PERFORMAN A

I.

I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

ROLUL
I IMPLICAREA MANAGERULUI
DEZVOLTAREA RESURSEI UMANE

MODERN

Succesul sau eecul unei organizaii sunt puternic legate de modul n care acioneaz
angajaii acesteia i modul de conducere al managerului. De aceea, cuvntul care desemneaz
soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze
angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune dar i ncurajndu-le creativitatea;
trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile. Exist multe studii de specialitate
care se bazeaz pe analizarea unor diverse situaii aprute n cadrul societilor comerciale, n
care problemele aprute au putut fi rezolvate prin aplicarea unor metode potrivite prin gsirea
soluiilor ce readuc echilibrul perfect.
Ceea ce vei gsi n paginile ce urmeaz poate fi de folos n activitatea celor care
conduc ntreprinderi, organizaii, mici afaceri, unde lucrul n echip este elementul cel mai
important i unde capacitatea de a conduce acel grup duce la atingerea scopurilor propuse.
Fie c suntei deja manager sau aspirai ctre o funcie de conducere, lectura acestui
volum v poate mbunti cunotinele deja acumulate, poate dezvolta comportamentul
organizaional, v poate ajuta n gsirea celor mai bune metode de dialog i cooperare n
activitile dumneavoastr.
Toi cei aflai n funcii de conducere este bine s i ndrepte mai mult atenia
nspre cultivarea i valorificarea resursei umane avnd n vedere permanentele probleme
ridicate de diversele modele i sisteme de management ale lumii moderne. Aceasta ar
duce la existenta unui feedback ce ar susine pozitiv deciziile manageriale, stabilirea
prioritilor, schimbrile de politici pe termen mediu i lung i implicit la creterea
performanei. Realitatea dovede te c exist o delimitare clar ntre management i
leadership, leadership-ul fiind considerat parte component a managementului viznd
dimensiunea sa uman, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de
persoane de ctre un lider. 1 Cel mai greu este atunci cnd trebuie s schimbm ceva din
comportamentul nostru, cnd trebuie s nlocuim ceea ce am nvat o via, iar societatea
i timpurile cer altceva. Trebuie s ne ferim de conservarea excesiv a unor norme pe care
le consideram universale i/sau s aplicam ceva de moment sau provizoriu .
Performana i dezvoltarea acesteia prin motivaia oamenilor au fost considerate
ntotdeauna elemente complexe i importante ce au stat la baza succesului organizaiilor . Cu
mult timp n urm, problemele legate de acestea au preocupat lumea specialitilor din diverse
domenii de activitate. n cadrul unei societi, dup cum bine tim, obiectivul esenial l
constituie obinerea profitului i determinarea cilor care conduc la performana ei. Dou
dintre cile ce pot conduce la ndeplinirea obiectivului stabilit vizeaz atingerea performanei
i valorificarea motivaiei. Deinnd un rol esenial n strategia unei societi, ambele se afl
ntr-o evoluie progresiv: se diversific, capt noi dimensiuni, devin mai precise i continu
s evolueze odat cu mediul. Deoarece pentru orice societate, informaiile despre motivaie i
1

Manolescu, A. , Managementul resurselor umane.

Bucureti, Ed. RAI, 1998

Strategii i politici n domeniul resurselor umane,

performan sunt eseniale, am abordat n lucrarea de fa tema privind desfurarea relaiilor

ntre aceste dou componente ce sunt strns legate una de cealalt, iar cunoaterea i aplicarea
acestora presupune o sarcin extrem de complex i important pentru manageri. A gsi
soluii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini ce nseamn
performana (care sunt ateptrile concrete fa de angajat, ce trebuie s fac i ce trebuie s
nu fac angajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit angajatului. Atunci
cnd angajatul tie ce trebuie s fac (nu cum s fie sau doar la ce rezultate trebuie s ajung)
exist mai multe anse s performeze eficient.
n urma multor studii i cercetri tiinifice s-a ajuns la concluzia comun c
inteligena deosebit, ncrederea n sine, inuta impozant i elegana, buna comunicare,
abilitatea de ai motiva pe alii, creativitatea i nclinaia spre progres au fost i sunt
trsturile comune ale celor care au fost i doresc s fie persoane de succes i buni
conductori. Dac au existat indivizi aparinnd clasei mijlocii, care au avut succes i au
ajuns n poziii importante n afaceri, politic, etc. acetia au avut trsturile enumerate mai
sus. Oricine dorete un loc mai sus pe scara social se lovete de cerina de a arata bune
caliti, ceea ce dovedete c teoria trsturilor personale are nc relevan dei este
destul de contestat. Este bine de artat c dac managementul de vrf, care a fost un
singur om, era reprezentat de un lider efectiv, real, (administratori ca Iuliu Cezar sau
Adrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau normal, n linite fr convulsii. n
schimb, dac managementul la vrf era un lider ineficace i ineficient (asemenea lui Nero)
viaa devenea mai mult dect insuportabil, iar funcionarea giganticei organizaii cunotea
numeroase i grave tulburai, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile liderului nu se
mai armonizau cu obiectivele organizaionale. Ca urmare a disfuncionalitilor i a
evoluiei, organizaiile s-au transformat, introduc,d forme din ce n ce mai sofisticate,
practic de nerecunoscut azi. Dar la fel trebuie s artm i excepii, respectiv organizaii
care au rmas la fel i astzi, dup sute de ani. 2
Cel care ajunge ntr-o funcie de conducere este pus zilnic n faa lurii unor decizii de
care depinde viitorul organizaiei, a companiei sau a grupului, imaginea personal, renumele
i poziionarea n societate sau pe o pe pia. Relaiile ef-subordonai , la toate nivelurile
organizatorice, mbrac forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice ale
oamenilor, i mai ales ale modului n care subordonaii sunt motivai n activitatea pe care o
desfoar. *O asemenea metamorfozare se produce ca urmare a descentralizrii activitilor
i a existenei autonomiei funcionale reale a instituiilor. abordarea eficace a raporturilor
efi - subordonai implic luarea n considerare a componentei formale ct i a celei
informale , n strnsa lor interdependent, pornind de la primatul indiscutabil a celei dinti. n
perfecionarea acestor raporturi se pornete de la un set de principii i criterii concepute n
viziunea facilitrii obinerii ct mai ridicate n procesul de conducere a ntregii activiti.
Unul din principiile de baz subliniaz faptul c cel ce deine o funcie de conducere obine
dreptul i datoria de a dirija pe cei care i sunt n subordine, s-i determine s desfoare
munca n mod corespunztor postului pe care l ocup.*3 pentru a putea aplica acest
principiu este nevoie de o for intern obiectiv i de o bun cunoatere a activitilor i a
oamenilor. Minute, ore sau chiar zile sunt necesare sau mcar ar trebui s fie - pentru luarea
unei decizii care s mulumeasc pe toat lumea. Nu este un semn de slbiciune atunci cnd,
aflat n situaia alegerii unei alternative, te ntrebi :

Am potenial financiar?

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna
Economic, 2001, pg.73
3
Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004, pg.587

Semnez tratatul sau mai trag de timp?

Am potenial uman?
Am mai fcut noi asta pn acum?
Ce vor zice aliaii/vecinii/partenerii?
Care mi sunt concurenii?
Am suficient timp?
Ce mi trebuie mie btaie de cap n plus?
Ce vor zice oamenii la propunerea mea?

Lista ntrebrilor poate continua, iar aspectele contradictorii pot fi formulate n moduri
diferite, dar care nu denot dect o anume stare: team, lipsa de ncredere, modul defectuos
de comunicare cu echipa, necunoaterea unei stri de fapt din propria organizaie.
Ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor contemporane reprezint schimbri
ireversibile de prioriti, adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un
domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s
fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor
schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai
solicitant.
Ce l mpiedic pe subiectul nostru manager - s i adune oamenii i s ncerce s ia o
decizie? De ce nu ia decizia singur, ulterior aducnd modificri din mers, bazate pe opiniile
staff-ului sau decizii motivate de situaie?
Subiectul pus n discuie este un manager bun, cu aptitudini sau fr?
Dac dorim s rspundem acestei ntrebri prin prisma teoriei trsturilor personale
trebuie analizat contextul n care se afla subiectul pus n discuie. Pentru a porni pe drumul
unui manager de succes, ncrederea n potenialul personal este determinant pentru
pliabilitatea n faa diferitelor tipuri de comportament ale angajailor, care pot aduce schimbri
n abordarea actului managerial. Dup Gheorghe Condurache i Aurelian Simionescu un
manager trebuie s dein unele caliti care duc la obinerea succesului n funcie de
conducere, i anume:4
1. Simul conducerii: Conductorii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi i
ncntai de primirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, au
iniiativ. Cer angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei.
2. Dorina de a conduce: este o trstur care caracterizeaz intr-o mai mare sau mai mic
msur pe toi oamenii, totui, conductorii adevra i doresc n mod expres
responsabiliti de conductor, care le confer i acelai timp, putere.
3. Cinstea i integritatea: reprezint un factor esenial n stabilirea unei relaii corecte intre
efi subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesit din partea acestora din urm
sinceritate, respectarea cuvntului dat.
4. Abilitile cognitive: l ajut pe conductor s ia decizii nelepte i le d ncredere
angajailor, care i doresc conductori inteligeni.
5. ncrederea n sine: i asigur conductorului capacitatea de a lua decizii importante*
Cei care s-au ocupat de aceasta tem de-a lungul timpului au scos la iveal zeci de
trsturi caracteristice pentru un conductor. Am enumerat mai sus o parte dintre acestea
pentru a evidenia ncrederea n propriile puteri. Mai sunt i alte elemente ce in de tehnica
4

Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001, pg.228

managerial, care pot fi i trebuie nvate de ctre un conductor, cum ar fi: comunicarea,
cultura organizaional, strategii de dezvoltare. Acestea ns nu se motenesc. in de voina
fiecruia, de motivaie, de context i de ncrederea n sine.
Atenie ns la cei care nv i modeleaz unele dintre caracteristicile identificate ca
fiind eseniale pentru un conductor. Puterea de nvare, asimilare i interpretare a
cunotinelor acumulate, difer de la individ la individ, care la rndul lor, difer prin
motenirea genetic i prin educaie.
Fr ncrederea n sine aceste abiliti nu ar avea nici un rezultat. Fr a avea
ncredere n forele proprii, s-ar angaja n competiie un gimnast, un atlet sau un comandant
militar? De fapt ncrederea n sine este cea care d fora lurii celor mai importante decizii.
Nu doresc s nelegei c aceste exemple se refer doar la situaii de excepie sau
momente critice. Ele se manifest n viaa de zi cu zi, n tot ceea ce ntreprindem i chiar n
ntmplri de via din cele mai obinuite. De fapt ncrederea n sine, ca atribut principal al
funcionrii armonioase a personalitii, este cea care condiioneaz pozitiv realizarea
sarcinilor, dialogul inter - uman i colaborarea instituional. Tot ncrederea n sine d fora
controlului benefic al comportamentului managerial, al controlului kinetic i al strilor
afective care influeneaz nivelul motivaional. Fiecare individ are o serie de caliti,
deprinderi, aptitudini i nsuiri ale personalitii care, prin interaciunea lor, fac s apar
adevratele performane superioare.5 Acestea puse n slujba atingerii unui scop sau a unui
ideal sunt cele care fac ncrctura de valoare pozitiv a unei aciuni sau a unui stil de
conducere. Emerson spunea un scop mare ii d ncredere i genereaz energii mari.
Adevrat este c genereaz energii, care te ajut s depeti momentele critice, obstacolele,
trdrile, strile emoionale negative i frustrrile. Sunt momente n care surprizele i faptele
neprevzute fac s avem dubii i s dorim s renunm la ceea ce ne-am propus.
Exist o mulime de discuii legate de atributele unei conduceri eficiente. Din
punctul nostru de vedere, respectnd vocea majoritii, atributele conducerii sunt
urmtoarele:

puterea,
autoritatea,
rspunderea
responsabilitatea

Thomas Jefferson spunea :Dac nu-i place un lucru, schimb-l. Dac nu-l poi schimba,
schimb-i modul de a gndi despre el! Aceste cuvinte ascund n spatele lor toate calitile
obligatorii care ar trebui s caracterizeze un manager modern. Cei care dein deja funcii de
conducere pot defini fiecare n mod personal cele patru concepte. Dac este s fie ntrebai
conductori de instituii, efi de partide politice, companii de renume, care ar fi ordinea n
care se manifest acestea n exercitarea funciilor de conducere, ordinea lor ar diferi de la caz
la caz, de la o firm la alta, de la un domeniu de activitate la altul. PUTEREA i
AUTORITATEA se vor regsi ns de cele mai multe ori n fruntea listei, n proporie de
mai mult de 70%. Pe locurile urmtoare se afl responsabilitatea i rspunderea.
Fac o prezentare general a acestora i a diferitelor stiluri de conducere, deoarece ele
ne pot da o privire de ansamblu asupra celei mai bune maniere de a conduce i a modului n
care putem face ca echipa din care facem parte s fie alturi de noi n atingerea scopurilor
5

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979

propuse. Putem vorbi chiar i de abilitatea de a-i influena pe alii n vederea realizrii
sarcinilor 6sub coordonarea, puterea sau carisma unui conductor.
Am enumerat mai sus patru din atributele, considerate de specialiti ca fiind cele mai
importante n activitatea unui manager. Le vom analiza ct se poate scurt pe fiecare pe a
avea o privire generala asupra importanei i rolului acestora n viaa unei organizaii.
PUTEREA

Tcerea este arma decisiv a puterii.

Charles de Gaule
PUTEREA, n definiie general, este posibilitatea concret a unei persoane aflat n
funcie de conducere de a influen i de a controla comportamentul i activitatea
subordonailor.
Chiar din definiie nelegem c puterea se manifesta la nivelul celor care dein funcii
i responsabiliti n cadrul diferitelor grupuri, organizaii, instituii. Managerii i liderii de
opinie i exercit puterea i influena pentru a determina pe cei aflai n subordinea lui s
acioneze n folosul i n interesul atingerii unor scopuri. De fapt cel care conduce d ceva
ca s primeasc napoi Modul n care acetia i instrumenteaz motivaiile, ordinele,
indicaiile i maniera de conducere ( modul de a cere i modul n care ofer ) se manifest
diferit de la caz la caz, avnd n vedere faptul c temperamentul, educaia, experiena i
comunicarea, au valene diferite de la o persoan la alta, i fiecare, mai mult sau mai puin,
influeneaz actul conducerii.
Puterea managerial este de mai multe feluri, n funcie de modul cum a fost dobndit
sau cum este determinat:
1. Puterea legitim: conductorul a fost numit, are puterea ct este n funcie. Teama
fa de ef este peste tot n lume aceeai. Numirea n funcie este perceput n cele
mai multe cazuri ca pe o rezultat a unor relaii i conexiuni pe o treapt ierarhic
superioar. O alt persoan numit ulterior preia atributele puterii conferite de fia
postului
2. puterea prin recompense: conduci recompensnd pe cei care ii servesc interesele
(nu trebuie privit ca o form de autoritate). Este o form a puterii de cas ca n
cazul partidelor politice.
3. puterea expertiz dat de recunoaterea cunotinelor, experienei i a valorii
recunoscute ntr-un anume domeniu de activitate; oamenii i urmeaz i se
conformeaz , considerndu-i pe specialiti manageri de valoare, adevrate capete
ncoronate ale colectivului.
4. puterea carismatic - oamenii au tendina s se identifice cu persoane considerate
modele. Cnd cineva este considerat model de ctre mai muli oameni, acesta
poate fi un conductor de succes (cele mai bune exemple se regsesc n politica, unde
modelele au fost i de succes i duntoare pentru unele partide). Sunt situaii n
care carismaticul
neal mai devreme sau mai trziu ncrederea care i-a fost
acordat. n aceste cazuri, cderea este cel mai greu de surmontat, iar revenirea pe
locul avut anterior este practic imposibil.
6

Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000, p.8

5. puterea informaiei : atta timp ct o persoana deine o informaie de interes vital

pentru un domeniu, este puternic, acceptat i ascultat de ntreaga echip. Ce se
ntmpl dup aceea? De regul persoana n cauz ncepe s fie izolat, considerat
chiar indezirabil n anumite activiti. Mai sunt i persoanele care sunt percepute ca
fiind tari datorit deinerii de informaii cum ar fi secretarele sau oferii directorilor,
dar care dein o fals putere prin informaie
6. puterea coercitiv: eti puternic pentru c ai pinea i cuitul, poi angaja i da
afar, poi premia sau tia din salariu. Acest tip de putere o adopt persoanele cu o
educaie i o experien redus, ajunse prin diferite conjuncturi n funcii de
conducere. Aici lucrurile au o arie mai mare, pentru c acest tip de putere se ntlnete
pe toate paliere vieii sociale, economice i politice: copilul care este pedepsit pentru
c nu a fcut curat la el n camer sau pentru c a spart un geam, pierderea postului
pentru c aa vrea seful, pierderea unei funcii politice ntr-un partid, pentru
anumite declaraii sau preri mpotriv sau care au fost considerate duntoare
imaginii respectivei grupri, chiar dac respectivele puncte de vedere sunt
documentate i pertinente.
Din cele prezentate mai sus se poate trage o concluzie uor de intuit, i anume: pentru a fi
un manager de succes trebuie s mbini n activitatea curent att puterea poziiei (puterea
legitima) ct i puterea cunotinelor personale (puterea prin expertiz), evitnd izolarea i
secretomania n favoarea dezvoltrii unei reele relaionale i informaionale puternice .
Modul de manifestare a puterii n plan personal poate mbrca aspectele manipulrii la
nivelul organizaiei n scopul realizrii unei imagini de conductor nclinat nspre transparen
i receptivitate, participativ i deschis dialogului. n literatura de specialitate se spune c: de
cele mai multe ori puterea legitim este insuficient pentru a manifesta o influen asupra
colectivului, n special raportat la comportamentul participativ al colegilor din organizaie .
n aceast situaie, puterea personal trebuie dezvoltat prin calificri, perfecionri i prin
eforturi de mbuntire permanent a relaiilor interpersonale.7 n acelai volum se mai
atrage atenia asupra unor aspecte sensibile pe care un manager sau o persoan care dorete s
ocupe o funcie de conducere, trebuie s le rein, i anume:
1.
2.
3.
4.

nu este nlocuitor pentru expertiz

nu trebuie neglijate aspectele legate de prezen i inut
efortul i exemplul personal atrag respectul
comportamentul personal trebuie s se sprijine pe valori exprimate

AUTORITATEA

AUTORITATEA cea mai simpl i cunoscut definiie stabilete c este dreptul

conductorului de a lua unele decizii i de a cere/ordona celor pe care i are n subordine,
de a le duce la ndeplinire. Autoritatea se dobndete o dat cu ocuparea unei poziii formale
n cadrul ierarhiei organizaiei i reprezint dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei
i canalizarea acestora spre executarea sarcinilor. Pentru ca autoritatea s fie efectiv, ea
trebuie acceptat n sensul c membrii organizaiei recunosc dreptul managerului de a aplica
deciziile luate. De regul se merge pe zicala ordinul se execut, nu se discut, deoarece
putem recunoate uor n atributele sale exercitarea autoritii, conexiuni intre puterea
legitim i puterea coercitiv.
7

Ionescu, Ghe., Managementul organizaional, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p.299

Cele trei tipuri principale de autoritate recunoscute sunt:

autoritatea funcional ndreptat spre sarcini specializate, obiective i se
manifest n afar ierarhiilor i structurilor organizaionale. Este cel mai des ntlnit
n practic.
2. autoritatea auxiliar- ndreptat spre partea financiar i logistic, managementul
personalului, relaiile comunitare, toate care servesc misiunea activitii. De fapt este
modelul pe care, generic, l numim, autoritate specializat de la nivelul directorilor
executivi sau a vice-preedinilor n partide sau, cum gsim n domeniul sntii,
directorul medical i directorul economic n spital.
3. autoritatea direct este autoritatea decizional asupra activitilor eseniale ,
politicilor de funcionare, oferte, strategii , care se regsete exercitat pe paliere
specializate n cadrul tuturor instituiilor (departamentul marketing, departament de
dezvoltare strategic, departament de resurse umane )
1.

Conform teoriei acceptrii autoritii a lui Chester Barnard8 (1866-1961) sunt identificate
cteva condiii care determin dac indicaiile i/sau comenzile unui conductor vor fi urmate
i duse la ndeplinire i dac acesta poate influena/manipula membrii organizaiei:

Cealalt persoan trebuie s neleag directiva/comanda

Cealalt persoan trebuie s se simt capabil s duc la ndeplinire
directiva/comanda

Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este n interesul
organizaiei

Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este compatibil cu
valorile personale

Cealalt persoan trebuie s cread ca directiva/comanda este conform cu etica
i limitele autoritii
n accepiunea studiilor lui Barnard autoritatea este direct proporional cu
disponibilitatea de supunere a celor care primesc ordine, astfel c angajaii sunt aceia care
hotrsc s rspund ordinelor sau comenzilor venite de pe un nivel ierarhic superior.
RESPONSABILITATEA

RESPONSABILITATEA este produsul sentimentul propriu al datoriei fa de organizaie.

Acest sentiment face ca fiecare s-i autoimpun ndeplinirea obligaiilor i sarcinilor ce i
revin. Responsabilitatea atribuit unui angajat sau unui middle manager trebuie s mbrace
aspectul unui rspunztor fa de managerul care l-a delegat, fa de interesul colectiv i de
scopul propus. Cel care se simte responsabil numai fa de un grup restrns de persoane sau
numai fa de propria persoan, acela este supus unei izolri rapide i urmeaz o posibil
schimbare din funcie ntr-un termen mult mai scurt..
Un exemplu ar putea gsit n mediul politic: grupurile parlamentare care au acionat
ca maini de vot, n care nu a fost nevoie de luri de poziie personale, ci s-au respectat
8

Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1938, p.127

deciziile de la centru, avnd voie s ia cuvntul numai anumite persoane. Neresponsabilizai,

parlamentarii s-au pierdut n derizoriu, au pierdut ncrederea celor care i-au votat, i-au
pierdut unele relaii i cunotine i chiar imaginea personal a avut de suferit. Cnd s-a pus
problema unei noi candidaturi, nici mcar membrii gruprilor lor politice nu le-au mai
pomenit numele. S-au pierdut n felul acesta muli oameni de valoare!!!
n mediul economic s ne gndim la situaia n care un muncitor calificat, cu experien,
este responsabilizat cu rectificarea unor defecte aprute la o serie de piese ce intr n
componena unor aparate casnice. Acesta este contient c de el depinde respectarea
numrului final de aparate casnice ce trebuie s fie livrate conform comenzii din acea zi, fapt
care are repercusiuni pozitive asupra imaginii ntregii companii. Scopul evident al funciei
conducerii contemporane este de a responsabiliza ntreaga echip, ntreaga organizaie.
Aspectul n cauz se poate realiza cu succes numai respectnd modul n care oamenii sunt
motivai, sunt receptivi i deschii lucrului n echip, dar i ncreztori n potenialul
personal.9
Din pcate, la nivelul marilor organizaii, managerii de pe nivelurile superioare sau top
managerii, manifest un slab interes fa de relaia direct cu subordonaii de pe nivelurile
inferioare, dei acetia sunt responsabili cu execuia sarcinilor organizaiei. Relaia de
comunicare care trebuie s fie dezvoltat are rolul de a identifica din rndurile subalternilor
persoane cu abiliti care, la un moment dat, pot prelua responsabiliti neprevzute.

RSPUNDEREA

RSPUNDEREA cine crede c exist autoritate fr rspundere, se neal. Toi

avem n general un superior ierarhic cruia trebuie s-i raportm sau s-i cerem acordul, dar
datorm realizrile i eecurile unui grup, n faa cruia ne-am asumat i rspunderi.
Rspunderea ine n primul rnd de contiina oamenilor. Aa cum fiecare are percepia
propriei sale contiine, aa o regsim n asumarea rspunderii fa de o activitate sau de o
decizie. Modul n care fiecare se implic ntr-o aciune sau alta, felul n care ia deciziile ine
de rspunderea pe care o are. De obicei se vorbete de rspunderea pe care i-o asum cei mai
n vrst , mai vechi n domeniul sau n organizaia respectiv. Se vorbete de rspunderea
efului de departament sau de echip. Rspunderea personal apare ns n rezultatul final, se
regsete ca o valoare adugat a procesului managerial. Manager puternic, autoritar i fr
simul rspunderii, nu poate exista. Responsabilitatea poate fi delegat pe un termen limitat i
n anumite situaii, dar responsabilitatea personal, nu. Poate influena un colectiv sau o
persoan, un manager lipsit de responsabilitate? ncercai s identificai o asemenea situaie
din cercul apropiat de cunotine !!!!
Iat n mare cere sunt calitile i rolul pe care un conductor modern trebuie s l
joace pentru a activitatea pe are o desfoar, s fie ncununat de succes. Doresc s nchei
aceast parte tot cu sfaturile lui Cleg i Brich, care au gsit o formul aparte de a prezenta
ceea ce este mai important pentru a vorbi cu adevrat de arta conducerii:10
Este fundamental: Haina conductorului nu este una pe care s o mbrcai i s o
dai jos la fel ca pe orice hain la mod sau ca pe un ecuson de serviciu. n timp devine un
9

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe ali, Editura Polirom, 2003, p.12

10

mod de via. ntr-un fel, trebuie s devin viaa dumneavoastr. V vei ntlni cu lucruri
pe care le facei la birou , care se refer numai la modul n care lucrai, dar care se vor
extinde la ntregul mod existenial, dar care sunt rezultate al modul dumneavoastr de viaa
ascuns i chiar la modul n care va trii viaa personal. Activitatea de lider va consuma
toate resursele. Devine un mod de a gndi i mai ales un mod de aciune. Conducerea
nseamn sa dai un sens vieii profesionale a altora. ns nici nu sperai la asta pn cnd nu
ai stabilit un scop al propriei viei profesionale. Ceea ce nseamn c trebuie s trii astfel
nct nsi via a dumneavoastr s reflecte faptul c v-ai dedicat acestui scop. Valorile
dumneavoastr, aciunile i chiar i gndurile ca lider se vor reflecta n organizaia pe care
o conducei. Aa cum remarca Ghandi, trebuie s fii nsi schimbarea pe care dorii s o
nfptuii.

ntrebri i teme recapitulative:

1. Care sunt atributele conducerii organizaionale?
2. Prezentai elementele caracteristice liderului i managerului.
3. Definii liderul plecnd de la un exemplu din literatur sau din spectrul politiceconomic.
4. Este puterea cel mai important atribut al conductorului?

II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N TEORIILE CLASICE

Studiate i prezentate ntr-o manier tiinific, ordonate coerent i descifrabil n
termeni contemporani, se poate spune c avem n fa modele de teorie managerial,
nc din cele mai vechi timpuri i pan n zilele noastre. Toate aceste modele fac referire
direct sau ascund printre rnduri exemple de conducere a oamenilor, sau de ceea ce astzi
numim managementul resurselor umane. n 1500 Sir Thomas More face analiza
neajunsurilor managementului, iar n 1525 Niccolo Machavelli a precizat calitile unui
conductor, nelegnd principiul acordului maselor i al finalitii. n 1820 James Mill face
analiza i studiaz fenomenul comunicrii n activitatea uman, iar n 1871 V. S. Jevaux
prezint primele studii privind motivaia. 11
Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz din vremea Revoluiei
Industriale nceput n Anglia secolului XVIII, extins ulterior spre Europa de vest i spre
America n secolul XIX. . Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i
mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry P. Towne.
Robert Owen a trit ntre 1771-1858 de orientare socialist-utopic, este considerat
un vizionar n privina managementului resurselor umane. Proprietarul unei mari filaturi din
New Lanark n Scoia, a acordat o mare atenie condiiilor de munc i de via a angajailor
si. Owen considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre
muncitori i patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creat limitarea
lamentabil a intelectului uman la interese nensemnate i pguboase. Owen a tiut s creasc
eficiena economic a ntreprinderii sale cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai
multa atenie i prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile de la nceputul
11

Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economic, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2002, pg. 289

secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gnduri i idei pariale. 12Mainile vii care
au fcut obiectul cercetrii lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajai, n marea lor
majoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, avnd alocat
pentru masa de prnz o jumtate de or. n calitatea s de antreprenor, Owen a avut
numeroase ntlniri cu membrii grupului su de afaceri care nu erau de acord cu ideile sale
privitoare la condiiile de munc i mbuntirea acestora.
Ceea ce sugera el era legat de activiti de protecie social i accesul angajailor la
cele mai elementare drepturi i faciliti: educaie, locuine, cantine, servicii medicale.
Studiile lui Owen alturi de ali autori de avangard n domeniul managementului sistematic,
se regsesc cu uurin n teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astzi
n mare msur acceptate i aplicate. Managementul se dovedete a fi o tiin n permanent
micare avnd n vedere c resursa principal este omul. Fie c acesta a fcut parte dintr-un
colectiv de lucru din secolul XX sau c muncete ntr-o mare companie din secolul XXI,
problemele lui i, implicit cele ale organizaiei, au fost n mare msur aceleai .
n tabelul13 de mai jos facem o comparaie ntre organizaiile vechi i organizaiile noi:
Organizaiile noi

Organizaiile vechi

Organizaiile sunt mari, puternice i Nu existau

profitabile, dar i neprofitabile
corporatiste

organizaii

mari

sau

Multe funcii manageriale i de top Nivelul managerial redus din punct de

management
vedere numeric
Managerii au munca separat
activitile non-manageriale

de Activitatea managerial nu este definita

n mod clar

Accesul la funciile de top management Accesul la funciile de conducere se face

se face pe criterii de competen i pe o pe baza principiului descendenei
durat de timp relativ scurt
Exist indivizi n cadrul organizaiei cu o Lipsa pregtirii care duce la existena
mare capacitate i abilitate decizional.
unui numr redus de persoane cu
aptitudini decizionale
n activitatea managerial primeaz n activitatea managerial
raionalitatea i spiritul de echip
intuiia i comanda

primeaz

Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979

Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematic i inginer, considerat a fi
printele computerului contemporan, a prevzut modificrile economico-sociale datorate
noilor tehnologii i a anunat necesitatea realizrii unor studii sistematice ale modului de
conducere cerut de schimbrile tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizare
ale anumitor operaii din domeniul produciei de textile (i ntreaga industrie uoar
britanic) n scopul de a influena pozitiv producia i respectnd cerinele noilor tehnici de
lucru.

