IV.

Analiza sistemului de management al companiei

IV.1. Analiza subsistemului organizatoric
Firma S.C. Kaufland S.C.S. este reprezentat legal de domnul Viman Adrian, Director
General. Magazinele din toat ara avnd la rndul lor ali directori de magazin. Structura este
urmatoarea:
- departamentul gestiune;
- departamentul food;
- departamentul non food;
- departament produse proaspete;
- marchendiserii;
- lucrtori comerciali.
Pe lng acetia n magazin mai lucreaz un numar mare de oameni asigurnd paza i
protecia clienilor, oameni de servici care asigur curenia magazinului, oameni care se
ocup de parcarea acestuia.
Directorul de magazine are funcia de a ine ntr-un strns liant legturile dintre magazin i
sediul central prin ceilali directori de zona.
Departamentul de gestiune este format din gestionari i manipulani care au atribuia de a
recepiona marfa, de a o gestiona pe departamente n funcie de tipul lor, de a verifica
stocurile permanent i de a verifica cum se fac transporturile.
Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuie facturarea corecta a
produselor, ncasarea banilor i buna comunicare cu clienii.
Celelalte departamente sunt conduse de cte un director de departament mpreuna cu
asistenii de vnzri i lucrtori comerciali care au n atribuie buna informare a clienilor
despre produsele din fiecare departament.
Departamentul legume si fructe
Un punct deosebit de atractie este departamentul de legume si fructe. Aici este oferita in

orice anotimp o gama larga de fructe si legume din tara, articole de sezon, dar si produse
exotice din tari indepartate.

Departamentul de produse proaspete cu servire asistata

Cuprinde peste 500 de articole din Romnia, inclusiv specialitati regionale la preturi foarte
mici. Acest departament este completat cu un raion de lactate, de unde clientii pot cumpara
specialitati romnesti si internationale.
Non-Food
Pe lnga oferta variata de produse alimentare, Kaufland ofera si articole atractive pentru
casa, textile, electrocasnice, papetarie, articole de joaca si de sezon, la preturi avantajoase,
precum si oferte speciale care se schimba saptamnal.
Pret, calitate, servicii si program zilnic
Succesul magazinelor Kaufland se bazeaza pe o politica de preturi foarte severa. Nu numai
preturile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland att de atractiv. Deosebita amabilitate a
angajatilor, precum si multiplele garantii si servicii arata ca la Kaufland se pune accentul
foarte mult pe satisfactia clientului.
Structura organizatoric a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcional att la central ct
i la filial, dei organizarea departamentelor difer

CD
C
oe
no
p
to
n
rz
od
i
ltu
l
c
i
ne
g

r
e
a

Activitatea de control, de revizie intern, de marketing, vnzri, achiziie, administraie este

subordonat de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare
departament din cadrul firmei are anumite cerine de ndeplinit. Ca de exemplu,
departamentul de revizie intern trebuie s organizeze, s regleze, s dezvolte, s evalueze i
s efectueze activiti de revizie n central, cu vedere economic de ansamblu i n filiale
referitor la condiiile generale economice, la asigurarea capitalului i reducerea diferenelor de
la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocup cu achiziii i sisteme
de personal, calcularea salariilor, formare i perfecionare.
Organigramele filialelor se deosebesc n funcie de mrimea filialei i de cifra de vnzri
stabilit (vezi Anexa IV).

Organigram Fialiala Kaufland Pitesti

Sursa: S.C. Kaufland-Romnia S.C.S.

