Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Public - 2013 PDF
Management Public - 2013 PDF
Management public
- Suport de curs pentru nvmnt la distan -
Cluj-Napoca
2013-2014
1
Management Public
UA3201
Anul III, Sem II
Tipul cursului obligatoriu
Tutore: drd. Adrian Hudrea
Adresa e-mail tutore: hudrea@fspac.ro
Recomandri:
Pentru nelmuriri legate de cerinele cursului sau de coninutul acestuia suntei rugat s contactai ntr-o prim
faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va rspunde n maxim 48 de ore la la primire. Pentru
ntlniri fa n fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabilii ntlnirea n prealabil, pentru a
fi siguri c nu exist situaii excepioale (de ex. participarea la o conferin) care s justifice anularea
programului de consultaii sptmnal.
Condiionri i cunotine prealabile:
nscrierea la cursul de Management public nu este condiionat de parcurgerea n prealabil a unui alt curs din
planul de nvmnt al specializrii Administraie Public.
Descrierea cursului
Cursul de Management public i propune familiarizarea studenilor cu elementele de baz ale managementului
public. Cursul ncepe printr-o incursiune n problematica managementului i a abordrii manageriale n
administraia public, dup care se concentreaz pe diferenele dintre organizaiile publice i cele private,
precum i particularitile managementului public. Urmtoarele module trateaz cultura organizaional i
msurarea performanelor, iar ultima parte se concentreaz pe management strategic si leadership in
administraia publica, cu trimiteri ctre particularitile administraiei publice romneti.
Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Cursul se va desfura sub forma a dou prelegeri care se vor ine n datele stabilite pentru activiti didactice de
predare. Dei prezena nu este obligatorie, studenii sunt sftuii s participe deoarece astfel au posibilitatea de a
cere informaii suplimentare i de a interaciona n mod direct att cu titularul de disciplin ct i cu tutorele.
Studenii au libertate total n privina modului n care i gestioneaz parcurgerea i nsuirea conceptelor de
baz cuprinse n suportul de curs. La finalul fiecrei uniti exist cteva ntrebri de autoevaluare care le
vor permite studenilor s aprecieze care este nivelul lor de pregtire raportat la cerinele cursului.
Studeni cu dizabiliti
Pentru studenii cu dizabiliti motorii vom face aranjamentele necesare n vederea desfurtii ntlnirilor de
predare, a consultaiilor i a examenului final ntr-o sal care s le fie uor accesibil. Pentru orice alte solicitri
contactai prin telefon sau email titularul disciplinei sau tutorele.
Studenii cu alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modul n
care cursul i activitile de nvare-predare pot fi structurate astfel nct s rspund nevoilor lor.
CUPRINS
existente s aib nevoie de ajustri i mbuntiri. Ea se plaseaz ntr-o poziie sensibil, ntre cerine
diferite, uneori contradictorii: eficacitate, eficien, etic, reprezentativitate, responsabilitate etc.
Totodat, teoria administrativ trebuie s fie capabil s depeasc stadiul de simpl ideologie i s
furnizeze instrumente de analiz coerente funcionarului public.
Trebuie s acceptm faptul c structurarea unei tiine administrative n sine a reprezentat un
efort dificil, datorit naturii interdisciplinare a domeniului. Dac dorim s nelegem funcionarea
administraiei, trebuie s lum n considerare elemente diverse, de la cele de tip juridic la cele de natur
psihologic sau managerial. David Rosenbloom (1983, p.219) preciza faptul c principalele abordri
ale administraiei publice sunt :
aspecte care se potrivesc cel mai bine cu personalitatea, educaia i valorile sale, lucru care este vizibil
n lucrrile care abordeaz administraia public din punct de vedere legal, managerial, sociologic,
psihologic, economic etc. Fiecare dintre acetia poate prezenta o argumentaie solid n aprarea
propriului punct de vedere, lucru care face i mai complicat nelegerea ansamblului.
Ceea ce dorim ns aici este s subliniem dou elemente eseniale: caracterul interdisciplinar al
administraiei publice i rolul important al teoriei administrative n activitatea cotidian a managerului
public.
James Madison spunea (Federalist Paper nr.51) : Dac oamenii ar fi ngeri niciun tip de
guvernmnt nu ar fi necesar. Odat ce suntem de acord c oamenii se afl departe de
comportamentul ngerilor, suntem de acord i cu faptul c avem nevoie de administraia public (dar nu
trebuie s uitm i c principala raiune de a exista a acesteia este de a servi ceteanul i comunitatea).
Evident c exist teorii mult mai bine fundamentate metodologic i teoretic n ceea ce privete
raiunea de a exista a organizaiilor publice (ne vom opri asupra acestora n capitolul referitor la
organizaiile publice i private). Acceptarea realitii legate de necesitatea existenei administraiei
publice ne conduce ns spre o alt ntrebare simpl: cum funcioneaz aceasta? S nu uitm c rolul
administraiei publice se refer n principal la implementarea legilor i reglementarilor stabilite de
ctre reprezentaii alei ai poporului.
Este ea capabil s rspund ateptrilor cetenilor? Sau este legat inevitabil de termeni
precum incompetena, politizarea, corupia, favoritismul? Poate funciona n termeni de eficien i
eficacitate? Aa cum observa n 1887 W. Wilson n binecunoscutul su eseu The Study of Public
Administration ... de multe ori este mai greu s pui n aplicare legile dect s le construieti.
Administraia nu exist doar pentru c aa cere o constituie sau o lege; ea trebuie s i justifice
existena prin furnizarea unor servicii de calitate ctre cetean i comunitate.
De-a lungul timpului teoria administrativ a evoluat semnificativ, de la modele simple la
modele administrative construite riguros. De ce sunt ele importante din perspectiva managerului
public? Teoria administrativ are cteva funcii principale importante pentru administraia public
(Jreisat, 1997, p.36):
direcioneaz eforturile de cercetare nspre zone fierbini, n care este nevoie de cunotine
noi;
ofer criterii de relevan pentru problemele analizate i pune n ordine procesul de colectare a
informaiilor;
conduce la nelegerea problemelor cu care se confrunt administraia public; acest lucru este
important nu numai pentru funcionarul public, dar i pentru politicieni, de prea puine ori
preocupai de problemele mrunte legate de funcionarea de zi cu zi a administraiei;
Deinerea unui bagaj teoretic l poate ajuta pe managerul public n activitatea cotidian
discutnd n termeni de neneles probleme pur teoretice - deci nimic interesant aici. Teoria cu teoria i
practica cu practica. De fapt, problemele etice au un impact direct i major asupra funcionrii
cotidiene a administraiei publice. Orict de muli bani s-ar investi ntr-o societate, dac structurile
administrative sunt corupte, rezultatele la nivelul individului i a comunitii sunt invizibile. Acest
lucru a fost testat n multe ri n care organismele internaionale au investit sume importante de bani cu
singurul rezultat de a ajuta un grup de oficiali s i sporeasc conturile bancare din strintate sau
numrul caselor de vacan n insule exotice. n momentul n care, din start, apartenena la
administraia public este vzut c un mijloc de mbogire rapid a unor persoane sau a unor grupuri,
nu exist nicio ans ca instituiile publice s funcioneze corespunztor.
Pe de alt parte, deinerea unui orizont mai larg i a unei viziuni comparative sunt n msur s
modifice mentalitatea managerului public i s i diversifice percepiile. Atributele ataate tradiional
imaginii funcionarului public sunt asociate cu o anumit limitare n gndire i cu o rigiditate /
inflexibilitate caracteristic (de tipul celor ntlnite n piesele lui Caragiale).
n contextul administraiei publice moderne, acest tip de funcionar i aceasta abordare nu mai
sunt acceptabile nici pentru cetean, dar nici pentru organizaia public. Dei limitarea orizontului
propriu poate conduce la o stare de mulumire de sine i de suficien, este recomandabil o atitudine
deschis care ncearc s neleag mediul i s accentueze dezvoltarea personal. De multe ori,
managerii publici (Heath i Gonzales, 1995) folosesc interaciunea cu alte persoane sau idei nu att
pentru a asimila informaii noi, ci pentru a-i ntri propriul punct de vedere. Dei aceast abordare
creste semnificativ ncrederea n sine, ea nu aduce deloc mbuntiri n ceea ce privete actul
managerial i luarea deciziilor.
In concluzie, trebuie s nelegem c administraia public reprezint un domeniu n schimbare,
c teoria administrativ are un caracter interdisciplinar i c este capabil s ofere managerului public
instrumente valoroase de aciune n propria organizaie.
Nu se tie care sunt scopurile organizaiei. Ele sunt fie neclare fie conflictuale (spre
exemplu la nivelul definirii scopurilor organizaiei se folosete o terminologie
ambigu de genul: ameliorarea susinut a proceselor calitative raportate la
funcionarea optim a organizaiei; sau situaii n care scopurile anunate se
contrazic flagrant).
Toate aceste elemente reprezint surse majore de deficiente i sunt capabile s fac dificila viaa
managerului organizaiei. Ca atare acesta trebuie s neleag regulile de baz ale funcionrii entitii
pe care o conduce. Literatura n domeniul organizaiilor este imens i conine analize i interpretri
variate ale acestora. Vom ncerca s identificm aici cteva elemente structurale. Care ar fi, n primul
rnd, principiile de baz care stau la baza oricrei organizaii, fie ea public sau privat? Putem aminti
aici cteva dintre aceste principii (Bolman, Deal, 1997; Rainey, 1997):
a.
b.
c.
d.
e.
f.
n aceast scurt descriere putem ntlni cteva dintre cele mai importante teme legate de
managementul organizaiilor: necesitatea unei perspective strategice (scopuri i obiective determinate),
raionalitatea, importana mediului organizaiei, specializarea i diviziunea muncii, coordonarea i
controlul, designul organizaional. Fiecare dintre aceste elemente este esenial pentru nelegerea
organizaiei. n mod evident integrarea diferitelor tendine, probleme cheie i aciuni ntr-un efort
coerent i unitar reprezint atributul principal al managerului.
n structurarea managementului organizaional exist dou abordri majore: cea bazat pe
verticalitate i cea bazat pe orizontalitate. Prima nelege organizaia ca fiind structurat piramidal i
bazat n mod esenial pe elemente de autoritate formal. O persoan este investit oficial cu rolul de
conductor al organizaiei i acest lucru i ofer automat competenele necesare pentru a lua toate
deciziile importante, care nu fac subiect de discuie si trebuie executate fr ntrziere.
Factorul decizional este clar separat de cel al execuiei iar nivelele inferioare nu fac dect s
aplice ordinele primite i s transmit n sens ascendent informaia necesar pentru luarea deciziilor.
Organizaia se bazeaz pe obiective, reguli i reglementri clare care precizeaz rolul i poziia
fiecruia, furnizeaz cadrul de aciune i asigur o funcionare uniform a structurilor. Funcionarului
simplu nu i se solicit creativitate ci doar aplicarea ordinelor; de fapt creativitatea poate deveni chiar
periculoas pentru acesta.
Abordarea orizontal a organizaiei presupune depirea nivelului exclusiv formal i includerea
n ecuaie a nevoii de comunicare i cooperare n organizaie. Pentru acest punct de vedere organizarea
piramidal este depit i incapabil s rspund cerinelor societii moderne. Structurile formale sunt
ntotdeauna dublate de structuri informale foarte puternice, a cror neglijare poate duce la funcionarea
defectuoas a organizaiei. De aceea este important ca organizaia s promoveze instrumente de
coordonare orizontal, bazate pe reele interne, promovarea iniiativei personale i comunicare.
Cercetrile legate de dezvoltarea organizaional au artat faptul c organizaiile tind s
dezvolte structuri bazate pe autoritate formal / coordonare vertical n cazul mediilor stabile i s
ncurajeze structuri flexibile, bazate pe coordonarea orizontal i creativitate n cazul mediilor n
11
schimbare. n mod evident fiecare dintre aceste dou abordri are avantaje i dezavantaje i de cele mai
multe ori organizaia modern reprezint o combinaie de elemente din cele dou zone. Ele nu se
exclud ci mai degrab se completeaz, n sensul c managerul poate sa stabileasc cea mai bun
combinaie de factori pentru o organizaie i o situaie dat.
Un alt factor interesant n ceea ce privete evoluia structural a organizaiei se refer la relaia
dimensiune - vechime (Bolman, Deal, 1997; Greiner, 1972): organizaiile mici se bazeaz n general pe
structuri simple i informale. Odat ce ele se dezvolt i devin tot mai mari, presiunile legate de
asigurarea coerenei i disciplinei organizaionale duc la formalizarea i complicarea structurilor. Acest
lucru a fost ilustrat pn la extrem de ctre numeroase birocraii care tind s creasc pn la limita
maxim a incompetenei. In mod evident, creterea dimensiunilor organizaiei nu este ntotdeauna
direct proporional cu creterea performantelor; ele pot foarte uor, de fapt, s fie invers proporionale.
O alt problem care permite nelegerea funcionrii organizaiei se refer la informaie i
tehnologia informaiei. Galbraith (1973) a definit nesigurana organizaional ca fiind diferena dintre
informaia deinut de organizaie i informaia necesar organizaiei la acel moment. Problema relaiei
organizaiei moderne cu informaia este foarte important. Cantitatea de informaie pe care o primete
aceasta este foarte mare, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor moderne, i duce la probleme serioase
legate de procesarea informaiei i selectarea datelor cu adevrat importante pentru funcionarea
corespunztoare.
O alt problem legat de structurarea organizaiei se refer la capacitatea de relaionare fa de
resursele existente. nelegerea importanei fiecrei resurse este esenial pentru organizaie.
Necesitatea folosirii judicioase a resurselor financiare solicit un rspuns structural inteligent din partea
managerului, datorit presiunilor economice / politice sau modificrii profilului forei de munc.
Tratarea forei de munc actuale (tot mai bine pregtit profesional i cu ateptri tot mai mari)
pe baza modelului administrativ tradiional bazat pe autoritate formal i rigiditate reprezint o opiune
riscant. De multe ori funcionarul modern este mult mai bine pregtit ntr-un domeniu specific dect
eful ierarhic, fapt ce i ofer o surs de influen i putere i l face s adopte o atitudine mult mai
critic fa de capacitile i autoritatea acestuia. n aceste condiii motivarea resursei umane i
mobilizarea acesteia devin mult mai dificile.
organizaiei. Nici o organizaie, public sau privat, nu poate fi neleas n afara analizei influenelor
pe care le exercit mediul asupra funcionrii ei. Aceste influene tind s fie i mai puternice n cazul
organizaiei publice (datorit caracteristicilor specifice) care nu poate fi niciodat neleas n lipsa
analizei mediului propriu.
Mediul organizaiei publice (Rainey, 1997) este axat pe urmtoarele coordonate principale:
Condiii tehnologice: nivelul de cunotine i capaciti tiinifice, de la comunicaii i
transporturi la agricultur i medicin. Este evident c nivelul de dezvoltare tehnologic afecteaz
direct i puternic funcionarea organizaiilor publice. O administraie care are la dispoziie tehnologii
moderne poate funciona mult mai bine (este mai bine, spre exemplu, s ai o arhiv accesibil
electronic dect s caui n sacii de la subsolul instituiei; este totodat preferabil s deii reele de
calculatoare care s i permit o circulaie rapid a informaiei). Trebuie ns precizat c acest lucru nu
este suficient i c existena tehnologiei n lipsa resursei umane capabile s o neleag i utilizeze la
capacitatea necesar este la fel de important.
Condiii legale: legi, reglementri, caracteristici ale instituiilor de specialitate etc. Importana
calitii cadrului legal este imens pentru administraia public, care este nevoit s i structureze
obiectivele i activitatea n funcie de reglementrile legale existente. Instanele judectoreti pot
analiza deciziile administrative i suspenda pe cele pe care le consider a fi n afara legii.
Justiia are posibilitatea de a limita abuzurile administraiei (sau abuzurile mpotriva
administraiei) i de a stabili standarde i precedente n ceea ce privete funcionarea corect a
instituiilor. Spre deosebire de influenele politice, justiia are calitatea de a lua (cel puin teoretic)
deciziile referitoare la aciunea administrativ pe baze raionale (Gelhorn i Levin, 1990, p.73).
Efectele pe care calitatea justiiei le are asupra administraiei publice sunt mari: funcionarea
defectuoas a acesteia duce la perpetuarea abuzurilor administraiei, corupiei, favoritismului i lipsei
de responsabilitate a funcionarului fa de deciziile proprii care afecteaz grav drepturile unor
persoane (Jreisat,1997,p.58). Pe de alt parte, putem observa efecte interesante la cealalt extrem:
restricionarea puternic a activitii administraiei din partea justiiei duce la fenomene de birocratizare
excesiv i lips de iniiativ.
Un exemplu interesant ar fi cel al crizei vaccinurilor antigripale dintr-o tara occidentala n iarna
2004-2005. Datorit faptului c productorul cu care statul respectiv avea contract de producere a
vaccinurilor a comis o eroare tehnic de fabricaie acestea au trebuit retrase de pe pia i s-a ajuns la o
criz major, n care accesul la vaccinuri antigripale a fost dificil, dac nu imposibil pentru multe
persoane. Productorul n cauz era o fabric din Anglia deoarece nici o companie american nu a fost
13
interesat de producerea vaccinului n cauz. Motivul principal era teama de a fi dai n judecat de
clienii nemulumii de calitatea vaccinului.
Condiii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituiilor politice, gradul de
stabilitate politic etc. Importana mediului politic asupra administraiei publice este evident nu ne
putem imagina c un aparat administrativ poate funciona eficace ntr-o ar cu un sistem politic
deficitar, bazat pe instabilitate, corupie, violen, lipsa instituiilor democratice sau o funcionare
defectuoas a acestora.
Relaia politicii cu administraia a fcut obiectul multor cri i articole de specialitate; de la
cunoscutul eseu al lui W. Wilson (care a pus problema separrii politicii de administraie i selectarea
funcionarilor pe criterii de merit i nu pe criterii politice) i pn la lucrrile cele mai recente n
domeniul tiinei administrative aceasta reprezint o tem de actualitate. Relaia politica-administraie
este perceput, n general, pe dou planuri.
Primul ar fi cel al unei percepii pozitive. Politicienii sunt cei care definesc obiectivele
strategice ale administraiei, politicile publice care trebuie implementate. Ei sunt ndreptii s fac
acest lucru pentru c sunt reprezentanii poporului, alei n funcii publice. Totodat politica poate
exercita o presiune necesar asupra birocraiei, gata oricnd s se extind mai mult dect o cer
necesitile practice. Politicienii sunt cei care ar trebui s reaminteasc administraiei raiunea ei de a
exista - servirea intereselor ceteanului- i s ncurajeze promovarea valorilor comunitii.
ntotdeauna reforma administraiei este direct i inevitabil legat de voina politic; n lipsa
acesteia orice demers de mbuntire a funcionrii instituiilor publice este doar un exerciiu de
retoric. Pe de alt parte, cel mai cunoscut plan n relaia administraie-politic este cel ce deine
conotaii negative: influena politicii este dezastruoas i duce la efecte de genul politizrii, ocuprii
posturilor publice dup fiecare proces electoral pe criterii de apartenen politic (spoil system) i nu
competen (merit system), corupie, nepotism, favoritism, promovarea intereselor unor grupuri
obscure n detrimentul ceteanului etc.
W. Wilson atrgea atenia n 1887 n The study of public administration c problemele
administrative nu sunt probleme politice. Aici apare inevitabil n discuie necesitatea protejrii
funcionarului n faa presiunilor politice, prin promovarea unor reglementri i instituii specifice.
Acest lucru se realizeaz, la modul general, prin (Chevallier, 1994) ncercri de promovare a unui statut
al funcionarului public (care s stabileasc drepturi, obligaii, condiii de recrutare i angajare,
sanciuni etc), selecia personalului pe criterii de competen, profesionalizarea corpului funcionarilor
(funcia public este o meserie care presupune o cunoatere specializat i care se exercit de persoane
14
nivelurile. Din nefericire, acest aspect popular al influenei politice este cel mai vizibil.
Trebuie s facem ns dou observaii aici: prima se refer la faptul c administraia nu se afl
n poziia de simplu executant mecanic al ordinelor venite din partea politicului. Ea are posibilitatea de
a influena nu numai aciunile operaionale, ci i conceperea politicilor publice i a strategiilor la nivel
politic. Administraia public deine o putere specific, exprimat prin accesul ei la informaie
specializat, expertiz i rolul ei inevitabil n implementarea politicilor.
Politicianul trebuie s in seama de aceste lucruri, altminteri mainria birocratic i va bloca
cele mai nobile intenii (nu odat am auzit cu toii argumentul unor politicieni care susineau c au avut
intenii bune, dar au fost nfrni de birocraie - dei acest tip de scuz nu face dect s sublinieze
lipsa capacitilor manageriale ale persoanei n cauz). Fiecare organizaie public i va dezvolta
propriul set de interese instituionale pe care va ncerca s le promoveze i s le apere n mediul politic
(Jreisat, 1997, p.49).
Relaia cu mediul politic este sensibil - lucru dovedit de existena la nivelul guvernelor a unui
minister pentru relaia cu parlamentul sau de importana consiliului local n guvernarea unei
administraii locale. Lupta este foarte grea pentru c resursele sunt limitate, iar deciziile politice de
alocare a acestora nu se iau ntotdeauna pe criterii raionale; ca atare nici o organizaie public nu i
poate permite s rmn inactiv n acest domeniu, investind resurse importante n activiti de lobby.
Cea de a doua observaie vizeaz natura interaciunii ntre administraie i politician. Aceasta
este bazat pe condiionare reciproc i pe necesitatea de colaborare. Relaia politicianului cu
funcionarul public poate fi vzut la 4 niveluri diferite (Pollitt, 2003, p.73):
15
Atacarea birocraiei a fost i rmne un subiect facil pentru orice politician care dorete capital
politic; percepia ceteanului despre administraie nu este dintre cele mai roz (n majoritatea rilor);
prea puini ceteni cred c administraia este format din indivizi bine pregtii, gata s se pun
dezinteresat n slujba intereselor comunitii. Acest lucru este cunoscut i de muli politicieni care, n
lips de subiecte mai bune sau de inspiraie dein ntotdeauna o ultim cale de scpare: critica
birocraiei.
Muli politicieni au ajuns la putere candidnd practic mpotriva birocraiei (Moskow, 1987,
p.6). Acest lucru are i efecte pozitive precum limitarea abuzurilor i extinderii excesive a aparatului
birocratic. Dar, n acelai timp trebuie s nelegem faptul c atitudinea politicului fa de administraie
afecteaz percepia publicului pe termen lung.
Atacarea continu (justificat sau nu) a administraiei publice poate duce, n timp, la
dezvoltarea unei mentaliti negative n ceea ce privete instituiile publice, la demoralizarea i
demotivarea funcionarului, la probleme mari n atragerea unor persoane de valoare n sectorul public i
la imposibilitatea reformrii eficace a sectorului public.
Concluzia general n ceea ce privete mediul politic este c administraia public este profund
influenat de acesta i relaia ntre cele dou pri este complex i dificil de analizat; viziunea politic
(sau lipsa acesteia) poate influena major funcionarea pe termen lung a sectorului public, iar deciziile
strategice pot fi luate de multe ori n afara sferei de influen a managerului public (chemat apoi s le
aplice).
Figura urmtoare (Nutkey, Osborne, 1994, p.36) ilustreaz combinaiile posibile existente din
prisma interpretrii naturii politice a administraiei:
Figura 1
Dimensiunea economic
Dimensiunea social
Piaa ca furnizor
Statul ca furnizor
Piaa ca finanator
Libertarianism
Pia social
Statul ca finanator
Pluralism
17
femeile (calitatea vieii, relaii personale calde, preocupare pentru cei neajutorai,
solidaritate etc.);
n mod natural, una din problemele care se pot pune n discuie se refer la direcia
preponderenta a influenei societatea influeneaz organizaia sau organizaia este cea care
influeneaz societatea? n ce msur cultura naional influeneaz i structureaz mentalul
individului? Ct de mult din funcionarea actuala a administraiei poate fi explicata prin raportarea la
mentaliti?
Relaionarea tuturor acestor factori de influen activi n mediul organizaiei publice pune n
eviden o situaie complex n care organizaia public este condiionat de caracteristici aflate, de
multe ori, n afara capacitii ei de control sau influenare. Este adevrat c relaia organizaiei cu
mediul nu este unilateral: ea poate s fac anumite alegeri i s ncerce s influeneze anumii factori dei efortul nu este unul facil. Ca atare, organizaia public este imposibil de neles, analizat sau
condus n lipsa nelegerii importanei i influenei mediului n care se plaseaz.
18
Tragedia comunitilor (the tragedy of the commons): un sat este plasat pe malul unui ru;
fiecare stean are n proprietate o fie de pmnt ce conine att pmnt arabil, ct i pdure;
odat cu creterea numrului membrilor familiilor din sat, tot mai muli copaci sunt tiai n
ideea obinerii unui spaiu arabil crescut. Copacii ns aveau i rolul de limitare a eroziunii, iar
ndeprtarea lor duce la distrugerea gradual a tuturor loturilor arabile. Astfel, aciunea
individual de obinere a unor suprafee sporite de teren arabil (care este raional n termeni de
asigurare a bunstrii individuale) va conduce la scderea n fapt a acestora. Aciunile ce par
raionale fiecrei familii n parte sunt de fapt iraionale pentru grup; doar dac familiile ar
aciona mpreun ar fi capabile s ia decizii care s fie pozitive att pentru individ, ct i pentru
comunitate.
Dilema prizonierului. Doi prizonieri sunt arestai pentru un delict pe care l-au comis
mpreun, dar pentru dovedirea cruia procurorii nu dein suficiente probe. Cunoscndu-se
faptul c prizonierii sunt vinovai i de comiterea unui delict minor, vor fi separai i chemai s
i recunoasc fapta. Dilema apare n acest moment pentru c ei trebuie s realizeze un calcul
dificil. Dac amndoi recunosc fapta comis ei pot s se nvinoveasc reciproc i s primeasc
19
o condamnare grea. Dac nici unul nu spune nimic ei vor fi judecai doar pentru delictul minor
i vor primi o pedeaps uoar. Dac doar unul dintre ei recunoate fapta comis atunci, pe baza
cooperrii cu poliia, el va fi liber iar cellalt fpta va primi o pedeaps foarte grea. Dat fiind
situaia, amndoi aleg s recunoasc fapta; incriminndu-se reciproc i lund cea mai proast
decizie posibil. Dac ar fi fost capabili s coopereze ar fi avut ansa de a face o alegere mai
bun.
Dilema contribuabilului. Este vorba de cazul n care eu voi continua s mi pltesc cotizaia
fa de asociaia mea profesional sau fa de sindicat, tiind c doar o mic parte a beneficiilor
rezultate se vor ntoarce la mine; a putea s mi asum o poziie de aciune individual i s nu
mi pltesc contribuia, continund ns s m bucur de rezultatele aciunilor asociaiei /
sindicatului. Dac ns toat lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru ntreaga
comunitate profesional.
Toate aceste exemple dovedesc un adevr simplu: nu ntotdeauna rezultatele unei aciuni
raionale la nivel individual se dovedesc a fi pozitive la nivelul comunitii, iar individul nu este
capabil s ia ntotdeauna decizia care servete cel mai bine interesul lui i al grupului.
O alt activitate major a sectorului public se refer la stabilirea regulilor i obiectivelor
colective (Ranson, Steward, 1994) i anume:
Identificarea valorilor colective - n spaiul public avem de-a face cu o multitudine de valori.
Este imposibil s definim obiective unice, acceptate de toat lumea; diferite grupuri i
promoveaz propriile interese, iar deciziile de stabilire a unor obiective specifice nu sunt
neaprat luate pe o baz raional, ci n funcie de puterea grupului care le promoveaz. Evident
c ne putem pune aici ntrebarea: cine stabilete c aceste obiective sunt mai importante dect
altele pentru comunitate? De ce construcia unui stadion este mai important dect amenajarea
unui parc? De ce o municipalitate investete n locuine sociale i nu n iluminat sau transport
local? Teoretic, politicienii alei de ctre comunitate trebuie s identifice alegerile colective i
s fac alegerile potrivite dincolo de interese particulare, pe baza necesitilor comunitii.
20
Decizia de a furniza servicii publice ine de alegerile colective i exprim interese, valori,
preocupri, comportamente, reprezentri, plasate dincolo de clientul individual.
Alegeri exprimnd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare i bine definite
n ceea ce privete alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori
(satisfacia consumatorului spre exemplu) nu este suficient; ea trebuie fcut pe baza unor
criterii multiple. Dac, spre exemplu, evaluarea profesional a unui profesor s-ar face numai pe
baza evalurii venite din partea studenilor, ar fi aceasta obiectiv? Este posibil ca n acest caz
comportamentul profesorului s devin mult mai axat pe populism i mai puin interesat de
exigena profesional.
imposibilitatea ei de a rspunde unor probleme specifice (Lindblom, 1977; Downs, 1967, Nutley,
Osborne, 1994):
piaa nu este interesat s ofere acele produse care nu furnizeaz profit sau sunt foarte riscante
pentru firmele private. Ce s-ar ntmpla dac firmele ar considera c nu este profitabil s repare
o strad anume sau s instaleze iluminat public ntr-o zon a unui ora anume? Sau c numrul
redus de copii dintr-un sat de munte nu justific existena unei coli din punctul de vedere al
profitului obinut? Anumite domenii sunt prea sensibile pentru a fi lsate exclusiv la latitudinea
pieei i firmelor private (sntatea, protecia social etc.)
nu toi cetenii intr pe pia cu resurse egale i ca atare statul trebuie s ncerce s atenueze
efectele negative; spre exemplu, care sunt resursele pensionarului romn pe pia fa de un
salariat? Acest lucru se poate regla de stat prin sisteme de taxare diferite, stabilirea nivelului
minim al pensiei etc.
