Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
- manualul profesionistului -
CUVNT NAINTE
Cuprins
9
10
11
11
13
13
14
16
17
19
31
38
43
43
46
49
51
55
57
61
61
63
4. Managementul performanei .
4.1. Aspecte introductive ......
4.2. Definirea i msurarea performanei ......
64
64
66
69
71
73
78
81
83
85
86
87
88
90
94
7. Bibliografie.......
97
1.1. Definiii
Organizaia este un grup de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza
un scop comun.
Funciile organizaiei sunt:
funcia de producie
funcia financiar
funcia de cercetare-dezvoltare.
valori diferite
prioriti diferite
2. Comportament organizaional
Sociologie
personalitate
motivaie
percepie
nevoi individuale
nvare
stres
determinare
Filozofie
Politici organizaionale
studiul grupurilor
structuri organizaionale
structuri sociale
cultur organizaional
sisteme
schimbare organizaional
ideologii
natura uman
competiie
putere
autoritate
leadership
conflict
cooperare
Economie
resurse
costuri
2.2. Motivaia
Motivaia este starea intern care determin un individ s se comporte ntr-un
mod care duce la realizarea unor scopuri.
Teorii ale motivaiei umane
Teoria echitii, care explic motivaia punnd accentul pe percepia
individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea
cauzeaz anumite comportamente.
Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va
reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri:
va prsi organizaia.
Nevoia de
mplinire
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhia
nevoilor
Teoria X i Y
Teoria X i Y este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i
crezurile care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.
Teoria X
Teoria Y
Elemente motivatoare
mplinirea
Recunoaterea
Munca n sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea tehnic
Salariul
Relaiile personale, eful
Condiiile de munc
1994]:
identificarea valorilor dominante
definirea clar a misiunii i scopurilor companiei
stabilirea limitelor autonomiei individuale i a gradului n care se va lucra
n grup sau individual
structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaiei
dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniaz valorile i
scopurile organizaiei
crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajai la elementele
de cultur stabilite i vor intensifica aplicarea acestora de ctre ceilali.
Influena managerilor este cu att mai puternic cu ct acetia se afl mai sus n
ierarhie. n ntreprinderile mici i mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de
multe ori influena dominant.
Rolul angajailor n influenarea culturii organizaionale are dimensiunea
acceptrii i adoptrii de ctre acetia a elementelor culturale, n funcie de
modul n care are loc socializarea. Angajaii pot de asemenea s contribuie la
modelarea unor valori exprimate. Dac exist persoane care se eschiveaz de la
realizarea corect a unor sarcini de serviciu i acestea i influeneaz pe noii
venii, care i iau drept model, acest lucru poate avea o influen semnificativ
asupra calitii, indiferent de ceea ce spune managerul despre importana
calitii ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influeneaz
unii pe ceilali n ncadrarea ntr-un termen limit al unei lucrri, contribuie la
crearea unui spirit de echip, care va exista indiferent de deciziile
managementului n acest sens.
Un mod important de influenare a culturii de ctre angajai este formarea unor
subculturi organizaionale. Subculturile sunt uniti n cadrul organizaiei care
se bazeaz pe aceleai valori, norme i credine. Valorile exprimate de aceste
subculturi pot fi complementare culturii organizaiei. De exemplu, angajaii
sindicaliti pot constitui o subcultur. De obicei, subculturile au un neles mai
profund pentru cei care o adopt dect cultura unanim acceptat a organizaiei.
Cultura naional
Geert Hofstede, profesor i specialist n domeniul managementului, a ocupat
funcia de director al Concernului IBM n Europa, calitate n care a efectuat o
investigaie asupra a 116.000 de angajai. Concluziile lui, descrise n
continuare, au fost c exist cinci dimensiuni pereche principale ale culturii
naionale, ca baz a deciziilor i aciunilor individuale i de grup, i anume:
individualism / colectivism
feminitate / masculinitate
Colectivism
Individualism
Dimensiunea
grupului
Leadership-ul in
cadrul grupului
Scopul
principal
COMPORTAMENT
DE GRUP
Natura si
sarcinile
Tipurile i motivaiile
membrilor grupului
Normele de grup
Coeziunea
Rolurile
membrilor in
cadrul grupului
Mediul extern
Coeziunea grupului este gradul n care membrii grupului sunt atrai unii de
alii i mprtesc scopurile grupului.
