CUPRINS

DEFINITII......................................................................................................... 2 1. Conceptul de Plan de Afaceri ...................................................................3 2. Identificarea elementelor sistemului de produs ........................................3 3. Identificarea elementelor cererii ...............................................................3 4. Identificarea structurii intreprinderii...........................................................4 STRUCTURA INTREPRINDERII..................................................................... 5 2. Structura comerciala: canalele de distributie ............................................5 3. Structura comerciala: organizarea vanzarii ..............................................6 4. Organizarea vanzarii: un exemplu............................................................7 5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele operative ......................................................................................................7 6. Structura elementara................................................................................8 7. Structura functionala ................................................................................9 8. Structura pe divizii ....................................................................................9 PIATA TINTA ................................................................................................ 10 1. Analiza cererii: aspecte calitative ...........................................................10 2. Analiza cererii: aspecte cantitative .........................................................10 3. Procesul de cumparare si de consum ....................................................11 4. Estimarea cererii: instrumentele .............................................................12 5. Estimarea cererii: cercetari de piata .......................................................13 6. Estimarea cererii: observatii finale..........................................................14 7. Segmentarea pietei: definire...................................................................14 8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate .......................................15 9. Planul de marketing................................................................................16 SISTEMUL DE PRODUS .............................................................................. 17 1. Elemente materiale ................................................................................17 2. Elementele imateriale .............................................................................17 3. Servicii: definitie .....................................................................................18 4. Servicii: de baza, complementare, accesorii ..........................................19 5. Servicii pre-vanzare si post vanzare....................................................19 6. Definirea pretului de vanzare..................................................................20 7. Conceptul de cost...................................................................................21 AVANTAJUL ECONOMIC ............................................................................ 22 1. Previziuni economico - financiare...........................................................22 2. Perspectiva interna si externa ...............................................................22 3. Deciziile ..................................................................................................23 4. Evaluarea avantajului economic.............................................................24 5. Elementele structurale...........................................................................24 6. Volumul de productie..............................................................................25 7. Nivelul preturilor .....................................................................................25 1

8. Clasificarea costurilor .............................................................................26 9. Costuri variabile......................................................................................27 10. Costuri fixe ...........................................................................................28 11. Costuri totale si costuri unitare .............................................................29 12. Punctul de echilibru/ critic operativ .......................................................29 13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ in volum de productie 30 14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri .........31 15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului..................................31 16. Punctul de profit ...................................................................................32 17. Evaluarea fezabilitatii financiare ...........................................................33 18. Imobilizari .............................................................................................34 19. Capital circulant net operativ ................................................................35 20. Circuitul de afaceri................................................................................36 21. Durata ciclului financiar ........................................................................36 22. Capacitatea de autofinantare ...............................................................37

STUDIU DE CAZ MOBILA SEVERIN SRL................................................38

DEFINITII

1. Conceptul de Plan de Afaceri

Un plan de afaceri poate fi descris ca si un document care sintetizeaza continutul si caracteristicile unui proiect de afaceri. Planul de afaceri poate fi utilizat atat pentru a descrie un proiect care implica constituirea unei noi intreprinderi/ afaceri, cat si pentru a descrie proiecte de diversificare in cadrul intreprinderilor deja existente. In alte cazuri, acest instrument poate fi utilizat pentru a descrie activitatea si perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru afaceri initiate deja. Redactarea unui plan de afaceri poate reprezenta pentru initiatorul unei idei de afaceri o sansa mare de a invata, ce permite punerea la punct a proiectului de afacere pe hartie inainte de a face primele tatonari ale pietei. Identificarea elementelor fundamentale ale unui plan de afaceri: piata tinta, sistemul de produs, structura intreprinderii Oricine doreste sa lanseze un proiect de afaceri, fie ca este vorba de o noua intreprindere de mici dimensiuni, sau o noua afacere in cadrul unei mari intreprinderi multinationale, trebuie sa ia decizii care se concentreaza pe 3 categorii principale: 1. ce anume se doreste sa se vinda ; 2. cui se doreste sa i se adreseze produsul sau serviciul; 3. cum se doreste sa se produca sau sa se comercializeze produsul sau serviciul.

2. Identificarea elementelor sistemului de produs

Prin ce anume se doreste sa se vinda nu se are in vedere doar bunul in sine care se doreste a fi scos pe piata, ci toate caracteristicile pe care le implica mai amplul sistem de produs cu care dorim sa ne adresam potentialilor nostri clienti: ce produs vindem, la ce pret, care este dimensiunea gamei de produse pe care suntem capabili sa o oferim, care sunt serviciile complementare sau accesoriile pe care le putem furniza, in ce interval de timp si asa mai departe.

3. Identificarea elementelor cererii

Nu exista un sistem de produs perfect in termeni absoluti. Acesta constituie un succes in cazul in care se reuseste sa se ofere unui segment de piata

suficient de amplu un sistem de produs competitiv in comparatie cu alte oferte alternative. Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba sistemul de produs sunt definite de nevoile pe care le are prezinta segmentul de piata vizat. Exemplu: Cine intra intr-un fast food se asteapta sa gaseasca obisnuitele feluri de mancare servite in timp scurt intr-un spatiu neluxos dar curat si sa plateasca o suma modesta. Cine intra intr-un restaurant de lux se asteapta sa gaseasca un meniu sofisticat si un ambient luxos si de elita, chiar daca nu se asteapta ca felurile de mancare sa fie servite imediat, pretinde ca un ospatar sa-i fie la dispozitia sa tot timpul si este dispus sa plateasca o suma care poate fi mai mare de 10 ori decat aceea platita intr-un fast food. Succesul unei idei de afaceri nu depinde doar de capacitatea unui sistem de produs de a raspunde nevoilor unui segment de piata precis, dar si de competitivitatea acestuia fata de alte oferte alternative. In acest caz este fundamentala analiza sistemului concurential in care se doreste intrarea/inserarea: o data definit segmentul de piata caruia se doreste a se adresa si cu ce sistem de produs, ne gasim in fata concurentilor de care trebuie sa se tina cont.

4. Identificarea structurii intreprinderii

Nu este de ajuns identificarea sistemului de produs oferit pietei in scopul castigarii confruntarii cu concurenta. Trebuie sa fie si in masura de a produce, vinde sau distribui pe cat s-a promis. Deciziile referitoare la structura intreprinderii, adica deciziile referitoare la modul in care produsul sau serviciul va fi pus la punct sau modificat in timp (structura de cercetare si dezvoltare), produs (structura de productie), vandut (structura de marketing si structura comerciala) si distribuit, in plus modul in care intreprinderea va fi administrata si controlata (structura administrativa) sunt fundamentale pentru a avea succes. Nu exista o structura perfecta in termeni absoluti: succesul depinde de congruenta dintre sistemul de produs gandit, segmentul de piata ales in prealabil si structura de intreprindere proiectata. In etapa de punere la punct a unui plan de afaceri este importanta nu doar verificarea congruentei dintre elementele diferite la nivel calitativ, dar si incercarea evaluarii consecintelor economice si financiare legate de deciziile luate, punand in balanta profilul economico financiar al diferitelor alternative avute la dispozitie. Punerea la punct a unui plan de afaceri se realizeaza in paralel cu elaborarea bilantului previzionar, adica a prognozelor economicofinanciare care ilustreaza consecintele in termeni de costuri, profituri si nevoi financiare.

STRUCTURA INTREPRINDERII

1. Structura de productie
Elementele critice ale structurii de firma care trebuie luate in considerare in mod obligatoriu in redactarea unui plan de afaceri sunt urmatoarele: 1. structura de productie 2. structura comerciala 3. structura personalului

1. Structura de productie Structura de productie reprezinta un element foarte important in cadrul structurii firmei. Structura de productie nu este compusa doar din ansamblul de instalatii de productie si utilaje de care dispune intreprinderea, dar si din pregatirea si know-how ul personalului care se ocupa de aspectele de productie, de procedurile si sistemele de productie. La proiectarea structurii de productie trebuie avute in vedere nu doar utilajele si instalatiile de cumparat, dar si alte multiple aspecte:

Sistemul de productie care va fi adoptat (linia de montaj, zona de lucru,) Gradul de automatizare al sistemului, Gradul de flexibilitate al sistemului, Legatura dintre unitati de lucru diferite, Gestiunea stocurilor, Metode de programare a productiei.

In principal, pregatirea structurii de productie presupune previzionarea activarii sistemelor de control a calitatii. Un succes de durata poate fi conferit doar de oferta de produse cu un raport bun calitate/pret si cu un nivel de calitate constant. Un control eficient al calitatii poate fi urmarit atat prin solutii tehnice (instrumente de masura care controleaza adecvarea/alinierea produselor la standardele prevazute), cat si prin solutii organizationale (cercuri de calitate intre angajati).

2. Structura comerciala: canalele de distributie

Sistemul de distributie este alcatuit dintr-un ansamblu de elemente puternic integrate: 1. canalele de distributie 5

2. organizarea procesului de vanzare 3. distributia fizica Canalele de distributie. Alegerea canalului de distributie are implicatii profunde asupra imaginii produsului, pretului de vanzare al acestuia, asupra posibilitatii de urmarire a politicilor push (produsele sunt impinse pe piata de catre intermediari) sau pull (produsele sunt cerute de catre o clientela motivata). Caile catre consumatori pot fi mai mult sau mai putin numeroase in functie de utilizarea unor canale directe sau indirecte mai mult sau mai putin lungi. Canalul direct implica un contact imediat cu consumatorii, fara interventii ale intermediarilor. Contactul direct permite o mai buna controllare a pietei si posibilitatea de a putea previziona, cu o anumit interval inainte, schimbarile aparute in gusturile clientilor, in criteriile de comparare, daca cererea unor articole diferite se afla pe o panta descrescatoare sau crescatoare, daca intra pe piata noi concurenti sau produse de substitutie. Daca se doreste acoperirea unor zone de mari dimensiuni acest tip de canal cere o mobilizare organizatorica solida si implica costuri ridicate care trebuie, insa, sa fie confruntate cu adaosurile care trebuie recunoscute intermediarilor. Canalele indirecte implica interventia unuia (canalele scurte) sau mai multor (canale lungi) intermediari. In afara de lungimea canalului, intreprinderile trebuie sa aleaga, pentru fiecare nivel in parte, pietele de desfacere de utilizat.

3. Structura comerciala: organizarea vanzarii

Odata alese canalele, trebuie pusa la punct o retea de vanzare adecvata. Reteaua de vanzare trebuie sa fie orientata catre efectuarea unei acoperiri adecvate a pietei. Acoperirea pietei poate fi evaluata pe baza dimensiunii geografice, segmentelor de piata de acoperit, clientilor specifici de contactat. Reteaua de vanzare poate fi organizata cu personalul intern al intreprinderii sau prin intermediul personalului extern legat de intreprindere prin contracte de colaborare (agenti mono sau pluri mandatati). In multe cazuri poate fi oportuna implicarea unei retele de vanzare mixta. Implicarea unui bun agent permite utilizarea unei retele de cunostinte deja constituita de mult timp. Principalul aspect negativ al unei asemenea retele de vanzare indirecta este faptul ca, tinand cont de faptul ca agentii lucreaza de obicei cu mai multe firme producatoare, acestia pot fi tentati, datorita comoditatii, sa se concentreze pe vanzarea de produse consolidate/mature si usor de vandut. Distributia fizica. Aspectele fundamentale de care trebuie sa se tina seama in organizarea distributiei fizice sunt:

1. 2. 3. 4.

constituirea de eventuale depozite periferice modalitati de gestionare a stocurilor gestionarea comenzilor si a expeditiilor/vanzarilor alegerea mijloacelor de transport.

Pentru organizarea corecta a distributiei, trebuie sa se tina seama de sistemul de produs/serviciu pentru care s-a optat. Este necesar sa se decida in cate zile se doreste garantarea primirii, daca se doreste satisfacerea unor cereri in regim de urgenta, daca se doreste oferirea unor modalitati diferite de expediere/ desfacere/ de trimitere.

4. Organizarea vanzarii: un exemplu

PRODUCATORI AGENTI BROKERI EN-GROSISTI, DISTRIBUITORI DETAILISTI

CONSUMATORI

5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele operative

Structura organizationala si mecanismele operative Aspectul cel mai delicat in ceea ce priveste predispunerea unei structuri de firma este dat de reperarea, gestionarea si dezvoltarea resurselor umane necesare. Cele doua elemente fundamentale care trebuie luate in considerare sunt: structura organizationala si mecanismele operative. Structura organizationala. Deciziile referitoare la structura organizationala au in vedere repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor intre diferitele 7

departamente ale intreprinderii. In acest sens se poate face distinctia intre doua tipuri principale de structuri organizationale: 1. structura functionala, in cadrul careia compartimentele/componente pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt specializate pe functii 2. structura divizionala, in cadrul careia compartimentele/componente pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt specializate pe produse sau pe piata. Alaturi de compartimentale care sunt situate de-a lungul liniei ierarhice descendente (compartimente de linie), exista si altele situate in afara acestei linii ( compartimente de staff). Ultimele sunt compartimente de suport pentru primele si desfasoara activitati de masurare (planificare) si de organizare(personal). Mecanisme operationale. Odata impartite sarcinile ce revin diferitelor compartimente ale firmei, trebuie facut in asa fel ca diferitele unitati organizatorice sa realizeze schimburi de informatii intre ele si sa-si desfasoare activitatea in mod coordonat. In plus, este oportuna stabilirea mecansimelor de evaluare si motivare a persoanelor. Pe baza diverselor obiective urmarite, este posibila individualizarea urmatoarelor clase de mecanisme operationale: 1. mecanisme de comunicare (orientate catre difuzarea de informatii) 2. mecanisme de coordonare (orientate catre coordonarea activitatii diferitelor unitati) 3. mecanisme decizionale (orientate catre reglarea procesului decizional), 4. mecanisme de control (orientate catre evaluarea rezultatelor obtinute in unitati diferite) 5. mecanisme de evaluare (orientate catre evaluarea si motivarea personalului).

