ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.

PLANUL REFERATULUI
1. Introducere
2. Analiza SWOT prezentare teoretic
3. ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.1. Istoricul i profilul S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.2. Structura organizatoric a S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.3. Puncte tari
3.4. Puncte slabe
3.5. Oportuniti
3.6. Ameninri
4. Concluzii
5. Bibliografie

1. INTRODUCERE
n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce
asigur necesarul de supravieuire al societii.
Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin succese
apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau
nregistreaz performane economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a determinat cearea
unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei (afacerii).

Managementul

strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a
performantelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i
controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definete misiunea ei
strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii
obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a
strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe
un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest
mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu.
Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului
extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte,
1

a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor1.

Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este
analiza SWOT.
Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei i a atractivitii
acesteia, analiza competiiei, autoanaliza firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei
poate anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia optim pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori
pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar.

2. ANALIZA SWOT prezentare teoretic

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte),
Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats
(Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul
i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la
un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n
faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect
firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la
nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite
de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul
exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza
unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur
care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si
servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul
oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le
1

Corneliu Russu.Management strategic, Editura All Beck,2Bucureti, 1999, p. 77

minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri
adecvate ea poate fi transformat n oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite
n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a
firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s
aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora
i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n
continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie
completate cu alte probleme specifice firmei n cauz.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitii produselor i/sau serviciilor;
pregtirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj
competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:
- inexistena unei direcii strategice clare;

- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;

- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);
- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.
Probleme de urmrit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportuniti poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la Ameninri poteniale:
- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri2.
Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigaiei i
conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing,
vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal - relaii de munc.
2

Corneliu Russu.Management strategic Editura All Beck, 4Bucureti, 1999, p. 79-80

Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra
condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele
menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor
respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a
aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme,
prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le
genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative
i /sau de valorificare a celor pozitive.
3. ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.1 ISTORICUL I PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A.
Fabrica de bere Craiova a fost pus n funciune la nceputul lunii aprilie 1970, mai nti cu
sectorul fabricare bere, iar n urmtoarele luni i cu sectoarele mbuteliere la sticl i butoi i fabrica de
mal.
S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasat n zona industrial de vest a oraului Craiova, la
mic distan de gar i la aproximativ 8 km. de centrul oraului. Ea se nvecineaz cu: Elpreco Craiova,
Baza de Aprovizionare Craiova i cu ntreprinderea de Transporturi n Comun.
Proiectul noului obiectiv a fost ntocmit i avizat de ctre specialiti din Centrala Berii n 1968,
iar construcia lui a nceput n primvara anului 1969.
La sfritul lunii august 1970 este pus n funciune ultimul sector al ntreprinderii de Bere
Craiova i anume Fabrica de Mal, cu o capacitate anual de 11.000 tone. Pn la aceast dat, sectorul
fabricare bere a lucrat ncepnd din 6 aprilie 1970 cu mal indigen de la alte uniti din ar i cu mal de
import din Germania, Cehoslovacia, Belgia i Frana .
Unitatea este structurat pe trei mari sectoare de producie i anume:
-

fabricare bere cu seciile: fierbere, fermentare I i captare CO2, fermentare II, filtrare i
linitire bere;

mbuteliere bere la sticle i butoaie;

fabrica de mal.

Pe lng aceste uniti de producie, fabrica mai dispunea iniial de:

-

ateliere de ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC;

centrala pentru producerea i distribuirea aerului i a agentului de rcire;

punctul de primire i distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova.

Ulterior, n anii `90 s-a dat n folosin i o central termic, iar centrala de frig s-a extins cu
compresoare care funcioneaz pe propilen.

Iniial capacitatea de fabricaie a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de 390.000 hl. bere anual,
exprimat n uniti fizice sau 410.000 hl anual, exprimat n bere echivalent de 120 Bllg.
Dotarea majoritii sectoarelor de producie s-a fcut cu utilaje de import pe relaia vest.
Fabrica de mal are o capacitate anual de 11.000 tone mal, echivalentul a 16.000 tone oarze
prelucrate. Sectorul este format din urmtoarele subsectoare de fabricaie:
-

siloz casa mainii: la acest subsector exist un numr mare de utilaje provenind de la
firmele germane Unitechno i Hartman;

nmuiere oarze: este dotat n totalitate cu utilaje romneti, n principal de la FGUCM

Bucureti. Are o capacitate zilnic de prelucrare a 45 tone de orz sortat;

germinare: este dotat n mare msur cu utilaje germane, ca de exemplu instalaia complet
Wanderhaufen ce provine de la firma Seeger;

uscare mal: aici exist dou usctoare cu grtar basculant avnd o capacitate de 17 tone mal
pe zi, fiecare de provenien german.

