STRATEGIA COMPANIEI IMPLEMENTARE I EVALUARE

IV.1 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Managerii din companii sunt tentai s elaboreze, mai degrab, strategii i mai puin sunt nclinai s le
implementeze. O strategie elaborat n mod riguros este cheia implementrii cu succes a acesteia.
Cheia unei strategii este punerea ei n practic. n etapa implementrii unei strategii apar dificulti i
obstacole, de aceea implementarea dureaz mai mult dect elaborarea ei. Aceasta se datoreaz faptului c
implementarea unei strategii este un proces (la care particip toate compartimentele companiei) i nu o aciune pas cu
pas.
La implementarea strategiei lucreaz mai muli oameni dect la elaborarea ei, ntruct particip majoritatea
compartimentelor companiei (cu salariaii lor). Cunoaterea i eliminarea obstacolelor n implementarea strategiei va
conduce la succesul implementrii.
Bunele practici pe plan mondial au evideniat urmtoarele obstacole n implementarea strategiilor:

Lipsa capacitii de a administra eficient schimbarea sau de a nfrnge rezistena intern la schimbare;

ncercarea de a implementa o strategie care este n conflict cu structura de putere existent;

Distribuia slab sau inadecvat a informaiei ntre salariai sau grupuri funcionale rspunztoare pentru
implementarea strategiei;

Comunicarea neclar a responsabilitilor i / sau rspunderi care revin pentru deciziile sau aciunile de
execuie;

Strategie proast sau vag;

Angajaii cheie nu au sentimentul c strategia sau planurile de implementare le aparin;

Lipsa unor indicaii sau a unui model care s orienteze eforturile de implementare a strategiei;

Nenelegerea rolului structurii organizaionale i a concepiei n procesul de implementare;

Lipsa capacitii de a influena acceptarea sau acordul cu privire la paii sau aciunile cruciale de
implementare;

Lipsa stimulentelor sau a stimulentelor potrivite pentru a sprijini obiectivele implementrii;

Insuficiena resurselor financiare pentru a implementa strategia;

Lipsa de sprijin din partea ealoanelor superioare de conducere pentru implementarea strategiei.
Oportunitile (dac sunt bine gestionate) care conduc la succesul implementrii sunt:

Elaborarea unui model care s ghideze deciziile sau aciunile de implementare;

nelegerea modului n care crearea strategiei afecteaz implementarea ei;

Administrarea eficient a schimbrii, inclusiv a schimbrii culturii de firm;

nelegerea puterii i influenei i folosirea lor pentru o implementare reuit;

Crearea unor structuri organizaionale care s favorizeze distribuia informaiei, colaborarea i delimitarea
clar a rspunderii;

Punerea la punct a unor mecanisme eficiente de control i feedback;

Cunoaterea modului n care poate fi creat o cultur care s sprijine schimbarea;

Practicarea unei conduceri axate pe implementare.

O ntreprindere se caracterizeaz nu numai prin strategia sau prin proiectul su. Alte trei elemente

componente, majore i formeaz identitatea:

resursele (tehnice, umane, financiare);

organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie)

cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management).

O

mare

inadecvare

ntre

aceste

dimensiuni

ale

ntreprinderii

constituie

surs

de

disfuncionaliti.
Schimbarea profund a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfuncionaliti i
angajarea de modificri ale resurselor, organizrii i culturii organizaiei etc., pentru a le sincroniza cu
schimbrile strategice.
IV.1.1 Pregtirea implementrii strategiei
Se va aciona pe trei planuri:

pregtirea climatului din cadrul organizaiei;

asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale necesare operaionalizrii

strategiei;

formularea programului de activitate pentru implementare.