6. Structura elementara

DIRECTIE GENERAL

Compartimente operative 8

7. Structura functionala

Directie general Administrare i control

Personal

Aprovizionare/ achiziii

Producie

Vnzri

Compartimente operative

8. Structura pe divizii

DIRECTIE GENERAL Administrare i control Personal

DIVIZIA A Cercetare dezvoltare Cercetare dezvoltare

DIVIZIA B

Aprovizionare DIVIZIA Achizitii

Producie

Vnzri

Aprovizionare Achizitii

Producie

Vnzri

Compartimente operative

Compartimente operative

PIATA TINTA

1. Analiza cererii: aspecte calitative

Analiza pietei tinta se structureaza pe cinci faze principale: 1. 2. 3. 4. 5. analiza cererii analiza procesului de comparare si de consum estimarea cererii segmentarea pietei plan de marketing

1. analiza cererii In legatura cu analiza de piata trebuie, inainte de toate, sa se faca distinctia intre cerere totala exprimata de piata (cerere primara) si cerere referitoare la bunurile oferite de o intreprindere specifica. Daca se lanseaza pe piata un produs sau un serviciu foarte inovativ, trebuie avuta in vedere (in special in faza initiala) cererea totala pe care piata poate ajunge sa o exprime. Insa atunci cand se intra pe o piata cu o oferta de bunuri similare a celor deja existente, sau doar partial noi, cererea primara reprezinta doar unul dintre elementele de verificat. Odata stabilite (chiar si in maniera aproximativa) dimensiunile pietei totale, ar trebui sa se incerce sa se inteleaga care este cota de piata pe care intreprinderea o poate atinge.

2. Analiza cererii: aspecte cantitative

Cota de piata poate fi definita ca si raport intre volumul/cifra de afaceri a intreprinderii si volumul/cifra de afaceri totala a sectorului. Neclaritatile care pot aparea in ceea ce priveste aceasta problema se pot referi la bunurile care trebuie incluse in calcul si zona geografica la care se face referinta. Exemplu: calcularea unei cote de piata pentru o intreprindere care produce cozonaci umpluti si ii distribuie doar in nordul Italiei. Cota de piata in acest caz ar putea fi calculata in urmatoarele moduri: 1. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in Italia; 2. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in Italia;

10

3. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in nordul Italiei; 4. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in nordul Italiei. In luarea deciziei referitoare la modul in care este mai convenabila calcularea cotei de piata trebuie sa se tina seama ca, cota de piata poate fi utilizata atat pentru a exprima succesul unei intreprinderi pe pietele carora se adreseaza, cat si pentru exprimarea pozitiei costului de intreprindere in raport cu concurentii sai. Daca se doreste a se exprima o masura a succesului, este convenabila exprimarea la numitorul raportului doar a produselor si pietelor pe care intreprinderea avuta in vedere este prezenta. Exemplu: daca intreprinderea nostra ar detine o cota de piata de 30% pentru cozonacii umpluti, pentru nordul Italiei, putem afirma ca aceasta intreprindere prezinta un succes concurential foarte mare pe pietele de referinta. Insa, daca se doreste evaluarea pozitiei de cost a intreprinderii, ar trebui sa se aiba in vedere modul in care se deruleaza activitatile de productie si de comercializare. Exemplu: daca cozonacii umpluti pot fi produsi impreuna cu alte tipuri de cozonaci si economiile de productie depind de productia de cozonaci, in general si nu de cea de cozonaci umpluti, in special, pentru evaluarea pozitiei costurilor de productie ar trebui trecuta la numitor cifra de afaceri care se refera la toate tipurile de cozonaci. Din punctul de vedere al celui care pregateste un plan de afaceri, cotele de piata tinta ar trebui formulate tinand cont, in primul rand, de efectul acestora asupra costurilor. In planul de afaceri ar trebui indicata care este cota de piata si care este, in consecinta, cifra de afaceri pe care se poate baza pentru a atinge anumite obiective, in termeni de costuri de productie si de comercializare.

3. Procesul de cumparare si de consum

Studiul comportamentului consumatorului reprezinta unul dintre elementele fundamentale ale analizei de piata. Acest studiu trebuie sa ne permita sa dam un raspuns la urmatoarele intrebari: Ce se va cumpara? In aceasta privinta este util de avut in vedere multiplele clasificari ale bunurilor: bunuri de consum fata de bunuri industriale, bunuri de consum imediat fata de bunuri de consum durabile, produse fata de servicii, bunuri diferentiate fata de bunuri in general, si asa mai departe. Cine cumpara? Care este profilul cumparatorului? Persoana care cumpara este aceeasi cu cea care ia decizia si cea care consuma sau aceste roluri revin unor persoane diferite?

11

Unde cumpara? Comportamentul si nevoile consumatorilor se pot schimba in timp in functie de canalul ales in precedenta. De ce cumpara? Acelasi produs, de exemplu, poate fi cumparat pentru el insusi sau pentru a face un cadou. Cum se cumpara? Cum se realizeaza procesul de cumparare? Cumparatorul cauta sfaturi sau sprijin la vanzare? Cumpararea este impulsionata (cum se intampla pentru micile batoane de ciocolata expuse alaturi de casa de marcat), sau este cantarit (cum se intampla in cazul automobilelor)? Sunt facute raportari precise fata de ofertele altor concurenti (achizitionarea de mobilier de bucatarie), sau consumatorul tinde sa ramana fidel unei anumite marci (cumpararea de biscuiti) sau tinde sa cumpere de la primul furnizor pe care il gaseste (cumpararea de benzina)? Cand cumpara? Vanzarile sunt sezoniere? In cazul bunurilor industriale este un moment anume pe parcursul anului in care se definesc alegerile in materie de investitii? In legatura cu profilul cumparatorului, modelul adecvat pentru determinarea strategiei de marketing este acela care face diferentierea intre consumatori in functie de tendinta de accepta produse si servicii inovatoare.

4. Estimarea cererii: instrumentele

Cand se elaboreaza un plan de afaceri, una dintre nevoile cele mai intalnite este aceea de a reusi sa se estimeze volumul total al vanzarilor pentru bunul care se intentioneaza a fi scos pe piata, de aici depinzand multe alte decizii de luat in ceea ce priveste lansarea proiectului de afaceri (cate persoane vor fi angajate, cate echipamente se vor cumpara, unde va fi localizata inreprinderea, etc.). In multe cazuri, cercetarile de piata pot furniza indicatii utile nu doar in legatura cu volumul de produs pe care piata il poate absorbi dar si in legatura cu modul in care poate fi configurata oferta intreprinderii. Se pot realiza: cercetari referitoare la produs (analiza produselor concurente, estimarea gradului de acceptare si a potentialului pietei); cercetari referitoare la pret (elasticitatea cererii, raport pret / imagine); cercetari de publicitate si promovare (determinarea eficientei publicitatii, analiza posibilelor canale media, etc.); cercetari referitoare la consumatori (cine sunt/cine ar putea fi, care sunt nevoile acestora si care este comportamentul acestora, de unde cumpara si ce ar putea cumpara, ce ii determina sa cumpere, in ce maniera decid).

12

In cazul produselor foarte inovative, clientii nu stiu ce se poate face cu tehnologia, in timp ce cei care cunosc in detaliu tehnologia sau piata isi pot imagina produse revolutionare. In aceste cazuri, cel care reuseste sa intrevada functionalitatea noului produs trebuie sa stie sa se puna in locul potentialilor cumparatori si sa incerce sa-si imagineze care este cea mai buna configuratie pe care oferta intreprinderii o poate insusi.

5. Estimarea cererii: cercetari de piata

Exista mai multe modalitati, putin costisitoare, pentru a culege informatii utile pentru dezvoltarea unui proiect de afaceri. Tribunalele si Camerele de Comert: informatii importante pot aparea din bilanturi de intreprinderi care desfasoara activitati similare cu cea care se doreste sa fie intreprinsa. Este preferabil, in cazul in care se poate alege, sa se adreseze Camerei de Comert, avand in vedere faptul ca in fiecare dintre acestea se poate avea acces la toate bilanturile depuse, in functie de localizarea intreprinderii care ne intereseaza. Anuare: pot fi culese date utile si prin consultarea anuarelor ca acelea publicate in Italia de catre Etas Kompass sau de catre Dun & Bradstreet, care contin informatii referitoare la cifra de afaceri, numarul de angajati, domeniul de activitate al multor intreprinderi italiene. Bancile de date pe suport CD Rom. Internetul incepe sa devina o sursa foarte importanta de informatii. Pe internet se pot accesa multe dintre sursele enumerate mai sus (bilanturi depuse la Camerele de Comert, anuarii, date ISTAT). Multi furnizori de informatii au decis sa furnizeze propriile servicii doar prin intemediul internetului, fara a publica nici o informatie in format clasic, tiparit sau CD Rom. Accesul la bazele de date online este, in general, contra cost. Unele dintre bancile de date mai interesante (de exemplu Lexis Nexis sau InsitePro) au costuri de abonare destul de ridicate. Exista oricum alte arhive de informatii interesante la care se poate avea acces la costuri relativ modeste. Printre site-urile care ofera informatii la costuri relativ modeste sunt cele gestionate de reviste internationale importante (ca Business Week sau The Economist) sau case editoriale (ca Harvard Business School Publishing) care pun la dispozitie arhivele cu propriile materiale, la costuri reduse sau proportional cu cantitatea de materiale descarcate. Pe internet este oricum posibila gasirea de informatii fara a fi necesara o plata prealabila.

13

6. Estimarea cererii: observatii finale

Targuri, expozitii, intruniri frecvente. Interviuri personale clientilor posibili. In multe cazuri un numar limitat de clienti poate absorbi cea mai mare parte a vanzarilor unei intreprinderi. Daca aceasta este situatia, desfasurarea interviurilor personale cu principalii clienti potentiali reprezinta o buna maniera de definire a nevoilor pe care le exprima piata si a caracteristicilor pe care trebuie sa le prezinte sistemul de oferta pentru a satisface acele tipuri de nevoi. Interviuri telefonice si chestionare. Aceste sisteme pot da rezultate bune daca bunul respectiv de adreseaza unui segment de piata usor de identificat si motivat sa raspunda. Solutiile de acest tip pot deveni dificile de adoptat in cazul in care piata tinta este mai ampla (de exemplu toate intreprinderile mici) sau dificil de atins (de exemplu toti cei care doresc sa lanseze o noua afacere). Fata de interviurile personale, interviurile telefonice sunt considerate mai rapide si mai putin costisitoare si deci mai potrivite pentru a intercepta un numar ridicat de destinatari. Test asupra produsului. Un ultim mod de culegere a informatiilor de piata este acela de a cere unuia sau mai multor utilizatori potentiali sa testeze produsul care se doreste a fi vandut pe piata. Cercetari de piata ascunse. Daca produsul sau serviciul care se doreste a fi lansat pe piata este usor de imitat sau exista o teama la reactia concurentilor deja prezenti in sectorul respectiv, este preferabil sa se recurga la culegerea de informatii pentru punerea la punct a proiectului de afaceri intr-o maniera cat mai discreta posibil. Primul "truc" care se poate aplica este de a efectua cercetari de piata ascunse prin publicarea unui anunt publicitar intr-un ziar furnizand un nume de acoperire in care se cere transmiterea de comenzi sau cereri de informatii la o cutie postala a unui prieten sau a unui comerciant.

7. Segmentarea pietei: definire

Informatiile culese referitoare la piata constituie o baza fundamentala pe care se construiesc alegerile de segmentare. Segmentarea cererii inseamna identificarea acelor grupuri de clienti care prezinta caracteristici si nevoi partial diferite fata de altii si pentru care, in consecinta, poate fi oportuna punerea la punct a unui sistem de oferta mai mult sau mai putin diferentiat. Segmentarea cererii si stabilirea segmentelor carora se adreseaza precum si modul in care se realizeaza reprezinta etape

14

fundamentale in elaborarea unei strategii de marketing, aceasta permitand individualizarea in cadrul cererii generice (de exemplu cererea de carti) de nise ale cererii, in interiorul carora exista un grad ridicat de omogenitate si intre care exista o diferenta ridicata (de exemplu cererea de manuale scolare pentru clasele medii). Asemenea diferente se manifesta in termeni de sensibilitate a pretului si a mesajelor publicitare, a procesului de cumparare, factorii care determina decizia de cumparare si asa mai departe. Identificarea segmentelor de piata cu nevoi specifice permite definirea, pentru fiecare segment, a unei strategii de marketing clare si orientate, care raspunde mai bine nevoilor exprimate de fiecare segment in parte. Segmentarea pietei poate fi realizata utilizand unul sau mai multe criterii de segmentare. Criteriile principale de segmentare utilizate se schimba daca avem in vedere un bun de consum sau un bun industrial.

