Modelul circumplex al ntreprinderiiEFES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A.

DIRECTORUL GENERAL - DOMNUL KAMIL YAZICI

Realizat:

Conform legislaiei n vigoare cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi EFES VITANTA MOLDOVA BREWERYeste nregistrat la camera de nregistrri sub forma de Societate pe Aciuni EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY din Chiinu Istoric apariia berii este plasat cu 7 mii de ani n urm pe teritoriul cuprins ntre rurile Tigru i Eufrat. Butura a cptat o rspndire rapid n Mesopotamia,Egipt i prin coloniile greceti n toat lumea antic. n spaiul nostrum geografic primele relatri despre bere dateaz de dinaintea erei noastre fiind atestat consumul berei nc n perioada rzboaielor romane. Pe teritoriul actualei Republicii Moldova producia industrial a berei ncepe n anul 1873,cnd un ntreprinztor german pe nume Raps fondeaz n Chiinu prima fabric de bere.Bazele actualei companii au fost puse cu 30 ani n urm n 1974 prin fuzionarea unitii vechi de producie cu fabrica nou ,construit n zona industrial a oraului . Capitalul statutar al EFES VITANTA MLDOVA BREWERY l constituia la momentul nfiinrii 36198073 lei. Aceast ntreprindere s-a impus pe piaa intern a Republicii Moldova prin sortimentul de producie de nalt calitate: Bere Chiinu , Vitanta Premium , Efes , Stari Melnic Buturi Rcoritoare - 6 arome unite sub brandul VIVA : Limonad , Orange , Cola , Coacz Neagr , Lime , Greifruit. Ap Mineral Real cu gaze i fr gaze Buturi Slab alcoolice Coffe Amaretto , Gin tonic ,Red Vodka Sucurile natural de import Prigat cu arom de portocale , kiwi i piersic Buturi rcoritoare din gama Pepsi sunt de asemenea pentru import Principalele activiti ale ntreprinderii sunt : Producerea Turnarea mbutelierea

Vnzarea buturilor alcoolice ,slab alcoolice i nealcoolice. Produsele ntreprinderii se bucur de o vast extindere nu numai printre rndurile tinerilor dar i printre rndurile celor de vrsta a doua i a treia, produsele fiind consumate nu numai la noi n Republica Moldova dar i peste hotare. Relaiile de cooperare sunt foarte strnse reuind s importe materia prim de cea mai nalt calitate din Bulgaria , Frana ,Ucraina, Olanda ,Cehia ,Anglia , Turcia, Moscova.

Modelul real:
Stilul bazat pe rezultate 50% : Fundamentul de baz al ntreprinderii l constituie o echip tnr, calificat, care studiaz permanent n domeniu, o administrare eficient cu elemente manageriale moderne i dorina de a se afirma ca cea mai bun i competitiv ca calitate i pre pe piaa producerii berii. Stilul bazat pe autodezvoltare 30% : Managerii si membrii organizatiei acorda o atentie sporita dezvoltarii personalului prin trimiterea la cursuri si traininguri. La nivel de echipa insa, membri dau dovada de comformism, in timp ce la nivel individual se caracterizeaza prin lipsa de deschidere catre nou sau creativitate. Stilul umanist-incurajator 20% : Desi intreprinderea se preocupa mult de bunastarea angajatilor sai, totusi este destul de greu de a renunta la stilul birocratic in favoarea unui stil participativ in care angajatii ar putea sa ia parte la procesul decisional. Stilul de afiliere 60% : Intreprinderea acorda prioritate relatiilor interpersonale, intelegind ca un colectiv de oameni prietenosi si deschisi este cu mult mai eficient, deoarece oamenii vin cu satisfactie la lucru. In acest scop de mai muli ani, evenimentele sportive sunt o component important a motivaiei i un

elemenet al culturii corporative. Astfel competiiile petrecute la fotbal, volei, baschet, tenis de masa, bowling sunt nu doar competiii sportive, ci i n primul rnd, posibilitatea de a comunica cu colegii din alte departamente i a se cunoate mai bine. A deveni membru al unei echipe de fotbal, volei, baschet, bowling poate orice angajat, indiferent de vrst i stare a sntii. Doar scopul principal al competiilor nu este un rezultat sportiv, dar participarea comun, ajutorul reciproc, lucrul n echip i desigur emoiile pozitive.
Stilul de aprobare 60% : In cadrul organizatiei este prezenta ideea ca conflictele trebuie sa fie evitate, fiind mai usor sa lucrezi intr-un mediu calm in care esti aprobat de colegi. Aceasta idee vine din mentalitatea angajatilor care a fost formata de regimul politic existent in tara. Stilul conventional 70% : Intreprinderea activeaza deja de mult timp in acest domeniu, avind multi angajati cu o vechime in munca destul de mare ceea ce se reflecta si in stilul conservative pe care il promoveaza intreprinderea. Pe parcursul timpului organizatia a trecut atit prin perioade de prosperitate cit si de declin insa nu au avut loc schimbari esentiale in cultura organizational a acesteia,mai mult s-a

