Sunteți pe pagina 1din 27

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN BUCURETI
FACULTATEA DE MANAGEMENT

SITUAIA ACTUAL A
MANAGEMENTUL SCHIMBRII N
FIRMELE DIN ROMNIA

Numai schimbarea este


statornic.
Schopenhauer

Scopul i obiectivele anchetei


Scopul anchetei:
const n evidenierea particularitilor managementului schimbrii n firmele din
Romnia, pe baza efecturii unor anchete pe un eantion reprezentativ de firme, n
special IMM-uri.
Obiective:
Obiectivul 1: Identificarea stadiului actual al managementului schimbrii n firmele
romneti;
Obiectivul 2: Identificarea tipurilor de schimbare preferate n firmele romneti;
Obiectivul 3: Identificarea instrumentarului managerial utilizat n procesul schimbrii ;
Obiectivul 4: Identificarea particularitilor proceselor de management al schimbrii la
nivelul firmelor analizate i al rolului acestora n soluionarea problemelor firmei;
Obiectivul 5: Fundamentarea direciilor viitoare de proliferare a managementului
schimbrii n cadrul firmelor romneti

Stadiul actual al cunoaterii i importana prezentului studiu


1.

Domeniul managementului schimbrii este caracterizat de lipsa cercetrilor


empirice att la nivel naional, cat si internaional, cercetrile existente fiind
bazate n cea mai mare parte pe activitatea intelectual si percepia
cercettorilor, si mai puin pe experiena practicienilor n domeniu.

1.

Baza teoretic este asigurat de cercetrile ntreprinse de cercettorii Adizes,


Larry Grainer, Beckard, Bullock i Batten, Moorhead i Griffin, Schein etc.

1.

Spre deosebire de modelele prezentate anterior, ce trateaz problematica la


nivelul unor firme de dimensiuni mari, cu reale posibiliti financiare i
manageriale de a gestiona procesul de schimbare, prezentul studiu i propune
s abordeze problematica i la nivelul firmelor de dimensiuni mici i mijlocii

Eantionul firmelor cercetate

Caracterizarea
managementului schimbrii
i inovrii pe baza
cercetrii de teren

Zonele analizate

Corelaia dintre schimbare i etapa ciclului de via al firmelor analizate


Corelaia dintre schimbare i supravieuirea organizaiei
Nivelul de implicare al subdiviziunilor organizatorice n procesul schimbrii
Percepia privind schimbrile produse de organizaie asupra pieei
Influena macromediului i a micromediului asupra generrii schimbrii
organizaionale
Determinanii schimbrii
Dirijabilitatea procesului de schimbare
Zonele afectate de schimbare
Tipurile de schimbri utilizate frecvent n firmele analizate
Scopul schimbrilor
Modelul schimbrilor organizaionale realizat n cadrul firmelor respondente
Tehnicile utilizate pentru implementarea schimbrilor organizaionale
Nivelul succesului schimbrilor implementate
Rolul subiecilor schimbrii n procesul de schimbare
Asocierea schimbrii pe categorii de salariai
Msurarea rezistenei la schimbare pe categorii de salariai
Formele de manifestare a rezistenei la schimbare
Frecvena utilizrii tacticilor de reducere a rezistenei la schimbare
Aciunile managerilor de nivel superior privind schimbarea
Percepia subiecilor investigai asupra dificultilor ntmpinate n fiecare dintre
etapele procesului de schimbare

