Cursul 6

Sistemul informaional i sistemul decizional

n managementul serviciilor publice
6.1. Sistemul informaional
6.1.1 Definirea sistemului informaional al organizaiei
6.1.2. Componentele sistemului informaional
6.1.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei
6.2. Sistemul decizional
6.2.1. Conceptul de decizie i importana ei
6.2.2. Tipuri de decizie
6.2.3. Procesul lurii deciziei
6.2.4. Gruparea managerilor din instituiile publice
6.1. Sistemul informaional
6.1.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie
la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
n practic, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul
informatic, care se rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaiilor i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este
sensibil mai cuprinztor.
6.1.2. Componentele sistemului informaional
Sistemul informaional al organizaiilor este alctuit din mai multe elemente strns
intercorelate:
- datele i informaiile;
- circuitele i fluxurile informaionale;
- procedurile informaionale;
- mijloacele de tratare a informaiilor.
Data i informaia
Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional, organic
interdependente, ceea ce a determinat abordarea lor mpreun. Unele date au caracter de
informaii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. n virtutea acestei caliti,
informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene,
referitoare la organizaie sau la procese din afara sa care intereseaz managementul acesteia.
Prin informaie, din punctul de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i
furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei
organizaiei.
Cteva tipuri de informaii se gsesc n tabelul de mai jos.

Nr.
crt.

1.

Criteriu de clasificare

Mod de exprimare

Categorii de
informaii
Orale

Caracteristici principale
- expuse prin viu grai;
- nu implic investiii n mijloace de tratare a
informaiilor;
- nuanate ,
- vitez mare de circulaie;
- nu sunt controlabile;
- las loc de interpretri;
- consemnate de regul pe hrtie;
- pot fi pstrate nealterate timp ndelungat;
- implic cheltuieli moderate;
- consemnarea lor necesit un consum de
timp apreciabil;
- se adreseaz concomitent vzului i auzului;
- implic aparatur special (calculatoare,
terminale, circuit de televiziune local, tablouri
de comand speciale .a.);
- vitez mare de circulaie (indiferent de
distane);
- capacitate de sugestie i nuanare ridicat;
- pot fi consemnate integral i rapid;
- costisitoare;
- sunt rezultatul unui proces de prelucrare
informaional;
- caracter analitic;
- pronunat informative;
- foarte diverse;
- cele mai rspndite la nivelul executanilor;
- se afl n diferite faze de prelucrare
Informaional;
- cele mai rspndite la nivelul personalului
funcionresc i al managerilor de nivel
inferior;
- au trecut prin ntreg irul de prelucrri
informaionale prevzute;
- caracter sintetic;
- caracter decizional;
- se adreseaz, de regul, managerilor,
ndeosebi de la ealoanele superior i mediu;
- se transmit de la ealoanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
- reflect cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor i deciziilor
manageriale
- se transmit ntre titulari de posturi
situate pe acelai nivel ierarhic
- au caracter funcional i de
cooperare, servind la integrarea pe
orizontal a activitilor organizaiei
- localizeaz n timp i spaiu procesele din
cadrul organizaiei;
- utilizate cu preponderen de managementul
de nivel inferior pentru a controla munca
executanilor;
- se refer n special la aspectele
economice ale activitilor organizaiei;
- folosite ndeosebi pentru fundamentarea i
evaluarea deciziilor pe termen scurt;
- reflect sintetic, sub form preponderent
numeric,
principalele
activiti
ale
organizaiei, corespunztor unor standarde

Scrise

Audiovizuale

Primare
(de baz)

Intermediare
2.

Grad de prelucrare
Finale

Verticale

3.

Direcia de transmitere

Orizontale

Tehnico operative

De eviden
4.