Sectoarele fabricare bere i fabricare mal lucreaz, cu excepia unei luni de remont, tot timpul
anului n regim de foc continuu.
Sectorul fabricare bere s-a extins n anul 1981 cu nc o secie de brasaj fierbere, avnd o
capacitate de 100.000 hl bere finit pe an n echivalent bere de 12 0 Bllg. Noua secie a fost dotat n
totalitate cu utilaje din ar, n principal de la firma FGUCM Bucureti. n acelai timp s-a construit o
secie nou de fermentare secundar, dotat cu tancuri din oel inoxidabil, cu o capacitate total de
100.000hl, de la aceeai firm FGUCM. Tot n anul 1981, sectorul mbuteliere bere la sticl a fost mrit
cu o linie de mare capacitate (20.000 sticle pe or) de la firma Nagema din Neuer Brandenburg.
n anul 1988 s-a dat n funciune o secie de captare i mbuteliere CO 2 dotat cu utilaje din ar
i est- germane. Secia are o capacitate de 120 kg. CO2 mbuteliat pe or.
n anii 1987 1988, liniile de mbuteliere Seitz au fost nlocuite cu linii de mbuteliere de
capacitate similar, provenind de la firma Tehnofrig Cluj. nlocuire a fost dictat de uzura avansat fizic
i moral a liniilor Seitz.
Perioada 1990 1996 este perioada cea mai nfloritoare cunoscut de S.C. BERE CRAIOVA
S.A., perioad caracterizat printr-o ampl aciune de modernizare, de reutilri i retehnologizri de mare
anvergur. Astfel, n anul 1994 s-a dat n folosin o central tehnic cu trei cazane pentru producerea
aburului, punnd astfel definitiv capt dependenei de agentul termic livrat de ctre Elpreco Craiova;
cazanele sunt de provenien romneasc, de la firma Vulcan Bucureti i funcioneaz cu pcurin,
eliminnd neajunsurile din perioada de iarn a anului, cnd gazul este livrat la parametri
necorespunztori.
n anul 1995 s-a dat n folosin o linie de splare i umplere butoaie care folosete ca ambalaje
butoaie de 50 l, confecionate din oel inoxidabil; linia, complet automatizat, are n dotare i o instalaie
6

de pasteurizare bere vrac cu reglare automat a parametrilor de lucru. Linia de mbuteliat bere la butoi tip
KEG provine de la firma german Kloekner Holstein Seitz care ne-a livrat i butoaiele din oel
inoxidabil. Ea are o capacitate de 120 hl pe or i prezint o funcionare ireproabil contribuind la
meninerea parametrilor superiori ai berii supuse mbutelierii. n vederea mririi capacitii de filtrare
pentru berea brut ce se mbuteliaz i pentru asigurarea unei limpiditi corespunztoare s-au montat
dou filtre noi kiselgur de la firma Metav Bucureti, cu o capacitate maxim de 150 hl bere fiecare.
De asemeni, sectorul filtrare linitire bere a mai fost dotat cu un impregnator cu funcionare
automat provenind de la firma KHS.
Pornind de la ideea c o bun stabilitate a barii este determinat nu numai de calitatea filtrrii ei,
ci i de condiiile igienico- sanitare, din anul 1994 s-a trecut la dotarea seciilor fabricaie mbuteliere
bere la sticl i fermentare filtrare linitire bere cu instalaii de splare chimic tip Scania prevzute
cu satelii mobili. Instalaia folosete ageni chimici acizi sau bazici din categoria Topax care realizeaz
curirea, decaparea i dezinsecia interioar a utilajelor, precum i a ncperilor de fabricaie.
n vederea mririi capacitii de producie, Consiliul de Administraie al S.C. BERE CRAIOVA
S.A. a hotrt n anul 1995 dotarea cu dou linii de bere de mare capacitate. n acest sens, la nceputul
lunii iunie 1996 s-a dat n folosin o linie nou de mbuteliere bere la sticl cu utilaje achiziionate de la
Tehnofrig Cluj, avnd o capacitate maxim de 20.000 sticle pe or. Linia este prevzut cu un
pasteurizator tip tunel pentru pasteurizarea sticlelor mbuteliate, precum i cu o main de splare a
navetelor.
O achiziie de marc o reprezint linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la
firma KHS care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i
depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat pentru Romnia
prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996.
Aceste succese remarcabile pe linia extinderii capacitii de producie la unele sectoare i
mbuntirii calitii berii, ca urmare a modernizrii unor procese tehnologice se datoreaz n mare
msur faptului c, ncepnd din luna iunie 1994, fabrica a devenit proprietate de grup, ea fiind
privatizat prin metoda MEBO.
Pe de alt parte, privatizarea fcndu-se cu participarea personalului din fabric, a crescut
preocuparea i grija salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor
obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii.
Ca urmare a eforturilor fcute i ca o recunoatere a calitii produselor fabricate de ctre S.C.
BERE CRAIOVA S.A., ncepnd cu anul 1996, societatea a intrat n componena marelui concern BBAG
Austria, acesta devenind acionarul majoritar. Aceast asociere a adus numeroase beneficii firmei, partea
austriac asigurnd fondurile necesare pentru investiii n aparatur modern.
7

Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice
i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi din ar, societatea
nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunta, ins, cu o
acut lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit
metode empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control
de laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat. Astfel, a fost prima fabric de bere
din ar care a determinat valoarea amar a hameiului, acizi alfa etc. La nceputul anilor optzeci,
laboratorul a mai fost dotat cu staie de micromalaj pus n funciune de ICICA Bucureti. Aceast dotare
bun nc din start a laboratorului a dat posibilitatea s se ntocmeasc diagrame de fabricaie pe criterii
tiinifice. Astfel, tnrul colectiv a nvat, pe lng arta de a face bere, i tiina de a face bere.
Stagnarea tehnologic din anii 1975 1989 ia sfrit la nceputul anilor nouzeci, dup care
urmeaz o perioad intens de modernizare, att a instalaiilor i utilajelor, ct i a tehnologiilor de
fabricaie. Astfel, la secia de fierbere se folosesc diagrame moderne de zaharificare cu corectarea PH
ului la plmezi i la mustul fiert. De asemenea se folosesc intensiv preparate enzimatice exogene i
adjuvani pentru corectarea unor deficiene ale malului. La hameiere se folosete n exclusivitate hamei
din import de la firma John Barth , sub form de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat
coninut de acizi alfa.
Dezincrustarea cazanelor de fiert se face acum cu instalaii mecanice de pompare i recirculare a
agentului de curat.
Periodic, cu ajutorul unui oxigenometru din dotarea laboratorului se face controlul coninutului
de oxigen al mustului rcit. Aparatura modern de laborator achiziionat n ultimii doi ani permite s se
fac un control riguros i rapid pe fiecare faz de fabricaie n procesul de brasaj ca de exemplu: PH ul,
coninutul n oxigen al mustului etc. n curnd va fi pus n funciune i spectrofotometrul recent
achiziionat care va permite s se determine compoziia chimic a mustului fiert.
La fermentarea primar i secundar s-a trecut la splarea i dezinfectarea mecanizat a liniilor
i tancurilor (perei, pardosele, serpentine) cu ajutorul sateliilor mobili legai la o instalaie automat
marca Scania. n vederea meninerii gradului final de fermentare i a reducerii coninutului de diacetil din
berea finit se folosesc curent la fermentarea berii preparate enzimatice i adjuvani precum: Finizim,
Fungamyl i Matirex.
Noi realizri s-au obinut pe linia filtrrii berii finite. Noile linii de filtrare Metav asigur o bun
limpiditate a berii fr s mai fie necesare separatoarele centrifugale. Totodat, berea se poate impregna,
dup caz, cu CO2 cu ajutorul unei instalaii moderne cu funcionare automat.

Toate aceste modernizri au condus la creterea stabilitii berii. Tancurile de inox de linitire a
berii filtrate se spal, dezinfecteaz i dezncrusteaz tot cu ajutorul unei instalaii automate marca Scania
folosind, dup caz, diferite tipuri de Topax.
Procesul de mbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instalaie de splare
i umplere butoaie complet automatizat i berea pasteurizat vrac. Din pcate, la sectorul fabricare mal
s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el
urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin.
2.1.1. Sortimente de bere produse de-a lungul anilor
Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii. Astfel, n
perioada 1970 1978 s-au creat n mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blond:
bere blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i bere Stadion
de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr ca: bere Junior, bere Porter, bere
neagr de 160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg.
Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 17 0 Bllg, bere
hipoglucidic, bere Union de 110 Bllg etc.
n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de
bere blond i apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea perinia de 130 Bllg i recent
blond tip Pils de 120 Bllg.
Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Brau (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils.
Se introduc n fabricaie sub licen Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de bere
neagr Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black i Golden Brau special black. Societatea
mai comercializeaz bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.
Colectivul de specialiti ai S.C. Bere Craiova S.A. nu are n vedere omologarea de noi sortimente
de bere cel puin momentan, cnd nu s-au primit semnale n acest sens de la beneficiar.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC a S.C. BERE CRAIOVA S.A.

