiei din cadrul suportului va influena
recuperarea investiiei iniiaIe.
Instruciuni personalizate: Exist persoane capabile s ajute participanii la nivel individual, atunci cnd
acetia o solicit? Ce fel de obiective de nvare trebuie elaborate i cum vom msura realizarea acestora
de ctre participani?
Instruire la locul de munc: Exist supervizori capabili s preia i s execute activiti de instruire la locul de
munc? Trebuie instruii n prealabil n ceea ce urmeaz s instruiasc la rndul lor? Au timpul necesar
acestor activiti? Este nevoie de instructori care s asiste procesul i dac da, care va fi rolul lor?
Instruire rezidenial: Cu echipa de instruire intern: Avem traineri pregtii s livreze astfel de sesiuni? Cu
contractori externi: Unde va fi realizat cursul pentru a fi accesibil trainerilor i participanilor? Efortul investiiei
este egalat de impactul scontat? Cum va fi msurat?
Revederea materialelor existente: Este de dorit ca nainte de a ncepe producerea unor materiale de instruire
noi, s realizm n ce msur nu le putem adapta pe cele deja realizate. Efortul de adaptare i reproiectare
al materialelor existente este evident mult mai mic dect cel al realizrii unor materiale complet noi.
Revederea acestora limiteaz riscul repetrii unor pri ale materialelor i implicit ajut la protejarea
resurselor.
Dezvoltarea sesiunii de instruire - designul
Numai dup ce am realizat paii prezentai pn acum putem ncepe dezvoltarea sesiunii de instruire
propriu-zise. Este evident c dezvoltarea unei sesiuni nu ine numai de respectarea unor cerine tehnice,
realizarea unei sesiuni ine foarte mult i de abilitile i de talentul trainerului. Este o mbinare ntre tiina
educaional i art, ntre fler i informaie formal. Ceea ce trebuie avut n vedere atunci cnd abordm
dezvoltarea unei sesiuni din punct de vedere tehnic este gradul de detaliu pn la care coborm cu
DKM Training
36

explicarea sesiunii respective. Agenda sesiunii este numai vrful aisbergului, cel la care are de obicei
acces i participantul. Tot ceea ce se afl sub aceast agend este ns ceea ce poate face diferena dintre
succesul i eecul unei astfel de sesiuni. Agenda este schia planului sesiunii, dar planul propriu zis are mult
mai multe elemente i, n mod cert, un grad de detaliere mult mai mare. Nu numai timpul alocat unei aciuni
de nvare este important, dar i resursele de care avem nevoie pentru derularea respectivei aciuni i
scenariul aciunii, care poate merge pn la eventualele rspunsuri la eventualele ntrebri ce ar putea fi
adresate de participani. Este de asemenea util s existe i instruciuni clare pentru traineri, chiar dac
uneori cel care realizeaz agenda este i cel care susine sesiunea de instruire.
Instruciunile sunt ns importante att pentru cel care a realizat structura cursului, pentru a nu omite sau a
nu dubla seciuni ale sesiunii, ct i altor instructori ce ar putea fi implicai mai trziu n livrarea sesiunii,
pentru a ti cu exactitate ce au de fcut.
6.4. Implementarea
6.4.1. De la plan la realitate
Unii vor spune c, dup atta planificare i pregtire, aceasta ar trebui s fie cea mai uoar parte a
procesului. Aa ar fi dac nu am avea de-a face tocmai n aceast etap cu elementul uman, cu participanii,
imprevizibili orict de mult i-am observa naintea nceperii efective a procesului. Exist traineri care pot
planifica prost sau chiar de loc i pot scoate sesiuni mult mai apreciate de participani dect cei care au
planificat totul aa cum am prezentat pn acum. Diferena o face totui impactul, mai mare n orice caz n
urma unui proces derulat corect i complet. Trainerii geniali sunt ns puini, i chiar i lor li se poate
ntmpla s aib o zi proast, aa c v recomandm s nu v bazai pe genialitate i pe prezena de spirit
din timpul sesiunii.
6.4.2. Planul de gestiune al cursului
Realizarea acestui pas se petrece atunci cnd avem o agend a cursului, un program de curs bine stabilit,
un spaiu amenajat n spiritul cursului, traineri pregtii i participani anunai, pregtii i liberi s participe la
curs. Pentru anumite sesiuni este nevoie s trimitei viitorilor participani nainte de curs materiale sau
exerciii pe care s le realizeze; este bine s luai n considerare toate aceste aspecte atunci cnd realizai
planul de gestiune al cursului. Revedei seciunea n care prezentam prima parte a procesului, analiza,
pentru a vedea cte ore de pregtire ar fi necesare (n medie) pentru diferite tipuri de cursuri.
V prezentm mai jos o posibil list a elementelor pe care trebuie s le conin un plan de gestiune a
cursului:
O descriere clar i complet a cursului.
O descriere a grupului int cui se adreseaz cursul.
Cum va fi gestionat cursul principii i direcii generale.
Cum i cnd vor fi verificate cunotinele participanilor.
Instruciuni pentru traineri n scopul derulrii, asistrii i evalurii unitare a cursului.
Lista subiectelor abordate.
Obiectivele de nvare n ordinea secvenial n care vor fi abordate.
Programul cursului cu limitele de timp pentru fiecare activitate.
O copie a tuturor materialelor scrise necesare cursului.
Specificaiile de instruire att pentru traineri, ct i pentru participanii la curs (ce trebuie s tie i ce
trebuie s fac n prealabil pentru a putea susine, respectiv pentru a participa la cursul respectiv).
11. Orice alte documente necesare n administrarea cursului.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
n principiu, planul de gestiune a cursului trebuie s fie att de clar i de complet nct, dac n echipa de
instruire ar aprea un trainer nou, acesta ar trebui s fie capabil s livreze cursul dup ce ar fi studiat n
prealabil numai acest set de documente.
6.4.3. Mijloace de instruire

