Doval E, Previziunea Economica in Managementul Firmei, 2003

http://bestbigdeal.
com/rss
Cel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii: afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie, retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele
apasa aici
ELENA DOVAL
PREVIZIUNEA ECONOMIC N MANAGEMENTUL FIRMEI
Universitatea SPIRU HARET
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Elena Doval, Previziunea economic n managementul firmei, Elena Doval. - Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 176 p.; 20,5 cm Bibliogr. ISBN : 973-582-764-6 65
Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 ISBN : 973-582-764-6
Tehnoredactor: Alexandru OAN Coperta: Marilena BLAN Bun de tipar: 18.09.2003; Coli tipar: 11 Format: 16/6186 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr.313, Bucureti, s. 6, O P. 83 Tel./ Fax 410 43 80; www. SpiruHaret.ro
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
ELENA DOVAL
PREVIZIUNEA ECONOMIC N MANAGEMENTUL FIRMEI
EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

Bucureti, 2003
CUPRINS
Introducere Capitolul 1 MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA 1.1. Previziunea - funcie a managementului. 1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii... 1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial. 1.4. Funciile i principiile activitii previzionale ... 1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei ... Capitolul 2 CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE 2.1. tiina viitorului. Definiii. 2.2. Curente i tendine n gndirea previzional.. 2.3. Metodologia activitii de previziune.. 2.4. Gruparea metodelor. Capitolul 3 ANTICIPAREA STRATEGIC 3.1. Previziunea oportunitilor.. 3.2. Riscul n previziune. 3.3. Strategia i previziunea
11 16 17 19 19
23 26 28 29
35 37 41
Capitolul 4 DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV 4. 1. Documentarea i culegerea datelor. 4. 2. Metoda analizei i sintezei.. 4. 3. Metoda interpretrii sistemice. 4. 4. Metoda marilor tururi (grand tours).. 4. 5. Metoda minilor mature (old hands)... 4. 6. Metoda Delphi. 4. 7. Metoda Brainstorming. 4. 8. Metoda listelor verificatoare (check lists)... 4. 9. Metoda analogiilor.. 4.10. Metoda scenariilor... 4.11. Metoda jocurilor.. 4.12. Metoda arborilor de pertinen.... Capitolul 5 PREVIZIUNEA PRELIMINAR 5.1. Metode grafice 5.2. Media i mediile mobile. 5.3. Seriile de timp. Metoda trendulului 5.4. Extrapolarea 5.5. Metoda interpolrii. 5.6. Sezonalitatea ... Capitolul 6 PREVIZIUNEA COMPLEX (I) 6.1. Funcia exponenial i funcia putere. 6.1.1. Funcia exponenial cu doi parametri i funcia putere .. 6.1.2. Funcia exponenial uniform simpl... 6.1.3. Funcia exponenial uniform dubl 6.1.4. Funcia exponenial pentru serii sezoniere... 6.2. Regresia simpl i regresia multipl... 6.2.1. Regresia simpl (funcia liniar).. 6 89 89 91 95 96 98 98 69 70 74 77 81 83 45 47 50 51 51 52 53 55 56 57 61 64
6.2.2. Regresia multipl.. 6.3. Alte tipuri de funcii 6.3.1. Funcia logaritmic i semilogaritmic. 6.3.2. Funcia hiperbolic 6.3.3. Funcia logistic 6.3.4. Funcia Gompertz. 6.4. Programarea liniar i programarea multiobiectiv. 6.4.1. Programarea liniar. 6.4.2. Programarea multiobiectiv ... Capitolul 7 PREVIZIUNEA COMPLEX (II) 7.1. Metoda comparaiilor perechi.. 7.2. Funciile de producie.. 7.3. Metoda dinamicii industriale Forester. 7.4. Metoda normrii. 7.5. Metoda balanelor 7.5.1. Balanele materiale 7.5.2. Balanele forei de munc... 7.5.3. Balanele valorice.. 7.5.4. Balana legturilor dintre ramuri; analiza input output .... 7.6. Metoda lanurilor MARKOV.. Capitolul 8 MSURAREA ACURATEEI PREVIZIUNII 8.1. Criterii de acuratee n previziune... 8.2. Modelul potrivit... 8.3. Corelaia i autocorelaia. 8.3.1. Autocorelaia.. 8.3.2. Analiza corelaiei... 8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii.. 8.4.1. Coeficientul de corelaie ( r ) i coeficientul de determinare ( r2 ) 8.4.2. Eroarea standard estimat (Se). 8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie Sb i t statistic 8.4.4. Teste utilizate n regresia multipl.