Corelaia dintre schimbare i etapa ciclului de via al


firmelor analizate

Corelaia dintre schimbare i supravieuirea


organizaiei

Nivelul de implicare al subdiviziunilor organizatorice n


procesul schimbrii

Percepia privind schimbrile produse de organizaie


asupra pieei

Influena macromediului i a micromediului asupra


generrii schimbrii organizaionale

Determinanii schimbrii

Dirijabilitatea procesului de schimbare

Zonele afectate de schimbare

Tipurile de schimbri utilizate frecvent n


firmele analizate

Scopul schimbrilor

Modelul schimbrilor organizaionale realizat


n cadrul firmelor respondente

Tehnicile utilizate pentru implementarea


schimbrilor organizaionale

Nivelul succesului schimbrilor implementate

Rolul subiecilor schimbrii

Asocierea schimbrii pe categorii de salariai

Msurarea rezistenei la schimbare pe


categorii de salariai

Formele de manifestare a rezistenei la


schimbare
Frecvena utilizrii tacticilor de reducere a
rezistenei la schimbare

Cauzele rezistenei la schimbare din


perspectiva managerilor

Cauzele rezistenei la schimbare din perspectiva


salariailor

Cauzele rezistenei la schimbare din


perspectiva organizaional

Percepia subiecilor investigai asupra


dificultilor ntmpinate n fiecare dintre
etapele procesului de schimbare

Criteriile care stau la baza aprecierilor managementului firmei asupra


rezultatelor schimbrilor realizate

Concluziile anchetei
-

49% din totalul firmelor analizate consider c firma se afl n faza de maturitate, urmate de
stadiul de dezvoltare (25%), ceea ce influeneaz de o manier semnificativ procesul de
schimbare organizaional

74 % din respondeni sunt de acord cu afirmaia c schimbarea asigur condiii superioare de


supravieuire a firmei pe termen mediu i lung

se constat c cea mai implicat subdiviziune n procesul schimbrii este cea de vnzri, urmat
de de compartimentele Management i Resurse Umane

schimbrile produse de firm n pia, se concretizeaz n utilizarea unu produs sau serviciu nou
(54%), utilizarea unor resurse noi (12%)

n ceea ce privete factorii mediului extern cu influen asupra procesului de schimbare din firm,
la nivel de macromediu se constat c cea mi ridicat influen o au factorii economici,
manageriali, i politici, iar la nivelul micromediului furnizorii i clienii

- dintre determinanii schimbrii, cei mai des invocai sunt reprezentai de ideile noi ale managerilor
de nivel superior (80%), schimbarea intereselor proprietarilor (54%) , crizele de lichiditate i
succes (54%)

47% dintre respondeni consider c procesul de schimbare organizaional nu poate fi


controlat totalmente, consecinele iniierii fiind n timp ce 42% consider c este posibil
dirijarea schimbrilor organizaionale, procesul realizrii acestora fiind clar i n mare
parte previzibil

dintre zonele afectate de schimbare, se remarc produsele/serviciile oferite


(55%)resursele umane (49%), structura organizatoric (43%)

dintre tipurile de schimbri operate, se remarc schimbrile de tip proactiv (58%), n


detrimentul celor reactive (42%)

52% dintre firmele respondente au apelat la restructurarea n condiii de criz (52%),


apelarea la reengineering (31%) i apelarea la dezvoltarea organizaional (15%)

dintre tehnicilie utilizate pentru implementarea schimbrilor organizaionale, 44% dintre


respondeni afirm c au apelat la modificri n structura compartimentelor existente, iar
24% au creat noi compartimente pentru realizarea obiectivelor stabilite prin schimbare

63% dintre firmele ce au utilizat procesul de schimbare au obinut rezultate


negative, n timp ce doar 18% dintre respondeni au fost mulumii de rezultate

managerii de nivel mediu au devenit receptorii i implementatori ai schimbrilor n paralel

25% din respondeni au menionat c unii manageri de nivel mediu au fost n rol de strategi
(lucrnd cu echipa de consultai)

doar 2% din respondeni au apreciat ca fiind minor rolul consultanilor n proiectarea


schimbrilor

60% din managerii de nivel mediu au reacii pozitive fa de schimbare, restul de 40%
asociind schimbare cu pericolul

56% dintre managerii de nivel inferior au asocieri negative n timp ce doar 44% asociaz
schimbarea cu aspectele pozitive

executanii n proporie de 58% din cazuri au avut doar asociere negativ doar 42% au vzut
n schimbare oportuniti.

73% dintre salariai manifest o rezisten activ la schimbare


Dintre modalitile de reducere a rezistenei la schimbare se remarc instruirea personalului,
oferirea informaiei necesare n procesul de adaptare, atragerea i implicarea personalului n
procesul schimbrii