21
n anumite situaii cetenii nu dein competenele necesare pentru a face cele mai bune alegeri
pe pia, astfel c este nevoie de stabilirea unor reglementri guvernamentale n domeniu. Aici
exemplele sunt numeroase: avertismente referitoare la efectele secundare ale unor
medicamente, afiarea nivelului real al creditelor bancare, afiarea consumului electric la
aparatura electrocasnic etc.
anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct la activitatea
comercial n cauz (externaliti). Dac n urma unor contracte economice nivelul polurii
ntr-un ora devine ridicat, toat lumea va fi afectat (i va plti pentru reducerea efectelor
polurii), nu doar cei care au produs acest efect. De aceea reglementrile guvernamentale
referitoare la poluare i responsabiliti sunt necesare.
Aceste argumente nu nseamn c toate serviciile publice trebuie s fie furnizate direct de ctre
organizaiile publice. Ele semnific insa c organizaiile publice trebuie s reglementeze i s finaneze
aceste servicii, chiar dac ele sunt contractate unor firme private.
O alt problem care se leag direct de raiunea de a fi a organizaiilor publice se refer la
aspecte etice; care sunt valorile etice care stau la baza sectorului public? Este valoarea etic mult mai
important n sectorul public dect n cel privat? Cine stabilete regulile etice i cum? n general,
ateptrile etice ale publicului fa de sectorul public par a fi mai mari dect n cazul celui privat,
datorit dimensiunii colective a sarcinilor, reprezentativitii i ideii de urmrire a interesului public.
Flynn (1990) a prezentat o list de posibile principii de baz n ceea ce privete valorile sectorului
public:
construirea unei relaii corecte cu ceteanul, care nu trebuie s se simt ca fiind o entitate
nesemnificativ, lipsit de drepturi;
transferul puterii ctre cetean; dei aceast precizare poate prea a fi lipsit de coninut, ea se
refer la o problem real: de mult prea multe ori individul constat c este complet lipsit de
puterea sau de capacitatea de a influena aciunile administraiei publice care, teoretic, nu are
alt raiune de a exista dect servirea interesului ceteanului i comunitii;
tratarea egal a cetenilor; indiferent de statutul social sau economic al individului, problema
acestuia trebuie tratat similar de ctre administraia public.
Discuia referitoare la raiunea de a exista i rolul organizaiilor publice este departe de a se fi
ncheiat. Confruntarea dintre partizanii pieei i cei ai interveniilor statului este prezent i joac un rol
important n toate tentativele de reform a administraiei. Noile concepte legate de reinventarea
guvernmntului sau noul management public pun un accent deosebit pe privatizarea sau contractarea
unor servicii publice.
23
organizaii aflate n proprietatea statului, dar finanate din surse private (spre exemplu pota);
organizaii private, dar finanate de ctre stat (firme ce triesc n mod esenial pe baza
contractelor ncheiate cu statul);
n realizarea unei comparaii corecte ntre organizaiile publice i cele private trebuie s iniiem
o analiz atent i rezervat; distincia nu este ntotdeauna att de clar i simpl cum ar putea prea la
o prim vedere. Este adevrat c marile teorii manageriale (referitoare la motivarea personalului,
stabilirea obiectivelor strategice, cultur organizaional etc.) se aplic ntr-o msur mai mare sau mai
mic i n organizaiile publice.
Exist si multe modaliti n care cele dou tipuri de organizaii interacioneaz (Rainey, 1997,
McKelvey, 1982, Bozeman, 1987, Pollitt,2003):
Forme mixte, intermediare i hibride. Un numr semnificativ de organizaii publice sunt
construite de o manier asemntoare cu firmele private dei aparinnd autoritilor publice, ele
opereaz ntr-o manier tipic afacerilor private, ncercnd s obin ctiguri i un loc confortabil pe
pia (serviciile potale, autoriti portuare etc). Pe de alt parte, exist o multitudine de organizaii
non-profit (ONG) ce i asum funcii asemntoare celor ale autoritilor publice (multe dintre ele nu
dein indicatori de profit i urmresc scopuri ce in de domeniul serviciului public - precum protecia
social, dezvoltarea comunitar etc.).
Analogii funcionale. Multe persoane ce activeaz n sectorul privat sau n cel public realizeaz
n general acelai tip de activiti. Dac considerm n analiza noastr rolul unor manageri, directori
economici, secretare, informaticieni, femei de serviciu etc. dintr-o organizaie public, fiecare se va
plasa mai mult sau mai puin aproape de perechea din organizaia privat. Un alt factor interesant aici
se leag de mobilitatea mare a persoanelor din cele dou domenii; nu este neobinuit ca persoane din
instituii publice s se mute n domeniul privat i invers.
24
Atragerea unor finanri private - organizaiile publice acceseaz mediul privat, obinnd
surse financiare suplimentare;
mprirea riscului - partenerii privai i asum o parte din riscurile financiare ale unor
investiii;
26
27
mult mai mari: se ateapt de la acetia s fie mai responsabili, mai oneti i mai cinstii.
28
3.6.a. n organizaiile publice este mai dificil introducerea msurilor susceptibile a ameliora
performanele angajailor.
3.6.b Studii recente au artat c managerii publici i funcionarii percep o relaie mult mai slab ntre
performan i recompense extrinseci precum salarii, promovri i securitatea locului de munc.
Caracteristici individuale, atitudini legate de munc i comportamente
3.7.a Diverse studii au artat valori specifice legate de munc ale managerilor publici i funcionarilor,
precum o valorizare mai sczut a stimulentelor monetare i un nivel mai crescut de motivare bazat pe
apartenena la serviciul public.
3.7.b. Nivelul satisfaciei i implicrii fa de organizaie este mai sczut n cazul organizaiilor publice
/ comparativ cu cel ntlnit n firmele private.
Performana organizaional
3.8.a. Exist numeroase percepii conform crora n organizaiile publice exist tendina de a fi mai
prudeni, mai puini flexibili i mai puin dispui a favoriza inovaia; rezultatele studiilor sunt mixte n ceea ce
privete acest aspect.
3.8.b. Numeroase studii indic faptul c organizaiile publice tind s fie mai puin eficiente dect
concurenii lor privai; totui, numeroi autori apr eficiena i performanele organizaiilor publice.
Aceast analiz reuete s pun n eviden existena unei liste de caracteristici ale organizaiei
publice la trei niveluri majore :
ntlnite n teoriile referitoare la caracteristicile specifice ale organizaiei publice n comparaie cu cea
privat (Pollitt, 2003, 1990; Rainey, 1997; Santo, Verrier, 1993; Swiss, 1991; Gortner, Mahler,
Nicholson, 1997; Chase, 1978):
Responsabilitatea fa de cetean i fa de reprezentanii alei. Managerul public are o
responsabilitate direct fa de cetean i fa de politicieni; n cadrul firmelor private nu exist o
relaie asemntoare (chiar dac anumii autori aduc aici argumentul consiliilor de administraie sau al
29
coninut real. Pe de alt parte ns, este mult mai uor s vorbeti despre creterea eficienei
economice dect despre nchiderea fabricilor cu pierderi din localitile X,Y,Z pentru creterea
aceleiai eficiene economice. Ca atare, de multe ori obiectivele enunate pentru sectorul public au
calitatea de a se contrazice la o analiz mai atent.
Organizaia public opereaz n condiii de inexisten sau existen limitat a concurenei.
Acest aspect semnific faptul c, n multe cazuri, organizaia public nu este presat de concuren sau
chiar atunci cnd aceasta exist, ea nu este una real. Foarte puine sunt cazurile n care datorit
concurenei acerbe instituii publice au dat faliment. n timp ce firma concurent din domeniul privat
trebuie s fie competitiv pentru a nu disprea, organizaia public poate trata situaia mult mai degajat,
lucru mai puin benefic din punctul de vedere al managementului performant.
Pia, rentabilitate financiar, profit. Aciunile administraiei nu se subsumeaz n mod necesar
conceptului de rentabilitate financiar. Construcia unei noi hale de producie pentru o firm privat
semnific o investiie care va fi amortizat financiar n timp; construcia unei noi cldiri administrative
pentru primria X nu este neaprat privit din acest punct de vedere (termenul de alocaie bugetar
este mult mai permisiv).
Organizaia public nu dispune de un instrument foarte bun de evaluare a activitii proprii:
profitul. Pentru firma privat, acesta reprezint un indice al pieei care arat foarte clar managerului
dac activitatea sa este sau nu eficient i eficace. Nimeni nu i permite s nu ia n considerare acest
indicator fr a disprea de pe piaa. Managerul public nu se plaseaz n aceeai relaie cu piaa i nu
beneficiaz de acelai instrument de evaluare a activitii.
Cum realizeaz un manager public dac activitatea sa este sau nu corespunztoare, reprezint o
ntrebare dificil. Furnizarea serviciilor i produselor de ctre administraie ctre cetean se
fundamenteaz mai mult pe dorina de legitimare dect pe raiuni economice.
O alt problem interesant este reprezentat de relaia ntre furnizarea serviciilor / produselor
i venit. Pentru o firm cu ct nivelul produselor / serviciilor este mai mare cu att nivelul veniturilor
este ateptat s creasc. Pentru organizaia public situaia e mai complicat: nu este obligatoriu ca
dezvoltarea activitii sau creterea numrului serviciilor furnizate s aduc i o cretere a veniturilor
(uneori, dimpotriv, e vorba de scderea lor).
Implicaiile acestei stri de fapt sunt serioase la nivelul culturii organizaionale i a
mentalitilor ce pot fi bazate pe lipsa iniiativei si lipsa de interes n specularea oportunitilor aprute,
n dezvoltarea organizaional. Toate acestea sunt nlocuite de eforturi de obinere a suportului politic
necesar pentru pstrarea influenei i resurselor.
31
Organizaiile publice sunt rareori conduse de manageri profesioniti. Spre deosebire de firmele
private, organizaia public este de multe ori condus de persoane lipsite de caliti i pregtire n
domeniul managerial, fapt ce i poate influena esenial rezultatele. Acest lucru se datoreaz att
procesului de recrutare deficitar n multe sisteme administrative, ct i datorit lipsei stimulenilor
financiari necesari. De multe ori procesul de recrutare n domeniul public pare a fi axat pe un mecanism
vicios: muli din cei care nu au reuit n alte domenii i gsesc un loc de retragere n administraie.
Acest lucru este periculos i n interiorul sistemului pentru c demoralizeaz att persoanele de valoare
din sistem ct i pe cele ce doresc s devin parte a acestuia.
Managerii publici opereaz n contextul unor structuri de autoritate fragmentate. n sectorul
privat, un manager se raporteaz n general la o structur de conducere clar. n sectorul public
managerii pot intra n contact cu o multitudine de efi, fie ei superiori direci, lideri ai grupurilor de
interes, ai unor comitete, comisii etc. n aceste condiii un manager public poate fi pus n situaia de a
lucra cu un ansamblu divers de persoane cu influen i putere (formal sau informal) care i poate
afecta semnificativ autoritatea.
Managerul public se confrunt cu limitri serioase n ceea ce privete
managementul
resurselor umane. In cazul firmei private, motivarea sau sancionarea angajailor se afl sub controlul
managerului. n cazul organizaiei publice, acesta nu deine aceleai puteri. Statutul funcionarului
public i alte reglementri legale n domeniu limiteaz posibilitile sale de a angaja, concedia,
sanciona sau recompensa.
Spre exemplu, limitele n care el se poate plasa pentru recompensele financiare acordate
angajailor sunt definite la nivel naional, iar concedierea unui funcionar fr motive foarte serioase
poate duce la procese costisitoare. Apoi, n cadrul sectorului public, pot aprea profiluri specifice de
angajat care nu sunt att de uor de plasat sub autoritatea formal a managerului (medici, profesori
universitari etc.). Datorit unor considerente specifice legate de experien, pregtire profesional i
cunoatere, acetia pot s se bucure de liberti fa de nivelul managerial pe care angajatul companiei
private nu le deine. Ca atare, mobilizarea resursei umane poate deveni, pentru managerul public, un
efort care trebuie s depeasc simpla exercitare a autoritii formale.
Astfel, exemplul furnizat de ri precum Marea Britanie (Pollitt, 2003, 1997) n reformarea
sistemului public pe criteriile noului management public a dovedit c simpla introducere a plii
difereniate n funcie de merit, a indicatorilor de performan i a responsabilizrii bugetare nu
nseamn automat creterea eficacitii i eficienei resursei umane; date fiind condiiile specifice ale
sectorului public acestea pot duce chiar la efecte de demotivare a personalului.
32
33
organizaiile publice prezint anumite elemente specifice care cu greu pot fi negate i care
afecteaz n mod direct tipul de management aplicat lor (managementul public)
acceptarea existenei unor diferene ntre organizaiile publice i cele private nu semnific faptul
c primele se afla n afara obligaiilor de funcionare eficient i eficace sau c abordarea
manageriala n sectorul public nu este viabil. Dimpotriv, existenta acestor limitri i probleme
structurale duc la situaia n care managerul public trebuie, de multe ori, s fie mai inventiv i
creativ dect managerul privat pentru a rspunde problemelor cu care se confrunt.
Dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace n raport cu
scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitul totalei
superioriti a organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna. Acest lucru a
fost dovedit de cazuri internaionale celebre (cum a fost cazul corporaiei Enron), n care
corupia, ineficiena, scderea calitii (datorit dorinei de maximizare a profitului),
nerespectarea obligaiilor contractuale etc. au penetrat puternic structura i mentalitile
organizaiei. Privatizarea unor servicii publice (Fisk, Kiesling, Muller, 1978, p.7-8; Jreisat,
1997, p.124) nu a fost n toate cazurile urmat de creterea automat a calitii serviciilor
34
Atunci cnd comparm organizaiile publice i private trebuie s ne ferim de generalizri; este
important s lum n considerare elementele specifice: mrimea organizaiei, tipul organizaiei,
mediul organizaiei, nivelul managerial analizat etc. (este impropriu s comparm primarul
comunei X din Romnia cu preedintele Microsoft; dei ambii conduc o organizaie, accesul la
resurse, influena precum i tipul de activiti sunt diferite).
Diagnoza organizaional
Organizaiile publice reprezint, aa cum am putut constata n capitolele anterioare, spaii
complexe. Ele nu sunt, aa cum s-ar putea crede la o prim vedere, entiti previzbile, iar gradul de
iraionalitate i imprevizibil este crescut. Acest lucru semnific faptul c munca managerului public nu
este uoar, pentru c nu poi conduce eficient i eficace o organizaie pe care nu o nelegi.
De multe ori diagnoza organizaional este caracterizeaz prin abordri simpliste i
superficiale, precum (Bolman i Deal, 1997):
analiza bazat pe blamarea birocraiei. Atunci cnd este dificil s gseti apul ispitor, o
alt variant aflat la ndemn este atacul la birocraie (Organizaia este birocratic i
anuleaz cu bun tiin toate bunele intenii ale managerului);
cea de-a treia abordare se refer la analiza organizaiei c fiind o jungl n care numai cei
puternici supravieuiesc. Ca atare, lucrurile nu funcioneaz pentru c, n mod normal,
fiecare este interesat nu att de obiectivele organizaiei, ci de satisfacerea setei de putere i
atunci ce poate face managerul public dect s ncerce s supravieuiasc?
Chiar dac fiecare din cele trei explicaii poate s conin elemente adevrate, ele sunt departe
de ceea ce se poate numi o diagnoz organizaional. Ele sunt n cel mai bun caz ncercri rudimentare
de nelegere a organizaiei i n cel mai ru caz tentative de justificare a propriei incompetene
35
Fiecare dintre aceste abordri presupune un accent diferit; n mod evident, ele nu se exclud, ci
se completeaz. Realizarea unei diagnoze organizaionale presupune o analiz serioas, la niveluri
diferite, a organizaiei de la analiza mediului, la analiza structurii sau culturii organizaionale i
reprezint un efort major, ntins pe o perioad de timp semnificativ.
Ea trebuie s se concentreze att pe probleme i provocri organizaionale, ct i pe punctele
tari ale organizaiei. Participarea personalului din cadrul instituiei vizate este foarte important (fr
acest factor chestionarele aplicate i interviurile nu vor reflecta adevratele probleme existente);
angajailor trebuie s le fie clar c obiectivele diagnozei nu se refer la gsirea de vinovai, msuri
disciplinare sau concedieri, ci la ameliorarea performanelor organizaiei. Ca exemplu, prezentm
cteva din elementele ce trebuie luate n considerare n realizarea diagnozei:
analiza mediului (nivel tehnologic, educaional, elemente demografice, presiuni externe, sistem
legal etc.)
scopuri i obiective organizaionale (att cele enunate, ct i cele care se gsesc n realitate n
buget)
structura (fia posturilor, organigrama, autoritate formal, relaia ntre structuri / compartimente,
edine, msurarea performanelor, distribuirea puterii informale, coaliii etc.).
36
37
Input-urile (resursele) (Swiss, 1991) reprezint tot ceea ce organizaia folosete pentru a-i
atinge scopurile, incluznd oameni, bani i echipament. Spre exemplu, n cazul unei universiti, inputul va include studeni, profesori, cldiri, birouri, cri, personal administrativ etc.
Procesele conin diferitele activiti pe care organizaia le realizeaz cu ajutorul resurselor avute
la dispoziie. n cazul amintit este vorba n principal de activiti de predare i cercetare, dar i activiti
de susinere a acestora: contabilitate, administrarea bibliotecii, cantinei, curenie etc.
Output-urile (rezultate / produse) organizaionale reprezint tot ceea ce este produs de ctre o
organizaie. Pentru o firm care produce ngheat, definirea acestora este mult mai simpl - se refer la
ngheat. Pentru universitatea n discuie, problema este mai dificil. Output-ul poate fi vzut c fiind
38
cantitativ (numrul de absolveni sau de cercetri publicate) sau calitativ (spre exemplu, gradul de
plasare al absolvenilor pe pia dup absolvire, cercetri premiate sau cu impact etc.).
n mod ideal, organizaia ar trebui s aib o combinaie a celor dou tipuri de output-uri.
Accentuarea unui singur tip este periculoas: s luam exemplul unui birou de relaii cu publicul dintr-o
primrie. S presupunem c acesta a primit ntr-o lun 100 de scrisori de la ceteni, coninnd diferite
cereri i solicitri. Dac se urmrete numai realizarea output-ului cantitativ, se va raporta c n trei zile
s-a rspuns tuturor celor 100 de scrisori, ceea ce este un lucru ludabil - eficacitate 100% (dar
rspunsurile au fost scrisori tip n care se comunica tuturor cetenilor c problema nu se poate
rezolva).
Dac se urmresc numai rezultatele calitative, se poate raporta c 3 cereri s-au rezolvat
exemplar (dar celelalte 97 mai au mult de ateptat). n mod evident, este mult mai uor s msori
rezultatele cantitative dect cele calitative. Cele mai multe organizaii au mai mult dect un output, iar
acestea sunt uneori relaionate (un rezultat pozitiv duce la producerea unui alt rezultat pozitiv). Spre
exemplu, activitatea unui spital poate s duc la scderea ratei mbolnvirilor ntr-o anumit zon
(ouput iniial), iar acest lucru va duce la o majorare a bugetului local, datorit creterii numrului
persoanelor capabile s munceasc i s plteasc taxe.
Aceast combinaie de output-uri poate conduce la un impact (outcome) semnificativ. Spre
exemplu, creterea numrului de absolveni de nvmnt superior bine pregtii (populaie educat)
ntr-o comunitate sau societate poate s produc un nivel de dezvoltare economic i prosperitate
crescut.
Feedback-ul se refer la reacia pe care o au grupurile afectate (clieni / ceteni, beneficiari,
finanatori etc.) la rezultatele i impactul obinute de ctre organizaie. Modelul sistemic presupune c
pe baza acestor reacii organizaia va lua msuri de mbuntire a activitii proprii acolo unde s-au
observat deficiene. Astfel, dac o unitate de nvmnt superior observ c o majoritate covritoare a
absolvenilor si nu i gsete un loc de munc pe pia, va trebui s reanalizeze toate fazele procesului
organizaional pentru a vedea unde apar erorile ce duc la aceast situaie.
Trebuie precizat ns c aplicarea acestui model de analiz a organizaiei are la baz cteva
presupuneri simple, dar eseniale (House, 1980):
39
Analizarea organizaiei pe baza analizei sistemice poate oferi un model structurat i relativ
simplu de nelegere a organizaiei (n mod evident, analiza se poate face mai profund sau mai
superficial). n cadrul descrierii acestui model de diagnoz organizaional am optat pentru pstrarea
terminologiei n limba englez datorit folosirii curente a unora dintre aceti termeni n domeniul
administrativ din Romnia. Sperm c acest lucru va facilita nelegerea modelului n complexitatea sa.
n lipsa unei diagnoze organizaionale serioase, managerul public se poate confrunta cu
probleme grave legate de funcionarea organizaiei. Este interesant c acestea se pot plasa n extreme
diferite, ceea ce pune nc o dat n eviden nevoia unui manager creativ n sectorul public. Iat cteva
posibile dileme structurale (Bolman, Deal, 1997; Gortner, Mahler, Nicholson, 1997):
Difereniere sau Integrare; alocarea sarcinilor trebuie s fie clar n organizaie, pe baza
principiului specializrii i diviziunii muncii; pe de alt parte, accentuarea exclusiv a
diferenierii duce la lipsa coerenei organizaionale (munca persoanei X nu completeaz, ci
anuleaz munca persoanei Y din biroul alturat). De aici nevoia integrrii eforturilor individuale
ntr-un tot coerent, prin coordonare la nivel managerial. Cu ct organizaia este mai mare, cu
att strategiile de coordonare devin mai costisitoare;
Goluri sau suprapuneri; atunci cnd responsabilitile nu sunt clar definite, realizarea
obiectivelor st sub semnul ntrebrii; pe de alt parte, atunci cnd rolurile i activitile se
suprapun apar conflicte, iar resursele sunt folosite ineficient ;
Sub-utilizare sau supra-utilizare; atunci cnd funcionarii au prea puin de lucru se plictisesc i
ncurc pe toat lumea; atunci cnd sunt ncrcai excesiv cu volum de munc ei devin
ineficieni;
Lipsa claritii sau lipsa creativitii; atunci cnd funcionarii sunt confuzi n ceea ce privete
atribuiile,
preferinele
personale
vor
nlocui
obiectivele
organizaiei;
atunci
cnd
responsabilitile sunt definite excesiv de strict, funcionarii vor avea tendina de a se conforma
mecanic rolurilor prescrise, se vor demotiva, nu i vor folosi creativitatea toate acestea cu
efecte grave asupra calitii serviciului furnizat;
Autonomie excesiv sau interdependen excesiv; atunci cnd indivizii sau grupurile
acioneaz pe baza unei autonomii extreme se dezvolt fenomene de izolare i respingere;
atunci cnd structurile i rolurile sunt prea strns legate, se va pierde timp preios n eforturi
inutile de coordonare;
40
Relaxare excesiv sau rigiditate excesiv; atunci cnd structura este neclar, oamenii pot pierde
sensul direciei de urmat i au doar o senzaie vag a ceea ce realizeaz ceilali membri ai
organizaiei; pe de alta parte, structurile prea rigide distrug flexibilitatea i complic viaa
funcionarilor n interiorul propriului sistem;
Autoritate difuz sau centralizare excesiv; n anumite situaii nimeni nu pare s tie cine, ce
autoritate deine, iar confuzia creat duce la conflicte i limitri ale iniiativelor individuale; n
cealalt extrem, centralizarea duce decizia att de departe de problem, nct procesul
decizional devine ineficient;
Formalism sau favoritism; aderarea rigid la proceduri duce la tratarea lipsit de nuane a
tuturor problemelor, acest lucru perpetund imaginea birocratului limitat i insensibil; tratarea
prea personal a cazurilor poate duce ns la acuzaii de favoritism.
n mod evident, organizaia nu trebuie s se plaseze la o extrema sau alta n ceea ce privete
aceste dileme; rolul managerului este s neleag mediul organizaiei, funcionarea ei intern,
mecanismele formale i informale i s gseasc soluii care s permit organizaiei evitarea
problemelor de genul celor amintite mai sus. Acest lucru nu se poate ndeplini fr arealizarea unor
diagnoze organizaionale serioase.
Concepte eseniale n managementul public
Discuiile referitoare la managementul public conin n mod invariabil folosirea unor termeni i
concepte specifice; dorina noastr este de a clarifica civa dintre aceti termeni de baz, pentru a
facilita nelegerea comun a terminologiei folosite.
Eficacitatea (Swiss, 1990) presupune atingerea obiectivelor organizaiei. Spre exemplu, dac o
unitate de pompieri este chemat s sting un incendiu, eficacitatea semnific faptul c acetia vor reui
s fac acest lucru (se ating obiectivele fixate).
Eficien presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii raionale a resurselor avute la
dispoziie. n acelai exemplu, dac pentru stingerea unui incendiu minor s-au folosit 200 de pompieri,
30 de maini i 3 elicoptere, (dei era suficient o gleat de ap), eficacitatea nu a fost nsoit de
eficien. Pe de alt parte, dac n efortul de stingere a incendiului toate resursele au fost folosite
raional dar rezultatul final este c incendiul distruge imobilul n cauz, vorbim de eficien fr
41
eficacitate. Dup cum se poate observa, existena unuia dintre termeni nu presupune automat i
existena celuilalt.
Economia resurselor presupune achiziionarea resurselor (input-urilor) la un nivel calitativ
definit i la costuri ct mai sczute. Angajarea excesiv de personal reprezint un exemplu de neglijare
a acestui principiu.
Valoare pentru bani (Value for money). Acest concept a fost introdus n cadrul administraiei
de teoreticienii managementului public pentru a stabili un principiu clar: n schimbul resurselor puse la
dispoziie, organizaiile publice sunt obligate s obin rezultate n termeni de economie, eficacitate i
eficien. Ele nu pot s mai adopte atitudinea clasic n care bugetul nu este n niciun fel relaionat cu
performana organizaional i reprezint doar bani ce trebuie cheltuii conform prevederilor legale.
Subsidiaritatea reprezint un concept foarte important n managementul modern i semnific
luarea deciziilor la primul nivel de competen existent n organizaie. Mitul efului omniprezent
care se ocup de toate detaliile vieii organizaionale (de la achiziionarea consumabilelor i utilizarea
xerox-ului la decizii strategice) este depit i ineficient n administraia modern. ncercarea
managerului de a acoperi, n mod direct, toate activitile de detaliu n instituie semnific consumarea
resursei de timp n alte activiti dect cele presupuse de statutul managerial (pentru care este angajat i
pltit).
Sintetiznd, putem considera c un manager inteligent i selecteaz subordonai competeni,
definete clar obiectivele acestora, furnizeaz resursele necesare i se d la o parte, concentrndu-se
pe imaginea de ansamblu (alegeri i decizii strategice).
Responsabilitate managerial. Unul din conceptele ntlnite cel mai des n discuiile referitoare
la managementul public este responsabilitatea. n primul rnd, ce nseamn responsabilitatea? Ea
semnific (Pollitt, 2003, p.88) necesitatea ca persoana vizat s recunoasc o obligaie de a explica i
justifica aciunile sale ctre cineva; acest lucru presupune existena unei relaii de subordonare /
supraordonare i ideea de sanciune n cazul nerespectrii obligaiilor asumate.
Acel cineva este reprezentat de ctre cetean i comunitate n cazul administratorului public.
Managerul public trebuie s neleag c deciziile sale au calitatea de a afecta un numr mare de
oameni i c rolul su este de a servi comunitatea - ca atare, el trebuie s fie responsabil pentru
aciunile sale. Este adevrat c aceste responsabiliti nu se raporteaz numai la cetean, ci i la
politicieni, lege, efi ierarhici etc. Exist, ca atare, mai multe tipuri de responsabiliti (importana
uneia sau alteia este direct legat de tipul de funcie deinut i nivelul managerial) (Behn, 2001; Pollitt,
2003):
42
Financiar. Acesta presupune aspecte diferite - de la cele mai simple ce presupun furnizarea de
date financiare care demonstreaz acurateea i legalitatea operaiunilor financiare, la cele legate
de atingerea obiectivelor financiare - cu toate limitrile sectorului public;
Politic. Acest concept este cel mai complex i greu de definit n ceea ce privete performana
organizaional; justificarea deciziilor este n acest caz direct legat de valorile definite la un
moment dat ca fiind necesare bunstrii i interesului ceteanului.
n discuia referitoare la responsabilitate n managementul public apar ntrebri complexe de
tipul: care sunt criteriile de judecat ale respectrii obligaiilor asumate? Cine le stabilete?
Accentuarea exagerat a acestui concept poate conduce la teama funcionarului de a-i asuma orice risc
i la tendina de a deveni exagerat de birocratic pentru a fi acoperit tot timpul? Este acest proces unul
serios sau ntotdeauna este pedepsit cel mai vulnerabil membru al lanului ierarhic?
Sisteme de msurare a performanelor (SMP). Ce semnific succesul n organizaia public?
Una din criticile constante aduse organizaiei publice se refer la greutatea / imposibilitatea msurrii
riguroase a performanelor proprii. n timp ce organizaia privat are modaliti fezabile de a msura
productivitatea, (legate n principal de factorul profit), instituia public are dificulti n definirea i
43
msurarea a ceea ce nseamn succesul; problema nu este doar cum s se msoare productivitatea ci
i ce s se msoare pentru a o stabili (Kanter i Summers, 1987; Steward i Walsh, 1994).
n cazul n care vrem s aflam dac primria X a avut rezultate pozitive, discuia va fi mult mai
complicat dect dac dorim s facem acelai lucru n cazul unei fabrici de ciocolat. Procesul politic
face c criteriile de performan i succes s nu fie aceleai de la o etapa la alta, ceea ce duce la
probleme manageriale majore. Este adevrat i faptul ca, n mod tradiional, organizaia public nu s-a
artat ntotdeauna foarte interesat de procese clare de msurare a performanelor. Ea tinde s prefere o
abordare mai relaxat n domeniu i s neleag succesul organizaional n funcie de interesele de
moment. Organizaia public modern nu poate ns s se plaseze n afara acestor sisteme de evaluare a
activitilor i de msurare a performanelor (n bun msur tocmai datorit problemei
responsabilitii).