103 104 104 105 106 107 107 107 113
115 117 118 119 120 121 123 124 125 127
129 132 134 134 135 137 138 140 141 142
Capitolul 9 COMBINAREA PREVIZIUNILOR 9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei. 9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare financiar i n bugetare... 9.3. Previziunea n marketing. 9.4. Previziunea economic a firmei.. Capitolul 10 MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA I RAPORTAREA PREVIZIUNILOR 10.1. Monitorizarea previziunilor.. 10.1.1. Monitorizarea i evaluarea previziunilor.. 10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari. 10.2. Actualizarea previziunilor. 10.3. Rolul raportului de previziune n management. 163 163 164 165 166 145 149 152 156
Bibliografie. 169
INTRODUCERE
n mediul concurenial n care managerii trebuie s-i administreze afacerile astfel nct s produc bunuri i servicii pentru satisfacerea clienilor i beneficiarilor capabile s concureze pe piaa intern i cea global, este necesar o resurs strategic deosebit: oameni bine instruii. Aceast for de munc se instruiete n universiti i prin continuarea sau actualizarea continu a studiilor prin cursuri postuniversitare de specializare, care s conduc la nelegerea problematicii manageriale i utilizarea conceptelor teoretice, instrumentelor, metodelor i tehnicilor adecvate gsirii celor mai eficace soluii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, anticiparea viitorului firmei prin intermediul previziunii vine s susin strategiile manageriale de supravieuire i de dezvoltare ntr-un mediu riscant i incert. Cartea este un ghid teoretic i practic, care se adreseaz studenilor facultior de management i a celor nrudite, managerilor i patronilor-administratori, care, studiind conceptele teoretice prezentate ntr-un mod simplu i clar i urmnd modelul exemplelor date, pot rezolva problema anticiprii viitorului firmei fr a apela la consultani. Conceptele teoretice alese i prezentate reprezint rezultatul unei laborioase activiti de cercetare i studiu a referinelor bibliografice indicate, iar exemplele, dei par ipotetice, sunt adaptate dup situaii reale ntlnite de autoare n practica managerial curent. Aceste exemple au fost testate n cadrul seminariilor pe parcursul a dou serii de studeni, precum i cu ocazia studiilor realizate n cadrul cercetrilor tiinifice. Scopul acestei cri este dublu: de a prezenta conceptele teoretice de baz ale previziunii i de a ncadra aceste teorii n practica managerial. Coninutul i organizarea textului acestei cri sunt att tradiionale, ct i logice, iterative. Primele trei capitole introduc
9
previziunea economic n practica managerial i n problemele strategice de anticipare a viitorului. Urmtoarele patru capitole prezint metodele teoretice calitative, cantitative i semi-cantitative nsoite de exemple practice, care se completeaz, n capitolul al optulea, cu tehnici de testare a calitii previziunii. Capitolul al noulea abordeaz previziunea firmei ca un tot unitar, iar ultimul capitol nfieaz cteva aspecte finale, legate de monitorizarea i actualizarea previziunii. Autoarea sper c cititorii vor gsi aceast carte util i uor de parcurs. Autorul
10
Capitolul 1 MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA
1.1. Previziunea - funcie a managementului Antreprenorii (patronii, asociaii, acionarii) nfiineaz o firm pentru a avea cadrul legal n care s se desfoare una sau mai multe activiti de producie i/sau de servicii. La nfiinarea firmei, antreprenorii au o viziune, gndesc i proiecteaz o strategie a firmei, pentru a se defini obiectivele i intele acesteia. Scopul oricrei firme este de a se obine profit, adic de a utiliza mijloacele i resursele posibile, ct mai economic, pentru a ndeplini obiectivele propuse. Activitile trebuie s fie organizate i conduse dup un plan aprobat de antreprenori, prin intermediul managementului. Managementul implic, att relaii (cu mediul extern firmei i cu proprii angajai), ct i procese manageriale. Procesele manageriale cuprind trei faze (Nicolescu O. i Verboncu I., 1996, p.18-20): faza previzional, faza operaional i faza final, de comensurare i evaluare a rezultatelor. Prin urmare, previziunea este o caracteristic de baz a managementului. Dar managementul se refer la o serie de aciuni fr de care nu poate exista o firm, i anume: analiza mediului extern, definirea strategiei i politicilor firmei, organizarea firmei i structurarea activitilor acesteia bazat pe funciunile firmei sau ntreprinderii, selecia, recrutarea i angajarea forei de munc (executanilor) i comunicarea cu personalul firmei, decizia sau procesul decizional, sistemul de management (tehnici, metode i stiluri de conducere) i sistemul informaional. Toate acestea pornesc de la anticiparea viitorului firmei i marcheaz sensul existenei acesteia. Henri Mintzberg1 definete strategia ca fiind: plan, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv, prefigurnd practic traiectoria firmei. Procesul managerial implic o multitudine de cunotiine, abiliti, aciuni, responsabiliti, decizii, care dup Hanri Fayol
1
Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999,
p.16.
11
(1916) pot fi grupate n cinci funcii ale managementului: planificare, organizare, comand, coordonare, i control-evaluare. Pentru o nelegere mai clar a locului previziunii n actul managerial este util s recapitulm funciile managementului. Funcia de previziune este pe ct de complex, pe att de important n fundamentarea procesului managerial. Funcia mai este denumit i funcie de anticipare i presupune realizarea unor lucrri de prospectare n timp, avnd ca scop ntocmirea de previziuni. Prin acestea se prefigureaz sau se predetermin, cu metode i tehnici specifice, obiectul, structura, dinamica i eficiena unei aciuni sau a unui sistem de aciuni viitoare, nelegnd prin a prefigura a schia, n linii mari, ceea ce urmeaz a se realiza. Funcia de organizare const n sistematizarea unei activiti sau a unui domeniu de activitate spre a obine maximum de randament. Ea presupune alegerea elementelor componente ale aciunii viitoare i dispunerea lor ntr-un sistem, asigurnd structura, coerena, i funcionalitatea optime. Se poate observa c funcia de organizare se afl la impact cu funcia de previziune, ntruct ambele se refer la modul cum trebuie realizat o aciune viitoare. Funcia de coordonare const n sincronizarea tuturor factorilor implicai n aciunea supus procesului managerial, astfel nct fiecare factor s depind funcional de ceilali, n conformitate cu scopul urmrit. Funcia de antrenare const n folosirea unui ansamblu de mijloace (proprii) economice, financiare i sociale, prin care se determin sau se poteneaz interesul unitilor i al angajailor n direcia realizrii obiectivelor prevzute. Funcia de control const n evaluarea rezultatelor obinute i compararea lor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, adoptndu-se msuri n vederea eliminrii perturbrilor constatate i nfptuirii unor eventuale dezvoltri i perfecionri. Controlul se realizeaz att prin observarea direct a fenomenului, ct i cu ajutorul sistemului informaional utilizat. Aceste funcii pot fi plasate pe orizontul de timp ca n fig. nr.1.1. : prevedere (planificare): n prezent pentru viitor, utiliznd i trecutul; organizare: n prezent pentru prezent i viitor; comanda: n prezent pentru prezent; coordonare: n prezent pentru prezent i viitor; control: n prezent pentru trecut, prezent i viitor. Viitorul reprezint, dup cum se poate observa, un element cheie n management.
