CAPITOLUL X

EVOLUIA ADMINISTRAIEI PUBLICE. PARADIGME

1. Evoluia adminstraiei publice

1.1. Dihotomia politic administraie
1.2. Principiile administraiei publice
1.3. Administraia public precum tiin politic
1.4. Administraia public precum management
1.5. Administraia public precum administaie public
2. Paradigme
2.1. Paradigme principale
2.1.1. Comunitarism/individualism
2.1.2. Centralizare/descentralizare
2.2. Alte paradigme
2.2.1. Profit/servicii
2.2.2. Eficien/eficacitate
2.2.3. Control/angajament
2.2.4. Schimbare/stabilitate
2.2.5. Echitate/eficien
2.2.6. Managerialism/profesionalism
3. Leadership-ul o soluie
3.1. Abordri
3.2. Leadership-ul VS Management
3.3. Leadership-ul strategic i cel subiectiv
Concluzii

OBIECTIVE
Studiul acestui capitol asigur:
nelegerea evoluiei administraiei publice n cinci pai, i anume:
dihotomia politic-administraie, principiile administraiei publice,
administraia public ca tiin politic, administraia public precum
management i administraia public precum administraie public;
capacitatea de analiz ca paradigm din domeniul administraiei publice.

1. Evoluia administraiei publice

Modelele generale n domeniul administraiei publice, potrivit demersului
din statele evoluate, au parcurs urmtoarele etape:
1. dihotomia politic - administraie;
2. formularea principiilor administraiei;
3. administraie public precum tiin politic;
4. administraie public precum management;
5. administraia public precum administraie public.
1.1. Dihotomia politic administraie, ca prim model, este alimentat de
separaia puterilor n cadrul unui sistem statal. Astfel, politica se coreleaz imediat
cu ramura legislativ, fiind o expresie a voinei statului, iar administraia, cu
execuia solicitrilor n mod imparial.
1.2. Principiile administraiei publice s-au conturat pe baza funciilor
procesului managerial, fiind formulate de precursorii managementului tiinific i
definite de Gulick i Urwick astfel: planificare, organizare, coordonare, comand
(antrenare), raportare i bugetare.
1.3. Administraia public precum tiin politic este urmarea fazei de
restabilire a legturilor dintre concepia domeniului analizat i tiina politic,
ultima avnd rolul primordial. Astfel, se consider tiina politic drept printele
administraiei publice.
1.4. Administraia public precum management (a se vedea capitolul 2.2.)
este impus deoarece utilizeaz cu prioritate tehnici ca: leadership, motivarea,
comunicarea, managementul sistemelor informaionale, auditing, marketing etc.
1.5. Administraia public precum administraie public se poate defini
ca o activitate executiv, la interfa cu politica normativ, al crei arbore motor
este un sistem managerial eficace i eficient, cu un fundal cultural, filosofic,
psihologic, sociologic, n cadrul unui sistem statal dat.
Parcurgerea celor cinci pai a necesitat aproximativ un veac vizavi de acest
demers, ce se poate propune? Un sistem de management public eficace. Aceast
opiune se fundamenteaz pe asemnrile dintre actul managerial din unitile
lucrative i cel din organizaiile publice, cum ar fi trsturile nclinate spre aciuni,
rspunsul la cerinele consumatorilor, autonomie, productivitate, valori directe etc.
De asemenea, alegerea se bazeaz pe complexitatea muncii de introducere a
noului etos, unde nu se ntreprind aciuni sistemice.
n sfrit, noul management public permite noi scimbri favorabile n aciuni
de finanare, tehnologizare, implicare guvernamental etc. Demersul poate fi
abordat la nivelul funciilor managementului sau pe pachete de probleme definite

prin subsisteme cum ar fi: subsistemul organizatoric, subsistemul informaional,

subsistemul decizional i subsistemul metodologic.
n ambele variante, problematica clasic se completeaz cu abordri de tipul:
mediul organizaional, cultura organizaional, diagnosticul, schimbare
organizaional, putere i conflict, leadership, motivare, management financiar etc.
2. Paradigme
2.1. Paradigme principale
Derularea practic a mangementului public i/sau a administraiei publice,
precum i viitorul democratic al acestor domenii, prezint conturarea unui grup
specific de paradigme, dintre care cele mai importante sunt:
2.1.1. comunitarism/individualism;
2.1.2. centralizare/descentralizare;
2.2. Alte paradigme
2.2.1. Profit/servicii
2.2.2. Eficien/eficacitate
2.2.3. Control/angajament
2.2.4. Schimbare/stabilitate
2.2.5. Echitate/eficien
2.2.6. Managerialism/profesionalism