Performana reprezint un concept relativ ce necesit raportarea la o anumita baz; ca atare,
performana organizaiei poate fi msurat prin: (OECD,1994, Butt i Palmer, 1985):
raportare la ceea ce organizaia a realizat n trecut (care sunt rezultatele de astzi raportate
la rezultatele anterioare?)
44
Aplicarea SMP n sectorul public se poate lovi de obstacole serioase, ntre care cele mai
importante se refer la (OECD, 1994):
Atitudini negative. Muli manageri i funcionari privesc din start msurarea performanelor c
fiind imposibil n organizaiile publice. Dei trebuie s acceptm c n multe cazuri ea este
greu de realizat, exist posibiliti de aplicare cu succes a SMP i n administraia public
(respectarea termenelor limit, sume atrase din surse extrabugetare etc.);
Lipsa informaiilor despre costuri. Stabilirea costurilor unor proiecte publice este greu de
realizat n termeni financiari clari;
Msurarea rezultatelor. De multe ori, n cazul organizaiei publice, rezultatele sunt vizibile
doar dup perioade lungi de timp (vezi exemplul educaiei); presiunea politic este orientat
nspre obinerea unor rezultate vizibile n mod rapid, pe perioade scurte de timp;
Probleme de personal. Dac sistemele de msurare a performanelor nu sunt bine gndite, pot
aprea conflicte majore n interiorul resursei umane datorit recompensrii difereniate i a
criteriilor folosite pentru aceasta;
Rigiditate structural. SMP nu poate fi realizat dac managementul instituiei nu este gata s
opereze anumite schimbri de structur i atitudine.
modelul tradiional al administraiei publice tinde s priveasc ceteanul ca fiind doar un administrat
(Chevallier, 1994) sau un subiect al administrrii i nu ca un client ale crui ateptri trebuie luate n
considerare la modul serios.
Administraia public a considerat deseori c reprezint o minoritate luminat. Datorit
faptului c ceteanul nu nelege cu adevrat ce este bine pentru el, elita administrativ definete
singur nevoile cele mai importante ale comunitii i obiectivele de urmrit. Dei ceteanul
beneficiaz de anumite drepturi, el trebuie s aib un comportament previzibil, s i respecte
obligaiile (sa plteasc taxele, s voteze etc) i s lase administraia s rezolve problemele pe baza
nelepciunii ei superioare.
Trebuie s nelegem c administraia are i un rol de socializare, ncercnd s defineasc clar
limitele comportamentului ceteanului i impunnd societii un tip de raionalitate specific (de la
elemente minore precum adresarea cererilor ntr-un format tip i ore fixe de acces la serviciile publice,
pn la sanciuni i interdicii care s traseze rolul ceteanului).
Din acest punct de vedere, ceteanul se plaseaz undeva n postura de supus, sau, n cel mai
bun caz, de copil ce trebuie ghidat de ctre un printe exigent. S nu uitm c aceast abordare este
stimulat de poziia monopolist deinut de administraie n multe domenii; dac ceteanul este
nemulumit de un serviciu, nu are alte opiuni: trebuie s renune sau s i modifice abordarea /
comportamentul.
De multe ori funcionarul public are tendina de a vedea n cetean o entitate abstract, un
numr pe un dosar i s desconsidere influena pe care acesta o poate avea asupra administraiei. Acest
comportament poate fi i mai accentuat pentru funcionarii din rile foste comuniste, obinuii cu o
cultur organizaional n care statul este cel care domina masiv relaia sa cu ceteanul.
Comportamentul n cauz poate fi ns riscant - n societile democratice, un simplu cetean,
un simplu caz, poate s provoace un subiect important n mass-media care s afecteze pe termen lung
imaginea instituiilor publice sau s duc la pierderea poziiei unor funcionari (mai mult sau mai puin
vinovai). Ceteanul modern nu mai accept ca ateptrile s vin dinspre administraie nspre el, ci
dorete ca el s aib ateptri pe care administraia s le le respecte.
Elementul cel mai puternic care deosebete consumatorul de servicii publice de cel al serviciilor
private se refer la mentalitatea acestuia. Atunci cnd mergem s achiziionm un televizor sau o
main, nu plecm de acas prost dispui, temtori sau hotri s ne facem dreptate cu orice pre; n
cazul n care apelm la un serviciu public, starea noastr de spirit s-ar putea s fie, n multe cazuri,
negativ.
46
Uneori, dei funcionarul n cauz este amabil i gata s ajute, ceteanul poate fi axat pe un
comportament conflictual. Puini ceteni au tendina s aib o imagine pozitiv asupra birocraiei,
oriunde n lume (chiar dac diferenele n ceea ce privete ncrederea n administraia public pot fi
semnificative ntre diferite ri Almond i Verba, 1995).
Atunci cnd are de rezolvat o problem ce ine de competena instituiei publice, ceteanul are
tendina de a deveni nervos, agitat sau temtor. Ca atare, putem considera c structurarea unei relaii
bune cu consumatorul nu reprezint o aciune uoar pentru managerul public; cum s lucrezi cu un
client care, nainte de a avea orice contact cu tine, te consider ineficient, neinteresat de problemele
sale, corupt etc.?
Puini manageri privai se confrunt cu aceast situaie. Mai mult, funcionarii pot aduce de
multe ori exemple n care au fost ru tratai de ctre ceteni, dei i-au dat toat silina s rezolve o
problem n cauz; sau pot s prezinte zeci de scrisori cu care diferii ceteni mai mult sau mai puini
dotai cu discernmnt bombardeaz instituiile cu cereri sau probleme imaginare, fanteziste i crora
trebuie s li se rspund datorit reglementrilor legale, chiar dac asta nseamn pierdere de timp
preios.
De ce s-a ajuns la aceast situaie? De ce mentalul colectiv este ostil administraiei publice? De
ce exist o condiionare psihologic contra a tot ce nseamn serviciu public? Exist cel puin dou
explicaii principale la aceste ntrebri:
1. Prima se leag de experiene anterioare ale ceteanului i reprezint responsabilitatea
major a administraiei. De-a lungul timpului, organizaia public a dezvoltat un comportament
necorespunztor din diferite puncte de vedere (Hermel, Romagni, 1996):
tratarea cererilor ceteanului pe baza unui comportament autoritar (de stpn), indiferen,
rigiditate, lipsa de interes ostentativ pentru problemele acestuia etc.;
excesul de proceduri birocratice pentru cea mai mic problem, ceteanul trebuie s obin o
mulime de avize i aprobri (n mare parte total nejustificate; acest lucru respect tendina
natural a birocraiei de a crete pn la limita maxim a incompetenei, adic de a-i largi
aparatul propriu indiferent dac exist sau nu o justificare raional pentru noile posturi. Chiar
dac justificarea nu exist, poate fi creat ulterior - i ca atare, fiecare nou birou va cere un nou
aviz, pentru a-i justifica existena);
mentaliti ostile fa de serviciile publice, iar administraia public trebuie s neleag acest lucru i s
i corecteze aciunile.
2. Promovarea politic a discursului antibirocratic. Muli politicieni au neles c discursul
mpotriva birocraiei este unul de succes; ca atare, oricnd se afl n criz de idei sau trebuie s i
justifice propriile eecuri, au o scpare. Uneori criticile sunt corecte, alteori nu au nicio legtur cu
realitatea sau reprezint o stare de lucruri creat chiar de factorul politic (nu poi s nvinuieti
funcionarii de politizare i incompeten n timp ce promovezi masiv selectarea managerilor publici pe
criterii politice), care de fapt nu are nici o intenie s rezolve problemele. Toate aceste critici au reuit
s construiasc de-a lungul timpului o imagine deficitar a administraiei, lucru care poate avea
consecine serioase asupra selectrii unei resurse umane bine pregtite sau motivrii personalului
existent n administraie.
Combinarea celor doi factori amintii a avut o influen puternic n construcia mentalitii
negative a publicului fa de administraia public. nelegerea acestor cauze i asumarea
responsabilitilor de ctre instituiile publice i politicieni ar putea conduce la ameliorarea situaiei
prin aciuni concrete.
n sinteza, publicul i dorete de la orice administraie public, cteva lucruri clare (Hermel,
Romagni, 1996) :
s aib un acces crescut la serviciile publice (informare, acces direct la birouri, orar cu
publicul ameliorat etc.)
s fie tratat personalizat (fiecare caz are specificitile sale) i nu doar ca un numr lipsit de
coninut
48
Raionalitate managerial
Fondat pe regularitatea
Eficacitatea aciunilor
procedurilor aplicate
ntreprinse
ntietate
Mijloacele
Scopurile
Prioriti
Stabilitatea structurilor
Adaptarea la schimbri, la
inovaie
(logica juridic)
eficacitii aciunii)
logic proprie
Cuplul ierarhie-supunere
Stimulare i Negociere
Legitimitate
Mod de raionare
Conceperea organizaiei
Autoritate
sus n jos
Control
Bazat pe respectul fa de
reguli
linear
scopuri
Adaptat dup Chevallier i Loschak n La Revue Francaise d Administration Publique, nr. 24,
Oct.- Dec, 1982
Existena celor dou tipuri de raionaliti semnific, pe lng oferirea unui subiect de dezbateri
continue ntre diverse grupuri profesionale, necesitatea unei cooperri pentru funcionarea optim a
organizaiei publice.
In literatura de specialitate exist foarte multe definiii ale managementului. Noi vom ncerca
aici s dm o definiie simpl, dublat de analizarea celor mai importante funcii i caracteristici.
Astfel, managementul poate fi privit ca fiind efortul de stabilire i atingere a obiectivelor organizaiei
pe baza economiei resurselor, eficacitii i eficienei.
Managementul prezint o serie de funcii specifice, aplicabile fiecrei organizaii; una dintre
cele mai cuprinztoare descrieri ale funciilor manageriale este cea a lui Allison (1980), pe care o
prezentm n cele ce urmeaz:
50
al
personalului
recruteaz,
selecioneaz,
socializeaz,
pregtete,
51
organizaie, existena relaiilor formale i informale. Ea a pus n eviden faptul c individul nu este un
robot care poate funciona total raional i previzibil. Pe lng relaiile i structurile formale, apar n
organizaie, inevitabil, i relaii informale care sunt la fel de importante i a cror neglijare duce la
imposibilitatea conducerii performante a organizaiei.
Teoria contingenei a pus n eviden faptul c deciziile manageriale nu pot fi definite ntr-un
mod abstract, general; fiecare decizie este luat n funcie de o situaie dat ntr-un mediu
organizaional specific. Teoriile legate de cultura organizaional au adus n discuie importana
simbolisticii n organizaii, iar cele referitoare la noul management public au ncercat s defineasc o
abordare mai dinamic a administraiei (bazat pe descentralizare, msurarea performanelor, calitatea
serviciilor etc). Toate aceste evoluii au dus nspre dezvoltarea semnificativ a domeniului managerial
i a influenei deinute de acesta n cadrul organizaiei publice.
Administraia a fost structurat tradiional n Europa continentala pe baza ctorva principii
simple (Auby, 1996):
puternic supunere fa de drept; dreptul public s-a dezvoltat considerabil de-a lungul
secolului XX, ncadrnd strict aciunea public. Aceast situaie corespunde, din punct de
52
vedere istoric, unei exigene de a asigura faptul c deciziile responsabililor publici sunt
conforme cu ceea ce doresc cei care i-au mandatat (respectarea unui principiu democratic);
un personal recrutat i coordonat pe baza unui sistem de tip carier, n cadrul cruia
funcionarul public i dezvolt ntreaga via profesional n administraia public i n care
avansarea se face n principal pe criterii de vechime. Funcionarii publici sunt recrutai de o
manier specific, remunerai pe o baz particular i protejai de apartenena lor la funcia
public;
separare a
Administraia public a cunoscut ns schimbri majore odat cu trecerea timpului; pe baza unor
presiuni diverse ea a fost obligat s aduc anumite modificri propriului mod de funcionare. Aceste
presiuni s-au referit n principal la:
53
presiuni venite din partea ceteanului; acesta este n mod natural tentat s compare
serviciile oferite de instituia public cu cele ale firmelor private; odat ce el pltete (direct
sau indirect) pentru ambele servicii nu va nelege de ce are parte de tratament diferit. Massmedia i politicienii sunt de asemenea interesai uneori s sprijine aceste presiuni;
i rezultatele sale sunt definite de confruntarea grupurilor interesate i poate fi analizat prin nelegerea
urmtoarelor niveluri:
conflict i putere. Fiecare participant deine resurse diferite i inegale i de aici conflicte
pentru asimilarea resurselor necesare pentru impunerea propriilor interese.
problemele organizaiei se pot rezolva prin construcia unui sistem managerial funcional i
raional i nu prin apariia miraculoasa a unor lideri geniali i provideniali;
managementul nu reprezint o carte de bucate; este practic imposibil s definim the best
way, adic abordarea managerial perfect, potrivit oricror circumstane. Rolul
managerului este s aplice cele mai bune strategii n funcie de contextul existent, propria
personalitate, obiective etc.;
raionalitatea managerial nu este sinonim cu cea politic; de multe ori alegeri ce par
iraionale n termeni de management, sunt explicabile pe baza raionamentelor politice.
Procesul de luare a deciziilor n domeniul public nu este att de raional pe ct am dori, iar
acest lucru trebuie luat n considerare de ctre manager;
managerul public trebuie s dea dovad de o combinaie larg de caliti i s fie creativ
dac dorete s fie un manager de succes (este adevrat c n sectorul public aceast cerin
poate fi uneori facultativ, date fiind ansele reduse de dispariie a organizaiei publice,
chiar n cazul unei funcionri deficiente).
55
interdependena crescut: deciziile luate pe plan local sunt influenate de o serie ntreag de
actori externi: administraie central, grupuri economice naionale i internaionale,
organizaii internaionale, mass-media etc.;
Ca atare, munca managerului public la nivel local prezint probleme suplimentare fa de cele
deja prezentate n discuia despre organizaiile publice i managementul general. Pe lng promovarea
unui management eficient i eficace, el va trebui s se conecteze foarte bine la comunitatea local i la
actorii din cadrul acesteia: ceteni, grupuri de interes, politicieni, mass-media. n cazul n care nu va
reui acest lucru, imaginea i activitatea sa vor avea puternic de suferit; principalele elemente de luat n
considerare din aceast perspectiv sunt (adaptat dup ICMA, 1983):
56
Managerul local nu reprezint doar un om politic. De foarte multe ori acetia pot considera
c singurele obiective importante sunt cele de ordin politic i, ca atare, neglija interesele
comunitii. Orict de atractiv i popular ar fi aceast alegere, ea ar putea crea
managerilor probleme de supravieuire pe termen lung- n primul rnd celor de la nivel
local, unde relaia cu comunitatea este mult mai direct.
Managerul public are multe de nvat. Multe teorii organizaionale se refer la vocaie i
caliti native de leadership; fr s neglijm importana acestor caliti, este naiv s
considerm c managementul local poate fi exercitat la modul serios i eficace de persoane
neinteresate de un proces de nvare continu. Ameliorarea continu a abilitilor i
cunotinelor este esenial. Autosuficiena i senzaia de cunoatere total nu reprezint
dect un indiciu de mediocritate i ncurajeaz apariia unor pericole majore n conducerea
efectiv a comunitii.
Managerul local trebuie s dein o viziune strategic clar n ceea ce privete obiectivele
comunitii i ceea ce este capabil cu adevrat s ofere acesteia. Lipsa obiectivelor pe
termen lung poate duce la consumarea iraional a resurselor i energiilor; stabilirea unor
obiective fanteziste duce la aceleai rezultate.
57
configuraia politic local; din acest punct de vedere, structura comunitii poate fi diferit
de la comuniti mici i omogene la comuniti divizate, instabile, marcate de diverse probleme.
consiliul local; capacitatea de dezvoltare a unei relaii coerente cu acest corp poate influena n
mod direct eficacitatea activitii manageriale; acest lucru este evident n cazul multor localiti
din Romnia, unde lipsa capacitilor de negociere i interesele politice au dus la blocaje majore
de pe urma crora comunitatea nu a avut dect de suferit. Este important s atragem atenia aici
asupra importanei tehnicilor de negociere n administraia local (chiar dac la o prim vedere
am putea fi tentai s considerm c ele nu sunt relevante n cadrul sectorului public).
comunitatea de afaceri; datorit evoluiilor din cadrul societilor moderne, aceast comunitate
se poate referi att la firme romneti, ct i la firme internaionale; capacitatea de a dezvolta o
relaie activ (att n atragerea acestora, ct i n meninerea interesului lor) cu comunitatea de
afaceri reprezint o condiie esenial pentru supravieuirea managerului local.
presa; importana presei locale sau naionale este evident pentru orice manager public; acest
lucru nu semnific ns ntotdeauna existena unei relaii pozitive, coerente cu jurnalitii (vzui
de multe ori ca inamic i nu ca partener), lucru care nu poate dect s afecteze negativ imaginea
i funcionarea organizaiei.
grupuri defavorizate; de multe ori, neglijarea acestor grupuri poate duce la conflicte deschise i
la crize la nivelul comunitii; luarea n considerare a problemelor specifice acestor grupuri i
tratarea lor semnific o alegere inteligent.
personalul institutiei publice; dezvoltarea unei relaii deschise i profunde cu acest segment
reprezint o activitate cu consecine pe termen lung pentru managerul local; el va avea nevoie
de susinerea i suportul acestui grup n diferite momente sensibile, iar neglijarea acestui aspect
este periculoas.
58
Date fiind condiiile specifice ale administraiei locale, managerul public se poate confrunta
foarte uor cu situaii de conflict i blocaj n activitatea sa. Principalele surse de conflict (ICMA, 1983)
cu care se poate confrunta managerul public se refer la:
depirea limitelor / competenelor (de ctre primar sau de ctre consiliul local); din acest punct
de vedere este important ca, nc de la nceputul cooperrii ntre cele dou pri, s fie definit
cadrul de aciune i ateptrile).
controlul informaiei; restrngerea circulaiei informaiei de interes public ctre consiliu sau
cetean poate reprezenta un domeniu sensibil.
lipsa capacitii de anticipare a problemelor; acest aspect poate pune managerul n situaii
periculoase legate de apariia unor crize grave (dei previzibile).
atacuri directe la adresa managerului (pe diverse motive - politice, economice etc.).
lipsa capacitilor de leadership; teoretic, managerul public este vzut ca o surs de energie i
inspiraie; nu ntotdeauna ns cei ce ocup o funcie decizional n sectorul public dein i
calitile / cunotinele necesare acestei poziii.
La modul general, marketingul public se refer la (Hermel, Romagni, 1996) analiza nevoilor,
ateptrilor i comportamentelor clienilor pentru a defini produsele sau serviciile ce pot fi oferite
acestora cu succes, precum i metodele de promovare cele mai bune. Satisfacia clientului reprezint
aici termenul cheie, iar marketingul aplic diferite tehnici (de la studii de pia la analiza strategic)
pentru atingerea obiectivului stabilit.
n mod normal, ne putem ntreba n ce msur administraia public tradiional este interesat
de acest domeniu? Dei teoretic ea ar trebui s i construiasc ntreaga activitate pe analiza nevoilor
publicului, situaia nu este att de simpl. Administraia nu ncearc ntotdeauna s identifice cererea
pentru a construi ulterior oferta necesar.
Uneori direcia este invers - administraia stabilete un serviciu i creeaz obligativitatea
folosirii lui, chiar dac el nu a fost solicitat de populaie (o list lung de aprobri i avize se pot nscrie
aici ca exemplu). De multe ori, administraia definete singur care sunt nevoile populaiei pe baza ideii
c ea nelege mai bine ceea ce este bine pentru comunitate dect ceteanul netiutor. Ca atare, nu
puine sunt cazurile n care, n spatele discursului servirii comunitii i ceteanului, se ascunde o
lips de interes n ceea ce privete nevoile i dorinele acestuia.
Marketigul public presupune ameliorarea acestei situaii prin construcia unor mecanisme de
analiz a nevoilor publicului, prin asimilarea acestora n definirea politicilor publice i construcia unei
imagini pozitive a administraiei. Instituia public va depi faza n care consider publicul o mas
amorf, depersonalizat i supus unei administrri autoritare.
Ceteanul este tratat ca i consumator i finanator al serviciilor publice. Este greu s ne
imaginm c acionarul unei firme private poate fi tratat cu desconsiderare de ctre aceasta; din
nefericire, nu este ns greu s ne imaginm aplicarea acestui tip de tratament de ctre administraia
public ceteanului (care de altfel pltete si el pentru serviciile n cauz).
Aplicarea marketingului n administraie nu este ns simpl: dup cum am mai observat,
utilizatorul de servicii publice are o mentalitate specific, negativ fa de serviciile publice (acest
element reprezint att un obstacol, ct i un argument n favoarea folosirii tehnicilor de marketing
pentru imbunatatirea imaginii administraiei). Apoi, caracteristicile organizaiei publice nu ncurajeaz
acest curent: lipsa concurenei, existena unui public captiv ce nu are alternative, monopolurile, fac
muli funcionari publici sau politicieni s fie reticeni sau ostili fa de el.
60
Exist i probleme legate de tipul de servicii publice oferite: n timp ce pentru o firm de
telefonie mobil fidelitatea clienilor este un obiectiv principal al strategiei de marketing, este mai greu
s definim acelai obiectiv pentru clienii unui penitenciar. Definirea grupului int este mai dificil
n sectorul public ca i definirea clar n termeni de marketing a produsului / serviciului vizat (este mai
simplu s defineti o strategie de marketing pentru vnzarea unei maini dect pentru limitarea
consumului de droguri la nivelul adolescenilor).
Toate aceste lucruri nu semnific ns c marketingul nu este aplicabil organizaiei publice;
dimpotriv, ea resimte o nevoie acut n domeniu datorit percepiei negative din partea ceteanului.
Tehnicile de marketing public pot fi diverse i se pot referi la construcia unei imagini pozitive pentru
ceteni; la construcia unei imagini atractive pentru posibile grupuri economice interesate n investiii;
la ncurajarea unor comportamente publice, precum pstrarea cureniei oraului sau participarea la
activiti sociale; la descurajarea unor comportamente precum consumul de droguri sau sexul neprotejat
n cazul anumitor grupuri specifice; la activiti de recrutare pentru diverse organizaii publice
precum armata sau poliia; la analiza satisfaciei ceteanului n ceea ce privete utilizarea unui serviciu
public etc. Impactul lor poate fi pozitiv pentru administraia local sau central n cazul n care exista o
strategie bine definit i obiective clare (nu doar cheltuirea de bani publici pentru servicii oferite unor
firme n domeniu).
Cele mai mari probleme (Hermel, Romagni, 1996) tind s se plaseze deseori la nivelul
comunicrii administraiei cu ceteanul sau comunitatea (i nu la nivel de livrare sau pre) i ca atare,
administraiile publice trebuie s acorde o atenie specific acestui domeniu.
Cea de a dou modalitate major de a promova un tip de administraie deschis i orientat spre
cooperarea cu ceteanul se refer la implicarea acestuia n activitile instituiei publice. Participarea
ceteneasc se poate plasa la niveluri diferite (OECD, 2001, p.2):
informarea publicului
consultarea publicului
Aproape toate administraiile i toi politicienii din societile democratice vor avea un discurs
oficial pozitiv pe acest subiect; participarea ceteneasc reprezint o tem la mod. ntrebarea este n
ce msur aceste declaraii ludabile sunt dublate i de aciuni concrete; efortul depus de ctre
politicieni sau manageri publici se poate opri de multe ori la strngeri de mn (n special n campania
electoral).
De multe ori, cele dou pri (administraia i ceteanul) i asum din start atitudini negative
(Pollitt, 2003,p.100) administraia va considera c publicul nu este de fapt interesat de dialog i c nu
61
deine cunotinele necesare; ceteanul va considera c administraia pretinde numai c este interesat
de ceea ce crede sau dorete el i c oricum nimic nu se va ntmpla ca urmare a ntlnirilor sau
proiectelor comune. Implicarea ceteanului poate acoperi o gam larg - de la referendum-uri la
ntlniri cu reprezentanii comunitii sau organizarea unor dezbateri sau grupuri de lucru pe probleme
specifice.
Politicienii sunt mai interesai n organizarea unor ntlniri largi, bazate pe ideea comunicrii i
promovrii imaginii; managerii publici prefer ntlniri mai restrnse n care s se discute probleme
specifice cu reprezentani ai grupurilor vizate. Una din problemele care apare des aici se refer la lipsa
de interes a publicului i subreprezentarea sa; o alta la lipsa unui efort coerent i real al administraiei
de a implica ceteanul n luarea deciziilor.
Administraia public trebuie s neleag o realitate simpl: implicarea publicului n activitatea
sa i n procesul de luare a deciziilor este necesar i benefic: un cetean implicat este un cetean
care ncepe s neleag faptul c exist limite i probleme obiective n activitatea instituiei publice.
Astfel, ceteanul poate depi faza ideilor preconcepute n ceea ce privete funcionarul i munca sa i
poate fi mai puin ostil n relaia sa cu administraia.
Concluzia principal a acestui subcapitol se refer n principal la importana deschiderii
organizaiei nspre comunitate i cetean i posibilitatea construciei unei imagini mbuntite a
organizaiei publice.
62
Planificarea a fost prezent n primele definiri ale funciilor managerului general. Astfel, n
1937 Gulick (p.13) a inclus planificarea n binecunoscutul su model POSDCORB (planning,
organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting). Mediul academic din domeniul
tiinelor economice a fost foarte interesat n ultimii 50 de ani de evoluia teoretic a managementul
strategic; teoreticieni precum Ansoff (1965) sau Chandler au marcat etape majore n acest proces.
Chandler (1989) definete strategia ca reprezentnd determinarea scopurilor i obiectivelor
organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea
acestor scopuri. Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund
procesul strategic:
63
n domeniul privat managementul strategic este definit ca (David, 1993, p.6) arta i tiina
formulrii, implementrii i evaluriideciziilor care permit unei organizaii atingerea propriilor
obiective...Managementul strategic se concentreaz pe integrarea managementului, marketingului,
finanelor, operaiilor, cercetrii, dezvoltrii i informaiei pentru atingerea succesului organizaional.
David sugereaz c exist trei etape principale n managementul strategic (p.9):
Formularea strategiilor: Dezvoltarea misiunilor, identificarea oportunitilor, ameninrilor,
determinarea punctelor slabe i puternice ale organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung,
selectarea unor strategii specifice de atingere a acestora.
Implementarea strategiilor: Stabilirea obiectivelor anuale, definirea politicilor, motivarea
personalului, alocarea resurselor necesare, dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin
realizarea obiectivelor, crearea unei structuri organizaionale potrivite, pregtirea bugetului, dezvoltarea
sistemelor de management informaional.
Evaluarea strategiilor: Revizuirea factorilor interni i externi care stau la baza strategiilor
existente; msurarea performanelor programului; luarea msurilor necesare pentru ameliorarea
activitii i corectarea erorilor.
Allan Steiss (2003) consider c exist 6 elemente ale deciziei strategice n fiecare organizaie:
1. Misiuni de baz;
2. Grupurile int (membri, clieni, alte organizaii ale administraiei publice etc);
3. Scopuri i obiective;
4. Programe i servicii oferite de ctre organizaie pentru atingerea scopurilor i
obiectivelor;
5. Aria geografic de influen: identificarea ariei geografice n care programele
organizaiei au impact: local, regional, naional, internaional;
6. Avantaj comparativ: cum reuete organizaia s aib un avantaj semnificativ
fa de actori similari pe pia.
64
O alt definiie interesant este cea dat de Tabatoni (1975): strategia reprezint o alegere de
criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe
termen lung activitile i structurile organizaiei.
Thompson i Strickland (1996, p.6) considera c cele 5 sarcini ale managementului strategic
sunt:
1. formularea unei viziuni strategice n ceea ce privete viitorul organizaiei - direcie pe
termen lung, misiuni;
2. convertirea viziunii strategice n obiective msurabile i rezultate n termeni de
performan;
3. dezvoltarea i testarea strategiilor dezvoltate pentru realizarea rezultatelor dorite;
4. implementarea i executarea strategiilor determinate eficient i efectiv;
5. evaluarea performanei, realizarea unor ajustri n ceea ce privete obiectivele, direcia,
implementarea pe baza experienei noilor dezvoltri, schimbrile aprute etc.;
Am menionat toate aceste definiii pentru c ele ne permit s facem cteva observaii
preliminare referitoare la managementul strategic n general:
65
scopuri existente scopuri reale, urmrite n mod direct, chiar dac sunt incompatibile
cu valorile declarate ale organizaiei.
Obiective: rezultate specifice (aceast diferen ntre scopuri i obiective este subtil i nu
ntotdeauna uor de realizat). Este de precizat aici c nu toate obiectivele se plaseaz la acelai nivel de
importan i ca atare putem vorbi aici de o ierarhie a obiectivelor i de prioriti strategice;
Avantaj competitiv: analiza competitorului, evaluarea resurselor acestuia, construcia unei
poziii avantajoase fa de acesta pe pia.
66
Exerciiu: Dai un exemplu n care, datorit lipsei de perspectiva strategic, o firm privat a
ratat oportuniti i a avut probleme n ceea ce priveste eficacitatea actiunii sale .