8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate

Criteriile principale de segmentare pentru bunurile de consum pot fi sintetizate in urmatoarele puncte: 1. segmentarea geografica: criteriul cel mai simplu si mai utilizat, se bazeaza pe premiza ca in zone geografice diferite nevoile exprimate de piata sunt diferite; 2. segmentarea socio-demografica: consta in identificarea grupurilor de consumatori pe baza unor variabile: varsta, venit, profesie, sex, educatie scolara; 3. segmentarea psihologica: prin intermediul acestui sistem se incearca identificarea indivizilor care prezinta aspecte psihologice specifice, precum: agresivii, extrovertitii, inovatorii, conservatorii; 4. segmentarea bazata pe comportament: acest tip de sistem se bazeaza pe clasificarea directa, in functie de comportamentele de cumparare; de exemplu, prin identificarea consumatorii ocazionali si consumatorii frecventi, sau utilizatorii profani si utilizatorii experti. Principalele criterii de segmentare pentru bunurile industriale pot fi reduse la urmatoarele puncte: 1. segmentarea geografica; 2. segmentarea economica: pe baza acestui criteriu de segmentare se poate realiza masurarea pe dimensiunea firmei client (intreprinderi mari, medii, mici), pe sectoare de apartenenta, pe volum de produs achizitionat.

15

9. Planul de marketing
In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori. Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente: 1. 2. 3. 4. politica de produs; politica de pret; politica de distributie; politica de comunicare.

Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci, gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul. Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele speciale, formele de diferentiere a pretului de baza. Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelor de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde si in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.) Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari.

16

SISTEMUL DE PRODUS

1. Elemente materiale
In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori. Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente: 1. 2. 3. 4. politica de produs; politica de pret; politica de distributie; politica de comunicare.

Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci, gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul. Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele speciale, formele de diferentiere a pretului de baza. Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelor de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde si in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.) Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari.

2. Elementele imateriale

Intre elementele imateriale regasim elemente ca: prestigiul - legat de utilizarea produsului, gradul de siguranta atribuit bunului, notorietatea - faptul ca produsul este semnat de un designer sau stilist cunoscut. De obicei este inclusa si marca printre elementele imateriale. In realitate nu este atat prezenta unei marci cea care constituie elementul de valoare pentru cumparator, ci prestigiul sau sensul de siguranta pe care consumatorul il asociaza marcii si, deci, produsului.

17

Daca ne gandim, de exemplu, la finele anilor 80 IBM a putut castiga o buna parte din cota de piata a computerelor personale nu doar datorita calitatii intrinsece a produselor proprii (care, daca ar fi sa ne gandim bine, in comparatie cu cea ale altor produse disponibile pe piata la acea ora, nu aparea ca fiind sclipitoare), ci, in primul rand, datorita unei marci, care conferea multor utilizatori un echivalent pentru siguranta si liniste. Cumparatorii inca neofiti si, deci cei care nu sunt in masura sa evalueze in maniera autonoma potentialul real si caracteristicile tehnice ale unui computer personal, erau dispusi sa plateasca un pret premium pentru achizitionarea unui produs IBM fata de produsele similare existente la un pret mai modest. Cu timpul, cumparatorul mediu de computere personale a devenit mai expert si utilizeaza alte criterii de cumparare, precum calitatea componentelor critice ale PC sau serviciul de asistenta oferit de casa producatoare.

3. Servicii: definitie

Odata cu imbogatirea si multiplicarea progresiva a ofertei de bunuri in economiile avansate, devine din ce in ce mai dificil sa se faca distinctia neta intre intreprinderile producatoare de produse si cele de servicii, in timp ce sistemele de oferta, in care serviciile nu joaca un rol important, devin din ce in ce mai rare. Exemplu: Casele producatoare de automobile (si concesionarii importanti) se concureaza nu doar incercand sa ofere automobile care prezinta elemente materiale si imateriale in masura sa convinga un potential client, dar ofera si o serie de servicii colaterale, precum posibilitatea de a proba masina, inainte de cumparare, sarcina de a vinde masina veche a cumparatorului, acordarea de finantari (intermediate de obicei de societati legate de acestea), oferirea unui serviciu de intretinere si reparatii eficient, si asa mai departe. Prin comparatie, e greu de crezut ca o ntreprindere de servicii nu include in propriul sistem de oferta si produse materiale. Exemple: firmele care ofera servicii de telecomunicatii vand si produse de telecomunicatii, lanturile de fast food aloca foarte multe resurse pentru punerea la punct de sisteme eficiente pentru pregatirea mancarurilor servite. Serviciile pot fi impartite in: 1. servicii de baza; 2. servicii complementare; 3. servicii accesorii.

18

O alta clasificare posibila a serviciilor este reprezentata de impartirea intre: 1. servicii pre-vanzare; 2. servicii legate de tranzactie; 3. servicii post-vanzare.

4. Servicii: de baza, complementare, accesorii

Servicii de baza. Serviciile de baza arata modul in care bunul este oferit cumparatorului si, deci, exista, desigur cu un grad de satisfacere a cumparatorului, in toate sistemele de oferta. Intre serviciile de baza gasim elemente ca: marimea gamei oferite, modalitati de transport, timpii de primire, posibilitatea de a primi produsul sau serviciul cu sau fara rezervare, posibilitatea sau imposibilitatea de a primi produsul la domiciliu. In cazul societatilor de servicii sunt incluse in cadrul serviciilor de baza serviciul sau principalele servicii oferite. Exemplu: pentru o societate de transport feroviar, serviciul de baza oferit poate fi descris in termeni de: legatura intre orase, frecventa legaturilor, viteza de transport, respectarea orarelor, existenta de vagoane mai mult sau mai putin confortabile, posibilitatea de a rezerva sau nu un loc si asa mai departe. Servicii complementare. Diferenta dintre serviciile complementare si cele accesorii este similara aceleia dintre elementele materiale complementare si accesorii . Serviciile complementare sunt necesare pentru a putea utiliza bunul in mod continuu, in timp ce serviciile accesorii sunt optionale. Exemplu: serviciul de asistenta si reparatii al unei intreprinderi care produce masini unelte, gestionarea bagajelor pentru o societate de transport aerian, sau serviciul de asistenta telefonica pentru o firma care produce software pentru tinerea contabilitatii. Servicii accesorii. Fac parte dintre serviciile accesorii, servicii precum existenta de vagoane de dormit sau vagoane restaurant in trenuri, posibilitatea de a dispune de un serviciu de manichiura la un coafor, serviciul de nursery si baby sitting in cadrul unui hotel sau in cadrul unei statiuni turistice.

5. Servicii pre-vanzare si post vanzare

Serviciile pre-vanzare. Serviciile pre-vanzare sunt orientate spre furnizarea de informatii si de asistenta cumparatorului pentru a-l ajuta in procesul decizional. Fac parte din aceasta categorie serviciile precum oferta de

19

seminarii tehnice de prezentare a produsului, controlul nivelului de stoc al clientului, informatii periodice asupra evolutiei pietelor, si, in special, asupra posibilelor cresteri ale preturilor, erogarea de servicii de consultanta (contra unei plati sau gratuite) orientate catre oferirea de suport clientelei in alegerea produsului. Servicii legate de tranzactie. Serviciile legate de tranzactie sunt in stransa legatura cu schimbul efectuat intre ntreprindere si cumparator. Fac parte din aceasta categorie mare parte din cele pe care le-am denumit servicii de baza, precum serviciile orientate in definirea modalitatilor de oferire a bunului, (timpi si modalitati de primire, disponibilitatea imediata sau nu a acestora, posibilitatea sau necesitatea unei rezervari) sunt de obicei numite practic in conexiune cu tranzactia viitoare. Fac parte din serviciile legate de tranzactie activitatile precum: aprovizionarea directa a clientilor cu dulapuri cu rafturi sau suporturi pentru confectii, din partea furnizorului, posibilitatea unei legaturi electronice intre client si furnizor, pentru accelerarea timpilor si reducerea costurilor de tranzactionare a comenzii, controlului sau/si facturarii respective. Servicii post - vanzare. Serviciile post vanzare sunt acelea care apar imediat dupa efectuarea tranzactiei si reprezinta acea categorie careia intreprinderile ii acorda, in mod traditional, cea mai mare atentie. Fac parte din aceasta clasa de servicii cele care se refera la formare si instruire in utilizarea produsului, activitatea de asistenta, intretinere si reparatii, servicii de asistenta online si servicii de asistenta telefonica.

6. Definirea pretului de vanzare

Motivul pentru care este important de a separa in mod strict pretul bunului de toate celelalte elemente economice este datorat faptului ca pretul are, dintre toate elementele sistemului de produs, o pozitie speciala. De fapt, pretul reprezinta o sinteza a tuturor factorilor care influenteaza desfasurarea unui schimb determinat si cumparatorul tinde sa gandeasca echitatea unui pret in comparatie cu toate celelalte elemente ale sistemului de produs. Pana la urma, cumparatorul judeca sistemul de produs punand in balanta beneficiile si costul de cumparare. Beneficii Calitatea bunului ( functionalitate, estetica, afidabilitate, etc) Gama Durata/ Uzura morala Disponibilitatea si calitatea produselor/ serviciilor complementare Disponibilitatea si calitatea produselor/ serviciilor accesori Garantia Costuri Costuri de achizitie Costuri de individuare si instalare Instruire Costuri de functionare Intretinere Actualizare Imposibilitatea de a utiliza bunuri complementare aflate deja in posesiunea cumparatorului 20

Prestigiul, acceptarea sociala, serviciile conexe Modalitatea de cumparare Difuzarea Compatibilitatea cu alte bunuri

Costul bunurilor complementare si al accesoriilor

7. Conceptul de cost
Atat costurile monetare cat si cele nemonetare suportate de catre cumparator pot fi distinse in functie de momentul suportarii acestora in: costuri precumparare, costuri suportate in momentul cumpararii si costuri postcumparare. Costurile de pre-cumparare sunt reprezentate in special de costurile pe care cumparatorul trebuie sa le suporte pentru culegerea informatiilor necesare pentru alegerea sistemului de oferta cel mai convenabil. Costurile suportate in momentul cumpararii reprezinta, in general, cota cea mai relevanta a costurilor. Regasim in aceasta categorie elemente ca pretul unui bun, costuri de instalare si de instruire initiala, costuri de conversie, in cazul in care produsul trebuie utilizat in relatie cu alte bunuri care nu sunt perfect compatibile cu acesta. Costurile post- cumparare sunt suportate imediat dupa achizitionarea bunului principal al sistemului de oferta si pot include elemente precum: consumurile, costurile de intretinere, costurile de asistenta. Inca o data este posibil sa evidentiem diferente importante in comportamentul cumparatorilor in functie de calitatea lor de consumatori industriali (intreprinderi) sau consumatori finali. In ceea ce-i priveste pe cei din urma, se poate nota faptul ca, in general, considera ca si irelevante costurile de precumparare si acorda mai multa atentie costurilor suportate in momentul cumpararii si nu acelora suportate dupa acest moment. Anumite intreprinderi exploateaza tocmai acest tip de "irationalitate financiara" pentru a si rotunji, per total, venituri mai ridicate de la proprii cumparatori. In general insa, se asteapta de la intreprinderi o evaluare mai rationala a importantei date diferitelor categorii de costuri si, deci, o evaluare mai atenta a costurilor de post-cumparare.

21

AVANTAJUL ECONOMIC
1. Previziuni economico - financiare
Proiectiile (sau previziunile) economico-financiare sunt utilizate pentru a raspunde la intrebari de tipul: 1. Care sunt cifrele de afaceri/ incasarile critice pe care doreste sa le atinga intreprinderea? 2. Dat fiind un anumit volum al vanzarilor, care este pretul minim de la care intreprinderea inregistreaza pierderi? 3. Care este sensibilitatea rezultatului economic fata de deciziile interne (de exemplu ce schimbari se produc daca in loc de a cumpara sediul firmei se inchieie un contract de inchiriere) si fata de evenimente externe (de exmplu, presupunand ca se lucreaza mult pe pietele externe, ce se intampla daca cursul Euro/ Dolarche ar creste la 1,5)? 4. Care sunt principalele parghii de gestiune asupra carora este posibil sa se intervina pentru a imbunatati rezultatul de gestiune? 5. Care sunt nevoile financiare initiale? 6. Cum vor evolua in timp? 7. Cum se poate actiona pentru a reduce nevoile financiare? 8. Care sunt modalitatile cele mai convenabile pentru a acoperi nevoile financiare? De cele mai multe ori cel care se afla in faza de proiectare a unei noi afaceri realizeaza un plan de afaceri si elaboreaza previziuni economico-financiare doar atunci cand este constrans de motivatii externe (de exemplu trebuie sa depuna un proiect catre o entitate care ii poate oferi finantari cu clauze speciale). In realitate planul de afaceri si formularea previziunilor economicofinaciare pot fi de mare utilitate si daca se face abstractie de prezentarile externe. In evaluarea utilitatii previziunilor economio-financiare este interesant de facut distinctia intre perspectiva externa si perspectiva interna.

2. Perspectiva interna si externa

Intr-o perspectiva externa previziunile economico-financiare pot fi utile pentru prezentarea proiectului catre: 1. 2. 3. 4. asociati posibili; finantatori; entitati care pot oferi finantari in conditii speciale; merchant bank sau societati cu capital mixt care pot fi interesate sa intre temporar in capitalul de risc al intreprinderii.

22

Pe de alta parte, prin redactarea unui plan de afaceri, intr-o viziune interna, intreprinzatorul reuseste sa inteleaga in detaliu structura economica a afacerii pe care doreste sa o lanseze si, datorita a unei mai bune intelegeri, poate sa aduca modificari planului de afaceri care cresc posibilitatea de succes. Dintr-o perspectiva interna bilanturile previzionare nu sunt elaborate pentru a "prevedea", ci pentru a intelege. Intr-o perspectiva interna, in elaborarea unui bilant previzionar, importanta nu este de a prevedea, ci intelegerea in detaliu a aspectelor economice (evaluarea avantajului economic) si, apoi, a aspectelor financiare (evaluarea fezabilitatii financiare).