acordat atentie dezvoltarii tehnice. Acest lucru a dus la conservarea stilului birocratic in care angajatii sint obisnuiti sa se conformeze cu instructiunile primite de la superiori si cu regulile impuse. Stilul de subordonare 80% : ,,Vitanta are o organizatie ierarhica in care deciziile sunt luate centralizat, de catre director si managerii de sectii,angajatii neavind dreptul de a participa la luarea deciziilor organizationale, ei avind doar o mica influenta la luarea deciziilor ce tin strict de activitatea lor,acest lucru fiind posibil prin intermediul unui reprezentant din fiecare sectie. Stilul de evitare 60% : Organizatia apreciaza si incurajeaza succesul angajatilor, oferindu-le adaosuri la salarii, dar totusi nu s-a ajuns la mentalitatea firmelor occidentale in care sa fie incurajati chiar si acei angajati care gresesc,deoarece ei nu considera ca greselile sunt generatoare de succese, de aceea, independent de greselile comise lucratorii pot fi penalizati ( pentru intirzieri frecvente, pentru nerespectarea calitatii marfii). Stilul de opozitie 30% : In cadrul intreprinderii predomina un stil de lucru relativ calm si o atitudine mai mult pozitiva, mentinindu-se niste relatii amicable, chiar daca acestea sunt uneori formale. Nimic pozitiv nu se poate realiza fara un colectiv omogen, colaborator, de nadejde, si fara colegi de cea mai inalta clasa sub aspect profesionist. Stilul bazat pe putere 70% : Dupa cum am mai mentionat organizarea intreprinderii are un stil ierarhic si birocratic, ceea ce determina un control strict atit a deciziilor luate care trebuiesc coordinate cu superiorii, cit si a activitatii angajatilor. Stilul competitiv 60% : Angajatii intreprinderii sunt recompensati pentru rezultatele lor, indeosebi sunt incurajati pentru obtinerea unor performante mai inalte decit a altor lucratori din alte sectii, acest lucru este realizat prin intermediul concursurilor realizate cum sunt: Campionatul la tenis de mas; Campionatul la baschet; Campionatul la volei; Campionatul la bowling; Campionatul la billiard; Concursul frumuseii Miss Efes Stilul perfectionist 30% : Managerii sectiilor valorifica la angajati straduinta, efortul depus pentru a realiza produse calitative si atentie la detalii,uneori insa din cauza detaliilor se omit lucruri mai importante.

Astfel, pentru contribuia la dezvoltarea valorilor corporative a companiei .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., a fost menionat cte un premiant cruia i-a revenit una din valorile companiei. Un moment neateptat a fost i nmnarea cristalelor comemorative lucrtorilor onorai care lucreaz n companie de 15, 20, 25, 30, 35, 40 de ani. Scopul principal al unei astfel de serbri este promovarea culturii corporative, formarea atitudinilor pozitive fata de companie, oferind posibilitatea de a cunoate mai bine membrii colectivului.