2.1.1. Comunitarism/individualism
Aceast paradigm se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei
colectiviti. Lumea se caracterizeaz prin comunitarism, fr a elimina valorile
individuale, locale, naionale. Dar majoritatea manifestrilor actuale arat un sfrit
al consensului direct, imediat. Aceast stare este alimentat de constrngerile
economice, care se accentueaz datorit puternicei competiii interne i, n special,
externe.
Comunitarismul, ca pol opus al individualismului, presupune o armonizare a
eforturilor particulare n timp i spaiu. Spre exemplificare, n domeniul locuinelor,
transportului n comun, asistenei medicale etc., se manifest tendine de
individualism. n acest sens, subliniem reducerea cheltuielilor bugetare n domeniile
enumerate. n schimb, n alte domenii ca educaie, nvmnt, securitate social
efortul comun este n cretere.
Echilibrul dintre cele dou componente (comunitarism i individualism), care
poate fi i ntre obiectivele colective i cele individuale, se realizeaz prin pltitorii
de taxe (Fig. 10.1.).

Comunitarism +

+
Pltitori
de
taxe

Individualism

Fig. 10.1. Armonizare comunitarism individualism

De remarcat c echilibrul i eficacitatea sistemului se menin prin
determinarea punctelor A, B, C, D.
Potrivit unor studii, rile cu cel mai pronunat individualism sunt cele mai
dezvoltate din lume, iar cele caracterizate prin comunitarism fac parte din grupa
celor n curs de dezvoltare.
Extensia dintre ,,comunitarism (sau n alte lucrri din literatura de
specialitate definit ,,colectivism) i individualism se poate face i la nivelul
societii.
Prima dimensiune accentueaz interdependena i loialitatea fa de ,,clan,
cea de-a doua, independena, iniiativa individual i intimitatea.
Poziionarea societilor din zone diferite ale lumii se face i n raport de
orientrile pe termene lungi sau scurte, de opiunile culturale etc. (Fig. 10.2.).

DIFEREN DE PUTERE

Diferen
Diferenmare
marede
de
putere
putere
Individualism
Individualismnalt
nalt

Diferen
Diferenmic
micde
de
putere
putere
Individualism
Individualismsczut
sczut
Costa Rica

Guatemala Pakistan Columbia

Venezuela Taiwan Singapore
Corea de Sud Africa de Vest
Cile Hong Kong Iugoslavia
Africa de Est Mexic Grecia
Filipine Turcia Jamaica rile
Arabe Brazilia Japonia India

DIFEREN DE PUTERE
Raz
Razmic
micde
deaciune
aciuneaa
puterii
puterii
Individualism
Individualismnalt
nalt

Raz
Razmare
marede
deaciune
aciune
aaputerii
puterii
Individualism
Individualismmediu
mediu
spre
nalt
spre nalt

Israel Austria Finlanda

Germania Norvegia Irlanda
Suedia Danemarca Noua
Zeeland Canada Marea Britanie
SUA Australia

Spania Frana Belgia Italia

INDIVIDUALISM
Fig. 10.2. Valori ale diferenei de putere i ale individualismului
pentru diferite ri i regiuni
5