3. Deciziile

Deciziile referitoare la:

IMPLIC EXISTENA

Costuri i profituri

Sarcini i resurse

Rentabilitatea operativ Avantaje economice Fezabilitate financiar

23

4. Evaluarea avantajului economic

Un proiect de afaceri devine realizabil din punct de vedere economic daca permite atingerea in timpi acceptabili a echilibrului veniturilor si, permite ulterior obtinerea unui rezultat pozitiv in termeni de venit. Timpii, asa-numiti acceptabili pentru atingerea echilibrului economic, depind de tipul de afacere si de importanta strategica atribuita acesteia. De exemplu, Amazon.com dupa 5 ani de activitate lucreaza inca cu mari pierderi si estimeaza ca na merge in pierdere cel putin 2 ani. Cotatia titlului pentru Amazon.com este, in ciuda acestui fapt, foarte ridicata deoarece intreprinzatorii considera ca achizitionarea unei pozitii importante in comertul electronic merita costul reprezentat de pierderile inregistrate in fiecare an de ntreprindere. In cele mai multe cazuri timpii considerati acceptabili pentru atingerea echilibrului economic sunt mult mai redusi. Factorii care determina rezultatul in termeni de venit pentru o perioada determinata pot fi sintetizati in trei clase principale: 1. elementele de structura; 2. volumul de productie; 3. nivelul preturilor cost si preturilor profit. Cunoscand factorii care determina avantajul economic al unui plan de afaceri, este posibil sa obtinem anumite informatii utile: punctul de echilibru/ critic, adica valoarea totala vanzarilor care permite acoperirea costurilor de productie ale intreprinderii, gradul de rigiditate a structurii costului si punctul de profit adica volumul de vanzari (sau incasarile) care permit acoperirea atat a costurilor de gestiune caracteristice, cat si cele financiare si fiscale si deci, permit obtinerea unui rezultat in termeni de venit net egal cu zero sau permit atat acoperirea tuturor costurilor, cat si obtinerea unui profit net satisfacator.

5. Elementele structurale

Elementele de structura sunt reprezentate de factorii precum capacitatea de productie (si economiiile de scara conexe), gradul de diversificare (si economiile de raza de actiune conexe), experienta dobandita de catre intreprindere (si economiile de experienta conexe). Daca se doreste interventia asupra economiilor de tip structural se impune, in acest caz, producerea de variatiuni in structura intreprinderii. Economiile de scara mai mari, de exemplu, pot fi urmate de cresteri ale capacitatii de productie a unitatii de productie, sau achizitionarea unui mijloc de transport 24

mai incapator pentru distributia produselor intreprinderii. Urmarirea economiilor de experienta conduce la modificari continue in modul de lucru al intreprinderii: se pun la punct utilaje si siteme de produsctie mai eficiente, se simplifica configuratia produsului ca numar de prestari, se imbunatateste layout -ul unitatilor de productie. Obtinerea de economii de raza de actiune majore implica necesitatea marii gamei de produse si servicii oferite.

6. Volumul de productie

Elementul determinant pentru costurile pe termen scurt il reprezinta volumul de productie. La o capacitate de productie precizata si costuri fixe si variabile asociate acesteia date, valoarea efectiva a costurilor pe care intreprinderea va trebui sa o suporte va fi legata de volumul efectiv de produse, adica gradul de saturare a capacitatii de productie luata in considerare. Volumul influenteaza atat valoarea costurilor totale, cat si costurile unitare efective ale bunurilor produse, cu cat variaza volumul variind si cota costurilor fixe pe fiecare unitate produsa. Desigur ca volumul, in afara de a influenta nivelul efectiv al costurilor, determina si nivelul efectiv de profit si, in consecinta, venitul operativ obtinut de ntreprindere.

7. Nivelul preturilor

A treia clasa de elemente care determina nivelul profitului si al costurilor intr-o perioada data de timp este reprezentata de nivelul preturilor de vanzare si de achizitionare a factorilor de productie. Nivelul preturilor la care intreprinderea cumpara si vinde bunuri este determinat in parte de elemente interne ale intreprinderii si, in parte, de elemente externe. Nivelul preturilor de vanzare, de exemplu, este legat de factorii interni precum politica de pret decisa de catre ntreprindere si gradul de diferentiere al produsului. Preturile de vanzare sunt in acelasi timp legate de factori externi precum prezenta concurentilor, gradul de incisivitate/ agresivitate a acestora pe piata si preturile medii aplicate, evolutia pietei de desfacere (care poate fi intr-o situatie de criza sau de dezvoltare) si asa mai departe. In acelasi mod preturilecost sunt influentate de situatia concurentiala a (pietei furnizorilor) sectoarelor de achizitii a intreprinderii (factori externi), dar si de cantitatea cumparata, de puterea de contractare si de politica de achizitii a intreprinderii (factori interni).

25

8. Clasificarea costurilor
Cand se analizeaza costurile dintr-o perspectiva previzionara, este foarte important sa se faca diferenta intre costuri, separand costurile care prezinta diferite elemente critice. Din acest punct de vedere se pot diferentia: 1. costuri conexe activitatii tipice desfasurate de catre ntreprindere (sau gestiunea sa obisnuita); 2. costuri legate de nevoile sale financiare si gradul de indatorare conex; 3. costuri legate de impunerea fiscala. In legatura cu activitatea caracteristica este importanta diferentierea dintre mijloacele de productie de unica folosinta (munca, materiale, servicii) si cele de folosinta repetata (imobilizari). Costul ambelor se reflecta asupra exercitiilor in cadrul carora aceste resurse sunt consumate. In afara de aceasta, costurile unei intreprinderi pot fi clasificate in costuri variabile si costuri fixe si in costuri totale si costuri unitare.

26

9. Costuri variabile
Sunt definite ca si variabile costurile corelate direct, si in stransa legatura cu volumul de productie si vanzare. Fac parte din aceasta categorie costuri precum cele referitoare ca comisioanele de vanzare, consumurile de materii prime, prelucrari externe. In cazul in care este usor de intrerupt din procesul de productie (sau i se pot atribui alte sarcini) forta de munca directa poate fi inclusa in aceasta categorie. De fapt variatiile foarte serioase ale volumului implica, in general, variatii ale costurilor variabile unitare (legate de reducerile de pret de achizitie sau/ si de cresterile de stocuri de materiale) si, deci, o relatie neliniara dintre volum si costuri variabile totale. Pe de alta parte, cand se fac analizele este posibil sa se ipotizeze volumul total care se ia in considerare. Pentru acest volum total este posibila ipotizarea, fara a comite erori importante, a costurilor variabile unitare care raman constante, intre volum si costuri variabile totale existand o relatie liniara.

27

10. Costuri fixe

Se numesc costuri fixe, toate costurile care nu sunt in relatie directa si sunt strans corelate cu volumul de productie si vanzare. Intra in aceasta categorie costuri precum forta de munca indirecta, forta de munca directa (daca nu este usor de redus sau de realocat), chiria, cote de amortizare, publicitate, consultanta juridica si administrativa, intretinerea. Analiza costuri-volumrezultate considera ipoteza simplificatoare prin care costurile fixe raman constante, indiferent de volumul de produse realizat. In realitate chiar si costurile fixe tind sa creasca in cazul cresterii semnificative a volumului de productie, mai precis in corespondenta cu cresterile de volum care necesita cresteri ale capacitatii de productie.

28

11. Costuri totale si costuri unitare

Insumand costurile fixe si costurile variabile obtinem costurile de gestiune caracteristice.

12. Punctul de echilibru/ critic operativ

In acest caz suntem in gradul de a calcula punctul de echilibru /critic operativ (in engleza "Break Even Point", abreviat "BEP") adica valoarea totala a vanzarilor care permite acoperirea costurilor operative ale intreprinderii (mai precis costurile legate de gestiunea obisnuita). Punctul de echilibru/critic poate fi inteles ca numar de bucati de produs si vandut pentru a ajunge la egalitate/ echilibru (punct de echilibru cantitativ in volum de produse) sau ca cifra de afaceri de atins pentru a ajunge la echilibru (punct de echilibru exprimat in cifra de afaceri). Punctul critic/ de echilibru poate fi ilustrat si grafic, adaugand la reprezentarea grafica a costurilor linia care prezinta profitul la vanzare (in imagine delimitata in bold). In imagine punctul de echilibru/ critic este punctul in care linia profitului se intersecteaza cu aceea a costurilor totale. Distanta dintre linia profitului si cea a costurilor de gestiune totale caracteristice reprezinta venitul operativ. Inainte de punctul de echilibru

29

rezultatul activitatii e negativ (costul mai mare decat venitul obtinut), peste acest punct rezultatul activitatii este pozitiv.

13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ/ in volum de productie

Calculele matematice care permit determinarea volumului de produs si de vandut pentru acoperirea tuturor costurilor de gestiune caracteristice sunt foarte simple. Cum am spus deja, punctul de echilibru operativ este reprezentat de volumul de productie (Q) pentru care profitul este egal cu costurile totale de gestiune caracteristice, dupa cum urmeaza: Profituri totale = Costuri totale Profituri totale = Costuri variabile + Costi fixe Profituri unitare x Q = Costuri variabile unitare x Q + Costuri fixe Profituri unitare x Q - Costuri variabile unitare x Q = Costuri fixe Q x (Profituri unitare - Costuri variabile unitare) = Costuri fixe

30

Q= costuri fixe/ (Profituri unitare Costuri variabile unitare) Diferenta dintre profiturile unitare si costurile variabile unitare este marja de contributie unitara, adica marja pe care fiecare unitate vanduta o asigura pentru acoperirea costurilor fixe si generarea unui profit operativ. Formula punctului de echilibru poate fi exprimata ca: Q = Costuri fixe/ Marja unitara de contributie

14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri

In afara de exprimarea in volum de productie, punctul de echilibru poate fi exprimat valoric, in cifra de afaceri, determinand, cifra de afaceri/ incasarile care permit acoperirea tuturor costurilor. Din punct de vedere matematic pentru a obtine cifra de afaceri de echilibru in loc de punctul de echilibru in volum de productie este de ajuns multiplicarea ambelor elemente ale ecuatiei punctului de echilibru exprimat in volum cu pretul de vanzare: Q x Pret = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara) x Pret Cifra de afaceri/ Incasari = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara)x Pret Cifra de afaceri/ Incasari = Costuri fixe/ Marja de contributie % Asa cum se poate observa, cifra de afaceri de echilibru/critica poate fi determinata raportand costurile fixe la marja de contributie exprimata in procente a pretului de vanzare. Versiunea punctului de echilibru exprimat in cifra de afaceri poate fi utila in special in toate acele situatii in care este dificil de a face un rationament in termeni de "numar de bucati vandute" mai ales daca intreprinderea produce sau comercializeaza un numar mare de produse sau/si servicii dificil de sintetizat intr-un produs mediu reprezentativ.

15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului

Riscul operativ al unei intreprinderi este exprimat de probabilitatea mai mult sau mai putin ridicata de a obtine rezultate in termeni de profit n special negative sau pozitive in functie de fluctuatia volumului productiei si vanzarilor.

31

Riscul operativ este legat in principal de doua elemente ale structurii economice a intreprinderilor: nivelul punctului de echilibru (pe care l-am definit deja) si gradul de elasticitate operativa, reprezentata de diferenta dintre profit si costuri totale inainte si dupa punct de echilibru (a se vedea figura).

Elasticitatea operativa a intreprinderii este legata de implicatia costurilor variabile si a profitului. Cu cat este mai mare implicatia acestora cu atat va mai ascutit unghiul format, cu cat se mareste volumul cu atat cresc mai repede costurile variabile si cu atat va mai redusa marja pentru acoperirea costurilor fixe. O posibila masurare a flexibilitatii operative este exprimata de urmatoarea formula: Indice de flexibilitate = Costuri variabile totale ( in punctul de echilibru)/ Costuri fixe totale

16. Punctul de profit

Formula punctului de echilibru poate fi adaptata cu usurinta in scopul de a obtine nu punctul de echilibrul operativ, ci volumul vanzarilor (sau incasarile) ce permite acoperirea fie a costurilor de gestiune caracteristica, fie a celor financiare si fiscale si, prin urmare, obtinerea unui venit net egal cu zero. In acest scop, in formula punctului de echilibru e nevoie de introducerea pe langa costurile fixe si a venitului operativ dorit. Acest venit trebuie sa fie calculat astfel incat sa acopere costurile extraordinare si sa constituie profitul net dorit.

32

Sa presupunem, ca am estimat pentru primul an urmatoarele date in afara gestiunii caracteristice si urmatoarele obiective de rentabilitate neta: 1. 2. 3. 4. obligatii financiare: 50.000 Euro; impozite nelegate de venit : 10.000 Euro; impozite legate de venit: 50% din venitul inainte de impozitare; venit net dorit: 75.000 Euro.