12
Dac una din funciile managementului este cea de prefigurare a viitorului, funciunile firmei (ntreprinderii, sau n general a organizaiei) se axeaz n majoritate pe orizontul de timp n viitor.
Trecut Prezent Viitor
PREVEDERE ORGANIZARE COMANDA COORDONARE CONTROL Fig.nr.1.1. Orizontul de timp al funciilor managementului
Funcia ntreprinderii reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare. Rezult deci c specific unei funciuni este utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode, instrumente din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Funciile ntreprinderii se regsesc n activiti. n cadrul firmelor moderne exist cinci funciuni principale2: Funcia de cercetare-dezvoltare Firmele moderne sunt caracterizate prin amploarea pe care o consacr crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management, datorit n principal progresului tiiifico-tehnic contemporan, dar i datorit schimbrilor continue n mediul de afaceri. Prin funcia de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate de ntreprindere prin care se concepe i se implementeaz progresul tiiifico-tehnic Ca urmare, anticiparea viitorului reprezint o pondere mare a activitii, regsind:
Florescu C. i colectiv, Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992, 13
pg.283.
a) Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor ntreprinderii, concretizate n prognoze i planuri, n defalcare pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor. b) Activitatea de concepie tehnic n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz n: - conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate; - conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. Concepia i implementarea produselor i tehnologiilor se bazeaz pe anticiparea viitorului firmei. c) Organizarea Aceast activitate n cadrul ntreprinderii reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. 2. Funcia comercial Funcia comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor i serviciilor. Anticiparea mediului concurenial, a cererii i ofertei de produse i servicii, a factorilor de influen din mediul ndeprtat se regsesc n cele trei activiti principale: aprovizionarea, logistica, vnzarea i marketingul. a) Aprovizionarea i logistica Aceast activitate a firmei reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale, transportul, depozitarea i stocarea lor. b) Vnzarea Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. c) Marketing Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieii interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor, n vederea stabilirii celor mai adecvate
14
modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor i serviciilor furnizate de firm, precum i a satisfacerii cerinelor acestora. Funcia de producie Se definete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Aceast funcie are la baz anticiparea viitorului firmei, axndu-e ndeosebi pe previziuni pe termen scurt. Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funcia de producie din ntreprindere se poate grupa n cinci activiti principale: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia sau exploatarea; controlul tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor; producia auxiliar de energie, aburi, oxigen i altele. Funcia financiar-contabil Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n ntreprinderi prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic i anticipativ. n cadrul funciei financiar-contabile se deosebesc trei activiti principale: activi-tatea financiar, contabilitatea, controlul financiar de gestiune. Sistemul de programare, planificare i bugetare face parte integrant din aceast funcie. Funcia de personal Ansamblul proceselor din cadrul ntreprinderii prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal. n cadrul funciei de personal se pot delimita mai multe activiti: previzionarea necesarului de personal; planificarea formrii i perfecionrii personalului; selecia personalului, angajarea i promovarea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; protecia salariailor ( protecia muncii i protecia social).
15
Funciile firmei, activitile i atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se schimb o dat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei i retehnologizarea ei, prin ncorporarea de noi atribuii i sarcini, i dispariia altora, modificndu-se raporturile dintre ele. n toate aceste funciuni se regsesc funciile managementului i implicit previziunea. 1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii Investigaiile efectuate n ntreprinderile romneti, n condiiile tranziiei la economia de pia, au scos n eviden necesitatea acionrii cu prioritate pe urmtoarele planuri: asigurarea unui cadru organizaional adecvat pentru desfurarea activitilor; specializarea i pregtirea continu a personalului angajat; extinderea utilizrii metodelor i tehnicilor tiinifice n management; implicarea intens a specialitilor n fundamentarea, att a strategiei i politicii de ansamblu a ntreprinderii, ct i a planurilor i a programelor. Procesul conducerii oricrei activiti nu poate fi conceput fr anticiparea viitorului, fr considerarea metodelor i tehnicilor de previziune. Activitile reprezint procesele specializate prin care se operaionalizeaz concepia funciilor. Activitatea de previziune strbate ntreaga activitate managerial, att la nivel superior (consiliul de administraie, manager sau director general), ct i la nivel mediu (directori executivi, conductori de centre de cost/profit/performan) sau la nivel inferior (efi de echipe de lucru). Previziunea constituie fundamentul aciunilor strategice n managementul n marketing, managementul resurselor umane, materiale i financiare, managementul total al calitii, managementul investiiilor. Aici se construiesc previziuni n ceea ce privete nivelul i sursele de finanare a investiiilor, gama produselor sau serviciilor, numrul i calitatea forei de munc, procesele tehnologice, evoluia segmentului de pia etc.