Sursa: Adaptare dup Hofstede, G. (1984). The cultural reativity of the quality of
life concept.
n concepia sa, Hofstede contureaz un sistem cultural, n raport de patru
dimensiuni, i anume:
1. raza de aciune a puterii;
2. evitarea incertitudinii;
3. individualism;
4. masculinitate.
Raza de aciune a puterii exprim gradul n care cultura ncurajeaz liderii
s-i exercite puterea. n cultura cu raz de aciune mare, inegalitatea se accept
ca ,,un loc pentru fiecare i fiecare la locul su. Angajaii nu i manifest
dezacordul fa de ,,efi i lucreaz pentru acetia.
n cultura cu raz de aciune a puterii sczut, superiorii i angajaii ,,sunt
colegi, dezacordurile dintre cele dou pri sunt frecvent posibile.
Evitarea incertitudinii este dat de cerina cu care cultura face fa noului.
La un grad ridicat de evitare a incertitudinii, salariaii au nevoie de claritate i
ordine. Situaiile sunt adevrate ameninri, stri de anxietate i stres.
Individualismul este msura n care cultura influeneaz problemele
individuale, n opoziie cu cele colective, de grup. n aceste condiii, accentul cade
pe iniiativa, realizarea personal.
Prin opoziie, cultura colectivist se caracterizeaz prin cadrul social
reglementat strict. Accentul cade, n acest caz, pe apartene, iar elul este s fii un
bun membru al colectivitii.
Masculinitatea sau culturile masculine se caracterizeaz prin ambiie, care
este fora motrice, ceea ce conteaz fiind performana. De asemenea, banii,
standardele materiale sunt importante. Prin contrast, n culturile feminine ceea ce
conteaz este calitatea vieii, oamenii i mediul fiind importani.
Trsturile enumerate potrivit concepiei lui Hofstede caracterizeaz
mentalitatea de munc. Se poate exemplifica aceast abordare prin metoda
managerial managementul prin obiective (M.B.O.) aa cum a fost recomandat de
Peter Drucker.
Aplicarea acestei metode are succes n organizaiile din Statele Unite n
cazurile n care rezultatele managementului pot fi evaluate cu obiectivitate.
Explicaia const n faptul c M.B.O. cere ca:
- subordonaii s fie suficient de independeni, ca s poat trata semnificativ
cu superiorii (raz mic de aciune a puterii);
- toi i asum riscuri, superiorii n delegarea puterii, subordonaii n
acceptarea responsabilitii (grad sczut de evitare a incertitudinii),
- subordonaii doresc ,,mn liber pentru a demonstra ce pot (grad crescut
de individualism);
- ambele pri consider performana, rezultatele importante (grad ridicat de
masculinizare).
Dac se analizeaz alte culturi organizaionale din Europa, cum ar fi cele din
Germania, Frana etc., dimensiunile acestora nu permit operaionalizarea M.B.O. i,
cu att mai mult, n organizaiile din Romnia.
6

2.1.2. Centralizare/descentralizare
Centralizarea este o surs n care puterea decizional este localizat ntr-o
anumit zon a organizaiei. Puterea decizional a organizaiei poate fi concentrat
n zona unui singur individ sau la polul opus, dispersat pe circuitul ierarhic.
Raportul dintre centralizare i descentralizare are un caracter relativ, stabil i
dinamic. Analiza acestui raport se fundamenteaz pe factori de influen cum ar fi:
- complexitatea mediului;
- dinamismul mediului;
- ,,ameninrile asupra sistemului;
- inovaia i schimbarea;
- riscul;
- accesul i consensul etc.
Astfel, complexitatea nalt a mediului presupune descentralizare, dup cum
una redus presupune centralizare.
O puternic ameninare a sistemului din partea factorilor de mediu presupune
centralizare, iar factorii de mediu stabili i neperturbabili presupun descentralizare.
Dorina pentru inovare constructiv, munca nestandardizat cere descentralizare,
dup cum riscul nalt, asociat cu pierderi, conduce la un proces de centralizare.
De asemenea, din punct de vedere al actului managerial, centralizarea
asigur coordonarea sistemului decizional i control direct al funciunilor
organizaiei.
Descentralizarea face posibil delegarea i motivarea n condiiile unei largi
arii de probleme. n acest scop se impune eliminarea organismelor inutile i
redundante. Practica n domeniul administraiei publice arat c descentralizarea
creaz o emulaie ntre stat i colectivitile locale, ntre funcionarii publici din
teritoriu. De asemenea, descentralizarea acioneaz asupra apariiei i dezvoltrii
,,cercurilor private care acioneaz ntr-un cmp concurenial.
n acelai context, descentralizarea asigur un climat de creativitate i
inovaie.
ntr-o organizaie cu puternice accente de descentralizare, managerii sau
administratorii ,,locali sunt aproape de consumatori, clieni.
Ca urmare, numai analiza contextual poate genera opiunea temporal i
spaial asupra centralizrii sau descentralizrii. Sublinieri n literatur arat c
dinamica raportului este asigurat de sistemul decizional care utilizeaz metode de
management bazate pe obiecte (M.B.O.) sau managementul prin interese (M.B.I.),
tabelul 3, precum i managementul prin bugete (M.B.B.).
O situaie sintetic a raportului centralizare/descentralizare, n raport de
abordrile de mai sus, se prezint n fig. 10.3.