Exist factori care contribuie la creterea coeziunii grupului, cum sunt:
concurena cu alte grupuri
atracia interpersonal
evaluarea favorabil din partea altora
nelegerea asupra elurilor
interaciunea frecvent.
Factorii care influeneaz negativ coeziunea grupului sunt:
dimensiunea mare
experienele neplcute.
Normele de grup
Cerine
referitoare la
sarcin
Structura
grupului
Leadership
n cadrul
grupului
Atribute de
leader
Mediu
organizaional
Planificarea pe
b
a
z
Previzionarea cererii
i
oferte
i
Analiza fluctuaiei de
pers
onal
Flexibilizare
Pstrare
Atunci cnd se planific recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi
poziii n cadrul organizaiei, trebuie s se acorde o mare atenie tuturor
aspectelor pe care le implic aceast problem.
Astfel, este recomandabil s se cunoasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Rspunsul la unele dintre aceste ntrebri poate confirma dac este necesar sau
nu s se realizeze recrutarea.
naintea demarrii procesului de recrutare, trebuie avute n vedere alternativele
posibile:
costuri de publicitate
dezvoltarea formularelor
trierea candidailor
interviurile suplimentare
selecia
instruirea i dezvoltarea.
Care este obiectul analizei posturilor: postul, rolul sau amndou? Termenii de
post i rol sunt adesea utilizai unul n locul altuia, cu acelai neles, dar exist,
totui o deosebire important:
Un post este alctuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate
i ndatoriri care se cer ndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final
Un rol descrie partitura interpretat de oameni n ndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent i flexibil n contextul dat de
obiectivele, structurile i procesele organizaiei lor.
denumirea postului
cui se subordoneaz deintorul postului
cine se subordoneaz deintorului postului
scopul general
responsabilitile sau principalele sarcini
Cel mai mare pericol care trebuie evitat n aceast etap este exagerarea
competenelor i calificrilor cerute. Firete c se caut oamenii cei mai buni,
dar fixarea unui nivel mult prea nalt de calitate sporete dificultatea atragerii
de candidai i duce la nemulumire, cnd acetia constat c nsuirile lor nu
sunt apreciate. Subdimensionarea cerinelor poate fi tot att de periculoas, dar
se ntmpl mult mai rar. Abordarea optim const n a face diferena ntre
cerinele eseniale i cele oportune, dar nu i obligatorii.
Titulatura postului
Responsabilitile postului
Cerine - eseniale (experien i calificri)
Cum se poate aplica pentru post
Data limit pentru trimiterea aplicaiilor
- opionale:
o Pachetul salarial
o Perspective
o Locaia postului
o Numele i adresa companiei
o Cerine de dorit.
Anunurile, prin form i coninut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
s atrag atenia s capteze interesul potenialilor candidai, n
detrimentul celorlali angajatori;
s creeze i s menin interesul trebuie s comunice ntr-o manier
atractiv informaii despre post, companie, termeni i condiii de
angajare;
s stimuleze nu numai s atrag atenia, dar s i stimuleze potenialii
candidai s citeasc anunul pn la capt i s depun CV-ul.
Rspunsul primit n urma unui astfel de anun depinde i de alegerea tipului de
media, care va influena tipul i numrul de aplicaii ce vor fi primite. Exist
mai multe posibiliti, i anume: presa scris local sau naional, radioul,
televiziunea.
n ce ziar/ jurnal
costul anunului
candidai angajai.
Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaii despre posturi i angajator
i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai.
Externalizarea activitii de recrutare
Aceast alternativ presupune preluarea de ctre agenii sau consultani a
sarcinii de a efectua, dac nu toat recrutarea, mcar partea preliminar a
prezentrii unor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai.
Instituii de nvmnt i formare profesional
Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela i la absolvenii instituiilor de
nvmnt. Pentru unele organizaii, principalele surse de recrui sunt
universitile i instituiile de calificare profesional, precum i liceele.
Trguri de job-uri/ Burse ale forei de munc
Aceste metod de recrutare poate fi extrem de eficient, deoarece permite
contactul i atragerea a numeroi candidai poteniali, de diverse categorii.