Flipchartul
Flipchartul reprezint o tabl mobil n general, de care este ataat un bloc de hrtie format A2 de cele mai
multe ori. A luat locul tablei clasice de scris, nu pentru c s-a dorit renunarea la praful de cret sau la
DKM Training
37

culoarea destul de sumbr a tablei, ci pentru c informaia scris pe foi rmne pn la sfrit scris, putnd
fi consultat ulterior.
Ca multe din inveniile legate de instruire, flipchartul este i el o invenie anglo-saxon, aprut atunci cnd
oamenii au realizat ce util le este s pstreze informaia produs n grup. Foile de flipchart se pot detaa i
se pot lipi una lng cealalt att ct ne permite spaiul i suprafaa pereilor.
Exist trei tipuri de abordare a flipchartului:
Flipchart spontan foile sunt umplute cu informaie pe msur ce este redat de trainer sau produs
de participani;
Flipchart semielaborat structura foilor este proiectat i realizat naintea nceperii sesiunii, dar
informaia este adugat pe msur ce este produs sau expus;
Flipchart elaborat toat informaia este trecut pe flipchart naintea sesiunii i expus participanilor
la momentul dorit.
n toate cele trei cazuri, exist cteva trucuri utile:
-
Notai cu creionul cu min tare pe marginea foii de flipchart informaia pe care nu suntei siguri c o
vei ine minte sau cea pe care chiar nu trebuie s o memorai. Efectul realizat este ceva ntre
credibilitate, siguran i supermemorie;
Lipii de marginea foilor de flipchart bucele de hrtie colorat, pe care v putei nota ce conine
foaia. Nu vei rscoli tot flipchartul dup foaia dorit:
Folosii culori nchise dar vesele. Nu v ferii de negru, dar nu evitai s folosii i alte culori, pentru a
crea efecte artistice;
Dac nu suntei un desenator mcar mediu, ferii-v de desene explicite sau artistice. Folosii
metafore geometrice sau scheme;
Nu stai cu spatele la participani ct completai foaia de flipchart. Gsii poziia semilateral i
familiarizai-v cu ea;
Nu ncrcai foaia cu prea mult informaie sau cu scheme prea complicate;
ncercai s scriei cu litere mari (mcar cu litere citee);
Dac informaia este mai util la vedere, nu ezitai s rupei coala i s o expunei n locuri cu
maxim vizibilitate;
Nu folosii markere cu cerneluri pe baz de toluen. Cerneala ptrunde prin foi i murdrete paginile
urmtoare;
Limitai-v la 10 linii cu litere de cca. 5 cm, i grosime de 0,5 cm (grosimea unui marker) dac este
nevoie ca s fie citite ntr-o sal de 100 persoane; dac grupul este de 50 literele trebuie s aib
min. 3 cm;
Pstrai stilul literelor i culoarea. Schimbai-le numai cnd vrei s atragei atenia asupra punctelor
cheie. Nu folosii mai mult de trei culori pe un flipchart;
Sunt recomandabile pentru audiene mici: 25 persoane max.
Probabil c sunt multe alte trucuri de menionat n ceea ce privete utilizarea flipchartului, dar ne vom opri
aici. Important este s-l folosii aa cum vei simi c este mai util pentru a transmite mesajul pe care l dorii
participanilor.
Retroproiectorul
a) Familiarizai-v cu retroproiectorul nainte de nceperea prezentrii:
butonul on/off;
avei grij unde punei cablul electric pentru ca nimeni s nu se mpiedice;
asigurai-v c distana dintre retroproiector i ecran este potrivit;
asigurai-v c lentilele i oglinda sunt curate;
nu l poziionai astfel nct s trebuiasc s pii prin faa sa n timpul prezentrii proiectnduv imaginea pe ecran;
ncercai s l poziionai ntr-o parte a slii unde nu este nevoie s barai lumina natural i nici
s ntrerupei iluminarea slii.
b) Sortai foliile nainte de nceperea prezentrii
c) Folosii butonul on/off (nu proiectai numai lumin i nu lsai o imagine proiectat cnd ai trecut la
alt subiect)
d) Folosii o baghet sau un creion subire pentru a sublinia punctele eseniale prezentate
e) Putei suprapune foliile pentru a cldi un concept
DKM Training
38