Centralizare

Centralizare
,,Maina birocraiei

Studii i analize efecte

Descentralizare

M.B.O. i M.B.B. decizii

Descentralizare

Fig. 10.3. Armonizare centralizare descentralizare

Analiza comparativ a M.O.B. i M.B.I.
Tabelul 3
,,M.B.O.
Managementul prin obiective
0
1. Luarea deciziilor ntr-o structur
ierarhizat pe autoritate i responsabilitate
2. ntegrarea prin linii verticale de
comunicare i/sau centralizare n procesul de
luare a deciziilor cheie
3. Se aplic n cazul problemelor clar
definite, pentru care se presupune c exist
soluii
4. Politici derivate dintr-o analiz
comprehensiv i dirijat ctre o soluie
,,optim
5. Relaii de munc determinate de poziia n
ierarhia birocratic
6. Comunicare i evaluare dup proceduri
normative i mijloace finite de realizare

,,M.B.I.
Managementul prin interese
1
1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil de
conexiuni personale i interorganizatorice
2. Integrare prin comunicare intensiv n
cadrul reelei n sensuri multiple
3. Se aplic pentru probleme parial
definite, pentru care se inventeaz soluii
4. Politici derivate dintr-o analiz parial
i dirijat ctre o soluie eficient
,,acceptabil pentru interesele celor
implicai
5. Relaii de munc determinate de
interesul pentru a rezolva
Comunicare i evaluare n cadrul unui
sistem deschis, evolutiv, cu puine
mijloace definite de realizare

2.2. Alte paradigme

8

2.2.1. Profit/servicii
Profitul i serviciile publice pot fi considerate, n suficiente cazuri, dou
extreme. Ambele elemente sunt descendente din fondurile alocate, care au, ca orice
surs, un caracter limitat (Fig. 10.4.).
Dimensionarea fondului se coreleaz cu preferinele i aspiraiile celor care
le utilizeaz; pentru cetean, volumul i calitatea serviciului public sunt eseniale,
ceea ce impune mrimi apreciabile ale efortului.
n unele cazuri, cheltuielile publice se bazeaz pe ideea reducerii sau
schimbarea procentului n efortul general, ceea ce nu creeaz bunstare.
Rezult c nivelul cheltuielilor publice constituie un exerciiu curent ntr-o
afacere, peste aciunile care asigur un profit facil sau supraprofit, n alte cazuri. n
unele servicii publice, profitul curent poate fi zero, dar cel de impact este apreciabil
i uneori nemsurabil. n plus, serviciile publice trebuie definite i proiectate n
detaliu cu utilizatorul lor, nu numai de manageri i fr profesioniti. Desigur, se
stabilesc limite, iar dialogul stabilete standardele.
Tot acest demers presupune ca toate resursele i utilizarea acestora s se
reflecte sub aspect contabil. Msurarea performanelor, compararea acestora cu
standardele constituie baza perfecionrilor.
n general, n administraia public, care are trsturi specifice fa de
organizaiile lucrative, se pot produce servicii de calitate prin fora organizaiei, ca
sistem, i raportul dintre bani i profit, ca valori individuale (Fig. 10.4.).
Bani
V
a
l
o
r
i