12
13

Idem pg. 289 i urmtoarele

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78

10

n analizele sale Babbage a ajuns la concluzia c specializarea produciei n grupe

de lucru specializate, respectnd diviziunea muncii, este mai productiv. Astfel, el a
prezentat teoria diviziunii muncii fizice ct i cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fost
incluse n lucrarea Starea economic a mainilor i a produciei aprut n 1823, lucrarea
care a constituit primul manual n domeniul managementului firmelor de producie. Ceea
ce a analizat Babbage n legtur cu relaia dintre diviziunea i organizarea muncii, apare n
tratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practic au trecut ns zeci
de ani, iar aceast afirmaie a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor
tehnologice de asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziunii
specializate a muncii.
Babbage a conceput un plan de mprire a profiturilor care aveau dou pri: una
reprezentata de prime(Bonificaii) care era destinat remunerrilor sugestiilor i ideilor
folositoare i cealalt a salariilor care era dependent de profiturile fabricii. Ideile lui
ntrezreau unele planuri de stimulare i motivare a forei de munc specifice lumii moderne,
precum cunoscutul Plan Scanlon n care muncitorii care ofereau sugestii i idei menite s
mbunteasc productivitatea participau apoi la mprirea profiturilor rezultate. 14
Henry R. Towne (1844-1924) este cel care n 1886 distribuie n cadrul Asociaiei
americane a inginerilor mecanici (American Association of Mechanical Engineers) din
Chicago, lucrarea s Inginerul ca economist (The Engineer as an Economist). n aceast
lucrare se gsete pentru prima data ideea ca managementul trebuie s fie un domeniu separat
de inginerie. Se arat c, dei este nevoie ca un inginer s dein i cunotine economice i n
domeniul afacerilor, destul de rar se poate gsi o persoan care s ndeplineasc i aceast
cerin. Apare astfel necesitatea ca managementul s apar ca o tiin distinct, bazat pe
propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaii. Chiar dac Asociaia
Inginerilor nu a fost foarte receptiv la prezentarea fcut de Towne este necesar de menionat
c n sal se afla Friederick W. Taylor, cel care avea s devin printele managementului
modern.
Despre cei trei se spune c au
reprezentat etapa de pionierat n studiul
managementului se constat cu uurin c ideile lor se regsesc dezvoltate n lucrrile i
opera marilor filosofi ai managementului modern:15

Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a angajailor i

dezvoltarea practic a acestui concept ce st la baza creterii productivitii
Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii manageriale
Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile concepte i
teorii specifice

.
Spre sfritul secolului XIX, cel considerat printele tiinei manageriale, Frederick
Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizrii unei gndiri tiinifice ale conducerii lansate de
Babbage n 1835, n lucrarea Despre economia mainilor i a manufacturilor.
Fcnd parte dintr-o familie considerat de mijloc, Taylor a avut posibilitatea s
studieze, lucrnd ca ucenic n cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. nainte de a
14

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna
Economic, 2001, pg. 73
15
Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna
Economic, 2001, pg. 76

11

se muta la Midvalle Steel lucreaz i la un atelier mecanic unde se familiarizeaz n primul

rnd cu problemele de organizare la locul de munc a angajailor. La Midvalle Steel este
angajat ca strungar, iar dup 6 ani ajunge inginer. Aici ncearc s analizeze modul n care
poate crete eficiena activitii, normarea corect a timpului petrecut n fabric de fiecare
muncitor, precum i normarea fiecrei ture. (Este vizibil apariia primelor tendine de
motivare a angajailor).
Dup o lung perioad de cercetri, testri, msurtori, Tylor
reuete s elaboreze patru principii care s stea la baza dezvoltrii tiinei manageriale :
1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie elaborat o
diviziune n cele mai simple operaii, pentru a stabili ritm de lucru din care s fie
eliminate aciunile inutile i-sau greite
2. Instruirea i perfecionarea permanent a angajailor
3. permanenta colaborare cu angajaii pentru a menine deschis dialogul n legtur cu
procesul de producie i cu metodele stabilite
4. intre angajai i conducere exista o diviziune att a muncii ct i a responsabilitii;
managerii preiau atribuiile de concepie i de organizare a activitii.
De fapt Tylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializrii i a muncitorilor i a
celor care aveau ca sarcin activitatea de control a activitii, ca o condiie a creterii
productivitii n munc. efii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost nlocuii de
persoane specializate care preluau activitile de verificare, aprnd astfel conceptul de
conducere funcional prin raionalizarea actelor muncii. (ideea superspecializrii
activitilor a fost foarte criticat datorit lipsei de perspectiv a muncitorului, scderea
calitii muncii i apariia diferenelor de retribuire datorat gradului de dificultate a
activitilor care duce nemulumiri i la mari fluctuaii de personal).
Expansiunea rapid a noilor tehnologii implic aducerea n fruntea companiilor a
unor conductori pregtii i nevoia elaborrii unei teorii a managementului este necesar.
Peste ocean numrul lucrtorilor din industria petrolier crete, iar numrul imigranilor spre
Trmul Fgduinei face ca la nivelul afaceritilor americani s se pun problema unui
management tiinific. Atunci, ca i acum, America era unul dintre putinele locuri de pe glob
unde competenele profesionale rupeau bariera impus de habitatul educaional i cultural al
celor venii din alte coluri ale lumii.16
n 26 mai 1886, la una dintre ntlnirile Societii Americane a Inginerilor
Mecanici, Henry Towne (1844-1924) un puternic i influent industria, citete lucrarea
Inginerul economist .
El cerea elaborarea unor studii tiinifice n domeniul
managementului uzinelor care s fie conduse de ingineri pregtii. Acesta este considerat
primul pas fcut n ceea ce astzi poart numele de teoria managerial elaborat de Taylor
n America i de ali cercettori din Europa. n anul 1911 Taylor public The Priciples of
Scientific Management, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca tiin i
disciplin separat de economie, inginerie, sau alte tiine la care fusese raportat. n esen
managementul abordeaz tem de cercetare identificarea celor mai bune metode i soluii de a
folosi n mod ct mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaional, n
scopul obinerii rezultatelor estimate.
n 1912-1914 Taylor a fost invitat s-i susin teoria n faa Congresului American,
reuind s influeneze pozitiv modul n care s-a elaborat o nou viziune cu privire la
dezvoltarea industriei Americane. Ulterior ali cercettori contemporani sau urmai ai
16

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

12

gndirii lui Taylor, au continuat cercetrile pe teme distincte din cadrul teoriei manageriale.
S nu uitm c Taylor a fost primul care a vorbit de puterea manipulativ a managerului
asupra angajatului, avnd ca instrumente recompensele financiare, condiiile de munc i
msurile coercitive. Dei conceptul de conducere funcional a fost acceptat n epoc i
dezvoltat n anii care au urmat, ideile lui Tylor cu privire la retribuirea nelimitat a
lucrtorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreat.
Subiecte care priveau
dezvoltarea i eficientizarea potenialului uman, medierea conflictelor, relaia dintre muncitori
i conducere au fost abordate de contemporani sau exegei ai lui Taylor, aducnd modificri
eseniale asupra abordrii relaiilor dintre manager i angajai.
Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniiatorii studiilor
de micare a personalului. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de ctre soii Frank i
Lilian Gilbret prin studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activitatea.
Dei Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a preferat s rmn n
domeniul construciilor care aveau mare cutare la aceea vreme. Lucrnd ca zidar i urmrind
activitatea de instruire a noilor angajai, l-a impresionat negativ modul n care mprteau din
cunotinele lor lucrtorii cei mai experimentai.
Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor, reuind s propun msuri care au
dus la dublarea productivitii muncii. Ei au stabilit o grupare a micrilor caracteristice
activitii zidarilor, n 17 grupe denumite therbling-uri. Pentru aceasta ei au aplicat n
premier tehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea micrilor umane, n scopul de
a fi studiate. Chiar dac au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt considerai pionierii
studierii eficientei angajailor . Frank Gilbreth a realizat o schem a micrii personalului
n cadrul ntreprinderii, schema ce cuprindea aptesprezece aciuni distincte pe care le-a
clasificat. n timpul cercetrilor a observat c muncitorii, analiznd aceti aptesprezece
pai, ncercau la locurile lor de munc, s identifice modaliti de a reduce numrul lor
meninndu-i n acelai timp eficiena la locul de munc. Astfel a aprut noiunea de job
simplification simplificarea muncii.
Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii i a fost coautoarea multor cri
alturi de soul ei, iar teza ei de doctorat reprezentnd o premier n domeniul managementul
muncii. Problema egalitii nu prea era neleas de ctre societatea englez. Editorii
timpului au refuzat s treac i numele ei pe coperta lucrrilor publicate. !!! O alt surpriz sa produs i la apariia tezei ei de doctorat Psihologia Managementului. Fiind singura
persoan care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. Responsabilii
editoriali au fost obligai s-i tipreasc numele ns sub forma L. M. Gilbreth fr s se
menioneze c autoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezum doar la misoginismul din
epoc. Activitatea ei este recunoscut i n calitate de profesor la ctedra de management la
Prudue University unde a fost remarcat ca unul dintre cei mai renumii profesioniti ai
momentului. Ceea ce rmne esenial pentru activitatea ei este c definete managementul
tiinific ca fiind susinut de dou activiti de baz : analiza( care ajut la identificarea celor
mai importante componente ale unei sarcini) i sinteza (care remodeleaz sarcina muncii
numai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea ea
rmne prima femeie inclus n galeria teoreticienilor clasici cu privire la tiina
managementului. 17
Cunoscut i sub denumirea de coal neoclasic, coala relaiilor umane apare ca un
produs datorat lipsurilor de abordare a acestor tip de relaii a cercetrilor anterioare. Cele
17

Idem

13

mai reprezentative figuri, considerate a fi i fondatori ale acestei coli sunt Mary Parker
Follet i Elton Mayo.
Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminin care a fost
recunoscut pentru studiile n domeniul artei conducerii fiind considerat prima cercettoare
n domeniul relaiilor de munc dintre patroni i angajai i a medierii conflictelor. Nscut n
Boston, urmez cursuri de tiine politice la coala care astzi este Radcliffe College.
Interesat de aspectele i problematica angajrii i a locului de munc la nivelul resurselor
umane, a studiat n mod special reacia grupurilor de oameni care sunt controlate i care nu
sunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia c la nivelul organizaiilor din care
fac parte, grupurile ii pot controla singure activitatea fr s fie supuse supravegherii sau
controlului unui ef. Astfel oamenii au posibilitatea s se integreze mai uor, s i manifeste
propriile preri sau s pun n aplicaie rodul propriei imaginaii. Ea spunea: integrarea
implic inovaie, iar lucrul cel mai inteligent este s se recunoasc acest fapt i s nu lsm
gndirea unuia s stea n graniele a doua alternative care sunt mutual exclusive. Astfel
Mary Follet este una dintre puinele femei creia i apare numele n cadrul scolii neoclasice
de teorie managerial, fiindu-i atribuit definiia managementului ca fiind ndeplinirea,
exercitarea muncii, prin alii. Studiile ei s-au ndreptat n mod special asupra conflictelor,
care la vremea respectiva ncepuser s marcheze viaa economico-social. A atras atenia
asupra pericolului de suprasolicitare a angajailor referindu-se la acest fenomen prin prisma
a ceea ce ea numea boala efiei . A ajuns la concluzia c muncitorul nelege logica
lucrurilor i a activitilor la locul de munc dac i se explic ntr-un mod clar, simplu i fr
s i se dea ordin
Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat
potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager
i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai
de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din
recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un
manager. Practic a susinut evitarea conflictelor de munc printr-o comunicare eficient n
muncitori i conductorii. Toat activitatea i cercetrile ei, au pus bazele a ceea ce n
termeni moderni se numete modern problem - solving - abordarea modern a rezolvrii
problemelor.
Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat Modificarea Relaiilor Umane . A
fost primul care a vorbit de productivitatea muncii legat de sentimentul apartenenei la un
grup . n 1927, alturi de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiect
de cercetare care viza relaiile umane. Proiectul s-a desfurat n cadrul Uzinelor Western
Electric dintr-o suburbie a oraului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei.
Rezultatele cercetrii au artat importana factorului psihologic i social . Managerul trebuie
s arate grija nu numai pentru buna funcionare a mainilor, dar i pentru buna funcionare a
oamenilor. Am prezentat cercetrile sale n capitolul al doilea al lucrrii de fa pentru a
exemplifica momentul trecerii la managementul centrat pe om, la nceputul secolului XX.
Mayo a demonstrat necesitatea ca atenia conductorului trebuie s fie n mare msur
ndreptat spre sentimentele muncitorului, vzute ca o surs principal de cretere a
productivitii i a succesului managerial. Trebuie acordat o atenie sporit nelegerii
funciei manageriale nu numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice i
inovaiilor tiinifice, dar i a aspectelor care privesc latura relaiilor umane. De fapt, aa cum
am artat n capitolul al doilea, studiile lui Mayo au atras atenia asupra modului n care
conductorul poate influena activitatea i comportamentul angajailor.

14

Douglas M. McGregor(1905-1964) Theory X and Theory Y . McGregor a observat

n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere intre angajai i conductori i mai
ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii
muncitorii. Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntrun mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie
doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo
unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune
pozitiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur
individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui
Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute
le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi ( The Human
Side of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului n
general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei.
Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o
mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual,
creterea performanelor i creterea productivitii.
Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea
variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane
(nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc. ) n cadrul unui sistem socio-tehnic
(organizaia n general). El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei,
principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor:

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES18

MODELUL
MANAGEMENTULUI
TRADIIONAL
A. PRESUPUNERI

MODELUL
MANAGEMENTULUI
RELAIILOR UMANE

MODELUL
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

1. Munca este neplcut pentru majoritatea oamenilor.

1.

1.

Oamenii doresc s se
simt utili i importani

Munca nu este inerent

neplcut.
Oamenii
doresc s contribuie la
realizarea obiectivelor la
stabilirea
crora
au
participat.

18 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975

15

2. Pentru salariai activitatea

este mai puin important
dect ce ctig pentru ce
fac.

2.

Oamenii
doresc
apartenena la un grup i
recunoaterea
individualitilor lor.

3. Puini salariai doresc sau

pot s execute munci
creative
care
reclam
autodirijare i control.

3.

Pentru oameni aceste

nevoi sunt mai motivante
dect ctigul material.

2. Majoritatea oamenilor pot

s
desfoare
munci
creative care reclam mai
mult
autodecizie
i
autocontrol dect cele pe
care le desfoar n
prezent.

B. POLITICI
1.

Sarcina principal a
managerului este de a
supraveghea i controla
subordonaii.

1.

Sarcina principala a
managerului este de a face
subordonaii s se simt
folositori i importani.

1. Sarcina managerului este

de a utiliza integral
resursele
umane
disponibile.

2.

Managerul trebuie s
descompun
sarcinile
subordonailor n operaii
simple, repetitive, uor de
nvat.

2.

El trebuie s asigure
informarea complet a
subordonailor i s in
seama de opiunile lor la
planurile sale .

2.

Managerul trebuie s
creeze
un
mediu
organizaional n care
lucrtorii s fie incitai s
dea msura integral a
potenialului lor.

3.

Managerul trebuie s
stabileasc
proceduri
detaliate de lucru pentru
subordonai pe care s le
aplice ferm i corect.

3.

Managerul trebuie s
permit subordonailor si
s exercite autodirijare i
autocontrol, n anumite
limite, pentru probleme de
rutin.

3.

Managerul trebuie s
ncurajeze
participarea
plenar a subordonailor
la tratarea problemelor
importante, s extind
continuu autodirijarea i
autocontrolul acestora.

C. ATEPTRILE
MANAGERULUI
1.

Oamenii accept munca

dac plata este decent i
superiorul corect.

1. Oamenii sunt satisfcui

n
nevoia
lor
de
apartenen i de a se
simi importani dac sunt
bine informai i implicai
n luarea deciziilor de
rutin.

1. Oamenii i mbuntesc
semnificativ
performanele
dac
participarea lor la luarea
deciziilor, autodirijarea i
autocontrolul sunt extinse.

2.

Oamenii produc potrivit

standardelor dac sarcinile
sunt simple i controlul este
riguros.

2.

2. Oamenii i mbuntesc
satisfacia n munc dac
li se ofer oportuniti si
utilizeze
integral

Oamenii coopereaz de
bun voie i au rezistent
redus
la
autoritatea
formal dac nevoile de
16

mai
sus
satisfcute.

le

sunt

resursele de care dispun .

Am enumerat doar o parte din clasicii tiinei manageriale, n mod special pe cei care
ntr-un fel sau altul se apropie de tema abordat n prezentul suport de curs.

ntrebri i teme de discuie:

1. Prezentai diferenele i/sau asemnrile dintre organizaiile vechi i noi n
viziunea lui Robert Owen.
2. Care sunt autorii primelor abordri n domeniu micrii personalului?
3. Artai care sunt principalele abordri n domeniul MRU la Robert Owen, Charles
Babbage, Henry R. Towne
4. Care sunt modelele evolutive dup R. Miles? Facei o comparaie cu sistemul
actual!

III. MOTIVA IA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cu mult vreme nainte ca n teoriile i practicile de conducere a resurselor umane s
fie folosit noiunea de motivare, cei aflai n funcii de conducere au neles c au la
ndemn posibilitatea de a manevra masele n mod contient, din dorina de a ndeplini
ordine, sarcini, atribuii, etc. Chiar n cele mai vechi scrieri, n crile sfinte, n hrisoave i
documente care aparin trecutului ndeprtat regsim informaii despre modul n care se
realizau anumite scopuri: fie prin ameninare, fie prin recompense. Aceast situaie a fost
foarte real i adecvat chiar i pentru naiunile occidentale la sfritul veacului XIX. n
mod special n timpul revoluiei industriale, condiiile economice i sociale din mediul rural
al Angliei, nct ranii au invadat oraele i cereau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zi
n fabrici, n condiii foarte periculoase, pentru un salariu de supravieuire. n perioada n
care Smith scria Bogia naiunilor, traiul, viaa unei persoane era deosebit de grea.
Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenat de
observarea realitilor deosebit de aspre i chiar periculoase. ntr-o atare situaie n care cei
mai muli oameni erau ntr-o adevrat lupt de supravieuire, a fost pe deplin receptat i
neles de ctre Smith c un individ va ncerca ntotdeauna s-i mbunteasc condiia s
economic ori de cte ori va avea o ans, consumnd mai puine resurse, motivndu-i pe
cei din jur. 19
n ultimi ani piaa romneasc abund n lucrri ce aparin unor autori europeni sau de
peste ocean, specializai n domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale i
dezvoltrii organizaionale. Termenul de motivaie apare raportat la relaia cu clienii, cu
angajaii, n relaii didactice dintre elevi i profesori, ntre tot ceea ce se cheam un parteneriat
n lumea afacerilor, n cea social i politic. Privit n acest ansamblu trebuie s vedem
motivaia mai nti sub aspectul sau teoretic al identificrii unui motiv pentru care cineva s
19

Ionescu, G. , Cazan, E. , Negrua, A. L. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,

2001, p. 258

17

fac un anumit lucru dorit, adic motivul s declaneze aciunea. Aceast relaie ofer
definiia general a motivaiei. Cele mai multe exemplificri le avem de la specialitii
americani care au dezvoltat n ultimii ani o adevrat cultur a motivaiei organizaionale att
n plan teoretic ct i practic. Cuvantul motiva ie (latinescu movere-stare interioar care
pune n miscare un individ) este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce
un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la
actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat
(sau c este motivat s nu munceasc) deoarece, n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt
fr prea mare efort, o motivaie negativ).
n momentul actual companiile mari recurg la din ce n mai multe oferte pentru ca
angajaii s fie motivai s se dedice mai mult activitii lor, s beneficieze de drepturi i
faciliti legale, dar i la ndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare
ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic
pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit. (aceasta este motivaia: un motiv
de aciune). Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai
ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora.
Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.
Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-i
nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. 20 Cuvntul
motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student
care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de
transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat sau c este
motivat s nu munceasc). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual,
introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.
Motivaia este o for personal care determin un anume comportament i, atunci
cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea
angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile
de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile
unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezint un indicator moral ridicat. Un
moral sczut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres fa de munc, rat
sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii caut locuri de munc la alte firme, n
sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. 21
Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,
mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,
cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar,
dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att
obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din
cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc22. Practica motivaional
se folosete nc din cele mai vechi timpuri. S-a observat c oamenii puternic motivai pot
aduce creteri substaniale n creterea produciei, a angajamentelor individuale la nivelul
20

Boboc, I. , Comportament organizaional i managerial.

Economic, Bucureti, 2003, p. 127

Fundamente psihologice i politologice, Ed.

21

Drucker, P. , Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 1999, p. 56

22

Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005. p. 198

18

dezvoltrii organizaionale i, implicit, reducerea absenteismului, neimplicrii etc. n

procesul motivaional nevoile nemplinite creeaz tensiuni ce duc la o serie de aspecte
negative att n spectrul comportamental individual ct i n cel de echip. nc de la apariia
i dezvoltrii teoriilor motivaionale de la nceputul secolului al XX - lea s-a ncercat o
definire ct mai real a motivaiei. Dac avem n vedere aspectul etimologic al cuvntului,
acesta pleac de la movere din limba latin i care nseamn a mica, a deplasa, a pune n
micare. Au aprut astfel mai multe definiii care n esena lor nu sunt foarte diferite:


Motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organizaiei prin alii, de
a aciona n direcia obinerii att a obiectivelor individuale ct i a celor
organizaionale Managementul Organizaional ( Ionescu, Cazan i Negrua, 2001)

Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz
i susine comportamentul uman n atingerea unui scop (Luckacs, Introducere n
Managementul resurselor umane, 2000)

Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping,

instig i l determin pe individ s i le satisfac. (R. Emilian, coordonator,
Conducerea resurselor umane, 1999)

Motivaia presupune msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea
unui scop. Johns, 1998

Motivaia este procesul de stimulare a unui individ n scopul de a aciona pentru

realizarea scopurilor propuse (Patrick J. Montana, Management, 1993)

Ce putem observa la aceste definiii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repet

oferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model
personal. Toate acestea se raporteaz ns la om i, ca n toate tiinele care doresc s dea
explicaii activitii umane, nu avem doar o teorie, ci un ntreg pachet de teorii ce poate
explica una sau mai multe situaii concrete ce pot veni n sprijinul managerilor i/sau a
specialitilor n resurse umane care i desfoar activitatea n domenii diferite. Identificarea
celor mai bune tehnici motivaionale trebuie s fie permanent n viziunea managerilor de
resurse umane. Sarcina nu este de loc uoar tiut fiind n total costuri operaionale ntr-o
companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. 23 Motivarea
oamenilor exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justific realizarea anumitor aciuni,
fapte, atitudini. Nu sunt necesare demonstraii pentru a dovedi ca nimic nu intr n
contiin dac aceasta nu este animat de un oarecare interes, dac lipsete motivaia.
Actele de conduit nu se produc niciodat mecanic, gratuit.24
Variabila motivaional explic de ce se produc anumite manifestri psihice i
constituie fundamental comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii.
Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii conduitei umane
(prin utilizarea factorilor motivaionali) n direcia necesar nfptuirii unei aciuni.
Motivarea muncii unui individ se bazeaz pe certitudinea c el va obine (executnd o munc
23

Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar, Ed. Lumina Lex S. R. L,
Bucureti, 1997, p. 134
24

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

19

n condiiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentul

uman este determinat de mai multe nevoi (motive), contientizate de individ ca scopuri.
Aplicarea elementelor motivaionale ine i de numrul de adevrai specialiti n
resurse umane, raportai la numrul total de angajai dintr-o organizaie, Romnia se
situeaz undeva pe la mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa
Central, de Est i Rusia. Astfel, n companiile prezente pe piaa romneasc, un specialist n
resurse umane muncete pentru 78 de oameni, n timp ce n rile din vestul continentului
acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din
Rusia, unde unul trebuie s munceasc pentru 91 de angajai, urmai de cei din statele Europei
Centrale i de Este, unde un specialist se ocup de 87 de angajai25.
Aceti specialiti, pe lng activitatea de ordin tehnic ce se raporteaz la cri de
munc, evidene, concedii, pensionri, trebuie s dezvolte adevrate baze de date cu date care
privesc angajaii: colarizri, perfecionri, abiliti pentru diferite posturi, elemente de
comunicare i colaborare, etc. i tot ceea ce ine de dezvoltarea unei strategii de resurse
umane pliat pe strategiile de dezvoltare economic a organizaiei. ct de interesai de acest
lucru sunt conductorii se vede n rezultatele generale ale firmelor lor. Toi conductorii sunt
foarte ateni la comportamentul salariailor nu numai pentru a descoperi valorile umane ale
acestora, dar i pentru a identifica trebuinele n vederea atingerii nivelului maxim de
eficien la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaionale adecvate.
Eficiena este privit ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde i a
resurselor reci ntr-un mod coerent i avnd la baz o strategie de lucru realizat n termeni
reali, cu o viziune pozitiv este reprezint grupul de elemente care face succesul unor mari
companii. 26 Relaia se poate descrie dup modelul urmtor :

motivaie

Tensiuni
Ex: Dorina

Comportament

Activitate

trebuine

Reducerea tensiunii

nvare, studiu

mplinire

de realizare
Sursa: Keneth i Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of
Congress
Oamenii sunt singurele fiine care beneficiaz de produsul activitii lor denumit
generic munc. Munca are ns niveluri, valori i intensiti diferite, diferen care este
raportat la dou tipuri de motivaii:
1. interese (orientri individual selective spre anumite direcii), idealuri (idei trite
afectiv aparinnd personalitii individuale), motive (necesiti personale sau de grup
ce sunt adaptate n mod subiectiv, particular)
25
26

Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puin timp pentru strategie, Ed. Profesii, 2007, p.
Burloiu P. , Op. cit. , p. 79

20

2. nevoi/trebuine: reprezentri primare (cele nnscute) sau secundare (cele dobndite n

decursul vieii) ale personalitii care se afl ntr-un echilibru relativ fa de mediu
(biologic economic, social etc. )
Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat n anul 2002 volumul The Emotional
Intelligence care promoveaz ideea patronilor pozitivi. mpreun cu doi colegi de la
Harvard University, Annie McKee i Richard Boyatzis dezvolt conceptul de succes pentru
toi cei care doresc s adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influen asupra
angajailor s creasc.
Liderii eficieni (Primal Leadership) sunt cei care ascult
sentimentele celor din anturaj, intr n rezonan cu ele i le imprim un sens pozitiv, spre
deosebire de cei disonanicare fac s se manifeste rul din indivizi. 27 Modelul
dezvoltat de ctre cei trei autori ne ajut s nelegem de ce n toate disputele, conflictele n
care am fost implicai tonul face muzica. Maniera de abordare a relaiilor interumane fac
tipul de lider vizionar (cel ce crede n viziunea s i care i inspir pe ceilali) i liderul
consensual (care tie s asculte i s colaboreze) conductorii care dein esena succesului
unor companii de top. 28 De altfel aceste dou tipuri dein i abilitile necesare pentru a
deveni lideri influeni, care pot antrena o ntreag echip i pot identifica cele mai eficiente
strategii motivaionale n acest sens.
Chiar dac o serie de tiine cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au
influenat dezvoltarea unei filosofii a managementului nc din vremea lui Fr. W. Tylor, pe
cnd erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului tiinific, numai
dup cel de al II-lea Rzboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor
discipline care veneau n sprijinul cercetrilor din domeniul economiei i mai ales din aria
resurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact
asupra managementului motivaional aplicat. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a
fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator
contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor,
dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect
acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la
creterea motivaiei salariatului. Managementul devine contient de necesitatea introducerii
motivrii, precum i de importana psihologiei la nivelul angajailor odat cu apariia
studiilor lui Tylor i a soilor Gilbreth, precum i a noutilor postulate de Sigmund Freud
privind gndirea noastr subcontient. , care s-au rspndit foarte repede n Europa de Vest
i s-au ntins n America. S-au fcut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei n
management pentru a motiva pozitiv angajaii care se vd lucrrile lui Elton Mayo, artnd
avantajele unei motivri reale. 29
Cnd Max Weber i-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autoritii nu sa gndit nici un moment c cercetrile lui se vor regsi n secolul XX i XXI stnd la baza
studiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de
organizaii. Apar dup anii 1950 metode i tehnici noi de studiu fapt au fcut ca din studiul
comportamentului uman la locul de munc s se nasc o adevrat coal. Bazndu-se pe
cercetrile lui Mayo de la Hawthorne, reprezentanii colii contemporane, Rensis Likert,
Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit perceptele generale n modul de a conduce,
n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la
Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c ntr-o organizaie maniera de conducere
27

Niculescu, D. , Nite efi cu suflet, Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p. 76

Drucker, P. , Op. cit. , p. 178
29
Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 259
28

21

poate fi influenat tehnologia folosit. Ei adaug experimentelor anterioare propriile lor

studii fapt care duce la apariia unei arii noi de cercetare i anume comportamentul
organizaional. 30
Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale i modul cum
influeneaz dinamica grupurilor, pe munca n echip i pe managementul participativ. n
ceea ce privete comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivarea
individual, pe comunicarea organizaionala i cea interuman.
La nivelul colii
comportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercettorii ncearc s
demonstreze c managerii trebuie s abordeze organizaia ca pe un sistem deschis aflat n
permanent interaciune cu mediul nconjurtor. La rndul su, acest sistem cuprinde o serie
de subsisteme strns legate ntre ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic
i subsistemul social. 31 O atenie sporit trebuie acordat unor posibile schimbri care pot
aduce modificri ntregului sistem. n acest caz rolul cel mai important l joac
managementul care are obligaia monitorizrii influenelor externe venite sub forma
legislaiei, a reglementrilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor
sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea i
meninerea unui climat organizaional intern optim pentru atingerea performanelor propuse.
n viziune clasic i contemporan oamenii aflai n funcii de rspundere, n virtutea
poziiei pe care o ocup, au impresia c necesitile dezvoltrii lor manageriale sunt foarte
sofisticate, cnd adesea realitatea este c,, dintr-un motiv sau altul, ei nu i nsuesc corect
bazale. Problema nu este de a cpta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie n
aciune efectiv. 32
Intrebri recapitulative:
1. Analizai definiiile motivaiei i explicai-le n contextul activitii
dumneavoastr.
2. Descriei relaia dintre trensiuni, activitate

i mplinire

3. Care este relaia dintre

30

Manolescu, A. , Managementul resurselor umane.

Bucureti, Ed. RAI, 1998
31
32

Strategii i politici n domeniul resurselor umane,

Drucker, P. , Op. cit. , p. 179

Rees, D. W. - Porter,C. , Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005, p. 78

22

IV. COLI MOTIVA IONALE CLASICE

Fr a dori s relum prezentarea unor clasici ai teoriilor conducerii resurselor umane,

vom prezenta n cele ce urmeaz modul n care acetia au folosit motivaia la nivelul
organizaional, precum i felul n care cei care le-au urmat au continuat s dezvolte motivarea
pozitiv ca pe un instrument permanent de lucru n activitile umane, pentru crearea unui
management tiinific performant.
Teoriile motivaionale clasice au avut ca promotor pe Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), care devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Este
tiut c acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul
tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii.
Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n
Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi
tehnologice i de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n
rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor
pierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast
atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu,
Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea
mai important contribuie. El a propus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini
separate i, astfel, managementul firmei a putut determina:



cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini

ndeplinirea total a sarcinilor, ntr-o succesiune logic

Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan
pentru fiecare loc de munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum
trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii, pentru a se
asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. n contextul motivaional
Taylor dezvolt, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe
aceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie.
Astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, sa nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat33. Sistemul creat de Taylor
a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi
pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea
vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea
medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone.
n comparaie cu Frederick W. Taylor i cei au mbriat teoriile manageriale ale
colii tiinifice, care susin c apatia i lipsa de interes a angajailor pot fi nlturate numai
prin intermediul msurilor de coerciie, McGragor n Teoria Y ( Theory Y) a artat c la
nivelul muncitorilor este agreat ideea de schimbare, dau dovad de creativitate i i asuma
responsabiliti. De fapt toi reprezentanii scolii comportamentale pun accentul pe micrile
relaiilor umane. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea
de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o
distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include
33

Drucker, P. , Op. cit. , p. 179

23

factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include
valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s
triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile
pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. 34 n esen scopul cercetrilor
reprezentanilor colii comportamentale a fost identificarea cilor prin care se poate crete
eficiena resurselor umane.
ncepnd cu 1960 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic,
universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El
considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor
i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de
manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv
optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a
conduce. mpreun cu toi ceilali cercettori ai vremii McGregor ncerca s demonstreze c
stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat n cea mai mare parte de
sarcinile i tehnologia utilizate. McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de
puncte de vedere ntre angajai i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferende
apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii. 35 Relaia dar i diferenele dintre
concepia lui Tylor i cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

Teoria X Taylor

Teoria Y McGregor

1. Foarte puini oameni sunt creativi

Cei mai muli oameni sunt creativi,

capabili de soluii, trebuie ascultai

2.
Capacitatea intelectual limitat a Capacitatea
individual
a
muncitorului obinuit, poate fi schimbat de muncitorului mediu nu este pe
tehnologiile noi de lucru
deplin folosit la nivelul industriei
moderne
3. Oamenii de factur medie au nevoie de
securitate, au ambiii limitate i evit
asumarea responsabilitii; prefer s fie Oamenii de condiie medie pot
nva s i asume responsabiliti.
condui i s li se spun ce au de fcut.