Recomandabil pentru audiene de pn la 50 persoane, dar poate fi utilizat pn la 100 persoane).
Cu ct audiena este mai mare cu att imaginea trebuie s fie mai mare.
Precauii: Avei ntotdeauna o alternativ pregtit n cazul n care retroproiectorul se defecteaz!
f)
Videoproiectorul
Avantajele slide-urilor:
a)
b)
c)
d)
Se folosesc cnd este nevoie de fotografii n prezentare;

Te ajut s spui o poveste;
Trebuie s cunoti echipamentul de proiecie;
Poate conferi profesionalism prezentrii dac sunt utilizate cum trebuie, dar pot i ruina o prezentare
dac slide-urile nu sunt aranjate perfect n ordine;
e) Dac vrei ca prezentarea s fie pe fond muzical, repetai pn este perfect sincronizat;
f) ncperea trebuie s fie ntunecoas ceea ce limiteaz contactul vizual cu audiena;
g) Pot fi folosite pentru audiene mari (200 participani)
Casete video
a) Asigurai-v c tii toate detaliile legate de echipamentul de videocasetofonul pe care l vei folosi;
b) Un monitor obinuit nu poate fi folosit pentru mai mult de 25 de persoane;
c) Revedei filmul nainte de nceperea prezentrii i derulai caseta pn n momentul de ncepere ales;
d) Planificai cu grij segmentele care vor fi prezentate i notai poziia benzii;
e) ncperea trebuie s fie ntunecoas ceea ce limiteaz contactul vizual cu audiena i pot inhiba
interaciunea;
f) Alternai segmentele alese pentru a fi prezentate (o secven nu ar trebui s depeasc 5 min.) cu alte
metode.
6.4.4. Transferul instruirii
Se refer la gradul n care participantul la procesul de instruire este capabil s fac fa unei situaii noi
(pentru care a fost instruit). n general, dup ce termin procesul de instruire participantul ar trebuie s fie apt
s aplice noile cunotine. Dac este pus s le aplice i nu este apt, nseamn c transferul de cunotine nu
s-a produs aa cum ar fi trebuit.
Testarea reuitei transferului se face la sfritul programului de instruire, dar arat uneori numai capacitatea
angajatului de a reproduce cunotine sau de a face uz de abiliti n situaii ipotetice, chiar dac simuleaz
relativ bine situaii reale. n general este de dorit s v bazai i pe experienele anterioare, pe impactul
realizat de programe de instruire precedente i pe cooperarea strns cu supervizorii respectivilor
participani. n orice caz, msurarea gradului de transfer al cunotinelor prin instruire are de-a face cu gradul
de eficien al investiiei n instruire, care s arate msura n care resursele de care ai dispus au fost folosite
eficient i eficace, msura n care v-ai realizat obiectivele de nvare i ai obinut rezultatele stabilite la
nceputul procesului.
6.4.5. Trucuri pentru traineri
Nu v introducei ambele mini n buzunarele pantalonilor: este o imagine destul de neprofesional.
Putei introduce o mn, avnd grij s nu o lsai venic acolo i avnd de asemenea n vedere
faptul c cealalt mn trebuie s se mite liber, eventual cu un marker n ea.
Dac folosii un indicator - pointer LASER, nu l micai haotic prin sal precum cavalerii mesei
rotunde sabia de lupt. Este teribil de neplcut s ajung n ochii vreunui participant ca s nu mai
vorbim despre efectul de distragere a ateniei.
Nu perorai mai mult de 10-15 minute, pentru c exist riscul s rmnei ultimul personaj treaz n
sala de curs.
Vorbii ctre participani i nu ctre flipchart. Acest neajuns apare frecvent atunci cnd trebuie s
notai ceva pe el i vrei s i vorbii n acelai timp. Din nefericire, omul poate face un singur lucru
odat, dac vrea s-l fac bine.
Participanii v sunt prieteni, nu dumani. Ei nu v vneaz greelile, ci vor s obinei succesul,
pentru c de succesul vostru depinde succesul lor.
Folosii imagini vizibile, mai ales n prezentri cu aparatur video (retroproiector, video-proiector).
Verificai ct de bine se vede ceea ce facei dup primul pas fcut, nu dup ce ai terminat toat
prezentarea. Dect s folosii prezentri ilizibile, mai bine renunai i lucrai cu flipchartul.
DKM Training
39