fora valorilor organizaiei

Profit

Servicii
publice
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l
e

Servicii publice

Fig.10.4. Corelaia profit (bani) servicii publice

2.2.2. Eficien/eficacitate
9

n administraia public, eficiena este important, dar eficacitatea este

primordial precum, n general, n procesele manageriale. Altfel spus, prima
problem este concentrat la nivelul costurilor, iar cea de-a doua, n atingerea
scopurilor, a misiunii, a obiectivelor, ceea ce este esenial, aa cum se prezint n
capitolul 11.
2.2.3. Control/angajament
Controlul rezult din incertitudine, din dorina de a atinge scopurile. Astfel,
controlul se poate formula ca un element de securitate.
Angajamentul urmrete standardul, dar se poate i abate de la nivelul
acestuia, de unde rezult i riscul. Viitorul fiind, de cele mai multe ori, imprevizibil,
genereaz nelinite. n aceste condiii, rezult instituii de prognoz care ncearc s
aduc securitate n plan tehnologic, juridic, religios etc.
La nivelul organizaiei, controlul este o funcie managerial, dar dou
dezvoltri contemporane l pot defini.
Prima focalizeaz faptul c controlul poate crea insatisfacie i reduce
performanele. A doua este competiia, n sensul c avantajul competitiv,
performanele nalte necesit un grad corespunztor de angajament.
Munca n echip asigur, de cele mai multe ori, corelaia dintre cele dou
elemente, cnd noile idei, angajamentul se pot armoniza.
2.2.4. Schimbare/stabilitate
ntr-o lume a schimbrilor, orice organizaie trebuie s se schimbe pentru a
supravieui i prospera (a se vedea capitolul 9).
Totui, o ntrebare are un caracter constant: ,,orice lucru trebuie schimbat?.
Mulimea schimbrilor dintr-o organizaie care produce bunuri, servicii se coreleaz
cu eficacitatea i efortul.
2.2.5. Echitate/eficien
Conceptul de echitate este, n unele cazuri, n discordan cu cel de eficien,
deoarece dorina de a sluji ceteanul, de a da mai mult echitate, presupune
sacrificarea unei cantiti mai mari (sau mai mici) de eficien. Aceast stare se
prezint n figura 10.5.

Echitate

Eficien

10

Fig. 10.5. Relaia echitate eficien

Lista paradigmelor este exemplificativ, i nu exhaustiv. Problema
principal este calea de armonizare a unor laturi aparent contradictorii. Aceasta este
cea a leadership-ului.
n contextul paradigmelor prezentate, paradigma general, n domeniul
administraiei publice actuale, are ca ax principal, un sistem de trsturi, dintre
care se enumer:
a) orientarea ctre client, consumator, cetean;
b) gndire i aciune economic, eficien i eficacitate, etic;
c) msurarea randamentelor;
d) libertate sporit n folosirea resurselor umane;
e) descentralizare, instituionalizarea obiectivelor n cadrul ,,centrelor de
responsabilitate;
f) investiii n resurse tehnologice i umane.
2.2.6. Managerialism/profesionalism
Lipsa unui sistem de instruire specializat i instituionalizat pentru
totalitatea managerilor din organizaii conduce la defecte nefavorabile n plan
individual i social, care se pot dimensiona prin raportul dintre managerialism i
profesionalism. Exemple tipice n acest sens apar n domenii cum ar fi nvmnt,
sntate etc. Departajarea celor dou roluri, de manageri i specialiti, constituie
calea principal de eliminare a pierderilor i de atingere a obiectivelor.
Multe disfuncionaliti din administraia public apar ca urmare a
contradiciei dintre manageri i profesioniti, cu implicaii asupra ceteanului.
Armonizarea acestora, n special n sfera serviciilor publice, asigur
bunstare contribuabililor.
3. Leadership-ul o soluie
Soluia paradigmelor organizaionale, derularea schimbrilor i rezolvarea
conflictelor organizaionale, introducerea unor culturi puternice n fiecare din zonele
de activitate ale sectorului privat i cel public, impun nsuirea i practicarea
leadership-ului.

3.1. Abordri
11

Prin procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane, n principal

prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care corespunde cu interesele acestora pe
termen lung, leadership-ul constituie o constant n cadrul tuturor organizaiilor.
Aceasta are n primul rnd un caracter contextual, situaional, dat de relaia
favorabil dintre lider cu putere formal i membrii grupurilor.
Derularea unui leadership eficace i eficient focalizeaz rutele spre obiective
ntr-un context al scopurilor difuze, care prezint interes pentru subordonai. Astfel
se creaz disponibilitatea la efort i satisfacia profesional.
De asemenea, leadership-ul, n contextul formulat are un puternic caracter
transformaional deoarece pune la dispoziia subordonailor a unei noi viziuni care
s determine o real angajare.
Operaionalizarea teoriilor situaionale, rutei spre obiectiv, transformaionale,
despre leadership, poate asigura o reducere a duratelor de atingere a obiectivelor i
n egal msur direcie strategic, elemente eseniale n perioada de tranziie din
Romnia.
Din mulimea strategiilor procesului de leadership se impune pe baza
literaturii de specialitate utilizarea cu prioritate a celor referitoare la atragerea,
convingerea i pregtirea membrilor organizaiei i diminuare a celor referitoare
la recursul la autoritate, mpingerea sau chiar prevenirea fenomenelor i proceselor.
Astfel rspunsurile umane asupra leadership-ului devin favorabile i se amplific. n
plus motivarea subordonailor sporete, ceea ce constituie cheia aciunilor spre
succes.
3.2. Leadership-ul vs management
Leadership-ul are un gen proxim mai larg dect managementul i se
practic la nivelul individului, grupului sau organizaiei. Mecanismele leadershipului au ca finalitate atingerea scopurilor ceea ce, explic faptul c acesta apare n
orice caz n care o persoan i propune s influeneze comportamentul altui individ
sau grup indiferent de motiv.
Managementul este practicat n cadrul organizaiilor i prin desfurarea
funciilor sale asigur atingerea n condiii de eficacitate i eficien a obiectivelor
fundamentale i derivate.
Dar, cele dou concepte i special aciuni coexist i sunt convergente, ceea
ce conduce la afirmaia potrivit creia atingerea obiectivelor organizaiei prin
intermediul leadership-ului poate defini managementul. Anchetele din cadrul unor
companii americane au stabilit ca leadership-ul este principala abilitate managerial
(tabelul 10.1).
Tabelul 10.1
Leadership
Comunicare/abiliti interpersonale
Siprit de echip
Management Organizaional
Hotrre