16
1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial Principalele instrumente de previziune utilizate n activitatea managerial sunt: prognoza, programarea, planificarea i bugetarea. a) Prognoza Prognoza studiaz sistematic viitorul considerat cmp de aciune i anticipeaz evoluia probabil a proceselor i fenomenelor, pornind de la realizrile perioadei precedente, de la tendinele conturate i considernd, cu un anumit prag de incertitudine, modificrile previzibil a avea loc. Prognoza nu ofer deci certitudini, ci soluii, opiuni asupra viitorului. Conform definiiei date de Comisia economic a ONU pentru Europa3 prognoza este evaluarea probabil stabilit n mod tiinific a evoluiei cantitative i calitative a unui anumit domeniu ntr-un interval de timp i reprezint rezultatul unor cercetri care urmresc s stabileasc evoluiile i strile posibile i probabilitile asociate acestora ntr-un viitor stabilit, care constituie orizontul de prognoz. Gradul de incertitudine a prognozelor este mai ridicat sau mai sczut n funcie de orizontul de prognoz i de aria de cuprindere a subiectelor abordate. Orizontul de prognoz este apropiat sau ndeprtat (sub 1 an, 3-5 ani, 10 ani, peste 15 ani). Previziunea se elaboreaz la diferite nivele de complexitate (aria de cuprindere a subiectelor abordate), astfel: - la nivel mondial (prognoze macromondiale, pe grupe de ri, pe zone geografice, pe zone economice); - la nivelul economiei naionale (macroprognoze economico-sociale); - la nivelul ramurilor sau domeniilor de activitate economico-social; - la nivel teritorial (zone, regiuni, judee, localiti sau alte spaii); - la nivelul agentului economic sau instituiei publice (microprognoze). Obiectivele prognozei sunt : - s ilustreze tendinele dezvoltrii fenomenelor i proceselor n condiii istorice date; - s aprecieze probabilitatea n funcie de factorii condiionali; - s identifice alternativele de dezvoltare n perspectiv i s evidenieze varianta optim; - s ofere opiuni pentru intervenie i corecie a abaterilor de la traiectoriile anticipate, considerate dorite. b) Programarea Programarea este anticiparea aciunilor viitoare pe secvene n timp i spaiu, avnd durata i resursele posibile n scopul realizri unui obiectiv. Instrumentul utilizat n programare este programul.