Modelul ideal:
Stil bazat pe rezultate 80% : Intr-o organizatie, angajatii sunt foarte stimulati de faptul ca superiorii au incredere in ei si le ofera anumite sarcini pe care ei trebuie sa le indeplineasca in modul in care ei considera ca e cel mai bine pentru a avea cele mai bune rezultate. Ar fi bine ca managerii sectiilor sa le ofere angajatilor posibilitatea de a se afirma astfel aratindu-le ca ei sunt o parte componenta a intreprinderii si ca fiecare din ei participa la succesul comun. Stil bazat pe autodezvoltare 60% : Un angajat satisfacut, care vine la lucru cu placere este un angajat mai eficient. Organizatia ar trebui sa acorde mai multa atentie intereselor lucratorilor, ar trebui sa i-a exemplu din practicile intreprinderilor din occident care organizeaza pentru angajatii sai diferite cursuri care au ca efect cresterea gradului de satisfactie a lucratorilor si, prin urmare,cresterea performantelor acestora. Stil umanist-incurajtor 70% : Practicile demonstreaza ca stilul de organizare participativ, axat pe individ da roade foarte bune, acest fapt nu ar trebui sa fie neglijat de managerii fabricii care, ar trebui sa implice mai mult personalul in rezolvarea problemelor organizationale, fapt ce va demonstra angajatilor ca intreprinderea are nevoie de fiecare dintre ei. Stilul de afiliere 80% : O atmosfera prietenoasa si pozitiva in colectiv este mereu generatoare de rezultate exceptionale, de aceea ar trebui acordata o importanta deosebita crearii si mentinerii unor relatii interpersonal constructive. Stilul de aprobare 30% : Desigur este mult mai comod ca intr-o organizatie sa nu existe conflicte, insa uneori conflictele sunt generatoare de idei,avind astfel o influenta benefica, unica conditie fiind ca ele sa nu fie frecvente. Este foarte important ca angajatii sa doreasca sa se afirme si sa isi dezvaluie personalitatea, ceea ce le va permite sa isi foloseasca in mod construcitv calitatile. Relatiile amicable superficial nu sint intotdeauna cea mai buna solutie pentru rezolvarea anumitor probleme. Stilul conventional 40% : Este foarte important ca angajatii sa se conformeze si sa respecte anumite reguli, acest lucru mentine ordinea in organizatie, insa managerii ar trebui sa propuna o schimbare in organizarea intreprinderii care ar reduce birocratia si ar oferi angajatilor posibilitatea nu doar sa se conformeze orbeste cu tot ce le impun superiorii dar sa poata sa isi expuna si ei parerea referitor la deciziile care ii afecteaza. Stilul de subordonare 50% : Subordonarea este esentiala, insa intr-o masura anumita, deoarece ar fi o greseala sa refuzi sa accepti cu mai multa incredere in puterile si parerile angajatilor are efecte benefice atit asupra atmosferei de lucru si asupra productivitatii muncii.

Stilul de evitare 30% : Managerii ar trebui sa le ofere angajatilor certitudinea ca nimeni nu e perfect si ca a gresi este ceva normal, incurajind ideea ca oamenii invata din greseli, astfel angajatii vor fi mai participativi si nu vor mai evita asumarea anumitor responsabilitati. Stilul de opozitie 20% : Dupa cum am mai mentionat atitudinea pozitiva este esentiala, superiorii ar trebui sa acorde mereu o importanta deosebita crearii si mentinerii acesteia. Stilul bazat pe putere 30% : Este foarte important ca angajatii sa stie cine e seful, dar cu toate ca e foarte greu sa iti incredintezi responsabilitatile si investiile angajatilor, ar fi bine ca superiorii sa implementeze un stil participativ. Stilul competitiv 20% : Competitia este de multe ori generatoare de rezultate bune, dar pentru aceasta ea trebuie orientata in directii care sa nu creeze dispute in colectiv, angajatii trebuie sa colaboreze dar nu sa vada in colegul sau un rival care ii sta in calea succesului personal. Stilul perfectionist 40% : Detaliile au uneori o importanta deosebita, insa o atentie prea mare acordata detaliilor poate face managerii sa omita un lucru cu adevarat important. Straduinta si efortul lucratorilor trebuie apreciat insa nu trebuie acordata prea multa importanta lucrurilor neesentiale. Concluzii: In linii generale, principalele actiuni pe care trebuie sa le intreprinda managerii pentru a reorienta cultura organizationala de la una pasiv defensiva la una constructiva, si de a o ajusta la cerintele prezentului sunt: a. diminuarea birocratiei in procesul decisional. b. incurajarea angajatilor sa isi asume responsabilitati. c. incurajarea si implementarea stilului organizational participativ. d. acordarea unei importante sporite intereselor angajatilor si oferirea posibilitatilor de a se autodezvolta.

Dup cum am mai spus compania .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., ntodeauna va tinde spre noile nlimi, atingerea scopurilor, scopul de baz trebuie s fie ca activitatea fiecrui angajat ntru prosperarea companiei s fie estimat i recompensat corespunztor cu contribuia acestuia, ca valorile companiei s reprezinte i valorile fiecrui angajat n parte. Trebuie de folosit potenialul nalt al personalului companiei, lucrul n echip i acionnd cu o druire total se va ajunge la scopurile, la care compania aspir. Foarte important este ca compania s mearg nainte prin loialitate i devotament fa de valorile companiei, care stau la baza formrii spiritului de nvingtor. Unul dintre lucrurile pe care trebuie de ncercat a le face, este cristalizarea spiritului de nvingtor, recunoterea i recompensarea valorilor companiei.