Ca atare, managementul strategic a fost preluat de ctre sectorul privat ca o modalitate de a
rspunde la un mediu dinamic, caracterizat de existena unei concurene acerbe. Definirea activitii
organizaiei pe termen mediu i lung nu reprezint un lux, ci o condiie necesar supravieuirii. Aceast
viziune utilitarist definete abordarea strategic n sectorul privat.
Ca i modalitate de analiz i interpretare, managementul strategic poate fi abordat din diferite
puncte de vedere (Morgan, 1980, Zanetti i Cunningham, 2000, p. 546):
1. perspectiva axata pe mediu vede managementul strategic ca o interaciune ntre
organizaie i mediul acesteia; cel mai important lucru se refer aici la analiza mediului
pentru identificarea constrngerilor sau oportunitilor;
67
Diferenele ntre cele trei abordri sunt importante i orienteaz analiza procesului strategic n
direcii diferite. Fiecare dintre ele are argumente care pot dovedi viabilitatea propriului punct de
vedere: nu poi nelege strategia organizaiei n lipsa analizei mediului; nu poi nelege strategia
organizaiei n lipsa analizei modului n care se iau deciziile strategice; nu poi nelege strategiile
organizaiei fr s tii cine le formuleaz i care sunt trsturile persoanei sau grupului n cauz. Ele
pot fi combinate ntr-un proces mai complex de nelegere a managementului strategic.
O alt problem important n discuia referitoare la managementul strategic se refer la modul
n care este neles demersul strategic n organizaii (Rabin, Miller, Hildreth, 2000). Pe de o parte avem
abordarea raional (sau sinoptic) ce vede elaborarea strategiilor ca fiind un proces logic i liniar.
Organizaia definete secvenial obiectivele, analizeaz mediul, identific ameninri i oportuniti,
elaboreaz strategii, selecteaz cea mai bun alegere n termeni raionali i o implementeaz.
Este vorba practic de un efort de maximizare a ctigurilor organizaiei printr-o abordare
raional clasic. Pe de alt parte, ali teoreticieni (Simon i March; Lindblom, 1959, 1979) au formulat
obiecii la adresa acestei interpretri i au propus abordarea incremental n managementul strategic.
Pe baza principiului raionalitii limitate ei susin c organizaia nu este nici pe departe att de
raional i obiectiv pe ct presupune teoria sinoptic. Managerii tind s ia decizii bazate n principal
pe realiti presante cu care se confrunt la un moment dat i nu pe planuri vagi de viitor. De cte ori
sunt confruntai cu o criz, tendina va fi s ia msuri de remediere rapid a situaiei chiar dac acest
lucru nseamn distrugerea strategiei pe termen lung; puini dintre ei sunt capabili s depeasc
aceast condiionare.
Procesul strategic este prea complex i neclar pentru a putea fi abordat att de raional. Olsen i
Eadie (1982) au sintetizat cele mai importante categorii de rezerve la adresa aplicrii managementului
strategic n organizaii:
procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional i analitic dect este cu
adevrat; designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul dinamica sociopolitic specific oricrei organizaii;
68
procesul formal de planificare strategic este prea rigid i ncet pentru a rspunde n mod
adecvat unui mediu n schimbare;
procesul formal de planificare acioneaz mpotriva creativitii i inovaiei.
Ca atare, abordarea strategic trebuie s fie mult mai mult bazat pe adaptare la schimbrile
mediului, pe nvare (organizaiile trebuie s nvee pentru a supravieui, Ketl, 1994, p. 22) i pe
negociere cu diferiii actori interesai din domeniu. Conform ideii step by step and by small degree
(pas cu pas i n grade mici, Lindblom, 1959, p. 81) procesul strategic reprezint un proces n
desfurare n care organizaia nva din interaciunea cu mediul i ceilali participani.
Abordarea incremental nu semnific eliminarea raionalitii din cadrul procesului strategic; ea
propune mai degrab o combinaie de raionalitate i intuiie, de raionalitate i asimilare de cunotine
noi. De altfelm aceast confruntare ntre cele dou teorii sugereaz cel mai bine esena managementului
strategic n organizaii, plasat continuu ntre raiune i instinct.
Managerul public trebuie s se pozitioneze ntre alegeri ce in de o atitudine reactiv (ce
reacioneaz la schimbrile aprute n mediu) sau proactiv (ce ncearc s anticipeze schimbrile din
mediu i s le speculeze n folosul organizaiei).
O alt dilem a organizaiilor se refer la modalitatea de stabilire a strategiilor care poate
reprezenta (Zanetti, Cunningham, 2000):
Pe de alt parte, ne putem ntreba ce este cel mai important ntr-o organizaie: s existe o
mentalitate i o gndire strategic, capabil s orienteze continuu activitatea organizaiei n funcie de
obiective pe termen mediu i lung? S existe un proces formal i raional de planificare care s
stabileasc pas cu pas misiuni, obiective, strategii, alternative, implementare, evaluare etc? S existe
documente strategice ct mai vaste, care s dea bine? S fie capabil s aplice strategii definite la
nivel politic? Fiecare dintre aceste ntrebri ne pune n faa unei abordri diferite, capabile s modifice
fundamental aciunea organizaiei la nivel strategic.
Dac lum n calcul c cel mai important lucru este legat de existena unor documente, ntreaga
capacitate a organizaiei se va concentra pe realizarea acestora, chiar dac ele nu au nicio legtur cu
realitatea. Dac accentul va cdea pe dezvoltarea gndirii strategice la nivelul instituiei procesul este
mult mai complicat i semnific activiti de restructurare a organizaiei, motivare, training etc.
69
unele abordri consider c obiectivele sunt stabilite din start de ctre instane externe sau
interne, iar procesul de planificare strategic se va raporta la aceste obiective deja existente
i va stabili numai strategiile de atingere a acestora;
misiunile i scopurile organizaiei publice sunt deseori definite n reglementri legale; acest
lucru afecteaz una din componentele eseniale ale managementului strategic: flexibilitatea
70
lipsa concurenei; aa cum am observat, unul dintre elementele care au stat la baza
dezvoltrii managementului strategic n sectorul privat a fost avantajul competitiv,
necesitatea de a specula oportunitile pieei mai bine dect competiia. n cazul sectorului
public, inexistena competitorului sau competiia inegal nseamn lipsa unui stimulent
esenial pentru dezvoltarea abordrilor strategice. Managerul public poate sa nu neleag la
fel de bine ca i cel privat importana planificrii i managementului strategic;
existena unor obiective vagi i generale; de multe ori, definirea obiectivelor n sectorul
public este un proces vag i neclar. Decidenii politici prefer obiectivele generale pentru c
ele sunt mult mai uor de vndut politic i permit identificarea unor grupuri mari de
alegtori cu acestea. Acelai limbaj neclar tinde s caracterizeze de multe ori definirea
politicilor publice sau a strategiilor specifice;
perioadele de timp incluse n documentele strategice sunt de multe ori prea reduse;
politicienii nu au rbdare pentru a vedea rezultate pe termen lung. Ei doresc rezultate
imediate i vizibile, pe care s le poat prezenta publicului. Ca atare, strategiile pe termen
scurt sunt preferate celor pe termen lung;
chiar dac se reuete stabilirea unor strategii pe termen lung. perioadele electorale sunt
capabile s duc la distrugerea acestora. Noua putere poate avea o viziune total diferit
ntr-un domeniu sau altul i s modifice sau anuleze ceea ce guvernanii precedeni au
considerat a fi opiuni strategice
coaliiile politice pot fi instabile; ca atare, la scurt timp dup stabilirea unei strategii,
dispariia sprijinului politic o poate face inaplicabil;
stabilirea obiectivelor n sectorul public reprezint un proces mult mai larg dect n cel
privat; influena combinat a actorilor politici i administrativi, a mass-media, grupurilor de
interes, ceteanului etc. duc la un proces complicat de structurare a scopurilor i
obiectivelor organizaiei publice;
lipsa informaiei necesare sau lipsa capacitii de analiz a informaiei poate duce la
formularea defectuoas a strategiilor. Acelai lucru se va ntmpla dac resursa uman
existent nu are pregtirea necesar n domeniu (Hughes,1998);
Toate aceste elemente ne arat principalele probleme cu care procesul de planificare strategic
se poate confrunta n domeniul public. Ele nu semnific n nici un fel lipsa posibilitilor de aplicare a
planificrii i managementului strategic n organizaiile publice, ci atenioneaz managerul asupra
punctelor sensibile.
Administraia public nu a fost considerat n general un domeniu raional i eficace; imaginea
tipic a fost cea a unui sector haotic, dezordonat, preocupat mai mult de propria supravieuire i
dezvoltare i mai puin de oferirea unor servicii de calitate ceteanului i comunitii. Administraia
era vzut ca fiind doar un executant mecanic al ordinelor venite din partea politicienilor. Una din
principalele critici aduse modelului administrativ tradiional se leag de lipsa unei perspective
strategice.
Administraia public modern nu i mai permite ns aceast abordare; odat ce ea ncearc s
asimileze o abordare managerial bazat pe eficacitate, eficien i economie a resurselor, existena
unui demers strategic este inevitabil. Pentru a-i realiza scopurile i obiectivele, instituia public
trebuie, n primul rnd, s i le defineasc. Ea nu mai poate doar exista, fr a face eforturi de
dezvoltare i funcionare performant.
Primele ncercri structurate de introducere a abordrii strategice n sectorul public s-au
nregistrat n anii 70 i s-au axat pe o abordare ierarhic, n care definirea strategiilor se fcea la
nivelurile decizionale superioare. Ideea principal era c se pot face, pe baza datelor economice,
demografice, sociale etc. anumite extrapolri n ceea ce privete evoluiile viitoare i formula anumite
strategii de rezolvare a problemelor aprute.
Ca atare, efortul principal se referea la previziuni i ncercri de a sesiza, pe baza unor abordri
cantitative, statistice, evoluii viitoare. Acest proces s-a dovedit ns a fi prea simplist complexitatea
societii nu permite stabilirea statistic bazat pe realitatea de astzi a unor situaii de viitor.
ncercrile ulterioare au rafinat procesul strategic att prin introducerea unor metode raionale
(planificarea strategic), ct i prin includerea unei abordri incrementale, capabile s asimileze
schimbrile rapide i interesele diverse caracteristice unei societi democratice.
Poate unul din exemplele cele mai bune legate de folosirea greit a planificrii se refer la
societile comuniste. n cadrul acestora, cel puin teoretic, planificarea reprezenta un punct esenial.
Planurile cincinale ofereau o definire a obiectivelor urmrite de societate sau sectoare specifice i vizau
o folosire raional a resurselor existente.
72
strategice ntr-un joc cu suma zero (ceea ce ctig eu pierd ceilali). n structurarea abordrii strategice
ele au i atuuri importante care in de creterea libertii de aciune (pe baza descentralizrii i
autonomiei locale) i apariia unor funcionari publici mai bine pregtii din punct de vedere
profesional.
Managerii publici locali nu au nicio scuz n cazul n care nu profit de avantajele oferite de
aplicarea managementului i planificrii strategice. Definirea unor strategii de dezvoltare comunitar,
economic, urban etc. reprezint o necesitate i nu un lux. Aceste strategii pot fi mai mult sau mai
puin complexe; uneori, cele mai simple idei pot duce la efecte majore pe termen lung.
Este interesant exemplul unui primar american al unui ora mic, care nu prezenta nimic
deosebit: nu deinea industrii semnificative, nu avea populaie mare, obiective turistice majore, sau alte
atuuri tradiionale; evident c aceast realitate avea consecine directe (i negative) la nivelul
bugetului local. Ca atare, el a neles c trebuie fcut o alegere strategic de dezvoltare a oraului,
bazat pe resursele sczute existente.
Ea a vizat construcia unei imagini noi: oraul florilor. ntregul ora a fost mpodobit cu flori
i s-a trecut la un marketing agresiv n domeniu. n scurt timp, orelul n cauz a devenit vestit,
atrgnd zeci de mii de vizitatori anual i construind o ntreag industrie turistic ce furnizeaz resurse
financiare majore la bugetul local. Costurile implicate au fost mici i s-au referit nu att la resurse
financiare, ci la creativitate i tehnici de marketing public.
Acest exemplu reprezint ns doar un caz minor, ce pune n eviden importana alegerilor
strategice. La niveluri mai complexe se situeaz definirea strategiilor de dezvoltare comunitar (Steiss,
2003; Gargan i Sutton, 2000). O astfel de strategie presupune reunirea unui corp comun format din
reprezentanii administraiei locale i ai comunitii (oameni de afaceri, organizaii nonguvernamentale, asociaii ceteneti etc) care s defineasc strategia de dezvoltare economic local
pe 5 sau 10 ani.
n acest caz, parteneriatul public privat se refer la structurarea procesului strategic i
implementarea lui. Viziunea reprezint imaginea comun a administraiei i comunitii referitoare la
cum se vrea s arate oraul n viitor. Misiunea este definit de reglementri legale i de acte interne.
Scopul poate fi reprezentat de dezvoltarea economic i creterea prosperitii ceteanului. Obiectivele
se pot referi la creterea atractivitii economice a oraului. Strategiile pot viza: dezvoltarea
infrastructurii, diversificarea activitilor economice, atragerea de investitori etc. Aciunile operaionale
(programele) pot viza aciuni de marketing, scderea taxelor, construcia unor noi spaii comerciale etc.
Implicarea comunitii este esenial pentru c numai astfel strategiile definite vor avea sprijinul
necesar pentru a fi aplicate.
74
Dac managerul public nu nelege importana iniierii unui asemenea proces, nu nseamn c
nici comunitatea nu o va face. Dac reprezentanii comunitii sunt cei care vor pune la punct planul
strategic, atunci administraia local va fi ntr-o postur foarte proast: va trebui s adopte o poziie
defensiv, se va raporta la un plan strategic pe care nu l-a gndit ea i poate nu se afl n concordan
cu propriile obiective, va fi atacat datorit lipsei de preocupare referitoare la viitorul comunitii.
O alt observaie legat de aplicarea managementului strategic n sectorul public se refer la
multitudinea de motive ce stau la baza formulrii unei strategii. Un studiu referitor la elementele ce
determin construcia unei strategii (Collier, Fishwick i Johnson, 2000, p.17) a identificat 6 motive
principale care duc la acest rezultat:
1. Existena unui proces raional de planificare strategic (organizaia dorete, n mod
obiectiv, s aib o strategie clar care s o susin n dezvoltare);
2. Existena unui efort particular al managerului (datorit personalitii i mentalitii proprii
managerul face presiuni pentru construcia unei strategii);
3. Existena unei abordri incrementale (organizaia i construiete strategia pas cu pas
datorit schimbrilor din mediu i presiunilor aprute; e vorba n principal de o strategie
reactiv);
4. Existena unei culturi organizaionale favorabile (cultura organizaional - mentalitile i
valorile face ca strategia s fie un demers necesar i comun n organizaia respectiv);
5. Existena unor influene politice (strategia se construiete datorit presiunilor unor factori
politici);
6. Existena unor documente legale (strategia se construiete datorit faptului c reglementri
legale solicit acest lucru).
Studiul a fost realizat cu participarea unor manageri din sectorul public i privat. Rezultatele au
artat c sectorul public este mai afectat dect cel privat n construcia strategiilor de reglementrile
legale i de presiunile politice. Totodat, s-a observat c influena managerului tinde s fie mai mic n
sectorul public, att datorit convingerii funcionarilor c acesta nu deine posibiliti reale de
implementare a strategiilor definite, ct i lipsei de capacitate a acestuia n construcia identitii
colective i atragerea respectului resursei umane.
n direct legtur cu concluziile anterioare trebuie s precizm c o interpretare interesant a
managementului strategic (Scholes, 2000, p.165) se axeaz pe ideea c strategiile din organizaiile
publice se bazeaz nu att pe abordri raionale, ct pe interaciunea dintre actorii interesai de
activitatea organizaiei n cauz (persoane i grupuri de interes).
75
Nivel de interes
Nivel de Putere
Sczut
Ridicat
Sczut
A. Efort minimal
B. De informat
Ridicat
C. De meninut
satisfacia
D. Actor cheie
Aceasta analiz se poate face vis-a-vis de orice strategie particular promovat de o instituie
public. Ea poate viza o situaie existent sau o situaie dorit; diferenele ntre cei doi termeni vor arta
unde trebuie acionat pentru a avea succes n promovarea strategiei n cauz. Sursele de putere pot fi
reprezentate de:
a) n interiorul organizaiei:
b) n exteriorul organizaiei:
strategie de transformare. n acest caz, instituiile publice sunt obligate, datorit presiunilor
diverse (politice, sociale, economice etc) s i modifice tipul de funcionare de la simpla
gestionare tradiional la promovarea unui management performant subsumat clienilor i
comunitii;
strategie de protecie n cazul instituiilor care au de nfruntat un criticism puternic din partea
mass-media i legislativului, precum ateptri crescute din partea publicului i posibile scderi
ale alocaiilor bugetare. Aceste instituii vor ntri controlul intern, vor ncerca s reduc
profilul public al organizaiei, s ntreasc relaia cu legislativul i s i protejeze nivelurile
de finanare;
De asemenea, pot exista (Miles i Snow, 1978) mai multe tipuri de reacie a instituiilor publice
din punctul de vedere al deciziilor strategice:
reactivii pot fi identificai n orice context, opernd fr un scop clar, rspunznd provocrilor
existente pe msur ce acestea apar.
Dei de multe ori planificarea i managementul strategic sunt considerate a fi acelai lucru, ele
reprezint concepte diferite. Planificarea reprezint procese i tehnici specifice pentru construcia unei
abordri strategice n organizaie. Ea vizeaz un efort raional, secvenial, de structurare pas cu pas a
unei strategii organizaionale.
Planificarea strategic are meritul de a fi adus pentru prima dat n discuie doi termeni foarte
importani: misiunea organizaiei i analiza mediului (Hax i Majluf, 1984; Hughes, 1998). Analiza
mediului semnific o analiz obiectiv a oportunitilor i ameninrilor aprute n mediul organizaiei,
care trebuie puse n legtur cu misiunea organizaiei i capacitile ei interne.
Planificarea strategic poate fi vzut ca un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale
ce modeleaz natura i direcia activitilor guvernamentale n cadrul prevederilor constituionale
(Olsen i Eadie, 1982). Bryson (1987, p.11) definete planificarea ca fiind un efort disciplinat de a
produce decizii i aciuni fundamentale care definesc i ghideaz ce este organizaia, ce face i de ce o
face. Pentru a furniza cele mai bune rezultate, planificarea necesit un proces larg dar efectiv de
colectare a informaiei, dezvoltare i explorare a alternativelor strategice i un accent pe impactul viitor
al deciziilor prezente.
O analiz detaliat a planificrii strategice ne ofer urmtoarele componente:
Threats / Ameninri. Care sunt schimbrile din mediul organizaiei care pot afecta
negativ existena i funcionarea ei? Care sunt ameninrile la adresa ei? (ele pot
veni din surse multiple: concurena, schimbri politice, schimbri economice,
schimbri tehnologice etc.).
Grania dintre aceti termeni poate fi ns foarte sensibil. Atuurile de astzi pot deveni
slbiciunile de mine. n acelai timp, pericolele din mediul organizaiei pot deveni oportuniti. De
aceea este important inteligena i capacitatea managerului de a reaciona la un mediu n schimbare i
de a ncerca s gndeasc n perspectiv.
80
ACB ar trebui solicitat pentru toate deciziile majore (pentru a explica n mod raional
de ce se fac anumite alegeri i nu altele; n lipsa acestei analize se vor ntlni cazuri
frecvente n care beneficiile ateptate sunt mai mici dect costurile). Cu toate acestea,
instituiile publice nu trebuie limitate n analizele lor numai la nivelul abordrilor costbeneficii;
Analiza opiunilor existente trebuie fcut n termeni de fezabilitate; unele strategii sunt
construite n lipsa analizei serioase a posibilitilor de aciune existente pentru organizaie (n termeni
de aciune legal, resurse deinute, sprijin politic etc.).
81
8. Implementarea strategiilor selectate. Cele mai bune strategii nu nseamn nimic dac nu sunt
puse n aplicare. Transferul lor la nivel operaional reprezint un proces dificil i complex.
n acest punct resursa uman este foarte important: ea poate s blocheze sau s ajute. n
cazul n care definirea strategiilor s-a fcut la niveluri nalte, fr consultarea
personalului, acetia pot fi dezinteresai, confuzi sau ostili. De foarte multe ori neglijarea
acestui aspect a dus la anularea unor strategii bine definite. Succesul implementrii
strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a construi coaliii puternice
(ceteni, politicieni, mass media, grupuri de interes etc.) care s susin demersul
strategic.
9. Evaluarea rezultatelor. n lipsa unui proces de evaluare a rezultatelor organizaia se va
confrunta cu diferene mari ntre rezultatele dorite i cele obinute n mod real. Ea nu va ti
niciodat n ce msur obiectivele au fost atinse, ce a funcionat bine i ce nu a funcionat,
ce trebuie remediat etc.
Managementul strategic (Ansoff, 1988, Toft, 1989, Hax i Majluf, 1984) este considerat a fi o
form evoluat a abordrii strategice, ce conine planificarea strategic, dar merge mai departe dect
aceasta. De ce reprezint managementul strategic un concept mai larg? Pentru c el conecteaz
organizaia cu procesul de planificare strategic la toate nivelurile sale.
Pentru a avea succes, planificarea trebuie relaionat cu organizaia n toate aspectele
importante: cultura organizaional, motivarea personalului, sistemele de msurare a performantelor,
structura i designul organizaional etc. Rolul managementului strategic este s integreze viziunea
strategic la toate nivelurile organizaiei i s utilizeze toate resursele existente pentru atingerea
obiectivelor definite n condiii de eficien, economie a resurselor i calitate.
82
Managementul strategic (Steiss, 1985, p.9) este preocupat aadar cu luarea din timp a deciziei
asupra a ceea ce va trebui s fac organizaia n viitor (planificare), determinnd cine o va face, cum o
va face (managementul resurselor) i monitoriznd activitile aflate n derulare (control i evaluare).
Planificarea nu trebuie vzut ca un efort separat, izolat de organizaie, care vizeaz stabilirea
unor strategii teoretice pe care nu le va lua nimeni n considerare. Planificarea i managementul
strategic sunt capabile nu doar s defineasc scopurile i obiectivele organizaiei, ci i s formuleze
strategii cu un impact real. Ele se refer la structurarea capacitilor interne ale organizaiei pentru
specularea oportunitilor i evitarea ameninrilor din mediu, stabilirea unei direcii generale de
dezvoltare i alocarea resurselor pentru atingerea ei n cele mai bune condiii.
managementul strategic trebuie tratat la justa valoare, fr a-i neglija importana, dar i fr
a-l considera o soluie miracol. Muli manageri au tendina de a se situa la una dintre cele dou
extreme, cu efecte negative asupra funcionrii organizaiei;
singurul rezultat este reprezentat de documente voluminoase, fr nici un impact real i pozitiv
la nivelul performanelor instituionale;
Implementarea reprezint un concept esenial n managementul strategic. De multe ori cele mai
bune strategii nu au avut nici un efect datorit problemelor la nivel de implementare. Strategiile
nu se autoimplementeaz (Bozeman, Straussman, 1990) iar responsabilitatea pentru punerea
lor n aplicare revine managerului. Muli manageri iniiaz procese largi de planificare
strategic fr s se gndeasc dac exist sau nu condiiile necesare pentru a le pune n
practic. Aceste condiii sunt (adaptat dup Steiss, 2003, p.61):
1. Liderii organizaiei sunt implicai n proces i l susin n mod real;
2. Crizele majore care pot afecta serios procesul de planificare sunt identificate i rezolvate
naintea demarrii lui;
3. Managementul trebuie s neleag care este finalitatea planificrii strategice i s
defineasc clar i realist ateptrile;
4. Trebuie neles c procesul strategic presupune afectarea unor resurse importante; fr
acestea nu exist anse de succes;
5. Pentru reuita planificrii strategice este necesar realizarea unor coaliii suficient de
puternice pentru a susine promovarea i aplicarea strategiilor selectate.
nainte de a ncepe activitatea de planificare, managerul public trebuie s i pun cteva
ntrebri simple legate de posibilele piedici ce pot aprea, structurarea suportului pentru strategii (din
partea cetenilor, mass-media, politicienilor etc.), existena resurselor necesare, capacitatea i interesul
birocraiei de a o aplica.
S nu uitm c implementarea unei strategii este imposibil fr participarea structurilor
administrative; dac acestea sunt neinteresate sau ostile fa de strategiile. definite implementarea va fi
imposibil. Pe de alt parte, exist posibilitatea ca birocraia s fie pur i simplu incapabil s le
realizeze (datorit capacitilor sczute, incompetenei etc.)
Managerul trebuie s analizeze aceast problem din timp i s ia msurile necesare, dac
dorete cu adevrat s promoveze o abordare strategic. Justificrile ulterioare legate de sabotajul
birocratic nu i minimizeaz responsabilitatea pentru eec.
trebuie gndit static, n funcie de obiective rigide, ci trebuie s se adapteze la noile realiti i cerine.
84
85
puse n practic. Ea ofer practic managerului un feedback important pentru luarea celei mai bune
decizii
Evaluarea reprezint ns un domeniu complex; aa cum observau Glass i Ellett (1980)
evaluarea, mai mult dect orice alt tiin, este ceea ce oamenii consider c reprezint; i n mod
curent oamenii consider c reprezint o mulime de lucruri diferite. Ea poate fi neleas la trei
niveluri diferite (Scriven, 1967):
evalurile sumative, ce urmresc dac un program trebuie nceput, continuat, ales din dou sau
mai multe alternative sau ncheiat;
publice. Care sunt principalele domenii de interes pentru activitile de evaluare (Posavac, Carey,
1997)? Unde acioneaz ele n mod principal?
1. Direcionarea resurselor nspre satisfacerea unor nevoi ignorate. Serviciile publice trebuie s
vizeze satisfacerea unor nevoi ignorate pn atunci; deseori serviciile publice sunt oferite n lipsa
unei preocupri reale pentru nevoile ceteanului i comunitii. Cu ct distana ntre cei ce
planific aceste servicii i clieni este mai mare, cu att posibilitile de a grei sunt mai mari.
2. Necesitatea de a verifica dac programele planificate ofer cu adevrat servicii. Una din marile
probleme ale administraiei se refer la implementarea real a activitilor planificate. Au existat
cazuri n care planificarea nu a fost urmat de activiti propriu zise sau activitile au fost departe
de ceea ce s-a decis iniial. Finanarea unui program public nu semnific automat c acesta va fi pus
n practic;
3. Examinarea rezultatelor. A opera un serviciu nu nseamn a oferi cu adevrat un serviciu
publicului; pe de alt parte, a oferi un serviciu publicului nu nseamn c acesta va fi un serviciu de
calitate;
4. Determinarea serviciilor care produc cele mai bune rezultate. n cazul n care mai multe programe
/ instituii vizeaz acelai domeniu de interes, evaluarea va permite identificarea celei mai bune
oferte existente;
86
5. Selectarea tipurilor de programe ce ofer cele mai cerute servicii. n cazul administraiei publice
pot fi oferite mai multe tipuri de servicii. Nici o societate nu poate oferi toate serviciile dorite.
Evaluarea poate susine administraia n efortul de stabilire a unei liste de programe prioritare;
6. Furnizarea informaiei necesare pentru a menine i mbunti calitatea serviciilor. De multe ori,
chiar dac un program a nceput foarte bine, odat cu trecerea timpului calitatea acestuia va scdea
sau va stagna. Evaluarea va permite oferirea de date necesare n meninerea / creterea calitii;
7. Observarea efectelor secundare. De multe ori, efortul de a rezolva o problem duce la apariia unor
efecte secundare nedorite. Evaluarea permite analizarea acestora i luarea de masuri preventive.
Evaluatorii pot fi att interni (fac parte din organizaia n cauz), ct i externi (agenii
guvernamentale specializate sau consultani privai). Fiecare dintre aceste dou categorii prezint
avantaje i dezavantaje: evaluatorii interni vor cunoate mai n profunzime organizaia, dar n acelai
timp vor fi mult mai subiectivi n analiz; evaluatorii externi vor fi obiectivi, dar nu dein acelai nivel
de nelegere a instituiei. Ca i observaii finale referitoare la evaluare, putem meniona:
ntotdeauna resursa uman trebuie implicat n procesul de evaluare; dac acest lucru nu se
realizeaz, funcionarii vor crede c acest proces i amenin n mod direct (reduceri,
concedieri, cutare de vinovai etc.) i nu vor coopera. n lipsa cooperrii resursei umane
procesul de evaluare va fi grav afectat;
87
profesionalismul piloilor;
88
Pe de alt parte foarte multe din mesajele de pe forumul ziarului erau foarte critice fa de
modul n care Tarom se comport fa de pasageri; ali participani de pe forum considerau c Tarom
este la fel de bun ca i alte companii internaionale i c cel mai important lucru este
profesionalismul piloilor care au salvat pasagerii.
Care este prerea dumneavoastr fa de acest caz particular? A acionat compania Tarom
corect? Sunt pasagerii prea pretenioi? Exist probleme de mentalitate de o parte sau alta?
angajaii sunt persoane importante, ce vor petrece o perioada lung de timp n firm; ei
trebuie susinui i ncurajai s se simt parte a organizaiei prin diferite mijloace de la
programe de training oferite i pltite de angajator la beneficii care s relaioneze
prosperitatea firmei cu prosperitatea personal;
ntreaga organizaie reprezint o familie bazat pe valori i credine comune, lucru ce duce
la implicarea personalului i, implicit, creterea performanei.