47%
35%
9%
5%
4%
12

100%
Sursa: RHI Management Resources, Menlo Park, CA, 1998
ntre leadership i management sunt i diferene. Astfel, prin leadership,
practicat de lideri, situaiile se cuceresc n timp ce managerii se supun strilor i
desfoar aciuni impuse de acestea. Liderii inoveaz n timp ce managerii
administreaz. Primii se concentreaz asupra domeniilor organizaionale.
Universitatea leadership-ului.
Leadership-ul este specific tuturor organizaiilor, att celor din sectorul privat
ct i a celor din sectorul public, la fel de puternic i necesar n ambele forme de
activitate.
Totui se pot remarca unele particulariti la nivelul celor dou sectoare
(tabelul 10.2.).
Element comparat
Capacitatea de inovare
Stabilitatea personalului
Puterea organizaional
Tipologia leadershipului
Sursa

Sectorul privat
Ridicat, ritm rapid de
inovare
Redus, rezultat din
sensibilitatea mare fa de
mediu.
Rezult din contradicia
unui numr relativ redus
de factori.
Spontan
Oportunitate i
ameninrile mediului

Tabelul 10.2
Sectorul public
Redus, ritm lent de inovare
rezultat din modelul birocratic.
Ridicat, rezultat din
sensibilitatea redus fa de
mediu.
Rezult din corelaia unui numr
relativ mare de factori, deprinderi,
influene care fac viitorul incert.
Participativ, cu implicarea
subordonailor n luarea deciziilor.
Ameninrile i oportunitile
mediului.

Practicarea unui leadership eficace i eficient n multe organizaii publice

impune definirea clar a misiunii i obiectivelor instituiilor prestatoare de servicii.
Multe instituii publice din Romnia se concentreaz pe probleme i proiecte care
sunt numai mijloace pentru atingerea obiectivelor. Majoritatea organizaiilor publice
din Romnia, precum i unele organizaii private acioneaz prin identificarea unor
ameninri i nu n primul rnd pe baza oportunitilor. Adesea eecul unor aciuni
rezultat din obiectivele formulate incorect nu conduce la reformularea n timp real a
scopurilor din cadrul organizaiilor.
3.3. Leadership-ul strategic i cel subiectiv
Analiza leadership-ului conduce la structurarea acestuia n dou categorii:
a) partea strategic a leadership-ului;
13

b) partea subiectiv (uman) a leadership-ului.