Memorai ct mai repede numele participanilor. Dac vorbii cu numele mic, vorbii cu toi la fel, nu
facei discriminri. Dac nu este acceptat ca regul de grup, folosii adresarea reverenioas corect.
Spunei-le de la nceput participanilor cum preferai s fii apelat, dar nu ieii prea mult din regula
pe care i-au impus-o ei.
Putei opta pentru anunarea individual a rezultatelor obinute la teste, eventual dup curs. Aceasta
v va oferi ansa unei discuii semi-informale cu fiecare participant.
Ideal ar fi ca toi cei prezeni s vorbeasc, aa c ncurajai-i pe timizi i descurajai-i pe cei prea
vorbrei, fr s fii nepoliticoi sau tranani.
Ascultai-i pe participani i nu negai ceea ce v spun, chiar dac uneori este evident c ar trebui
negat. Folosii tehnica gndirii laterale prin care putei prelua o parte din rspuns la care s
adugai ceea ce dorii ca i cnd participantul a fost cel care a dat tonul discuiei. Este extrem de
ncurajator pentru participant s neleag c poate vorbi liber la curs.
6.5. Evaluarea
Aceast etap este caracteristic fiecrei faze a procesului. Astfel este necesar s evalum n cadrul
analizei, dar i n cadrul proiectrii, dezvoltrii i implementrii. Este de asemenea necesar s evalum
performanele angajailor care au participat n cadrul procesului de instruire. Scopul acestei etape este
colectarea de informaii despre performana participanilor, att n timpul cursurilor din cadrul procesului de
instruire ct i dup ntoarcerea n activitile de producie. Scopul acestei etape este deci acela de a
mbunti procesul, nu de a-l judeca i critica.
Evaluarea este procesul de determinare al valorii i eficacitii procesului de nvare. Folosete instrumente
de estimare i validare i de asemenea este util orice nregistrare efectuat n timpul procesului
(monitorizri, rapoarte pariale, rapoarte de curs, etc.). Diferena ntre estimare i validare este c prima se
refer la msurarea rezultatelor i compararea cu cele propuse iniial, iar validarea se refer la msurarea
gradului de realizare al obiectivelor formulate la nceputul procesului.
Bramley i Newby formuleaz urmtoarele cinci direcii urmrite de evaluare n general:
1. Feedback Legtura creat ntre impactul obiectivelor realizate i realizarea unei forme de control al
calitii procesului.
2. Control Legtura dintre activitile de instruire ctre cele ale organizaiei i estimarea eficienei
investiiei organizaiei n procesul de instruire.
3. Cercetare Determinarea relaiei ntre nvare, instruire i transferul instruirii ctre activitatea
principal a angajatului n organizaie.
4. Intervenie n procesul viitor Rezultatele evalurii vor fi implementate n etapele procesului ce
continu.
5. Jocul puterii n organizaie Manipularea politicilor organizaiei n sensul anticiprii i prevenirii
eventualelor erori de abordare a dezvoltrii i instruirii pe viitor.
Sunt civa factori care influeneaz impactul evalurii:
Muli traineri nu neleg n totalitate la ce se refer evaluarea procesului de instruire;
Natura i tipul organizaiei influeneaz scopul i metodele evalurii;
Modul n care este organizat i derulat evaluarea depinde de utilizarea unor evaluatori interni sau
externi;
Nu exist personal calificat sau instruit n planificarea i derularea evalurii;
Existena resurselor, care se refer n cazul nostru la bani, timp i personal calificat.
Este evident c modul i metodele folosite n evaluare difer de la o activitate de instruire la alta i de
momentul din timpul procesului ales pentru evaluare. nainte de a ncepe evaluarea propriu-zis, va trebui s
rspundem urmtoarelor ntrebri:
Este necesar realizarea evalurii, merit banii i efortul?
Care este scopul evalurii?
Ce va fi msurat?
Care este nivelul la care va fi redactat raportul de evaluare?
Cine este autorizat i cine are responsabilitatea executrii evalurii?
DKM Training
40