4. Oamenilor nu le place munca i caut pe Oamenii nu se feresc de munc i

ct posibil s o evite.
vor rspunde pozitiv, cu rezultate
bune, unor condiii bune de munc.
5. Datorit faptului c oamenilor nu le
place munca, ei trebuie s fie forai,
ameninai, manipulai, direcionai i
controlai.

34
35

Oamenii i vor manifesta propria

motivaie i aciune pentru a realiza
scopurile grupului, organizaiei din
care fac parte i n care sunt
implicai.

Marinescu, P. , Cornescu, V. , Management de la teorie la practic, Bucureti, 1999,

Pnioar, G. , Pnioar O. , Op. cit. , p. 156-170

24

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane, Bucureti 2001

Dup cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor i colegii si
aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum
tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin
condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a
crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune pozitiv a problemelor i a
analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize
psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui
McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea
cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi (The Human Side of Enterprise), lucrare n care a
insistat pe reorientarea psihologic a managementului n general spre o nou abordare a
muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. 36 Teoria Y vine cu o abordare
umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a
muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i
creterea productivitii. n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas
McGregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe
care le ncadreaz n teoria X(clasic) i teoria Y(modern).
Prezumiile teoriei Xsunt:




fiina uman medie e predispus la delsare

pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns,
ameninat, pedepsit.
omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus.

Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor

umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest
ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat. Prezumiile teoriei Ysunt
urmtoarele:
efortul fizic i intelectual cerut de munc este asimilat celui depus pentru odihn i
distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar,
fr constrngeri;
 individul mediu este capabil s se autoconduc i s se autocontroleze;
 prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a
angajailor n desfurarea activitii;
 n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti;
 potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n
condiiile actuale.
Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivaia muncii a fost simplist i
ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este
adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de
asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a
ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea
motivaiei salariatului. 37


36
37

Muchelli, A. , Arta de a influena, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 107-114

Moldovan - Scholz, M. , Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 192

25

Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de tiin al timpurilor sale, care a

neles rolul i misiunea dezvoltrii tiinei managementului i a avut cunotine excelente n
domeniul psihologiei. Activitatea s din domeniul academic l-a ajutat s neleag mai bine
relaiile interumane. Pleac din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logic i etic la
Universitatea din Qeensland, i ajunge s studieze medicina n Scoia, la Universitatea din
Edinburgh. l atrag foarte mult informaiile din domeniul psihologiei i obine o burs a
Fundaiei Rockfeller care l ajut s ajung n America, angajat al Colegiului Worthon, coala
de Finane i Comer care funciona n cadrul Universitii Pensylavania. Din 1926 este
prezent la Universitatea Harvard n calitate de profesor asociat la ctedra de cercetri
industriale. ntre anii 1923-1924 i 1927 i 1932, s-au desfurat dou experimente la o
estorie din Philadelphia i la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din
Chicago. 38
n momentul venirii lui Elton Mayo la estoria care a reprezentat grupul int al
cercetrii, creterea productivitii era de 5-6%, iar n urma aplicrii indicaiilor lui Mayo s-a
ajuns la o cretere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode n motivarea personalului,
diferite de cele de ordin financiar folosite pn la momentul venirii sale. Cunotinele sale din
domeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniial al acestor studii a fost
determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de
experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele
dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup.
Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele
grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat,
productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de
iluminare a locurilor de munc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. A urmat o
alt etap a experimentelor care a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat
bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat.
Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau
rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea
ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a
pstrat constant. Experimentul cu torctoarele a confirmat convingerea lui Mayo c este
esenial ca managerii s ia n considerare n activitatea lor psihologia muncitorului i, n mod
special conceptul iraionalitii comportamentului uman. 39 A fost prima investigare major
asupra comportamentului uman la locul de munc. S-a concluzionat c factorul uman era
responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. Studiile Hawthrome au avut
rolul de a demonstra c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea
lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii
umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului,
cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin
solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o
parte important a organizaiei. 40
n raport de prezumiile teoriei Y se dezvolt i n zilele noastre teoriile
motivaionale. Cel mai important reprezentant al colii comportamentale este Abraham
Maslow(1908-1970). Studiile primare le-a nceput n cartierul unde s-a i nscut, adic n
Brooklin, New York. A fost de formaie psiholog i a devenit un reprezentant de seam al
perspectivei umaniste n psihologie. n 1934 obine titlul tiinific de Doctor la Universitatea
38
Rees, D. W. - Porter,C. , Op. cit. , p. 205
Ionescu, Gh. , . a. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, p. 261
40
Radu E. , Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti,1999, p. 44
39

26

din Viscounsin. Se dedic ulterior activitii didactice la nivel academic la Universitatea

Columbia i la Colegiul Brooklin. n anul 1951 devine eful ctedrei de Psihologie la
Universitatea Brndeis. Lucrarea s care a anunat prima dat teoria i modelul motivaional a
aprut n anul 1954 sub numele de Motivaion and personality(Motivaie i personalitate).
41
n aceast lucrare Maslow nu s-a limitat la alctuirea unei liste de trebuine, ci a elaborat un
model teoretic cu aplicaii practice, potrivit cruia trebuinele sunt organizate i ierarhizate pe
5 niveluri. Acest model cunoscut n psihologie sub denumirea de "piramida trebuinelor", a
stat la baza dezvoltrii teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscut este Piramida
trebuinelor42 a lui Abraham Maslow, al crui model l vom prezenta n figura de mai jos:

autodepire
necesiti de recunoatere

necesiti sociale

necesiti de siguran i asigurare

necesiti fiziologice

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane, Bucureti 2001, Piramida lui Maslow,
Ierarhizarea trebuinelor umane.
De la baza piramidei spre vrf ntlnim urmtoarele niveluri: trebuinele biologice
(trebuina de oxigen, hran, micare, repaus, odihn, somn, trebuine sexuale), trebuine de
securitate (nevoia de protecie fizic, de securitate emoional, sigurana locului de munc),
trebuine de afiliere (nevoia de apartenen la un anumit grup, echip, formaie, nevoia de a
avea prieteni), trebuine de stim i statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bun reputaie,
nevoia de consideraie), trebuine de auto-realizare (nevoia concordanei dintre gndire i
aciune, nevoia de autodepire). 43 Acest concept ierarhie a nevoilor presupune c exist o
varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi
aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.
La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a
supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin
prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat. La urmtorul nivel se
afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i
emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de
sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se
refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i
afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un anumit segment al societii.

41
42
43

Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 272

Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167
Drucker, P. , Op. cit. , p. 188

27

ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin
organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de
exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau
prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la
propria noastr realizare i valoare (auto-stim) - dar nu narcisism - pe principiul respect-te
singur, pentru a fi respectat!). 44 Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate
mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai nalt
nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca
om i de devenire profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i
nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru
unii oameni, nvarea unei profesiuni noi, pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai
bun n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de auto-realizare.
Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la nceput,
apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. 45
n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial,
nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca
nevoile de la nivelul imediat superior, s intre n joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un
mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul
organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de
baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele
nu pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la
altul (se exclude globalizarea nevoilor)46. Maslow a artat c motivarea diferitelor aciuni
se realizeaz conform unor reguli:





Cu ct o trebuin este mai des satisfcut, cu att probabilitatea apariiei i

activrii ei tind s scad;
n cursul dezvoltrii psihice, omul este motivat mai nti de trebuinele biologice
situate la baza piramidei i abia apoi de cele situate spre vrf, ponderea diferitelor
niveluri modificndu-se n funcie de stadiul dezvoltrii psihice a individului;
trebuin situat pe o treapt superioar reuete s motiveze comportamentul
numai dac trebuinele situate pe treptele inferioare au fost satisfcute;
Cu ct o trebuin este situat la un nivel mai nalt, cu att ea este mai specific
uman.

Ceea ce am ncercat s aducem n discuie n acest capitol a fost c colile clasice de

management, prin modelele dezvoltate n epoc, au o larg aplicabilitate i astzi fiind
dezvoltate de colile contemporane. Toate studiile i teoriile celor mai importani autori n
materie ne vorbesc de modul n care un manager, un lider, trebuie s i fac pe cei din
subordine s obin rezultate mai bune avnd permanent n vedere c fora i autoritatea au
efecte pe termen scurt i un impact negativ asupra oamenilor.
n zilele noastre
managementul resurselor umane tinde s dobndeasc o pronunat dimensiune cultual, n
sensul siturii n prim planul preocuprilor sale i ale managementului general al firmei, a
valorilor i comportamentelor n cadrul organizaiei, n condiiile focalizrii potenialului i
aciunilor personalului asupra inovrilor i schimbrilor generatoare de eficacitate. ,
44
45

Radu E. , Op. Cit. , p. 167

Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

46

Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 168

28

eficien i performan. Nenumrate studii de caz i cercetri empirice au relevat c toate

firmele competitive pe plan internaional au dezvoltat culturi manageriale i organizaionale
puternice centrate pe prioriti, motivare, eforturi, creativitate, pragmatism i competitivitate.
Managementul resurselor umane este necesar s asigure identificarea celor mai buni
conductori i specialiti i valorificarea potenialului acestora n interesul organizaiei. 47
Majoritatea teoriilor motivaionale cunoscute dezvolt ideea c cel mai important
factor motivaional l reprezint banii. Dac recompensa financiar este destul de mare
individul va produce mai mult, acesta se va implica la un nivel superior n activitate. S-a
ajuns la concluzia c pentru a avea rezultate pozitive, oamenii trebuie motivai, iar baza
acestui enun se regsete la nivelul Teoriei Motivaionale a lui Abraham Maslow care, n
1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuine umane, pe care le sintetizm mai jos48.
1. trebuine primare, de baz: ap, aer, adpost, hran
2. trebuine care vizeaz securitatea fizic i social
3. trebuine de apartenen social
4. trebuine de recunoatere i afirmare, nevoia de stim
5. nevoia de afirmare, de independen a propriei personaliti
De fapt Teoria ierarhizrii trebuinelor, cum a fost intitulat de ctre autorul ei,
sugereaz c nici unul din nivelurile menionate nu vor primi satisfacie total. Maslow crede
c un grad minim de satisfacie este necesar nainte ca nevoi de un grad superior s apar la
nivel individual. n cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarc ideea c
fenomenul de motivaie se accentueaz ncepnd cu nivelul al treilea, unde se manifest nc
nevoia de recunoatere dar apare nevoia de securitate social, adic o dat cu maturitatea
individual49.
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte
complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii,
motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Considerm, de
exemplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un post de manager responsabil cu
vnzrile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul precedent
i, ntotdeauna, munca s a fost evaluat ca fiind performant. Totui, el nu este sigur c
dorete postul de manager, deoarece acesta implic foarte multe cltorii, lungi ore de
munc i mult ncordare i presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu
se sper s obin acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n vnzri
i, pentru activitatea desfurat,a obinut de la eful su, o apreciere medie. Cel de-al
treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i se gndete c i-ar sta bine pe acest
post. Vnzrile s-au mbuntit semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este cea
mai bun din companie. 50 Teoria ateptrii va preciza c primii doi cnd idai nu sunt foarte
motivai s caute promovarea. Primul nu dorete cu adevrat acest lucru, iar al doilea, dei
dorete, nu a obinut performane pentru a fi promovat. Cel de-al treilea cnd idat este cel
mai motivat, deoarece dorete i se gndete c poate s obin acest post. Teoria ateptrii
este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele
47

Nicolescu, O. , coord. Managerul i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p.
74
48
Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 281
49
Montana, J. Patrick, Management, Barrons Educaional Series, 1987, p. 176
50
Nicolescu, O. , Op. cit. , p. 201

29

efecte, unele dorite, iar altele neateptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe
deasupra, efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:51
pentru o recompens mai mare,
pentru a fi remarcai i promovai,
pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt cstorii, nu au
copii, etc. )
 pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesional i creterea experienei) i
obinerea unui loc de munc, pentru care se cere experien i calificare superioare.
Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de interes, un
salariu mai mare i o nou calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali
decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul afectat familiei, sau vieii sociale. Din
contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale,
comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt
considerate periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore
suplimentare. Prima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectund i ore
suplimentare, n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai motivare. Dup modelul lui
Vroom avem relaia dintre expectane ca o formul general:52




M= (E-P)x(P-R) x V
Aceast formul a fost interpretat de Vroom i dup cum este prezentat n
urmtoare:

Espectana
c
performan
a este
( E-P)

Espectana c
o
recompens
va apare
X

( P-R )

Valoarea
recompensei

Valen

figura

MOTIVARE

MOTIVARE

Dup: Ionescu, Gh. , . a. , Modelul motivaional a lui Vroom

Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elemente de ghidare pentru
manageri. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc i s urmreasc trei aspecte
importante din activitatea oamenilor din subordine:
angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem de diferite motive,
aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp
este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile
pe care le doresc.
Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - Teoria celor doi factori, sau Teoria
Bifactorial. La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ
dou sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. 53




El a plecat de la dou ntrebri adresate att cadrelor de conducere ct i muncitorilor:

51
52

Radu E. , Op. cit. , p. 211

Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , p. 201

53

Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005, p. 195

30

putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la locul de munc?

putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la locul de munc?
n timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuse
experimentului au fost pui s rspund i la alte cteva ntrebri: s se gndeasc la
momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor,
s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc
la momentul n care au aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a
fost surprins s descopere c emoia pozitiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat
din seturi de factori complet diferii, astfel c, un salariu mai mic poate face pe o persoan s
se simt ru, dar un salariu mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac,
n afar de factorul-salarial, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un
cmpde insatisfacii. Satisfacia i insatisfacia erau apreciai uneori ca nite factori
subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. nainte de
interviurile lui Herzberg, presupunerea general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor
se afl la poli opui, dar pe aceeai scal de intensitate. 54

Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i

difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala
proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradatde la maximum la
minimum, de unde ncepe cea de-a dou gradatde la minimum la maximum. Cele dou
scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate cantitative i, n acest mod, satisfaciile,
respectiv insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie
diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma,
fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma
insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil,
doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!). 55 Aceast idee, care susine c
satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni distincte ale unor stri emoionale i conduc la
creterea,respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a
lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numii hygiene factors", iar cei care
favorizeaz motivaia satisfiers. Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu
satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea,avansarea, cariera
profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori
motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. 56 Absena acestor
factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena lor creeaz mulumire
(satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene
factors) se refer la supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii
interpersonale - informale i formale - tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana
locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite,
nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc
insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau
mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia57.
Utilizarea Teoriei lui Herzberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi
factori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia
satisfaciilor ("satisfiers") i a insatisfaciilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero",
54
55

Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , p. 133

Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

56

Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199

57

Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , 133-138

31

pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie
venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile s ating "cota zero. Managerii
trebuie s lucreze astfel nct s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe
termen lung, un grad ridicat de motivaie. 58
O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc, fapt ce
reprezint o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate,
factori de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem
faptul c modul de plat al salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer
Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu
motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i este o recompens pentru
realizri, iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat
asupra motivaiei poate depinde de modul cum este distribuit plata. Dac salariul crete fr
s fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii costului vieii (indexri de salarii
efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate conduce la o
motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a
recunoaterii unor calitii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol
puternic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate. Toi aceia care
conduceau cercetarea au solicitat subiecilor s descrie evenimente din cadrul companiei, care
au avut un impact pozitiv i/sau negativ asupra lor i s le descrie n detaliu ( metoda
incidentelor critice). 59
Dup analizarea chestionarelor, rspunsurile au fost grupate n dou seturi de factori
numii factori de motivaie sau de cretere i factori de igien (factori de insatisfacie).
n tabelul de mai jos se vor regsi elementele celor doi factori identificai de Hertzberg i
prezentai de P. J. Montana n cursul su de Management:
Factori de cretere (satisfacie)

Factori de igiena (insatisfacie)

Politica
organizaional
i
administrativ


Supervizarea


Condiiile de munc


Relaiile interpersonale


Salariul


Statutul


Securitatea muncii


Via personal
Meniuni: cnd aceti factori predomina, Meniuni: cnd aceti factori sunt
managementul este slab, exist un grad predominani managementul este bun iar
de insatisfacie la nivelul activitii
oamenii sunt satisfcui n activitatea pe
care o desfoar

Realizarea obiectivelor
Recunoaterea
Munca individual
Responsabilitatea
Posibilitatea de avansare
Dezvoltarea personal

Dup: Ionescu, G. , . a. , Managementul Organizaional

Factorii de igien au fost prezentai nu n sensul medical ci n sensul condiiilor n
contextul muncii, al organizrii ei. S-a fcut referire n mod explicit la aspectele tehnice i
organizaionale ale activitii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de cretere
se refer la tipul de activitate, posibilitile de promovare, perfecionarea i dezvoltarea
58
59

Drucker, P. , Op. cit. , p. 188

Radu E. , Op. Cit. , p. 167

32

individual. Existena factorilor de cretere duc la satisfacia individual i implicit la

dezvoltarea organizaional. 60 La o analiz atent a celor de mai sus constatm c, indiferent
dac ne referim la propria persoan sau la cei din jur, ne dm seama c prghiile
motivaionale apar foarte timpuriu n viaa fiecruia, fr s fim contieni de acest lucru, de
regul n mod complet incontient. Este unanim acceptat c sunt cunoscute dou tipuri de
motivaii: motivaii interne i motivaii externe.
La nivelul motivaiilor interne, noi suntem cei care controleaz i domin ntreg
procesul, ne putem referi la situaia n care urmrim un scop dorit, dar pe care nimeni
nu ne oblig s-l atingem, fiind propria dorin raportat la valoarea pe care noi nine
am atribuit-o unui anumit rezultat).
Motivaiile externe se raporteaz la o int stabilit de altcineva, care se finalizeaz cu
o premiere sau cu o msur coercitiv, funcie de situaie.
Dintre problemele motivrii ce pot fi puse n acest cadru, poate c nici una nu s-a
bucurat de o mai mare atenie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje i pentru
individ i pentru organizaie ntr-o schema de compensare cu adevrat motivaional. n
general, succesul oricrui sistem zace n capacitatea de a aplica teoriile motivaionale
alternative n modalitile pozitive i credibile. 61 Valorizarea aciunilor se face n mod
natural, dup criterii care sunt definite la nivelul fiecrei persoane care depind de nivelul de
educaie, cultur i de mediul n care ne desfurm activitatea. Pe cale de consecin fiecare
acord prioritate acestor valori n funcie de propriile interese. Este firesc s deinem un set
de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea n
portofoliu ntreaga noastr via, de la care plecm n aciunile de motivare a celor din jur. O
grupare general a acestor valori e refer la bogie, putere, cunoatere, relaionare sau
empatie, implicarea, percepia estetic, senzualitatea. De la aceste valori pornesc aciunile de
identificare a celor mai bune gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general tot
ceea ce ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile celor din jur62.
Teoriile contemporane privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a
fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza
c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un
comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O apreciere", sau o
ncurajare este o aciune care deriv direct dintr-un comportament particular i poate fi o
cretere a salariului, ca urmare a extinderii vnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru
ntrziere la serviciu. Aprecierilepot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr
de moduri. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a
obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din
mediile manageriale superioare. Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru
obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine
performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului - mult aduce).
O ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate,
sau o situaie neplcut. Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui
Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte
semnificativ, fa de viziunea ngust a managementului tiinific i fa de Teoria X i Teoria
Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica
60

Pnioar, G. , Pnioar O. , Op. cit. , p. 199

61

Ionescu, G. ,. a. , Op. cit. , p. 291

62

Muchelli, A. , Op. cit. , p. 107-114

33

de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimi ani,
managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra
motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.
Rmne de vzut n ce msur diferitele tipuri de motivare duc la o modificare
comportamental a angajailor. De fapt cele prezentate mai sus pot fi ncadrate ntr-o tehnic
bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii. Watson (1994) spunea ca activitile de zi cu zi ale
managerilor se leag de :a-i gsi drumul propriu n mprejurri confuze, a te strdui s dai
sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur i a asculta tot timpul, a face fa
conflictelor i a depune eforturi s-i realizezi sarcinile prin stabilirea i meninerea unei
reele de raporturi i relaii. 63 Modul n care conductorii identific cele mai bune i
motivante instrumente de lucru ine de abilitile acestuia i de modul n care rezultatele
managementului participativ sunt pozitive.
Teme de verificare:
1. Prezentai 2 exemple din definiiile motivaiei. ncercai o definiie personal.
2. Care este fundamentarea teoriei McGregor?
3. Prezentai teoria lui Maslow plecnd de la un exemplu din experiena
dumneavoastr.
Aplica ie: Cum afl un manager care ar fi punctele sensibile ale subalternilor pe care
trebuie s le foloseasc pentru a motiva o mai bun implicare din partea acestora? Este bine
ca atunci cnd apar anumite stri tensionale n interiorul unei organizaii sau cnd este
necesar o schimbare de strategie managerial, s se ntocmeasc o list de ntrebri la care
angajaii trebuie s rspund, dup modelul urmtor:
Factori care m motiveaz: V rugm s bifai cinci din enunurile de mai jos, care
considerai ca v motiveaz pentru a obine rezultate mai bune la locul de munc64.
1. Angajare permanent
2. Respect pentru mine ca persoan
3. Respectarea pauzelor de mas/de cafea
4. Salariu mai bun
5. Condiii de munc mai bune
6. Posibilitatea de a mi spune prerea n funcie de calitatea activitii
7. Buna nelegere cu colegii la serviciu
8. ansa de a promova
9. Oportunitatea unei munci mai interesante
10. S tiu ce se ntmpl n organizaie
11. Existena uni consiliu al angajailor
12. O prezentare n scris a activitilor pe care trebuie s le ndeplinesc
13. S fie evideniat de ctre eful cel mare atunci cnd fac un lucru bun
14. Un spor de performan
15. S mi se cear acordul/prerea cu privire la obiectivele organizaiei
16. Participarea la cursuri de perfecionare i formare
17. Prime de vacan i srbtori / faciliti de concediu
18. Mai mare libertate n luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfor
19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate efilor
63
64

Waston T., Cercetare asupra managementului, Ed. International Thomson Business Press, 1994, NY, p. 176
Idem

34

Timpul de rspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie s semneze
foaia cu rspunsurile la aceste ntrebri. Ajunse n mna conductorului acesta va ti ce fel de
msuri s ia n aa fel nct influeneze pozitiv activitatea oamenilor din subordine.

V. DEZVOLTAREA CARIEREI

I MOTIVAREA OAMENILOR

A conduce oamenii reprezint cea mai dificil activitate n organizaie, fiind infinit
mai simpl soluionarea oricrei sarcini de serviciu care nu implic studierea aspectelor
morale i legale ale comportamentului uman. Interesul pentru aspectele productive ale firmei
nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai
importani n organizaie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor
umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd. Fiecare angajat agreeaz
ideea c pentru valoarea muncii depuse i a loialitii fa de problemele organizaiei, aceasta
trebuie s-l stimuleze cu mai mult dect recompense economice65.
Ceea ce se petrece n activitile economice din organizaiile contemporane se poate
observa c sunt relaionate i pot fi analizate prin prisma teoriilor motivaionale analizate
anterior. Omul desfoar multe activiti: mnnc, se joac, nva, colecioneaz
lucrri de art, i agreseaz semenii, i ajut, muncete, etc. O trstur comun acestor
activiti este motivaia, fiind primul lor element cronologic. Motivarea interlocutorului se
bazeaz n special pe recunoaterea pozitiv a capacitii sale de a atinge un obiectiv, un
rezultat i nu pe observarea slbiciunilor i a lipsurilor sale. Dezvoltarea dorinei celuilalt de a
face ceva se bazeaz pe punerea n valoare a ceea ce este i ceea ce face el. A ncuraja
nseamn, mai nti de toate, a-l accepta pe cellalt la nivelul su actual i mai apoi, a-i
propune s progreseze n direcia n care vrea el nsui s se ndrepte. De multe ori s-au fcut
aprecieri de genul: Nivel insuficient, Rezultat mediocru, Poate mai mult, Mai are de
lucrat. Toate aceste formulri las s se subneleag: nu este acceptabil nivelul de acum!.
A ncuraja nseamn a fi n stare s comunicm ce anume nu merge bine fr a devaloriza,
acceptnd nivelul pe care o persoan l are i putnd s-i propunem o nou etap. Mai ales, a
ncuraja nu nseamn a face treaba n locul celuilalt (ceea ce i-ar ntri convingerea n mod
clar eu nu pot; trebuie s fac altcineva asta n locul meu).
A cunoate motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea
,,de ce ntreprinde o activitate. Rspunsul este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt
multiple i nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reaciile sunt declanate i de
cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la latinescul motivus (care pune n
micare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei componente a
motivaiei fiind definit ca fenomen psihic ce declaneaz, direcioneaz i susine
energetic activitatea. Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca
origine, mod de satisfacere i funcii, clasificarea i explicarea lor fiind controversate. Cei
mai muli psihologi accepta azi c motivaia uman include trebuine, tendine, intenii,
dorine, motive, interese, aspiraii, convingeri.
Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii
valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale
n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor
sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot
facilita succesul carierelor i motiva dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este
nevoie de ei, astfel putnd s pun n valoare cele cinci roluri importante din viaa omului:
65

Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

35

venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ;

petrecerea timpului i cheltuirea energiei ;

obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de ine i un mod de a

obine recunoaterea altora ;

nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ;

sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin

servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor
noi lucruri.

Prin definiie, motivarea const n corelarea necesit ilor, aspira iilor

i
intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competen elor
i responsabilit ilor atribuite. Mai putem afirma c motivaiile
desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moralspiritual pe care managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite
necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i
ndeplinirea obiectivelor firmei. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor
care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o
component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori.
Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca
oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de
cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow
consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B)

Nevoi de siguran ;

C)

Nevoi de aparen ;

D)

Nevoi de stim ;

E)

Nevoi de mplinire.

Iat c tendinele motivaionale sunt componente care semnalizeaz o stare de

echilibru sau dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trite ca stri de agitaie, alert
interioar, tensiune. Din numeroasele clasificri ale trebuinelor mai util n explicarea
diferenelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog
american, numit i piramida trebuinelor (1954) Ulterior n 1970 el a mai adugat trei
trepte:
- trebuite cognitive: a ti, a nelege, a nva, a descoperi;
- trebuine estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere
- trebuine de concordan: acord ntre cunoatere, afectivitate, aciune
Psihologul american a mai clasificat trebuinele i astfel:
a. Trebuine inferioare prezente la om i la animale, dar satisfcute de primul diferit
i trebuine superioare specifice omului i plasate spre vrful piramidei.
36

b. Trebuine homeostazice i trebuine de cretere. Homeostazia este o noiune

mprumutat din fiziologie i care denumete tendina organismului de a menine
constani parametrii mediului intern, aa cum un termostat menine temperatura ntr-un
congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru relaia dintre individ i
mediu. Trebuinele homeostazice explic doar activitatea de adaptare. Trebuinele de
cretere nu urmresc meninerea strii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce
presupun perfecionarea.66
Cunoaterea ierarhiei trebuinelor este util n explicarea comportamentelor
deoarece:
- diferite trepte apar pe rnd n funcie de dezvoltare psihic, prima cuprinznd
trebuine dezvoltndu-se n copilrie, adolescent sau mai trziu
- intensitatea trebuinelor scade de la baz spre vrf;
- o trebuin superioar nu se satisface dect dac n-au fost satisfcute ntr-o
oarecare msur, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor s activeze
trebuina de a ti a unui elev dac cele de hran i adpost nu sunt satisfcute);
- cu ct o trebuin este mai nalt, cu att este mai caracteristic pentru om.
Dup criteriul genezei, psihologii difereniaz trebuinele primare, nnscute, care
tind s se manifeste la toi indivizii, n toate timpurile i trebuine secundare dobndite
numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuinele secundare se dezvolt din cele primare,
dar dup formare funcioneaz independent de ele. Satisfacerea trebuinelor fiziologice ale
unui sugar este asociat cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulilor este folosit pentru
a susine nvarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev nva la nceput pentru a
face plcere prinilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolesceni fumatul sau
consumul de alcool sunt iniial activiti realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la
grupul de egali i apoi devin obinuin. n funcie de oferta comercial sau cultural
apar trebuine noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuine care devin
ulterior motive ale altor activiti. De exemplu automobilul a fost la nceput un mijloc
pentru satisfacerea trebuinei de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru
suplimentate din care s se ctige mai mult. Astfel, aria trebuinelor umane este n continu
difereniere i extindere, determinnd apariia unor comportamente anterioare ct i fa
de etapele istorice trecute. Nesatisfacerea trebuinelor duce la stingerea lor. Cnd nevoile de
la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul
superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu
mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n
siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte
surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de automplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai
puternice pe msur ce sunt satisfcute.67
Dup Mayo, Tylor i McGregor, Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi,
numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva
ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la
comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii
nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc
uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul
organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de
66
67

Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

37

baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele
nu pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la
altul (se exclude globalizarea nevoilor). Pentru descrierea motivaiei s-au utilizat n
psihologie metafore construite pe baza unor noiuni mprumutate din fizic. Motivaia
acioneaz ca un cmp de for e (Kurt Lewin) n care se afl att subiectul ct i obiectele,
persoanele, activitile. Pentru a caracteriza o component a motivaiei s-a folosit conceptul
de vector care posed n fizic o serie de determinante: mrime, direcie i sens. Analog
vectorilor fizici, vectorii-motiva iei sunt caracteriza i prin intensitate, direc ie i sens,
proprieti care pot fi msurate prin anumite metode psihologice. Direcia i sensul unui
vector exprim atracia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regsete
n fora de apropiere sau respingere. ntre motivaiile active la un moment dat, ca i ntre
forele fizice, pot exista relaii diverse, dar mult mai complexe.
Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre
teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang
inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional.
Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a
pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale
nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate
de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd,
aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina
indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere
major fa de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o
relevan special pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii denumite i
procesuale ale motivaiei muncii, se concentreaz asupra modului cum apare motivaia.
Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor
i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia
este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul
de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea,
fora.
Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n
compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le
obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce
trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol
important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n
cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n
credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia.
Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

ci bani va ctiga ;

ce haine va purta ;

ce beneficii va avea n urma slujbei ;

pentru ce organizaie / companie va lucra;

oamenii cu care va intra n legtur ;

ce munc va presta;

unde va lucra ;

ct timp va lucra ;
38

ce responsabiliti va avea ;

ce lucruri va nva ;

ce abiliti i trebuie ;

ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

Motivarea n dezvoltarea carierei, cu toate implicaiile, a reprezentat punctul de interes

al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria
ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o
identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor,
scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate
cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i
creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de
vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a
persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri
sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale
societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante
deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc, iar rolul
omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a
ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este
esenial n acest sens.
Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s
fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou
metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n
considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat.
SLUJBA

CARIERA

VIAA

VIAA

CARIERA

SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile

de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social,
ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o
combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este produsul
motivaiei, care este dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii
deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu
consecine enorme n caz de insatisfacie profesional. Satisfacia este un aspect important al
vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa. O carier de
succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse
umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor
angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i
care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa
eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme
privind motivarea n dezvoltarea carierelor angajailor:

managementul angajailor la mijlocul carierei ;

managementul muncitorilor mai n vrst ;

managementul problemelor munc / familie.