CENZORI

ADUNAREA
GENERAL A
ACIONARILOR
9

CONCEPIE
C.T.C.
LABORATOR
PERSONAL
SALARIZARE; PM

DIRECTOR
TEHNIC

CONSILIUL DE
ADMINISTARIE

DIRECTOR
GENERAL

CONSILIER
JURIDIC

COMITET DE
DIRECIE

DIRECTOR
COMERCIAL

SECIA
PRELUCRARE 1

MARKETING
VNZRI

SECIA
PRELUCRARE 2

APROVIZIONARE
TRANSPORTURI

SECTOR
MATRIE

DIRECTOR
ECONOMIC
FINANCIAR
CONTABILITATE

SERVICE

SECTOR
NTREINERE
ATELIER 1
ATELIER 2

3.3. PUNCTE TARI:

a). Societatea este privatizat prin metoda MEBO, iar ncepnd din anul 1996 a intrat n componena
concernului BBAG Austria, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investiii mai ales n tehnologie
modern;

10

b).

Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea i grija

salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea
capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaz de un management modern;
d). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i
compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne;
e). Societatea are o structur de cercetare;
f).

Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi

eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant;

g). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii
alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i nici un
fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi din ar, societatea nu se
confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunta, ins, cu o acut
lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit
metode empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control
de laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat.
Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea amar a hameiului, acizi alfa
etc.
h). Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii. Astfel, n
perioada 1970 1978 s-au creat n mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere blond: bere
blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i bere Stadion de 6,50
Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr ca: bere Junior, bere Porter, bere neagr de
160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg.
Tot n aceast perioad s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 17 0 Bllg, bere
hipoglucidic, bere Union de 110 Bllg etc.
n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de bere
blond i apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 12 0 Bllg, Berea Perinia de 130 Bllg i recent blond tip
Pils de 120 Bllg.
Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Brau (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils. Se
introduc n fabricaie sub licen Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de bere
neagr Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brau black i Golden Brau special black. Societatea mai
comercializeaz bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.
i). Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigur pasteurizarea n
vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este de
11

mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare.
Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996;
j). Comercializeaz i bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.
k). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe pia,
situndu-se printre liderii de pia.
3.4. PUNCTE SLABE:
a). 51% din aciunile societii sunt deinute de concernul BBAG Austria;
b). Infrastructura de distribuie slab dezvoltat;
c). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub form de
hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi alfa;
d). La sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i
a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin;
e).

Lipsa surselor de ap, proprii;

f).). Vnzri mai sczute n anotimpul rece.

3.5. OPORTUNITI:
a). Creterea rapid a pieei datorate existenei unei singure fabrici de bere n ntreaga Oltenie (la Turnu
Severin), fabric veche i de capacitate mic, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a
populaiei din aceast important zon a rii. O serie de orae ale Olteniei, puternic industrializate, cu un
numr mare de muncitori ocupai n industrie i n construcii - montaj constituie o bun pia de desfacere
pentru produsul bere;
b). Podgoriile Olteniei, cu excepia celor din judeul Vlcea, dein o mic pondere din totalul terenurilor
agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceast zon a rii este relativ mic n comparaie cu
alte zone geografice.
c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie
prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicol important aflat la distan relativ
mic), etc.
d). Existena unor culturi ntinse de oarze (orz i orzoaic) n judeele Dolj, Olt, Mehedini, materie
prim n fabricarea berii;
e). Societatea prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are posibilitatea
integrare pe vertical i de diversificare.
3.6. AMENINRI:
12

a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat sau produs sub licen n ar, cu
renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR;
d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei;
e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaic;
f).

Pauperizarea populaiei;

g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool.

4. CONCLUZII
n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate
concluziona c societatea S.C. BERE S.A. CRAIOVA :
-

este o societate profitabil;

are un management modern;

are o structur organizatoric optim;

posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%;

are o cultur organizaional bun;

are produse diversificate i de bun calitate;

are un pre de cost al produselor competitiv;

are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;

a obinut profit constant;

are posibilitatea de integrare vertical;

are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali.

Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C. BERE S.A. CRAIOVA, se poate
aciona prin:
-

continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale;

dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor;

dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere, de sucuri i chiar de

alcool);
13

realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic,
etc.);

producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi;

pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate;

executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice;

altele.

n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza:

-

redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea

s se ajung);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.

Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru identificarea
potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.
De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza
mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general i specific.
Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare msur surprinderea n cazul
ameninrilor.

5. BIBLIOGRAFIE:
- Ovidiu Nicolescu,

Management, Editura Economic, Bucureti, 1996.

- Yvan Allare,

Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998.

- Coneliu Russu,

Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999.

- Vasile Balaure,

Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

(coordonator)

14