Care sunt sursele de informaie utilizate n evaluare i cum vor fi aceste informaii colectate i
analizate?
Cum vor fi analizate i prezentate datele?
Genul de ntrebri la care poate rspunde procesul de evaluare pot fi:
Ce impact a avut instruirea asupra organizaiei?
Care este eficiena investiiei organizaiei n instruire?
Participanii folosesc tehnicile, metodele i informaia primite n timpul instruirii?
A schimbat procesul de instruire abiliti, atitudini i comportamente ntr-un mod care s afecteze n
bine organizaia?
Evaluarea intern
Toi membrii echipei de instruire a organizaiei sunt implicai n acest gen de evaluare. Trainerii organizaiei
ar trebui s fie orientai ctre procesul instrucional i ctre msurarea eficienei procesului de nvare la
nivel de angajat, dar i la nivel de organizaie. Cel mai important stadiu ar fi s evalum dac efortul de
dezvoltare i instruire i-a atins scopul propus iniial. Aceasta se poate realiza ns numai dac de-a lungul
procesului de instruire sunt colectate ndeajuns de multe informaii pentru a putea analiza i mbunti
performanele procesului viitor .Dac un numr considerabil de participani au probleme n a nelege sau n
a aplica cunotinele dobndite n acelai modul de instruire, este probabil c va trebui s revedem acel
modul n derularea viitoare a procesului de instruire.
Evaluarea extern
Dup de evaluarea intern s-a ncheiat, rmne totui o ntrebare fr rspuns: pot participanii s execute
activitile pentru care au fost instruii? Practic ntregul program de instruire este proiectat pentru a ajunge la
acest final: angajai mai performani i mai motivai.
Pentru a evalua activitatea de instruire, rezultatele i impactul acesteia, se pot utiliza diferitele instrumente
consacrate deja n acest sens: chestionare, interviuri, observaii directe, teste, etc. n oricare dintre opiuni,
va trebui s planificm nc din etapa de proiectare procesul de evaluare al activitii de instruire, stabilind o
procedur clar ce va fi implementat i validat.
Chestionarele sunt evident cele mai utilizate metode pentru c sunt ieftine i dau rezultate bune comparativ
cu alte metode, reportndu-ne i la costuri. Pericolul cel mai mare care apare la utilizarea chestionarelor este
folosirea unor chestionare consacrate, dar realizate pentru un alt scop sau pentru o alt activitate dect cea
de instruire. Un chestionar bun este cel realizat special pentru instruire, coroborat cu tipul de cultur
organizaional i cu modul de abordare al acestui tip de evaluare n rndul participanilor la proces.
Cele patru nivele ale evalurii procesului de instruire:
Cel mai utilizat i mai eficient model de evaluare al procesului de instruire aparine nc lui Kirkpatrick, aa
c vom ncerca s prezentm acest model de succes:
Nivelul 1 Reacia. Dup cum sugereaz i numele acestui nivel, aici se testeaz reacia participanilor la
programul de instruire. n cadrul acestui nivel se utilizeaz chestionare care s releve atitudinea
participanilor. Sunt acele chestionare de evaluare gen care se dau participanilor spre completare la
sfritul celor mai multe sesiuni de instruire. Cu alte cuvinte se msoar reacia participantului fa de cursul
la care tocmai a participat.
Participanii pot fi ntrebai despre variate aspecte ale cursului, ncepnd cu modul n care apreciaz tehnicile
de instruire ale trainerului, ct de coerent a fost abordarea diferitelor subiecte i mergnd ctre relevana
instruirii fa de activitatea pe care ei o execut n mod obinuit. Pot fi de asemenea ntrebai cum se
gndesc s aplice noile cunotine i instrumente la locul lor de munc.
n cadrul acestui nivel nu vom pute obine ns un indicativ clar asupra eficienei investiiei n instruire i nici
asupra calitii abilitilor obinute de participani n cadrul instruirii sau despre cum vor aplica aceste activiti
n mod direct n cadrul aciunilor specifice poziiilor pe care le ocup. Raiunea acestui nivel de evaluare este
aceea c participanii sunt mai deschii la procesul de nvare dac mediul n care se produce nvarea i
procesul aplicat de traineri sunt percepute ca pozitive.
DKM Training
41