IV.1.1.1 Pregtirea climatului de munc

Pregtirea climatului de munc cuprinde dou capitole:
a) Reducerea rezistenei la schimbare
b) Modificarea culturii organizaionale
a) Reducerea rezistenei la schimbare se realizeaz prin urmtoarele aciuni:

Comunicarea detaliat a strategiei

Reducerea temerilor personale i a grupurilor afectate de schimbare

Asigurarea unei structuri de putere care s susin strategia prin efectuarea schimbrilor necesare

Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai

Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului dobndite la

cursurile de perfecionare.
Comunicarea detaliat a strategiei
Pentru ca o strategie s fie implementat este necesar ca ea s fie neleas de toi cei ce particip

la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective
ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii
sale. nelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia.
Un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului
aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhic,
respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora modelul de management strategic este
prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte de a trece la aciune.
n cadrul unei firme reuniunile n cascad se deruleaz astfel:

Nivelul 1 Directorul executiv cu directorii de departamente i activitile externalizate (la reuniune

particip acionarul majoritar / director general);

Nivel 2 Directorii de departamente (vnzri-marketing, producie, tehnic, economic, administrativ) cu efii

compartimentelor din subordine (la reuniuni particip i directorul executiv);

Nivelul 3 efii de compartimente cu salariaii din compartimente (la reuniuni particip i directorii de
departamente);
Reducerea temerilor personale i a grupurilor afectate de schimbare
Informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale

schimbrilor coninute de strategie.

Informarea se realizeaz cu ocazia reuniunilor n cascad de ctre managerul direct i de ctre cel
imediat superior. n situaia in care vor exista salariai greu de convins se vor realiza ntlniri speciale cu
acetia pn la eliminarea tuturor temerilor, prezentnd argumente detaliate asupra aciunilor viitoare cu
efect benefic asupra companiei i a salariailor si.
Asigurarea unei structuri de putere care s susin strategia prin efectuarea schimbrilor necesare
Structura va susine eficace strategia prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de
recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor sau grupurilor cu
poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.

Atribuiile, obligaiile, drepturile i rspunderile acestei structuri vor fi stabilite prin decizia directorului
general (acionarul majoritar), decizie ce va fi comunicat tuturor salariailor companiei.
Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai
Salariaii implicai n aplicarea modelului de management strategic vor participa, n vederea
nsuirii de ctre acetia a cunotinelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor
aferente n care sunt implicai, la cursuri de pregtire.
Aceasta presupune o abordare pe trei stadii:
-

stadiul I

- pregtirea managerial a managerilor de nivel superior;

stadiul II

- pregtirea conductorilor compartimentelor operaionale i funcionale;

stadiul III

- pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti implicai n

implementarea strategiei.
Cursurile se vor axa pe managementul proiectelor i vor fi susinute de formatori autorizai.
Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului dobndite
la cursurile de perfecionare
Cursurile se vor axa pe managementul proiectelor i vor fi susinute de formatori autorizai. Aceste cursuri se
vor finaliza cu un examen de absolvire (verificarea cunotinelor teoretice test gril i practice elaborarea i
susinerea unui proiect).
b) Modificarea culturii organizaionale se realizeaz prin urmtoarele aciuni:

Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii;

Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul companiei precum i introducerea unor simboluri;

Remitologizarea culturii organizaionale;

mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei;

Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare care s stea la baza evalurii personalului;

Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai.

Cultura de firm (cultura organizaional ) reprezint ansamblul valorilor, credinelor, aspirailor, ateptrilor

i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul organizaiei i-i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele acesteia.
Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii

credina n propria capacitate de a fi printre cei mai buni;

preuirea deosebit a calitii ridicate a produselor/serviciilor oferite;

aprecierea importanei fiecrei persoane n angrenajul complex al aplicrii strategiei, credina n

capacitatea acesteia de a avea o contribuie pozitiv, substanial, la realizarea planului strategic;

preuirea "lucrului bine fcut", recunoaterea importanei particulare a oricrui detaliu n munca
de execuie;

recunoaterea supremaiei cerinelor, preferinelor i gusturilor clienilor asupra ntregii activiti

a organizaiei;

determinarea printr-o motivare adecvat a membrilor organizaiei, indiferent de poziia i

abilitile lor. de a-i pune ntregul potenial, experiena i ntreaga energie n slujba realizrii
obiectivelor strategice;

aprecierea importanei comunicaiilor informale, intensificarea acestora n cadrul organizaiei i

n relaiile acesteia cu exteriorul.
Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul companiei

precum i introducerea unor

simboluri
Simbolurile

vor

contribui

la

exprimarea

anumitor

concepii

la

promovarea

valorilor i comportamentelor dorite n cadrul organizaiei.