Pe baza acestor date e posibila calcularea venitului operativ dorit: + Obligatii financiare + Impozite nelegate de venit 50.000 10.000

+ Profit inainte de impozitul pe venit 150.000 = Venit operativ dorit 210.000

Cifra de afaceri care permite atingerea obiectivelor mai sus indicate va fi prin urmare egala cu: Cifra de afaceri = (Costuri fixe de gestiune tipica + Venit operativ asteptat)/ Marja de contributie % Cifra de afaceri= (863.600 +210000)/ 0,231 = 1.192.889

17. Evaluarea fezabilitatii financiare

Atunci cand se are in vedere constituirea unei noi intreprinderi e nevoie nu numai sa fie evaluata convenienta economica, ci si sa fie verificata fezabilitatea financiara. Sub acest aspect deseori antreprenorii se preocupa de nevoia financiara initiala (legata mai ales de investitiile in imobilizari), in schimb neglijand sa verifice evolutia nevoilor de finantare in timp si elementele care o determina. Aceasta abordare se poate dovedi foarte periculoasa deoarece induce riscul de a pune bazele unui intreprinderi solide din punct de vedere economic si de a o vedea mai apoi falimentand sau de a trebui sa o cedeze datorita incapacitatii de sustinere a nevoilor de capital. Nu trebuie, de asemenea uitat ca unul dintre motivele pentru care sunt elaborate previziuni economico-financiare este reprezentat tocmai de necesitatea de a prevedea corect nevoile de finantare si de a le acoperi din timp. Referitor la acest aspect se poate sublinia cum, deseori, intreprinzatorii se plang de spiritul de colaborare redus al bancilor, care acorda finantari nu pe baza unor idei stralucite de afaceri, ci pe baza garantiilor reale pe care persoana care cere finantarea este in stare sa le furnizeze. Daca, pe de o

33

parte, este adevarat ca bancile adesea sunt foarte prudente in acordarea de finantari, pe de o alta parte este adevarat si ca, de multe ori, intreprinzatorii depun cereri de finantare cand nevoia de finantare s-a manifestat deja. Iar acesta este intr-adevar momentul cel mai putin oportun pentru cererea unei finantari. Principalele elemente determinante ai nevoii de finantare de acoperit se pot imparti in trei categorii: 1. imobilizari 2. capital circulant net operativ 3. capacitatea de autofinantare

18. Imobilizari

Imobilizarile reprezinta o determinanta foarte importanta a nevoii de finantare si de multe ori, cum am subliniat si mai sus, determinanta analizata cu cea mai mare atentie. In scopul determinarii cu cea mai mare precizie posibila a nevoii de finantare legata de imobizari este oportuna o lista completa a tot ceea ce ar putea servi la demararea unei noi activitati si, deci, cererea posibililor furnizori de a furniza un necesar de cheltuieli. Pe lista pot aparea imobilizari cum ar fi: 1. imobile; 2. cheltuieli pentru restructurarea sau de adaptare imobilelor (reparatii, restructurari, schimbare layout, varuire, instalatii electrice, instalatii de incalzire, sisteme de siguranta, etc.); 3. masini si instalatii; 4. matrite si unelte; 5. mijloace auto pentru transportul marfii, pentru birou, pentru agenti (reprezentantii) de distributie; 6. insemne si tablouri publicitare; 7. mobilier pentru magazie; 8. computer (hardware, software si dispunerea retelei); 9. mobilier si instalatii de birou; 10. centrala telefonica; 11. cumparare de marci; 12. cumparare de brevete; 13. cumparare de participatii strategice la alte firme; 14. rezerve obligatorii. In evaluarea costului fiecarei imobilizari e nevoie de luarea in calcul a tuturor oportunitatilor de economisire. O buna regula pe care toti cei care constituie o intreprindere ar trebui sa o urmeze este intr-adevar: "nu cumparati ceea ce se 34

poate inchiria si nu inchiriati ceea ce se poate lua cu imprumut". Daca nu se reuseste a se inchiria, inainte de a achizitiona, cum am spus, e oportuna evaluarea posibilitatii de a inchiria imobilizarile care ne intereseaza. In aceasta acceptiune in ultimii ani posibilitatile au crescut in mod considerabil. In afara de imobile astazi este posibila externalizarea proprietatii si gestionarea de importante elemente ale intreprinderii cum ar fi sistemul informatic, mijloacele auto, magazinele (depozitele) prin operatiuni numite operatiuni de "outsourcing".

19. Capital circulant net operativ

In general atunci cand este demarata o noua activitate se reuseste estimarea destul de usor a investitiilor in imobilizari, in timp ce sunt comise mai des erori in evaluarea necesarului corelat cu capitalul circulant operativ net. Capitalul circulant operativ net este reprezentat de toate obligatiile si de toate sursele care se creeaza si se dezvolta in mod aproape automat cu gestiunea normala a intreprinderii. Sub aspectul obligatiilor, capitalul circulant operativ net este constituit mai ales din creditele fata de clienti si din provizioane. La acestea trebuie adaugate alte elemente minore cum ar fi un eventual cont TVA activ, avansuri catre furnizori, fond minim de casa. Sub aspectul altor surse, in schimb, gasim datorii fata de furnizori, un eventual cont TVA pasiv, plati anticipate de clienti, datorii fata de institutiile fiscale si de prevederi sociale, datorii fata de angajati, fond de pensii. Dintre elementele enumerate mai sus, cele mai importante sunt reprezentate de creditele fata de clienti (totaluri impuneri si TVA aferent), stocuri de materii prime, semifabricate, si produse finite, pana la datoriile fata de furnizori (si in acest caz totaluri impuneri si TVA aferent) si fondul de pensii. Capitalul circulant net operativ trebuie sa fie foarte modest. Putem afirma chiar faptul ca, cu cat acesta e mai redus, cu atat e mai bine pentru ntreprindere, pentru ca astfel nu se gaseste in situatia de a investi resurse financiare pretioase in gestiunea curenta. Daca, insa, capitalul circulant net operativ devine negativ (adica pasivele circulante depasesc activele circulante) se contureaza o situatie si mai favorabila, cu cat prin fondurile generate automat de catre gestiunea obisnuita se reuseste finantarea nu doar a activelor circulante, dar si formarea de rezerve de lichiditati sau/si pentru a finanta achizitiile de imobilizari. Totalul capitalului circulant net operativ este legat, in special de doi factori: 1. circuitul de afaceri; 2. durata ciclului financiar

35

20. Circuitul de afaceri

Elementele principale ale capitalului circulant net sunt strans legate de totalul circuitului de afaceri al intreprinderii. In special, intre credite fata de clienti si vanzari este o relatie directa si matematica. Creditele fata de clienti pot fi calculate prin formula: (Vanzari / 365 * nr. zile medii de plata) * (1 + Cota TVA). Acelasi lucru se poate spune despre datoriile fata de furnizori, de care sunt legate de achizitii care la randul lor sunt legate de vanzari. Pentru alte elemente ale capitalului circulant net operativ legatura cu circuitul de afaceri nu este una atat de directa, dar, oricum, exista. In fata situatiei dublarii cifrei de afaceri, de exemplu, stocurile cu siguranta nu se vor dubla, dar cu siguranta se vor mari, in cazul in care de doreste mentinerea nivelului de servicii pentru clientela.

21. Durata ciclului financiar

Al doilea element de luat in considerare in determinarea nevoilor financiare este reprezentat de ciclul financiar, adica de timpul care intervine intre plata costurilor aferente unei anumite cantitati de marfa si incasarea profiturilor aferente. In imaginea de mai jos sunt reprezentate elemente de influenta pentru durata ciclului financiar, limitindu-se, pentru simplificare, la elementele cele mai importante, adica la timpii de plata a clientilor si furnizorilor si la zilele de stocare.

36

22. Capacitatea de autofinantare

Ultimul element important pentru nevoile financiare care trebuie analizat este reprezentat de capacitatea de autofinantare. Daca intreprinderea poseda profituri pe care nu le distribuie, acestea reprezinta o sursa (care este parte integranta din capitalul net) care contribuie la acoperirea nevoilor, reducand astfel necesitatea de a apela la finantari din partea tertilor sau la infuzie de capital social. Daca, dimpotriva, gestionarea implica pierderi, acestea conduc la diminuarea capitalului net si, la egalitate cu orice conditie, creste nevoia care trebuie acoperita cu finantari de la terti sau cu infuzie de capital social.

37

Cerere de credit pentru:

MOBILA SEVERIN SRL

1 Februarie 2003

Drobeta Tr. Severin, Romnia Valentin Popescu, Proprietar

38

Cuprins

Prezentarea companiei Produse Rezumatul analizei de pia Rezumatul strategiei i implementrii Echipa de conducere Planul financiar Producia pe stoc Anexe
performanele n trecut previziunea vnzrilor obiective specifice planul de personal premise generale analiza pragului de eficien profit i pierderi fluxuri numerar pro-form bilan pro-forma analiza pe baz de indicatori

39

MOBILA SEVERIN SRL

1.0 Rezumat Mobila Severin SRL a marcat o revenire, prin descoperirea distribuiei prin canale directe, ceea ce ne-a atras un potenial nou volum prin canalele de distribuie. Promovarea prin apariii n cataloage de specialitate ne-a permis s ne dezvoltm un alt canal suplimentar, prin distribuitorii de echipament pentru birouri care vnd direct corporaiilor. Pentru aceast Cerere de Credit este nevoie de nc trei ani de cretere accelerat. Deoarece creterea vnzrilor are implicaii asupra capitalului circulant, planificm cu atenie o meninere a acestei creteri, care s furnizeze fluxuri de numerar constante. Intenionm s deschidem o linie de credit la o banc pentru o valoare maxim de 150 000 EURO, pentru care oferim o garanie colateral adecvat. Ne ateptm, de asemenea, la un profit fr precedent. n ansamblu, scopul nostru este s devenim o companie solid, cu bune perspective de cretere n viitorul apropiat. 1.1 Obiectiv Concentrarea pe noile canale de distribuie cu scopul de a crete vnzrile peste pragul de 1.000.000 EURO pn n 2006. Meninerea unui adaos comercial apropiat de 60%, n ciuda creterii vnzrilor. Creterea profitului net cu peste 7,5 % la totalul vnzrilor, pn n 2006. 1.2 Misiune Mobila Severin SRL creeaz spaii plcute, n birouri cu mobil proiectat astfel nct s incorporeze noi tehnologii n ambiana clasic a biroului, atmosfer n care oamenii pot lucra bine. Suntem ateni la aspectul i textura lemnului, la mobila de calitate precum i la echipamentele electronice de nalt tehnologie. ncercm ntotdeauna s furnizm cea mai bun alternativ posibil pentru clienii notri care pun pre pe spaii de calitate pentru birouri i vrem ca fiecare EURO cheltuit cu noi s fie bine investit. De asemenea, am proiectat i amenajat birouri i spaii de lucru cu o atmosfer sntoas, creativ, respectabil i amuzant n care angajaii notri sunt pe deplin recompensai i ncurajai s respecte clientul i calitatea produselor noastre. ncercm s obinem un profit corect care s ne permit meninerea pe termen lung a sntii financiare a companiei i recompensarea just a proprietarilor i fondatorilor pentru investiia lor i pentru riscul asumat. 1.3 Cheia succesului Angajamentul fr compromisuri fa de produsul final: lemn de calitate, calitatea execuiei, calitatea design-ului, calitatea produsului finit. Marketing de succes: trebuie s gsim, printr-un canal potrivit, acel client care acord prioritate calitii i, n acelai timp, s ne asigurm c i clientul ne gsete pe noi. 40

Asamblare aproape automat: nu ne permitem expedierea birourilor gata asamblate, dar asamblarea trebuie s fie att de uoar i rapid nct clientul s fie i mai convins de calitatea produselor noastre. 2.0 Scurt prezentare a companiei Mobila Severin SRL este un productor privat specializat n mobilier de birou pentru utilizatorii de calculatoare care i doresc un spaiu de birou elegant mobilat. Clienii notri aparin acelor categorii care-i pot permite un mobilier de birou de foarte bun calitate, dar i acelei categorii, n cretere, de clieni ce i doresc birouri acas. 2.1 Istoricul companiei, acionari i structuri organizatorice Mobila Severin SRL, nfiinat n 1992, este o companie mic condus i aparinnd lui Valentin i Maria Popescu, so i soie. Valentin este cel care a dezvoltat i proiectat produsele, iar Maria este directorul companiei. Stilul managerial reflect implicarea proprietarilor. Compania i respect angajaii i acord un tratament bun colectivului. ncercm s dezvoltm i s organizm compania ca pe o comunitate. Nu exist o ierarhie bine definit. Maria Popescu este responsabil pentru managementul afacerii n ansamblu. Directorii departamentelor financiar, de marketing i de vnzri sunt sub directa ei autoritate. Valentin Popescu, designer, se ocup de proiectarea i elaborarea produsului, asamblare i producie. Directorul de producie este sub directa autoritate a lui Valentin. Rentabilitatea i capitalul circulant au prezentat probleme n timpul recentei perioade de cretere, ns credem c n prezent avem costurile i fluxurile de numerar sub control. 2.2 Localizarea companiei Mobila Severin SRL este localizat ntr-un unic sediu in Zona Industrial Drobeta Tr. Severin. Sediul companiei include birouri i spaii de producie, are acces la ruta local de autobuze i o parcare. 3.0 Produse Mobila Severin SRL ofer mobilier de nalt calitate proiectat n aa fel nct s poat incorpora tehnologie de calcul aflat att n companii ct i acas. Cheia succesului liniei este biroul ergonomic, de efect, care pstreaz designul unui birou executiv, dar care se poate utiliza i ntr-un birou amenajat acas, birou proiectat pentru incorporarea calculatorul personal. 3.1 Descrierea produsului Linia principal de produse este biroul Techno pentru computer, n diferite variante. Este o pies de mobilier elegant, proiectat pentru a arta bine att ntr-un spaiu executiv ct i acas i, n acelai timp, s fie ideal pentru utilizarea calculatorului. Cele dou elemente critice ale ergonomicitii colul pentru tastatur i cel pentru monitor - sunt perfect ajustabile. Rafturile