Nivelul 2 nvarea. Acest nivel poate fi definit ca nivelul n care determinm gradul n care participanii au
schimbat ceva n atitudine, n care i-au mbuntit abilitile sau au acumulat mai multe cunotine.
ntrebarea fundamental care se pune acum este: Au nvat ceva nou participanii la procesul de instruire?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare cu un grad confortabil de certitudine va trebui s apelm la testri
efectuate dup un timp dat de la ncheierea sesiunii de instruire. ns are sens s apelm la testri postinstruire numai dac avem cu ce compara rezultatele acestora, adic numai dac am executat teste preinstruire, pentru a identifica nivelul de atunci al viitorilor participani la instruire. Msurarea evoluiei
participanilor este vital pentru validarea realizrii obiectivelor de instruire propuse. Evaluarea cantitii i
calitii cunotinelor asimilate n instruire se poate face utiliznd ntrebri ca:
Ce cunotine noi au fost dobndite?
Ce abiliti au fost formate sau mbuntite?
Ce atitudini i comportamente s-au schimbat (n bine) n urma procesului de instruire?
n general, feedbackul pe care l ofer informaiile produse n cadrul acestui nivel al evalurii este extrem de
util pentru estimarea eficienei sau ineficienei metodelor de nvare folosite, dar i pentru estimarea utilitii
sau al nevoii de suplimentare al cunotinelor i informaiilor introduse n sistemul de nvare.
Nivelul 3 Comportament. Aa cum nivelul precedent se refer la cunotine, acesta se refer la
comportamentul participanilor, pasibil de a fi fost modificat ca urmare a participrii la procesul de nvare.
Acum se testeaz capacitatea participanilor de a aplica ceea ce au practicat, exersat sau nvat n cadrul
procesului de instruire, dar i deschiderea pe care acetia o au n acest sens. n cadrul acestui nivel se pot
aplica att metode formale (testare, chestionar) ct i metode informale (observare direct). ntrebarea
principal a acestui nivel ar putea fi : Participanii utilizeaz ceea ce au primit n timpul procesului de
instruire la locul lor de munc? Este important s msurm comportamente deoarece unul dintre
principalele scopuri ale instruirii este acela de a modifica comportamente. Nu are nici o relevan pentru
organizaie nivelul nalt la care au fost organizate sesiunile de instruire dac participanii nu aplic nimic din
ceea ce s-a ntmplat n cadrul sesiunilor la locul lor de munc.
Cu toate c este mult mai dificil obinerea sistematic a unor informaii relevante pentru acest nivel,
importana analizei de aici att pentru programul de instruire ct i pentru ntreaga organizaie. Cunoscnd
modelele comportamentale majore la nivel de organizaie se pot face previziuni asupra evoluiei culturii de
organizaie.
Nivelul 4 Rezultate. Aici se estimeaz rezultatul final i direct obinut n urma participrii la programul de
instruire. Ce impact a avut programul de instruire asupra organizaiei? este ntrebarea fundamental a
acestui nivel. Acum se evalueaz nu numai dac am fcut bine cum am fcut ci i dac ceea ce am fcut a
fost cea mai bun opiune pentru organizaie. n general este dificil s izolm rezultatele procesului de
instruire de dezvoltarea organizaional care ar trebui s urmeze oricrui proces de instruire, dar care se
poate produce i datorit altor cauze. Culegerea de informaii necesare acestui nivel este laborioas i
consumatoare de timp, fr s punem la socoteal i faptul c ar trebui s inem cont i de contextul
organizaional n care s-a desfurat procesul.
Creterea complexitii procesului de la nivelul 1 ctre nivelul 4 este evident datorit creterii proporionale
a complexitii informaiei i a nivelului de reprezentativitate al acesteia. Din nefericire, cei mai muli traineri
se rezum numai la primul nivel, deoarece este cel mai la ndemn. Chiar dac este uor de derulat, primul
nivel nu ofer informaii att de relevante pentru procesul de instruire ca celelalte trei nivele. Procesul de
evaluare a unui program de instruire are rost numai dac sunt coroborate toate cele patru nivele prezentate,
iar informaiile colectate sunt analizate i introduse n organizarea unui nou proces de instruire.
7. ETICA PROCESULUI DE INSTRUIRE