Internship-uri
Internship-ul presupune angajarea unor studeni pe posturi part-time. Acetia
beneficiaz de experien practic relevant pentru studiile pe care le urmeaz.
Avantajul pentru angajator const n faptul c are posibilitatea de a angaja acea
persoan de ndat ce acesta va absolvi studiile (n cazul n care a fost mulumit
de prestaia acesteia).
Recrutarea proaspeilor absolveni
Multe organizaii apeleaz la aceast metod, deoarece, n marea majoritate a
centrele de evaluare
testele psihologice sau comportamentale
proba de lucru
referinele.
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,40
0,3
0,2
0,1
0
Referine (0,13)
Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0)
Tehnici de intervievare
Putem considera interviul ca fiind o conversaie derulat cu un scop precis. De
aceea pentru a afla ct mai multe informaii, candidatul trebuie ncurajat s
vorbeasc.
Recomandri:
3.2.4. Ofertarea
Dup luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul urmtor este
reprezentat de negocierea termenilor i a condiiilor.
Oferta verbal
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succint a postului,
precum i a salariului i a celorlalte beneficii. Acest tip de ofert, pe lng
economisirea timpului angajatorului, ofer candidatului ansa de a pune
ntrebri cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
O ofert scris trebuie ar trebui s conin urmtoarele elemente:
Titulatura postului
Descrierea postului
Locaia
Salariul
nivel
data i frecvena de acordare a salariului
modul de plat
ore suplimentare
Numr de ore de munc anticipate n mod realist
Pauze
Beneficii suplimentare
Respingerea candidailor
Exist situaii n care organizaiile nu informeaz candidaii cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denot lips de profesionalism i de
elegan, att din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare i
selecie, ct i a organizaiei n cauz.
Candidaii investesc mult timp i efort n aplicaiile lor i de aceea este nevoie
s fie informai cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de alt parte, dei
primirea de ctre un candidat a unui rspuns negativ/ refuz este destul de
neplcut, aceasta este totui preferabil lipsei acesteia.
socializarea.
4. Managementul performanei
Strategia organizaiei
Perfomana individual
Rezultatele organizaiei
Fig. 10
n general criteriile de msurare sunt relevante atunci cnd vizeaz cele mai
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fia postului i acoper
urmtoarele tipuri:
obiective de performan
competene de performan
ctre dou sau mai multe persoane asupra nivelului de performan atins. i
dac n cazul obiectivelor de performan acest lucru poate fi mai uor
cuantificat, n cazul competenelor de performan procesul devine mai dificil.
Planificare
Acordul de
performan
Analiza
performanei
Analiza
performanei
Planificarea
dezvoltrii
personal
e
Realizarea
performanei
Monitorizare
Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanei
(Sursa: Armstrong, 2003)
Aciune
instruire,
menite s mbunteasc
organizaionale.
performanele
individuale,
de
echip
5.2. nvarea
A nva nu nseamn, pur i simplu, a avea o nou idee. nvarea survine
atunci cnd acionm efectiv, cnd detectm i corectm erorile. Cum tim c
tim ceva? Prin faptul c putem produce ceea ce afirmm c tim.
n cadrul nvrii ca activitate, prin intermediul nvrii ca proces, care
conduc ambele la obinerea unor rezultate determinate, dobndim cunotine,
abiliti, competene, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea
flexibil i eficient la solicitrile mediului.
ncepnd cu anii 90, a nceput s fie utilizat pe scar larg conceptul de
organizaie care nva, ceea ce a determinat promovarea n paralel i a
altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea nvrii. Acest
lucru a dus la creterea investiiilor n resursele umane inclusiv n cadrul
companiilor.
nvarea este permanent, continu, fiind coexistent cu nsi viaa omului.
ntreaga via este nvare i din acest motiv educaia nu trebuie s aib
F!
Folosete!
Revizuiete!
nelege!