39

n perioada economic pe care o parcurgem, managerii trebuie s dea dovad de mult

imaginaie pentru a motiva angajaii. Aici este un domeniu care are n vedere mai multe
tipuri de motivare, mai ales acelea care desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n
funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific.
Acestea se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea
motivaional a performanelor salariailor firmei, cunoscndu-se mai multe tipuri de
motivaie
1. motivarea pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri,
laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri;
2. motivarea negativ: reduceri de salariu, amenzi, retrogadri, ameninri verbale,
mustrri;
3. motivarea cognitiv: are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului,
axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a
opera i controla mediul n care i desfoar activitatea;
4. motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc,
n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s
primeasc simpatie i consideraie;
5. motiva ia intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i
s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine
satisfacii ce in de personalitatea lui;
6. motiva ia extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort
i s obin rezultate n organizaie pentru ca acestea vor genera din partea
organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii;
7. motivarea economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri
financiare n caz de erori
8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai,
exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i
invective, acordarea de titluri onorifice.
Aa cum am mai artat motivaia este un cuvnt foarte utilizat, mai ales de cnd a
nceput invazia crilor americane despre afaceri i management. Pentru dezvoltarea carierei
angajailor, managerul trebuie s-i motiveze pe angajai, vnztorul pe clieni, antrenorul pe
sportivi, profesorul pe studeni, etc. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea
complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca
individul respectiv s ac ioneze n felul dorit, acesta fiind sensul real al motivaiei. Practic,
tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s
foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om
acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.
Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul n care fiecare dintre noi reuete s se
motiveze pe sine nsui. Un ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l
pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propria lui persoan, timpul i motivul pentru a
trece la aciune. Afirmm c aceast capacitate de a exploata propriile resurse este vital pentru
a supravieui n lumea afacerilor: dac lipsete, orice tentativ este destinat de la bun nceput
falimentului. Forele care ne motiveaz se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod
complet incontient. n general, exist dou feluri principale de motiva ii, externe i interne.
Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps stabilite de altcineva;
Motivaiile interne, noi suntem cei care stpnesc ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe
40

care noi l dorim i pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem.68 (De fapt, orice motivaie nu
poate fi dect intern, fiindc depinde de valoarea pe care o dm noi nine unui anumit rezultat).
n principal procesul de motivaie pentru dezvoltarea carierei are ca suport elemente
subiective care in de personalitatea fiecrui salariat, iar contextul creterii motivaiei din
cadrul unei instituii bugetare este unul al stimulentelor nemateriale: faciliti, servicii,
accesibiliti diverse. Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituii
bugetare s fie mai puin stresat de schimbarea locului de munc, ns, pe de alt parte,
schimbarea raporturilor ori gruprilor politice de la guvernare poate avea influen n parcursul
profesional al acestuia, din acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se dorete a se
clarifica prin statute profesionale specifice stabilite prin legi speciale tocmai pentru a nu lsa
politicul s aib o imixtiune mai mare dect se impune ntr-un anumit sector profesional.
Cadrele didactice, personalul medical, magistraii, funcionarii publici i alte profesii din
domeniul bugetar reprezint un corp de salariai care nu pot s-i negocieze salariul, doar pot
obine anumite adaosuri, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea material, ci
devine prioritar motivarea alternativ.
Combaterea inechitii adic acea realitate din cadrul organizaiei prin care unii
muncesc mai mult, alii mai puin i ctig la fel se poate combate prin acordarea n funcie de
performan profesional a salariului de merit i a premiilor lunare sau anuale; acestea fiind
cam singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la ndemna managerilor n organizaiile
de stat. S nu uitm c rspltirea eforturilor resurselor umane se face n primul rnd prin
intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n cea a
lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea
individual i ntrirea performanei. Aadar, plata i recompensarea nu constituie unul si
acelai fenomen. A recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense
extrinseci69 a gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de
recompense. Este important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra
satisfaciei lor n munc, ci i maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de
administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai
de coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i prin simplul gest cu care
primesc banii n ziua de plat a salariului.
Orice politic salarial se nfptuiete prin forme concrete de recompense:
- directe: salariu, sporuri la salariu pentru condiii de lucru, supraefort, ore suplimentare,
vechime n munc sau n organizaie, stimulente, premii, comisioane, participare la profit;
- indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucrtoare, plata ajutorului de
omaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru acionari.
Din pcate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie ca n timpul unui
interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului.
n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezint o ruine - aa cum
greit se mai justific. Este foarte corect s i se precizeze nainte de a se stabili orice alt
relaie profesional, c performana, n termenii si progresivi, i se recunoate i rspltete
n cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) i difereniat, n funcie de dou
variabile: lucrtorul performant i nivelul contribuiei sale.
Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ
s-i poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care

68

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979
L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.

69

41

mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se
folosesc, n general, grile salariale cunoscute nu numai de ctre manageri.
Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenai n competiie, deoarece
tiu cu cine concureaz, att sub raportul performanelor, ct i sub cel al recompenselor
corespunztoare70.
Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material.
Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar
nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaz situaii
frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel
cruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager
trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i
difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate.
Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect
n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor.
Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de
mn ating cu uurin i vitez mare coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate,
ndelung gndite i adesea goale de coninut.
Sunt cazuri cnd aceste gesturi se lovesc de indiferena indivizilor i motivaia moral
nu-i realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o
categorie crescnd de indivizi.
n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului
muncii. Dac se asigur o mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant
atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se obine un viu interes pentru
ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nltur monotonia i posibila senzaie de inutilitate,
stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent.
Motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul
cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la
distan, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit.
Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine,
astfel nct persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru
realizri profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins
performana. Prima component a sistemului stimulentelor morale i cea mai nsemnat, o
constituie munca nsi. Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrtor este specificat de
coninutul postului71.
Deoarece, obiectiv, societatea romneasca este incapabil s rspund, n bun msur,
nevoilor oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a
subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor bneti nu le permite acordarea angajailor lor de
sporuri i premii adecvate rezultatelor obinute n activitate. i cum stadiul actual al
dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre aspectele materiale
ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de instrumente cu
caracter motivator asupra salariailor, de aceea , trebuie s se caute componentele motivrii
morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a fiecrui lucrtor72.
Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra
subordonailor. Principala sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a
70

S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994
J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, .Organizations., Homewood, Illinois, Irwin, 1991.
72
V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.93
71

42

eforturilor angajailor i plata trebuie difereniat n funcie de contribuiile individuale, de

aceea tocmai aceast variaie n acordare, daca nu este stpnita cu grija de ef, poate provoca
perturbri n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n
munc. n aceste condiii rezultatele n munc sunt direct influenate de condiiile de munc:
la lumin sau n ntuneric, ntr-un loc linitit, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat,
n deplin armonie cu mobilierul i coloritul din jur.
Diferenierea salarizrii numai n funcie de performanele n munc, fr a lua n
calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care muncete fiecare, va genera o respingere,
din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor
considera promovarea o form mascat a inechitii salariale.
Problematic de recompensat este munca intelectual, de concepie sau de conducere.
Fiecare astfel de individ are la rndul sau un superior care, n general, la sfritul anului i
atribuie un calificativ global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va
determina sporul la salariul de baz pentru anul urmtor. Este inevitabil apariia
subiectivitii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizrilor ori
performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examinai pot fi foarte greu
ndeprtate din momentul demarrii analizei73.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de
baz n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare. Criteriile care stau la baza
promovrii sunt: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea pregtirii sale,
rezultatele n munc, calitile de lider, capacitatea de a decide, anticipa i inova, profilul
moral, atitudinile fat de colegii apropiai i comportamentul n organizaie, experiena
practic profesional i de conducere, dar primordial rmne criteriul competenei
profesionale74. Un angajat satisfcut este un factor important al dezvoltrii afacerii, energia
lui nu se mai pierde n zbuciumul nemplinirii eului, ci e canalizat spre iniiative i aciuni
menite s aduc valoare.
ntrebri i teme recapitulative:
1.
2.
3.
4.

Care sunt tipurile de motivaie menionate n literatura de specialitate?

Prezentai elementele de susinere ale teoriei echitii.
Realizai o ierarhie a motivaiilor n perioada de criz economic.
Identificai care ar putea fi elementele motivaionale de la locul dumneavoastr
de munc i facei o prezentare una din teoriile motivaionale cunoscute .

VI. NVESTI IA N CAPITALUL UMAN

I CRE TEREA PERFORMAN EI

ntr-o anumit msur, sintagma capital umaneste similar conceptului de for

de munc lansat de Karl Marx. Acesta afirma c, n perioada de dominaie capitalist,
muncitorii trebuie s i vnd fora de munc pentru a obine un anumit venit sub form
de salariu. Marx a susinut legtura strns dintre venituri i capitalul pe care omul l
poate oferi, adic, munca. Pe msur ce tiina a avansat, transferul de tehnologie a
necesitat susinerea unor specialiti din ce n ce mai bine pregtii, manageri i ingineri
care s poat folosi noile maini sau tehnici de producie. De aceea, abilitatea unei
73

Idem, p.98
Enciclopedia conducerii ntreprinderii., Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 362.

74

43

societi de a se pregti permanent i abilitatea conductorului de a prevedea aspectele

financiare legate de nevoia de perfecionare continu, fac parte din categoria funciilor
care definesc elementele care in de capitalul uman.75 Capitalul uman poate fi pregtit att
pe cale formal (cursurile i pregtirea colar), ct i prin intermediul pregtirii informale
de la locul de munc, sub aspectul pregtirii i al formrii continue. n sensul pregtirii
permanente a forei de munc (teorie dezvoltat de P. Druker n anii 1950) Karl Marx
afirma76:
1. Muncitorii trebuie s munceasc folosindu-i corpul i mintea, pentru a-i ctiga un
venit. (Marx fcnd diferena ntre capacitatea de munc, fora de munc i activitatea
uman de a munci)
2. Un muncitor liber nu i poate vinde propriul capital uman pentru a primi venituri
bneti. El nu i vinde abilitile, ci contractul care cuprinde aceste abiliti. Chiar i
un sclav, al crui capital uman poate fi vndut, nu ctig nimic; proprietarul
sclavului ctig. n capitalism, pentru a beneficia de un venit, un angajat trebuie s
accepte condiiile de munc (inclusiv unele umiline i respectarea unor norme sub
respectul uman) din partea unui angajator care dorete s l angajeze pentru o anumit
perioad de timp.
n perioada urmtoare, la nceputul secolului XX, la nivelul tiinelor economice, se
vorbea despre muncitorul care obine din munca s o anumit rat a profitului, deci acest
fapt arta c muncitorul producea un surplus de valoare. Prin crearea capitalului uman,
muncitorii dobndesc anumite beneficii, sporuri, care, dei sunt dependente de dorina i
capacitatea angajatorului de a le acorda, asigur o anumit stare de bine pentru ambele pri.
De fapt capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor care sunt caracteristice acestora
i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii, n schimbul
unor resurse economice de orice tip. Practic, capitalul uman este format din capital
educaional (abiliti dobndite de indivizi n procesul de instruire colar, dar i n afara
acestuia) i capital biologic (abiliti fizice ale indivizilor, sintetizate, cel mai adesea, prin
starea de sntate). Capitalul uman s-a dezvoltat ca i concept n economie, unde este privit,
n special, ca estimare a abilitii unei persoane de a produce venituri prin munc (Di
Bartolo, 1999).
La nivelul tuturor teoriilor economice se evideniaz ideea principal, aceea c toate
bunurile au o anumit valoare n cazul n care este n msur s produc o ntrebuinare sau
are o utilitate, un serviciu viitor sau un beneficiu. n cazul capitalului uman avem aceeai
relevan deoarece oamenii sunt n stare s furnizeze servicii viitoare.
Definiia capitalului uman a cunoscut mbuntiri succesive, bucurndu-se de noi
dimensiuni fa de aria definiiei iniiale. Una dintre cele mai reale definiii ale capitalului
uman aparine lui Daniel Goleman77 care, n lucrrile sale legate de inteligena emoional
75

Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societii franceze, Ed. Macmillan, London, 1928, p. 29
76
Aceste aprecieri au aprut n articolul ntrebri despre emancipare, scris de Marx i publicat n New York
Daily Tribune n 17 Ianuarie 1859. Esena articolului consta n faptul c noii termeni folosii de Marx trebuiau
s descrie individul care exist cu un potenial ce formeaz un capital folosit de ctre cei care deineau fora de
producie, i nu n sensul modern de capital de cunotine i informaie (Knowledge capital) dobndit sau
perfecionat la nivel individual.
76

77

Daniel Goleman, jurnalist i psiholog american, care a scris lucrri legate de inteligena emoional i rolul
acesteia n lidership i n managementul organizaional. Este Doctor n tiine al Universitii Harvard i

44

(IE) prezint conceptul de capital umanca pe o trstur specific fiecruia dintre noi ce
corespunde cu abilitile i cunotinele unui individ, care susin direcionarea aciunilor
ctre creterea economic. 78 Goleman afirm, la fel ca i predecesorii si reprezentani ai
colii manageriale corporatiste aprute nc din anii 1950, c este n puterea managerilor
moderni s i formeze oamenii, s investeasc n formarea capitalului uman, necesar vieii
socio-economice pe termen lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai
gndirii moderne, subliniaz faptul c n vederea realizrii continue a creterii i a
progresului, exist o permanent i n cretere nevoie de cunoatere. n timp ce noi suntem
nc departe de formarea unei clase creative, am putea lua n considerare etapa intermediara a
stabilizrii unui capital uman bazat pe cunoatere (n sensul termenului de muncitor
intelectualcreat de Peter Drucker n 1959).
Instruirea formal i educaia au rolul de a menine la cote nalte capacitile
intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza informaiile i cunotinele de specialitate, de a
dezvolta specialiti ce pot face fa competiiei de pe piaa muncii.
Necesitatea
permanentizrii educaiei adulilor a derivat din marile dezechilibre ce s-au produs n a doua
jumtate a secolului al XX-lea, mai ales intre om i lume. Introducnd schimbarea ca mijloc
de adaptare, omul se vede nevoit s se schimbe i el. Astfel ntre ceea ce gndete, apreciaz
i face practic i rezultatele acestor activiti se instituie grave dereglri i conflicte uneori
insurmontabile. Depirea momentelor dificile nu se poate face dect modificndu-se propria
cunoatere, sistemul judecailor individuale de apreciere i evaluare i capacitrile de
aciune.
n mod tradiional, termenul de capital uman poate primi o definiie care l apropie
de ideea unui produs care este omogen i im. Aceasta nelegere a termenului a fost intens
exploatat de filosofiiepocii industriale, dar treptat a nceput s piard teren comparat cu
modul n care cunoaterea este valorificat i promovat n epoca economic actual.
Richard Florida79, considerat un pioner al gndirii n acest domeniu, afirm n teoriile sale
referitoare la ridicarea clasei creative, c trebuie mers mai departe n investiia n capitalul
uman dect noiunile anterioare de economie a cunoaterii i de muncitori/ angajai
intelectuali) introduse n coala managerial modern de Peter Drucker. 80 Spuneam c
definiia capitalului uman a cunoscut mai multe forme dar vom prezenta definiia termenului
de capital uman formulat n Dicionarul de Economie, ca fiind stocul de cunotine
profesionale, deprinderi, abiliti i de sntate, care pot conduce o persoan la sporirea
capacitilor sale creative i, implicit a veniturilor scontate a se obine n viitor sau
capacitatea oamenilor de a produce n mod eficient bunuri materiale i servicii. n
literatura economic foarte recent se vorbete tot mai des despre teoria neoclasic a
capitalului uman, de economia capitalului uman, de managementul i strategia capitalului
uman. Aceasta din urm este o form de management activ, o strategie de asigurare, un plan
de conducere i motivare a forei de munc n vederea optimizrii performanei n activitate.
profesor asociat al Universitii Rutgers. Lucrri de succes: Lucrul cu Inteligena emoionaln 1995,
Inteligena emoional n lidershipn 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni formatori n domeniul
managementului modern.
78
Goleman, D. Inteligena emoional, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2005, p. 102
79
Richard Florida n. 1957 n Newark, New Jersey. Este sociolog i economist, profesor asociat al Universitii
din Toronto, i conduce un institut privat unde se fac cercetri din domeniul managementului. Este Doctor n
tiine al Universitii Columbia din 1986, i pred la Universitatea George Mason. A scris Dezvoltarea
nivelului creativ, 2002, Oraele i grupurile creative, 2004, i Ce este oraul tu? n 2008
80
Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909- 11 noiembrie 2005, nscut la Viena, fiul al unui funcionar
public al regimului austro-ungar. considerat printele managementului modern. Scriitor i consultant n
domeniul managementului, a scris 39 de cri, multe dintre ele anticipnd modificri ale vieii socioeconomice
ale sfritului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creterea economic a Japoniei, importana capital a
marketingului, necesitatea formrii continue a oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor
universiti din SUA, Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveia i Marea Britanie

45

Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie economic reprezint:

stocul de cunotine i calificare, utile i valoroase, ntruchipat n fora de munc, rezultnd
dintr-un proces de educaie i pregtire profesional. ine de capacitatea omului de a
mobiliza ali factori de producie, de a-i combina n mod specific i predetermina pentru a
obine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avuia noastr i avuia generaiilor
viitoare. 81 nc din 1960, John Kenneth Galbraith 82scotea n evidenta importana
capitalului uman n raport cu cel tehnic: Dac mainile constituie lucrul decisiv, atunci
aranjamentele sociale prin care noi dezvoltm infrastructura i echipamentele vor fi de
prima importan. Dar, dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grija
trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele
personale(Galbraith, 1960, p. 34). Simpl posesie a capitalului nu ofer nici o garanie c
talentul necesar ntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat.
Experiena a demonstrat acest lucru i de aceea se poate anticipa o trecere a puterii
n ntreprinderile industriale de la capital la inteligena organizat(Galbraith, 1971, p. 71).
Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumtate de secol n
urm de John Kenneth Galbraith, cnd a sugerat pentru prima dat folosirea sintagmei de
capital intelectual. n societatea cunoaterii - societate care se configureaz tot mai mult n
rile puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea
obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice
de capital. Aa cum sublinia i Marin Dinu, n societatea cunoaterii, ideea, c informaia,
este nu doar primordial, ci i prioritar, n timp ce se manifesta deopotriv ca inefabil i
substanial, esenial i concret, funcional i randamental83.
innd cont de cele afirmate de Druker, putem spune c formarea capitalului uman
trebuie s beneficieze de prioritatea cea mai nalt, cu ct fr a fi susinui de o cunoatere i
o experiena uman adecvat ceilali factori de producie nu vor fi n msura s produc dect
foarte puin sau deloc. De fapt ine de ntregul ciclu de educaie prin care trece fiecare
individ pe tot parcursul vieii. Anatole France spunea c: Educaia nu reprezin ce ai putut
s memorezi, i nici mcar ct de multe ti. Educaia i permite s difereniezi
cunoaterea de necunoatere i de aici nelegem ct de important este invesia n
educaie n vederea dezvoltrii capitalului uman.
Ctigul de pe urma investiiei n capitalul uman nu se rezum doar la suma net a
veniturilor realizate pe parcursul vieii din vnzarea forei de munc calificate spre deosebire
de cea necalificata, ci vizeaz sentimentul subiectiv de bunstare intelectual, de ncredere,
de recunoatere social. Potrivit estimrilor, ntre 50% i 90% din stocul total de capital al
SUA mbrac forma capitalului uman. 84 Astfel c, dezvoltarea uman necesit educaie,
sntate precum i un standard decent de via. n cadrul strategiei dezvoltrii, formarea
profesional, formarea continu i dezvoltarea capitalului uman sunt posibile investiii
adecvate n educaie i fonduri dimensionate corect pentru sntate. n economia i
societatea cunoaterii, investiia n capitalul uman se manifest ca o prioritate absolut. Ea
egaleaz i, n anumite situaii, depete investiia material. Fa de marile eforturi
81

Druker, P, Despre profesia de manager Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007, p. 154
John Kenneth Galbraith, economist i scriitor care a s-a lansat prin cele doua volume celebre: Marele
crahpublicat n 1929 i Societatea afluent publicat n 1958 a fost profesor la Universitatea Harvard. Teoriile
sale din domeniul economic au fost legate de durata sptmnii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la
locul de munc, etc. A rmas celebru i pentru cele dou afirmaii: Exist multe avantaje atunci cnd ai
dreptate, unul fiind acela c nu trebuie s te rzgndetii Circul ati bani pe pia, pcat c este prea puin
inteligen care s-i gestioneze; asta poate s dureze!A murit n 2006 n vrst de 97 de ani.
83
Marin, D. Economia Romniei, o viziune asupra tranziiei postcomuniste, Bucureti, 2006, p. 11
84
Idem, p. 155

82

46

financiare ce se investesc se ateapt i o eficien a sistemului de educaie i formare

profesional pe msur. Concur la aceasta numeroi factori:

realizarea unui echilibru ntre diversele surse de finanare interne i externe, prin
evitarea unor paralelisme sau orientri divergente n folosirea fondurilor;

manifestarea unor conduite exigente n procesul de formare continu a nvrii, cu

accent pe nsuirea de competene noi dictate de societatea informaional;

asigurarea unei viteze accelerate de perfecionare a stocului de capital uman pentru a

deveni competent i competitiv pe piaa muncii;

deschiderea liberei circulaii a forei de munc pe piaa muncii comunitare, cu luarea

n considerare a formelor de ocupare, vrstei de pensionare, sistemelor de prestaii i
transferri sociale. 85

Creterea oportunitilor educaionale a fost mult timp vzut ca un factor major n

dobndirea unei egaliti sociale mai mari. Lrgirea participrii a fost considerata la nivelul
general drept factor cheie al progresului n acest sens; totui, s-a dat o prea mica atenie
efectelor concrete sau rezultatelor acestei participri. Aceste paradoxuri alctuiesc o discuie
referitoare la contribuia poteniala a capitalului uman la construcia de politici i la aplicarea
lor la timp. Cu ct investiia este mai bine direcionat, nivelul cunoaterii la nivelul
angajatului va crete, uneori exponenial, i se va ajunge la alocare raional a relaiilor care
duc la formarea potenialului capitalului uman pentru individ i colectivitate. 86 Pentru a
rspunde scopului acestui studiu, propun spre atenie urmtoarele ntrebri:


n ce direcii este de ajutor capitalul uman cnd vine vorba de analiza sau gndirea
nvrii de-a lungul ntregii viei?

Cum ar putea fi aplicat practic?

Capitalul uman atrage atenia asupra puterii i potenialului conexiunilor sociale

(negative precum i pozitve). Ce rol joaca relaiile sociale n politica i practica
nvrii continue (lifelong learning)?

Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri trebuie s ne reamintim c n teoria

economic actual, investiia n capitalul uman este asimilat investiiei n capitalul fizic,
prin realizarea unui efort n termenii timpului i banilor cheltuii n vederea dobndirii
cunotinelor necesare fructificrii acestui factor de producie. Din acest punct de vedere,
putem afirma c investiia n capitalul uman este o cheltuial prezent n vederea dobndirii
poteniale a unui venit suplimentar, ca remuneraie ateptat n urma unei investiii derulate.
Referindu-ne la teoriile contemporane, economitii colii capitalului uman, precum Denison
(1964) sau Becker (1997) au ncercat s demonstreze c pentru a produce att beneficii
individuale ct i sociale, trebuie avut n vedere investiia n coal. Dup Bonavot (apud
Young, p. 747) principala contribuie a educaiei la creterea economic a fost aceea de a
crete calitatea competenelor cognitive ale forei de munc i mbuntirea consecutiv a
productivitii ei marginale87. Dac ar fi s analizm perioada 1929-1957, putem constata c
aproximativ 25% din sporul venitului naional pe locuitor al SUA poate fi atribuit creterii
85

Petrescu, I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,Bucureti, 2006, p. 227

Curaj, A. , Formarea capitalului uman-prioritate n strategia dezvoltrii, Academia de Studii Economice din
Bucureti, 2006
87
Young Y. -J. , Educaion and Development, Macmillan Reference, New York, 2000, vol. 2, p. 741-755.
86

47

numrului de ani de instrucie ai forei de munc americane. Multe studii ulterioare au

confirmat statistic importana augmentrii nivelului de educaie pentru dezvoltarea
economiilor naionale. Potrivit unui studiu al Bncii Mondiale din 1995, doar 16 i respectiv
20 procente din bogia global sunt atribuibile valorilor produse i resurselor naturale, n
timp ce restul de 64% este alctuit din resursele umane ale planetei88.
Avnd n vedere c Romnia este membr UE, nu poate fi ignorat o realitate care a
ctigat teren n mod constant n Europa i care, dei criticat i dezbtut n acest moment,
ar putea s se dovedeasc valabil prin capacitatea s de a prognoz creterea economic89.
Desigur, s-ar putea obiecta faptul c a vorbi despre capitalul uman creativ referitor la piaa de
munc romneasc poate suna forat, avnd n vedere momentul n care ne aflam n plan
regional. Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie s lum n considerare
dezvoltareactre atingerea acestor norme, nu este niciodat prea devreme pentru a ncepe s
nelegem fenomenul aa cum a fost deja definit.
La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de capital crete rapid:
capitalurilor fizic, natural i financiar le sunt adugate cele organizaionale, intelectuale, de
mediu nconjurtor i multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersecteaz sau se
duplicheaz n parte. Unele sunt folosite n mod pragmatic, altele doar metaforic. Este loc
pentru o ilustrare generala al ntregului spectru de capitaluri. Cu toate acestea ne vom
concentra aici doar asupra capitalului uman, amintind cteva cuvinte i despre capitalul social
i cel cultural.
Capitalul uman este definit de OECD (1998, p. 9, OECD fiind Organizaion for
Economical Cooperation and Development, - Organizaia pentru Cooperare Economic i
Dezvoltare) ca fiind cunotinele, abilitile i competentele i alte nsuiri
reprezentate/ntruchipate (embodied, ntrupate, ncarnate) de diveri indivizi i care sunt
relevante pentru activitatea economic. Aceasta este o definiie destul de restrictiv Chiar i
aa, capitalul uman nu este uor de msurat. Durata colarizrii i nivelele de calificare sunt
msurile standard folosite, ns OECD reclam faptul c acestea sunt departe de a cuprinde
totalitatea trsturilor legate de capitalul uman. De exemplu dei nu este un exemplu
folosit de OECD educaia copilului dezvolt multe abilitai/caliti care sunt arareori
recunoscute n calculele convenionale ale capitalului uman al unei naiuni. n acelai
studiu al OECD se arat c investiiile n capital uman contribuie la sporirea productivitii
i se manifest ca o opiune atractiv n raport cu alte alternative, att n plan
microeconomic ct i la nivel macroeconomic. Ptrunznd ntr-un domeniu de concretitudine
mai pronunat, Angel de la Fuente i Ciccone fac dovada c adugarea unui an suplimentar
la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de cretere a productivitii cu aproximativ
5% pe termen scurt i cu 2,5% pe termen lung. n continuare, se arat c mbuntirea
capitalului uman a antrenat n anii 90 ai secolului trecut n raport cu deceniul anterior, n
cele 15 state ale Uniunii Europene, o cretere economic de 0,5 puncte procentuale90.
Capitalul cultural este mai mult o noiune academic, ndeaproape identificat de
Pierre Bourdieu91. Ea se refer la legitimrile (credentials) i bunurile culturale
88

Denison, E. , Measuring the Contribution of Educaion to Economic Growth, Paris, 1964, OECD.
Pell, A. Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2007, p. 190
90
Petrescu I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureti, 2006, p. 234
91
Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut pentru opiniile sale fa de clasa
politic. A fost unul dintre actorii principali ai intelectualitii franceze, opunndu-se vehement neoliberalismului i globalizrii. A studiat filosofia la Paris, iar n timpul Rzboiului Berberilor a predat n Algeria,
unde a i scris prima s carte Sociologia Algeriei. Cercetrile sale au vizat stratificarea social accentund
ideea c diferenele dintre diferitele forme de capital cultural, provoac diferenele dintre clasele sociale. A
mbriat teoriile lui Weber i a susinut c societatea nu poate fi analizat n mod simplist numai n termenii

89

48

ntruchipate de indivizi i familiile lor. Capitalul cultural a fost ntrebuinat n dou sensuri
contrastante. A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale aa cum este cazul
familiilor de elit care i nzestreaz copiii nc din primii ani de via, cu acel capital cultural
care le permite ulterior s reueasc n meninerea poziiei elitiste motenite. Dar a mai fost
de asemenea folosit pentru a se putea explica cum unii au reuit s foloseasc educaia pentru
a se mica dintr-o arie social non-elitist ntr-una a claselor intelectuale, a elitelor.
Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai influeni susintori al
acestui concept, sugereaz faptul c exist trei dimensiuni cheie prin intermediul crora se
poate msura capitalul social:


vertical vs. orizontal: extinderea conform creia reelele implic relaii ntre
indivizi, mai mult sau mai puin alocate n mod egal printre membrii ierarhiei
relevante, ca fapt opus relaiilor fa de indivizii aflai n nivele diferite;

legturi puternice vs. legturi slabe: legturile puternice creeaz de la ine o mai
mare solidaritate printre membrii unei reele, ns acestea nu sunt ntotdeauna
funcionale;

legturi de egalitate vs. nrobire (bridging vs. bonding): legturile construite prin
intermediul podurilorspre ceilali aduc mpreun oameni diveri, formnd o entitate
eterogen, n vreme ce legturile nrobire leag mai mult sau mai puin membri care
formeaz o entitate neomogen. 92

Pentru economiti, capitalul social reprezint un factor de producie derivat, n

raport cu munca i natura acestora, care sunt considerai factori de producie primari sau
originari (Ciucur, Gavril i Popescu, 1999). Ca factor de producie primar, natura reprezint
ansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le folosete n realizarea
bunurilor materiale necesare vieii. Pmntul i apele, bogiile solului i ale subsolului,
poziionarea geografic i contextul climatic constituie elemente naturale care se integreaz
n viaa i munca noastr. n aceeai perspectiv, munca reprezint un proces ntre om i
natur, prin care el i satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a-i folosi resursele
fizice i intelectuale, aptitudinile, experiena, talentul i imaginaia pentru rezolvarea
problemelor de munc, reprezint fora lui de munc. n aceasta logica, capitalul - ca factor
de producie derivat - este format din bunurile destinate activitii economice, pentru a
produce noi bunuri. Prin natura lor, bunurile care formeaz capitalul nu pot intra n
consumaia directa a omului. Ele participa la obinerea altor bunuri materiale i servicii, n
calitate de resurse materiale i informaional - cognitive acumulate i investite. 93 Deci, n
contextul economiei clasice, conceptul de capital reflect n general obiecte fizice, cum sunt
cldirile, echipamentele, mainile i alte bunuri materiale care sunt folosite n procesele de
producie.
Revenind la capitalul uman trebuie s menionm c acesta se concentreaz pe
comportamentul economic al indivizilor, n special n sensul acumulrilor de cunotine i
abilitai care s le permit oamenilor s-i creasc productivitatea i, implicit, ctigurile i
fcnd astfel s creasc productivitatea i bogia societii n care triesc. Implicaiile
subidiare ale perspectivei capitalului uman sunt acelea c investiia n cunoatere i
diferenelor economice i ideologice. Dintre lucrrile sale cele mai cunoscute menionm: Limbajul i puterea
simbolic, 1991(Harvard Univerisity Press), Nobilii rii: colile elitiste din zona puterii (1998), Structura
social a economiei (republicat n 2005 la Ed. Polity)
92
Putnam, R. , Cum funcioneaz democraia? Tradiii civile ale Italiei moderne, Ed. Polirom, Iai, 2002, p.
65-78
93
Ciucur, Gavril i Popescu, Management, 1999, p. 46.