Ca orice proces care implic interaciune interuman i mai ales fiind un proces care presupune modelare
comportamental, instruirea ridic numeroase dileme etice. Numrul i varietatea lor fiind numeroase, vom
ncerca s le enunm pe cele cu care ne-am confruntat mai adesea.
DKM Training
42

1. Statutul instructorului expert sau camarad? nclinarea maxim ctre o variant sau alta poate aduce
prejudicii la fel de mari. Este nevoie de autoritate n aceiai msur n care este nevoie de ncredere i
colaborare. Participanii sunt aduli cu experiene cel puin la fel de valoroase cu ale instructorilor, ns
pura (sau mai puin pura) ntmplare le delimiteaz statutele. mpcarea celor dou cerine ine mult de
abilitile de comunicare ale instructorului. Decizia asupra distanei ideale ns i aparine (la fel ca i
consecinele sale). n special n cazul cursurilor de tip rezidenial apare frecvent problema distanei
instructor participant n afara sesiunilor de instruire. Este notorie dorina (mai mult sau mai puin
manifest) a participanilor de apropiere/comunicare de tip amical cu instructorii, n afara sesiunilor de
instruire. Dac acest lucru se produce sau nu i n ce grad, este o decizie care trebuie s aparin
echipei de instructori, astfel nct ea s fie urmat n mod uniform de ctre toi membrii si. n luarea
acestei decizii trebuie inut cont de dou principii aparent contradictorii: ntr-un curs de tip rezidenial,
timpul dintre sesiunile de instruire aparine de multe ori procesului de instruire (au loc procese de
interaciune interindividual i de grup cu impact asupra procesului de instruire, este un timp adeseori
alocat rezolvrii unor sarcini de lucru etc.). Pe de alt parte, este un timp care trebuie s aparin
individului acesta fiind liber s decid modul n care i-l petrece.
2. Ce este mai important autoritatea coechipierului sau responsabilitatea fa de acurateea informaiei
transmise? Ce facem atunci cnd ni se pare c colegul nostru transmite o informaie eronat sau
abordeaz greit o problem? Avem dou variante: s srim ca ari de pe scaun i s corectm, sau s
ne mucm limba ateptnd s-i atragem atenia colegului ntre patru ochi. n primul caz, participanii vor
intra n posesia informaiei pe care noi o considerm exact, ns autoritatea i prestigiul colegului
nostru va fi la pmnt (ca i coeziunea echipei de instructori!). n al doilea caz, ne salvm colegul cu
preul nsuirii de ctre participani a unei informaii potenial eronate. La aceast dilem nu exist un
rspuns categoric. Fiecare va face apel la liberul arbitru i va aciona n funcie de situaie. Atenie ns:
nu ntotdeauna ceea ce percepem ca fiind greit este ntr-adevr greit! Ideal este s ne verificm prin
toate mijloacele posibile percepia nainte de a aciona.
3. Manipularea. Sentimentul participanilor de a fi manipulai apare adeseori, n special n cadrul cursurilor/
activitilor n care implicarea emoional este mare. O posibil cauz, uor de nlturat, este
nenelegerea finalitii aciunilor pe care trebuie s le realizeze, sentimentul existenei unei agende
ascunse care le d senzaia de a fi folosii pe post de animale de laborator. O bun explicare a
tuturor exerciiilor i activitilor, a principiilor de nvare folosite poate reduce riscul apariiei acestui
sentiment. Participanii trebuie s simt permanent c dein controlul asupra a ceea ce li se ntmpl: au
dreptul de a refuza (invocnd argumente valabile) participarea activ n anumite exerciii, de a se abine
de la a da anumite explicaii sau rspunsuri sau de a nu accepta anumite roluri. Instructorul trebuie s
in cont de faptul c, indiferent de natura sau scopul cursului, nu are dreptul de a pretinde participanilor
modificri ale valorilor personale, cu att mai puin de a le impune.
4. Confidenialitatea. Trainerul trebuie s asigure confidenialitatea informaiilor care privesc treburile
interne ale unei organizaii. Nu tot ceea ce se spune poate fi spus mai departe! n cazul n care trainerul
este tentat s foloseasc cele auzite despre o organizaie, ca exemplu sau ca studiu de caz, trainerul
are obligaia de a ntreba dac acest lucru este permis. De asemenea, n special n cadrul unui curs pe
tema cunoaterii intra-personale i inter-personale, n care se pot auzi amnunte din viaa personal,
trainerul trebuie s asigure, att din partea sa ct i din partea grupului confidenialitatea celor relatate.
5. Conflict de interese. Trainerul are obligaia de a declara orice conflict de interese contractorului nainte
de ncheierea unui contract. n ce are putea consta acest conflict: relaii personale cu unul dintre
participani; post permanent n cadrul altei organizaii ca trainer; folosirea materialelor de curs ale altei
organizaii, etc.
DKM Training
43