Exemplu de simboluri:

Acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariai n anumite domenii, pe o perioad
determinat de timp (lun. trimestru, semestru, etc.);

Transmiterea de felicitri n scris salariailor cu ocazia zilei de natere a acestora;

Srbtorirea unor succese ale echipelor (depirea indicatorilor de performan ai echipei,

realizarea ntr-un timp mai scurt a unei sarcini colective, etc.);

Srbtorirea unor evenimente din via personal/familial a membrilor echipei (naterea unui
copil, cstoria unui copil, reuita la examen a unui copil, promovarea soului / soiei unui
angajat, etc.)
Remitologizarea culturii organizaionale

analiza miturilor i istorioarelor existente n firm, concomitent cu contientizarea salariailor

organizaiei asupra existenei i sensurilor acestora;

modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situaiilor actuale i viitoare

din cadrul firmei;

promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obine acceptarea acestora de ctre cea mai mare
parte a salariailor.
mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei
Aceasta vizeaz perfecionarea procesului de transmitere a informaiilor ntre persoanele situate pe

acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra
funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei.
Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare care s stea la baza evalurii
personalului
Se are n vedere rolul major pe care motivarea l are n generarea de satisfacii sau insatisfacii
pentru fiecare salariat sau grup de salariai din firm cu reflectarea direct i propagat n funcionarea i
performanele companiei.
Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei aplicate se
realizeaz relativ simplu, prin msuri specifice managementului, prin obiective, sistem de conducere care
i-a probat larg i convingtor eficacitatea:

stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv;

responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor;

tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu-se modul de evaluare a

eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora.
Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai
Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltrii unei culturi de tip deschis, n care noii angajai s

fie repede acceptai i ncurajai de ctre ceilali membri ai colectivului unde ei urmeaz s-i desfoare
activitatea.

IV.1.1.2 Formularea programului de activitate necesar implementrii

Este o perioad de pregtire n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de atitudini,
revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori, nelegerea problemelor de fond ale schimbrii i
reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat.
Aceast etap trebuie s se materializeze att n elaborarea programului de implementare (de
aciuni pentru pregtirea implementrii), ct i n crearea unui climat favorabil, de interes generalizat
pentru reuita schimbrii.
n studiul de caz se prezint un asemenea program.

IV.1.1.3 Asigurarea premizelor necesare operaionalizrii strategiei

Asigurarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii organizaiei se realizeaz pentru fiecare
dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare i informaionale.
Aceasta implic:

dimensionare pe ani;

prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate;

contractarea obinerii resurselor;

procurarea efectiv a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing,

proiectelor manageriale etc.;

punerea n oper a resurselor respective.

Evaluarea resurselor se realizeaz, de obicei, n dou faze:

se evalueaz volumul i structura resurselor necesare realizrii obiectivelor;

se evideniaz, pe categorii, resursele suplimentare necesare i posibile.

Pentru ca evalurile s conduc la rezultate realiste se are n vedere caracterul restrictiv al

resurselor i interdependenele multiple dintre ele.

Asigurarea resurselor umane
Eficiena activitii firmei depinde n mare msur de modul n care managerii reuesc s
organizeze i s ntrein un permanent dialog cu angajaii. Resursele umane reprezint ansamblul de
grupuri eterogene alctuite din persoane cu interese specifice, obiective i puncte de vedere proprii.
Managerii trebuie s aib n vedere valorile angajailor i organizarea informal, astfel nct s
realizeze o organizare formal care permite un dialog activ, participativ i constructiv, avnd n
permanen grij s previn sau s elimine posibilele conflicte.
Managementul resurselor umane const n ansamblul de metode, tehnici, procedee, msuri prin
care se realizeaz :
a) pe plan intern

selecia i angajarea personalului;

administrarea personalului: ncadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuiilor la

asigurrile sociale, pensii, contribuii pentru fondul de omaj;

gestionarea personalului:

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesional, determinarea necesarului:

organizarea muncii;

informarea i comunicarea;

mbuntirea condiiilor de munc;

relaiile sociale, negocierile, revendicrile, .a..