Caracota D., Caracota C., Strategii de dezvoltare. Previziune economic. Editura Sylvy, Bucureti, 2001, p. 22. 17
3
Programarea reprezint procesul de balansare i integrare a resurselor din cadrul diverselor programe conform prioritilor i include: evaluarea alternativelor, estimarea costurilor i planul de aciune. Programele sunt grupate pe categorii, astfel: - programe strategice pe termen lung, cu obiective de interes naional; - programe macroeconomice, cu obiective corelate pe principalele probleme ale dezvoltrii economico-sociale naionale; - programe sectoriale, pe domenii de activitate, ramuri i subramuri; - programe teritoriale, regionale, avnd ca obiectiv valorificarea resurselor umane i materiale zonale; - programe de coordonare operativ, la nivel microeconomic, care detaliaz obiectivele strategice ale agentului economic pe perioade de timp i responsabiliti sau executani. c) Planificarea Planificarea este procesul de determinare a cerinelor organizaiei i de alocare a resurselor. Instrumentul previzional este planul. Planul reprezint un sistem de orientri sau alternative decizionale prin care se stabilesc niveluri, ritmuri i proporii ale dezvoltrii viitoare ale firmei pe baza studierii cerinelor i resurselor disponibile, n scopul realizrii unei activiti n condiii eficiente i eficace. Planul reprezint totodat un tablou de bord pentru orice manager al unei organizaii. Caracteristicile principale ale planului sunt urmtoarele: - planul este o lucrare colectiv, prospectiv, ndeplinind un consens democratic; - ia n considerare riscurile posibile identificabile; - se situeaz ntr-un orizont de timp i ntr-un spaiu delimitat; - ia n considerare corelaiile cu caracteristicile i restriciile mediului socio-economic i nltur neconcordanele posibile identificabile; - stimuleaz pozitiv comportamentul oamenilor i i-l motiveaz. d) Bugetarea Bugetarea reprezint procesul de aprobare a alocrilor de resurse strict necesare (translaia n practic a planificrii i programrii cerinelor anuale de finanare). Caracteristicile bugetrii sunt asemntoare cu ale planificrii, dar se axeaz pe dimensionarea resurselor financiare, n general restrictive, n
18
concordan cu cerinele economico-sociale ale firmei, n general n evoluie. Bugetele se ntocmesc n general anual i se exprim n uniti valorice. n managementul actual se integreaz sistemul de planificare programare bugetare (SPPB), care face parte din strategia firmei. 1.4. Funciile i principiile activitii previzionale Principalele funcii ale activitii previzionale sunt aceleai ca i funciile manageriale, previziunea nsi fiind condus. Astfel regsim:4 funcia de informare: sistemul informaional i informatic; funcia de prevedere: prognoze, planuri, programe, proiecte; funcia de organizare: dispunerea sistematic a aciunilor viitoare pentru asigurarea operaiunilor i a structurii organizaionale; funcia de coordonare: sincronizarea tuturor factorilor implicai n realizarea scopului propus; funcia de antrenare: stimularea interesului factorilor implicai, motivarea, dirijarea n direcia urmrit; funcia de control: monitorizarea i evaluarea rezultatelor obinute prin compararea cu obiectivele stabilite. Activitile previzionale se bazeaz pe principii de raionalitate i coeren. Principalele principii, care trebuie avute n vedere n previziuni, sunt: - stabilirea unui orizont de timp rezonabil, care s permit elaborarea de scenarii alternative capabile s fundamenteze strategii i politici de dezvoltare economic a firmei pe termen mediu si lung; - limitarea incertitudinii i a riscului la maximum posibil; - evaluarea costului dezvoltrii prin cuantificarea permanent a raportului cost-eficien; - fundamentarea scenariilor pe cerinele pieei; - asigurarea coerenei i continuitii prin elaborarea unui scenariu-cadru general. 1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei n practica managerial, indiferent dac este vorba de o firm sau de administraie public, previziunea este necesar pentru a planifica, deci pentru a profita de unele cunoateri ale mediului n avans, i de a evita dezastre prin virtutea de a previziona apariia lor. Rezultatele previziunilor se utilizeaz n luarea deciziilor pentru a planifica aciunile. Nu ntotdeauna previziunile conduc la aciune, dar au un rol important n decizii, chiar dac decizia de
4
Ibidem, p. 29-30. 19
moment este de a nu se aciona. Previziunile nu trebuie s fie absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie s le aproximeze n limite rezonabile. De exemplu, previziunea fluxului de numerar ntr-un proiect de investiii nu trebuie s fie precis, ci numai de a arta c decizia de a considera investiia nu conduce la dezastru, la pierderi, la faliment i nu este cazul s se atepte la un flux financiar exact. n previziunea vnzrilor se ateapt cifre bune, adevrate, dar nu neaprat identice cu cele ce se vor realiza efectiv n viitor. n practica managerial se urmrete s se previzioneze evoluia fenomenelor i proceselor existente sau a posibilelor dezvoltri. n acest sens, principalii candidai la previziune sunt producia sau volumul serviciilor i vnzrile, concurenii i segmentul de pia care poate fi meninut sau cucerit, schimbrile ce intervin n progresul tehnic, n cercetare i n dezvoltarea unor noi tehnologii. n unele situaii, previziunea pe piaa financiar este util pentru a atrage capitaluri sau pentru a se investi cu scopul de a se obine ctiguri (profituri, dividende). Schimbrile ce pot fi previzionate n ceea ce privete micrile pieei conduc la decizii manageriale care, de regul, constau n modificri ale volumului de produse sau servicii oferite i/sau a preurilor. Metodele tiinifice de previziune au la baz principiul continuitii.