Prima categorie are un caracter obiectiv i se compune din activitile
lucrative i/sau administrative care formeaz economia i strategia organizaiei, care
prezint modul n care se poate supravieui ntr-o lume real. Abordarea acestei pri
a leadership-ului presupune precizie, analiz detaliat, rigoare etc.
Cea de-a doua categorie are un caracter subiectiv, personal i se formuleaz
pe baza culturii organizaionale i a spiritului individual. n realitate nu se poate
vorbi de o cultur organizaional dect dac un numr de indivizi gndesc i
acioneaz mpreun ca lideri, dac exist ntr-o organizaie suficient de multe
persoane cu o mentalitate de lider veritabil.
Specialitii sunt de prere c factorul cheie al succesului const n spiritul de
leadership al componenilor organizaiilor. Cultura i spiritul individual de
leadership, domenii subiective, presupun loialitate, moral, sacrificiu, entuziasm,
energie, curaj etc.
ntre cele dou categorii de leadership exist legturile prezentate n figura
10.6.
Chiar dac strategia este unul din domeniile importante ale unui lider
autentic, acesta nu trebuie s se mulumeasc numai cu o analiz raional, abstract
mai ales sub forma financiar ntruct succesul depinde de aspectul uman, personal
al liderului care provine din aspiraii, din atenia acordat altora, destinelor
oamenilor.
n general, o activitate demareaz cu un nalt grad de leadership i cu o
strategie discutabil. Imediat managerii se informeaz i adopt o strategie mai
bun, uneori de la o companie de consulting, angajnd un expert n planificare
strategic. Dar ncercnd s mbunteasc strategia se uit foarte uor de partea
uman, personal a leadership-ului. Pe msur ce se progreseaz n domeniul
strategiilor n detrimentul laturii umane organizaia descoper c noile strategii nu
sunt potrivite cu cultura organizaional. Apare un consum nejustificat de munc,
semn c birocraia s-a instalat. Ieirea dintr-o astfel de situaie este dificil.
n funcie de accentul pus pe una din cele dou laturi ale leadership-ului
organizaiile se pot structura ca n figura 10.7.

Aspectul strategic
al
leadershipului

Aspectul personal
(subiectiv) al
leadershipului

14

ECONOMIA
ORGANIZAIEI

Sistemul de procesare i
infrastructura

Strategia
organizaiei

Cultura
organizaional

Spiritul individual al
leadershipului

Fig. 10.6. Implicaii ale leadership-ului strategic i personal

Organizaia
Latura strategic a leadershipului
Organizaia
Organizaia
Organizaia
nalt
redus15
cu un
relativ
n faliment
viitorului
cu
spirit
succes
ntreprinztor

Latura personal (uman) a

leadershipului
redus
nalt
Fig. 10.7. Corelarea laturilor strategice i personale ale leadership-ului
n mod sintetic relaiile dintre latura strategic i cea personal transpuse
ntr-un sistem linear ca n figura 10.7.

Latura
strategic
(obiectiv)
a
leadershipului

Latura
personal
a
leadershipului16

Fig. 10.8. Corelaia celor dou laturi ale leadership-ului

mbuntirea relaiilor dintre cele dou componente este o cale de cretere a
competitivitii organizaiilor. Ca atare, tot mai multe activiti necesit o
modificare a managementului n sensul practicrii unui leadership eficace. Acesta
este de tip contextual i se formuleaz pe toat plaja care are ca extreme
sensibilitate, consideraie fa de salariai, pe de o parte i managementul cu ,,o
mn de fier, unde sarcinile sunt prioritare fa de oameni, pe de alt parte. De
asemenea, aceste orientri sunt n raport de termenelor scurte sau lungi ale misiunii
i obiectivelor organizaiilor.
n Romnia, n perioada de tranziie, n care trebuie impus un comportament
competitiv, leadership-ul eficace este bazat pe control, comand i stimularea
sensibilitii fa de salariai. Aceast cerin este rezultatul lipsei unei culturi
organizaionale puternice n multe companii, care s susin strategia acestora. Pe
msura transformrilor, dezvoltrilor organizaionale se pot aplica noi strategii de
tipul atragerii salariailor.
Concluzii
Leadership-ul este un vector al dezvoltrii n contextul abordrii
configurative a organizaiilor i rolul acestuia nu trebuie redus, nici supralicitat.
Variatele, modelele i explicaiile leadership-ului, de la tradiionala
preocupare privitoare la manageri i subordonaii lor, la o recent abordare care

17

sugereaz c leadership-ul trebuie s fie mult mai lmuritor i s permit indivizilor

s i dezvolte propriile abiliti de manageri.
Astfel, dac am compila lista de verificare a leadership-ului, aceasta ar
cuprinde urmtoarele:
1. O perspectiv integrat.
2. nva s delegi sarcini i obligaii.
3. Cunoate personalul.
4. Ajut i permite indivizilor s se dezvolte.
5. Furnizeaz informaii.
6. Fi constructiv i pozitiv i nu distructiv i negativ.
7. Ai ncredere i credin n personal.
8. Trateaz personalul cu respect i apreciaz abilitile lor.
1. Modelul tradiional al leadership-ului.
VIZIUNI
SCOPURI
SUBORDONAI