b) pe plan extern, n domeniul resurselor umane se stabilesc relaii cu instituiile i organismele

abilitate s soluioneze probleme de munc cu sindicatele, patronatele i asociaiile profesionale.
Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb,
echipamente i produse intermediare, etc. ce trebuie achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Se stabilete necesarul de cantiti de aprovizionat, de la ce furnizori i care sunt formele de
achiziionare (vezi studiul de caz).
Planificarea necesarului de aprovizionat se efectueaz pe baza specificaiilor de materiale
ntocmite n concordan cu obiectivele i activitile organizaiei, n primul rnd cele de producie,
avndu-se n vedere o serie de elemente:

fluctuaiile preurilor pe pia;

rata inflaiei;

costul imobilizrii datorit stocrii materialelor;

disponibilitatea materialelor pe pia ;

reglementrile legale.
Selectarea furnizorilor se face n funcie de oferta de pre pe care o propun, de condiiile de livrare,

de posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport, de sigurana pe care o ofer i de calitatea

materialelor.
Formele de achiziionri depind de obiectivele urmrite i de condiiile existente. Se pot efectua n
mai multe variante:

aprovizionare pentru o perioad determinat, n funcie de prevederile programului de producie ;

aprovizionare n ritmul apariiei cerinelor, aplicat n cazul consumurilor intermediare:

aprovizionare frecvent n cantiti mici, form recomandat n perioadele de instabilitate a

preurilor;

aprovizionare cu materii prime pentru care exist burse de mrfuri, form n care organizaia
achiziioneaz mrfuri livrabile imediat i pe care le va folosi n producie i vinde o cantitate de
produse egal valoric cu cea achiziionat, dar care se va livra n viitor.
Achiziionarea resurselor materiale se realizeaz n trei moduri:

pe baz de contract, metod mai sigur care ofer posibilitatea unei aprovizionri continue i cu
avantaje de pre;

pe baz de comand, pentru resursele care se cumpr n cantiti mici: se poate lansa o singur
comand pentru mai multe materiale;

prin programarea achiziiilor de resurse care se comunic furnizorului pentru a-i putea planifica
livrrile la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul i evidena lor se realizeaz n cadrul compartimentului

aprovizionare.
Asigurarea resurselor financiare
Resursele financiare se pot clasifica n dou categorii:
Resursele interne se formeaz din activitatea proprie a organizaiei, din valorificarea activelor
disponibile, din excedentul fondului de rulment .a. Utilizarea resurselor interne se realizeaz prin
procesul de autofinanare; capacitatea acestuia se poate determina prin scderea din excedentul financiar
brut realizat de firm a dobnzilor aferente mprumuturilor i a impozitului pe beneficii, incluzndu-se i
amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formeaz prin majorrile de capital, mprumuturi, credite, subvenii, fonduri
nerambursabile de la UE, donaii, sponsorizri sub form de aport n natur sau aport n numerar.
Asigurarea resurselor informaionale
Informaiile au fost ncadrate n categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe
care l au n activitatea i evoluia organizaiei.
Marile progrese tiinifice i tehnice contemporane, dezvoltarea relaiilor n cadrul economiei
naionale i a relaiilor cu alte economii, trecerea la economia de pia, amploarea pe care a luat-o
informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate n reele, determin
necesitatea ca resursele informaionale s fie analizate i tratate separat de celelalte categorii, acordnduli-se o deosebit atenie.
Pe baza concluziilor care rezult din analiza sistemului informaional existent i a cerinelor
viitoare de eviden i de informare, n funcie i de prioritile de dezvoltare, se stabilete planul de
sarcini i responsabiliti n variante minimale i maximale ca marje de existen pentru fluxurile de
informaii:

Variantele minimale cuprind obiective i sarcini pe care sistemul informaional trebuie s le

ndeplineasc n vederea funcionrii organizaiei la parametrii propui pentru perioada
respectiv. Fr un minim de informaii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul

organizaiei, fiind necesar s se asigure mijloacele de prelucrare i de circulaie a informaiilor

pentru a rspunde variantei minimale.

Varianta maximal presupune dezvoltarea optim din punct de vedere informaional a tuturor
activitilor pentru a se asigura mijloacele necesare i metodele de conducere cu ajutorul tehnicii
moderne de calcul (exemplu: metodele de simulare tip business games , programarea liniar,
jocurile de ntreprindere).