41

adiacente necesare unei bune utilizri a computerului precum i spaiile prevzute pentru cabluri nu modific cu nimic elegana ansamblului. De asemenea, producem i piese complementare care se ncadreaz n spaiul destinat, cum ar fi: sertare, msu pentru imprimant i bibliotec. n plus, toate piesele sunt dimensionate n funcie de spaiul respectiv. 3.2 Analiz concurenial Pe segmentul nostru de pia avem doi concureni semnificativi, Acme Computer Furniture SRL i ABC Manufacturing SRL. Acme SRL este o companie de dou ori mai mare dect compania noastr, ce opereaz, n principal, pe acelai segment ca i noi i al crei marketing este mai bun dect calitatea produselor sale. ABC SRL este o sucursal a firmei Bosch, un furnizor important de mobilier, care recent intete spre segmentul nostru de pia. Totui, nu exist concuren pe segmentul nostru de pia. Concurm, totui, mpotriva productorilor de mobilier, a productorilor de mobilier mai ieftin pentru computer, a lanurilor importante de furnizori de mobil i a depozitelor de mobilier pentru birou. Problema nu este att c clienii aleg concurenii notri, ci c aleg produse de o calitate inferioar, produse tradiionale n locul produselor de nalt calitate oferite de noi. 3.3 Vnzrile Raportul privind vnzrile este prezentat ca anex a acestui plan. Pentru anul 2004 ne propunem s realizm un catalog al companiei, care va include noi produse pentru aceeai clieni int. Se va pune accentul pe catalogul pentru biroul executiv, cu mobilier, lmpi de birou, alte accesorii. 3.4 Surse de aprovizionare Avem un avantaj clar n ceea ce privete achiziia de materii prime, ntruct lucrm cu cei mai buni furnizori din zon. Putem cumpra lemn de stejar i fag de o mai bun calitate dect oricare alt concurent de-al nostru. Din momentul creterii vnzrilor, n ultimii doi ani, am avut posibilitatea s cumprm la preuri mai bune dect concurenii notri, datorit volumului mai mare. Lucrm cu trei furnizori de lemn, toi fiind din Romnia. Cosma SRL ne furnizeaz cea mai mare parte a cantitii de lemn de stejar, n mai mic msur lemn de fag i alte cteva esene. Cosma SRL opereaz pe pia din aceeai perioad ca i noi i ne-a oferit servicii i preuri bune, fiind un furnizor stabil. Columban Wood Products SRL este cel de-al doilea furnizor al nostru, n special pentru lemn de fag i esene speciale. Am apelat de asemenea frecvent i la firma Benedek SRL pentru suplimentarea de materie prim atunci cnd ceilali doi furnizori ai notri erau n imposibilitatea de a ne aproviziona. Lucrm, de asemenea, cu un numr important de productori specializai n accesorii pentru mobil, sticl, rafturi, i alte asemenea produse. Dei nu suntem un productor important comparativ cu marii productori de pe piaa mobilei, suntem unul dintre cei mai importani cumprtori de materie prim. Majoritatea furnizorilor notri vnd colecionarilor sau tmplarilor i ne trateaz ca pe un cumprtor important.

42

3.5 Tehnologie Depindem de dominaia noastr asupra celorlali n tehnologia ergonomic, combinat cu modele clasice de mobil elegant. Trebuie s rmnem n topul noilor tehnologii. De exemplu, ultimele noastre modele au deja n vedere scanner-ul digital ca accesoriu indispensabil i cel audio pentru utilizare n realizarea de prezentri, documente anexate la pota electronic, etc. Brevetele noastre pentru metodele de asamblare sunt un important avantaj competitiv. Nici unul dintre concurenii notri nu se poate compara cu noi n felul n care reuim s transformm un proiect n realitate. Aprecierile clienilor notri confirm faptul c ei apreciaz sistemul integrat al ansamblului ca o garanie a calitii. 3.6 Produse viitoare n 2004 vom introduce o nou linie de produse care se adreseaz utilizatorilor de computer portabil, cu un dispozitiv pentru a permite conectarea la reea. Noul mobilier are o configuraie diferit care permite un acces uor la acest dispozitiv i o mai bun utilizare a spaiului. De asemenea, vom realiza un mobilier adecvat monitoarelor de dimensiuni mai mari, de 17 i 21, dimensiuni care sunt din ce n ce mai utilizate. Suntem n permanen interesai de noile tehnologii care ofer ecrane plate de perete, plasm lichid i alte tehnologii de acest gen. 4.0 Rezumat al analizei de pia Piaa int este reprezentat de acele persoane care i doresc o mobil de calitate cu tehnologie de ultim or, combinat cu un stil rafinat i o elegant prelucrare a lemnului. Aceste persoane fac parte fie din marile corporaii, din ntreprinderile mici i mijlocii, fie i desfoar activitatea ntr-un birou amenajat acas. Trstura comun a acestora const n aprecierea calitii, i n dorina de a plti pentru aceasta. 4.1 Segmente de pia Directori de corporaii: cercetarea noastr de pia indic aproximativ 400.000 de poteniali clieni. Clientul vizat, n cele mai multe cazuri, se afl ntr-o poziie executiv superioar, deoarece preul de achiziie este la un nivel relativ ridicat fa de mobilierul standard pentru birou. Proprietari de mici companii: cercetarea noastr indic un puternic segment de pia al proprietarilor de ntreprinderi cu mai puin de 50 angajai. Exist 700.000 de asemenea ntreprinderi n aceast ar, ceea ce i face pe aceti proprietari poteniali clieni. Liber profesioniti: numrul lor a crescut n anii 1990, i de asemenea contm i pe birourile amenajate acas. Este o pia uria, aproximativ 400.000 de birouri amenajate acas, cifr n continu cretere, mai rapid dect alte segmente de pia.

43

4.2 Strategia pentru segmentul de pia int Definirea segmentului nostru de pia este prin ea nsi strategic. Nu intenionm s satisfacem toi utilizatorii de mobilier de birou, nelegnd prin aceasta utilizatorii de computere personale, ci, n special, pe aceia ce au cel mai mult nevoie de acest gen de birou. Cu siguran dorim s ne adresm acelui segment de cumprtori finali ce sunt dispui s plteasc un pre mai mare pentru calitate. Pe acest segment particular, cutm acei cumprtori care apreciaz dou atribute: calitatea mobilei prelucrat manual i un excelent design, cu cunoaterea tehnologiei i ergonomiei incluse. 4.2.1 Cererea de pia Suntem contieni c segmentul nostru int dorete mult mai mult dect o simpl mobil de birou. Aceast nevoie crete odat cu nevoile speciale pentru echipamentele de lucru personale, combinaia dintre mobil de birou tastatur la justa nlime, monitoare amplasate corect, canale adecvate pentru cabluri i alte asemenea faciliti. Segmentul nostru de clieni int dorete s aib toate acestea plus o mobil de calitate. Exist o cerere pentru calitate, pentru o esen bun de lemn i o prelucrare deosebit. Noi nu vindem doar mobil pentru birou, noi vindem atmosfer de birou i design, plus prelucrare manual. Atunci cnd mobila noastr este cumprat pentru a fi amplasat ntr-un apartament, ntr-un birou sau ntr-o cas, ea trebuie s se ncadreze n decor i s se potriveasc cu restul mobilei de lemn existent. 4.2.2 Tendine de pia Piaa noastr a reuit n final s se maturizeze i s fac diferena ntre cele mai multe linii de mobilier standard pentru birou, vndute prin reele de distribuie i produsele noastre. Creterea numrului de angajai utilizatori de computere, a patronilor i a copiilor ce utilizeaz computerul reprezint o tendin important pentru noi. Cunoatem persoane care utilizeaz computere i care, n acelai timp, apreciaz mobila stil, rafinat. 4.2.3 Creterea pieei Conform (nu se citeaz sursa), piaa pentru mobila de birou nregistreaz o cretere de XX% pe an, i se estimeaz o cretere i mai mare. Piaa pentru mobila de birou destinata PC-urilor nregistreaz o cretere i mai mare, respectiv YY% pe an, fiind estimat s ajung la XX miliarde EURO pn la sfritul anului 2006. Cea mai important cretere este cea a ntreprinztorilor, deintori de computere personale. Cum preul de cumprare al computerelor este n scdere, constant se nregistreaz o cretere a numrului utilizatorilor. Conform (nu se citeaz sursa), sunt aproximativ XX milioane de utilizatori n prezent, nregistrnd o cretere de 15% pe an. Aparatura electro-casnic a realizat ncasri de XX miliarde EURO anul trecut, iar 15% din aceasta s-a cheltuit pe mobil.

44

4.3 Analiza sectorului Sectorul de producie al mobilierului de birou a cunoscut o mare schimbare n ultimul deceniu. Apariia unui numr din ce n ce mai mare de magazine care comercializeaz mobil a fcut ca anumite mrci s domine piaa. Sunt produse relativ ieftine ai cror productori fac compromisuri ca s se menin la un nivel sczut de pre. Productorii de mobil de o calitate superioar sunt, n general, ntr-o continu cutare de noi segmente de pia. i Mobila Severin SRL s-a dezvoltat iniial pe un anumit segment. Muli dintre productorii tradiionali de mobil, ncercnd s fac fa scderii vnzrilor, caut noi piee, un volum mare de produse vnzndu-se n alt parte. 4.3.1 Productori Principalul volum de producie este concentrat n prezent n patru principale mrci, toate acestea comercializndu-se prin intermediul celor mai importante lanuri de magazine. Numrul crescut al magazinelor de profil a condus la o dominaie a ctorva mrci. Modelele sunt similare i destul de competitive, costurile i controlul costurilor sunt critice, iar managementul i marketingul sunt punctele cheie ale acestor afaceri ce continu s fie de succes. Exist de asemenea i civa productori tradiionali ce continu s realizeze mese de birou, ca parte a unor linii de mobilier, concentrate n special pe mobila pentru locuine. Civa dintre acetia au ncercat s ptrund i pe segmentul nostru de pia, realiznd unele vnzri. 4.3.2 Reele de distribuie Cei patru importani productori vnd direct magazinelor de mobil pentru birou. Aceasta semnific un volum important de distribuie. Clienii de mobil pentru birou nregistreaz o cretere constant pe achiziiile directe din magazinele specializate. Achiziiile companiilor importante continu s se realizeze direct de la productori. Cu toate c aceast metod continu s reprezinte un important canal de distribuie pentru unii dintre cei mai tradiionali productori, este n acelai timp n strns legtur i cu noua concuren. Canalul direct este dominat de doi productori i de doi distribuitori. Distribuitorii vor prelua ocazional o nou linie fapt care din fericire va ajuta Mobila Severin SRL dar cea mai mare cretere este n vnzri directe. Cercetri de pia publicate indic c 51% din totalul volumului de vnzri se realizeaz prin reelele de distribuie din magazine, majoritatea fiind lanuri naionale importante. Un alt 23% se realizeaz prin reele directe de distribuie, i n acest caz vnzrile directe includ vnzrile prin distribuitori care cumpr de la numeroii productori. Din diferena rmas, 18% este vndut direct cumprtorilor prin intermediul cataloagelor, inclusiv cataloage publicate pe Internet.

45

4.3.3 Concurena i modele de cumprare n afacerile de vrf, canalele de distribuie sunt deosebit de importante pentru un anumit volum. Productorii cu impact n vnzrile pe plan intern sunt pe cale s obin spaiu de prezentare n magazine, i muli dintre cumprtori par a se mulumi cu posibilitatea de a putea alege marfa direct din magazin. Preul este un element critic, ntruct reelele de distribuie practic un adaos semnificativ. Cumprtorii opteaz pentru calitate i design agreabil. n vnzrile directe ctre corporaii, preul i volumul sunt importante. Cumprtorul din corporaie dorete s nu aib complicaii n achiziionarea unui volum mare de marf la un pre bun. O livrare de ncredere este la fel de important ca i o calitate de ncredere. Pe piaa specializat, n mod special pe segmentul nostru, cifrele sunt foarte importante. Clientul nostru int nu i selecteaz produsul n funcie de pre. Ergonomia, designul, utilitatea pentru echipamentele electronice, care se combin cu nalta calitate a unui lemn bun, sunt mult mai importante dect preul n sine. Am observat de asemenea c modul de asamblare este important pentru transport i ambalare, dar clientul nostru nu accept nici un fel de problem legat de montaj. Trebuie s ne asigurm c toate componentele se mbin perfect, i dac se ntmpl aa, nseamn c este vorba de o calitate deosebit care practic nu ar necesita aproape deloc asamblarea. 4.3.4 Principalii concureni Acme Computer Furniture SRL Acme SRL este prezent pe pia de la mijlocul anilor 1980 i s-a dezvoltat odat cu mobila aferent calculatoarelor. A fost unul dintre primii, chiar primul din cte tim noi, care a lansat mese de birou pentru computerele personale printr-o publicitate n magazinele de computere. n prezent ei sunt de dou ori mai mari dect noi. Au cataloage foarte frumos realizate i foarte bune relaii cu cei doi distribuitori. Puncte tari: un bun marketing, un puternic buget de publicitate, relaii cu distribuitorii, vnzri directe puternice. Puncte slabe: produsul este din ce n ce mai mult standardizat i de o calitate inferioar, cu un design din ce n ce mai srccios i cu utilizarea unor materiale de o calitate inferioar. ABC SRL ABC SRL este o divizie a firmei Bosch Germania. Firma Bosch a cumprat ABC SRL n urm cu trei ani i s-a concentrat pe segmentul nostru de pia. Observm o bun calitate a produsului i un excelent sim al design-ului, dar o sczut micare n reelele de distribuie sau n cataloagele de specialitate. Puncte tari: resurse financiare, calitatea produselor.