Pe lng acetia n magazin mai lucreaz un numar mare de oameni asigurnd paza i
protecia clienilor, oameni de servici care asigur curenia magazinului, oameni care se
ocup de parcarea acestuia.
Directorul de magazine are funcia de a ine ntr-un strns liant legturile dintre
magazin i sediul central prin ceilali directori de zona.
Departamentul de gestiune este format din gestionari i manipulani care au atribuia de
a recepiona marfa, de a o gestiona pe departamente n funcie de tipul lor, de a verifica
stocurile permanent i de a verifica cum se fac transporturile.
Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuie facturarea corecta a
produselor, ncasarea banilor i buna comunicare cu clienii.
Reeaua de hipermarketuri Kaufland, deinut de grupul Schwarz, acionar majoritar, a avut
ideea ca nainte de a deschide primul magazin Kaufland din Romnia, s construiasc un
centru de logistic. Pentru Kaufland, centrul de logistic este, de fapt, o inim care asigur
alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exact de marf, de calitate controlat. Acest
depozit gestionez stocurile de marf de la toi furnizorii, centralizeaz i coordoneaz
ntreaga logistic. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preului, pentru c
negocierea se face pentru cantiti mari de marf, pentru care se pot face discounturi. De fapt,
logistica este elementul cheie n strategia de dezvoltare a reelei de magazine Kaufland, ce a
impus un ritm foarte rapid i agresiv de dezvoltare.

IV.2. Analiza subsistemului decizional

n activitatea decidenilor din unitatea economic Kaufland, n etapa actual, se adopta un
numr relativ mare de decizii care se fundamenteaz pe interpretarea empiric sau
neprelucrat a informaiilor care circul n momentul elaborrii variantelor decizionale
Procesul decizional la Kaufland, vizeaz urmtoarele activiti:
A) delimitarea riguroas a atribuiilor fiecrui post su organism decizional. Prin precizarea
clar a autoritii i responsabilitii fiecrui decident, se nltur interferena n activitatea
acestora, se pot stabili responsabiliti precise i iniierea de msuri motivaionale mai
eficiente.
B)structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune i o delimitare raional a circulrii
informaiilor, astfel nct la fiecare nivel ierarhic s ajung numai cele specifice fundamentrii
deciziilor ce urmeaz a fi adoptate
. Ce avantaje ofer luarea deciziei n grup la Kaufland?
- O informare mai bun, mai muli angajaii la un loc din cadrul Kaufland pot oferi informaii
mai multe i mai variate despre problema n cauza dect un singur angajat.
- Abordri multiple fiecare membru al grupului are o anumit perspectiva asupra problemei.
Rezult de aici un numr superior de soluii ale problemei, mai multe dect ar fi putut genera
o singur persoan.
- Reducerea problemelor de comunicare participarea la luarea unei decizii a mai multor
angajai ai Kauflandului faciliteaz acceptarea de ctre acetia a deciziei finale. n plus, ei
cunosc astfel ndeaproape planul stabilit i pot s-l aplice fr ntrziere. De aceea, ori de cte
ori este posibil, permitei luarea deciziilor la nivelurile ierarhice cele mai joase.
Ce dezavantaje prezint luarea deciziei n grup la Kaufland?

- Nevoia de consens apare adeseori n cadrul grupului presiunea de a ajunge la un consens al

participanilor. n felul acesta, exista riscul ca unele soluii demne de luat n seama s fie
neglijate, nentrunind votul majoritii. n plus, dac exista dificulti n gsirea unei soluii
acceptabile pentru toat lumea, sunt ncurajate variantele de compromis, nu ntotdeauna cele
mai bune.
- Dominaia unei persoane este posibil ca grupul s fie dominat cu autoritate de eful ierarhic
superior sau, n general, de cineva cu personalitate puternic. Participarea celorlali devine,
aadar, pur decorativ.
- agenda ascuns, membrii grupului pot ncerca s-i ating propriile scopuri (acionnd pe
baza agendei lor ascunse), i nu pe acelea pentru care grupul a fost constituit. Ei pot evita
prezentarea unor soluii eficace, tiind c decizia i va afecta n mod nedorit. Interesul
personal i protejarea unor poziii din organizaie compromit orice iniiativ eficienta.
n activitatea decidenilor din unitatea economic Kaufland, n etapa actual, se adopta un
numr relativ mare de decizii care se fundamenteaz pe interpretarea empiric sau
neprelucrat a informaiilor care circul n momentul elaborrii variantelor decizionale