IV.2 EVALUAREA PERFORMANELOR STRATEGIEI

IV.2.1 Controlul strategic i criteriile de evaluare
Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei. Pe
parcursul implementrii, n perioada t+l - t+4, se recomand evaluarea i controlul periodic a
rezultatelor obinute, proces ce trebuie s aib n vedere att efectele cuantificabile, ct i cele
necuantificabile, generate de operaionalizarea strategiilor.
Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor firmei, n timp ce controlul implic
compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua
diferenele existente ntre obiectivele i performanele organizaiei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de
aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern.
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienei acumulate i a unei
analize minuioase a situaiei interne i a condiiilor exterioare ale organizaiei, a elementelor strategice
care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate. Aceste
elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizri, pentru fiecare dintre ele trebuind s fie
sesizate "semnalele timpurii de avertizare" care prevestesc schimbrile ce se vor produce, deci, care permit
detectarea modificrilor semnificative ale variabilelor corespunztoare. Sesizarea semnalelor timpurii de
avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de
execuie, a realizrii anumitor performane etc. - care permit constatarea progreselor fcute i a
dificultilor ntmpinate n aplicarea noii strategii i n funcionarea organizaiei pe baza acesteia.
Sistemul de control strategic trebuie s fie cuprinztor i s prezinte sensibilitatea necesar pentru
a surprinde, la momentul oportun, manifestarea n orice zon a activitii organizaiei a semnalelor
timpurii; pe aceast baz, sistemul de control avertizeaz managerii i specialitii strategici asupra
iminenei producerii unor schimbri, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice. Unul dintre

10

instrumentele folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare i conturarea aciunilor

corective l constituie bugetele.
Evaluarea modelului trebuie fcut la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua
vnzrile organizaiei.
De asemenea, rezultatele comparrii performanelor cu obiectivele stabilite i cu alte elemente de
calitate trebuie corelate cu importana pe care acestea le au n procesul evalurii. Dac performanele se
nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat
evaluarea i controlul strategic, n caz contrar, se trece la modificarea planurilor i a obiectivelor
strategice.
n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analizarea factorilor care au dus la
apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei.
Pentru eliminarea diferenelor de performan pot fi identificate urmtoarele ci:

Schimbarea unei (unor) strategii pariale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a
resurselor i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de desfurare a
activitii.

Integrarea de noi activiti n portofoliul organizaiei prin achiziionarea de noi firme n scopul
compensrii deficitelor de performan nregistrate de diferite uniti strategice ale organizaiei.

Eliminarea din portofoliul organizaiei a activitilor care nregistreaz decalaje de performan.

Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele, precum i efectuarea lobby-ului necesar pentru obinerea

unor reglementri legislative favorabile.

Modificarea obiectivelor, n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor
previziuni optimiste, situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei
deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.
Pentru instituirea unui control strategic la o companie este necesar att proiectarea unui sistem

informaional care s reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, cauzele care au generat
abateri, ct i utilizarea managementului prin excepii i a tabloului de bord.
La jumtatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomand o evaluare
cuprinztoare, apelnd i la consultani externi, ale cror rezultate s fie prezentate i analizate n
Consiliul de Administraie i Adunarea General a Acionarilor firmei.

IV.2.2 Criterii de evaluarea a strategiei

11

Demersul complex al evalurii strategiei vizeaz valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dac
ea va fi supus unor ajustri n perioada imediat urmtoare, i nu validarea ei prin prisma rezultatelor
nregistrate pe termen scurt.
Pentru muli manageri evaluarea i controlul strategic semnific aprecierea performanelor
nregistrate dup ncheierea aplicrii strategiei, performane care se refer, n principal, la nivelul ratei
profitului, ritmul de cretere a organizaiei, modificrile segmentului de pia acoperit.
Evaluarea strategiei trebuie fcut n raport cu anumite criterii care s fac referire explicit la
factorii cheie de influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra funcionrii organizaiei.
Cea mai relevant evaluare pe termen lung este cea cantitativ, care evideniaz, n limbajul riguros
al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev mbuntirea sau nrutirea situaiei
economico-financiare a organizaiei i a poziiei ei competitive.
Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei se poate realiza comparnd
rezultatele nregistrate n urma aplicrii acesteia cu cele obinute de firm naintea angajrii ei n
procesul aplicrii, precum i cu rezultatele altor firme concurente. Comparaia se poate face cu privire la
nivelul urmtorilor indicatori relevani:

Rata profitul net (Profit net /Cifra de afaceri)

Rata de cretere a volumului vnzrilor (Cifra de afaceri an t+1 / Cifra de afaceri an t)

Segmentul de pia acoperit (Cota de pia deinut)

Eficiena costurilor de producie (Costuri de producie / Cifra de afaceri)

Eficiena costurilor distribuiei (Costuri de distribuie / Cifra de afaceri)

Rata nnoirii produselor (modele vndute n anul t+1 / modele vndute n anul t)

Valoarea de pia unei pri sociale

Ctigul pe partea social (profit net /numr pri sociale)

Rata dividendelor (dividende / numr pri sociale)

Lichiditatea global (active circulante / total datorii)

Lichiditatea imediat (active circulante - stocuri) / total datorii

Venitul din partea rmas dup plata creditorilor (profit net rate credite )

Gradul de ndatorare (datorii totale / active totale)

Productivitatea muncii (cifra de afaceri / numr de salariai)

Eficiena utilizrii activelor (cifra de afaceri / valoarea activelor)

Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA)

Indicele de cretere a fondului de salarii (IFS)

12

Indicele de cretere a numrului de salariai (INS)

Indicele de cretere a productivitii muncii (IW)

Indicele de cretere a salariului mediu (IS)

Aceti indicatori trebuie analizai n dinamica lor pe o anumit perioad de timp, dup modelul

din studiul de caz.

Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente definitorii pentru calitatea modelului
strategic ce se evalueaz, are anse s fie corect dac se iau n considerare urmtoarele aspecte:

fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru circumstanele interne i exterioare organizaiei
pentru care a fost proiectat; n consecin, nu se poate absolutiza calificativul "bun" sau "ru" dat
unui model, acesta fiind valabil doar pentru situaia specific organizaiei n cauz i pentru
condiiile concrete ale existenei i activitii ei;

pentru o bun parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uoar dect evaluarea realizrii lor,
probabil i ca urmare a nclinaiei lor spre rezolvarea problemelor i, mai puin, spre structurarea
problemelor; n consecin, managerii nu trebuie s piard din vedere c strategia este orientat
spre realizarea anumitor obiective i c evaluarea ei se face n raport cu realizarea obiectivelor
respective;

concluziile evalurii modelului strategic aplicat de firm pot genera situaii conflictuale n cadrul acesteia,
pe motivul capacitii echipei de evaluare de a face judeci de valoare obiective, de larg
cuprindere i profund rezonan; n consecin, managementul trebuie s se implice efectiv n
procesul de evaluare i s recepteze concluziile evalurii ca un sprijin real pentru eforturile de
ajustare adecvat a strategiei analizate.

IV.2.3 Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri

Analizele i e v a l u r i l e efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot
declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca
acestea s se c o r e l e z e c u parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate, pentru a se asigura continuitate n
operaionalizarea strategiei.
Multiplicarea legturilor firmei cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i diversificarea
"intern" a activitilor firmei fac, uneori, imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce influeneaz
comportamentul su strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic, preventiv, din partea managerilor, pentru
a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n acest proces, dar i una corectiv, axat pe adoptarea
de decizii care s asigure, n mod operativ, eliminarea c a u z e l o r g e n e r a t o a r e de abateri negative ori

13

generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

n final, o ultim remarc esenial: succesul fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei depinde
de motivarea adecvat a factorilor implicai. Prin aceasta se ia n considerare condiionarea decisiv a strategiei de
dimensiunea uman a societii comerciale.

IV. 3 BIBLIOGRAFIE
Capitolele referitoare la elaborarea i implementarea strategiei au fost elaborate folosind i concepte,
sintagme, texte, tabele i figuri din urmtoarele surse:
1. Ovidiu Nicolescu, coordonator Strategii manageriale de firm, Editura economic, 2000
2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura economic, 1999
3. Ion Popa Ghid de realizare a strategiei Editura ASE, 2002
4. Richard Lynch Strategia corporativ , Editura Arc, 2002
5. Lawrence G. Hrebiniak Strategia n afaceri, Editura All, 2009
6. Claude Sicard, Pratique de la stratgie d'entreprise, Editions Hommes et Tehniques, Paris, 1987

14