BIBLIOGRAFIE
1. Arch, Dave, Tricks for Trainers, Resources for Organizations, Inc., 1993.
2. Cassidy, John & Rimbeaux, B.C., Juggling for the Complete Klutz, Klutz Press, Palo Alto, CA, 1988.
3. Consalvo, Carmine M., Workplay, Organizational Design and Development, Inc., King of Prussia,
PA, 1992.
4. Gardner, Martin, Aha, Scientific American, Inc., New York, 1978.
5. Jones, Ken, Icebreakers, Gulf Publishing Company, Houston, TX, 1997.
6. Jones, Ken, Imaginative Events for Training, McGraw-Hill, New York, 1993.
7. Kinlaw, Dennis, Handbook of Leadership Training Activities, McGraw-Hill, New York, 1998.
8. Kirby, Andy, The Encyclopedia of Games for Trainers, HRD Press, Amherst, MA, 1992.
9. Kroehnert, Gary, 100 Training Games, McGraw-Hill, New York, 1991.
10. Naper, Rodney & Gershenfeld, Matti K., Advanced Games for Trainers, The McGraw-Hill
Companies, New York, 1998.
11. Pike, Robert, Creative Training Techniques Handbook, Lakewood Books, Minneapolis, MN, 1990.
12. Rohnke, Karl & Butler, Steve, Quicksilver, Kendall/Hunt Publishing, Dubuque, IA, 1995.
13. Sikes, Sam, Executive Marbles, Learning Unlimited Corporation, Tulsa, OK, 1998.
14. Silberman, Mel, 101 Ways to Make Training Active, Pfeiffer & Company, San Diego, 1995.
15. Snow, Harrison, Indoor/Outdoor Team Building Games for Trainers, McGraw-Hill, New York, 1997.
16. Solem, Lynn & Pike, Bob, 50 Creative Training Closers, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 1997.
17. Sugar, Steve, Games That Teach: Experiential Activities for Reinforcing Training, JosseyBass/Pfeiffer, San Francisco, 1998.
18. VanGundy, Arthur, 101 Great Games & Activities, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 1998.
DKM Training
44

Manual TOT

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual TOT

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Training Of Trainers - Train The Trainers

nvmnt, educaie, cultur, mass-media

Training Of Trainers - Train The Trainers

Adela DINU, psiholog

Andreea MIHAI, psiholog

Victoria CAPTARI, psiholog

Alina MUSCALU, sociolog

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

PRINCIPIILE NVRII LA ADULI

Extern: fore sociale (tradiie,

Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

2. CICLUL NVRII EXPERIENIALE

Reflectarea asupra experienei

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Feedback-ul v permite s reformulai sau s completai mesajul. Receptorul v transmite informaii

Training Of Trainers - Train The Trainers

4.1.2. Bariere de comunicare

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Conducerea grupului vs. Facilitarea grupului

Lucruri de inut cont:

Training Of Trainers - Train The Trainers

grupul i delegaii se adun i se cunosc

definirea regulilor i a scopului

strngerea ideilor i a informatiilor

4.2.5. Abilitii necesare

Training Of Trainers - Train The Trainers

Deschiderea unei discuii

Tehnici pentru nelegerea rspunsurilor:

Training Of Trainers - Train The Trainers

dac nu avem ncerede unii n alii sau n noi nine

Ce poate face delegarea uoar

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Cel mai bun rol

Calm, ncreztor n sine, controlat, bun

Poate fi manipulativ, nu este n

Implicat, deschis, dinamic, greu de

Sursa de inovaii; genereaz idei

Individualist, serios, neortodox, creator,

Tendina spre asprime sau

Extrovert, entuziast, comunicativ, curios

Competiia cu ceilali n defavoarea

Auto-disciplinat; muncete din greu

Atenie de scurt durat;

Ezitare n a delega; perpetuu

Sobru, neemotiv, prudent, perspicace;

Lips de inspiraie, inerie,

Critici lipsite de tact; competiia cu

5.4. Stadii de dezvoltare ale unui grup - Tuckman

Formarea unui grup de training

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers

Training Of Trainers - Train The Trainers