Mod de organizare a
nregistrrii i
prelucrrii

Statistice

prestabilite;
- caracter postoperativ;
- caracter sintetic, n sensul c sunt folosite cu
prioritate
pentru
evaluarea
rezultatelor
organizaiei pentru previzionarea de noi
obiective;
- provin din suprasistemele din care face parte
organizaia;
- alctuite preponderent din legi, ordonane,
decizii, instruciuni, indicaii etc.;
- o apreciabil parte sunt obligatorii;
- sunt generate n cadrul organizaiei;
- caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la
toate activitile organizaiei;
- caracter eterogen, reflectnd diversitatea
proceselor din cadrul organizaiei;
- beneficiarii de informaii sunt manageri i
executani din organizaie
- caracter atotcuprinztor
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informaii sunt clienii,
furnizorii sau suprasistemele din care face
organizaia
- caracter selectiv, ntruct se refer la
aspectele eseniale ale activitilor organizaiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare

Exogene

5.

Provenien

Endogene

Interne

6.

Destinaie

Externe

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le prezint diversele tipuri de

informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere
managerial i organizaional.
Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile organizaiei. Orice
proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe informaii.
Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de
producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o posed putere.
Un ultim aspect se refer la faptul c informaia are valoare economic, valoare de
pia, ca urmare, informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel care depinde de
complexitatea i caracterul concurenial al mediului implicat.
Circuitele i fluxurile informaionale
Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei implic
ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit
informaional.
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o
categorie de informaii ntre emitor i destinatar. De reinut c circuitele informaionale, prin
lungime i debit informaional (debitul informaional reprezint cantitatea de informaii ce poate fi
trasportat ntr-o unitate de timp printr-un circuit informaional), condiioneaz ntr-o proporie
semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al organizaiei. Caracteristic organizaiei
moderne este marea varietate de circuite i fluxuri informaionale.
Este necesar ca circuitele informaionale s fie ct mai directe, n sensul evitrii la
maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determin att creterea vitezei de
vehiculare a informaiilor, ct i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea,
este recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd prelungirea n aval i
n amonte de beneficiarii infomaionali vizai.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor
i beneficiar pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de
deplasare, fiabilitate, cost etc.
Proceduri informaionale

n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se

stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de
informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor,
modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n
organizaiile moderne o reprezint procedurile informaionale. La nivelul acestora se reflect de o
manier edificatoare progresele nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional
al organizaiei.
Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un set de caracteristici care
le confer o utilitate i importan decisiv n cadrul sistemului su informaional.
Mijloace de tratare a informaiilor
Mijloace de tratare a informaiilor reprezint totalitatea elementelor tehnico - materiale
utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor
i informaiilor reprezint mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele
mai complexe (computer).
Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare
a informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice i
funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil
performanele sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de
tratare a informaiilor. Progresele tehnice formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n
condiiile diminurii substaniale a costurilor au dus la utilizarea larg a calculatorului electronic.
Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului electronic implic
integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont de necesitile specifice fiecrei
organizaii.
O preocupare major a managementului n utilizarea computerului este pstrarea
secretului de serviciu i aprarea patrimoniului economico-financiar al organizaiei. Din ce n ce
mai actual este i problema protejrii mijloacelor automatizate de calcul de virui informatici.
Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile n plan informaional
este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a informaiei cu parametri tehnici i
economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest
domeniu este deosebit de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de
cteva luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru managerii de
organizaii. ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai
recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz capacitatea competitiv a
organizaiei.
6.1.3. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei
n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n legtur cu furnizarea de
produse i servicii, n anumite condiii de performan economic nu sunt suficiente doar resursele
umane, materiale i tehnice stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora,
ca i obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului din care
organizaia face parte i a strii resurselor proprii.
n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s ndeplineasc
cumulativ patru funcii:
- Decizional
- Documentare
- Operaional
- Educaional
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial
pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului informaional.
Neglijarea, fie i parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme
sau mai trziu n diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui climat
de munc necorespunztor.
n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu probleme foarte
complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor.

- Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie

apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor.
- Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c reprezint o premis
indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i
manageri.
- n sfrit, informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea
drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.
Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului
organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat.
Sistemul
informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i
performanele organizaiilor n toate domeniile.
6.2. Sistemul decizional
6.2.1. Conceptul de decizie i importana ei
Decizia principala trstur care l deosebete pe om de animal. Aceasta vizeaz toate
aspectele vieii: personale, economice, politice, sociale, etc.
Deciziile sunt definite ca un ansamblu de procese cu ajutorul crora o problem capt o
anumit rezolvare.
Deciziile pot fi:
- individuale sau personale
- de grup, manageriale cnd se reflect n viaa i activitatea unei organizaii; decizia
managerial este principalul rezultat al procesului managerial.
Decizia managerial este definit ca ansamblul proceselor raionale cu ajutorul crora se
aleg variantele cele mai bune din totalitatea variantelor posibile. Varianta cea mai bun este cea
care corespunde i satisface cel mai bine scopul propus.
Importana deciziei decurge din faptul c ntregul sistem condus execut deciziile luate de
sistemele de management. Ca urmare, prin intermediul deciziei manageriale se realizeaz
organizarea i conducerea n mod optim al organizaiei.
6.2.2. Tipuri de decizie
Deciziile, datorit varietii lor sunt clasificate n funcie de mai multe criterii:

1) n funcie de decident, decidentul este o persoan sau un grup de persoane care

aleg varianta optim din mai multe decizii posibile. Din acest punct de vedere deciziile pot
fi:
- individuale;
- de grup.
2) n funcie de scopul deciziei, adic n funcie de raiunea procesului decizional, deciziile
se clasific n:
- decizii explicite;
- decizii implicite.
3) n funcie de alternativele existente
Alternativele sunt soluiile pe care decidentul le are la dispoziie. n funcie de acest criteriu
exist decizii:
- cu dou alternative;
- cu numr finit de alternative;
- cu numr infinit de alternative.
4) n funcie de criteriul de apreciere; scopul deciziei se poate concretiza n unul sau

mai multe criterii de comparaie. Din acest punct de vedere exist decizii:
- unicriteriale;
- multicriteriale care au n vedere mai multe criterii de comparaie.
5) n funcie de restriciile problemei; restriciile sunt limitri ale domeniilor soluiilor posibile:
- domenii cu o singur restricie;
- domenii cu mai multe restricii.
6) n funcie de strile naturii deciziei:

- decizii n condiii de certitudine;

- decizii n condiii de incertitudine;
- decizii n condiii de risc.
7) n funcie de timpul pentru care se ia deciziile:
- decizii pe termen scurt ( decizii operative );
- decizii pe termen mijlociu ( decizii tactice );
- decizii pe termen lung ( decizii strategice ).
6.2.3. Procesul lurii deciziei
Procesul lurii deciziei este definit ca fiind un ansamblu de aciuni prin care se
ordoneaz, se ierarhizeaz soluiile posibile pentru a putea alege soluia care corespunde cel mai
bine intereselor organizaiei. n urma alegerii aceast soluie se implementeaz i se evalueaz
modul n care ea corespunde obiectivelor previzionate.
Procesul decizional reprezint principala activitate desfurat de managerul organizaiei.
n figura de mai jos se prezint un model al procesului decizional cu prezentarea
principalelor etape care se parcurg n acest caz:

Formularea problemei

Culegerea informaiilor

Elaborarea alternativelor

Evaluarea alternativelor

Alegerea alternativei optime

Implementarea deciziei

Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei

Formularea i identificarea problemei

n cadrul organizaiei exist o serie larg de probleme n activitatea pe care aceasta o
desfoar, ceea ce determin necesitatea permanent a lurii deciziilor n cadrul procesului de
management.
Formularea problemei care urmeaz a fi soluionat prin procesul decizional presupune o
precizare corect a obiectivului i a scopului urmrit. Obiectivul poate fi:
- corectarea funcionrii sistemului condus, n cazul n care el se abate de la obiectivele
sale;
- mbuntirea performanelor sistemului;
- modificarea strategiei organizaiei.
Identificarea problemei de decizie presupune formularea clar a obiectivului precum i a
mijloacelor i resurselor necesare pentru realizarea lui. Este necesar n acelai timp s fie
precizate i responsabilitile ce revin diferitelor persoane sau compartimente implicate n
realizarea obiectivelor.
Exist urmtoarele tipuri caracteristice de decizie:
- decizie cu rspuns corect sau greit pot fi asimilate cu deciziile programate;
decizie fr rspuns la care rspunsul nu este necesar, desfurarea problemei
realizndu-se i fr un rspuns;
- decizii care presupun alegerea celei mai bune opiuni;
decizii de tipul a fi sau a nu fi - declaneaz sau nu un alt proces decizional, n sensul
c dac rspunsul este a fi se continu procesul; dac rspunsul este a nu fi procesul se
oprete;
decizii oportune la care momentul de timp este important, dac se depete acest
moment apare inutilitatea lurii deciziei;
decizii cu alt decident de care este responsabil altcineva, responsabil care trebuie
identificat corect;
decizii facilitate la care decidentul consider necesar s explice colaborarea, motivul
pentru care a ales soluia respectiv, ceea ce faciliteaz luarea deciziilor la nivelul inferior;
decizii formulate la care condiiile iniiale au fost schimbate astfel nct s fie necesar
reformularea deciziilor iniiale.
Culegerea informaiilor
Informarea este un factor important n procesul decizional. Calitatea inferioar a ei
influeneaz calitatea intrrilor n procesul decizional i n consecin are influene i asupra
ieirilor.
Prin informare nelegem colectarea, selectarea i analiza informaiilor care sunt necesare
pentru a identifica soluia cea mai bun ( optim ).
Pentru o bun informare este recomandabil s se rspund la unele ntrebri, cum ar fi:
- Ce se urmrete prin rezolvarea problemei?
- Cine este responsabil de rezolvarea problemei ?
- Cine finaneaz cheltuielile legate de rezolvarea problemei?
- De ce este necesar rezolvarea problemelor?
Este un obiectiv al organizaiei sau un obiectiv particular care implic alte organizaii?
- Unde se aplic soluia?
- Cnd trebuie rezolvat problema?
Procesul de informare presupune cunoaterea fondului problemei dar decidentul trebuie n
acelai timp s fie capabil s selecteze acele informaii care au o real importan pentru
rezolvarea problemei. Apare de multe ori pericolul ca managerul s fie att de dornic de informare
nct dorina mare de informare s-l mpiedice s ia decizia. Acest aspect poart numele de
paralizia analizei.
Tot n acest proces este indicat s se in cont de factorii care pot afecta corectitudinea
informaiei. Dintre aceti factori care genereaz erori de informaie amintim:
- informaii indisponibile;
- lipsa experienei;
- conflicte informaionale;
- refolosirea informaiilor;
- greeli de selectare;
- ncrederea n prima informaie ( preri preconcepute );
- erori de prospeime;

erori de favorizare; etc.

Elaborarea alternativelor
Presupune facilitarea alegerii soluiilor optime pe baza cunoaterii tuturor soluiilor posibile.
Problema lurii deciziei este un proces a crui desfurare este variat i care depinde de
numrul alternativelor. Sunt situaii n care alternativele sunt evidente, cum ar fi de exemplu
desfurarea unui concurs de angajare. n aceast situaie alternativele sunt date de totalitatea
candidailor care ndeplinesc condiiilor de nscriere.
n opoziie cu aceast situaie exemplificm procesul de luare a deciziei avnd ca obiectiv
modernizarea unui produs. n aceast situaie alternativele strategice prezint o infinitate de soluii.
Selectarea unui numr de alternative nu este un proces simplu de realizat dar programarea i
ordonanarea alternativelor sprijin selecia aceasta realizndu-se printr-un proces interactiv.
De exemplu - determinarea perioadei optime de realizare a unui proces se obine genernd
alternative dup un anumit algoritm. Alternativele nu se cunosc de la nceput ele fiind generate una
din alta.
Mai exist o situaie n care elaborarea alternativelor reprezint un proces de colectare din
mediul de afaceri a soluiilor existente i cunoscute pn n momentul respectiv, soluii ce urmeaz
a fi analizate n condiii impuse.
Evaluarea alternativelor
Aceast etap este denumit etap central a procesului de decizie i presupune n primul
rnd ncadrarea problemei de decizie ntr-un anumit model i alegerea metodei de evaluare
potrivit.
Sunt consacrate cteva tipuri caracteristice i metode adecvate de rezolvare pentru
clasificarea deciziilor i a problemelor rezultate din mbinare. Acestea se regsesc n tabelul de
mai jos.
Nivelul de
management
De vrf
Mediu
Inferior