Stilul activ
Stilul reflexiv
Stilul teoretic
Stilul pragmatic
Rolul celui
care nva
PEDAGOGIE
(elev, clas, mediu formal)
Urmeaz instruciunile
Dependent
Motivaia
pentru
nvare
Alegerea
coninutului
Elevul are o
posibilitate de alegere
sczut
Punctul
central al
metodei
Acumularea de
informaii, fapte
ANDRAGOGIE
(adult, informal)
Ofer idei pe baza
experienei
Interdependent
Participare activ
Responsabil pentru
procesul de nvare
Intern
Centrat pe
problemele din via
sau de la locul de
munc al celui care
nva
mprtirea i
construirea pe baza
experienei i
cunotinelor
anterioare
Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definete 4 nivele de
nvare:
Nivelul 1: Incompetena incontient nivelul la care se afl o persoan nainte
de a nelege c are nevoie de training. Adulii aflai la acest nivel nu
realizeaz ce nu tiu sau ce au nevoie s tie, nu gsesc rspunsuri
pentru c nici mcar nu tiu ntrebrile.
Nivelul 2: Incompetena contient Acest nivel apare atunci cnd adulii
realizeaz cte nelmuriri au i ct de multe nu tiu. Se pot simi suprancrcai
despre ct de mult este de nvat i uneori chiar convingerea c nu vor putea
reui. Nu sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 3: Competena contient Acest nivel apare atunci cnd cei instruii
transfer cele nvate n aciuni de succes i capt ncredere c fac lucrurile
bine. Sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 4: Competena incontient - Este nivelul la care muli ajung dup ce au
fcut ceva pe o perioada lunga de timp i nceput s o fac din rutin.
Unora nu le place pentru c nu i mai stimuleaz. Este o stare
periculoas mai ales dac n munca lor este nevoie de acuratee, iar
mintea lor este n alt parte n timp ce ndeplinesc sarcinile cerute.
5.4. Instruirea
Tehnici
Faciliti
Loc de
desfur
are
Implementarea
instruirii
Evaluarea instruirii
Formato
ri
Alegere
25
35 (45)
60
Vrst
Cutare
Dezvoltare
Meninere
Declin
i fac pentru accesarea unor poziii cu valoare maxim pentru companie, dar i
pentru ei.
Politici de tipul a face prin fore proprii sau a cumpra din afar se
refer la faptul c o organizaie trebuie s decid asupra gradului n care:
- i creeaz i i dezvolt singur managerii (politica promovrii din
interior);
- recruteaz sistematic din exterior;
- este nevoit s aduc angajai din exterior, anticipnd un anumit de
deficit de manageri n viitor.
Politicile pe termen scurt sau lung se refer la modul n care
organizaiile determin orizontul de timp al investiiilor n carier.
POLITICI
Structur
Intern
Analiza
UNIFORMITATE posturilor
Structura de
salarizare
Definiiile
COMPETITIVIpieei
TATE
Programe
de
recompensare
Bazate pe
vechimea
CONTRIBUII
n munc
MANAGEMENT
OBIECTIV
E
TEHNICI
Evaluare
Costuri
Descrieri
Evaluare/
Certificare
EFICIEN
- Performan
- Calitate
- Clieni
i
- Acionari
- Costuri
Studii de
pia
Direcii
politice
Bazate pe
performan
Standarde de
performan
ECHITATE
Comunicare
Schimbare
CONFORMITATE
Salariul
Recunoa
de
baz
terea
RemuneOportuni
rarea
variabil
tile
Fig. 16. Componentele recompensei totale de
dezvoltare
(Sursa: Armstrong, 2003)
Deinere
Oportuni
a de
aciuni
tile de
carier
Beneficii
Calitatea
le
vieii profesionale
Recompensa total
Recompensele ne-financiare
Remuneraia total
Recompensele financiare
Salariul de baz este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.
Remunerarea variabil (suplimentri la salariul de baz) la salariul de baz
pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini,
competen sau experien.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
remunerarea individual n funcie de performan
bonus-urile
stimulentele
comisioanele
sporurile
7. Bibliografie
1. Armstrong Michael MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE. MANUAL DE PRACTIC, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003
2. Bdescu Adriana, Tucean Ilie BAZELE MANAGEMENTULUI &
MARKETINGULUI (curs i aplicaii), Ed. Eurobit, Timioara, 2001
3. Beardwell Ian, Holden Len HUMAN
MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001
RESOURCE
Publishing
13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David THE WINNING STREAK,
Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel INTELIGENA EMOIONAL, Ed. Allfa,