LIDER
EXEMPL
U

NCREDER
E

LIDER

SUBORDONAI
ANGAJAMEN
T

Fig. 10.8. - Prescripiile lui Steward n privina liderilor n ,,Naionala

Health Service ndeamn:
s nu-i fie fric s te gndeti la tine ca la un lider;
ai puternic ncredere n ceea ce trebuie fcut;
fi dispus s comunici viziunea celorlali;
arat entuziasm i angajament n a urmri realizarea viziunii;
arat pasiune pentru perfeciune;
arat o atitudine pozitiv la eecuri;
ncurajeaz-i pe alii i nu-i arta dezamgirea.

18

n final, trebuie de asemenea s localizm conceptul modern despre

leadership n:
a) politica mediului n care organizaia opereaz i de aici se focalizeaz
obiectivele politicii;
b) structura existent a organizaiei;
c) ,,legtura dintre structura sectorului public al organizaiilor i stilul de
leadership preferat;
Nu este bine s sprijinim mai multe stiluri de leadership dac organizaia este
dominat de o structur birocratic.
VIZIUNE
EMPATIE
LIDER

LIDER

RESPECT
DEZVOLTARE INDIVIDUAL

Fig. 10.10. Model recent unde indivizii sunt vzui ca egali n interiorul
organizaiei.
*
*

Concepte cheie
Evoluie, dihotomie politic administraie, principiul administrativ,
corelaie tiin politic administraie, corelaia management administraie,
paradigm,
comunitarism,
individualism,
centralizare,
descentralizare,
managerialism, profesionalism, profit, servicii, eficien, eficacitate, control,
angajament, schimbare, stabilitate, echitate, leadership.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Pentru actualul nivel economico-social de dezvoltare a Romniei, ce
model general al administraiei publice propunei?
2. Ce model general al administraiei publice se utilizeaz n prezent?
3. Care sunt paradigmele evidente din administraia public romneasc?
4. De ce constituie ,,leadership-ul o soluie pentru sistemul de paradigme
din administraia public?
19

Caz pentru dezbatere

Leader sau manager/administrator?
Un administrator general al unei organizaii publice dorete recrutarea unui
manager cu puternice caliti de leader, pentru un proiect de importan.
Compartimentul de resurse umane contacteaz un psiholog de renume, care
lanseaz un chestionar ce poate contura comportamentul celui care va fi
managerul/administratorul de proiect.
ntrebrile i rspunsurile din care candidaii pot alege sunt:
Tabelul nr. 10.3
Coninutul
1
n derularea aciunilor v
vei concretiza asupra

Prezentului

Preocuprile dumneavoastr
n cadrul organizaiei vor
Stabilitatea
asigura
Aciunile dumneavoastr
focalizeaz termene
Scurte
Atingerea obiectivelor se va
face recurgnd la

Instruciuni

Scopurile dumneavoastr n
cadrul organizaiei se
Necesitatea imediat
bazeaz pe
n desfurarea aciunilor v
vei ntreba de cele mai
Cum?
multe ori
Poziia n managementul
activitilor se va baza pe
Autoritate?

Rspunsul
2
Viitorului
Schimbarea
Medii
Inspiraie
teatrul interior
De ce?
Carism?

n relaiile cu subalternii
vei avea tendina de a-i

Controla?

mputernici?

Comunicarea cu subalternii
va fi n principiu

Complex?

Simpl?

Pregtirea i luarea
deciziilor se va baza pe

Logic

Intuiie

n toate aciunile vei

focaliza

Organizaia

Relaiile sociale i
organizaia

20

La departamentul de resurse umane se discut rspunsurile a doi candidai, din care

primul a ales coloana 1, iar cel de-al doilea coloana 2. Ca urmare ambii candidai au fost
respini.
ntrebri:
1. De ce sunt necorespunztori cei doi candidai?
2. Cum ar fi trebuit s rspund un candidat cu un profil comportamental potrivit
noului proiect?
tabelul a fost adoptat dup Manfred Kers de Vries Leadership Arta i miestria de a
conduce. De la parodigma clinic la pragmatismul schimbrii; Ed. Codecs Buc. 2003
3. n raport de cazul prezentat interpretai urmtorul tabel 22
Tabelul nr. 10.4

21