Toate aceste lucrri (ca i multe altele) au atras atenia asupra unui element esenial: latura
simbolic a organizaiei i importana ei n definirea succesului organizaional.
Ce semnific abordarea simbolic i de ce este ea att de important? S ne gndim la cteva
situaii simple: De ce fiecare McDonalds ncearc s dea clientului impresia de deschidere, prietenie,
comunicare? De ce n anumite organizaii membrii sunt implicai, sunt 24 de ore la dispoziia acesteia,
iar n altele ei nu vor dect s i termine programul de lucru i s plece acas? Ct este de important
90
pentru o organizaie o abordare de genul: noi nu lsm pe nimeni n urm? Este greu s rspundem la
aceste ntrebri dintr-un punct de vedere formal, bazat doar pe reglementri oficiale i organigrame.
De multe ori atunci cnd ne ntoarcem din strintate le povestim prietenilor cazuri interesante
vzute acolo care reprezint deosebiri sau asemnri fa de ceea ce se ntmpl acas. Ci dintre noi
nu am fost tentai s comparm aciunea poliistului, funcionarului public, chelnerului, etc. dintr-o ar
strin cu aciunea corespondentului de acas? De obicei concluzia se leag de existena unei
mentaliti anume. Oricum, pentru orice romn care a cltorit n strintate exist o diferen de
culturi evident n comportamente, limbaj, valori, etc.
Acelai lucru se ntmpl i n cazul organizaiilor. Ele nu au un tip similar de atitudini sau
comportamente chiar dac au aceeai organizare formal i funcioneaz pe baza acelorai legi. ntr-un
articol publicat de un ziar romnesc autorul a ncercat s afle care sunt preurile la care se vnd spaiile
publice firmelor private n diferite orae din Transilvania. Din 4 primarii dou au rspuns rapid i
amabil iar dou nu au fost deloc interesate sau capabile s rspund unei ntrebri simple. De unde
aceast diferen? Poate fi ea explicat exclusiv pe baza unei analize a structurilor formale?
Pe de alt parte interpretarea unui concept sau a unei situaii poate fi diferit ntre diferite
organizaii. S lum o ntrebare simpl: de ce dorete cineva s intre n funcia public? Putem avea
diferite tipuri de rspunsuri:
1. inspiraionale: dorina de a face ceva pentru comunitate, de a face o diferen, de a ajuta
alte persoane, etc.;
2. raionale: funcia public ofer stabilitate i un anumit status social;
3. deviante: accesul la funcia public este asociat cu mbogirea rapid a individului n cauz,
familiei sau prietenilor lui.
De ce exist diferene att de mari n nelegerea unei probleme care la o prim vedere pare
clar i simpl? Pentru c diferite culturi pot nelege diferit sau total diferit un concept sau obiect.
Acest lucru este foarte vizibil atunci cnd dou culturi diferite intr n contact direct i interacioneaz.
Modul n care un francez de la Renault i un romn de la Dacia neleg conceptul de calitate poate fi
semnificativ diferit; modul n care un german sau un francez neleg rolul managerului firmei poate s
varieze.
Ceea ce trebuie s nelegem nc de la nceputul discuiei referitoare la cultura organizaional
este c organizaia are o latur simbolic foarte important care trebuie luat n considerare de
managementul public. Simbolul poate fi definit ca un obiect un cuvnt sau o declaraie, o aciune
91
sau un fenomen material care reprezint n mod ambiguu altceva sau mai mult dect obiectul n sine
(Cohen, 1974).
Bolman i Deal (1997) au atenionat asupra importanei nelegerii cadrului simbolic al
organizaiei pe baza unor constatri simple:
-
Cea mai mare parte a vieii este ambigu sau nesigur ce s-a ntmplat, de ce s-a
ntmplat, ce se va ntmpla toate acestea reprezint necunoscute;
92
cultura organizaional este legat de istorie i tradiii ale organizaiei. Nici o cultur
organizaional nu se construiete pe termen scurt ci se structureaz de-a lungul timpului pe
baza evenimentelor cu care se confrunt i pe baza reaciilor avute;
cultura unei organizaii reprezint ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia
s triasc, s comunice i s lucreze n comun;
n descrierea culturii organizaionale Ott (1989, p.50) a luat n considerare urmtoarele
elemente principale:
1. cultura organizaional este cultura ce exist ntr-o organizaie;
2. cultura organizaional este format din elemente precum: valori, credine, presupuneri, norme
de comportament, modele de comportament, etc.;
3. cultura organizaional reprezint o for invizibil, construit social (Berger i Luckmann,
1966) ce st n spatele aciunilor organizaiei;
4. cultura organizaional este o energie social ce face membrii organizaiei s acioneze;
5. cultura organizaional este o for unificatoare ce furnizeaz direcie, claritate, neles i
mobilizarea membrilor;
6. cultura organizaional funcioneaz ca un organism de control ce aprob sau dezaprob anume
comportamente.
Aceast ultim definire ne ajut s trecem de problema iniial (ce este cultura organizaional)
i s ne apropiem de problema urmtoare (ce face cultura organizaional).
94
95
Definirea granielor organizaionale care fac clar distincia ntre membri i persoane din
exterior; de asemenea cultura organizaional structureaz criteriile de acceptare n grup i
cele de stratificare n interiorul instituiei. Aa cum se poate observa din studiul de caz nr. 3
acceptarea noilor venii este relaionat de asimilarea unor norme specifice de
comportament;
Furnizarea unor modele de aciune moral i afectiv, raportate la valori i norme etice
precum i la latura sentimental a vieii colective (prietenie, suport moral pentru membrii
aflai n dificultate, etc.). Este vorba de un mecanism de reglementare a emoiilor cum i
cnd trebuie ele exprimate;
Construcia unui set de idei i valori eseniale ale organizaiei, care stau la baza aciunii
acesteia i care sunt acceptate fr discuie. Membrii i vor ajusta n mod automat aciunea
proprie la acestea. Putem considera c avem aici o ideologie a organizaiei, definit ca
fiind un set de valori generale care reunete toate presupunerile de baz ale organizaiei
(Deal, Kennedy, 1982);
Din analiza acestor funcii putem deduce importana culturii organizaionale. Organizaia
modern, fie ea public sau privat, trebuie s acorde o atenie deosebit nivelului simbolic / cultural ce
afecteaz ntreaga sa activitate. ncepnd cu definirea strategiilor i terminnd cu msurarea
performanelor sau managementul resurselor umane raportarea la cultur organizaional este
indispensabil pentru manager.
96
97
Existena unor imagini de succes la nivelul societii influeneaz organizaia spre exemplu un
consilier local poate fi influenat n activitatea sa de ceea ce vede / crede a fi un parlamentar de succes;
primarul unei localiti poate fi mai mult sau mai puin formal n activitatea sa n funcie de
caracteristicile comunitii locale (anumite comuniti doresc un primar degajat i relaxat, altele doresc
o figur mai autoritar, paternalist).
Pe de alt parte anumite aciuni izolate la nivelul organizaiei sau comunitii pot deveni
exemple de succes la nivel naional (a existat un caz recent n Romnia n care o persoana ce a gsit o
sum mare de bani a depus-o la poliie; s-a dovedit ulterior c suma aparinea unui pensionar care
tocmai i vnduse garsoniera i c reprezent singura surs de venit a acelei persoane).
Doi autori canadieni (Beck i Moore, 1985) au ncercat s realizeze o analiz a culturii naionale
n comparaie cu culturile organizaionale din cinci bnci importante din Canada. Informaiile colectate
au vizat trei niveluri diferite:
1. nivelul naional (analiza specificului naional valori exprimate de: tradiia popular, istoria
politic i economic, tendine demografice, literatur, jurnalism, limb, etc.);
2. specificul organizaiilor analizate (bnci naionale i regionale);
3. cultura managerial local.
ncercnd s defineasc un element care s reprezinte identitatea naional a Canadei autorii sau oprit la o reprezentare care combin simbolurile statului naional cu cele ale autonomiei provinciilor
(unitate n diversitate). Rezultatele studiului au artat c exist elemente comune n ceea ce privete
valorile promovate de instituii particulare i cele naionale: unitate, centralizare, organizare ierarhic,
definirea clar a rolurilor, diversitate controlat, etc.
n mod evident ne putem ntreba care ar fi rezultatele unui studiu similar n Romnia? n ce
msur valorile naionale pot fi exprimate sintetic i n ce msur ele influeneaz viata organizaiilor?
n ce msur istoria politic sau economic poate explica anumite norme de comportament actual?
Un alt punct de vedere consider c cel mai important nivel ce trebuie studiat n analiza culturii
organizaionale nu este reprezentat de organizaie sau societate ci de subculturi aprute n organizaie
(Trice i Beyer, 1993; Robbins, 1986, p.432; Frost and all, 1985). Este dificil s vorbeti doar de o
cultur organizaional unic atta timp ct, n organizaie, oamenii se confrunt cu probleme diferite,
au interese diferite, nu comunic cu toat lumea la fel i dezvolt comportamente diferite (van Maanen
i Barley, 1985, p.37).
Subculturile sunt dezvoltate de grupuri cu caracteristici i interese specifice din organizaie i se
pot construi pe baza ocupaiei, vrstei, preferinelor personale, locaiei, nivelului ierarhic, etc. Spre
98
n mod evident existena mai multor culturi nu nseamn c acestea se afl ntr-o relaie
conflictual sau de competiie; n multe situaii existena unei diversiti a subculturilor nseamn un
atuu pentru cultura organizaiei, capabil s asimileze valori i atitudini diferite. n anumite cazuri ns
ele pot reprezenta o surs de dezintegrare a organizaiei, datorit conflictelor ntre diferitele grupri
interne.
Cazul cel mai nefericit este cel reprezentat de apariia contraculturilor care promoveaz valori,
credine i comportamente opuse culturii dominante. Odat ce membrii unei instituii nu vor reui s se
realizeze n organizaie n termeni de status sau performane (din cauza propriilor slbiciuni sau din
cauza organizaiei i managementului) ei vor dezvolta o contracultur care neag i ridiculizeaz
valorile dominante tradiional.
Aciunea lor este periculoas pentru c se bazeaz pe negativism, vizeaz blocarea eforturilor
altor membri i tinde s descurajeze noii venii (van Maanen, Barley, 1985, p.45; Kanter, 1977).
Alte diferenieri se refer la existena unor culturi slabe i culturi puternice (Deal i Kennedy,
1982). Culturile puternice sunt cele n care valorile dominante sunt acceptate de majoritatea
covritoare a membrilor organizaiei iar ataamentul fa de instituie este crescut. Este bine s
precizm aici c acceptarea unor valori i credine dominante nu semnific n mod automat faptul c
persoana / persoanele n cauz sunt de acord cu acestea; uneori valorile n cauz sunt acceptate doar
pentru c acest lucru condiioneaz apartenena la organizaie.
Culturile slabe presupun un angajament sczut fa de valorile i credinele eseniale ale
organizaiei. Aceast difereniere apare mai clar n cazul unor fuziuni a unor organizaii; culturile celor
dou organizaii intr n coliziune iar cultura mai puternic va avea ctig de cauz (pstrnd mai
mult sau mai puin, la nivelul subculturilor, elemente ale culturii mai slabe).
99
Pe de alt parte ne putem ntreba dac exist culturi bune / model i culturi rele. Este greu
de spus c o cultur sau alta este bun sau rea; evaluarea depinde n mod esenial de mediu i de
momentul particular ales. Fiecare cultur este susceptibil a conine att elemente pozitive ct i
elemente negative. Rolul managerului public este de a accentua ceea ce este bun i a limita ceea ce
reprezint, la un moment dat, elemente negative.
S nu uitm c dup cel de al doilea rzboi mondial societi precum cea german sau cea
japonez au pstrat valori tradiionale: seriozitate, rigoare, disciplina muncii, etc. i au eliminat
aspectele militariste i agresive. Ca i alte culturi, cea a societii romneti conine att aspecte
pozitive ct i negative, iar rolul liderilor este de a specula oportunitile aprute i a nltura
elementele negative.
Cultura organizaional presupune, datorit ambiguitii sale, o multitudine de alte dileme
interesante din care amintim dou:
-
supravieuirea
organizaiei sau schimbri majore, cultura organizaional tinde s se construiasc mult mai
uor; membrii trebuie s rspund unei ameninri externe i ca atare ncearc s gseasc o
soluie mpreun, lucru ce stimuleaz procesele colective de nvare.
Odat ce cultura organizaiei este structurat, una din problemele principale se refer la modul
n care ea va fi transmis ctre membrii instituiei ntr-o form eficient. Principalele modaliti de
transmitere a culturii organizaionale se refer la (Robbins, 1986; Ott, 1989; Sims, 2002):
-
Exemplu: ntr-o organizaie conducerea anun c fumatul n interiorul cldirilor proprii este
interzis iar cei care vor ncalc aceast regul vor fi prima dat avertizai iar apoi sancionai. n una
din zilele urmtoare unul din paznici (nou angajat) vede un grup de angajai care discuta pe coridor,
iar unul dintre acetia fumeaz. El se ndreapt spre persoana n cauz i i cere s prseasc
imediat cldirea.
De asemenea l anun c n cazul n care se va repeta abaterea va fi sancionat i i cere
numele. Membrii grupului intr n panic i i spun paznicului s dispar imediat pentru c
persoana n cauz este preedintele companiei i c va fi sancionat pentru impertinen. Preedintele
i oprete i declar c toat lumea trebuie s respecte regulile; iese din cldire i i fumeaz igara
afar. Mai mult, acord o prim paznicului.
Acest tip de povestiri transmit un mesaj foarte clar pentru membri i sunt eficiente. O alt
relatare celebr este cea care se refer la replica pe care Ford a dat-o unui subordonat cu care a intrat
ntr-o disput: firma e pe numele meu nu al tu. Spre deosebire de mituri povestirile sunt adevrate /
corecte din punct de vedere istoric.
-
momente n care cultura organizaional este reprezentat vizibil; ele pot transmite regulat i
n mod organizat semnale clare n ceea ce privete valorile organizaiei, pe baza unei
simbolistici clare i uor de neles. Un exemplu interesant se refer aici la cunoscutul ceai
de la ora 5 n tradiia britanic. De ce este att de important pentru britanici s fac acest
lucru pe timp de rzboi sau pace? Probabil pentru a transmite o imagine de calm, ordine i
control asupra evenimentelor.
-
Simboluri (materiale sau spirituale). Modul n care sunt construite cldirile, mobilierul
birourilor, mainile deinute de organizaie, mbrcmintea, etc. toate acestea pot s
exprime valori i comportamente preferate: agresivitate, abordri formale / informale,
comportament autoritar / participativ, etc. De-a lungul istoriei multe state au ncercat s
transmit fora i puterea proprie prin construcia unor cldiri publice care s uimeasc i s
impresioneze vizitatorul strin. De asemenea putem vorbi de simboluri spirituale precum
sloganurile organizaionale (cunoscutul slogan al infanteriei marine americane este semper
fidelis i ncearc s transmit importana spiritului de corp).
Limbajul
poate
transmite
mesaje
foarte
importante
despre
cultura
organizaional: Ott (1989) observa c un trib indian (Navajos) nu are n limbajul propriu
cuvinte corespondente pentru: ef, supervizor, subordonat sau ierarhie, ceea ce exprim o
filosofie mult mai puin ierarhizat i strict dect cea a civilizaiilor europene.
-
Mituri. Acestea reprezint relatri despre ntmplri trecute care au un mesaj puternic pentru
ceea ce nseamn valori, credine sau comportamente acceptate n organizaie. Ele pot s
conin pri adevrate sau s fie pur fantezie. Miturile au rolul de a servi ca legtura ntre
trecut, prezent i viitor (Strauss, 1963, p.208). Dac sunt sau nu adevrate este mai puin
important ceea ce e important se refer la mesajul transmis. Multe din mituri nu au nici o
legtur cu realitatea i prezint pericole legate de crearea unor cliee periculoase de
gndire: eful are ntotdeauna dreptate, exist ntotdeauna o soluie ideal de rezolvare a
oricrei situaii, mai bine s pedepsim 10 nevinovai dect s scape un vinovat, etc.
Eroii reprezint indivizi care furnizeaz un exemplu personal important i care prin actele
lor au accentuat valorile organizaiei.
102
Dezvoltarea unor norme care arat cum trebuie s se comporte membrii organizaiei dac
doresc s aib succes (spre exemplu: ajut-i colegii mai tineri; nu trda niciodat colegii,
etc.).
organizaiei, cele trei principii ale organizaiei, etc.). Ele au meritul de a exprima ntr-o
form direct i vizibil valorile i credinele organizaiei.
Organizaia poate pune la punct o serie de modaliti i tehnici de meninere a valorilor,
credinelor i comportamentelor ce stau la baza culturii organizaiei:
-
socializarea membrilor. Odat intrai n organizaie membrii sunt supui unui proces
puternic de socializare. Socializarea poate fi definit (van Maanen, 1976) ca fiind procesul
prin care membrii nva valorile culturale, normele, credinele, comportamentele necesare
pentru a deveni membri ai organizaiei. Prin intermediul unor instrumente complexe
(proceduri, recompense / sanciuni, simboluri, materiale scrise, formare continu, etc.) noii
membri interiorizeaz valorile i credinele organizaiei. Procesul de socializare este evident
n cazul unor organizaii fie ele ale statului (precum armata camaraderia, spiritul de
sacrificiu, etc.) sau criminale (mafia legea tcerii, ierarhie, etc.). Socializarea este mult
mai simpl atunci cnd membrii organizaiei provin din acelai mediu, au acelai tip de
educaie, etc. Spre exemplu serviciile secrete engleze au avut o tradiie de selectare a
membrilor din cadrul unor universiti precum Cambridge sau Oxford; e vorba de aa
numiii Oxbridge).
o cultur organizaional care este preocupat mai mult de aprarea i promovarea propriilor interese
dect de servirea ceteanului sau comunitii. n alte situaii avansarea n organizaie se face nu n
funcie de performan ci n funcie de gradul de respectare a valorilor culturii organizaionale, fapt ce
poate afecta grav productivitatea.
Managerul este obligat s ia n considerare cultura organizaional n demersurile sale i s
ncerce uneori s o modifice n interesul unei funcionri mai bune a organizaiei. Cum se poate ncerca
schimbarea sau modificarea unei culturi organizaionale? nc de la nceput trebuie s precizm c
acest demers este foarte dificil. Managerul poate s schimbe relativ uor structurile formale:
organigrame, reglementri interne, poziii, etc. n cazul culturii organizaionale schimbarea este mai
dificil (North, 1985) datorit complexitii i ambiguitii acesteia, problemelor de comunicare, lipsei
nelegerii valorilor i credinelor de baz, nelegerii diferite a acelorai simboluri, etc. ncercarea de
modificare a culturii organizaionale poate s vizeze obiective mai mult sau mai puin ambiioase:
-
stimularea prilor pozitive ale culturii organizaionale (aciunea cel mai des ntlnit).
definirea clar a ceea ce este important n organizaie: ce se va monitoriza, ignora, msura sau
controla;
stabilirea unor criterii clare i efective pentru acordarea de recompense i avansri, pentru selecie
i promovare a resursei umane, pentru sanciuni i concedieri. Criteriile stabilite trebuie s fie
aceleai pentru toat lumea i trebuie s fie tratate cu seriozitate;
managerii trebuie s evidenieze pentru angajai care sunt avantajele pe care le obin prin
promovarea noului tip de comportament solicitat de organizaie;
105
Una din dilemele cele mai mari n domeniul schimbrii culturii organizaionale se leag de
sensul aciunii manageriale: modificarea valorilor i atitudinilor va duce la schimbarea
comportamentelor sau invers? Sathe (1983) a dezvoltat o teorie interesant care susine c, de fapt,
schimbarea comportamentelor cotidiene ale membrilor organizaiei va fi urmat de modificri la
nivelul valorilor i credinelor. Acest lucru este important din perspectiva managerului public pentru c
este mai uor s ncerci o aciune de modificare a unor comportamente dect s vizezi schimbarea
direct a valorilor (mult mai greu de identificat i tratat).
poate analistul sau managerul s le neleag? Pe de alt parte membrul organizaiei poate fi atras s
vad doar prile care i convin i s se raporteze subiectiv la cultura organizaional, refuznd s vad
prile negative sau s accepte necesitatea schimbrii.
O alt eroare posibil este presupunerea c avem de-a face cu o cultur unitar i ca atare la
orice nivel am face analiza ea va da aceleai rezultate: spre exemplu pentru a nelege cultura
organizaiei este suficient s administrm cteva chestionare managerilor. De asemenea apare de multe
ori pericolul generalizrii (Louis,1985, p.77): o caracteristic a organizaiei A este valabil pentru
ntreaga zon profesional. Spre exemplu dac ministerul X are deficiene majore n construcia unei
culturi organizaionale bazate pe ncurajarea participrii publicului, atunci ntreaga administraie
public local din Romnia promoveaz valori opuse ceteanului i comunitii.
Din punct de vedere metodologic trebuie s precizm c este imposibil s nelegem cultura
organizaional pe baza unei abordri pur cantitative; aplicarea ctorva chestionare nu este capabil s
surprind ntreaga complexitate a acesteia i ca atare cercettorul trebuie s foloseasc i mijloace
calitative pentru a ajunge la rezultate notabile. Unii autori (Loius, 1985,p.91) susin c cel mai
interesant moment pentru a analiza cultura organizaional se refer la situaii de criza sau schimbare,
pentru c atunci manifestrile acesteia sunt mult mai vizibile.
Poate cel mai cunoscut model de analiz este cel oferit de Schein (1985). Acesta considera c
putem nelege cultura organizaional pe baza unei analize la trei niveluri diferite:
1. Primul nivel este cel al de manifestrilor vizibile ale culturii organizaionale: limbajul folosit n
organizaie; aranjamente fizice, precum arhitectura cldirilor, amenajarea spaiilor interioare sau
tipul de mobilier; structurile organizaionale; tipul de mbrcminte dominant; nivelul
tehnologic folosit; normele de comportament. Faptul c aceste manifestri ale culturii
organizaionale sunt vizibile nu nseamn c sunt i uor descifrabile ( ... sunt uor de vzut dar
dificil de interpretat fr nelegerea celorlalte niveluri, Sathe, 1983, p.10). Cu alte cuvinte
dac observm c o organizaie folosete tehnologie modern (calculatoare, faxuri, etc.) i
stimuleaz angajaii s se mbrace i comunice formal nu nseamn c am neles cultura
organizaional, ci doar c ncepem s colectm nite date necesare dar nu i suficiente.
2. Cel de al doilea nivel este cel al valorilor organizaiei. Acest nivel este mai dificil de vizualizat
i se refer la valorile vizate / dorite de organizaie: ce trebuie s fie n contrast cu ce este
(Schein, 1985, p.15). Ca atare analiza valorilor trebuie s vizeze compararea valorilor declarate
ale organizaiei cu cele promovate n mod real de aceasta. Cazurile nefericite sunt cele n care
cele dou categorii sunt total diferite: spre exemplu organizaia proclam ca valoare dominant
competena, dar n mod real avansarea se face pe criterii ce in de obediena fa de efi. De
107
asemenea trebuie s atragem atenia c valorile organizaiei pot s fie pozitive sau negative.
Valorile sunt importante pentru c ele definesc ce este bine i ru, acceptabil i inacceptabil n
organizaie.
3. Presupunerile de baz. Aa cum primul nivel poate fi considerat a fi vrful aisberg-ului acest
ultim nivel poate fi considerat a fi baza acestuia invizibil dar esenial. Aceste presupuneri
sunt acceptate de membrii organizaiei fr comentarii i sunt puternic impregnate n
subcontientul colectiv. Ele tind s fie de neconfundat i de nedezbtut (Schein, 1981, p.64).
Presupunerile de baz se refer la probleme eseniale n viaa societii i organizaiei precum:
natura realitii, (deciziile sunt luate pe baza tradiiei sau abordrilor tiinifice) timpului sau
spaiului; caracteristicile naturii umane (omul ca fiin pozitiv sau negativ; omul ca fiin
posibil de schimbat sau imobil); rolul statului (dominant, suportiv, etc.); natura relaiilor
umane (cooperare sau conflict); rolul i poziia individului n societate (individul este sau nu
mai important dect comunitatea?); natura puterii (care este rolul puterii i fundamentele ei),
etc.
Cea care se bazeaz pe ceea ce este direct observabil n comportamentul membrilor comunitii:
elemente fizice, modele de comunicare, etc.
Cea care se bazeaz pe ceea ce exist i este mprtit n mintea membrilor comunitii: valori,
credine, etc.
Hofstede, Neuijen, Ohavy i Sanders (1990) au propus o analiz a culturii organizaionale
108
Robbins (1986, p.431) a prezentat o serie de indici de analiz a culturii organizaionale, pe care
i vom exemplifica, pentru o mai bun nelegere, prin aplicarea lor la o administraie tradiional i o
administraie modern:
1. Autonomia individual gradul de responsabilitate, independen i oportuniti n ceea ce
privete luarea iniiativei de ctre indivizi. n cazul administraiei tradiionale autonomia
individual este restrns iar funcionarul nu trebuie dect s respecte i s aplice ordinele
venite de sus; el nu este responsabil de aplicarea ordinelor primite, ntreaga responsabilitate
plasndu-se la nivelurile ierarhice superioare. n administraia modern este ncurajat iniiativa
personal, creativitatea i responsabilitatea individual a funcionarului.
2. Structura nivelul regulilor i reglementarilor i gradul de control din partea superiorilor. n
administraia tradiional sistemul ierarhic se bazeaz puternic pe reglementri i structuri
formale i pe control ierarhic (axat pe identificarea vinovailor pentru erorile comise i
pedepsirea acestora). n administraia modern controlul este vzut ca un mijloc de ameliorare a
activitii organizaiei iar reglementrile formale tind s fie dublate de valori informale ce
ncurajeaz participarea, comunicarea i cooperarea intern.
3. Suport gradul de asisten i nelegere din partea managerilor. n administraia tradiional
managerul este o figur paternalist, formal ce trebuie s in sub control un grup de
funcionari neinteresai de munc i demotivai. n administraia modern managerul ncearc s
ia n considerare proceduri de susinere i motivare financiar i non-financiar a angajailor i
vizeaz construcia unui climat organizaional deschis.
4. Identitate gradul n care fiecare individ se identific cu organizaia ca ntreg mai degrab
dect ca parte a unui grup profesional specific. n administraia tradiional ataamentul
109
110
ceteanului i comunitii. Dincolo de declaraii pline de bune intenii, organizaia public are uneori
tendina de a nu lua serios n considerare ceteanul n activitatea sa.
Ranson i Steward (1994) au sugerat o list de elemente pe care orice organizaie public
trebuie s le promoveze n procesul de construcie a culturii organizaionale:
-
apropierea de client;
Aceste elemente pot fi incluse ntr-o ideologie organizaional bazat pe dou consideraii
principale:
1. importana ceteanului i comunitii n activitatea administraiei publice. Raiunea de a exista
a administraiei se refer la servirea interesului public iar furnizarea serviciilor publice nu se
refer numai la cantitate ci i la calitate.
2. importana resursei umane n construcia culturii organizaionale a instituiei publice. Este
imposibil s cerem funcionarilor publici s promoveze n relaia cu ceteanul valori pe care ei
nu le ntlnesc niciodat n cadrul propriei organizaii. Cum poi s solicii unui funcionar care
nu a fost tratat niciodat cu respect de ctre superiori s trateze cu respect un cetean?
Funcionarul public tinde de multe ori s reproduc n exterior un tip de comportament nvat
n interiorul organizaiei. Resursa uman este unul din factorii de baz ai dezvoltrii culturii
organizaionale iar aciunea managerului trebuie s vizeze construcia unor valori, credine,
atitudini i comportamente potrivite pentru o administraie public modern. Pentru a face acest
lucru el deine instrumente diferite: selecia personalului, comunicarea intern, pregtirea
continu, socializarea, sisteme de motivare, furnizarea unor modele de comportament, etc.
Cultura organizaional este foarte important pentru managerul public. Ea condiioneaz
succesul organizaiei n domenii diferite, de la managementul strategic la managementul resursei
umane. Autoritatea managerial (Starr, 1983) se poate baza nu doar pe aspecte coercitive (puterea de a
da ordine i de a sanciona / recompensa) ci i pe aspecte culturale (bazate pe capacitatea de a inspira i
conduce).
111
Trebuie s nelegem c nici o organizaie care nu va reui s defineasc un set minim de valori,
credine, atitudini i comportamente comune ale membrilor si nu va fi capabil s acioneze coerent i
s obin rezultate pozitive. Succesul managerial poate fi reprezentat de capacitatea managerului
public de a stimula construcia unei culturi organizaionale care s susin dezvoltarea armonioas a
organizaiei.
112
Mitul liderului eroic. Acest tip de lider se identifica cu imaginea tatlui puternic si a eroului de
film care rezolva singur, relaxat si fr probleme toate crizele majore posibile si se bazeaz pe ideea
c la baza rezolvrii tuturor problemelor importante ale organizaiei se afl aciunea unei singure
persoane. Acest mit este periculos din mai multe puncte de vedere: 1. pentru c poate s duc la o
lips de implicare a personalului (linitit c liderul poate rezolva orice problema aprut) 2. pentru
c este posibil ca noile generaii sau mediul n schimbare s nu mai accepte acest tip de lider i s
solicite lider mai uman, deschis, participativ, etc. 3. Pentru c odat cu dispariia liderului
organizaia este confuz i incapabil de a mai funciona. 4. Pentru c, n cazul n care liderul se
abate de la rolul su i dezvolt un comportament deviant, organizaia este incapabil s l blocheze
i intr n criz.
113
Mitul liderului nnscut. Aceasta concepie se bazeaz pe ideea c liderii se nasc, nu se formeaz i
c pentru a fi un lider de succes trebuie s ai anumite trasaturi naturale specifice. Cercetrile n
domeniu nu au reuit ns s asocieze n mod categoric o trstur anume cu succesul n orice
situaie.