Tipuri de decizii
neprogramate
semiprogramate
programate

strategice
tactice
operative

nedeterministe
n condiii de risc
n condiii de incertitudine

sistematice
intuitive
intuitive

Alegerea alternativei optime

Dup evaluarea atent a fiecrei alternative managerul o poate alege pe cea optim. n
aceste condiii managerii trebuie s cunoasc efectele aplicrii fiecrei alternative, s atribuie un
factor de probabilitate fiecrui efect potenial i s compare, n final, efectele fiecrei variante.
Dup o astfel de evaluare se alege varianta cea mai potrivit pentru firm.
Implementarea deciziei
Aceasta const n aplicarea n practic a variantei alese.
Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei
Dup punerea n practic se urmrete efectul aplicrii deciziei asupra problemei care
trebuia rezolvat. Dac problema se rezolv se presupune c decizia care a fost luat a fost
corect. n cazul unui eec se pune n eviden feed-back-ul i. Ca urmare, procesul de luare a
deciziei este reluat urmnd s fie parcurse aceleai etape.
6.2.4. Gruparea managerilor din instituiile publice
Managerii instituiilor publice pot fi grupai prin prisma a dou situaii:
- poziia pe care o ocup n cadrul instituiei publice
aria (zona) de competen managerial.
n raport de poziia pe care o ocup n interiorul instituiei deosebim:
- manageri de nivel superior (de vrf), de top;
- manageri de nivel mediu (de mijloc);
manageri de nivel inferior (operativ).

Manageri de nivel superior ghideaz i controleaz activitatea instituiei i este format

dintr-un grup decizional de specialiti. Din punct de vedere al planificrii, el este responsabil pentru
dezvoltarea misiunii instituiei i pentru interpretarea scopului urmrit de aceasta, elemente de care
se ine seama atunci cnd se stabilesc i se elaboreaz strategiile instituiilor publice. De
asemenea, managementul de vrf stabilete politica instituiei i definete coninutul tacticilor
(tactica). Funciile publice pentru managementul de vrf din instituia public sunt: preedinte,
vicepreedinte, director general, iar din unitatea administrativ: prefect, subprefect, primar,
viceprimar, etc.
Manageri de nivel mediu implementeaz strategia i tacticile managementului superior.
Managerii de mijloc dezvolt planurile tactice i procedurile operaionale standard (programul de
lucru, urmrirea nregistrrilor financiare i contabile etc.), implementeaz i supravegheaz
activitile managerilor operativi. n aceast categorie de manageri includem: directorii de filiale,
directorii de sucursale, efii de departamente, efii de servicii, etc.
Managerii de nivel inferior (operativ) coordoneaz i supravegheaz activitatea operativ
a salariailor. Ei i consum cea mai mare parte a timpului cu organizarea i coordonarea
salariailor, rspunznd la ntrebri i rezolvnd problemele zilnice care apar. Cea mai mare parte
a managerilor de nivel inferior provine din rndul lucrtorilor operativi care, prin munc, potenial i
alte caliti probate, au fost promovai n rndul managerilor instituiei. n aceast categorie
includem: efi de birou, efi de oficiu, efi de echip, supraveghetorii etc.
n raport cu aria competenelor manageriale identificm, n cadrul majoritii instituiilor
publice mai multe zone de activitate specializate:
- finane,
- zona operaional,
- marketing,
- resursele umane,
- cercetare tiinific, etc.
Toate aceste activiti sunt conduse de persoane competente n astfel de domenii.
Indiferent de nivelul din organizaie i indiferent de zona de activitate managerial n care
este specializat, un manager de succes dovedete pricepere i abilitate deosebit i este capabil
s joace mai multe roluri manageriale.