46

Puncte slabe: ABC SRL nu pare s fi neles acest segment de pia, unde poate s gseasc cumprtori, cum s trateze acest segment fa de reelele de distribuie de mobil tradiionale. Mai mult, mobila lor este realizat din material laminat. 5.0 Rezumat al strategiei i implementrii Noi ne concentrm pe un anumit tip de client, acea persoan care dorete o calitate ridicat a mobilierului de birou, obinuit s lucreze cu tehnologia modern, inclusiv computere personale, scannere, conectare la Internet i alte asemenea produse high-tech. Clientul nostru lucreaz n mari corporaii, n afaceri mici sau medii sau acas, cu sau fr a avea un birou n cas. Ceea ce este important pentru client este elegana, prelucrare de calitate, utilizare uoar, produs ergonomic i practic. Strategia noastr de pia presupune faptul c noi trebuie s intrm pe canalele de distribuie specializate care se adreseaz nevoilor clientului nostru int. Magazine de inut precum Mobexpert sunt perfecte deoarece cataloagele acestora intesc segmentul nostru de clieni. Ne poziionm la cel mai nalt nivel de calitate, oferind inut i prestigiu vnzrilor. Strategia de produs se bazeaz de asemenea pe calitate, n acest caz existnd o intersectare ntre cunoaterea tehnic, o foarte bun calitate a prelucrrii lemnului, utilizarea unor materiale profesionale i o prelucrare de specialitate. Cel mai important atu competiional al nostru este strategia n asamblare care se bazeaz pe mbinarea componentelor din lemn la o nalt calitate astfel nct montajul nu este doar o plcere pentru client ci i un aspect care confer sentimentul de calitate. 5.1 Etapele strategiei Principala strategie a Mobila Severin SRL este de a ne poziiona n vrful clasamentului de calitate, utiliznd combinaia dintre o superb tehnologie cu o rafinat prelucrare a unui lemn bun pentru acei cumprtori ce doresc cea mai bun calitate indiferent de pre. Metodele acestei strategii includ cercetarea i dezvoltarea unor noi modele i a unor noi tehnologii, alegerea celor mai potrivite reele de distribuie i promovarea calitii noastre pe pia. Principalele programe sunt cele listate n tabelul "Obiective specifice" care prezint criteriile de baz, inclusiv programe pentru noi modele, noi echipamente care s permit realizarea acestor modele, dezvoltarea canalelor de distribuie, programe de marketing, vnzri directe i o prezen continu n cataloagele reelelor de distribuie i o nou prezentare web. 5.2 Afirmarea valoarii Mobila Severin SRL ofer utilizatorilor de computere personale, pentru care conteaz design-ul i calitatea mobilei, precum i calitatea mediului n care lucreaz, o combinaie ntre cea mai bun calitate a mobilei i ultima tehnologie, la un pre relativ mare.

47

5.3 Atuul Competiional Atuul nostru competiional este dominaia noastr asupra unei nalte tehnologii ergonomice i o nalt prelucrare de calitate a mobilei. Cu toate c exist muli productori de mobilier pentru computer, numai civa dintre ei au pus cele dou aspecte mpreun, aa cum am fcut noi. 5.4 Strategia de marketing Produsul nostru este poziionat cu foarte mare atenie: acesta nseamn o nalt calitate a mobilierului de birou combinat cu elemente de prelucrare i ergonomie pentru acel cumprtor care nelege calitatea, este un utilizator al echipamentelor de nalt tehnologie i care este gata s cheltuiasc bani pentru ceea ce este mai bun. Contrar majoritii produselor, noi nu utilizm laminate sau tehnologie ieftin de prelucrare. Strategia noastr de marketing este bazat n special pe transmiterea informaiei corecte ctre segmentul vizat de clieni. Produsele noastre se adreseaz unui segment de cumprtori cu posibiliti de le achiziiona. Ceea ce noi trebuie ntr-adevr s facem este s ne asigurm c cei care au acest buget i care apreciaz acest produs tiu c acesta exist i tiu unde s ne gseasc. Marketingul trebuie s transmit sentimentul calitii n fiecare imagine, n fiecare promovare i n fiecare publicaie. Nu ne putem permite s aprem n cataloage de proast calitate, cu fotografii nereuite care s ne prezinte produsele altfel dect sunt. De asemenea, avem nevoie s ne impunem prezena prin utilizarea unor cataloage de o foarte bun calitate i prin intermediul unor distribuitori specializai. 5.4.1 Declaraie de poziie Pentru acei utilizatori de computere personale care doresc s integreze PCurile n acest mobilier, linia Mobila Severin le ofer o deosebit prelucrare i un design combinat cu toate elementele ergonomice i tehnologice. Spre deosebire de linia Acme, Mobila Severin nu face nici un fel de compromis n standardizarea design-ului. 5.4.2 Strategia de pre Ne vom menine poziia noastr de politic de pre ca prim furnizor. Noi avem cel mai bun produs disponibil pentru cei mai muli dintre clieni. Intenionm s ne meninem n afara oricrei concurene de pre chiar i cu riscul scderii afacerii. Planul nostru nu necesit modificri semnificative n politica de pre. 5.4.3 Strategia de promovare Cel mai important mijloc al nostru de promovare a vnzrilor este trimiterea direct de cataloage, prin pot i prin Internet, publicate de ctre detailiti specializai cum ar fi Mobexpert. Bugetul nostru de publicitate de 114.900 EURO este folosit n mod obinuit pentru cumprarea de spaiu publicitar n

48

cataloagele de specialitate i pentru pregtirea i meninerea paginii pe Internet. De asemenea, participm la cele mai importante evenimente ale acestui sector, inclusiv la cele dou expoziii naionale, n primvar i n toamn, de mobilier pentru computer i la expoziia de computere din toamn. Bugetul nostru total pentru aceste evenimente este de 40.000 EURO, plus aproximativ jumtate din bugetul alocat pentru deplasri de 31.000 EURO. n acest an, vom promova produsele noastre i prin intermediul cataloagelor pentru amenajarea locuinei plus prezentarea unor altor bunuri de interes pentru acelai segment de pia vizat. 5.4.4 Strategia de distribuie Cel mai important program al XX.XXX nostru de marketing este (numele programului). XYZ va fi responsabil, cu un buget de EURO i data limit 15 iulie. Acest program intenioneaz s (descrierea obiectivelor). Rezultatul va trebui s se msoare n (specificai o msur concret). Un alt program cheie de marketing este (numele unui alt program). Firma de publicitate IMAGO va fi responsabil, cu un buget de XX.XXX EURO i dat limit (data). Acest program intenioneaz s (descrierea obiectivelor). Rezultatul va trebui s se msoare n (specificai o msur concret). 5.5 Strategia vnzrilor Strategia noastr se concentreaz n primul rnd n meninerea identitii fa de cumprtorul final care apreciaz cea mai bun calitate disponibil dar care, n acelai timp, este extrem de exigent n ceea ce privete tehnologia i sistemele de computer. Am fost n msur s identificm aceti consumatori utiliznd o combinaie ntre trimiterea direct, prin pot, a cataloagelor i prin vnzri directe ctre distribuitori. Pentru anul viitor, vom continua s ne concentrm pe creterea prezenei noastre prin trimiterea de cataloage direct consumatorilor avizai, precum i prin intermediul cataloagelor electronice publicate pe Internet. Vom colabora mai mult dect pn acum cu Mobexpert i Tarom, ntruct ne dorim s ctigm o poziie i n cataloagele principalelor linii aeriene. Reelele de distribuie specializate reprezint un nou canal ce ar putea deveni foarte important pentru noi. Colaborarea noastr cu distribuitorii este foarte promitoare. Sperm s putem continua aceast relaie cu distribuitorii direci ai marilor corporaii, chiar dac aceasta ne va bloca din capitalul de lucru pn n momentul ncasrilor. Internet-ul nu este cel mai important instrument de marketing pentru noi dar sunt ateptate dezvoltri rapide n viitorul apropiat. 5.5.1 Previziunea vnzrilor Previziunea vnzrilor noastre nu ia n calcul nici o modificare a costurilor sau a preurilor, ceea ce este o asumare rezonabil pentru ultimii civa ani. Ne ateptm la o cretere a vnzrilor de la 225 mii EURO n acest an la 451 mii EURO n anul viitor, ceea ce nseamn dublu. Aceast estimare este destul

49

de mare pentru sectorul nostru de producie pentru c noi dezvoltm noi canale. n 2005 i n 2006 ne ateptm la o cretere de aproape 50% pe an, pn la un rezultat total proiectat la peste 1 milion EURO n 2006. Planificm importante schimbri n linia noastr de produse, sau ntr-o anumit proporie ntre diferite linii. Cheia acestei creteri o reprezint noi reele de distribuie. Sezonalitatea noastr continu s fie un factor n afacere. Tendina noastr este s vindem mult mai bine n primvar i n toamn, i s efectum unele vnzri i pe durata perioadei de var. 5.5.2 Programul de vnzri Program specific de vnzri: Cataloage de vnzri: introducerea unui catalog suplimentar la cel adresat birourilor de conducere, pltind bineneles pentru spaiu i poziie. Bugetul este de 10.000 EURO pentru acest program, pn n 15 martie. Vnzri prin distribuitori: avem nevoie s dezvoltm cel puin un nou distribuitor, cheltuind pentru co-promovare att ct este necesar i realiznd vnzri directe prin telefon. Data limit este 15 mai, cu un buget de 15.000 EURO. Vnzri directe: vom trimite direct prin pot cataloage realizate de departamentul de marketing, care se vor aduga la vnzrile directe prin telefon. Noul catalog va fi publicat pe Internet. 5.6 Obiective specifice Tabelele din anex prezint obiectivele specifice, cu desemnarea responsabilitilor, termene i (n majoritatea cazurilor) bugete. Ne concentrm n acest plan pe cteva obiective cheie ce ar trebui realizate. 6.0 Echipa de conducere Maria Popescu, 43 ani a avut o carier de succes n vnzrile n detaliu nainte de a deveni acionar cu 50% la Mobila Severin SRL. Ea a fost director de zon la Mobexpert i asistent de vnzri la Metro. A completat Facultatea de Literatur la Universitatea din Bucureti. Valentin Popescu, 44 ani, director secie de producie, a proiectat mobil pentru Neoset nainte de a deveni acionar cu 50% la Mobila Severin SRL. El a fost responsabil pentru proiectarea unuia dintre primele birouri directoriale, destinat s cuprind ntr-un mod optim computerul personal i a fost primul care a proiectat monitorul n interiorul biroului sub un geam. El are diplom n inginerie mecanic la Institutul Politehnic din Bucureti. Petre Olteanu, 34 ani este director de marketing. Petre a venit la Mobila Severin SRL de la departamentul de marketing al lanului Mobexpert i este responsabil cu producia de cataloage naionale i a cataloagelor de publicitate. De asemenea, Petre s-a ocupat de vnzrile directe la unul dintre distribuitorii de mobil care a dat de curnd faliment. Petre are licen n literatur de la Universitatea din Craiova Firma are un total de 62 de angajai pe lng cei doi acionari.

50

6.3 Lipsurile echipei de conducere Depindem de profesionitii notri, contabilul i avocatul nostru, pentru anumite aspecte n conducere. Nu avem un trecut puternic n management financiar i de afaceri. ntruct ne-am dezvoltat, avem nevoie s ne dezvoltm i mai mult tehnologia de fabricaie, pentru a realiza o producie mai mare. Valentin a dezvoltat afacerea de mobil, cunoate foarte bine prelucrarea rafinat a lemnului dar recunoate o slbiciune n elaborarea unui montaj standardizat. 6.4 Plan de personal Tabelul de personal prevede o cretere uoar a angajailor i o cretere cu 10% pe an a salariilor. Deja avem o politic puternic pentru beneficii (asigurare medical complet, stomatologie i asigurare de via plus participare la profit). Salariile sunt, n general, n concordan cu piaa retribuiilor i cu toate c beneficiile noastre sunt peste nivelul standard al pieei, preferm s pltim puin mai mult pentru angajaii notri fa de ceea ce considerm ca fiind standard n sectorul nostru. Pe msur ce ne dezvoltm, ne ateptm la o cretere constant a numrului de angajai, n concordan cu creterea vnzrilor. 7.0 Planul financiar Tabloul financiar este chiar ncurajator. Am apelat puin la credite pn acum dar, odat cu creterea vnzrilor, intenionm s apelm la o linie de credit de la banc, cu o limit de 150.000 EURO. Linia de credit va fi foarte bine suportat din venituri. Ne ateptm s putem plti i dividende. Acionarii nu i-au stabilit salarii mari i, deci, o ajustare ar fi potrivit. 7.1 Ipoteze importante Tabelele anexate prezint principalele noastre ipoteze pentru dezvoltarea proieciilor noastre financiare. Cea ipoteza mai sensibil este cea referitoare la ncasrile zilnice. Dorim s mbuntim ncasrile zilnice pentru a nu presa asupra capitalului de lucru, dar creterea vnzrilor noastre prin reelele de distribuie nseamn o anumit ntrziere n colectarea ncasrilor, cost ce trebuie avut n vedere. Ne ateptm, de asemenea, la nregistrarea unui declin a ratei cifrei de afaceri, un alt efect colateral negativ al creterii vnzrilor prin reelele de distribuie. Suntem n situaia de a ne aproviziona din timp i de a avea producie pe stoc pentru a putea lucra cu reelele de distribuie. Trebuie s rezolvm problema vnzrilor directe ctre clieni prin intermediul Internet-ului, ntruct unii dintre acetia au cerut s le livrm produsele direct acas, n localiti situate n afara localitii Drobeta Tr. Severin. Oricum, aceste efecte vor putea fi contrabalansate de creterea vnzrilor prin Internet.