49

dezvoltarea unor aptitudini aduce n schimb recompense economice, individuale i prin

urmare, colective. Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui climat de
nalt performan utilizeaz cercetarea operaional, teoria deciziei, contribuia ciberneticii,
tiinele privitoare la comportament, etc. La nivelul firmelor se apeleaz la sistemele
integrate de gestiune, conducerea previzional i pregtirea deciziilor n condiii de
incertitudine i de risc. n acest fel managerii au posibilitatea s se concentreze pe probleme
majore, pe componente al strategiei progresului, inovaiei i creativitii. n planul
psihosocial orientarea managementului capitalului uman spre performan necesit
depirea barierelor psihologice i a tradiiilor care s-au instalat n conducere sub influena
subiectivismului i voluntarismului. 94
Afirmaiile profesorului Petrescu se pot susine prin faptul c, la nivelul conducerii
resurselor umane actuale, se pune din ce n ce mai mult accent pe conceptul de management al
performanei i rolul jucat n formarea capitalului uman. ntr-o prezentare general putem
afirma c managementul performanei este un concept relativ nou n domeniul tiinei
conducerii care ne reamintete c toi aceia care sunt ocupai cu o anumit activitate la un
moment dat nu nseamn c acetia produc ceva. De fapt cuvntul performan poate fi cu
uurin alturat celui de elit. 95 Pregtirea, implicarea i druirea individual de
asemenea nu reprezint produse, rezultate, chiar dac la nivelul organizaiilor (administraiei)
se vorbete despre funcionarii publici ca un corp de elit al societii. Cel mai mare
beneficiu al managementului performanei l reprezint faptul c este centrat pe atingerea
obiectivelor i ndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performani
oameni, (folosirea capitalului uman), adic produse i servicii necesare i folositoare tuturor
celor implicai: angajai, parteneri i clieni. De fapt conceptul de management al
performanei redirecioneaz eforturile de orice fel dinspre ideea de a participala aceea de
a fi eficient. Participarea n general i participarea capitalului uman la sporirea
performanei se bazeaz pe unitatea de aciuni.
Aceast preocupare de cretere a performanei i sudeaz pe salariai, formeaz i clete
voina i spiritul activ de obinere a unor rezultate superioare. Este prezent spiritul de
colectivitate, ca trstur i condiie psihosocial n activitatea de extindere a performanei n
participarea la managementul capitalului uman. 96 De fapt, participarea uman la activitatea
general de sporire a performanei reprezint un proces amplu de integrarea fiecrui salariat
de nsuire a normelor de convieuire, de asimilarea cerinelor i modalitilor concrete de
aciune. n acest scop, participarea la procesul de cretere a performanei n managementul
capitalului uman parcurge un drum complex, ncepe prin antrenarea individual a capitalului
uman. Se asigur apoi o angajare economic social i psihologic, respectiv un proces
contient care implic toate momentele participrii. n final, se vizeaz s se obin angajare
i responsabilitate, contribuie personal i colectiv. Acum, la nceputul mileniului III,
instituiile trebuie s fac fa multor provocri.
Cel mai important pericol este concurena care se manifest att la nivel naional ct i
la nivel regional i global. Astfel c abordrile managementului performanei trebuie s fie
susinut de strategii i activiti care s permit realizarea obiectivelor n mod eficient i
94 94

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 527

Petrescu. I. n practica managerial din domeniul performanei, indiferent de direcia participrii,
managerul urmrete efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii capitalului
uman. Efectele la care ne referim sunt direct proporionale cu gradul de participare. Traducerea n fapt a
acestei premise de baz cere managerului s asigure un raport nsoit de performan ntre nivelul de aplicare a
principiului participrii i costul participrii, cu alte cuvinte s se stabileasc limita optim a extinderii
participrii. n managementul capitalului uman participarea are cele mai favorabile condiii de aplicare, dar
nivelul trebuie stabilit cu raionalitate, solicitat i impus de motivaie.
96
Petrescu, I. , Op. cit. , p. 552
95

50

eficace. 97 Cercetrile de specialitate au fcut s apar definiii diferite pentru cele dou
sintagme, astfel:
Eficacitate organizaional (to do the right things a face lucrurile corecte) este
considerat ca toate rezultatele din organizaie sunt corelate cu obiectivele generale (SMART)
ale organizaiei, de care aceasta are nevoie pentru a supravieui i dezvolta. Cnd
componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate.
Eficiena organizaional (to do the things right a face lucrurile n mod corect)
reprezint necesitatea ca toate sistemele i procesele instituionale s funcioneze i s fie
aplicate n mod corect.
Investiia n formarea profesional trebuie s aib n vedere competiia permanent n
care se afl omul, scopurile formrii i capacitatea individual. Conceptul de management
al capitalului uman este asociat cu existena unor factori sau servicii distinctive i speciale
care confer un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse standarde care pot fi atinse
numai cu o cheltuial uneori destul de mare i care astfel nu pot fi accesibile majoritii
firmelor. 98
Transformrile permanente la care asistm, fac s ne canalizm pe identificarea acelor
indivizi care au capacitate mare de adaptare i o nelegere rapid a fenomenelor, n vederea
lurii celor mai rapide, i eficiente decizii. De regul, elitele din marile companii i
administraiilor contemporane, provin n majoritate din mediul politic, sau se afl n relaie de
subordonare fa de gruprile politice ale puterii sau ale opoziiei. Chiar i funcionarii
publici de conducere sau de execuie ajung s cochetezecu mediul politic din dorina de a i
menine postul, i apoi se pune problema experienei, studiilor, cunoaterii domeniului, etc.
dar pentru c Romnia nu este un caz singular n acest domeniu vom aborda formarea
capitalului uman i a elitelor din administraie, provenind chiar din interior, pe principiul
recrutrii interne, sau din alte domenii, dup principiul recrutrii externe, respectnd
conceptul formrii continue a adulilor.
Vorbind despre formarea angajailor din zona celor cu gulere albe, sunt abordate
permanent dou aspecte: cel al formrii individuale ca specializare i cel al formrii
individuale i colective n sensul creterii eficienei pentru poziionarea organizaiei pe nivel
superior ntr-o competiie. Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea
permanent ale angajailor, formarea unui capital uman specializat i au dezvoltat strategii n
acest sens care au avut proiecii pe muli ani, pentru atingerea unor criterii de performan
superioar. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor99.
Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a
personalului, cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social dar i de
cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice: zilnic trebuie luate
decizii importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre populaie, structuri
administrative locale sau centrale, instituii specializate, ceteni, mass-media. Apar situaii
de criz care au la baz msuri i decizii luate anterior la nivel instituional, astfel c este
necesar un nivel superior de flexibilitate pentru a asigura continuitatea n cadrul organizaiei,
acea transformare din merscare este asigurat numai de un management al capitalului uman,
bazat performan. Managementul capitalului uman trateaz n mod analitic legturile ntre
97

n Dicionarul explicativ al limbii romne DEX gsim urmtoarea definiie: EFICACITATE s. f. calitatea
de a produce efectul (pozitiv) ateptat; eficien. Din franceza. Efficacite.
98
Petrescu I, Op. cit. , p. 443
99
Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii i politici n domeniul resurselor umane,
Bucureti, Ed. RAI, 1998, p. 45-52

51

costuri, randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru ndeplinirea

scopurilor n materie. Analiza n managementul capitalului uman este completat de
instituirea mai multor variante de departajare a soluiilor declarate admisibile. 100
Cnd vorbim despre performan trebuie s ne gndim nu numai la organizaie dar i
la performana fiecruia dintre angajai care lucreaz n diferite departamente, implicai n
diferite procese i activiti productive sau administrative, care beneficiaz de facilitile unor
programe informatice, componente de birotic sau alte utiliti, care au acces la toate
resursele instituiei pentru atingerea obiectivelor n parametri de performan stabilite. Cei
care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea permanent ale angajailor i au
dezvoltat strategii n acest sens care au avut proiecii pe muli ani. Acest proces a necesitat o
planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de
perfecionare i de formare continu a personalului cerin impus de ritmul alert de
dezvoltare economic i social dar i de cererea i oferta de for de munc specific fiecrei
zone geopolitice. Pentru a influena favorabil participarea capitalului uman la procesul de
cretere a performanei se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din firm pe tot
parcursul activitii lor, de la angajare pn la desfacerea contractului de munc sau la
pensionare, cunoaterea complet, individualizat, difereniat pentru fiecare om i fiecare
colectiv de munc n parte. 101
n administraia public, unde legislaia a cunoscut o evoluie rapid precum i o
aliniere pe msur la legislaia specific a Uniunii Europene, a nceput s se vorbeasc despre
elite administrative i managementul performanei odat cu apariia necesitii aplicrii
normelor de management al calitii, de performan social prin calitate. La nivelul tuturor
instituiilor publice, indiferent de profil, exist o direcie comun, aceea de oferire de servicii
ctre o anumit categorie de beneficiari. Fa de acest aspect, definiia calitii este relevat
de Standardul SR EN ISO 9001: 2001 care reprezint msura n care serviciile furnizate
satisfac nevoile celor crora le sunt destinate. 102 Existena unei administraii publice
eficiente reprezint unul dintre cele mai importante criterii care definesc gradul de
modernitate al unei ri. Aceasta a fost ideea de baza privind crearea unui sistem de evaluare
pentru instituiile/organizaiile din sectorul public. Pornind de la aceste aspecte, pentru
Romnia, o prioritate o reprezint realizarea unei reforme reale prin care administraia public
s se situeze la nivelul standardelor administraiilor europene i s se caracterizeze prin
transparen, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate, eficien i eficacitate.
Cnd vorbim despre managementul performanei n formarea elitelor trebuie s
dezvoltm programe de formare specifice activitilor care s in seama de ceea ce reprezint
EFIENA. Dac ncercm s facem o adaptare dup Herman i Renz (1999)103 de la
Universitatea din Kansas City Missouri, eficiena n plan individual, care d aspectul elitist
al individului, este prezentat astfel:
1. eficiena individual este o chestiune de comparaie. Atunci cnd se stabilete
eficiena unui individ, cu ce se compar acesta ca s se vad dac este sau nu eficient?
Astfel, de exemplu, se poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu
rezultate excepionale, recunoscute i cu un standard superior.
100

Petrescu, I. Op. cit. , p. 527

Idem
102
Programul Consolidarea Societii civile, proiect PHARE 2003-0055-551. 01. 05, 2006, p. 6
103
Robert D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienei n domeniul organizaiilor nonprofit, Ed. Sagem
Publiction, Missouri, 1999, p. 104-198
101

52

2. eficiena individual poate avea mai multe dimensiuni deoarece nu poate fi msurat
innd seama doar de un singur indicator. De exemplu faptul c un individ (funcionar
public) a primit calificativul maxim (adic nota 5) la cunoaterea legislaiei) aceasta
nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu performane superioare, de elit.
3. indivizii mai eficieni au mai multe anse s foloseasc practici coerente, corecte de
management; relaia nu poate fi aplicat i n sens invers, adic folosirea practicilor
corecte de management nu confer statutul de angajat eficient.
De aceea aplicarea strategiilor de bunelor practicipoate garanta o evaluare critic i
obiectiv. Ceea ce autorii contest este faptul ca o anumit bun practicnu produce
aceleai rezultate superioare la un numr dat de persoane, iar conceptul de eficien
individual este o chestiune de abordare. Fiecare persoan o poate interpreta n mod diferit
fa de alt persoan.
Performana n administraia public implic o evaluare continu, care s in cont de
situaia existent pentru formularea unor soluii reale de mbuntire a calitii serviciilor pe
care le ofer. Fr a dori s intrm n detaliile strict tehnice ale implementrii acestui standard
care d o relevant special unui management performant, este bine s analizm principalele
etape n luarea deciziilor i a celor mai importani pai ctre managementul unei reale
performane.
Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge acest deziderat, dar trebuie
s inem cont de faptul c managementul performanei este un proces care include anumite
etape i proceduri care trebuie aplicate fie la nivelul organizaiei, a direciilor specializate sau
la nivelul proceselor care se desfoar la nivelul acestora. O alt observaie ine faptul c
etapele i procedurile de care aminteam mai sus pot varia funcie de inteleele de
performan, de responsabilii cu implementare, de abilitile lor i de atribuiile specifice pe
care acetia le au n cadrul postului pe care l ocup. (Un psiholog al unei instituii poate
observa i analiza productivitatea muncii i elementele individuale care determin aceasta, iar
un economist analizeaz rezultatele financiare, profitul i funcie de starea angajailor. ). n
cele ce urmeaz vom prezenta etapele i cerinele generale ale conceptului de management
al performanei, care pot fi adaptate n funcie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecrei
instituii, cu meniune c exist puine situaii n care se respect ordinea prezentat de noi, iar
rezultatele care sunt obinute de la o etap la alta pot fi folosite pentru mbuntirea sau
modificarea unei etape anterioare. Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate
fi modificat la sfritul unei etape sau dup analizarea feedback-ului unor mai multe etape.
Mai trebuie adugat c n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de etape cu aspect general, ce
se pot adapta mai multor activiti care intesc performana superioar i, implicit, dezvoltarea
capitalului uman n cadrul unei organizaii, cum ar fi managementul activitii de organizare
i/sau planificare, coordonarea activitilor sau managementul dezvoltrii organizaionale104.
1. se analizeaz obiectivele generale i se raporteaz la rezultatele obinute la un moment
dat, n raport de cantitate, calitate, costuri sau termene de execuie propunndu-se
msuri de corectare n cazul unor identificri nefavorabile. (acesta este un tip evaluare
a performanei la un moment dat evaluare intermediar)
2. n aceiai termeni se analizeaz rezultatele unui anumit domeniu, ca un element de
ghidare fa de rezultatele dorite n relaia cu alte servicii sau direcii din organizaie
(la produse i servicii solicitate din interior sau de ctre beneficiari sau parteneri
externi)

104

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979

53

3. Trebuie avut certitudinea c ceea ce se analizeaz sunt rezultate care contribuie la

performana i la rezultatele generale ale organizaiei.
4. Acolo unde este cazul se detaileaz analiza i se prioritizeaz, dup caz, acele rezultate
care trebuie mbuntite.
5. Identificai unitile de msur sau de evaluare primar pentru a vedea dac i ct de
bine rezultatele evaluate sunt cele dorite sau prognozate.
6. Identificai mai multe elemente specifice care pot ajuta ntr-o evaluare primar ct mai
real.
7. Trecei la identificarea standardelor care stabilesc ct de bine rezultatele urmrite sunt
realizate (de exemplu: ceea ce este conform ateptrilor sau ceea ce este sub sau peste
ateptri. )
8. Realizai un plan de performansau de calitate care include rezultatele analizate,
cele dorite, unitile sau elementele de msur i evaluare i standardele de lucru.
Referitor la instrumentele pe care le putem folosi n vederea creterii i dezvoltrii
capitalului uman la nivel organizaional, enumerm i ncercm s definim pe scurt n cele ce
urmeaz cteva dintre alternativele de lucru:

105

Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen ce reprezint unul

din marile ameninri ale coeziunii sociale. Contrastul dintre familiile cu angajaibogai i cele cu angajai-sraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor dou
decenii. Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul n care
familiile cu un capital uman ridicat i cu ctiguri nete mari pot sta, cu toate acestea,
prost la capitolul social din cauza timpului limitat rmas pentru interaciunile sociale
din cadrul familiei i dintre familie i alte instituii sociale; aceasta este, de asemenea,
una dintre concluziile majore i ale studiilor recente din domeniu 105.

Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii informaionale i de

comunicare au creat oportuniti uriae pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci
de lucru i ctig. O cantitate uria de reele a devenit posibil. n acelai timp
ridic ameninri asupra cilor prin care informaiile sunt acumulate i distribuite. Ca
i n cazul orelor de lucru, exist puternice tendine ctre polarizare; la fiecare nivel
se afla grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie ntreag de ntrebri
ce se cer ridicate despre efectul ICT (Information and Communitcation Technologies tehnologiilor informaiei i comunicrii) asupra educaiei societii.

Educaia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n cadrul instituiilor

educaionale sau al mediului de lucru. Tot mai evident, dezvoltarea capitalului uman
depinde de oamenii capabili s participe n mod activ la sferele relevante ale vieii
sociale. Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att n mod implicit ct i
voluntar. Competenele sociale sunt dobndite mai degrab prin aciune dect din
lecturi sau prin formele instituionalizate ale educaiei.

Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a capitalului uman: O

coordonare mbuntit este o recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea
i implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridic ntrebarea cui i revine

Goleman, D. , Op. cit. , p. 187

54

rolul de coordonator, cu genul de implicare de la vrful piramidei n jos. Probabil c

aceast ntrebare aduce n discuie o apropiere nerealist de implementarea politicilor.
Putem afirma c managementul capitalului uman se refer i la evalurile specifice,
nu doar la msurtori. Caracteristica definitorie a acestuia const n folosirea unitilor de
msur pentru a stabili o metod de conducere a oamenilor. De asemenea, managementul
capitalului uman subliniaz c avantajul competiional este obinut prin investiii strategice n
acele bunuri care, odat deinute, cresc eficiena organizaiei. Managementul capitalului
uman se constituie ca un liant ntre capitalul uman i strategiile de afaceri. 106 Pentru
mobilizarea i dezvoltarea potenialului uman necesar Romniei ca membru al Uniunii
Europene, se au n vedere urmtoarele demersuri107:

106
107

includerea problematicii resurselor umane n toate programele de reform, indiferent

de domeniu; aceasta nseamn c orice program trebuie s aib n vedere activiti de
formare, management, inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic,
contientizare, socializare politic, educaie permanent, ameliorarea calitii muncii i
a vieii;

folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca suport pentru

transformarea ntregii societi;

dezvoltarea capacitilor instituionale, ndeosebi a celor cu potenial de inovare,

influen direct i multiplicarea schimbrilor sociale;

formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i problematic, n

perspectiva creterii capacitilor de competitivitate, ocupare i dezvoltare durabil;

concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi standarde ale vieii sociale i
distribuirea mai echitabil a serviciilor publice i consumului;

asigurarea unei formri continue, n perspectiva educaiei permanente, care s

cuprind att dimensiunea profesional ct i socializarea politic i educaia civic;

susinerea potenialului biologic al resurselor umane, prin msuri care s amelioreze

starea de sntate, igien public, asisten social i echilibrul demografic;

asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaie de baz

pentru toi, formare iniial minim, integrare social i profesional, participare
civic, coeziune social, capacitate de inovaie, sntate fizic i mental, contiin
ecologic, moralitate public etc. ;

considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii pentru selecia

profesional, promovarea managerial i recunoaterea social; formarea unor noi elite
manageriale i politice;

relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav afectat de declinul

economic;

descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea

comunitilor locale n identificarea i utilizarea propriilor resurse umane;

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 456

Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele strategice pn n anul 2010

55

formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional, pentru a face fa

tendinelor de globalizare;

combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie social eficient,

susinerea prioritar a zonelor defavorizate i includerea populaiei vulnerabile;
ncurajarea participrii sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaiilor,
stimularea responsabilitii comune i a dialogului social;

asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i folosirea drepturilor
omului ca principiu de baz al relaiilor sociale;

formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii neprevzute, de

comunicare, spirit critic, dezvoltare personal, nvare permanent, negociere
colectiv, coexisten ntr-un mediu multicultural, toleran i solidaritate;

formarea culturii organizaionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenelor

de munc n echip i de asumare a riscului, precum i preocuparea pentru calitate,
care s favorizeze creterea productivitii i competitivitii;

cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva realizrii acquis- ului

comunitar;

completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii la structurile

europene i creterii eficienei valorificrii resurselor umane.

n ncheierea acestei pri, trebuie s menionam ceea ce Profesorul Ion Petrescu a

afirmat legat de relaia dintre managementul capitalului uman i performana organizaional:
Managementul capitalului uman nu poate fi performant dac nu ofer soluii reclamate de
via, dac nu acioneaz asupra tuturor elementelor umane, care condiioneaz dezvoltarea
firmei. Cercetrile de psihologie economic demonstreaz c o activitate managerial
orientat spre producie cum nesocotirea oamenilor care o desfoar, este inferioar nu
numai psihologic, dar i economic alteia orientate spre oamenii care produc numai prin
intermediul acestora, spre producia propriu-zis. Managerul ce se orienteaz exclusiv spre
producie pierde din vedere oamenii i ajunge deci la o viziune unilateral i mai puin
performant, pe cnd cel orientat i spre oameni mbrieaz toat activitatea firmei, toate
aspectele ei fundamentale, pentru c nimic nu se ntmpl n cuprinsul acesteia fr
contribuia activ, creatoare, contient i voit a oamenilor. 108

ntrebri i teme recapitulative:

1. Care sunt traiectoriile care trebuie s asigure dezvoltarea capitalului uman?
2. Cum comentai etapele dezvoltrii capitalului uman din perspectiva unei recrutri
eficiente?
3. Care este relaia dintre performana organizaional i capitalul uman?
4. Care sunt instrumentele statului pentru dezvoltarea capitalului uman?

108

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 559

56

VII FACTORII DE PERFORMAN

I GESTIONAREA PERFORMAN EI

nc de la nceputurile lumii, individul a cunoscut necesitatea muncii profesionale n

evoluia lui i a societii sale. Aceast necesitate a dat natere la o performan profesional
care a adus dup sine satisfacie i mulumire n munc. Satisfacia n munc are rezultate i
asupra vieii personale, asupra activitilor familiale i casnice de zi cu zi. Astfel progresul
profesional al fiecruia se rsfrnge asupra societii i asupra dezvoltrii permanente a
acesteia.
Pregtirea profesional ct i dezvoltarea continu a acesteia devin sau ar trebui s
devin o prioritate att pentru societate, ct i pentru salariat din dorina de a atinge
performana. Datorit faptului c o mare parte din via ne-o dedicm locului de munc,
satisfacia n munc este foarte important.
Companiile i societatea stimuleaz i rspltesc randamentul n munc, ceea ce face
ca angajatul s tind ct mai mult s ating o performan profesional.
Definind succesul profesional ca pe o adaptare performant la cerinele muncii,
caracterul relativ al fenomenului pune n discuie problema criteriului de evaluare a
performanei, a standardului la care se raporteaz performana. Criteriile de evaluare pot fi
subiective (intra sau interpersonale), dar i obiective (cantitative), pe termen scurt sau lung.
Fiecare dintre aceste criterii are o valabilitate relativ la natura profesiei, la tipul de
organizaie, la societate n ansamblul su.
Competiia, n orice domeniu, pune problema eficienei personale, responsabilitii
pentru gestiunea resurselor proprii: individul este propriul su manager, el trebuie s-i
"conduc" propria persoan ca pe o ntreprindere rentabil, adic s-i evalueze resursele cu
realism, s-i stabileasc obiective i s elaboreze proiecte existeniale pe termen lung, mediu
i scurt, s se foloseasc de oportuniti, s fie flexibil i s-i urmreasc atingerea unor
obiective de etap, adevrate zone succesive ale dezvoltrii sale personale. n aceste condiii,
succesul profesional este nu numai un succes-reuit, ci i un succes-izbnd, un succesrecunoatere, ba chiar un "succes-impunere".
Supraevaluarea resurselor proprii, direcionat spre meninerea momentan a unei
imagini i a stimei de sine, ca i subevaluarea, avnd ca scop autoprotejarea n caz de eec,
sunt puncte de plecare neproductive pentru o strategie de reuit. Numeroasele cazuri de
persoane cu dotare intelectual peste medie, contiente de potenialul lor, dar cu realizri
profesionale modeste, dovedesc c evaluarea realist a resurselor proprii, fr un nivel de
aspiraii pe msur i fr eforturi, nu constituie o condiie absolut a reuitei profesionale.
Valorificarea dotrii intelectuale depinde de o categorie aparte de resurse interne - trsturile
de personalitate - care s favorizeze afirmarea de sine (aspecte ale Eului, interese, motivaii,
atitudini) i relaionarea cu mediul socio - organizaional al succesului (competena social).
Chiar dac persoana se autoevalueaz realist i este capabil de o gestiune eficient a
resurselor proprii, evoluia sa profesional va fi condiionat de tipul de organizaie n care
muncete, de condiiile economice, de ali factori conjuncturali. Organizaia este, prin
definiie, un mediu succesual: rostul ei este de a folosi resursele de care dispune - umane,
materiale, financiare, informaionale - pentru atingerea unor scopuri ntr-un mod eficient. Ca
atare, orice organizaie va trebui s caute s stimuleze eficiena individual i s promoveze
un sistem de valori succesuale i de sanciuni premiale care s constituie pentru individ valori
de asimilat, scopuri de atins, recompense de dorit, modele comportamentale de urmat. n viaa

57

profesional, succes nu nseamn numai performana n sine, ci i performana care este

concordana cu scopurile comune ale celor care alctuiesc organizaia.109
Comunicarea sau lipsa de comunicare, este una dintre sursele majore a productivitii
sczute. Mesajele care circul ntre deintor, angajai, manageri i chiar clieni nu sunt
nelese n acelai mod. Un exemplu clasic este acela c oamenii de afaceri tind s se asigure
c angajaii i managerii vd lucrurile la fel ca ei.
Majoritatea oamenilor nu le place s discute cu angajaii lor despre performanele
sczute, i activ evit aceasta prin reducerea ateptrilor ce sunt cerute. Oamenii de afaceri
ntlnesc foarte des dificulti separnd ceea ce vor s fac de cum vor s ias. Spunndu-le
angajailor exact cum s obin un anumit obiectiv nu i las nici portia angajatului s se
gndeasc sau, s-i foloseasc propria iniiativ. Frecvent ei nu mai contribuie cu interes i
implicare i devin nenelegtori fcnd doar ceea ce li se spune. Unii oameni de afaceri
nu neleg conceptul de potrivire a unei persoane/job i aa i aleg incorect oamenii pe poziii
greite. Aceast situaie poate fi extrem de demotivant pentru angajai.
Angajatorul i angajatul trebuie s colaboreze mpreun. Ei trebuie s lucreze
mpreun, rolul angajatului fiind acela de a-i ndeplini sarcinile i poate fi mbuntit ntr-un
mod n care toi ctig angajatorul, angajatul i afacerea. Ideal ar fi s fie implicai i
angajaii n procesul de stabilire al obiectivelor n aa fel nct experiena s reprezinte i
controlul asupra muncii lor, raportate la standarde.110
Numeroase studii arat i c angajaii care n faa unei situaii stresante au puterea s
rd nu sunt numai mult mai sntoi dect ceilali, ci i cu mult mai productivi pe termen
lung pentru c umorul la locul de munc sporete performanele profesionale ale angajailor.
Orice manager ar trebui s fie contient c satisfacia angajailor este un factor esenial pentru
randamentul acestora la locul de munc. Este curios ns faptul c foarte puini acord
importana cuvenit umorului ca modalitate de mbuntire a atmosferei din ntreprindere.
Rsul este foarte sntos att pentru indivizi, ct i pentru afaceri. De aceea tot mai multe
firme occidentale au adoptat umorul ca tehnic de a mri performanele angajailor.
Umorul la locul de munc este tonic i favorizeaz relaiile de camaraderie n
colectiv. Cum o afacere de succes se bazeaz n primul rnd pe oameni, orice manager i
dorete angajai sntoi i satisfcui, eliberai de stres i care dau randament maxim la locul
de munc. De aceea umorul a devenit n rile occidentale o politic de personal foarte
apreciat i care aduce numeroase beneficii. Companii precum General Electric, AT&T,
Kodak, IBM au apelat la ajutorul specialitilor pentru a destinde atmosfera la locul de munc,
ceea ce a sporit gradul de fidelitate al angajailor i le-a mrit simitor performanele. Pentru
muli oameni serviciul este o corvoad, un loc unde se duc de nevoie, obosii i tracasai ca s
nfrunte o rutin fr nici un fel de satisfacie psihic. Chiar dac le place ceea ce fac, n scurt

109 16

Aubrey C. Daniels Managementul performanei, 2007

110

Trebuie ca standardele s fie stabilite pentru fiecare activitate la fel i cum ar trebui acestea ndeplinite.
nelegnd nivelul performanei cerute i d angajatului un sentiment de realizare care este unul dintre
ingredientele cheie n realizarea standardelor de performan. Angajaii sunt energizai i ndreptii s i ocupe
poziiile. Managerii capt inspiraie, sistnd ateptrile slabe pentru evitarea confruntrii. Astfel productivitatea
companiei merge mai departe. Toi tiu ce se ateapt de la ei, ceea ce le ofer certitudinea c pot merge mai
departe. Acest proces deschide noi drumuri de comunicare ntre angajatori i angajai.

58

timp se plafoneaz i acioneaz din inerie cu minimum de implicare n problemele care apar
zilnic111.
Un grup de cercettori americani a realizat un studiu ntr-o mare companie unde au
introdus umorul la locul de munc sub diferite forme: de la un buletin umoristic editat o dat
pe sptmn i distribuit tuturor angajailor, pn la zile tematice (de exemplu "ziua
plriilor trsnite" n care fiecare angajat trebuia s poarte o plrie ct mai hazlie). Rezultatul
a fost ca dup un an de la nceperea programului fluctuaia personalului a sczut cu 21% i
absenteismul de vineri s-a diminuat cu 38%. S-a observat i o scdere drastic a cazurilor de
mbolnvire112.
Atmosfera plcut la un loc de munc este ca un liant ntre angajai. Astfel sunt
evitate problemele legate de lipsa de comunicare dintre angajai, iar competiia dintre ei
devine mai degrab amuzant dect o lupt pe via i pe moarte. Membrii unei echipe au n
comun o istorie i glumele care le aparin, momentele vesele i unesc foarte bine i le sporesc
randamentul. Apoi moralul ridicat al personalului este esenial pentru atingerea obiectivelor
companiei.
Creativitatea depinde n cea mai mare msur de starea de spirit a angajailor, iar
umorul este cea mai bun muz cu putin. i, nu n ultimul rnd, umorul le permite
managerilor s obin de la angajai un feed-back onest, deschis, n baza unei relaii de
prietenie i a unei comunicri foarte bune angajat-lider.
Exist mai multe strategii de a obine putere i performan n domeniul activitilor
economice - investiiile n tehnologie modern, politici de motivare de personal sau de
fidelizare a clienilor bine puse la punct, specularea avantajului de informaie etc. Totui, cel
mai nsemnat factor concurenial, recunoscut de ctre tot mai muli manageri, este calitatea.
A avea un nivel calitativ nalt al produselor sau serviciilor nseamn pentru orice agent
economic a beneficia de un avantaj considerabil n faa concurenei. Calitatea nu poate fi
ntrecut nici de o tehnologie modern, nici de politici inspirate de motivare de personal sau
de fidelizare a clienilor, nici de specularea informaiilor care circul n mod restrictiv.
Calitatea subsumeaz de fapt toate celelalte surse ale puterii economice, deoarece ea nu poate
fi atins fr un sistem tehnologic modern, nu poate fi meninut fr informaie i fr
politici solide de motivare a angajailor i este ea nsi cel mai sigur mijloc de fidelizare a
clientelei.
Premisa indispensabil calitii nalte este performana, neleas ca demers acional
eficient, deopotriv al angajailor i al managerilor, la locul de munc. Fr performan nu
putem avea calitate, iar pentru a avea performan, avem nevoie de un set de msuri
contiente i coerente care s ridice nivelul calitii muncii, cum ar fi113:
stimularea unei atitudini pozitive,
ncurajarea studiului individual i al autoperfecionrii,
comunicare eficient,
111

Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rac Factorul uman i performanele organizaiei,
2004
112

Preda Gabriel Drumul ctre performan, Editura Biz, 2007

113

Verboncu Ion, Tribuna Economic Conceptul de performan,

59

 politici de motivare adecvate etc

Nici o msur de stimulare a performanelor nu poate fi ns eficient, dac nu exist
n prealabil un sistem de evaluare a performanelor angajailor, care s constituie o baz de
plecare pentru deciziile de salarizare, promovare, recompensare, ncheiere a contractului de
munc, cunoaterea i mbuntirea performanelor angajailor etc.
Un studiu realizat n 1996, pe baza unui sondaj n mai multe organizaii din Marea
Britanie, a evideniat comportamentele cerute de ntreprindere pentru aceast poziie.
Exemplificm primele 6 dintre acestea:
Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n scris;
Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i capacitatea de a
fixa i ndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta
permanent ci d embuntire a performanei.
Concentrarea pe client Grija manifestat permanent pentru n protejarea intereselor
clienilor interni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor
sunt ndeplinite sau depite.
Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei,
demonstrnd o nelegere deplin a rolului care s ecuvine ndeplinit ca memebru ntr-o echip.
Planificarea i organizarea capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd
resursele necesare pentru ndeplinirea acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare
pentru obinerea unui rezultat final definit.
Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent i de a
explora ocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile economice ale
organizaiei i de a cuta constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate
activitile organizaiei.
La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor
sunt concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este
ns tratat formal, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat
uitrii iar managerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor
analizei. n sistemele reale de management al performanei, interviul de evaluare continu s
constituie o component important, dar nu singura. O importan egal este acordat
procesului continuu de gestionare a performanei.114
Gestionarea performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare
a activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei,
dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul
organizaiei. Problemele ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul
anului sunt:
Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de
performan, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal
sunt documente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe
msur ce apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i
subordonaii vor discuta ceea ce au realizat deintorii posturilor, vor fi identificate
neajunsurile n realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea
circumstanelor) i vor fi convenite modificri de obiective i/sau alte msuri corective
(ex.: planuri de aciune).
114

Popescu, A 2006, Diferente de gen in managementul performantei, CPE Centrul Parteneriat pentru
Egalitate, Bucuresti.