Mitul liderului celebru. n acest caz ntreaga percepie a organizaiei se bazeaz n mod covritor
pe imaginea liderului (de multe ori valoarea la burs a unei firme este afectat de imaginea
liderului). Problema care apare aici se refer la riscul asumat de organizaie: la un moment dat
liderul n cauz poate s fac o greeal (uman, de altfel) iar ntreaga organizaie poate fi afectata
mai mult sau mai puin grav. De asemenea, dependena de imaginea unei persoane poate duce la
centralizare i incapacitate de a reaciona la un mediu n schimbare.
Mitul rspunsurilor simple. Acest mit se refer la ideea c exist cteva rspunsuri simple i
aplicabile rapid tuturor problemelor, orict de complicate ar fi ele. Cri populare de succes merg pe
ideea de a vinde soluii miracol sau pe vinderea unor poveti de succes ca rezolvri universale
i pe ideea dac a mers pentru mine o s funcioneze i pentru alii. Aceast abordare este
prezent n cadrul multor programe de pregtire universitar sau profesional care se concentreaz
exclusiv pe tehnici specifice (MPO, cicluri de calitate, analize SWOT, etc.) i pierd din vedere
complexitatea factorului leadership. Nu exista rspunsuri universal aplicabile i uor de furnizat
oricui i oricnd.
Alte mituri populare legate de leadership sunt (Sims, 2002, p.238):
Leaderii pot fi gsii numai n vrful ierarhiilor formale / oficiale (fals: ei pot fi ntlnii i la nivel
informal sau la diverse niveluri ale organizaiei formale)
Liderii controleaz totul (ncercarea de a controla n mod direct totul ntr-o organizaie reprezint o
iluzie ai crei dimensiuni cresc direct proporional cu complexitatea / mrimea acestei organizaii)
Liderii trebuie sa fie charismatici n mod obligatoriu (exista ns i cazuri de lideri care se afirm
prin alte caracteristici sau situaii n care profilul liderului charismatic nu este cel mai potrivit)
Este imoral s doreti putere i acces n poziii manageriale pentru c puterea este direct legat de
corupie i dorina de a controla viaa celorlali (s nu uitm c puterea poate fi un mijloc pentru
atingerea unor obiective i rezultate pozitive)
Exist ntotdeauna o alegere perfect n luarea deciziilor (one best way); de multe ori nu exist o
alegere perfect i decizia liderului va deranja / nemulumi inevitabil persoane sau grupuri
interesate
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale;
diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect
114
l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de
a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite.
Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni
precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot
pune ntrebri legate de relaia leaderhip-management; avem de a face cu categorii subordonate,
corespondente, redundante?
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i
ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident,
atta timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie
presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii
i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. Modelele de leadership n care conductorul
organizaiei se raporteaz doar la una din cele doua atribute sunt deviante: fie liderul deine numai
responsabiliti i greutatea actului conducerii nu este dublat de beneficii corespunztoare fie liderul
deine numai beneficiile poziiei i nu are nici un fel de responsabiliti.
Poziia de lider presupune o difereniere fa de ceilali membri ai organizaiei n termeni de
putere i responsabiliti, adic n termeni de status. Status-ul poate fi definit (Sherif si Sherif, 1969,
p.140) ca fiind poziia unui membru n ierarhia relaiilor de putere ntr-o unitate social (grup sau
sistem) msurat prin relativa eficacitate a iniiativei de :
a) a controla interaciunea, luarea deciziei i activitile grupului
b) a aplica sanciuni n cazuri de non participare si nesupunere
Status-ul poate avea att funcii pozitive ct i funcii negative (Chemers, 1997; Sherif si Sherif,
1969 ). Funciile pozitive se refer n principal la urmtoarele aspecte:
-
nu toate funciile si nivelurile organizaiei presupun acelai nivel de competente si caliti; ca atare
este vorba de plasarea n fruntea organizaiei a celor mai bine pregtii profesioniti
diferenierea liderului face ca acesta s poat construi un rol de model pentru membrii organizaiei
status presupune accesul preferenial la resurse i putere atractivitatea poziiei de lider este foarte mare;
115
muli vor s o cucereasc i putini sunt gata s renune. Atingerea poziiei de lider poate deveni un scop
n sine i nu un mijloc de a susine activitatea organizaiei. Dei organizaia ar trebui s fie flexibil i
s permit accesul periodic a noi lideri, mai bine pregtii i adaptai la schimbri, exista tentaia unor
lideri de a nghea organizaia i de a bloca accesul oricui la funciile ocupate de ei.
n orice instituii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se
bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup poziiile
datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal
de aciune.
Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz insa att de clar n regulile teoretice)
exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii
administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor
organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora
conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale puternice (nu putem exclude de aici
posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti
de comunicare informal deosebite).
Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial
poate evita plasarea n situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele (formal i
informal) ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea
organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului;
accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai
mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil
s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de
aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat atta timp ct efortul su este ncununat cu succes.
O problema interesanta este legata de relaia ntre organizaia birocratic i liderii autoritari;
este acest tip de organizaie mai predispus la stimularea apariiei unor modele de leadership autoritar?
Putem considera ca exist (Jaques, 1976,p.6) doua tipuri de organizaii birocratice:
1. cele n care autoritatea i responsabilitatea sunt bine combinate ntr-un sistem administrativ
funcional, care permite oamenilor s relaioneze unul cu altul cu ncredere i s elimine suspiciunea i
nencrederea.
2. cele n care exist un tip de paranoia organizaional profund i care fac ca existena unor
relaii normale, de ncredere, ntre indivizi s fie imposibil. Ele foreaz interaciunile sociale n
forme de comportament care stimuleaz suspiciunea, invidia, rivalitatea, anxietatea i pun piedici
relaiilor sociale indiferent de ct bunvoin individual exist.
Modelul birocratic are rolul teoretic de a aduce raiune i ordine i se bazeaz pe reguli i
proceduri clare i aplicabile tuturor membrilor sau clienilor organizaiei publice. Existena unui lider
cu puternice tendine autoritare poate duce ns la stimularea aspectelor negative ale birocraiei, bazate
pe rigiditate i inflexibilitate organizaional, i dublate de nlturarea oricror manifestri umane,
117
creativitii sau nelegerii. Acest tip de relaie lider - birocraie a fost vizibil n rile comuniste
(inclusiv n Romnia), n care organizaiile publice au devenit o sursa de comportamente birocratice
deviante, sistematice si stimulate de sistemul politic existent. Acest tip de abordare poate fi ameliorat
prin diferite mecanisme democratice sau prin umanizarea tipului de leadership (dei aceasta umanizare,
bazata pe accentuarea relaiilor informale la extrem poate duce la corupie si dereglarea mecanismelor
formale). Este intersant de urmrit relaia continu si puternica intre structurile formale si cele
informale n cadrul organizaiilor publice; funcionarea necorespunztoare a structurilor formale duce
la o dezvoltare direct proporional a celor informale. Odat ce ceteanul trebuie s i rezolve
problema pe care o are cu administraia publica
paaport) iar procedurile formale i instituiile nu rspund la aceast nevoie el va apela la reelele
informale, singurele capabile sa l ajute. De aici interesul (la o prima vedere inexplicabil) unor oficiali
publici de a vedea propriile instituii prinse intr-un blocaj funcional.
Exista, ca atare, o diferen major ntre structurile administrative autoritare (investite cu mult
mai multa putere dect ar avea nevoie pentru ndeplinirea obiectivelor) si structurile administrative
funcionale, n cazul crora relaia putere - autoritate este plasata la un nivel normal si nu excesiv
(Kernberg, 1988, p.76). Liderii (French, Raven, 1960) sunt legai de noiunea de putere (vzut ca fiind
capacitatea de a convinge pe cineva s fac un lucru anume, pe care l dorete). Aceasta putere se poate
baza att pe poziie cit i pe capaciti personale. In primul caz vorbim de:
-
Puterea legitim, bazat pe alocarea puterii formale de ctre organizaie, ntr-un mod clar ce
furnizeaz legitimitate liderului
Puterea de recompensare, existent atunci cnd liderul poate s acorde recompense pentru
realizarea unor sarcini
Puterea de coerciie, structurat pe capacitatea liderului de a pedepsi pe cei care nu i-au ndeplinit
sarcinile definite de el
Puterea legata de capaciti personale se refer n principal la:
Puterea bazat pe expertiza liderului care poate rezolva diversele probleme aprute datorit
cunotinelor i capacitilor personale
Puterea bazat pe charisma, dependent de capacitatea liderului de a-i face pe ceilali s l urmeze
i s cread n el, datorit unui set de caracteristici personale
Puterea bazat pe comunicare, legat de capacitatea liderului de a comunica (n scris sau oral, n
public sau n spaiu privat)
Modelul de organizare birocratic a scos de multe ori la iveala personaliti autoritare n
model. Personalitatea autoritar (Adorno, 1950) tinde s fie exagerat de convenional, s manifeste o
aderen rigid la valorile clasei de mijloc i s fie foarte sensibil la presiuni sociale externe. Liderul
cu asemenea personalitate este fascinat de autoritatea convenional i tinde s fie dur cu cei ce se opun
acesteia. Gndirea sa este stereotip, rigid, simplist iar el dorete s exercite puterea din pur plcere
i admir puterea altora. Este cinic i distructiv, raionaliznd agresiunea lui fa de alii.
Trebuie fcut aici o distincie ntre comportamentul autoritar n exercitarea leadershipului
organizaional i comportamentul autoritar n personalitate (Sanford, 1956); dei aceste planuri se
suprapun uneori, exist i multe situaii n care tipul de leadership nu reproduce n mod absolut
trasaturile de personalitate ale persoanei n cauz.
Personalitatea autoritara reprezint doar o mic parte din problemele serioase cu care se poate
confrunta leadership-ul organizaional la nivel comportamental. Exist diferite situaii deviante ce pot fi
ntlnite n managementul organizaional la nivelul liderilor (Kernberg, 1998, p.76):
-
Personaliti obsesive. Acestea au att pri pozitive : concentrare pe ordine, claritate, precizie,
control (elemente ce pot aduce claritate n procesul de luare a deciziilor si pot defini autoritatea n
mod coerent) ct i pri negative. Prile negative se refer la nevoia excesiv de ordine i precizie,
la nevoia de a controla totul, precum i la dezvoltarea unor comportamente deviante precum
exercitarea controlului total asupra subordonailor. Nevoia exacerbat de ordine i control va
accentua aspectele formale ale organizaiei i va duce la apariia unor probleme n exprimarea de
ctre angajai a iniiativei personale i creativitii. Aceste caracteristici negative devin i mai
accentuate n condiii de criz, sau n cazul n care liderul i simte ameninat poziia. Efectele
acestui tip de comportament managerial sunt grave: persoanele creative prsesc organizaia iar
liderul se va nconjura doar de persoane slabe, mediocre, gata oricnd s i sacrifice propriile
opinii i convingeri pentru a-i pstra poziiile.
Personaliti paranoice. n organizaiile mari poziia liderului este n pericol aproape ntotdeauna.
Chiar dac el nu are trasaturi paranoice el poate oricnd s dezvolte suspiciuni sau dorina de
control asupra personalului datorit unor posibile ameninri (reale sau imaginare) din partea unui
alt lider formal sau informal din organizaie. Cnd liderul are i anumite caracteristici paranoice
naturale atunci situaia poate deveni foarte grav; chiar i cele mai nensemnate comentarii pot
deveni pentru acesta un semn al unor conspiraii majore i periculoase ce trebuie nbuite imediat.
Nevoia de a distruge opoziia i de a controla personalul devine principala preocupare a liderului
iar personalul va dezvolta un tip de comportament precaut, nu se va exprima sincer din teama de a
nu fi neles greit, fapt care duce din nou la suspiciunea liderului i formarea unui cerc vicios.
119
Personaliti narcisiste. Pentru Kernberg acest tip de personalitate este cel mai periculos pentru
organizaie. Vorbim aici de indivizi a cror relaii interpersonale sunt caracterizate de o excesiv
concentrare pe sine, care balanseaz ntre supraevaluare i sentimente de inferioritate, care sunt
excesiv de dependeni de admiraia extern i care exploateaz la maximum relaiile cu alte
persoane. Inabilitatea de a se autoevalua i de a-i evalua pe alii n mod corect semnific probleme
mari n activitatea de leadership. Eecul le poate dezvolta caracteristici paranoice. Faptul ca sunt
condui de o intensa nevoie de putere i prestigiu face ca ei s fie ntlnii deseori n funcii de
conducere. Dei de multe ori sunt persoane inteligente, muncitoare si creative, caractersticile
narcisiste i fac s i distrug potenialul. Ei vad n accesul la funcii un mod de a-i satisface
nevoia de a fi admirai n interiorul si n exteriorul organizaiei i mai puin o obligaie de a face
organizaia s funcioneze. Spre deosebire de liderul obsesiv sau de cel paranoic liderul narcisist
cere nu doar supunerea personalului ci si o continua demonstrare a dragostei i admiraiei pentru el
(i de aici linguirea permanenta din partea subordonailor). Exist o diferen ntre narcisismul
normal (care aduce o satisfacie necesar i motivant liderului) i cel patologic. Nivelul normal
este legat de valori, de funcionarea optim a organizaiei i relaioneaz cu nevoia de recunoatere.
Liderul narcisist insa vrea sa fie admirat pentru atractivitate personala, arm, inteligenta briliant i
nu pentru caliti umane mature, integritate moral sau leadership creativ. El nu poate tolera i
accepta succesul altora pentru ca l vede ca minimizindu-l pe al lui. Ca atare el va ncerca s-i
nlture pe toi membrii creativi ai organizaiei. Acest lider poate fi foarte folositor pentru membrii
tineri, n formare, ai organizaiei, pe care ii sprijin datorit sentimentului c reprezint o forma a
propriei grandori; odat ce acetia i exprim ns dorina de a fi independeni, comportamentul
liderului va deveni foarte ostil. Este interesant ca liderul narcisist poate sa ii desconsidere pe
adulatori dar nu poate trai fr ei; totodat el este gata s nlture orice urma de respect pentru
calitile profesionale ale unor membri ai organizaiei care i se opun sau l critic. Exist ns i
anumite cazuri n care lideri carismatici sunt acuzai pe nedrept de narcisism de ctre ali membri
invidioi ai organizaiei.
Toate definiiile referitoare la leadership au n comun cel puin dou elemente (Gortner, Mahler,
Nicholson, 1998):
a) ideea c acest termen se refer la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai muli
oameni);
b) ideea exercitrii unui proces de influenare intenionat a membrilor organizaiei din partea
liderului ( Leadership-ul este arta de ai face pe alii s doreasc s fac ceva ce liderul este convins
ca trebuie fcut- Kouzes, Posner, 1987,p.1)
120
Aceast constatare preliminar presupune din start acordarea unei atenii deosebite
caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior
organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de
influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semnific
modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale.
Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale
organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu
aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat
cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei
sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil.
Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i
interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate oferi
liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor
i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii.
Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare
a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective,
inflexibilitatea si rigiditatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru
un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ
pentru exercitarea de influen n exterior este justificat:
-
resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori,
competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale;
121
Leadership-ul poate ca atare fi vzut ca un proces de influen social prin care o persoan este
capabil s implice ajutorul altora n atingerea unui obiectiv (Chemers, 1997, p.5). Exercitarea
influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii
pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). Yukl (1994) a identificat
diferite tipuri de influen la nivelul leaderhip-ului organizaional:
-
Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin
apelul la valorile, idealurile i aspiraiile sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia;
Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane
nainte de a-i solicita acesteia ceva;
Schimb: Agentul ofer un schimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau
promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere;
Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau
agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de
asemenea, de acord;
Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea
autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile,
regulile, practicile i tradiiile organizaionale;
Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente
pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.
Aceast descriere ne face s nelegem nu doar multitudinea formelor de influen care stau la
Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate
proba o abordare autoritar sau incapacitatea de utilizare a celorlalte forme de influen.
Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile formale i de
coerciie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French i Raven, 1959). In afara coerciiei (legat
de percepia conform creia o persoan are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra
unei alte persoane care nu s-a dovedit obedient sau loial) mai exist elemente semnificative precum:
execuia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel operaional a unor decizii generale); expertiza (bazat
pe deinerea unor cunotine sau abiliti recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra
procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i
analiza toat informaia necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul
legal de a prescrie un tip de comportament pentru o alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa
(bazat pe ideea c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de
obediena i loialitatea dovedit).
Aa cum se poate observa, liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de
influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare
reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n
care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de
caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces.
Toate aceste elemente pot nsemna, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a
puterii i influenei formale la dimensiuni superioare. De asemenea, trebuie luat n considerare faptul ca
exercitarea leaderhip-ului nu este liniara ci dependenta de condiiile de mediu: ntr-un mediu stabil
liderul are un tip de activiti predominante: desemnarea de responsabiliti, stabilirea obiectivelor,
ncurajarea personalului pentru atingerea lor, etc.; ntr-un mediu instabil activitile predominante se
refer la rezolvarea problemelor aprute, promovarea inovaiei, flexibilitii, etc.
De-a lungul timpului s-a ncercat nelegerea leadership-ului prin definirea acelor trsturi ce
definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trsturi fizice,
intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n
cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm
setul tip de caracteristici ce construiesc liderul ideal.
Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i
evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial
teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit exist unele trsturi ce
123
pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz
(Bass, 1981):
1. Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat;
2. Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice;
3. Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a excela;
4. Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
5. Status: poziie socio-economic, popularitate;
6. Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins,
etc.
ncercrile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de
cutarea valorilor i motivaiilor specifice ce l definesc (de ce doresc oamenii sa devin lideri?); ntre
numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson,
1998):
-
suport: primirea de ncurajri din partea altor persoane, tratarea cu consideraie i nelegere;
independen: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aa cum se crede de
cuviin; libertatea de aciune;
managerial; care sunt motivele care i fac pe anumii oameni s devin lideri de succes n organizaiile
publice?
Unul dintre aceste motive se refer la nevoia de putere, factor ntlnit deseori n toate domeniile
de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui factor se refer la latura sa
motivaional pozitiv n cazul creia aceast dorin este dublat / moderat de preocupri legate de
mbuntirea condiiei comunitii i persoanelor aflate n subordine; aceste preocupri nu vor
modifica doar nelegerea finalitilor ci i caracteristicile interne i tipul de leadership promovat (mai
deschis, mai apropiat).
124
n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uor un stimulent a
unui tip de leadership ce nu ia n considerare deloc dorinele i interesele organizaiei / comunitii,
bazat pe dominare i coerciie i furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce l exercit i cei apropiai
lui (din nefericire istoria, chiar i cea recent ne-a furnizat numeroase exemple din aceast categorie).
Alte motive ce pot sta la baza apariiei liderilor de succes se refer la nevoia de realizare de sine
(pentru un conductor al organizaiilor publice o trstur important o constituie ncrederea n sine), la
nevoia de acumulare a unor succese, precum i la nevoia de afiliere (interaciunea social, loialitatea,
angajamentul se manifest att din partea liderului ct i din cea a grupului).
O alta orientare a ncercat s defineasc nu att trsturile sau motivaiile liderului ci stilurile de
succes n domeniu. Spre exemplu, o cercetare n domeniu (Lewin, Lippitt, White, 2001, p10) a observat
comportamentul unor grupuri de copii coordonai n trei feluri: democratic, autoritar sau n stilul
laissez-faire. In cazul democratic liderul i-a implicat n procesul de luare a deciziilor; n cel autoritar
liderul a luat singur deciziile iar n ultimul caz activitatea liderului a fost minima, copiii putnd s se
joace i s interacioneze aproape fr intervenii i supraveghere. Grupul de copii condus democratic a
avut nivelul cel mai mare de satisfacie individual n timp ce cel condus autocratic a avut cea mai mare
productivitate n atingerea scopurilor propuse, dar numai att timp ct liderul era prezent; de asemenea,
n absenta acestuia, copii din acest grup au avut cele mai agresive comportamente.
Urmtoarea tendin n analiza leadership-ului s-a orientat spre identificarea unor modele de
comportament la liderii de succes. Aa numitele Ohio State Leadership Studies (Shartle, 1950) au
analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaiilor; ele au plasat
liderii n dou categorii distincte: una legat de considerare i o alta legat de iniierea structurilor
(Halpin si Winer, 1957). Scopul cercetrii a fost dezvoltarea unui instrument de msurare a
comportamentului liderului (Leader Behaviour Descriptuion Questionnaire- LBDQ).
Considerarea se refer la preocuparea liderului pentru relaiile sale cu subordonaii (el trebuie
s aprecieze munca depus, s fie preocupat de moralul grupului, s menin i s ntreasc ncrederea
de sine a subordonailor, s fie uor de abordat, s fie comunicativ, s ia n considerare sugestiile
subordonailor, s neleag importana satisfaciei legate de locul de munc, ntr-un cuvnt s fie
deschis n relaia cu acetia).
Iniierea structurilor se refer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua
performana i productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente n cadrul
organizaiei. Dincolo de discuiile referitoare la lipsurile acestor studii putem afirma ca ele au atras
atenia asupra necesitii unei viziuni nuanate referitoare la caracteristicile leadership-ului, ce nu pot fi
analizate ca un set universal valabil ci pe categorii relevante.
125
O alta cercetare din acest grup este cea de la Universitatea din Michigan (Katz si Kahn, 1951)
care a identificat doua stiluri de leadership: unul orientat spre productie (privilegiaz productivitatea) i
altul orientat spre angajai (privilegiaz raporturile bune cu angajaii, luarea n considerare a
problemelor si sentimentelor acestora).
Pe de alt parte este important de reinut c succesul organizaional este legat de combinarea
celor dou stiluri amintite (lucru mai dificil n cazul sectorului public, ce beneficiaz de restricii
manageriale importante); folosirea exclusiv a unui stil poate duce la disfuncionaliti majore. De aici
importana definirii unor modele integrate referitoare la mbuntirea abilitilor manageriale, precum
grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril se bazeaz pe dou dimensiuni asemntoare cu cele
definite de studiile de la Ohio State University: preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru
obiective.
Grila Blake Mouton analizeaz n mod specific doar cinci din cele 81 de uniti componente
teoretic:
126
9
8
1,9
9,9
Management
Management
indulgent
integrator
7
6
5,5
Management
de compromis
4
3
2
1
1,1
9,1
Management
Management
minimal
autoritar
1,1: Managerul care acord o atenie sczut att obiectivelor ct i oamenilor i care este mult
mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilor( efort minim de realizare a unor sarcini
si de pstrare a relaiilor umane n organizaie).
1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acord puin atenie
obiectivelor;
9,1: Managerul dur, autoritar (eficienta organizaiei este cea mai importanta iar elementele ce
in de relaiile inter-umane sunt neglijate) ;
5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s balanseze interesul pentru cele dou
componente (performanta organizaional medie este obinut printr-un echilibru intre necesitatea
realizrii sarcinilor si meninerea moralului personalului la un nivel adecvat);
9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni ntr-o activitate eficient i eficace
(sarcinile sunt realizate de oameni implicai si motivai; organizaia funcioneaz pe baza respectului,
profesionalitii i ncrederii reciproce).
127
Aceast gril s-a dovedit a fi popular att n organizaiile private ct i n cele publice i a
furnizat un model de analiz fezabil. Totui anumite critici au considerat c ea realizeaz o nelegere
simplificat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea legat obiective i cea legat
de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou componente va conduce la realizarea
unui management efectiv este prea puin realist i nu ia n considerare elemente influente precum
designul organizaional, cultura organizaional sau mediul organizaiei.
Partea pozitiva a abordrilor legate de comportament este ca ele identifica doua elemente cu
impact la nivelul leadership-ului organizaional: atingerea scopurilor si moralul grupului. Problema
cea mai sensibila se refera la faptul ca nu exista nici o garanie ca un stil de comportament este efectiv
n orice situaie. Este spre exemplu comportamentul de succes al liderului n sectorul public aplicabil si
n sectorul privat? Pe de alt parte este capabil liderul s fie foarte bun pe ambele variabile de
comportament analizate (cum ar fi ideal)? Faptul c eti bun ntr-o variabil nseamn c eti mai slab
n cea de a doua? Liderul pe timp de pace este eficient si pe timp de rzboi (si invers)?
nc din 1948 Stogdill a sugerat ca o teorie complet a leadership-ului presupune interaciunea
dintre personalitatea liderului i situaia specific n care se gsete. Atenia acordat situaiilor
specifice i modalitilor particulare de reacie au dus la iniierea unor teorii diversificate precum
modelul contingenei. Fiedler (1964, 1967) a folosit ca modalitate de selectare a diferitelor tipuri de
leadership indicele celui mai puin agreat coleg de serviciu (LPC - least preffered co-worker).
Aceast scal solicit liderului s identifice persoana cu care i-ar dori cel mai puin s
colaboreze i s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale, pe
baza unor adjective bipolare (plcut / neplcut, prietenos / neprietenos, acceptare / respingere, relaxat /
tensionat, apropiat / distant, suportiv / ostil, deschis / nchis, loial / calomnios, demn de ncredere / lipsit
de ncredere, agreabil / dezagreabil, sincer / lipsit de sinceritate, relaxat sau stresat, etc). Concluziile
studiilor au artat existena a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluri pozitive
i cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv mai puin favorabil.
n timp ce acetia din urm sunt lideri axai pe obiective (nu accept ca colegii de munc s
pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axai pe relaia cu partenerii. Fiedler crede ca fiecare
dintre aceste abordri poate fi de succes n funcie de situaia specifica cu care se confrunt liderul n
cauz; principalele trei elemente situaionale sunt:
-
128
poziia de putere a liderului; n cazul n care liderul deine suficient de mult putere formal el
va fi capabil s reacioneze (pozitiv sau negativ) fa de performanele subordonailor; dac el
nu deine ns aceast putere va trebui s identifice soluii complementare de control;
structura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele
sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct i cerinele legate de calitate sunt vizibile
atunci controlul i coordonarea subordonailor sunt simplu de obinut; n cazul n care
organizaia se caracterizeaz printr-o ambiguitate crescut a scopurilor i obiectivelor liderul va
beneficia de un control mult mai sczut.
n mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu
diferite situaii i combinaii; cea mai fericit situaie este cea n care toate cele trei criterii sunt
respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refer la faptul c n situaiile n care scorurile bazate pe
criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC sczut va fi cel mai
eficace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relaiilor personale este mai
puin important), pe cnd n cazul situaiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai
potrivit (n acest context relaiile personale pot compensa alte arii mai puin funcionale). Teoria n
cauz a pus n eviden faptul c, comportamentul de succes al liderului trebuie definit n funcie de
situaia specific la care se refer.
Principala calitate a teoriei contingenei este ca a artat c nu exist un set universal valabil de
caliti i comportamente manageriale i c leadership-ul este dependent de o serie de elemente
situaionale. Teoria contingenei s-a extins i a influenat i elemente importante n managementul
organizaiei, precum structura proceselor de luare a deciziilor. Spre exemplu Vroom, Yetton si Jago
(1973, 1974) au analizat mai multe strategii de luare a deciziilor de grup , bazndu-se pe ideea c n
luarea deciziilor trebuie considerai diferii factori situaionali:
1. dac liderul / subordonaii au informaiile necesare pentru a lua o decizie de calitate
2. dac subordonaii sunt implicai i dac susin procesul de luare a deciziei si implementarea
masurilor selectate
3. dac exista un conflict intre subordonai n ceea ce privete cea mai buna soluie.
Combinarea acestor factori ofer diferite posibiliti i abordri n ceea ce privete luarea deciziilor
intr-un caz specific.
O alt abordare se refer la relaionarea proceselor i obiectivelor i este legat de ideea c liderul
de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin definirea clar a obiectivelor, a cilor /
129
proceselor de atingere a acestora i a mijloacelor de realizare efectiv. Din acest punct de vedere au
fost identificate tipuri diferite de lideri (House i Mitchell, 1974; Rainey, 1997):
-
liderul directiv, care definete direcii i ateptri clare; acest tip de leadership este necesar
atunci cnd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cnd acestea sunt clare i
cnd acest tip de abordare conduce nspre rigiditate, centralism i redundane;
liderul suportiv, care promoveaz relaii amicale, de susinere fa de subordonai; acest tip de
leadership este necesar atunci cnd obiectivele i atmosfera de lucru sunt caracterizate de
frustrare i stres;
liderul orientat spre rezultate, care stabilete obiective i ateptri complexe n ceea ce primete
performanele i responsabilitatea subordonailor;
liderul participativ, care ncurajeaz subordonaii s i exprime opinii i sugestii; acest tip de
leadership este benefic mai ales atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar participarea
personalului la procesul de luare a deciziilor ofera un mod eficient de identificare a soluiilor; n
cazul existenei unor obiective clare promovarea eficient a managementului participativ este
condiionat de valorizarea de ctre subordonai a independenei i auto-controlului. Este bine
s nu uitm aici c practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc n cadrul
administraiei nu doar de vechile obstacole legate de centralizare ci i de incapacitatea de
asumare a independenei i responsabilitilor specifice de ctre unii funcionari.
n acelai context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingen i preocupat de
nivelul de dezvoltare al grupului n cauz; aceast teorie situaional (Hersey i Blanchard, 1977)
consider c stilurile de leadership trebuie adaptate n funcie de maturitatea grupului n cauz:
-
n termeni de abiliti (job maturity), si anume cit de capabili sunt subordonaii s realizeze
activitile desemnate n termeni de experiena, cunotine si nelegere a sarcinilor.