EXEMPLU
Dac o firm fabric esturi din mtase i n ultimii 5 ani s-a nregistrat o cretere constant a vnzrilor de 10% pe an, n baza principiului continuitii, se poate previziona, n continuare, o cretere constant. Dac ns brusc intervine o schimbare a modei spre esturi din in, care nu a fost anticipat, ntreaga previziune devine eronat i inutil. De aceea, managementul trebuie s considere o multitudine de aspecte care compun contextul general de luare a deciziilor, iar previziunile simple trebuie uneori fundamentate i dezvoltate pentru a fi utile. Previziunile tiinifice utilizeaz modele, care, n majoritatea lor utilizeaz matematica i pentru construirea crora sunt necesare cunotine aprofundate i timp, condiii care nu sunt
20
mereu la ndemna managerilor. Dar, tehnicile de previziune permit i abord ri mai simple, bazate pe rezultate observate, care se combin ntre ele, oferind nu att un model, ct mai degrab un tipar.
EXEMPLU
Dac contractul colectiv de munc prevede o cretere anual a salariilor cu 8% condiionat de o cretere a vnzrilor cu 20%, se poate previziona fondul de salarii foarte simplu. Indiferent ct de simpl sau complex este metoda de previziune adoptat, ceea ce este important n management este de a se nelege procesul i de a se utiliza rezultatele obinute n previziune n scopul lurii deciziilor i n scopul ntocmirii planurilor, programelor i bugetelor. Ca funcie a managementului, previziunea se realizeaz printr-o serie de activiti, dintre care, cele mai des ntlnite n practic sunt prezentate n tabelul nr.1.1.
Tabel nr.1.1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ACTIVITILE DE PREVIZIUNE ALE FIRMEI Elaborarea prognozelor Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii Elaborarea proiectului politicii de ansamblu Participarea la elaborarea de politici pe domeniu Elaborarea planurilor i bugetelor Elaborarea programelor de realizare a obiectivelor Urmrirea ndeplinirii prevederilor programelor, planurilor, politicilor i strategiei i monitorizarea rezultatelor Elaborarea i aplicarea de soluii n vederea adaptrii programelor, planurilor, politicilor i strategiei la cerinele mediului Adaptare dup Florescu C. i colectiv, 1992, p.283
Simpla citire a activitilor enunate n tabelul nr.1, conduce la ideea de proces al managementului strategic, ntruct reprezint mersul firesc n construirea strategiei firmei utiliznd previziunile. Funcie de domeniul de aplicare, se utilizeaz metode i tehnici cantitative sau calitative de previziune, i n cele mai multe cazuri, metode combinate.
21
n funcie de metodele i tehnicile abordate n previziune, precum i de activitatea previzionat, managerii trebuie s dobndeasc o serie de cunotine i abiliti. Dintre cunotinele necesare, exemplificm: construirea i utilizarea histogramelor; utilizarea seriilor de timp; cunoaterea modului de utilizare a testelor de ipoteze, a modelelor de regresie, a coeficienilor de corelaie etc. Dintre abiliti, menionm: capacitatea de analiz sistemic; redactarea unei prezentri, eseu sau raport; operarea pe un calculator i utilizarea unui software echivalent cu Microsoft Word i Excel. Nivelul managerial (poziia de jos, de mijloc sau din vrful piramidei) este, de asemenea, important, deoarece previziunile necesit timp, att pentru cercetare i documentare, pentru calcule i interpretri, ct i pentru redactarea raportului de previziune. n marile firme, corporaii sau firme multinaionale, activitatea de previziune este distinct i condus, ca orice alt activitate, de un manager.