60

 Gestionarea nvrii continue. n cadrul ntreprinderii, n afar de nvarea

individual a fiecrui dintre membrii si se poate vorbi i despre nvarea
organizaional, bazat pe nvarea deliberat, derivat din experien (Mumford,
1994). Aceasta nseamn un efort colectiv de a se trage nvminte din problemele,
dificultile i succesele cu care se confrunt oamenii n activitatea lor de zi cu zi.
Rezolvarea problemelor de performan. Acest demers urmeaz cele trei etape tipice
ale rezolvrii problemelor:
1. trebuie ientificat i definit problema de performan de comun acord ntre
prile implicate
2. se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susinere sau
ndumare adecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut
capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s
fac)
3. se genereaz i se alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi aplicat
de angajat, de manager sau de ambele pri. Ea poate consta n o schimbare de
comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, n
practic, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinelor
postului, dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii se
implic deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor).
4. sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluiei
5. se monitorizeaz performana i se ofer feedback.

O mare problem de gestionare a performanei, este legat de problemele de gen. Au existat

cercetri care au vizat modul n care se desfoar managementul performanei la nivelul
celor dou categorii, femei i brbai (Popescu 2006):
1. Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu ca i
recompensa, cel mai frecvent;
2. Managerii gaesc explicaii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a
brbailor;
3. Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei.

La nivelul organizaiilor contemporane apare ideea necesit ii acordrii unei aten ii

sporite diferentelor de gen i evidenieaz beneficiile pe care integrarea acestor diferene
n procesul de luare a deciziilor le are, att asupra indivizilor vizai, ct i asupra intregii
organizaii (Popescu 2006):
Se promoveaz cunoaterea potenialului fiecrui angajat, brbat sau femeie i a
modului cum poate fi valorificat cel mai bine n companie;
Angajaii sunt motivai prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante
pentru fiecare dintre ei;

61

 Angajaii au obiective de performan specifice realiste, stabilite n funcie de

diferenele individuale;
Angajailor li se ofer sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, n
termeni de training, oportuniti de carier, plan de carier, feedback etc.;
Deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensaii
i beneficii, responsabiliti etc.) sunt luate n cunotin de cauz, depind
posibilele erori de gen privind cauzele performanei la femei i brbai.

Sursa: Popescu (2006)

In acest context, se sublinieaz faptul c performana individual trebuie tratat i
gestionat n mod difereniat, n funcie de gen. Ca urmare, se fac o serie de recomandri
pentru depirea problemelor, a discriminrilor i a stereotipurilor ce pot corecta a procesul
de evaluare a performanei, astfel nct acesta s susin nu doar evaluarea, ci i
mbuntirea performanei angajailor, indifferent de gen i s fie orientat pe proiecte sau
cicluri de activitate, nu un proces liniar, la intervale fixe de timp.

ntrebri recapitulative:
1. Care este natura apariiei problemelor n gestionarea performanelor?
2. Care sunt etapele eliminirii problemelor?
62

3. Care sunt cele mai importante trsturi de comportoment vizate n evaluarea

performanelor? Descriei trei dintre acestea.
VIII. EVALUAREA PERFORMAN ELOR aspecte teoretice ;
n managementul modern evaluarea performanelor profesionale reprezint o activitate
abordat cu mult atenie la nivelul managementul organizaiei. Pentru a dezvolta programe
interne de promovare, formare, salarizare, sau sisteme interne de recompensare, toate acestea
pot oferi date specifice numai n urma evalurii. Managementul de top trebuie s cunoasc
scopul i direciile evalurii, deoarece rezultatele vor contribui la luarea deciziilor viitoare
care vor afecta subordonaii. Pentru ca decizii s fie date n scopul eficientizrii activitilor i
a atingerii obiectivelor propuse, evaluarea trebuie fcut dup criterii obiective i ncadrate n
criteriile profesionale specifice fiei de post.
De ce este necesar activitatea de evaluare? La nivelul schimbrilor permanente din
economiile mondiale, n faa deciziilor care trebuiesc luate la nivelul conducerii, a restructurrii
i a rezultatele economice fluctuante datorate crizei apare necesitatea activitii de evaluare ca
un proces intern care trebuie s in seama de urmtoarele elemente115:
stabilirea i dimensionarea obiectivelor
stabilirea deviaiilor fa de obiectivele stabilite i efectuarea rectificrilor necesare
identificare necesarului, a direciilor i a modalitilor de formare, consiliere i
perfecionare a personalului
diminuarea riscurilor cauzate de meninerea i promovarea unor persoane inadaptabile,
nereceptive sau incompetente

Repartizarea eficient a salariailor pe posturile de munc i salarizare echitabil a

angajailor

mbuntirea capacitii concureniale a organizaiei

Dup majoritatea celor care studiaz domeniul Succesul, performana i competitivitatea

organizaiilor depind n mare msur de coninutul i calitatea managementului resurselor
umane, care n rile dezvoltate i-a ctigat deja statutul de domeniul primordial de
preocupri i de efervescena tiinific. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum
subliniaz numeroi specialiti n domeniu, avantajul competitiv al unei organizaii rezid n
oamenii si.116
Toate acestea sunt funcii explicite ale evalurii performanelor, dar exist de
asemenea, i motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea
angajailor, menine contactele personale, recunoate munca de calitate i promoveaz o
anumit imagine asupra evaluatului. Cunoaterea performanelor realizate nseamn o
nelegere real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de
munc. Cunoaterea performanelor ofer celui evaluat ncredere n propriile fore, constituind
115

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

116

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucure ti, 2007

63

i un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fa de munc. Din punct de

vedere al obiectivelor aceastea sunt:

nelegerea necesitii activitii de evaluare a performanelor;

Descrierea obiectivelor evalurii;
Identificarea problemelor de evaluare a performanelor;
nsuirea tehnicilor de evaluare;
Operaionalizarea managementului prin obiective.

Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul unei aciuni ce

depete nivelul comun i tinde spre limite nalte care se pot constitui chiar n recorduri.
Obinerea de performane constituie mobilul existenei organizaiilor i motivul ntregii
activiti a resurselor umane deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale
sau colective ntr-un domeniu specific. Performana este, n acelai timp, un rezultat al
funcionrii organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei
manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor obinute cu standardele
impuse. Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au
realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate,
modalitatea de rezolvare, etc.) pentru aceasta unele instituii i/sau companii i-au
dezvoltat sisteme de evaluare a performanelor proprii, respectnd criteriile generale
clasice. Acestea exist n majoritatea organizaiilor. Din nefericire ns, sistemele de evaluare
a performanelor existente n organizaii se confrunt cu numeroase probleme:
canale ineficiente de comunicare a performanelor,
lipsa unor obiective msurabile,
erori date de simpatie,
sisteme vechi de evaluare,
lipsa de criterii relevante n munc,
aspecte care le fac nepotrivite pentru a colecta cu ajutorul lor informaiile necesare
lurii deciziilor care privesc resursele umane.
Fiecare organizaie ar trebui s-i stabileasc propriul sistem de evaluare de personal,
care s se ridice la standardele de calitate i eficiena solicitate de marile companii de la nivel
mondial.

Trebuie conceput un sistem care permite aprecierea angajailor n scopul evidenierii

nivelului de performan practicat n activitatea muncii. Astfel este nevoie s se in cont de
tendinele comportamentale specifice pentru fiecare post n parte, indicnd performana din
perspectiva a cinci dimensiuni importante:117
productivitatea la locul de munc
calitatea muncii ca expresie principal a performanei;
iniiativa la locul de munc, ca manifestare a atitudinii orientate spre performan;
munca n echip i capacitatea de rezolvare a problemelor, ca expresii secundare ale
performanei.
S poat oferi idei i sugestii n vederea mbuntirii performanei.

117

Constantinescu D.A., Dobrin M., Ni S., Ni A, - Managementul resurselor umane, 1999

64

Trebuie luai n considerare anumii factori care pot influena n mod direct nivelul de
performan al angajailor i anume: reacia la stres, la frustrare, la conflictele care apar la
locul de munc, energia motivaional sau implicarea intern versus nevoia de motivare
extern, compatibilitatea diverselor modaliti de motivare cu structura de personalitate a
fiecrui angajat. Aplicarea acestei evaluri ar trebui s se concretizeze n dou tipuri de
rapoarte:
4. un raport individual, destinat angajatului n vederea autoperfecionrii
5.

un raport de management, destinat supervizorului direct sau managerului n

vederea deciziilor de personal (promovare, concediere, transfer, repartizarea
resurselor, politici de motivare etc.).

Aadar, iat ce beneficii poate aduce organizaiilor conceperea unui sistem propriu de
instrumente de evaluare de personal:
- ncurajarea studiului individual, a autoperfecionrii i a comunicrii;
- crearea de atitudini pozitive;
- eliminarea greelilor costisitoare;
- ncurajarea muncii de calitate;
- promovarea iniiativelor;
- consolidarea cooperrii;
- stimularea rezolvrii de probleme;
- conceperea strategiilor de reducere a stresului, frustrrii i conflictelor;
- ajutarea managerilor s identifice surse de motivaie individuale, interne sau externe, n
acest mod putnd s afle cum s i ncurajeze oamenii pentru a atinge o productivitate mai
ridicat.
n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai
performanei: succesul i eecul profesional. Eecul profesional apare atunci cnd rezultatele
muncii obinute de o persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei.118 Apariia
acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot aprea ntre variabilele
individuale, ce caracterizeaz persoana i variabilele situaionale referitoare la mediul de
munc (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul de mai jos:

118

VARIABILE
INDIVIDUALE

VARIABILE SITUAIONALE

Aptitudini

Metodele de munc

Sisteme de valori

Echipamentul de munc

Caliti fizice

Amenajarea locului de munc

Interese i motivaii

Mediul fizic al muncii

Vrsta i sexul

Politica ntreprinderii

Pregtirea profesional

Sistemul
profesional

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

65

de

pregtire

Experiena

Sistemul de salarizare

Orizontul cultural

Mediul social al muncii

Evaluarea performanelor poate fi neleas ca o activitate complex ce cuprinde un

ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra
componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale
organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor
umane. Evaluarea performanelor personalului este una din activitile de management prin
care este administrat performana ntregii instituii. De fapt, nivelul i calitatea performanei
unei instituii sunt determinate de nivelul de performan i standardele atinse de angajaii si.
Performana este un proces formal, structural, utilizat s msoare, s evalueze i s
influeneze rezultatele i comportamentele angajailor la locul de munc. Evaluarea se
axeaz pe descoperirea performanei angajailor i ncearc s determine dac acetia vor
putea depune o activitate eficient pentru organizaie.119 Cele dou componente ale
sistemului sunt : evaluarea propriu zis
performanelor i rezultatele evalurii
performanelor, aici incluzndu-se i sistemul de recompensare.
 Exist mai multe abordri n ce privete evaluarea performanelor angajailor ce au la
baza opiniile efilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonailor i chiar a
angajailor nii. Alte abordri n evaluare utilizeaz sisteme obiective cum ar fi
rata de eroare, rapiditatea rspunsurilor mai ales n domenii ce necesit contactul
permanent cu publicul. Aici se utilizeaz chiar evaluarea performanelor pe baza
sondajelor realizate privind calitatea serviciilor.
 Cea mai frecvent abordare este evaluarea anual a performanelor personalului de
ctre superiorul ierarhic. Astfel se completeaz un raport de evaluare urmat de un
interviu n cadrul cruia superiorul i angajatul convin asupra modului n care
funcionarul public a atins standardele de performana impuse de funcia sa i
msura n care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioar sau n
intervalul de timp care a trecut de atunci. n cadrul interviului sunt discutate i
eventualele probleme care ar fi aprut n acest interval, cauzele acestora i soluiile ce
se impun. S-ar putea ca ndrumarea sau consilierea s fie rspunsurile la problemele
angajatului, dar uneori este necesar i o instruire suplimentar. Indiferent de soluia
luat n discuie, trebuie s se ajung la o nelegere privind obiectivele viitoare ale
angajatului i standardele performanei pe viitor.
Pe baza observrii continue a performanei, ar trebui ca superiorul ierarhic s aib o
idee clar asupra modului n care i desfoar activitatea fiecare din subordonaii si.
Evaluarea formal are loc de regul o dat pe an, ns un bun manager va observa tot timpul
modul n care angajatul i-a desfurat activitatea de-a lungul anului. Conducatorul institutiei
va urmri activitatea realizat i calitatea acesteia.
Evaluarea se refer numai la modul n care angajatul i-a desfurat activitatea la locul
de munc. Evaluarea performanelor nu are n vedere modul n care angajatul s-a comportat
n afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii s se bazeze pe o
evaluare obiectiv a modului n care au fost ndeplinite diverse obiective i standarde n
perioada evaluat.

119

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

66

Referitor la coninutul i la domeniile de utilizare, evaluarea performanelor

profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care angajatul i ndeplinete
ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite
i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru
administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate
bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori
imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n
trei domenii principale:
1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2. Dezvoltarea personalului;
3.Unele decizii administrative.
1.
Administrarea salariilor. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea
angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite.
Legtura poate fi exprimat astfel:
Productivitatea muncii
EP
Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele
muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaii pot obine
recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a
evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii
angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de
salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la
domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica
laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea,
EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le
indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme
privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte
situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru
comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza
evalurii performanelor.
Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii
salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt:
-

volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,

calitatea produselor sau lucrrilor,
durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
eficiena folosirii resurselor etc.

Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost

obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea
criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.
Printre criteriile de performan putem meniona:
67

caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);

competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Vorbind despre procesul de evaluare a performanelor, acesta poate s se manifeste n dou

moduri: neformal i sistematic / formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu
subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea
aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale
muncii.
Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i
subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile
conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci.
Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i
pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii
angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate
msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i
dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o
strns corelare. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit
perioad, de regul trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performanelor se poate
efectua la diferite nivele, astfel:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Superiorii care i apreciaz pe subordonai;

Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);
combinaie de evaluatori;
Autoevaluarea;
Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)

1.

Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie

obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden
n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a
nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este
revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c
managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau
creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al
angajatului .

2.

Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.

Avantajele:
68

n cazul n care relaiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi

util pentru a identifica superiorii competeni;
un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.
Dezavantaje:
n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie
plcut n conducerea subordonailor;
teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt criteriile de evaluare
2. Ce este aprecierea formal i cea neformal?
3. Descriei grupa variabilelor situaionale i individuale.

IX. PERFORMAN A

I OBIECTIVELE ACESTEIA

Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor

umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin, ceea ce influeneaz n mod direct
performanele firmei. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea
realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate avea un
scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i
stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea
angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune a personalului gestiunea
carierei i dezvoltarea personalului).120
O component important a procesului de apreciere este i evaluarea potenialului i a
capacitii de evoluie i dezvoltare a persoanelor din cadrul organizaiei. Aceste evaluri
ofer firmelor informaiile necesare pentru planificarea i dezvoltarea resurselor umane,
formarea i perfecionarea personalului, managementul carierei angajailor. Lucrarea de fa
ncearc, pornind de la o evaluare de potenial a personalului unei societi, s realizeze
validarea parial a unui instrument ce poate fi folosit n astfel de aprecieri.
n multe organizaii managementul performanei este privit ca un proces de evaluare
a performanei, care const de cele mai multe n organizarea unor ntlniri formale de evaluare
i de feedback din partea managerului. Cnd procesul de apreciere a performanei nu se
bazeaz pe un set clar de criterii specifice privind performana, este probabil ca el s fie
influenat de opiniile personale ale celui care face evaluarea. Performana angajailor este
recompensat/sancionat n funcie de convingerile managerilor privind cauzele respectivei
performane, deci de atribuirile pe care acetia le fac. Atenia acordat acestui domeniu se
datoreaz faptului c procesul atribuirii afecteaz n mare msur modul cum se iau cele mai
importante decizii manageriale: privind acordarea recompenselor; privind sancionarea
performanei slabe etc.
120
Arcadie Hinescu; Malina Cordo; Arcadie Daniela, Motivaia n managementul calitii, 005 Tribuna
economic
-

69

A gsi soluii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini
ce nseamn performana (care sunt ateptrile concrete fa de angajat, ce trebuie s fac i ce
trebuie s nu fac angajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit
angajatului. Atunci cnd angajatul tie ce trebuie s fac (nu cum s fie sau doar la ce
rezultate trebuie s ajung) exist mai multe anse s performeze eficient.
Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei.
Managementul performanei se bazeaz pe simpla teorem conform creia atunci cnd
oamenii cunosc i neleg ce se ateapt de la ei i sunt n msur s participe la formularea
acelor ateptri ei pot i vor aciona s le ating.
Managementul performanei urmrete s dezvolte relaii deschise i constructive
ntre manageri i subordonaii lor n cadrul procesului continuu de dialog ce se leag de
munca efectiv realizat de-a lungul anului. Mutnd accentul de la evaluarea performanei
individuale ntr-o manier comparativ ntre oameni spre o abordare a evalurii performanei
de grup, managementul performanei susine iniiativele managementului calitii totale.
Adoptarea managementului performanei nu este o decizie uor de luat. Dac aceasta
nu se potrivete cu cultura organizaiei n care urmeaz s se introduc, rmne doar o teorie
promitoare fr s duc la rezultatele ateptate.
Pentru ca n realitate managementul performanei s fie un proces flexibil i s-i
ating scopul primordial al dezvoltrii performanei sunt necesare urmtoarele.
Mutarea centrului ateniei de la evaluarea performanei trecute spre mbuntirea
i planificarea performanei viitoare.
Identificarea i recunoaterea acelor abiliti i competene care sunt necesare
pentru atingerea performanelor nalte.
Identificarea i recunoaterea acelor ieiri care pot fi definite i n termeni
calitativi, nu numai cantitativi.
Un proces condus de jos n sus.
Un stil de evaluare mai mult de ncurajare i consiliere i mai puin critic.
Mai mult atenie pentru contribuia individului la succesul grupului, ca ntreg.
Preocuparea att pentru evaluare performanei, ct i pentru mbuntirea ei.
S nu se foloseasc distribuirea forat a categoriilor de performan.
Evaluarea performanei constituie, n foarte multe ocazii, condiia obligatorie pentru
luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile de pregtire ale
acestuia, posibilitile de dezvoltare i promovare, meritele pentru recompense.

Evaluarea performanei este un mecanism de consolidare a valorilor i culturii

organizaionale. Organizaiile care se pronun pentru valoarea dezvoltrii propriilor angajai
au nevoie s tie n ce msur mprtesc managerii de la toate nivelurile aceast valoare.
Dac managerii se fac responsabili de dezvoltarea subordonailor i evaluarea lor se face n
funcie de acest criteriu, este probabil ca problema dezvoltrii s devin valoroas i-n
percepia lor.
Abordnd evaluarea performanelor se nate ntrebarea: ce nelegem de fapt prin
performan? Putem vorbi pe performana unui manager, care nu reuete s ating scopul
stabilit, putem vorbii de performana unui profesor n cazul nostru, care n decursul anului
colar a contribuit n realizarea proiectelor care au adus o imagine buna scolii sau resurse
extrabugetare. Aceste situaii sunt utile n definirea performanei, mai nti la nivel
organizaional.
70

Astfel, performana organizaiei este dat de calitatea adaptrii acesteia la condiiile de

mediu. Performana i succesul organizaiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor i
comportamentelor, pe baza crora se evalueaz contribuia indivizilor i a grupurilor.
Evaluarea performanelor, cunoscut sub denumirile de clasificarea angajailor sau
evaluarea rezultatelor,const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc
responsabilitile de serviciu, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai
a rezultatelor.
Prin evaluarea performanelor se pot determina punctele forte i punctele slabe ale
personalului, n baza celor din urma putndu-se determina nevoile de pregtire profesional
ale acestuia. Pentru a realiza evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea
prealabil a criteriilor i standardelor de performant. Prin criteriile de performan se
identific cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitile i tipurile de
activiti specifice fiecrui post. care se compar cu standardele care reprezint nivelul dorit al
performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de
subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz (autoevaluarea) sau de
experi externi.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
1) evaluarea comportamentului;
2) evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie;
3) evaluarea performanelor obinute.
Corectitudinea determinrilor din procesul de evaluare depinde n mare msur de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
a) validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
b) fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
c) echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
d) omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument msurnd acelai
element indic acelai rezultat);
e) sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane dup Robert L. Mathis pot fi
grupate n patru categorii:
1) obiective organizaionale;
2) obiective psihologice;
3) obiective de dezvoltare;
4) obiective procedurale.
Obiectivele organizaionale au n vedere:

71

a) concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele

organizaionale;
b) sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele
umane;
c) descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
d) ameliorarea eficacitii organizaionale;
e) garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
t) realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n organizatoric.
Obiectivele psihologice faciliteaz:
a) posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia
superiorilor;
b) ansa dialogului;
c) cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea organizaiei;
d) perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
3) Obiectivele de dezvoltare dau posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de
evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.
4) Obiectivele procedurale permit:
a) realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
b) gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere);
c) identificarea nevoilor de formare i perfecionare;
d) ameliorarea relaiilor interpersonale;
e) dimensionarea salariilor;
t) sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.
Obiectivele de mai sus le putem diferenia n funcie de participanii din cadrul
procesului de evaluare a performanei, pentru c nu putem vorbii de obiectivele evalurii
performanei fr a ne referi la participani. Pe de o parte avem evaluatorii iar pe de alt parte
evaluaii. Fiecare participant are obiective clar stabilite.
Obiectivele evaluatorilor sunt determinate de propriile valori i norme, dar i de
cultura organizaional nsuit prin procesul de socializare, dac evaluatorul face parte din
organizaie sau de cunoaterea organizaiei de ctre evaluatorul extern. Obiectivele
evaluatorilor, dup Edit Lukcs, pot fi mprite n patru categorii:

Obiective de performan, legate de sarcinile evaluatului;

Obiective privind relaiile interpersonale;
Obiective privind subunitatea organizatoric condus;
72

Obiective personale interne.

Obiectivele de performan, legate de sarcinile evaluatului depind de performanele
obinute de evaluat n trecut. Dac angajatul a avut performane bune se merge pe meninerea
performanei, dac angajatul a avut performane slabe se va urmri mbuntirea
performanelor. Evaluatorul i va pune problema: cum va influena evaluarea performana
viitoare angajatul?

Formularea obiectivelor pentru mbuntirea performanelor se face n funcie de ceea

ce crede managerul c a fost cauza rezultatelor slabe. Dac managerul atribuie acestea unor
cauze externe, independente de subordonat, atunci obiectivul principal va fi schimbarea
condiiilor de munc i identificarea domeniilor n care subordonatul are nevoie de pregtire
suplimentar. Dac slaba performan este atribuit individului, n ceea ce privete lipsa de
anumite competene, atunci managerul i va formula obiective cu privire la dezvoltarea
acelor competene sau sancionarea angajatului. Din acest punct de vederea au fost
identificate trei tipuri de obiective:
Obiectivele privind relaiile interpersonale au n vedere influena aprecierilor
managerului asupra relaiilor cu subordonaii. Aici trebuie s se aib n vedere
influena aprecierilor negative ce pot duce la apariia unor conflicte n interiorul
grupurilor.

Obiectivele privind subunitatea organizatoric condus au n vedere consolidarea

poziiei managerului fa de subunitile conduse din cadrul organizaiei. Poate aprea
aici eroarea indulgenei datorat deciziilor de promovare a unor subordonai n poziii
superioare(sef de catedra, membru n comisia de evaluare a calitatii din
organizatie,etc.).

Obiectivele personale ale evaluatorului privesc propriile valori i imaginea de sine ca

manager. Dac managerul este participativ atunci el va depune efort pentru o evaluare
calitativ i feedback sistematic.
Toate aceste obiective pot fi transmise evaluatorului extern, de manager, pentru ca
acesta s se focalizeze pe interesele organizaiei. Evaluatorul extern, n identificarea,
msurarea i managementul performanei, va urmri ndeaproape aceste obiective ale
managerului.

Din punctul de vedere al angajailor, obiectivele evaluailor pot fi mprite n trei

categorii:

Obinerea de informaii de la manager, despre performan;

Transmiterea de informaii ctre manager despre factorii ce influeneaz performana;
Posibilitatea comunicrii managerului a disponibilitii subordonatului de a participa
la programe de dezvoltare.
Feedback-ul sau informaiile ateptate de persoanele evaluate se refer la:

Poziia lor n ierarhia grupului de lucru dup performan;

Modul n care cunoate managerul performana lor;
Ateptrile actuale ale organizaiei fa de performan;
73

ansele de promovare existente;

Posibilitile de formare i dezvoltare;
Domeniile care au nevoie de dezvoltare;
Competenele necesare pentru dezvoltarea n anumite domenii;
Oportunitile de carier, etc.

Astfel, crearea unui sistem de evaluare a performanelor este una dintre cele mai
importante, dar dificile sarcini, pe care i-o poate asuma o organizaie. Nici alt sistem
organizatoric nu afecteaz att de muli oameni precum aprecierea performanelor. Evaluarea
performanelor creeaz oportunitate evaluatului ca s transmit evaluatorului informaii
privind factorii contextuali ce limiteaz performana. (Johns, G., 1998) Datorit erorii de
atribuire fundamental, managerul va tinde s explice rezultatele slabe prin cauze interne
subordonatului. Aceast tendin se poate repeta dac performanele slabe continue. n acelai
timp se poate ntmpla ca evaluatul s nu piard ocazia s aduc la cunotina managerului
care sunt cauzele externe pe care le consider el c genereaz rezultate slabe.
Obiectivele evalurii trebuie s fie cele care dezvolt sistemul de evaluare a
performanelor, combinat cu modalitile n care se administreaz rezultatele acestuia
influeneaz mrimea recompenselor oamenilor, relaiile lor cu supervizorii, oportunitile de
promovare i dezvoltare i, n ultim instan ca1itatea1or de membru organizaional.
Un sistem de evaluare a performanelor va fi eficace numai dac o dat proiectat,
implementat, explicat, utilizat i discutat cu toi cei afectai de el, va produce urmtoarele
rezultate:
A. Managerii consider ca sistemul uureaz discuiile cu subordonaii cu
privire la performanele acestora i faciliteaz explicarea deciziilor pe
care le iau i care afecteaz direct subordonaii: promovri, transferri,
prime din surse extrabugetare sau nominalizri pentru instruire.
B. Evaluaii descoper c, ntr-o msur mai mare dect nainte, ei tiu
unde se
situeaz, ce trebuie s fac pentru a-i mbunti
performanele i tiu unde s-i concentreze eforturile de
autodezvoltare i ce posibiliti de avansare n carier le sunt
disponibile n cadrul organizaiei.
Obiectivele prioritare n percepia managementului pot fi ns diferite de scopurile pe
care angajaii le atribuie evalurii. Scopul principal este controlul performanelor i prin
aceasta creterea productivitii. n ce privete angajaii, acetia doresc feedback, sunt
interesai n mbuntirea performanelor i doresc s aib anse de dialog cu efii lor. Dar
acest lucru depinde de cum privesc angajaii modul de realizare a evalurii, de msura n care
angajaii percep evaluarea ca fiind corect i neprtinitoare, de calitatea relaiei lor cu efii i
de impactul evalurii asupra recompenselor i bunstrii lor.
Decizia privind obiectivele evalurii are la baz o diagnoz a situaiei actuale i a
situaiei dorite. Diagnoza se realizeaz prin intermediul interviurilor personale, al focus
grupurilor constituite din angajai din ntreaga organizaie. Decizia cea mai critic privitor la
obiectivele evalurii este dac de la viitorul sistem se va atepta dezvoltarea culturii
organizaionale, schimbarea acesteia sau sprijinirea schimbrii deja ncepute.

74

Succesul noului sistem de evaluare a performanelor depinde n aceeai msur de

implementarea lui corespunztoare, ca i de proiectarea adecvat a acestuia. Implementarea
trebuie abordat n maniera n care s-ar introduce un nou automobil pe pia, care s-a fabricat
datorita recunoaterii cererii, dar pentru a crui vnzare este necesar informarea utilizatorilor
i crearea unui sistem de ntreinere a acestuia (Lukcs, E.,2002, p. 162). Cu alte cuvinte,
dup ce sistemul de evaluare a fost creat, trebuie introdus i "vndut" utilizatorilor, apelnd la
o serie de activiti de marketing: testare prealabil, comunicarea i lansarea, monitorizarea
utilizrii i instruirea evaluatorilor.
ntrebri recapitulative:
1. Descriei grupa obiectivelor organizaionale i a procedurale
2. Enumerai obiectivele de dezvoltare i a celor psihologice i facei o scurt
prezentare a cestora.
3. La ce se refer obiectivele de performan?
4. care sunt direciile rezultatelor evalurii?

X. METODE DE EVALUARE A PERFORMAN ELOR

Dup cum am artat performana n munc depinde att de variabilele interne ale
persoanei (vrst, sex, aptitudini, interese i motivaii, sistem de valori, trsturi de
personalitate, experien), ct i de variabile externe, de natura fizic - ambiental (spaiu de
lucru, echipamente, metode de lucru) i organizaional - social (caracterul i politica
organizatiei, ambiana social). Considernd aceste elemente, se ajunge la produsul lor
cumulativ, la momentul n care un personaj trebuie s fie evaluat. Cnd se vorbete de
evaluarea individual, exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea
performanelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale i scrise,
incluse n tabelul de mai jos.
2. Metode comparative:

Metode simple de
evaluare:
Scala de evaluare
grafic;
Lista de control;
Alegerea forat.

Gradarea / ordonarea;
Comparaii pereche;
Distribuia forat.

Metode de evaluare a
performanei
4.Metode speciale:

3. Metode scrise:

Scala de evaluare a
comportamentului;
Conducerea
prin
obiective.