IV.3. Analiza subsistemului informaional

Subsistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si
circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Principalele zone ale analizei se refera la:

analiza caracteriticilor functionale si dimensionale ale unor componente ale

sistemului informational;
-informatii (acaliza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);
-fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);
-proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu grad de
informatizare);
-mijloace de tratere a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului
de informatizare a proceselor de executie si management);

analiza principalelor situatii informationale din punctul de vedere al continutului, al

frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;
analiza principalelor deficiente ale sistemului si a cauzelor care le genereaza
analiza manierei de indeplinire a rolurilor sistemului informational in managementul
firmei si, implicit, analiza corelatiilor cu celelalte componente manageriale metodologica, decizionala si organizatorica.

Principalele concluzii desprinse in urma analizelor efectuate sunt urmatoarele:

referitor la informatiile vehiculate in sistem, se constata ca unele documente

documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul
firmei, actualmente, nu se realizeaza acest lucru;
in ceea ce priveste fluxurile si circuitele informationale, ce reflecta traseul parcurs de
informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale) de la emitent la
beneficiar, se poate afirma ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea si reglementarea lor
interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.In acest fel, intrarea
in posesia unor informatii se face greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunzator, atat cantitativ, cat si calitativ.
mijloace de tratare a informatiilor sunt atat manuale, cat si automatizate

IV.4. Analiza metodelor i tehnicilor de management

a)Sisteme de management
Managementul prin obiective

Pentru ca managementul prin obiective s funcioneze, este necesar ca angajaii s fie

implicai efectiv n stabilirea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie instruii n
legtur cu principiile i procesele managementului prin obiective, precum i cu
abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii.
Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor societatii, de la
Directorul general pna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea
lor. Metoda mai are n vedere corelarea strnsa a recompenselor si a sanctiunilor cu
nivelul realizarii obiectivelor stabilite.
De asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe
principalele subdiviziuni organizatorice si, n special, pe centrele de profit. In
concluzie, sistemul de conducere prin obiective este o metoda folosita si bazata pe
determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, pe corelarea
stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor,
precum si pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice si in special pe centre de profit.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura

previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si ale principalelor sale
componente cu ajutorul bugetelor.

Pentru aplicarea managementului prin bugete in firme trebuie sa existe doua conditii:
- existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la
nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia;
- structura organizatorica in firme conform cu obiectivele stabilite.

In ceea ce priveste managementul prin buget,concretizat in elaborarea realizarii

bugetului de venituri si cheltuieli ,se au in vedere urmatoarele obiective:

- proiectarea unei structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor,

responsabilitilor i competenelor pentru fiecare nivel managerial; divizarea organizaiei n centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul
fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i
rezultate; proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza
operativ a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de determinarea costurilor
efective prin luarea n considerare a abaterilor de la costurile standard
In prezent, Kaufland va apela la aceasta metoda, deoarece pe aceasta cale se reuseste sa se
asigure o strnsa legatura ntre profit, activitatea de productie si organizarea manageriala.
Metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice si, n special, pe centrele de profit si departamente

managementul participativ - exercitat la nivelul organismelor participative de

management, Stilul de management dominant este cel participativ.Cum am precizat i n
introducere,atmosfera din interiorul departamentelor se traduce ca fiind una foarte familial n
care deciziile se iau n grup.Organizaia va funciona mai bine dac angajaii ei sunt
loiali,dac se simt utili i dorii,dac simt c sunt respectai i dac prerea lor
conteaz.Managementul participativ include tot personalul,nu numai managerii,care au
contribuii i influena asupra deciziilor care afecteaz organizaia.
Avantajul Kaufland de a practica managementul participativ poate imbuntii
eficiena i capacitatea organizaiei.
b)Tehnici de managament
Sedinta-n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval
de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.Aceasta este si cel mai des folosita la Kaufland

Delegarea-Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din

sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea
corespunztoare.Este de asemenea folosita in cadrul firmei Kaufland
Diagnosticarea- Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n management,
pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei
coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.