Teoria situaional este important i datorit accentului pus pe importana rolului liderului n
dezvoltarea calitii i maturitii grupului.
Construirea modelului se bazeaz pe aceleai dimensiuni comportamentale ca i grila
managerial a lui Blake i Mouton orientarea spre structuri / obiective sau orientarea spre relaii /
resursa umana. Pe aceast gril a maturitii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai puin capabile s
accepte asumarea de responsabiliti, iar comportamentul liderului trebuie s in seama de acest lucru
si sa difere de la caz la caz ( telling, selling, participating, delegating).
130
n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele sunt
pregtite, apte s i ating obiectivele i s dezvolte modele funcionale de comunicare n interiorul
lor. n cazul grupurilor ce dein o maturitate moderat liderul se bazeaz pe participare, accentund
componenta legat de relaii interpersonale i comunicare i promovnd o atitudine mai relaxat n ceea
ce privete definirea obiectivelor.
n cazul grupurilor care, dei dezvolt anumite elemente de maturitate, nu dein o atitudine
general capabil s asume responsabiliti strategia managerial se bazeaz pe accentuarea ambelor
dimensiuni - obiective i oameni. n cazul cel mai puin fericit, n care grupul este incapabil i
neinteresat n ceea ce privete acceptarea responsabilitilor liderul va promova o strategie paternalist
ce se bazeaz n principal pe definirea obiectivelor i direciilor de aciune (i mai puin pe relaii
interumane / comunicare). O sintez a acestor niveluri poate fi reprezentat astfel:
-
nivelul 2 (selling) - liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonai incapabili s i
asume responsabiliti dar interesai i motivai n aceast direcie;
nivelul 4 (delegating) - liderul trebuie doar s delege activiti unor subordonai capabili,
interesai i motivai n ceea ce privete asumarea responsabilitilor.
Kelley (1988) promoveaz un tip asemntor de abordare bazat pe ntrebarea: ce caliti trebuie sa
dein subordonaii pentru ca liderul sa aib succes? El indica 4 categorii de caliti:
1. Subordonaii sunt capabili s gndeasc (pot sa lucreze independent, fr
monitorizarea continua si totala a liderului)
2. Subordonaii se raporteaz la scopuri mai generoase, plasate dincolo de obiectivele
personale: o cauza, o echipa, o idee. Evident acest lucru nu presupune dezinteres
pentru propriile interese sau propria viata profesionala
3. Subordonaii i concentreaz eforturile i i construiesc competentele pentru a avea
un impact maxim n activitatea profesionala si se raporteaz la standarde de
performanta ridicate.
4. Subordonaii sunt oneti, curajoi i credibili, au standarde etice nalte, recunosc
meritele si munca altora si nu le e frica sa isi asume propriile greeli.
131
Aceste abordri sunt importante n nelegerea factorului leadership pentru ca sunt direct
legate de nevoia vital a liderului de a nelege importana resursei umane, de a-i motiva,
inspira i stimula pe subordonai. Influena liderului este legat, n ultima instan, de dorina i
disponibilitatea acestora de a o accepta.
O alt posibilitate de analiza a leadership-ului poate fi cea care studiaz nu att calitile
leaderului sau aciunea sa n funcie de variabile diverse ci stilurile disfuncionale n acest
domeniu (Jaques, 1976):
1. Liderul ce nu poate sa spun nu. Liderul da dreptate tuturor, iar ultima persoana care vorbete
cu el este cea care are ultimul rspuns; abordarea este periculoasa pentru ca va crea conflicte
intre membrii organizaiei datorita concluziilor diferite trase de acetia n discuii diferite cu
liderul. Evitarea oricrui conflict i lipsa de decizie pot fi periculoase pentru organizaie.
2. Liderul care trebuie sa fie admirat si iubit. Acest lider i proiecteaz puternic latura narcisist
asupra organizaiei. Aceasta nseamn ca membrii organizaiei trebuie sa l respecte / iubeasc
i s arate acest lucru. Nu accept critici i nu are ncredere dect n adulatori. Din aceasta cauz
nu are capacitatea de a de a evalua oamenii la adevrata lor valoare si nu primete evaluri
corecte de la subordonai. In timp nltur oamenii creativi i i pstreaz doar yesmenii, ceea
ce duce la scderea capacitii organizaiei.
3. Liderul care trebuie sa aib control total. Acesta corespunde tipului autoritar tradiional din
administraie. Trebuie s nelegem ca aici nu este vorba de necesitatea logica de a avea un
control managerial la nivelul organizaiei. Controlul devine n acest caz particular un scop n
sine. Personalitile narcisiste cu trasaturi paranoice puternice sunt cele mai atrase de acest stil.
Ei au nevoie de supunere, si vad controlul ca un mod de a evita trdarea. Pe de alta parte acest
comportament poate exprima o frica a liderului de a nu fi lsat pe dinafar sau de a vedea ca
eec orice situaie n care nu se afla n control. Ali lideri explica necesitatea de a avea control
total ca mijloc de evitare a haosului(este vorba insa de nevoia personala de a controla totul).
Daca liderul ce exercita acest tip de comportament este inteligent, eficient si etic si nu are
tendine narcisiste controlul exagerat va fi contrabalansat intr-o anumita msur de eficacitate si
eficienta, insa efectele pe termen lung asupra organizaiei pot fi grave. Controlul complet duce
la presiuni puternice asupra organizaiei pentru ca se pierd timp i energii preioase pentru
reasigurarea continua a liderului ca el are controlul si pentru negocierea unor liberti
manageriale din partea subordonailor.
4. Liderul absent este de negsit atunci cnd este vorba de luarea de decizii. Acest comportament
poate sa se bazeze pe diferite motive: personalitate retrasa, lipsa de pregtire (liderul a ajuns
132
acolo pe baza unor criterii politice sau de alta natura si nu pe baza de competenta), lipsa de
interes. Anumii lideri o fac contient pentru a-si asigura protecia si iau masuri de delegare
pentru a evita efectele negative (altcineva e responsabil). Organizaia poate funciona aici in
vitutea ineriei dei efectele pe termen lung pot fi serioase - asumarea conducerii de ctre un
subordonat fr capacitate de gndire strategic, crearea unei reele informale foarte puternice,
posibila apariie a haosului, etc
5. Lideri cu incapacitate afectiva. Aici este vorba de probleme de personalitate legate de
incapacitatea liderului de a se exprima sentimental si a comunica informal. Chiar daca este
inteligent, raional, moral si comunica foarte bine n probleme formale, liderul n cauza nu poate
sa se exprime emoional sau sa accepte expresia emoiilor altor persoane. Aceasta poate duce la
tendine periculoase de izolare i frustrare n grup, care se teme de faptul c nu poate trece de
faa oficial a liderului-robot.
6. Liderul corupt. Este vorba de liderul care n mod contient i raional folosete resursele
organizaiei pentru binele sau propriu, neglijind responsabilitile sale ctre organizaie i
afectnd grav resursele i obiectivele acesteia. Una din motivaiile comportamentului poate s
fie simpla dorin de a rmne la putere care apare deseori la lideri cu o orientare paranoica
puternica si care, mprind lumea n prieteni i dumani, consider c orice mijloc de
supravieuire este bun. O alta explicaie a acestui comportament este lcomia personal.
Problema este c acest tip de comportament se perpetueaz i construiete o ntreag categorie
de lideri corupi, care consider aceasta stare de lucruri normal ca rezultat firesc al
responsabilitilor i al poziiei lor. Fenomenul tinde s fie usor de dezvoltat n organizaii
birocratice mari, rigide, care dein multa putere la vrf. Problemele ce apar n organizaie, att la
nivel de performan ct i la nivel de comportamente (in relaia cu ceilali membri) sunt
majore.
Fleet (1973) considera ca cele mai mari greeli n leadership se refera la:
-
Refuzul de a-si asuma responsabilitatea pentru aciunile sale sau de a accepta responsabiliti
crescute
n cadrul definirii mai largi a funciilor manageriale tipice (planificare, coordonare, organizare,
mobilizare, control, evaluare, etc) este necesar de definit ceea ce liderul organizaiei publice este
obligat s fac la nivelul activitii zilnice. Exist cel puin patru funcii considerate universale n ceea
ce privete leadership-ul (Selznick, 1957):
-
confirmat de realitate; de foarte multe ori managerul se implic n aciuni i activiti care nu in de
rolul su teoretic; de foarte multe ori aciunea sa este caracterizat de o abordare direct, personalizat,
bazat pe relaii informale, intuiie i evaluri directe.
Managerii includ n munca lor o varietate de activiti, trecnd rapid de la o problem la alta
(aceste probleme avnd ncrcturi, importan i semnificaie diferite); mai mult, activitatea lor poate
cu greu fi definit ca fiind liniar, date fiind mulimea fragmentrilor ce intervin n cadrul activitii
zilnice (ntreruperi ce semnific i o limitare a timpului dedicat fiecrei operaiuni).
Ocuparea unei poziii manageriale presupune totodat confruntarea cu un volum imens de
munc i cu un ritm susinut; managerii tind deseori s devin persoane dependente de munc pe
baza a dou explicaii: la acest nivel unul din factorii principali de motivare i satisfacie se refer chiar
la exercitarea eficient a activitilor. Integrarea ntr-un tip de activitate ce presupune folosirea
capacitilor de analiz i sintez la grade nalte face dificil deconectarea de la ritmul specific odat
cu terminarea orelor de program.
Managerii tind s se orienteze mai puin nspre discutarea unor concepte abstracte sau
construcia unor planuri elaborate de viitor i mai mult nspre ceea ce pare a fi mai activ n munca
lor; acest lucru presupune concentrarea pe specific i pe actual i mai puin pe abstract i trecut, pe
aciune i nu pe reflecie. Managerii sunt puternic implicai n activiti de comunicare intern i
extern pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, ntlniri planificate sau ad-hoc i mesaje
134
telefonice (la care putem aduga acum i comunicarea electronic); ei tind s privilegieze comunicarea
oral, bazat n special pe ntlniri ad-hoc i convorbiri telefonice.
Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesant referitoare la aciunile i rolurile pe care
liderul organizaiei si le asum n viaa de zi cu zi.
-
reprezentare; deinerea unei poziii formale n cadrul organizaiei semnific pentru manageri
exercitarea unor obligaii n ceea ce privete participarea la ceremonii i manifestri diverse
(semnare de documente, participare la dineuri, ntlniri cu diveri vizitatori, etc). Chiar dac
acest rol nu are o importan operaional direct el promoveaz un mesaj psihologic necesar
organizaiei.
leadership; acest rol se refer n principal la crearea de condiii (specifice n funcie de mediul i
organizaia n cauza, precum i de personalitatea managerului) propice pentru atingerea
obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate; n formarea acestui stil managerial liderul
evalueaz mediul existent (fore interne i externe care influeneaz organizaia), caracteristicile
organizaiei (resurse, obiective, procese, ect) precum i efectele pozitive sau negative ale unui
anumit tip de comportament;
diseminare; o mare cantitate de informaie la care are acces n mod principal managerul trebuie
asimilat, interpretat i transmis mai departe n zonele n care este nevoie de ea; informaia n
cauz nu este transmis nealterat sau doar pe cile oficiale; ea poate suferi modificri de
135
diferite dimensiuni i poate fi folosit att la nivel tehnic i operaional ct i n ceea ce privete
formarea i consolidarea culturii organizaionale;
-
purttor de cuvnt; prezentarea unei poziii comune, omogene a organizaiei este benefica n
relaia cu mediul extern bazat pe competiie i presiuni crescute; capacitatea de asimilare a
acestui rol de purttor de cuvnt este important pentru manager din prisma dezvoltrii unei
poziii favorabile n ceea ce privete relaia cu superiorii ierarhici, grupurile i instituiile
interesate;
antreprenor; dei la o privire superficial putem considera c acest rol nu este caracteristic
organizaiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci i necesar pentru
managerul public; existena unui mediu n continu schimbare, a unor conflicte ce privesc
definirea ariilor de influen sau monopol n interiorul aparatului administrativ, presiunea venit
din partea instituiilor finanatoare sau a ceteanului reprezint doar cteva elemente care susin
o abordare ofensiv, dinamic; liderul organizaiei publice trebuie nu doar s ncerce o pstrare
a poziiei existente la un moment dat ci i s identifice i s speculeze oportunitile aprute la
un moment dat i s iniieze schimbri necesare unui interval specific. Spiritul antreprenorial
presupune un lider intr-o continua cutare de mai bine n funcionarea organizaiei.
managementul crizelor; diferitele crize care apar curent n activitatea rutinier a managerului (i
care pot s mbrace forme diferite - conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor, etc)
reprezint o component major a activitii manageriale; apariia constant a acestor probleme
pune managerul n situaii delicate referitoare la definirea prioritilor (rareori lucrurile cele mai
importante sunt plasate prioritar pe lista de activiti operaionale),i managementul timpului
(lucrurile eseniale ocup puin timp n timp ce activitile secundare, de detaliu, din perspectiva
raionalitii manageriale, consum mult timp i energie); din acest punct de vedere este bine de
realizat o distincie ntre doi termeni care sunt deseori echivalai: urgena i importan (nu
neaprat ce este urgent este i important);
alocare de resurse; acest rol semnific mai mult dect o simpl distribuire; dei modelul
tradiional administrativ se concentreaz nu att pe eficien (folosirea optim a resurselor) ct
pe respectarea procedurilor i cadrului legal n utilizarea resurselor, managerul modern vede n
acest rol o modalitate de control i integrare organizaional; distribuirea resurselor semnific
definirea de responsabiliti i prioriti strategice precum i deinerea controlului asupra
funcionrii organizaiei;
negociere; dei serviciile publice pot prea a fi situate n afara unei logici a negocierii (n
special n ceea ce privete funcionarea intern) managerul public este direct implicat n acest
136
proces dinamic; el trebuie s dein caliti semnificative n acest domeniu pentru a obine
beneficii pentru organizaia sa; nivelul managerial deine atribuiile necesare pentru implicare
cu succes ntr-o negociere (caliti ce se refer la puterea deinut i ncredere); dei tipurile de
negociere i obiectivele acesteia pot fi diferite, managerii organizaiei publice trebuie s i
asume acest rol ca parte integrant a activitii proprii.
Rolurile definite mai sus se pot integra n diverse combinaii ce in de contextul existent i
abordarea specific a liderului instituiei; ele ne pot oferi ns o perspectiva complex asupra
multitudinii de provocri / oportuniti cu care se confrunt liderul organizaiei publice. Nu trebuie sa
credem insa ca liderul organizaiei este un supraom care poate asuma toate aceste roluri n mod direct
si simultan - el are la dispoziie delegarea si utilizarea muncii de echipa.
Factorii ce pot influena performana organizaiei sunt multipli i se plaseaz att la nivel
individual ct i de grup (Yukl, 1994):
-
efortul individual
resurse i suport (fonduri, echipament, personal, tehnic, informaie, asisten din partea altor
uniti)
coordonare extern (sincronizarea cu activiti interdependente ale altor uniti din interiorul
sau exteriorul organizaiei).
Identificarea acestor elemente st la baza unei grile referitoare la tipurile de practici tipice
pentru nivelul managerial:
Luarea deciziilor.
Planificare i organizare: Determinarea obiectivelor pe termen lung i a strategiilor, alocarea
resurselor n funcie de prioriti, determinarea modului de utilizare a personalului i resurselor pentru
realizarea eficient a obiectivelor i de mbuntire a coordonrii, productivitii i eficacitii unitii
organizaionale.
137
Construirea de relaii
Contacte: socializare informal, dezvoltarea de relaii cu persoane ce reprezint surse de
informaie sau suport, meninerea contactelor prin interaciuni periodice, incluznd convorbiri
telefonice, coresponden, participare la evenimente mondene i ntlniri.
Managementul conflictelor i construirea echipelor: Facilitarea rezolvrii constructive a
conflictelor i ncurajarea cooperrii, muncii de echip i identificrii cu unitatea de munc.
Dezvoltare profesional i activiti de mentor: furnizarea de consiliere n evoluia carierei,
facilitarea dezvoltrii abilitilor, dezvoltrii profesionale i avansrii n carier a subordonailor.
Susinere: Comportament prietenesc, considerare, rbdare, acordare de ajutor, simpatie i
susinere fa de cei care sunt ntr-o situaie dificil, capacitate de ascultare a problemelor i
plngerilor, luarea n considerare a intereselor celorlali.
138
Furnizare-cutare de informaie
Monitorizare: Culegerea de informaii referitoare la condiiile externe i procesele de munc,
verificarea calitii i progreselor aprute n acest domeniu, evaluarea performanelor indivizilor i
unitii organizaionale, analizarea tendinelor, activiti de prognoz n ceea ce privete evenimentelor
externe.
Clarificarea rolurilor i obiectivelor: Desemnarea de obiective, sarcini, furnizarea direciei de
urmat, comunicarea clar a responsabilitilor, termenelor, ateptrilor n materie de performan.
Informare: Diseminarea informaiilor relevante despre decizii, planuri, activiti ctre
persoanele care au nevoie de ele n derularea activitilor proprii, furnizarea de documente i materiale
scrise, rspuns fa de cererile de informaii de ordin tehnic.
Surs: G.A.Yukl, Leadership n Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994, p69-72
Perspectiva axat n principal pe relaia liderului cu subordonaii sau relaionarea cu scopurile
organizaiei a fost dublat de un tip de abordare mai larg ce ia n considerare factori politici, istorici i
calitativi n definirea leadership-ului organizaional. James Burns (1978) a realizat o distincie foarte
cunoscut ntre liderii tranzacionali i cei transformaionali.
Primul tip se bazeaz pe o atitudine comercial n relaia cu indivizii sau grupurile implicate;
pe baza unor schimburi i tranzacii ce implic resurse diverse, informaii, etc. el ii recompenseaz pe
cei care i furnizeaz suport i realizeaz obiectivele de performan definite (toate acestea n ideea
unor beneficii relationate cu propriul interes). Liderul transformaional ns se raporteaz la un nivel
mult mai elaborat, ncercnd s-i stimuleze pe indivizii sau grupurile din subordine s i defineasc i
ating obiective superioare, spirituale, capabile s ofere satisfacii profunde i s relaioneze activitatea
organizaional cu considerente morale i etice.
Pornind de la teoria lui Burns, Bass (1990) a dezvoltat un chestionar (multifactor leadership
questionnaire) pe baza cruia a identificat 7 factori ce stau la baza comportamentului liderului, grupati
n 3 mari categorii:
1. Liderul Transformational (factori):
-
Managementul prin excepie. Capacitatea liderului de a interveni doar cnd apare o greeala.
3. Factorul de non-leadership. Acesta este bazat pe o atitudine de laissez faire n sensul
unei atitudini absente si a unei lipse de implicare n luarea deciziilor.
In timp ce primii 5 factori vizeaz un tip de atitudine activa a liderului ce caut performana
organizaional, ultimii doi factori se refera la un leadership pasiv, neinteresat sa urmreasc sau sa
obin rezultate.
Burns consider c leadershipul transformaional, prea des ignorat de abordrile n domeniu, se
refer n principal la recunoaterea nevoilor reale, la exploatarea contradiciilor dintre diferitele valori
i dintre valori i practic, la realinierea valorilor, la reorganizarea instituiilor acolo unde este cazul i
la conducerea schimbrii. Exercitarea unui leadership eficient din punct de vedere transformaional
presupune o conduit specific din partea managerului.
Bennis i Nanus (1985) consider c exist o distincie semnificativ ntre management-vzut
ca realizarea performant a aciunilor specifice (atingerea obiectivelor n condiii de eficien i
eficacitate) i leadership (vzut ca definire a direciilor de aciune, a activitilor, valorilor, etc).
Liderul creeaz o viziune a unui viitor de succes, capabil s mobilizeze energiile organizaionale i
transmite aceast viziune membrilor organizaiei pe ci formale sau informale. Dei contientizeaz
abilitile i calitile pe care le are i se caracterizeaz printr-o atitudine de ncredere de sine liderul i
identific limitrile i ncearc s le depeasc att prin evoluie individual ct i prin formarea unei
echipe valoroase n jurul su (echip la care se raporteaz cu respect i consideraie. Considerarea
colaboratorilor reprezint un factor important al activitii manageriale i se situeaz la nivele diferite respectul i atenia acordat subordonailor, valorizarea muncii acestora, luarea n considerare a ideilor
i propunerilor venite din partea lor, etc.
Adevraii conductori au capacitatea de a alege direciile cele mai bune de dezvoltare i de a
identifica ceea ce este cu adevrat important i necesar; acest lucru presupune coeren n aciune att
n ceea ce privete luarea deciziilor ct i n ceea ce privete relaionarea obiectivelor cu mijloacele i a
declaraiilor cu faptele. Liderul de succes deine, dincolo de cunotinele tehnice (eseniale, pentru c
de foarte multe ori oamenii au ncredere n lider tocmai pe baza competenei lui incontestabile),
140
abilitatea de a-i mobiliza subordonaii prin structurarea unui mediu organizaional bazat pe
competen, spirit comunitar i sentimentul utilitii; el utilizeaz componenta spiritual i cea
intelectual n tentativa de a inspira membrii organizaiei.
Relaia intre manager si lider a suscitat ntotdeauna dezbateri serioase - de la autori care
considera ca vorbim despre acelai concept pn la cei care considera ca operam cu doua categorii total
diferite. In sinteza putem considera ca managerul se refera mai mult la controlul resurselor, organizare,
control, msurarea performantelor, etc. n timp ce liderul se refera la termeni precum viziune despre
viitor, strategii, schimbare si asumare de riscuri. Diferena, n msura n care ea exista, este legata de
latura inspiraional a leadership-ului fata de cea oarecum administrativa a managementului.
ntotdeauna au existat dezbateri i puncte de vedere diferite n ceea ce privete relaia ntre
capacitile intelectuale i cele de aciune ale liderului; din acest punct de vedere existena unei singure
componente poate avea rezultate negative: un lider ce accentueaz prea mult latura pur intelectual
poate evita la nesfrit luarea unei decizii datorit dorinei de a face alegerea perfect, pn la cel mai
mic detaliu; pe de alt parte un lider ce accentueaz doar aciunea poate lua decizii dezastruoase
bazate pe o lips de raionalitate care afecteaz puternic poziia i capacitile organizaiei.
n mod evident, realizarea unei combinaii ntre cei doi factori (analitic i normativ) este nu doar
de dorit ci i necesar. De asemenea liderul organizaiei publice trebuie s neleag faptul c asumarea
acestui rol presupune curajul de a lua decizii, adic asumarea de alegeri, privilegierea unor soluii,
angajarea ntr-un mediu conflictual.
Luarea deciziei nu semnific doar realizarea de alegeri ci i renunare la soluii alternative;
pentru fiecare persoan sau grup mulumite de o decizie exist persoane sau grupuri corespondente care
nu vor fi de acord sau vor fi ostile fa de aceasta i fa de decident.
Sfera deciziei este inseparabil de ideea asumrii de riscuri, iar acest lucru nu reprezint o
abordare comun administraiei publice, axat tradiional pe servirea interesului public, aplicarea legii,
respectarea procedurilor, etc; selectarea funcionarilor publici nu se bazeaz pe caliti ce in de
asumarea riscurilor iar complexitatea aparatului administrativ face ca procesul decizional s fie foarte
complicat.
Ocuparea poziiei de lider al organizaiei publice semnific deci curajul de a lua decizii, de a le
aplica i de a nu ceda multiplelor presiuni ce vizeaz modificarea sau anularea lor; n general ea
semnific implicarea ntr-un mediu conflictual, administrativ i politic, i acceptarea funciilor, rolurilor
i caracteristicilor specifice: negociere, compromis, presiuni multiple, obinerea suportului intern i
extern (instituii sau public), etc.
141
Totodat liderul trebuie s fie contient de limitrile sale - tehnice, intelectuale, relaionale - i
s neleag rolul su esenial n cadrul organizaiei ce semnific nu doar meninerea acesteia la un
nivel ridicat de funcionare ci i definirea viitorului ei i conducerea proceselor de schimbare i
transformare.
Organizaia public semnific un spaiu complex, caracterizat de realiti i percepii diverse;
acest lucru necesit din partea liderului o viziune integrat bazat pe diferitele dimensiuni ale
organizaiei (Bolman, Deal, 1997) dimensiunea structural, dimensiunea resurselor umane,
dimensiunea politic, dimensiunea simbolic ca i pe realitile mediului public dominate de
constrngeri, conflicte, nesiguran i mobilitate.
Conceperea liderului organizaiei din perspectiva celor patru dimensiuni ne poate oferi o
viziune interesant asupra complexitii fenomenului; concentrarea liderului pe dimensiunea
structural semnific un accent deosebit pus pe eliminarea nesiguranei, confuziei i ambiguitii prin
definirea unor structuri funcionale (clare i raionale) i a relaiilor ntre acestea i mediu. Odat ce se
consider c problemele majore ale organizaiei nu se datoreaz limitrilor personale ci minusurilor n
organizarea structurilor, atenia liderului trebuie s fie acordat obiectivelor, faptelor, logicii i raiunii
i nu elementelor de personalitate; odat ce totul este clar la nivelul rolurilor, proceselor i obiectivelor,
organizaia va funciona corespunztor.
Liderii structurali i cunosc i realizeaz foarte bine atribuiile, consider schimbrile de
structur n relaie cu strategiile organizaionale i cu mediul, acord o atenie crescut nivelului de
implementare i sunt interesai de adaptarea unor modele funcionale. Elementele negative ale acestei
abordri se refer n principal la neglijarea tuturor factorilor ce nu se plaseaz n interiorul prevederilor,
structurilor i politicilor raionale i formale definite; ea tinde s acorde un loc disproporionat
autoritii i s trateze inflexibil relaia cu subordonaii.
Liderul axat pe resursa uman pornete de la postulatul conform cruia oamenii reprezint
punctul central al organizaiei; odat ce el va rspunde nevoilor acestora i i va susine n atingerea
scopurilor loialitatea i angajarea lor vor asigura succesul organizaiei; rolul liderului se refer aici n
principal la motivare, susinere, deschidere, participare. Liderul de acest gen crede n potenialul
resursei umane, este vizibil i accesibil, comunicativ i capabil s i mobilizeze pe alii. Aceast
perspectiv tinde ns s priveasc oarecum naiv natura uman, nu ntotdeauna plasat n cutarea
evoluiei i colaborrii; integrarea intereselor indivizilor i organizaiei nu reprezint o sarcin facil de
ndeplinit.
Perspectiva politic a leadership-ului consider c managerii trebuie s ia n considerare
realitatea politic n activitatea lor; n interiorul i exteriorul organizaiei vor exista ntotdeauna grupuri
142
de interes care vor intra n conflict pentru deinerea unor resurse limitate; odat ce acest lucru este
acceptat liderul trebuie s se angajeze n identificarea surselor de influen i n construirea unor baze
de putere, n managerierea conflictelor, n oferirea oportunitilor de negociere i identificare a
intereselor comune, n ntrirea coeziunii interne (grupurile lipsite de acest element tind s fie
vulnerabile n faa unor actori externi bine pregtii i dotai).
Liderii politici identific clar ceea ce doresc i ceea ce pot obine, evalueaz distribuia puterii
i intereselor, construiesc relaii cu grupurile influente i se bazeaz n principal pe negociere i
persuasiune. Aceast perspectiv poate fi criticat datorit pericolului dezvoltrii unei viziuni cinice,
bazate doar pe realizarea intereselor proprii pe baza desconsiderrii totale a unor concepte precum
colaborare, raiune, interes comun, comunitate, etc.
Abordarea simbolic consider c cea mai important component a leadership-ului se refer la
inspiraie - oferirea pentru subordonai a ceva n care s cread. Liderul simbolic se bazeaz pe
construcia unei culturi organizaionale care s furnizeze coeziunea i eficacitatea organizaiei; el se
folosete de istorie, tradiii, simboluri, slogane, etc. pentru construcia unei identiti unice a
organizaiei, pentru stimularea pasiunii i implicrii i pentru oferirea unei viziuni legate de
particularitile i importana muncii depuse. Totui aceast abordare implic un grad de risc crescut
datorit multitudinii de sensuri oferite de simboluri, ambiguitii acestora i capacitii diferite de
interpretare a persoanelor.
Fiecare dintre aceste dimensiuni prezint avantaje i dezavantaje specifice; fiecare dintre ele
poate reprezenta la un moment dat un curent la mod n management, ns practicarea unui
leadership de succes presupune considerarea lor integrat; este dificil s solicitm acest lucru de la o
singur persoan, dar liderul inteligent va ti s construiasc n jurul su o echip capabil s i asume
diferitele funcii corespunztoare.
143
se refer la diferenele ntre organizaii i comuniti (Ar avea vreo ans primarul Iaiului s fie ales ca
primar la Cluj sau Bucureti?).
Fleet (1973) considera ca succesul organizaional n cazul liderilor este dificil de atins i bazat pe
cteva elemente importante:
-
capacitatea de a fi un exemplu
capacitatea de a comunica
capacitatea de a delega
Klerman si Levinson (1967) precum si Kernberg (1998) cred ca exista trei tipuri de aptitudini
necesare pentru un lider de succes:
a) Aptitudini tehnice: cunotinele n domeniul particular n care acioneaz organizaia.
Acestea tind sa aib o importanta invers proporional cu numrul nivelelor ierarhice ale
organizaiei si nivelul la care este plasat liderul. In organizaiile mari se pare ca la
nivelele mari sunt importante aptitudinile conceptuale, iar la nivelele medii si inferioare,
cele tehnice.
b) Aptitudini conceptuale ce relaioneaz cu inteligena liderului si se reflecta n
capacitatea de a dezvolta planuri realiste pe termen lung.
c) Aptitudini umane. Aceste aptitudini in n principal de personalitatea liderului i
reprezint o combinaie interesanta de elemente care ii permit sa interacioneze cu
succes cu oamenii si sa i exercite n sigurana atribuiile (sigurana personal,
acceptare a criticilor raionale i o anumita suspiciune instituional fr de care
liderul poate fi excesiv de naiv si, ca atare, vulnerabil la agesivitatea continua si
inevitabila fata de el din interiorul si exteriorul organizaiei).