Incidente critice;
Metoda eseului;
Verificarea
domeniului.

Metode simple.
75

Cele mai simple metode de EP sunt cele care cer unui manager s stabileasc
rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.

Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face
aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate.
Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj
care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un
astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii,
calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip .a. Indiferent de
forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor
standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod
independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o
serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul
nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde
consider c se ncadreaz mai bine persoana notat.
Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care snt
caracteristicile i performanele angajatului. Exemple de ntrebri:
ndeplinete munca la termen?
Accept s lucreze ore suplimentare?
Este cooperant?
Accept critica ?
Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete
cel evaluat. Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri,
semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia,
ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui
factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel
obinute.
Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control. Evaluatorul este
solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai
bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
2. Metode comparative de evaluare a personalului.
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor
ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu
cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c
mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu,
poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe
poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe
primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar
apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare.
Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte
metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale,
plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De
76

exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor. Un neajuns al metodei este c un
manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze
subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat
ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n
cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele
cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.
3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s
realizeze informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai
favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele
fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul
i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de
evaluare pentru fiecare angajat i se are n vedere la evaluarea periodic. Aceast metod
poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru
care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
- ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;
- notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale
consum important de timp;

fiecrui angajat necesit un

- angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de

cartea neagra (black book) a managerului.
B) Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele
fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
- unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii
depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
- metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele
pentru scopuri administrative.
C) Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal
devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de
personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este
revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda
permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac
aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c
specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea
acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de
timp.
Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor.
Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se
acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie
la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii
de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin
mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de
evaluare.
77

nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea n munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate n aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat
potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la
un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, n
timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri
slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se
acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil.
Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri
intre angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un
manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu.
Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi
trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult
mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea
performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate
sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc
performanelor
performanelor

Dorina managerilor de a ctiga

bunvoina subordonailor
Incapacitatea
de
a
sesiza
deosebirile dintre salariai din
punct
de
vedere
a
performanelor, ca urmare a
cunotinelor
limitate
ale
managerului
Teama c cei care vor primi
calificative inferioare vor reliefa
incompetena managerului
Frica de represalii
Lipsa de interes fa de
performanele subordonailor

la

subevaluarea

Dorina managerilor de a prea mai

autoritari n faa subordonailor
Intenia managerilor de a fi "bine
vzui" de efii ierahici
Teama c salariaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie
Spiritul critic excesiv
Tendina managerilor foarte exigeni
cu ei nii de a aplica acelai sistem
de valori i la aprecierea performanelor celorlali

Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel
mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este n legtur cu
funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul
su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i
calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici
separate.
78

Alte modaliti de evaluare a performanelor Procedeele de evaluare utilizate n

practica managerial sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare
relaia ierarhic stabilit n organizaie. Totui, evaluarea performanelor poate fi realizat att
de subordonai, ct i de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelai nivel ierarhic.
nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate constitui un instrument de autodepire, de
identificare prin efort propriu a soluiilor de mbuntire a performanelor.
Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel
mai bun judector al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs
suplimentar de informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de
autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post
ierarhic superior n structura organizaiei. Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel
implicarea lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri dect s fie
criticai de alii. Totui, msura n care ei sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie
apreciat cu mare discernmnt mai ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai
severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe.
Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte
persoane, avnd un avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care
angajaii le dein la un nivel de performane inferior persoanelor similare.
Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea performanelor de ctre proprii colegi
aflai pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot
deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor
culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei const n
posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe parcursul
evalurii. Aa cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile fcute de ctre cei egali sunt mai
stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a
distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Astfel de
evaluri pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s
identifice o performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint
nici o problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru
dezvoltarea competenelor personalului.
Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii valoroase privind
personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care
acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea i controlul activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o
mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza
unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii sau subevalurii managerilor.
Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a salariului,
prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce notarea
micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o lecie
acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi utilizat doar
n condiiile existenei unei comunicri deschise i oneste ntre manageri i subordonai,
atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou pri.
Cea mai important problem care se pune n alegerea diverselor metode de evaluare
este legat de sursele de informaii care vor fi folosite. Deocamdat nu se poate spune c
autoevaluarea este mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierarhic, egali sau subalterni.
Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje, ceea ce ne determin s afirmm c
cea mai bun abordare este utilizarea diversificat a metodelor de evaluare. O asemenea
79

procedur, mai costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a performanelor, fiind nlturate
ntr-o bun msur elementele care pot contribui la apariia erorilor n evaluare.
Evaluarea performanelor utiliznd managementul prin obiective. Anterior am
subliniat necesitatea formulrii unor obiective clare i compatibile pentru sistemele de
evaluare. Realitatea confirm c obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice
ntotdeauna. Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit necesar formularea unei
metodologii manageriale care s compatibilizeze obiectivele generale ale organizaiei (de
cretere a profitului, a valorii pe pia) cu obiectivele personale ale lucrtorilor. Aplicarea
managementului prin obiective se bazeaz pe participarea personalului i a managerilor la
elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele obinute
urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performanele obinute n
perioada respectiv i gradul de ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul c toi
membrii ierarhiei manageriale trebuie s fac tot ceea ce le st n putin pentru realizarea
obiectivelor organizaiei. Deci pentru a fi acceptate de ctre subalterni, obiectivele trebuie
discutate n comun de ctre acetia mpreun cu efii.
Obiectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate i ct mai accesibile la
diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la
realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea
fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizaiei. Practica managerial confirm
c una dintre problemele cheie ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre
fiecare manager sau executant a performanelor care se ateapt de la el. Dup cum remarc
Ioan Mihu, recurgndu-se la managementul prin obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii
de ctre fiecare salariat a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o aib
la ndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea corect a
performanelor individuale, activitile desfurndu-se dup programe bine chibzuite, care
permit fiecrui salariat s-i delimiteze meritele personale fa de meritele altora n obinerea
performanelor la nivel organizaional.
Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor
avnd un caracter continuu. Atunci cnd se analizeaz performanele obinute, se evalueaz
nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i
obiectivele pentru perioada urmtoare. Ciclul complet al aplicrii metodei este definit de
urmtoarele etape:
fixarea obiectivelor generale;
stabilirea obiectivelor derivate;
obinerea rezultatelor;
analiza rezultatelor.
n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n edine, tehnica
acordului n comun i tehnica ierarhizrii. Managerul i subordonaii dezbat mpreun
obiectivele generale i cele care deriv din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale
care vor fi urmrite n etapa obinerii rezultatelor.
n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra performanelor nregistrate de
subordonai, intervenind n orientarea obiectivelor. Subordonaii sunt rspunztori pentru
utilizarea echipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n vederea
obinerii rezultatelor. Important este ca n relaia manager-subaltern cooperarea s fie
permanent fie c rezultatele sunt mediocre, satisfctoare sau excelente, ambele pri
ncearc mbuntirea performanelor.
80

Ultima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii resurselor umane.

Discuiile se poart n detaliu, dezvluind cauzele succeselor sau insucceselor mpreun cu
msurile adecvate ce vor fi cuprinse n planurile de aciune pentru viitor.
Am prezentat cteva dintre metodele de evaluare a performanelor individuale,
dei n practic, n sistemul de educaie, n administraia public, sunt practicate diferite
modele, stabilite prin diferite acte normative. Ct de reale sunt rezultatele evalurilor se
constat analiznd activitatea i performanele respectivei instituii.
ntrebri i teme recapitulative:
1. Care este scopul aplicrii evalurii profesionale?
2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descriei una dintre aceste
metode.
3. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalurii performanelor aplicnd
managementului prin obiective?
4. Realizai un chestionar aplicabil unei funcii de conducere.

XI. PREGTIREA EVALURII. ANALIZA POSTULUI

I FI ELE DE POST

Pentru a realiza o evaluare eficient conductorul instituiei i/sau eful

departamentului de resurse umane trebuie s parcurg si s pregteasc o seri de elemente
dup ale cror criterii se va face evaluarea angajailor. Astfel ne vom referi la analiza
postului i la fi ele de post.
Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor, care reprezint o
component important a procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice i
const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume rolul,
poziia, atribuiile i legturile lor.
Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii sistemice a
managementului organizaiei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele
organizaiei i semnific un proces de analiz - sintez, n care, pornind de la obiectivele
generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit configuraie i se
constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv - inductiv, fiecare funcie component a
structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni
obiectivele organizaiei - activitile acesteia - atribuii - sarcini, elemente organizatorice care
se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i
posturilor.
Definirea postului se refer la urmtoarele elemente:
-

obiective;
sarcini;
responsabiliti;
81

autoritate;
legturi.

Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se face efectiv n

cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint
obligaia de a ndeplini anumite sarcini presupuse de atribuia respectiv.
Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint capacitatea unei
persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi:
-

competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativ-normative sau

prin decizii ale conducerii organizaiei.
- competena intrinsec a persoanei (cunotine i experien), prevzut prin
nomenclatoarele de pregtire i stagiu.
Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor
decizii luate de persoana investit n acest sens.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau
a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.
Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a
produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.
Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe recunoaterea legitimitii de a
exercita o influena n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o
deine n cadrul organizaiei.
Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din punctul de vedere al
factorilor determinabili de influen, al atribuiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor
necesare ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al nivelului
de pregtire corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice,
program de lucru, retribuie, etc. ).
Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise:
-

s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i s utilizeze

metode i tehnici tiinifice;
s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii ei;
s fie obiectiv i riguroas;
s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile ocupanilor
acestora;
s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s fac cercetarea
respectiv;
s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra lanului menionat
obiective activiti atribuii - sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc
din cadrul organizaiei.

Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea posturilor.

Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale privitoare la toate
elementele ce caracterizeaz postul respectiv, pentru a furniza baza necesar evalurii sale n
82

continuare i, mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cunotinele

indispensabile ndeplinirii corespunztoare atribuiilor prevzute. Descrierea postului trebuie
s fie complet, clar, concis i s conin:
-

elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul

su);
rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura s ierarhic,
funcional, de stat major, subordonarea s ierarhic);
atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile pe care le incumb;
legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei.

Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de descriere a postului

care:
- Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor organizaiei;
- Constituie baza contractului de munca al ocupantului.
Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine cerinele privind
pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale,
indispensabile ocuprii postului respectiv.
Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre persoana care urmeaz
s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiene:
-

Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul;

Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei care urmeaz
s-l ocupe;
- Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului, ceea ce ngreuneaz
sensibil demersul gsirii unei persoane cu asemenea caliti;
- Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu, trebuie s se
preocupe, s dovedeasc bune cunotine, etc. );
- Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu,
limita de vrst).
Analiza posturilor, cu cele dou componente menionate, trebuie s fie focalizate prin
urmtoarele obiective:
-

Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor de lucru;

Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de munc (n
primul rnd Methods Time Measurement);
- Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul resurselor umane n
sensul: furnizrii datelor necesare planificrii resurselor umane; susinerii
recrutrii personalului pentru a fi mai eficace; asigurrii succesului seleciei i
orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii clare de referin; furnizrii bazei
pentru evaluarea obiectiv a performanelor individuale, pentru stabilirea
obiectivelor dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salariai a
judiciozitii opiunilor privind cariera profesional.
Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor:
-

Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului;

Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat cu specificarea
postului;
Combinat;
83

- Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic asupra, modificrii acestora

produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbrilor n societate, etc. .
Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau recomandate n literatura de
specialitate sunt :
-

Analiza documentelor existente;

Observarea;
Interviul;
Chestionarul pentru analiza postului;
Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului
elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conine 194 ntrebri i este completat de
ctre analistul postului, care decide dac o anumit cerin la care se refer o
ntrebare este important sau nu n ndeplinirea sarcinilor de munc ce revin
postului;
- Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan, permite obinerea
informaiilor despre post n termeni comportamentali (incidentul critic este o
situaie particular, pozitiv sau negativ, n comportamentul persoanei care ocup
postul sau n performanele acesteia; comportamentele critice sunt observabile i
msurabile, putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea performanelor);
- Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme bloc, diagrame
de rutin, schema ASME a fluxului informaional) care ofer indicii privind
implicarea unui post n fluxurile informaionale specifice diferitelor lucrri ce-i
revin.
Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin, ocupndu-se nu
numai de caracteristicile menionate mai sus ale postului (rol, poziie, atribuii, etc. ), ci i de
instruciuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan,
cerine de pregtire a angajailor etc.
Fi a postului este un document deosebit de important att pentru activitatea de
resurse umane, ct i pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti. din experien
practic se pot prezenta multe definiii ale fiei postului, noi citndu-le pe cele mai
reprezentative:
Fi a postului este un document care precizeaz sarcinile i responsabilit ile ce-i revin
titularului postului, condi iile de lucru, standardele de performan , modalitatea de
recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea
cerin elor postului.
Fi a postului este un document opera ional important, care prezint n detaliu cerin ele
pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat, precum i condi iile de munca necesare
pentru ca acesta sa- i desf oare n mod normal activitatea.
Fi a postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organiza ii,
precizndu-se rolul acestuia, precum i rela iile profesionale pe care trebuie sa le aib
ocupantul postului cu ceilal i angaja i n vederea realizrii obiectivelor specifice postului
respectiv.
Fi a postului este unul dintre documentele pe baza crora se oficializeaz angajarea
salarizarea personalului unei firme, fiind un document asumat i semnat de salariat la
angajare.
84

Din perspectiva firmei, postul este componenta principal care permite organizarea
activitii unei societi i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor angajailor.
Pentru angajat, postul reprezint o suma de activiti pe care trebuie s le ndeplineasc, n
condiii determinate, n cadrul organizaiei n care lucreaz.
Scopul fiei postului, din punctul de vedere al unui instrument managerial, poate
mbrca mai multe forme:
- stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor postului, n aa fel nct oricui s-i fie clar
care sunt ateptrile pentru postul respectiv;
- precizarea cunotinelor, aptitudinilor, abilitilor i a altor calificri necesare ocuprii
postului respectiv;
- existena unei baze concrete i clare pentru compararea posturilor i determinarea
nivelului de salarizare;
- susinerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a angajailor;
- asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare.
Cnd trebuie s elaborai o Fia a postului? n organizaia dvs. poate aprea necesitatea
elaborrii unei fie de post atunci cnd:
se creeaz un nou post
sarcinile unui post existent depesc cadrul mbogirii postului;
n diverse motive instituia se afla n reorganizare (activitatea necesit schimbri
tehnologice ce solicit noi calificri, competente i abiliti din partea unor angajai);
apar schimbri majore ale centrului de interes ala organizaiei (se schimb total sau parial
obiectul de activitate sau sunt adoptate politici i strategii noi).
Cine rspunde de realizarea fi ei postului?
specialitii din departamentul de resurse umane-sunt implicai ntotdeauna n elaborarea
unei fie de post, sesizeaz ori de cte ori este nevoie s se reproiecteze Fia postului sau s
se elaboreze una nou; rspund de pstrarea acestui document;
eful ierarhic-este implicat n elaborarea fiei postului mai ales dac este vorba despre un
post nou sau despre mbogirea unui post;
un reprezentant al top managementului - de obicei directorul general, care aprob Fia
postului i are decizia final
chiar cei angajai pe postul respectiv-atunci cnd este cazul revizuirii fiei postului
sau mbogirii postului, dar i atunci cnd se redacteaz pentru prima data Fia
unui post (ocupanii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre
sarcinile i activitile pe care le ndeplinesc pe postul respectiv).
Obligativitatea fiei postului este real i este recomandabil s nu considerai Fia
postului un instrument facultativ. Chiar dac, la fel ca i regulamentul intern, Fia postului
este unul dintre documentele cele mai flexibile n stabilirea, derularea i ncetarea
raporturilor de munc, acest lucru nu-i afecteaz statutul de document obligatoriu. Fia
postului i regulamentul intern sunt purttoarele autoritii angajatorului, ca organizator al
activitii salariailor, i pot fi instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea

85

obiectivelor firmei.121 Atribuiile din fia postul creeaz baza evalurii angajailor, este
suportul principal al realizrii chestionarelor de evaluare profesional, pot fi folosite n
evaluarea performanelor individuale, etc.
Iat, n continuare, cteva argumente legislative care susin obligativitatea fiei
postului:
n Codul muncii, modificat i completat, se specific urmtoarele:
- Salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini
atribuiile ce i revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii).
- Angajatorul are dreptul s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n
condiiile legii i/sau n condiiile contractului colectiv de munc aplicabil, ncheiat la
nivel naional, la nivel de ramur de activitate sau de grup de uniti (art. 40 alin. (1) lit.
b) din Codul muncii).
- Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are
obligaia de a informa persoana selectat n vederea angajrii ori, Dup caz, salariatul cu
privire la (. . . ) funcia/ ocupaia conform specificaiei Clasificrii ocupaiilor din
Romnia sau altor acte normative i atribuiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul
muncii).
-

La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de munc aprobat prin

Ordinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat i completat, se precizeaz:
Atribuiile postului sunt prevzute n Fia postului, anexa la contractul
individual de munca.

Aadar, Fia postului este un document obligatoriu, anex la contractul individual de

munc, i trebuie adus la cunotina salariatului chiar de la ncheierea contractului.
Fia postului nu intr n categoria documentelor ce trebuie depuse n evidena
inspectoratelor teritoriale de munc, potrivit Legii nr. 130/1999, modificat i completat,
privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc, dar trebuie prezentat de
angajator la solicitarea inspectorului de munc. Este clar c nu trebuie s considerai Fia
de post o simpl formalitate. n momentul n care i vei acorda importana cuvenit, vei
fi surprins de uurina cu care vi se vor lmuri multe dintre confuziile i neclaritile
legate de angajai, dar poate fi i un instrument eficient n eventuale litigii de munc. Se fac
nenumrate erori de percepie fa de utilitatea fiei postului, dar i unele exagerri n
elaborarea acesteia. Dorim s v semnalm dou din cele mai frecvente exagerri care se
ntlnesc
n
elaborarea
acestui
document:
Fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat fiecrui angajat n parte. "
Dimpotriv, Fia postului trebuie s aib un grad suficient de generalizare i flexibilitate,
deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv.
Este de la sine neles c fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul su
personal de a obine rezultatele ateptate i i pune amprenta propriei personaliti
asupra activitii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fiei postului.
Odat elaborat, Fia postului rmne neschimbat.
Fia postului nu este un document elaborat o dat pentru totdeauna".
121

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

86

n timp, condiiile, mediul, cerinele unui post se schimba, atrgnd Dup sine
modificarea fiei postului. Este foarte util s stabilii periodicitatea revizuirii fiei postuluide obicei acest aspect se stabilete n contractul colectiv de munc (acolo unde acesta exist).
In practic, n general, revizuirea fiei postului se face o dat pe an sau, uneori, n cazul
companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an.
ntrebri
1.
2.
3.
4.

i teme de verificare:

Care sunt principalele direcii de analiz a postului?

Care sunt cele mai folosite metode de analiz a postului?
La ce se refer descrierea postului?
Elaborai fia postului pentru o activitate organizaional, la alegere

XII: RECOMPENSAREA PERFORMAN EI

Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea
pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importani n organizaie, n ndeplinirea
scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobndete o complexitate sporit i
o dificultate crescnd. Fiecare angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse i a
loialitii fa de problemele organizaiei, aceasta trebuie s-l stimuleze cu mai mult dect
recompense economice122.
Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor
si. Teoriile motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz c
principal motivator este banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict
sau extins, al fiecarei persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu
doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De ce? ntruct primirea
banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare baneasc), n
funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc.
Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale i mpreun, aceste dou
categorii motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor
angajailor, iar managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a
lucrtorilor nii.
Flexibilitatea se definete n termeni de adaptare a masei salariale la specificul i
calitatea activitii, pe de o parte, i mediul economic, pe de alta parte, iar individualizarea se
refer la practicarea unei salarizri n funcie de merit, favoriznd motivaia i revaloriznd
rolul ierarhiei123.
Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneraiei, care la rndul su poate fi
colectiv sau personal. n primul caz, rezultatele ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor
angajailor, implicit, recompensarea trebuie s fie i ea adecvat performanelor colective. Se
ntarete astfel, sentimentul apartenenei la grup, se consolideaz relaiile interumane, iar
dac, de la un an la altul, se observ i o cretere a componentei variabile a salariului,
lucrtorii sunt antrenai, aproximativ n egala masur, n depirea standardelor sau normelor.
n al doilea caz,
122
123

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

J. M. Peretti, .Ressources humaines., Vuibert Gestion, Paris, 1990,p360

87

obiectivul fundamental l reprezint motivarea fiecrui angajat ntruct recompensarea este

dependent i de rezultatele individuale. Se accentueaz colaborarea n scopul promovarii
aspectelor pozitive, dar se i ntrete sentimentul de competiie ntre lucrtori124.
Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii (cuantum, timp i
modalitti de efectuare) s fie stabilite de ctre executani nii prin negocieri cu managerii
fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniial.
Aadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint echitatea. Aceasta arat ce
plat trebuie acordat unui individ n funcie de munca sa, n comparaie cu plata altor
angajai ai organizaiei echitate intern - sau cu plata corespunzatoare lucrtorilor unor firme
din ramur - echitate extern125.
Cel mai relevant exemplu l constituie modul n care s-a realizat politica salarial n
diverse ntreprinderi romneti n ultimii ani. Dei, materialele de specialitate n domeniu,
arat anumite rigori n stabilirea formelor de plat a angajailor, conjunctura economic a
obligat conductorii de ntreprinderi s le adapteze sau, pur i simplu, s le ignore,
substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent ntlnit, cnd flexibilitatea i
individualizarea, pstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizrii sau echitatea au fost
trecute pe o poziie inferioar, prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n
munc - obinuite ori deosebite - posibilitile lucrtorilor, competena profesional126.
Procesul recompensator dobndete dou valene: una interioar angajatului (sau
utilitatea) - ca urmare a implicrii sale n anumite sarcini ori activiti - realizat prin
recompensele intrinseci i una exterioar lucratorului (sau costul salarial) - fiind, n fapt, cele
tangibile, controlate i distribuite de organizaie - nfaptuit cu ajutorul recompenselor
extrinseci127. Acestea din urma se subclasific n recompense directe i recompense indirecte.
Cele directe se stabilesc, n principal, sub forma de salariu, n functie de care se pot determina
sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezinta ca recompense legale (obligatorii),
diferite asigurari, plat a timpului nelucrat etc.
Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor mai frecvente tipuri de
salarizare128:
- Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n funcie de numarul orelor de
munc (zilnice, saptamnale, lunare) luate n calcul n momentul ntocmirii acordurilor
colective (pe categorii de salariati);
- De conducere sau de executie. Adoptarea unei asemenea modaliti de recompensare,
relativ uor de administrat, faciliteaz: anticiparea cheltuielilor cu factorul munc; meninerea
echitii recompenselor cu profunde implicaii asupra gradului de stabilitate a angajailor n
cadrul organizaiei;
- mbuntirea, n timp, a calificrii i eficienei cu costuri scazute datorit accenturii
aspectelor calitative i nu cantitative ale muncii;
- Recompensarea n dependen de cantitatea produsa de lucrator este o metod prin care
plata angajailor se face difereniat, pentru posturi identice, dac antrenarea oamenilor
presupune eforturi suplimentare n scopul obinerii unor venituri n plus.
Costurile salariale sunt dependente de volumul produciei, ceea ce constituie un avantaj
pentru ntreprinzator. Dezavantajele apar n cazul anumitor profesii sau meserii, unde se
nregistreaz produse necorespunztoare standardelor (din cauza dorinei lucrtorilor de a
avea o mare vitez n munc se pot uita normele calitative) ori chiar, dificulti de apreciere a
124

V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p 73

Ibidem,p.74
126
Ibidem,p75
127
L. L. Bayars, W. L. Rue, .Human Resource Management., IRWIN,Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 70.
128
E. McKenna, N. Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995, p. 134.
125

88

rezultatelor. Asemenea situaii dau natere speculaiilor ntre lucrtori i management, pe

fundalul crora sindicatele ntrein cu uurint stri conflictuale. De aceea, recompensarea
dup rezultate i realizeaz obiectivul numai n acele organizaii caracterizate printr-o bun
comunicare ntre nivelurile decizionale i cele de executie.
- Recompensarea dup performanele individuale i/sau de grup nu vizeaz doar rezultatele,
ci i modul de atingere, comportamentul n munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre efi i
subalterni, o salarizare n funcie de depairea performanelor considerate standard devine
eficient dac sunt apreciate ca performane numai acelea care se nscriu n obiectivele
organizaiei, iar sistemul recompensator i probeaz viabilitatea, ntarind ncrederea
angajailor c munca lor este corect evaluat i rasplatit.
Pentru multe din organizaii apare imposibil acordarea de recompense n baza
performanelor, cel puin din dou motive129: nu este ntotdeauna comod de asociat
recompensa cu performana i numeroase contracte sindicale stipuleaz ca anumite
recompense (n totalitate, nu parial) s fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de
identificat. Salarizarea n funcie de performane motiveaz lucrtorii i-i ncurajeaz s-i
orienteze eforturile spre acele activiti recunoscute de organizaie ca fiind valoroase.
Aspectele negative sunt generate de ntrirea individualizrii n detrimentul socializrii.
Oamenii vor observa c munca n echip le poate aduce recompense inferioare celor
pe care le-ar obine dac ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea
suspiciunilor n legatur cu criteriile de echitate, la sporirea controlului i lipsei ncrederii, la
ascuirea conflictelor inerente ntre cei raspltii i cei pedepsii130.
De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente
adaugate la salariul de baz. ns, condiia esenial de aplicare a plaii dup performane o
reprezint situaia economic a firmei, disponibilitile sale de a asigura angajailor salarii
ridicate i suplimente la acestea. Numai ntr-o ntreprindere prosper se ntrete munca n
echip, se ncurajeaz cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate
sub presiunea grupului, far apariia conflictelor disfuncionale. Dezvoltarea contiinei
individuale n cadrul contiinei colective apropie oamenii unii de alii, dar nu dispare
pericolul ca angajaii s vad recompensele la mare distant n timp n raport cu efortul depus.
Din nefericire, organizaiile acord i recompense, n special indirecte, care nu depind de
nivelul performanelor. Asemenea cazuri duc la apariia unor efecte contrare celor ateptate de
organizaie de la indivizi, ntruct acetia nu mai au motive de straduin n scopul obinerii
maximului din ceea ce pot lucra.
- Recompensarea dupa cunotiele si competena profesional favorizeaz indivizii cu
multiple calificri, care ating cu succes niveluri peste standardele i normele de lucru i sunt
deschii la schimbrile comportamentale impuse de lucrul n echip orientat spre obiectivul de
realizat.
- Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n ultimii ani, prezint avantajul
nlocuirii recompensrii tradiionale (pe baza de salariu) cu plata n dependen de
contribuiile individuale i realizrile colective.
n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaiilor pentru munca depus pot fi
utilizate i n formule combinate, obinndu-se rezultate peste ateptari. Stabilirea politicilor
salariale trebuie s in seama de legislaia i prevederile nelegerilor ncheiate cu sindicatele,
ns, de cele mai multe ori, eficiena este obinut dac enunarea tipului de recompensare se
face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariaii vor ti de la demararea activitii ce
atitudine s adopte fa de colegi i mai ales, cum s munceasc. Abia dup instaurarea i
probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale,
129
130

L. L. Beyars, L. W. Rue, .Human Resource Management., IRWIN, Homewood, Ilinois 60430, 1987, p. 70.
V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.81,82

89

deoarece se cunosc deja exigenele managerilor cu privire la oameni i sarcini, dar i pe cele
ale angajailor, n legatur cu stimularea lor material.
Raspltirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata
este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint
primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individual i ntrirea
performanei. Aadar, plata i recompensarea nu constituie unul si acelai fenomen. A
recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense extrinseci131 a
gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de recompense. Este
important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra satisfaciei lor n
munc, ci i maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt
rare cazurile cnd managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de coninutul i scopul
muncii lor sau de obiectivele organizaiei i prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de
plat a salariului.
Orice politic salarial se nfaptuiete prin forme concrete de recompense:
- directe: salariu, sporuri la salariu pentru conditii de lucru, supraefort, ore suplimentare,
vechime n munc sau n organizaie, stimulente, premii, comisioane, participare la profit;
- indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucratoare, plata ajutorului de
somaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru acionari.
La nivelul firmelor private, dar i n unele administraii, sistemul de recompensare
adoptat de managerul firmei mbin recompensele directe cu cele indirecte, pentru
satisfacerea nevoilor angajailor. Astfel, ca i recompense directe, firma ofer personalului
att salarii de baz, ct i premii, comisioane din vnzri. n ceea ce privete recompensele
indirecte, putem vorbi aici de beneficii precum: zilele libere ocazionate de evenimente
personale, zile libere ocazionate de srbtori legale, pauz de mas i acordarea unei mese
gratuite tuturor angajailor, medical gratuit, plata concediului medical, gratuitatea
serviciilor medicale pentru consultaii sau spitalizare. La aceste beneficii se adaug i
oferirea de telefon, laptop i main de serviciu.
Din pcate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie ca n timpul unui
interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului.
n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezint o ruine - aa cum
greit se mai justific. Este foate corect s i se precizeze nainte de a se stabili orice alt
relaie profesional, c performana, n termenii si progresivi, i se recunoate i rsplatete
n cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) i difereniat, n funcie de dou
variabile: lucratorul performant i nivelul contribuiei sale.
Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ
s-i poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care
mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se
folosesc, n general, grile salariale cunoscute nu numai de ctre manageri.
Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenati n competiie, deoarece
tiu cu cine concureaz, att sub raportul performanelor, ct i sub cel al recompenselor
corespunzatoare132.
Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material.
Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar
nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaza situaii
frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel
131
132

L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.
S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994

90

caruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager
trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i
difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate.133
Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect
n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor. Exist oameni motivabili numai prin
gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu uurint i vitez mare coardele
emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale de coninut.
Sunt cazuri cnd aceste gesturi se lovesc de indiferena indivizilor i motivaia moral nu-i
realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o categorie
crescnd de indivizi.
n opinia mea, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului
muncii. Dac se asigur o mbogaire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant
atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se obine un viu interes pentru
ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nlatur monotonia i posibila senzaie de inutilitate,
stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent.
Motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul
cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la
distan, ajungndu-se la exprimarile verbale n cadru restrns sau lrgit, deoarece aceasta are
valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana
care se urmarete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizari profesionale
superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana.
Prima component a sistemului stimulentelor morale i cea mai nsemnat, o
constituie munca nsi. Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrator este specificat de
coninutul postului134.
Deoarece, obiectiv, societatea romneasca este incapabil s raspund, n bun masur,
nevoilor oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a
subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor bneti nu le permite acordarea angajailor lor de
sporuri i premii adecvate rezultatelor obinute n activitate. i cum stadiul actual al
dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre aspectele materiale
ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de instrumente cu
caracter motivator asupra salariailor, de aceea , trebuie s se caute componentele motivrii
morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a fiecrui lucrator135.
n vederea valorificrii potenialului individual i creterii performanelor n munc sunt
binecunoscutele traininguri - utilizate i ca form de recompensare atunci cnd se
desfoar n alte localiti pentru c singurul avantaj care poate fi meninut fa de
concuren este capacitatea proprie de a nva mai repede i mai mult dect cei din tabra
advers17. Multe firme, ndeosebi cele mici, n managementul resurselor umane, nu au
introdus un sistem de evaluare a performanelor angajailor (care s nceap cu ntocmirea
fielor posturilor i s se ncheie cu completarea fielor de evaluare), iar altele au dificulti n
a utiliza corespunztor respectivele fie.
n domeniul resurselor umane, remedierea acestor deficiene ar avea ca efect
mbuntirea rezultatelor n munc i obinerea de performane superioare. Evaluarea
performanelor este un proces complex, care trebuie neles cel puin din dou perspective

133

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, .Organizations., Homewood, Illinois, Irwin, 1991.
135
V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.93
134

91

majore: 1. ca un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei; 2.ca o reflectare a

culturii organizaionale.136
De exemplu, n organizaiile n care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca
n echip, evaluarea tradiional a performanelor - care are n vedere compararea angajailor
ntre ei - poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau
stimuleaz n primul rnd competiia ntre angajai i mai puin activitatea n echip.
Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra
subordonailor. Principala sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a
eforturilor lucrtorilor i plata trebuie difereniat n funcie de contribuiile individuale, de
aceea tocmai aceast variaie n acordare, daca nu este stpnita cu grija de ef, poate provoca
perturbari n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n
munc. Rezultatele n munc sunt direct influenate de condiiile de munc: la lumin sau n
ntuneric, ntr-un loc linitit, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat, n deplin
armonie cu mobilierul i coloritul din jur. 137 Diferenierea salarizrii numai n funcie de
performanele n munc, far a lua n calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care
muncete fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de
recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor considera promovarea o form mascat a
inechitii salariale.
Problematic de recompensat este munca intelectual, de concepie sau de conducere.
Fiecare astfel de individ are la rndul sau un superior care, n general, la sfritul anului i
atribuie un calificativ global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va
determina sporul la salariul de baz pentru anul urmator. Este inevitabil apariia
subiectivitatii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizrilor ori
performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examinai pot fi foarte greu
ndepartate din momentul demararii analizei138.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de
baz n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare. Criteriile care stau la baza
promovarii sunt: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea pregatirii sale,
rezultatele n munc, calitile de lider, capacitatea de a decide, anticipa i inova, profilul
moral, atitudinile fat de colegii apropiai i comportamentul n organizatie, experiena
practic profesional i de conducere, dar primordial ramne criteriul competenei
profesionale139. Un angajat satisfcut este un factor important al dezvoltrii afacerii, energia
lui nu se mai pierde n zbuciumul nemplinirii eului, ci e canalizat spre iniiative i aciuni
menite s aduc valoare.
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt tipurile de salarizare utilizate n recompensele performanei?
2. Care sunt recompensele directe i recompensele indirecte?
3. Care sunt cele mai uilizate forme de recompensare utilizate n organizaii?