51

7.2 Indicatori financiari cheie Creterea vnzrilor va fi foarte greu de administrat. Ne ateptm ca adaosul nostru s fie un pic mai mic dect nainte ntruct proieciile noastre indic un uor declin, atta timp ct intrm ntr-o nou faz de producie n care trebuie s facem fa concurenei. Proieciile privind ncasrile zilnice i cifra de afaceri indic deja un declin al acestor indicatori datorat creterii vnzrilor prin reelele de distribuie. 7.3 Analiza pragului de eficien Analiza noastr privind pragul de eficien este bazat pe costurile curente, pe costurile directe de producie necesare meninerii continuitii afacerii i nu pe acele costuri teoretic estimate ce ar putea fi relevante doar n cazul n care am reui s ne apropiem de acestea. Cheltuielile cu tatele de plat, chirie, utiliti i costurile de baz pentru marketing sunt estimate la 40.000 EURO. Previziunile noastre privind media vnzrilor i costul mediu pe unitatea de produs sunt estimative. Nu este absolut necesar s calculm cu exactitate aceast medie, este suficient s nelegem care ar trebui s fie adevratul prag de eficien. Esenialul este c nivelul vnzrilor noastre pare s se situeze confortabil sub pragul de eficien. 7.4 Profit i pierderi planificate Estimm o cretere semnificativ a rentabilitii n acest an i n viitor datorit faptului c am nvat cum s gestionm creterea nivelului de vnzri prin reelele de distribuie. n ciuda unui nivel sczut al rentabilitii din ultimii ani, estimm o depire a nivelului de 5% n 2003 i meninerea aceluiai nivel pe parcursul anului 2004. Volumul nostru crescut de vnzri a dus la diminuarea costurilor de producie i creterea adaosului nostru. Acest aspect este extrem de important pentru rentabilitate. 7.5 Estimarea fluxurilor de numerar Cu toate c estimm o mai mare rentabilitate n 2003, avem n continuare probleme cu fluxurile de numerar. Avem nevoie s investim 75.000 EURO n noile echipamente pentru prelucrare i montaj, plus 15.000 EURO n noile echipamente pentru computere i ali 10.000 EURO pentru diferite achiziii, inclusiv echipamente pentru birou. Datorit creterii vnzrilor prin reelele de distribuie i, implicit, creterii nivelului de marf pe stoc, este necesar creterea capitalului de lucru. Intenionm s extindem linia de credit pn la 150.000 EURO, pe termen mediu, garantat cu ncasrile i producia pe stoc. Estimrile noastre prevd 115.000 EURO pn la sfritul anului, acoperit de circa 140.000 EURO din ncasri i producia pe stoc din luna respectiv.

52

7.6 Estimarea bilanului Bilanul nostru estimativ indic o cretere net de peste 200 mii EURO n 200X, punct la care estimm un profit de 13% la vnzri de 2,5 milioane de EURO. Cu actualele previziuni financiare, vom fi foarte ateni n rambursarea liniei de credit i vom realiza investiii n mijloace circulante, att pentru faptul c dorim acest lucru noi echipamente dar i pentru faptul c trebuie s cretem volumul ncasrilor i a produciei pe stoc pentru a putea suporta creterea vnzrilor prin reelele de distribuie. 7.7 Indicatori de afacere Indicatorii notri par sntoi i solizi. Adaosul este estimat s coboare sub 60%, amortizarea mijloacelor circulante la circa 17% i amortizarea mijloacelor fixe la 35% sau chiar mai mult. Ratele de debit i de lichiditi par de asemenea solide. Previziunile, aa cum au fost estimate, pot fi realizate.

53

Performane n trecut
2000 EURO 127.809 58.381 45,68% 54.602 35 4 2000 EURO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2000 0 0 0 2001 EURO 130.568 72.374 55,43% 69.801 47 5 2001 EURO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2001 0 0 0 2002 EURO 225.790 105.245 46,61% 90.125 54 6 2002 EURO 1.438 27.605 10.141 2.375 41.559 3.210 1.720 1.490 47.979 11.191 0 1.803 12.994 0 12.994 4.500 13.100 12.455 30.055 43.049 2002 35 140.434 5

Vnzri Rezerv brut % brut (calculat) Cheltuieli de exploatare Perioad pn la ncasare (zile) Viteza de rotaie a stocurilor Bilan Active pe termen scurt n numerar Cont debitor Inventar Alte active pe termen scurt Total active pe termen scurt Active pe termen lung Active de capital Depreciere/devalorizare acumulat Total active pe termen lung Total active Capital i obligativiti Conturi de creditori Notificri pe termen scurt Alte obligativiti pe termen scurt Subtotal obligativiti pe termen scurt Obligativiti pe termen lung Total obligativiti Pltite din capital Profit nedistribuit (constituind fondurile companiei) Profituri Total capital Total capital i obligativiti Alte input-uri (intrri) Zile de plat Vnzri pe credit Viteza de rotaie a debitorilor (de cte ori)

54

Previziune vnzri
Uniti vnzri Birou directorial din lemn de stejar Birou directorial din lemn de fag Alt mobilier din lemn de stejar Alt mobilier din lemn de fag Altele Total produse vnzri Preuri unitare Birou directorial din lemn de stejar Birou directorial din lemn de fag Alt mobilier din lemn de stejar Alt mobilier din lemn de fag Altele Vnzri Birou directorial din lemn de stejar Birou directorial din lemn de fag Alt mobilier din lemn de stejar Alt mobilier din lemn de fag Altele Total vnzri Costuri directe unitare Birou directorial din lemn de stejar Birou directorial din lemn de fag Alt mobilier din lemn de stejar Alt mobilier din lemn de fag Altele Costuri directe vnzri Birou directorial din lemn de stejar Birou directorial din lemn de fag Alt mobilier din lemn de stejar Alt mobilier din lemn de fag Altele Subtotal costuri directe a vnzrilor 2004 209 31 45 7 6 298 2004 Euro 1.600 1.750 900 1.000 2.500 334.400 54.250 40.500 7.000 15.000 451.150 400 525 180 300 625 83.600 16.275 8.100 2.100 3.750 113.825 2005 350 30 50 10 10 450 2005 Euro 1.600 1.750 900 1.000 2.500 560.000 52.500 45.000 10.000 25.000 692.500 400 525 180 300 625 140.000 15.750 9.000 3.000 6.250 174.000 2006 600 30 50 10 10 700 2006 Euro 1.600 1.750 900 1.000 2.500 960.000 52.500 45.000 10.000 25.000 1.092.500 400 525 180 300 625 240.000 15.750 9.000 3.000 6.250 274.000

55

Obiective specifice
Obiective specifice Plasare al treilea catalog Al doilea catalog Primul catalog Distribuitor nou Distribuitor nou Planul catalogului nostru intern Proiectare catalog intern Trimitere catalog intern Test produs - laptop Eliberare produs - laptop Trg vnzri primvar Trg vnzri toamn Trg vnzri toamn Trg vnzri primvar Trg vnzri primvar Trg vnzri toamn Totaluri Data pornire 5/15/04 4/1/04 3/1/04 3/15/04 3/15/04 1/31/04 4/1/04 5/1/04 6/15/04 1/1/04 1/1/04 5/15/04 5/15/04 1/15/04 1/15/04 5/15/04 Data sfrit 6/15/04 5/15/04 4/15/04 3/30/04 4/30/04 2/28/04 5/1/04 6/1/04 6/20/04 10/15/04 5/15/04 10/15/04 10/15/04 5/15/04 5/15/04 10/15/04 Buget Euro 54.000 85.000 125.000 5.000 3.000 0 2.000 5.000 1.000 15.000 10.000 8.000 20.000 20.000 6.000 6.000 365.000 Manager Valentin Valentin Valentin Valentin Valentin Petre Petre Petre Valentin Petre Petre Petre Petre Petre Petre Petre Departament Adm Adm Adm Deplasri Vnzri Altele Altele Altele Altele PR PR PR Evenimente Evenimente Deplasri Deplasri

56

Planul de personal
Uniti vnzri Personal producie Manager seminarii ntruniri Altele Altele Altele Subtotal Personal marketing i vnzri Manager marketing Nume sau titlu Nume sau titlu Altele Subtotal General i administrativ Preedinte Nume sau titlu Nume sau titlu Altele Subtotal Alt personal Proiectare Nume sau titlu Nume sau titlu Altele Subtotal Total cont principal Total salarii Impozite/taxe salarii Total cheltuieli salarii 2004 EURO 28.000 18.600 0 0 0 46.600 18.000 0 0 7.000 25.000 27.000 0 0 9.000 36.000 2.000 0 0 940 2.940 0 110.540 50.000 160.540 2005 EURO 50.000 30.000 0 0 0 80.000 28.000 0 0 14.000 42.000 42.000 0 0 10.000 52.000 10.000 0 0 2.250 12.250 0 186.250 84.000 270.250 2006 EURO 75.000 60.000 47.000 0 0 182.000 30.000 0 0 14.000 44.000 45.000 0 0 15.000 60.000 14.000 0 0 3.300 17.300 0 303.300 136.000 439.300

57

Analiza pragului de eficien

EURO Producie lunar Vnzri lunare Previziuni: Venit mediu pe produs Cost mediu variabil pe produs Cost fix lunar estimat 67 80.000 1.200 600 40.000

58

Profit i pierderi (Declaraie de venit)

2004 Vnzri Cost direct al vnzrilor Cheltuieli de producie Altele Cost total an vnzrilor Marj brut Marj brut % Cheltuieli operaionale: Cheltuieli vnzri i marketing Cheltuieli vnzri i marketing Publicitate/promovare Evenimente Relaii publice Deplasri Diverse Total vnzri i marketing Cheltuieli vnzri i marketing % Cheltuieli generale i administrative Pli generale i administrative Taxe pli Depreciere-devalorizare Echipament n leasing Utiliti Asigurri Chirie Altele Total cheltuieli generale i administrative Generale i administrative % Alte cheltuieli Alte pli Contracte/Consultani Total alte cheltuieli Altele % Total chletuieli operaionale Profit nainte de taxe i dobnzi Cheltuieli dobnzi pe termen scurt Cheltuieli dobnzi pe termen lung Taxe implicate Profit net Profit net/vnzri 451.150 113.825 46.600 3.110 _______ 163.535 287.615 1

25.000 64.000 6.250 750 4.500 2.400 ______ 102.900 0 36.000 50.000 1.000 1.500 2.400 500 3.600 1.200 _______ 96.200 0 2.940 0 ______ 2.940 0 ______ 202.040 85.575 8.750 0 19.206 57.619 12,77%

59

Proforma fluxului de numerar

2004 Profit net Plus: Depreciere Modificare n conturile de pli mprumut curent (replat) Alte creteri (descreteri) Asigurri mprumuturi pe termen lung (replat) Input-uri de capital Subtotal Minus: Modificare n conturile de primiri pli Modificare n inventar Modificare n alte active numerare pe termen scurt Cheltuieli de capital Dividende Subtotal Flux numerar net Sold cont de disponibiliti 57.619 1.000 -3.752 115.000 0 0 50.000 219.867 47.985 55.339 0 50.000 0 153.324 66.543 67.980

60

Bilanului proforma
2004 Active Active pe termen scurt Numerar Conturi de primire pli Inventar Alte active pe termen scurt Total active pe termen scurt Active pe termen lung Active de capital Depreciere acumulat Total active pe termen lung Total active Obligativiti i capital Conturi de pli Notificri pe termen scurt Alte obligativiti pe termen scurt Subtotal obligativiti pe termen scurt Obligativiti pe termen lung Total obligativiti Pltite din capital Profit nedistribuit Profituri Total capital Total obligativiti i capital Capital propriu (valoare net) 7.439 115.000 1.803 124.242 0 124.242 54.500 25.555 57.619 137.674 261.916 137.674

67.980 75.590 65.480 2.375 211.425 53.210 2.720 50.490 261.915

61

Analiz pe baz de indicatori

Indicatori de profitabilitate: Marj brut Marj profit net Rentabilitatea activelor Rentablitatea capitalului propriu Numr conturi active ca procent din total conturi Profit din conturi active Zile colectare pli Viteza de rotaie a stocurilor Pli din profit Total profit active Indicatorul datoriei Datorii fa de capitalul propriu Obligativiti pe termen scurt fa de obligativiti Indicatori de lichiditi Indice de lichiditate Testul acid Capital de lucru net Indice de acoperire a dobnzii Indici adiionali Active pentru vnzri Datori/active Datorii curente/total active Testul acid Viteza de rotaie a activelor Vnzri/capital propriu Dividende pltite 2004 62,64% 12,77% 22,00% 41,85% 2004 4,48 56 4,46 27,21 1,72 2004 0,9 1 2004 1,7 1,17 87,184 9,78 2004 0,58 47% 47% 0,57 1,72 3,28 0 2005 63,32% 14,86% 24,50% 42,78% 2005 4,48 67 3,09 27,21 1,65 2005 0,75 1 2005 1,95 1,4 171,221 10,8 2005 0,61 43% 43% 0,76 1,65 2,88 0 2006 57,99% 17,22% 26,33% 43,89% 2006 4,48 67 3,31 27,21 1,53 2006 0,67 1 2006 2,16 1,53 330,596 12,67 2006 0,65 40% 40% 0,89 1,53 2,55 0

62