Bennis si Nanus (1985) au iniiat o cercetare asupra 60 de organizaii private si 30 de organizaii
publice bazata pe interviuri nestructurate cu manageri de succes (axate pe elemente precum: puncte
puternice / slabe ale liderului, filosofia manageriala, decizii importante n cariera, etc). Pe baza acestei
cercetri ei au afirmat ca exist cteva cauze care stau la baza succesului n leadership:
-
144
Liderii se gsesc n toate domeniile vieii unei societi, dar calitatea lor variaz n mod
semnificativ. In sinteza problema principala nu se refera la ceea ce sint liderii buni ci la ceea ce fac
acestia (Yukl, Lepsinger, 2004). Mai mult dect att, vorbim nu numai de a face ceea ce trebuie pentru
binele organizaiei ci i de a face acest lucru la momentul potrivit, ceea ce presupune capacitatea de a
evalua corect o situaie i a lua cele mai bune decizii n contextul existent. Ca atare cei doi autori
propun un tip de leadership flexibil, axat pe:
-
necesitatea unei aciuni coordonate a diferiilor lideri situai la nivele organizaionale diverse.
145
Concluzii.
Administraia public din Romnia trebuie s se schimbe i s funcioneze mai performant.
Acest lucru este cerut de evoluia societii romneti, de integrarea n noul context internaional i de
evidena unei funcionri lipsite de eficien i eficacitate. Reforma administrativ din ara noastr este
plasat ntre o faz de organizare pre-birocratica i dorina de a evolua nspre o faz post-birocratic
axat pe reinventarea guvernmntului (Osborne si Gaebler, 1993) i noul management public.
ansele ei de reuit sunt direct proporionale cu capacitatea de a iniia i implementa sisteme de
management performante n sectorul public.
Multe din problemele cu care se confrunta administraia publica romaneasca in de domeniul
managementului public:
-
Aceste exemple (alturi de multe altele) sunt de natur a evidenia necesitatea cunoaterii i
aplicrii managementului public n administraia public din Romnia. Sperm ca aceasta carte s ofere
un anumit sprijin celor interesai.
Chestionar de autoevaluare:
Pe baza grilei Blake Mouton, realizati o analiza a tipului de leadership intalnit in cadrul institutiei in
care ati efectuat practica profesionala?
146
Bibliografie generala
1.
2.
3.
4.
5.
Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1988
Ansoff, H.I., Corporate Strategy: An Analytic Approach to Bussiness Policy for Growth and
Expansion, Mc Graw Hill, New York, 1965
Archer, M., Social Origins of Educational Systems, Sage, London,1979
6.
7.
Argyris, C, Schon, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison
Wesley, Reading, 1996
8.
9.
27. Boston, J., Lessons from Antipodes, Next Steps: Improving Management n Government?,
Aldershot, Dartmouth, 1995
28. Bovens M-The Quest for responsibility: Accountability and Citizenship n Complex
Organizations, Cambridge University Press, 1998
29. Bozeman B., i Straussman, J.D., Public Management Strategies, Jossey Bass, San
Francisco,1990
30. Bozeman, B., All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational
Theories, Jossey- Bass, San Francisco, 1987
31. Brown, D, Managements Hidden Enemy and What Can Be Done About It, Lomond, Mt. Airy,
MD, 1987
32. Bryson JM si Alson, F.K., Creating and implementing your strategic plan, Jossey Bass, San
Francisco, 1996
33. Bryson, J.M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995
34. Buchanan, G.N., Wholey, J.S., Federal Level Evaluation, Evaluation, 1972
35. Burgeois, L.J., Strategy and environment: a conceptual integration, Academy of Management
Review, January, 1980
36. Burningham, D., Performance Management and the Management of Professionals n Local
Government, n Output and Performance Measurement n Government: the State of the Art
(Ed.M. Cave, M.Kogan, R. Smith), Jessica Kingsley, London, 1990
37. Burns, J.M., Leadership, Harper&Row, New York,1978
38. Butt, H. i Palmer, R., Value for Money n the Public Sector: The Decision Makers Guide,
Basil Blackwell, Oxford, 1985
39. Carroll Shartle, Studies of leadership by interdisciplinary methods n Grace, A.G. (ed),
Leadership n American education, University of Chicago Press, 1950
40. Cave, M.., Hanney, S. & Kogan, M., The Use of Performance Indicators n Higher Education:
A Critical Analysis of Developing Practice, Jessica Kingsley Publishers,London; 1991
41. Chandler, A.D., Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989;
42. Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapters n the History of the American Industrial
Enterprise, MIT Press, Cambridge, 1962
43. Chemers, Martin M., An Integrative Theory of Leadership, Lawrence Erlbaum, New Jersey,
1997
44. Chevallier, J. i Loschak, D., Rationalite Juridique et Rationalite Manageriale dans
lAdministration Francaise, n La Revue Francaise d Administration Publique, nr. 24, Oct.Dec, 1982
45. Chevallier, J., Science Administrative, PUF, Paris, 1986
46. Clarke, M. i Steward, J., The General Management of Local Government, Longman,
Harlow,1990
47. Clausewitz, Karl von, War, Politics, and Power, Regnery Publishing,Inc, Washington, D.C.,
U.S.A., 1997
148
48. Cohen, A, Two Dimensional Man. An essay n the Anthropology of Power and Symbolism n
complex society, Routledge, 1974
49. Collier, N., Fishwick F.,si Johnson,G., The processes of strategy development n the public
sector, n Johnson, G, Scholes, K, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001
50. Cronbach, L.J., Toward Reform of Program Evaluation: Aims, Methods and Institutional
Arrangements, Jossey Bass, San Francisco, 1980
51. Cyert, R.M., March, J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Upper Saddle River,
N.J.,1963
52. David, F.R., Strategic Management, Macmillan, New York, 1993
53. Day, P. i Klein, R., Accountabilities: Five Public Services, Tavistock, London, 1987
54. Deal, T.E. si Kennedy, A.A., Corporate culture: The rites and rituals of corporate life, Addison
Wesley, 1982
55.
56.
57.
58.
59. Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Heinemann, London, 1974
60. Dunleavy, P, Democracy, Bureaucracy and Public Choice,- Economic Explanations n Political
Science, Wheatsheaf, Harvester, 1991
61. Dunshire, A, Administration: The World and the Science, Martin Robertson, Londra, 1973
62. Dupuy, F., Thoenig, J.C., Sociologie de ladministration francaise, Armand Colin, Paris, 1983
63. Eadie, D.C., Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action, n J. Rabin,
G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New
York, 2000
64. Fayol, H, General and Industrial Management, Pitman, New York, 1949
65. Fiedler, F.E. A contingency model of leadership effectiveness, n L.Berkowitz (ed), Advances n
experimental social psychology (vol.1,p.149-190), Academic Press, 1964.
66. Fiedler, F.E.& Chemers, M.M., Improving leadership effectiveness: The leader match concept,
Wiley, 1984
67. Fiedler, F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw- Hill, New York,1967
68. Fiedler, F.E., A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, 1967
69. Fisk, D, Kiesling, H., Muller, T., Private provision of public services: An Overview, Urban
Institute, Washington, DC, 1978
70. Fleet, J.K, The 22 biggest mistakes managers make and how to correct them,: Parker
Publishing Co., New York, 1973
71. Flynn, N, Public Sector Management, Harvester Wheasheaf, 1990
72. Frederickson, H G, Comparing the Reinventing Government with the New Public
Administration, Public Administration Review, vol.56, nr.3, 1996
149
73. French, J.B., Raven, B., The bases of social power, n Cartwright, D., Zander, A.F. (eds),Group
Dynamics: Research and Theory, Row Peterson, Evanston, IL, 1960, p.607-623
74. French, J.R.P. i Raven, B., The Bases of Social Power, n Studies n Social Power, ed. Dorwin
Cartwright, Ann Arbour Michigan, 1959
75. Galbraith, J.R., Designing Complex Organizations, Addison Wesley, Reading,1973
76.
77.
78.
79.
80.
Gardner, J.W., No Easy Victories, Harper Colophon Books, Harper& Row, New York, 1968
Gary Yukl, Richard Lepsinger, Flexible Leadership, Jossey Bass, 2004
Gellhorn, E si Levin, R.M., Administrative Law and Process, West Publishing, 1990
Glenn S., Public Personel Administration, Harper & Row, 1983
Gluck,F, Kaufman, S si WalleckA.S., The four phases of strategic management, Journal of
Business Strategy, 2 ,9-21, 1982
81. Goodin, R., The theory of Institutional Design, Cambridge University Press, Cambridge, 1996
82. Gordon, L.V., Survey of Interpersonal Values: Revised Manual, Science Research Association,
Chicago, 1976
83. Gore, A., The Best Kept Secrets n Government: a Raport to President Bill Clinton,
Washington, DC, US Government Printing Office, National Performance Review, 1996
84. Gortner, H., Mahler, J., Nicholson, J.B., Organization Theory, a Public Perspective, Harcourt
Brace& Company, Forth Worth, 1997
85. Gregory, R., Political Responsibility for Bureaucratic Incompetence: Tragedy at Cave Creek,
Public Administration, 76:3, 1998
86. Griffiths, Sir R, Does the public serve? The consumer dimension, Public Administration , 66
(2), 195-204, 1988
87. Gulick, L si Urwick, L.F. (eds), Papers on the science of administration, Institute of Public
Administration, New York, 1937
88. Halpin,A.W. & Winer,B.J., A factorial study of the leader behaviour descriptions, n
R.M.Stogdill & A.E.Coons (eds), Leader behavior: Its description and measurement. Ohio,
1957
89. Harrison, S. i Pollit, C., Controlling health professionals: the future of work and organization
n the NHS, Open University Press, Buckingham, 1994
90. Hax, A.C. i Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood
Cliffs: Prentice Hall, 1984
91. Heath, C, Gonzales, R., Interaction with Others Increases Decision Confidence but Not
Decision Quality, n Organizational Behavior and Human Decision Processes, 61, 1995
92. Hennessy, P, Whitehall, Secker& Warburg, London, 1989
93. Hermel, L., Romagni, P., Le marketing public, Economica, Paris 1996.
94. Hersey, P. i Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,
Upper Saddle River, N.J., 1977
95. Hintea, C i Ringsmuth, D.C., Public Administration Education: Romania. n Verheijen, Tony
and Juraj Nemec (eds.) 2000. Building Higher Education Programmes n Public Administration
n CEE Countries. Bratislava, NISPAcee/ EGPA;
150
96. Hofstede, G., Cultures consequences: International Differences n work related values, Sage,
1984
97. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. i Sanders, G., Measuring Organizational Culture: A
Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly,
1990
98. Hofstede,G, Cultural Constrains n Management Theories, Academy of Management
Executive, 7, 1, 1993
99. Hofstede,G, et al, Measuring Organizational Cultures: A qualitative and quantitative study
across twenty cases, Administrative Science Quarterly, 35, 286-316
100. Hood, C, A Public Management for All Seasons?, Public Administration, vol.69, nr.1, 1991
101. Hood, C, Beyond Progressivism: A New Global Paradigm n Public Management?,
International Journal of Public Administration, vol.19, nr.2, 1996
102. House, E.R., Evaluating with validity, Sage, Beverly Hills, 1980
103. House, R.J. i Mitchell, T.R, Path Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary
Business, 1974
104. Hughes, O.E., Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York,
1998
105. Huxham C. and Vangen S., What makes partnership works?, n S. Osborne (ed), Public Private
Partnership, Routlege, 2000
106. Jackson, P., Public Service Performance Evaluation: A Strategic Perspective, n Public Money
and Management, nr.8, 1993
107. Jacques, E., A general theory of bureaucracy, Halsted, New York, 1976
108. John Gargan, T. C., Sutton, Strategic Management n City Government, n J. Rabin, G.J.Miller
i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York, 2000
109. Johnson, G si Scholes, K, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001
110. Johnson, R, Kast, F., Rosenzweig, J., The theory and Management of Systems, McGraw Hill,
1963
111. Jreisat, J. E., Managing Public Organizations, A Developmental Perspective on Theory and
Practice, Paragon House, 1992
112. Jreistat J. E., Public Organization Management, The Development of Theory and Process,
Quorum Books, 1997
113. Kanter, R.M. i Summers, D., Doing well while doing good: dilemmas of performance
measurement n non profit organizations and the need for a multi-constituency approach, n The
Non- Profit Sector: A Research Handbook, Yale University Press, Yale,1987
114. Kanter, R.M., Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York, 1977
115. Katz D si Kahn,R.L, Human organization and worker motivation, n L.R.Tripp (ed), Industrial
productivity, Madison, 1951
116. Kaufman,H, 1960, The forest ranger, John Hopkins Univ.Press, 1960
117. Keesing, R.M., Theories of culture, Anual Review of Anthropology, 3, 73-79
151
118. Kelley, R.W., In praise of followers, Harward Bussiness Review, Nov/Dec/:143, 1988
119. Kernberg, Otto F., Ideology, Conflict and Leadership n Groups and Organizations, Yale
University Press, 1998
120. Kester, I.H., Painter, C. i Barnes, C., Management n the Public Sector, International Thomson
Business Press, Oxford, 1997
121. Kettl, D.F., Managing on the frontiers of knowledge: the learning organization, n
Graham,P.W., Romzek, B.S.and Associates, New Paradigms for Government, Jossey Bass, San
Francisco, 1994
122. Kickert,W.J.M., Public Management and Administrative Reform n Western Europe, Edward
Elgar Publishing, Cheltenham, 1997
123. Kilman,RH, Five steps to close the culture gap, n Kilman, RH, Saxton,M, Serpa,R et al (eds),
Gaining Control of Corporate Culture, Jessey Bass, 1985
124. Klerman, G si Levinson, D.J., The clinical executive: Some problematic issues for the
psychiatrist n mental health organizations. Journal for the Study of Interpersonal Processes nr.
30, p. 3-15, 1967
125. Konig, K., On the critique of New Pubic Management, Speyer, Speyerer Forschungsberichte,
1996
126. Kotler, J.P., The leadership factor. The Free Press, New York, 1988
127. Kotler, P., Marketing for Non-Pprofit Organizations, Prentice Hall, 1975
128. Kouzes J.M. si Posner BZ, The Leadership Challenge, Jossey Bass, San Francisco, 1987
129. Kunda,G, Engineering Culture: Control and Commitment n a High Tech Corporation, Temple
University Press, 1992
130. Larry, D. Terry, Leadership of Public Bureaucracies, Sharpe, New York, 2003
131. Laufer, R., Burlaud A., Management public, Gestion et Legitimite, Dalloz, Paris, 1980
132. Leemans, A(ed), The Management of Change n Government, Institute of Social Studies,
Martinus Nijhoff, 1976
133. Lewin,K, Lippitt,R, White,R.K, Patterns of aggressive behavior n experimentally created social
climates, Journal of Social Psychology,10, 271-301
134. Lindblom, C.E., Politics and Market, Basic Books, New York, 1977
135. Lindblom, C.E., The science of muddling through, Public Administration Review, XIX, 79-88,
1959
136. Linder,S, Coming to terms with the public private partnership: a grammar of multiple
meanings, n P. Rosenau (ed), Public Private Policy Partnerhips, MIT, 2000 2000
137. Louis, M. R., An investigators guide to workplace Culture, n Frost P J et al (Eds),
Organizational Culture, Sage, 1985
138. Louis, MR, Organizations as culture bearing milieux, n L.R. Poundy et al (eds), Organizational
Symbolism, Greenwich, 1980
139. Lovelock, C. i Weinberg, C., Marketing for Public and Non- Profit Managers, Wiley, New
York, 1984
140. Lowndes V. and Skelcher C., The dynamics of of multi-organizational partnership: an analysis
of changing models of governance, Public Administration, 76(2), 313-334, 1998
152
141. Luckman, B.PL, T, The social construction of reality, Garden City, New York, 1966
142. March J.G, si Olsen, J.P, The new institutionalism:organizational factors n political life,
American Political Science Review,78, 734-749, 1984
143. March, J, Olsen J, Democratic Governance, Free Press, New York, 1995
144. March, J. C., Organisations, Wiley, New York, 1958
145. March, J.G i Olsen, J.P, Rediscovering Institutions: the Organisational Basis of Politics, New
York: Free Press, 1989
146. Mayo E., The Human problems of an industrial civilization, Macmillan, New York, 1933
147. Mc Gregor, D., The Human Side of Enterprise, Mc Graw Hill, 1960
148. McCaffery, J.L., Making the Most of Strategic Planning and Management, n R.E.Cleary, N.
Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and
Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989
149. McCaskey, M.B., The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman,
Marshifield, 1982
150. McKelvey, B., Organizational Systematics, University of California Press, Berkeley, 1982
151. Merton, R.K., Social theory and social structure, The Free Press, 1957
152. Metcalfe, L., Richards, S., Improving Public Management, Sage, London, 1990
153. Miles, R.E. i Snow, C.C., Organisational Strategy, Structure and Process, New York,
McGraw-Hill, 1978
154. Miller, G,. Barrtley Hildreth, W, Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, 2000
155. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973
156. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1979
157. Montanari, J.R., Daneke, G.A. i Bracker, J.S., Strategic Management for the Public Sector:
Lessons from the Evolution of Private- Sector Planning, n J. Rabin, G.J.Miller i Hildreth,
W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989
158. Moskow, M.H., Managing n the public sector: presidential address to the Industrial Relations
Research Association, Center for Excellence n Government, Washington, DC, 1987
159. Mueller, H E, Bureaucracy, Education and Monopoly: Civil Service Reforms n England and
Prussia, Berkeley: University of California Press, 1984
160. Nioche, J-P, Levaluation des politiques publiques, Economica, Paris ,1984
161. Niskanen, W.A., Bureaucracy and Representative Government, Atherton Aldine, 1971
162. Nutley S. si Osborne S..P., The Public Sector Management Handbook, Longman, 1994
163. Nutt, P.C. i Backoff,R.W., Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a
Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
164. OECD, Assesing the Impact of Proposed Laws and Regulations , 1997
165. OECD, Governance n Transition: Public Management Reform n in OECD Countries, OECD,
Paris, 1995b
166. OECD, Managing Cross-Cutting Issue, PUMA, http//www.oecd.org/puma.strat/managing.htm,
2001
153
167. OECD, Performance Management n Government: Performance Measurement and ResultsOriented Manegement, 1994
168. OECD, Strategies for Change and Reform n Public Management, Public Management Series1,
Paris, 1980
169. Olsen, J.B. i Eadie, D.C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State
Planning Agencies, Washington D.C., 1982
170. Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993
171. Oshry, B., Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organisational Life, Berrett- Koehler,
San Francisco, 1995
172. Ott, J.S., The Organizational Culture Perspective, Dorsey Press, Chicago, 1989
173. Ouchi , W.Z., Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge, Addison
Wesley, 1981
174. Parfit, D., Reasons and Persons, Clarendon Press, Oxford, 1984,
175. Perrow, C., Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, 1986
176. Peter J.Frost end all, Organizational Culture, Sage, 1985
177. Peters, B G, Savoie D J, Civil Service Reform: Misdiagnosing the Patient, Public
Administration review, vol.54, nr.5, 1994
178. Peters, T. J. si Waterman, R.H., In Search of Excellence, Harper and Row, 1982
179. Pierce, W.S., Bureaucratic Failure and Public Expenditure, Academic Press, Harcourt Brace
Jovanovich Publishers, New York, 1981
180. Pollit C., Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford
University Press, New York, 2000
181. Pollit, C. i Harrison, S., Handbook of Public Services Management, Bleckwell, Oxford, 1992
182. Pollitt C., The Essential Public Manager, Open University Press, 2003
183. Pollitt, C, Managerialism and the Public Services, The Anglo American Experience, Blackwell,
Oxford, 1990
184. Pollitt, C, Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change n the 1990s,
second edition, Oxford, Blackwell, 1993
185. Pollitt,C, Measuring university performance:broadening or narrowing?, Higher Education
Quaterly, 44, 1990
186. Porter, M.E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985
187. Posavac, E.J., Carey, R.G., Program Evaluation, Prentice Hall, New Jersey, 1997
188. Potter, J., Consumerism and the Public Sector: How Well Does the Coat Fit?, Public
Administration, 66, 1988
189. Presman, J, Wildavsky, A., Implementation, Berkeley, University of California Press, 1973
154
190. Pugh, D.S, and Hickson, D.J., Organization Structure and its context: the Aston programme,
Saxon House, 1976
191. Qatrebarbes, Betrand de, Usagers ou clients? Marketing et qualite dans les services publics,
Les Edition DOrganisation, Paris, 1996
192. R.E.Quinn si J.Rohrbaugh, A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing
values approach to organizational effectiveness, Management Science nr. 29, p. 363-377, 1983
193. Rabin J, Miller, G,. Barrtley Hildreth, W, Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker,
2000
194. Rainey, H.G, Backoff, R.W. i Levine, C., Comparing Public and Private Organisations,
Public Administration Review, vol.36, 1976, p.233-244
195. Rainey, Hal G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers,
San Francisco, 1997
196. Ranson, S. i Steward, J., Management for the Public Domain, St. Martin Press, New York,
1994
197. Rawl, J, A theory of Justice, Harvard University Press, 1971
198. Rhodes, R.A.W., Beyond Westminster and Whitehall: the Sub-Central Governments of Britain,
Gower, Westmead, 1988,
199. Rhodes, R.A.W., Control and Power n Central- Local Government Relations, Gower,
Westmead, 1981
200. Riley, P., A Structurationist account of political structures, Administrative Science Quaterly
nr.28, p.414-437
201. Ring, P.S. i Perry, J.L., Strategic Management n Public and Private Organisations:
Implications of Distinctive Contexts and Constraints, Academy of Management Review, 1985,
p. 276-286
202. Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1986
203. Ronald R. Sims, Managing Organizational Behavior, Quorum Books, London, 2002
204. Rosen, B, Holding Government Bureaucracies Accountable, Praeger, New York, 1989
205. Rosenau.P, The strengths and weakness of public private policy partnerships, n P.Rosenau (ed)
Public Private Policy Partnerhips, MIT, 2000
206. Rosenbloom D., Public Administration: Understanding Management, Politics and Law n the
Public Sector, Ransom House, 1986
207. Sanford, N., The approach of the authoritarian personality. In Psychology of Personality,
ed.J.McCary, Logos Press, New York, 1956
208. Sathe, V, Implications of corporate culture: A managers guide to action, Organizational
Dynamics, 4-13, 1983
209. Sathe,V, Culture and Related corporate realities: Text, cases and readings on organizational
entry, establishment and change, Irwin, 1985
210. Schein, E. H.,Does Japanese Manageemnt Style Present a Message for American Managers?,
Sloan Management Review, 1981
155
211. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San
Francisco, 1992
212. Schick, A, Budgeting for Results: Recent Developments n Five Industrialized Countries, Public
Administration Review, vol.50, nr.1, jan/feb 1990
213. Scholes, K, Stakeholder mapping: A practical tool for public sector managers, n Johnson,G,
Scholes, K, Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001
214. Scott,R, Institutions and Organizations, Sage, 1995
215. Scriven, M., Evaluation Thesaurus, Edgepress, 1981
216. Scriven, M., The Methodology of Evaluation, n Perspectives of Curriculum Evaluation, ed.
R.W.Tyler, R.M.Gagne, M.Scriven, Rand-McNally, Chicago,1967
217. Self, P, Government by the Market? The Politics of Public Choice, Macmillan, Londra, 1993
218. Selznick, P., Leadership n Administration, Harper Collins, 1957
219. Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization,
Doubleday, New York, 1990
220. Sergiovanni, J. si Corbally, J.E., Leadership and organizational culture, University of Illinois
Press, 1984
221. Shadish, W.R., Cook, T.D., Leviton, L.C., Foundation of Program Evaluation: Theories of
Practice, Sage, Newbury Park,1991
222. Shafriz, M, J, Hyde, A,C, Classics of Public Administration, Harcourt Brace College
Publishers, 1997)
223. Sherif, M si Sherif, C.W., Social psychology, Harper& Row, New York, 1969
224. Siehl,C si Martin, J, The role of symbolic management: How can managers effectively transmit
organizational culture? In Hunt J.G., Hosking, D.M., Schriesheim, C.A.si.Steward R.(Eds),
Leaders and Managers: International perspectives on managerial behavior and leadership,
Pergamon Press, 1984
225. Simon, H., Administrative Behavior: a study of decision making processes n administrative
organization, Macmillan, New York , 1947
226. Sims, R. R., Managing Organizational Behavior, Quorum Books, London, 2002
227. Smircich, L 1985. Is organizational culture a paradigm for understanding organizations and
ourselves? n Frost P J et al (Eds), Organizational Culture, Sage, 1985
228. Smircich, L., Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science
Quarterly nr.28, p.339-358, 1983
229. Smith, R and Weller,P(eds), Public Service Inquiries n Australia, University of Queenland
Press, St. Lucia, 1978
230. Starr, P, The Social Transformation of American Medicine, Basic Books, New York, 1983
231. Steiss, A.W., Strategic management and organizational decision making, Lexington Books,
1985
156
232. Steiss, A.W., Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, Marcel Dekker,
New York, 2003
233. Steward, J. i Walsh, K., Performance measurement: when performance can never be finally
defined, n Public Money and Management, nr. 14, 1994
234. Stewart J si Clarke, M, The Public service orientation: issues and dilemmas, Public
Administration, 65 (2), 161-178, 1987
235. Stewart J si Ranson S, Management n the public domain, Public Money and Management,
8(2), p.13-19, 1998
236. Stodgill, R.M., Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal
of Psychology, 25, p.35-71
237. Stoker, G, The Politics of Local Government, Basingstoke, MacMillan, 1988
238. Stone A. si Stone D., Early Development of Education n Public Administration, n F.C.
Mosher, ed, American Public Administration, 1975
239. Strauss, L.C, Structural anthropology, Basi Books,1963
240. Suchman, E., Evaluative Research: Principles and Practice n Public Service and Social Action
Programs, Sage, New York, 1967
241. Swiss, J.E., Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991
242. Tabatoni, P, Jarniou, P., Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF, Paris, 1975
243. Taylor F. W., Principles of Scientific Management, Harper and Brothers, New York, 1911
244. Thompson A.A.si Strickland, A.J., Strategic management: Concepts & Cases, Mc Graw Hill,
Boston, 1996
245. Toft, G.S., Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin, Miller,
G.J. i Hildreth, W.B. (eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i
Base,1989
246. Triandis, H.C., The contingency model n cross- cultural perspective. In Chemers, M.M &
Ayman, R. (eds), Leadership theory and research: Perspectives and directions (p-167-188),
Academic Press, New York, 1993
247. Trice H M si Beyer JM, The Culture of work organizations, Prentice Hall, 1993
248. Trice, H.M. i Beyer, J.M., The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall, New York,
1993
249. Truelson J. A, Blowing the Whistle on Systemic Corruption: On Maximizing Reform and
Minimizing Retaliation, Corruption and Reform, vol.2, 1987
250. Van Maanen J., Breaking in: Socialization to work, In R.Dubin (Ed), Handbook of Work
organization and Society, Rand McNally,1976
251. Van Maanen si Barley, 1985, Cultural organization. Fragments of a theory, n Frost P J et al
(Eds), Organizational Culture, Sage, 1985
252. Vickers,J i Wright, V, The Politics of Industrial Privatization n Western Europe: An
Overview, West European Politics, vol. 11, nr.4, 1988
253. Viriato, S.M., Verrier, P.E., Le management public, Presses Universitaire de France, Paris, 1993
157
254. Vroom, V.H. si Jago, A.G., Decision making as a social process: Normative and descriptive
models of leader behavior, Decision Sciences, 5, 743-769., 1974
255. Vroom, V.H. si Yetton, P.W., Leadership and decision making, University of Pittsburgh Press,
1973
256. W. North, Can Organizational Culture be Managed?, n Frost P J et al (Eds), Organizational
Culture, Sage, 1985
257. Waldo, D.,. The Enterprise of Public Administration, Chandler&Sharp Publishers Novato,Ca,
1980
258. Waldrop, M.M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon&
Schuster, New York, 1992
259. Wamsley, G.L. i Zald, M.N., The Political Economy of Public Organizations, Indiana
University Press, Bloomington, Ind, 1976
260. Wechleser, B. i Backoff, R.W., Policy Making and Administraton n State Agencies: Strategic
Management Approaches, Public Administration Review, 1986, p.321-327
261. Weill, Michel, Le Management Strategique, Armand Collin, Paris, 1992
262. Weiss, C.H., The Circuitry of Enlightenment, Knowledge: Creation, Difusion, Utilization,1987
263. Weiss, C.H., Using Social Research n Public Policy Making, Lexington, 1977
264. Westerlund, G. i Sjostrand, S., Organizational Myths, Harper- Collins, New York, 1979
265. Wholey,J et all, Improving Government Performance, Jossey Bass, San Francisco, 1989
266. Wildavsky, A, Speaking the truth to power: the art and craft of policy analysis, Little, Brown
and Co, Boston, 1979
267. Wilson W., The Study of Public Administration, Political Science Quarterly, II,1 (June),
Reproduced n Shafriz J.M.and.Hyde A.C, eds, Classics of Public Administration, the Dorsey
Press, 1987
268. Yukl, G.A., Leadership n Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994
269. Zaleznik, A, Managers and leaders: Are they different? Harvard Bussiness Review, 55(5), 6778, 1977
270. Zanetti, L si Cunningham, R, Perspectives on Public Sector Strategic Management, n J. Rabin,
G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New
York, 2000
158