136

Dup Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti,
2008
137
Dimitrescu, M., op.cit.
138
V.Cornescu,Ctalina B.,op.cit , p.98
139
Enciclopedia conducerii ntreprinderii., Editura tiinific i Enciclopedic,Bucureti, 1981, p. 362.

92

XIII. FORMAREAPROFESIONAL
PERFORMAN EI

I ROLUL ACESTEIA N OB INEREA

Formarea (instruirea), definit ca proces de nvare continu a persoanelor adulte,

urmrete creterea performanelor, att la nivel individual ct i la nivelul organizaiilor.
Aceast mbuntire a performanelor se realizeaz prin furnizarea de noi cunotine,
schimburi de experien, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea atitudinilor i a
comportamentelor, n concordan cu cerinele concrete de desfurare a activitilor. Cu alte
cuvinte, dac activitatea este procesul prin care se dobndesc cunotine, aptitudini, atitudini,
formarea (instruirea) este un proces de structurat avnd scopul ca nvarea s fie ct mai
eficient (cu efort minim, participantul la un program de formare trebuie s fie capabil s
neleag, s rein i s aplice ct mai multe cunotine, aptitudini, atitudini, etc. ).140
Instruireala nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem bine organizat, a nceput s
devin o realitate viabil pe plan mondial abia la jumtatea secolului XX, atunci cnd
guvernele au demarat reformele administrative i au contientizat necesitatea instruirii
funcionarilor n noile proceduri de organizare i metode de planificare, n modalitile de
management, n metodologiile sistemelor bugetare etc. Cei care urmeaz procesul de formare
pot fi grupai n trei categorii, n raport cu intensitatea relaiilor lor cu producia141 ;
- personal de execuie, lucrtori direct productivi;
- middle management, maitri;
- top management, manageri i funcionari.
Operaiile de formare pot viza :
- tehnici productive;
- tehnici de gestiune;
- metode de management i relaii umane.
Tipurile de formare
Indivizi implicai
A. Lucrtori direct

Domeniu de formare
D. Tehnici productive

productivi
B. Maitri

G. Numeroi provenien
omogen

E. Tehnici i metode de
gestiune

C. Manageri i funcionari

Dimensiunea grupului

F. Metode de management
Relaii umane

H. Numeroi compartimente
diverse
I. Puin numeroi provenien
omogen

Sursa : Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., 2007.

140

Dimitrescu, M., op.cit.

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2007.

141

93

n Romnia, reformele majore din ultimii ani din domeniile economic, social,
legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia general de instruire s fie evident. De
exemplu, prin noul cadrul legislativ, creat n ara noastr, administraiei publice locale i s-a
acordat o multitudine de prghii n exercitarea deplin a autonomiei ei patrimoniale, care
constituie, alturi de ali factori, un pilon important al realizrii unei autonomii financiare
reale. Prin aceasta, s-a fcut posibil ntrirea gradului de autonomie local i, n consecin,
autoritile locale trebuie s cunoasc toate oportunitile pe care cadrul legal existent le ofer,
s neleag mecanismele i s le pun n practic, la nivelul fiecrei uniti teritorial
administrative. Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie, i pot fi, furnizate eficient
doar de administraia public local, care trebuie s aib iniiativ, s gseasc resursele
optime, s-i asume conducerea programelor i s le realizeze performant. Astfel, accentul
crescnd pus pe administraia public local, ca punct focal al dezvoltrii comunitilor, i
rolul n continu schimbare al administraiei publice locale n ndeplinirea acestui mandat,
mereu mai complex, nseamn o grea rspundere n sarcina aleilor locali i a funcionarilor
publici. n aceste condiii, pentru administraia public, instruirea profesionist i adecvat la
nevoile concrete este un suport necesar. 142
Dinamica sistemului administraiei publice din Romnia impune specializarea
persoanelor implicate, introducerea conceptelor manageriale moderne i dezvoltarea unor noi
valori comportamentale. Oficialii alei i funcionarii publici trebuie s fie informai cu privire
la un set mereu mai complex de chestiuni interdependente i trebuie s-i dezvolte noi
abiliti i atitudini ca urmare a evoluiei responsabilitilor i atribuiilor care le revin. n
consecin, necesitile i oportunitile de a asigura programe de formare pentru oficialii alei
sau numii din administraia public sunt mai mari ca oricnd. De asemenea, oficialii alei, n
mare lor majoritate noi n funcii din patru n patru ani, sunt de profesii diverse i de multe ori
provin din alte domenii de activitate dect cel al administraiei publice. Funcionarii cu
vechime n activitate prezint, adesea, o explicabil inerie n raport cu modernizarea cadrului
legislativ i instituional, iar sistemul de motivare a personalului potenial nu este, nc, destul
de atrgtor i convingtor. Creterea calitii serviciilor oferite comunitii de administraia
public impune att programe de formare pentru oficialii alei, axate pe dezvoltarea
cunotinelor i abilitilor manageriale n domeniul administraiei publice, ct i pentru
funcionari un program de formare axat, n principal, pe dezvoltarea cunotinelor i
abilitilor, pe mbuntirea atitudinii, privind noile concepte, reglementri, cerine,
tehnologii, etc. 143
Formarea profesional reprezint activitatea desfurat de o persoan nainte de
ncadrarea sa n munc, n scopul de a dobndi cunotine de cultur general i de
specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. ntr-un neles mai larg,
prin formare profesional se nelege i perfecionarea acestei pregtiri, adic dobndirea de
noi cunotine. Formarea profesional este privit ca un proces continuu, determinat obiectiv
de progresul societii, de dezvoltarea nentrerupt a tiinei i tehnicii moderne. Art. 81 alin.
(1) din Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007 2010 prevede ca
prin termenul de formare profesional se nelege orice procedur prin care un salariat
dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau diplom, eliberate conform legii, iar

142

Dup Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate

2008
143

143

V.Cornescu,Ctalina B.,op.cit , p.98

94

i influen , Editura CH Beck, Bucureti,

prin termenul de formare profesional continu se nelege activitatea ce asigur

dezvoltarea competenelor profesionale iniiale, ori dobndirea de noi competene. 144
Termenul de formare tinde, n vorbirea curent, s nlocuiasc, treptat pe cel de
nvmnt sau educaie. Folosirea lui este consecina evoluiei politicilor i practicilor n
materie de inserie profesional (prelungirea perioadei de nvare dincolo de adolescen).
Noiunea de formare face referire la ansamblul cunotinelor generale, tehnice i practice,
legate de exercitarea unei meserii, dar i la comportamente i atitudini care permit integrarea
ntr-o profesie i, n general, n ansamblul activitilor sociale. 145 Formarea profesional
constituie un proces format din dou faze:
1.
prima faz se deruleaz n timpul colarizrii, n cadrul sistemului naional de
nvmnt, conform Legii nr. 84/1995 legea nvmntului, modificat prin Legea nr.
291/2006 i prin Legea nr. 480/2006,
2.
a doua faz are loc n timpul activitii profesionale, reglementat de legislaia muncii.
n Uniunea European se acord o atenie deosebit formrii profesionale a populaiei
active; Tratatul de instituire a Comunitii Europene (TCE), conine, n titlul X, capitolul 3
intitulat Educaia, formarea profesional i tineretul, iar art. 150 paragraful 2 al TCE
stabilete c aciunea Comunitii n materia formrii profesionale vizeaz facilitatea adaptrii
la mutaiile industriale, ndeosebi prin formarea i reconveria profesional; ameliorarea
formrii profesionale iniiale i a formrii continue cu scopul de a facilita inseria i reinseria
profesional pe piaa muncii; facilitarea accesului de formare profesional i favorizarea
modalitii formatorilor i a persoanelor aflate n formare, ndeosebi a tinerilor; stimularea
cooperrii n materia formrii ntre instituiile de nvmnt sau de formare profesional i
ntreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaii i de experien asupra problemelor
comune sistemelor de formare a statelor membre. Recomandarea 93/404/CEE privind
formarea profesional continu, precizeaz c orice lucrtor trebuie s aib acces la formare
profesional continu, fr discriminare, n timpul vieii sale active.
Prin Declaraia minitrilor europeni ai educaiei i formrii profesionale i a Comisiei
Europene de la Copenhaga din 2002 s-au stabilit prioritile cu privire la consolidarea
cooperri europene n formarea profesional. Aceste prioriti au n vedere atingerea
obiectivului strategic stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, ca
Uniunea European s devin pn n 2010 cea mai competitiv i mai dinamic economie
bazat pe cunoatere din lume, capabil de cretere economic durabil, cu locuri de munc
mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social. 146 Termenul de educaia adulilor
este de data relativ recent, dei din punct de vedere istoric, nc din 1919, n Marea Britanie
se nfiineaz Comitetul pentru Educaia Adulilor. ntr-un fel, ASTRA, ca asociaie pentru
cultura poporului romn, nfiinat cu mult nainte, poate fi considerat o instituie de educaia
adulilor. n limbajul curent al tiinelor educaiei acest termen a intrat mai ales dup 1960,
cnd crete foarte mult numrul instituiilor de profil, precum i cercetrile despre o astfel de
problematic. Se vorbete tot mai des despre nvmntul pentru aduli, despre perfecionare,
reciclare i chiar despre univeriti pentru vrsta a treia. Treptat, conceptul de educaia
adulilor cunoate modificai majore pe care le parcurge i n prezent.147

144
145
146

Ghimpu, S. , iclea, A. , Dreptul muncii, Ediia II - a, Ed. All Beck, Bucureti, 2006, p. 107.
iclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2007, p. 253.
iclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Op. cit. , p. 255
Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

147

95

Secole de-a rndul a struit credina c educaia omului este cea care se realizeaz n
prima perioada a vieii omului, adic n copilrie. De altfel se considera c ar exista trei mari
secvene ale vieii omului: copilria, caracterizata prin activitatea de educaie; maturitatea,
cnd predomina munca; btrneea, ce se credea a fi o pregtire pentru prirea acestei
lumi. n timp, munca industrial a schimbat puternic ntregul coninut al vieii omului,
educaia fiind nevoit s se prelungeasc peste vrsta copilriei. Chiar dezvoltarea puternica a
nvmntului univeritar la sfritul secolului trecut i nceputului secolului al XX-lea,
arta c era necesar continuarea instruirii i educaiei n perioada adult, aa cum susine i
marele Peter Druker, considerat prnele managementului modern. Definirea educaiei
azi se face n mai multe: transformare a contiinei pihologice a individului (J. Piaget);
a finaliza i promova schimbri n organizarea comportamentala a omului (P. A.
Osterrieth); a schimba sensul experienei umane (A. Quellet); modificarea valorii
poziive n comportarea raional uman (I. Cerghit); proces de aimilare i practicare a
informaiilor, valorilor i aciunilor specifice omului (N. Vinanu) etc. n fapt, educaia
este construcia i reconstrucia continu a unui model interior de cunoatere, apreciere i
aciune n raport cu lumea n care trim. Ea este totodat un proces de umanizare prin care
indivizii dobndesc noi caliti umane cu ajutorul crora pot stabili un echilibru relativ stabil
cu mediul social, cultural, profesional, natural etc.
La nivelul personalului bugetar i nu numai, activitatea de formare a cadrelor
asigur dou obiective majore:
1. legat nemijlocit de aspectele calificrii i perfecionrii
2. factorul care acioneaz asupra aspectului etico-cultural.
n acest sens pregtirea profesional a personalului trebuie s fie planificat,
organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea factorului uman este o problem
pretenioas, pentru care este nevoie s conlucreze un personal cu specializri variate.
Ponderea mare a formrii profesionale este o rezultant a doi factori majori: progresul
tehnic i concepia p ihologic referitoare la modelarea factorului uman prin instruire.
Un accent tot mai mare trebuie s se pun pe investiia intelectual aangajatului, o pondere
mai mare n activitatea acestuia primind-o creativitatea, originalitatea, capacitatea de luare
de decizii, precum i capacitatea de organizare. Actualele condiii nu solicit un
comportament de munc stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor
sarcini i cerine. Cel care a fost selectat i lucreaz n astfel de locuri de munc are nevoie
de cunotine multiple, de flexibilitate i implic putere de adaptare la noile situaii,
presupunnd priceperi i deprinderi noi.148
.
Principalii furnizori de formare continu n Romnia:
o Institutul Naional de Administraie (INA), creat pentru acoperirea unor necesiti de
formare pentru diferite categorii ale personalului din administraia public, n special
pentru nalii funcionari publici i de coordonare a implementrii prezentei Strategii
de formare continu;
o Faculti i centre de formare continu din nvmntul superior n cadrul crora se
realizeaz n special procese de formare continu pe domenii specifice ale
administraiei publice. Prin coninutul lor, aceste programe specializate vor crea o

148

Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

96

o
o

o
o

inergie cu activitile de formare care se realizeaz n instituiile direct responsabile

n domeniul administraiei publice (INA i centrele regionale);
Centre regionale de formare continu pentru administraia public local, coordonate
metodologic de Institutul Naional de Administraie, arondate teritorial, care dezvolt
i organizeaz cursuri de perfecionare de scurt durat (pn la 3 luni);
colile i centrele de formare aparinnd ministerelor i altor organe centrale, care
realizeaz cursuri pentru domenii specifice administraiei publice;
Institutul European din Romnia, instituie public sub tutel guvernamental, creat
n scopul de a susine procesul de aderare a Romniei la Uniunea European, care prin
Departamentul de Formare n Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului
din administraia public central i local;
Casele Corpului Didactic
Al i furnizori de formare acredita i de Ministerul Muncii i Ministerul Euca iei

Formele de realizare a formrii profesionale continue sunt:

a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesional;
b. cursuri organizate de angajatori n cadrul autoritilor i instituiilor publice;
c. stagii de practic i specializare n ar sau strintate;
d. alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se organizeaz pentru:

a. ocupare unei funcii publice;
b. ocuparea unei funcii publice de conducere;
c. ocupare unei funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se realizeaz prin:

a. cursuri postuniveritare, organizate n ar i strintate, n condiiile legii;
b. programe de formare specializat cu durata de 2 ani;
c. programele de formare specializat specifice pentru tineri funcionari publici, cu durata de
un an organizate n condiiile O. U. G. nr. 56/2004 privind crearea statutului special al
funcionarului public denumit manager public.

- Ordonana nr. 81/2001. privind nfiinarea i organizarea INA din 30 august 2001 punea
bazele unei instituii centrale de formare n administraia public central i local dup
modelul francez ENA. Institutul Naional de Administraie are urmtoarele atribuii:
elaboreaz strategia i asigur formarea i perfecionarea pregtirii profesionale specializate
n administraie, pentru funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de
97

munc n cadrul autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese n
funcii de demnitate public sau aimilate acestora, din administraia public central i
local, precum i pentru alte persoane interesate.
realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei publice, dezvolt relaii de
colaborare cu alte instituii din domeniul administraiei, din ar sau din strintate.
este abilitat s certifice i s acorde atestate de conformitate cu standardele internaionale de
calitate din domeniu, pentru administraiile publice locale.
se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniveritare de specializare i de
perfecionare, cu instituii de nvmnt superior din ar, acreditate n acest scop, precum
i cu instituii imilare din strintate. 149
- Centrele Regionale de Formare - nfiinate prin HG ,nr. 542/1995.
Centrele teritoriale de formare continu pentru administraia public local, existente
la data intrrii n vigoare ordonanei nr. 81/2001, se reorganizeaz sub forma de centre
regionale de formare continu pentru administraia public local, instituii publice cu
personalitate juridic aflate n coordonarea metodologic a Institutului Naional de
Administraie. 150 Apare deci un coordonator n ceea ce privete o linie general cu privire la
formarea profesional a funcionarilor publici precum i a contractualilor, precum i o
delimitare teritorial a INA fa de Centrele Regionale. n Romnia au fost acreditate Centre
regionale de Formare pentru Administraia public din : Bucureti, Craiova, Clrai,
Timioara, Cluj, Iai, Braov i Constana
Astzi, n aproape majoritatea ministerelor, companiilor i marilor instituii exist o
strategie de formare profesional. Aceasta se bazeaz, n cea mai mare parte, pe analiza
necesitilor proprii de formare (76%) dar i pe oferta lansat de centrele specializate n
formarea continu (47%), iar cheltuielile destinate formrii personalului au, n medie, o
pondere de 0. 41% din bugetul instituiei. Este bine de amintit c la modificarea Statutului
funcionarilor publici nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, Legea nvmntului, etc,
privind unele msuri pentru asigurarea perfecionrii continue, apare obligativitatea
caangajaii, pe lng dreptul de pregtire profesional, au i obligaia acesteia, i anume s
urmeze forme de perfecionare profesional, organizate de Institutul Naional de
Administraie sau alte instituii abilitate potrivit legii, a cror durat cumulat este de
minimum 7 zile pe an. 151
Anual instituiile centrale au obligaia de a stabili tematici specifice programelor de
formare specializat i de perfecionare aangajailor. Implementarea sistemului modern de
management al resurselor umane, creterea rolului procesului de formare a unui corp de
angajai competeni, reprezint componente eseniale n modernizareaa socitii. Un sistem
modern de MRU este funcional n condiiile n care salarizarea funcionarilor este la nivelul
pregtirii i importanei muncii pe care o desfoar. Sistemele moderne MRU recomand i
introducerea instrumentelor de msurare a performanelor angajailor i a gradului de
funcionare a fiecrui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la baz, n cea mai mare
149

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001, art. 2 ,alin. 1, 2,3,4

150

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. - (1)

Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice,
TITLUL III Reglementri privind funcia public i funcionarii publici, art. 48
151

98

msur, avansarea n carier odat cu ndeplinirea condiiilor de vechime i, ntr-o oarecare

msur, sistemul de premiere. Din contr, agenii privai, care sunt de cele mai multe ori mult
mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente n raport cu efortul depus
de angajat, msurat prin rezultatele obinute, i cu nivelul de pregtire iniial sau cel atins ca
urmare a parcurgerii unor stagii de perfecionare profesional. Acest sistem de stimulare a
angajailor ncurajeaz intrarea n sistem a persoanelor dinamice i cu iniiativ.
ntrebri recapitulative:
1. Definii formarea profesional.
2. Care sunt instituiile care pot oferi formare profesional?
3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional?

XIV. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PRIN ANALIZA SWOT

Schimbrile economice contemporane i evoluia tehnologiilor, i-a nvaat pe
manageri s-i deplaseze atenia de la resursele materiale spre activele intelectuale, s
examineze atent cunotinele pe care se spijin activitatea organizaiei pe care o conduc i
modul n care ele sunt exploatate. Orice organizaie dispune de un patrimoniu de cunotine,
experiene i talente pe care trebuie s le gestioneze i exploateze la maxim. Ea trebuie s
mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitate prin intermediul formrii i prin punerea
n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite.
De aceea, n contextul unei economii n curs de dezvoltare, cum este societatea romneasc
n acest moment, majoritatea managerilor nu-i permit s greeasc ntr-o afacere, de accea
pun foarte mult pre pe resursa uman din care este alctuit colectivul organizaiei, ajungnd
la concluzia c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic.152 Parcurgnd procesul ntreg al unui stagiu de formare
managerul poate urmri efectele produse la nivelul fiecrui individ, astfel:153
INPUT
Aciune de
formare

Nivelul 1
Eficacitate
pedagogic

Nivelul 2
Modificare de
comportament

Nivelul 3
Variatia de

OUTPUT
Performan.

randament

Ameliorarea

calitativ sau
cantitativ a
produciei.

Sursa : Manolescu A., 2007

152
153

Puiu Alexandru, Management, Editura Independena Economica, Bucureti, 2003, p.129

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007.

99

Se constat c, foarte des n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nicio corelatie sigur
ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor, de asemenea, schimbarea
comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului. Examinarea
rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina formatorilor, pentru c ei sunt interesai
i competeni; n schimb, revine responsabililor de resurse umane s msoare incidena formrii la
nivelurile doi i trei.
n acest context este necesar o analiz strucutral a capacitii angajailor i,
atunci cnd este necesar, performana angajatului poate fi mbuntit prin intermediul
trainingului sau a cursurilor de formare continu. De aceea analiza situaiei dintr-o
organizaie este stabilirea calitilor, defectelor, a oportunitilor de pia i a
ameninrior. Un instrument eficient pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT.
Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegere profund a problemelor
poteniale i critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor
interne n organizaia dvs. Apoi vei nota oportunitile i ameninrile externe care pot
afecta organizaia dumneavoastr, bazndu-v pe aria dumneavoastr de activitate dar i pe
mediul nconjurtor. Nu v preocupai s elaborai elementele componente n acest stadiu,
cel mai bine ar fi s ncepei schematic. 154
Notai factorii care vi se par relevani n fiecare din cele patru zone. Vei dori s
revedei ce ai scris pe msur ce v elaborai planul de marketing. Principalul scop al
analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, poziiv sau negativ, uneia
din cele patru categorii, permindu-v s v privii organizaia dintr-un punct de vedere
obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea
elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing. Anumiti experti sugereaz s subliniai mai
nti oportunitile i ameninrile externe naintea calitilor i defectelor. n orice caz,
va trebui s revizuii n detaliu toate cele patru zone.
Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:
-

Strenghts (puncte forte) aspecte fore care confer firmei avantaje n raport cu
mediul concurenial;
Weaknesses (puncte slabe) aspecte slabe care pot crea dezavantaje n raport cu
mediul concurenial;
Opportunities (oportunit i) oportunitile mediului extern / concurential
care, identificate corect, pot fi valorificate n scopul obinerii unui avantaj
competitiv;
Threats (amenin ri) ameninrile reale sau poteniale n mediul extern /
concurenial.

Puncte forte
Punctele forte descriu atributele poziive, tangibile i intangibile, interne, ale
organizaiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurese avei?
Ce avantaje avei fa de concuren?
154

Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

100

Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zone ca merketing, finane,

evoluia i structura organizaional. Punctele forte includ atributele poziive ale
oamenilor implicai n afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, elemente legate de
educaie, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere.
Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit,
clieni stabili, canale de distribuie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme
de informare i procesare, i alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte conin
aspectele interne poziive ale afacerii dvs i adaug valoare sau va ofer un avantaj n fa
concurenei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a v reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Ne este foarte greu s analizm ceea ce nu merge, sasu faptul c lucrurile nu merg
mereu n direcia cea mai bun. De aceea inei cont de punctele slabe ale organizaiei.
Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs i care v impiedic s obineti sau s
mentinei o calitate competitiv n aria respectiv de activitate. De fapt trebuie s
rspundei la o intrebare simpl dar complex: Ce trebuie mbuntit? Punctele slabe ar
putea include lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau
capaciatatea redus de a le folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slab a afacerii
sau a organizaiei. Acetia suntdoar o parte dintre factorii care sunt sub controlul
specialitilor dumneavoastr, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de mbuntire
pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de marketing sasu de competitivitate n domeniu.
De asemenea, punctele slabe capteaz aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din
valoarea pe care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial. Aceste sunt zone
pe care trebuie s le mbuntiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu
ct v identificai punctele slabe cu mai mult acuratee, cu att mai valoroas va fi aceast
analiz.155
Oportunit i
Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint motivul existenei
i prosperitii organizaiei. Ce oportuniti exist n aria dumneavoastr de activitate sau
n jurul dumneavoastr ca specialist sau manager, din care putei spera s beneficiai?
Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea
strategiilor de marketing. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n
stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie poziiv
asupra activitii proprii sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o
cerere crescut pentru serviciile sau calitatea muncii oferite. Dac este relevant, plasai
perioade de timp n jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva
de moment? Ct de important este sincronizarea dvs. ? Oportunit ile sunt factori de
influen externi, iar dac a i identificat "oportunit i" care sunt interne organiza iei i
sunt sub controlul dvs, va trebui s le clasifica i ca i puncte forte.
Amenin ri
Ce factori reprezint poteniale ameninri pentruorganizaie? Ameninrile
includ factori n afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i
chiar i afacerea ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici
un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se
155

Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

101

ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat

de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului.
Concurena existent sau potenial este mereu o ameninare. Alte ameninri ar
putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, modificri legislative,
cderi economice, efect negativ al media, o schimbare n comportamentul consumatorilor care
s v reduc din potenialul de imagine sau din cel economic sau introducerea unei
tehnologii mult mai avansate care s fac produsele, serviciile sau echipamenele de care
dispunei, instrumente demodate. Ce situaii ar putea s amenine eforturile dvs de
marketing? Punei pe hrtie cele mai mari temeri. O parte din aceast list ar putea fi de
natur speculativ, dar va adauga valoare analizei SWOT pe care o realizai i s-ar putea s
v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de
a se ntmpla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei
s v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde.
Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective:
O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la rndul
su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile, etc.), motivaia (acceptarea, atitudinea politic,
valorile sociale i cultural), obiectivele (sigurana locurilor de munc, mbuntirea
condiiilor locale).
O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunitile i
ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionale din
Europa.
O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
nglobeaz informaii cantitative ce se refer la infrastructura tehnic (forma de proprietate,
preurile, gradul de penetrare al pieei, calitatea, etc. ), premise sociale, organizaionale,
legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea, etc.).
n aceast analiz comparativ 4 concepte sunt importante dac se dorete luarea
unor decizii strategice bune: acordul, constrangerile, vulnerabilit ile i problemele.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea
mediului extern. Exigena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste
ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele
forte ale firmei, iar pentru a profita de aceste ocazii societatea are nevoie de resurse
suplimentare.
Vulnerabilit ile apar n momentul n care condiiile de mediu reprezint o ameninare la
adresa punctelor forte ale societii. Dei societatea are un comportament poziiv,
punctele sale forte pot fi ameninate de evenimente din afar.
Problemele exist atunci cnd punctele slabe ale firmei coincid cu o ameninare din mediul
extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena
societii, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.
SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care afecteaz organizaia, pecum
i cuantificarea impactului lor asupra acesteia.
102

Factorii interni relationai cu punctele tari i punctele slabe sunt: structura i cultura
organizaiei, resursele acesteia i acionarii.
Factorii externi relationai cu oportunitile i ameninrile sunt reprezentai de
clienii i competitorii respectivei organizaii. De asemenea, putem enumera aici i:
politici, tehnologii, probleme economice i sociale.
Analiza SWOT are doua dimensiuni:

analiza factorilor interni, adic a punctelor forte i a punctelor slabe;

analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile i ameninrile existente.

Un prim pas folositor n orice exerciiu de planificare n efectuarea unei analize SWOT
(puncte tari, puncte slabe, oportuniti, condiii nefavorabile) n scopul stabilirii contextului
n care este planificat dezvoltarea (mbuntirea) este acela legat de stabilirea posibilelor
influene. Influenele principale vor cuprinde, de exemplu:
schimbrile demografice: rate de cretere sau scdere a populaiei
profilul socio-economic al locuitorilor
situaia economic i tendinele acesteia
atitudinea fa de, i credibilitatea administraiei i a altor factori de influen
accesul la resurse, n special funciare i financiare.
n situaia n care utilizm analiza SWOT ca un instrument de evaluare indirect,
funcia scenariului de dezvoltare este aceea de a asigura c aciunile dezvoltate ntr-un plan
de aciune pe termen scurt nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare aciuni planificate
ntr-un plan strategic pe termen mediu. Aceste funcii generale vor fi atinse prin:
a) schiarea ariei de activitate i de dezvoltare prin concentrarea asupra impactului
tendinelor prezente i probabil viitoare.
b) Revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate.
c) Analizarea legturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta la concentrarea
asupra zonelor n care se poate lucra fr a fi necesar realizarea de studii majore sau
decizii asupra altor zone.
Prezentm mai jos un model de lucru, pentru ca n ultimul cmp, la concluziim s putem
identifica cele mai eficiente metode de lucru pentru viitor.
ASPECT

EVALUARE-PRELIMINAR

Puncte tari puncte tari interne ale organizaiei

Puncte slabe
organizaiei

puncte

slabe

interne

ale

Oportuniti oportuniti prezentate de mediul

exterior n particular schimbrile
Ameninri probleme care apar datorita
mediului exterior i n mod deosebit schimbrilor
din el

103

CONCLUZII

Concluzionnd accentum ideea c instituiile publice ar trebui s ncerce s elaboreze

o filozofie de dezvoltare a managementului care s asigure faptul c se vor efectua intervenii
con istente i deliberate n vederea mbuntirii procesului de nvare continu, a formrii
profesionale i a managementului. Chiar i cei care doresc cu convingere s ia lecii de
management n cadrul unui curs, doresc n general s substituie formulele clare ale activitii
de nvare. Abordrile oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului carierei includ
urmtoarele:






Formarea la locul de munc pe baz de ndrumare, monitorizare i reacie de rspuns

ntr-o manier constant i asociat cu utilizarea proceselor de performan managerial,
n vederea identificrii i satisfacerii necesitilor de dezvoltare, precum i pe baz de
ndrumare.
Auto-formare structurat prin urmarea de programe de nvare auto-controlate i
acceptate sub forma unui plan personal de formare.
Formare pe baz de experien de munc, ceea ce include mobilitatea pe orizontal,
extinderea atribuiilor posturilor, participarea n cadrul echipelor de proiect sau
grupurilor de aciune, nvarea prin activiti i detari temporare.
Instruire oficial pe baz de cursuri interne sau externe specializate

ntrebri recapitulative:
1. Care sunt cele patru coordonate care intr n analiza SWOT?
2. Care sunt cele patru concepte care susin analiza SWOT?
3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional?
4. Realizai o analiz SWOT a instituiei unde v desfurai activitaea.

104