22
Capitolul 2
CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE
2.1. tiina viitorului. Definiii tiina viitorului, sau futurologia, a luat natere n 1943, avndu-l ca autor pe Ossip Kurt Flechtheim, care i-a dat sensul de oglind a istoriei.1 Aceasta se prezint ca un pluralism de alternative sau posibiliti, ca un sistem de viitori posibili cu evoluie de tip arborescent. Sistemul cuprinde, pe de o parte, elemente a cror evoluie este determinat de legiti, iar pe de alt parte, elemente care evolueaz dirijat, specific economiei mixte (sectorul concurenial i sectorul serviciilor publice). n economia de pia sistemul de viitori este compus din elemente determinate de legiti specifice (n condiii de risc i incertitudine), iar n economia planificat din elemente dirijate (n condiii de certitudine). Futurologia este tiina care se ocup de studiul legilor i metodelor de previziune a viitorului. n cadrul futurologiei se regsesc activiti de deducere a traiectoriei viitoare a evenimentelor, fenomenelor i proceselor economice, tehnologice, sociale, politice, culturale i de mediu, pe baza unei analize riguros tiinifice a realitii. Aria de activitate a futurologiei este: - cercetarea noilor ipoteze i teorii privind universul, dezvoltarea viitoare a pmntului, evoluia mediului fizic pe termen lung (flora, fauna, clima); - studiul civilizaiei umane n secolele urmtoare i elaborarea prognozelor socio-culturale pe termen mediu; - previziune pe termen mediu i scurt privind dezvoltarea economic n urmtorii ani, tendine politice, tendine demografice. Termenii viitorului vehiculai n literatura de specialitate sunt: prognoze, previziuni, planuri, programe, perspectiva, prospectiva, predicie, prefigurare, prezicere, conjunctura, viziune, anticipaie.
Botez M. i colectiv, Curs de prognoz. Editat de CPMB i Laboratorul de cercetri prospective al Universitii Bucureti, 1972, p.38. 23
1
Dei toi aceti termeni se refer la viitor, exist diferene chiar semnificative ntre acetia, viznd coninutul. Dup gradul de certitudine a deducerii viitorului, deosebim: Anticipaia este un model de viitor posibil, construit logic, al crui grad de certitudine a fost stabilit. Conjunctura este construcia intelectual a unor viitori verosimili sau posibili. Planificare (n sensul de planning flexibil) este o afirmaie asupra viitorului apropiat sau mediu (luni, trimestre, 1-5 ani) cu un grad de ncredere, apropiat de prognoz. Perspectiva este o ntrevedere a unui viitor realizabil cu un anumit grad de incertitudine. Predicie este aciunea de a prevesti, de a anuna apariia unor evenimente, fenomene etc., n viitor, cu certitudine. Prezicerea este o afirmaie referitoare la viitor cu un caracter determinist, cu grad de certitudine absolut. Prognoza este o afirmaie probabilist asupra viitorului cu grad ridicat de certitudine. Programarea este o afirmaie asupra viitorului apropiat (luni, decade, zile) cu un grad de ncredere apropiat de absolut. Prospectiva este un proiect asupra viitorului; un studiu al factorilor tehnici, tiinifici, economici, sociali, politici, de mediu i stabilirea influenei lor asupra evoluiei viitoare. Viziunea este concepia evoluiei viitoare a fenomenelor, cu un grad nedefinit de incertitudine. Previziunea este, aadar, posibilitatea de a prefigura evenimentele viitoare (apariia sau evoluia lor pe baza analizei fenomenelor cunoscute sau prezente). Cercetarea previzional este un proces rezultat din nevoia dirijrii i stpnirii unei uriae cantiti de fapte i evenimente aprute ca urmare a implicaiilor n viaa practic a revoluiei tiinifice i tehnologice, cu consecine asupra accelerrii ritmului transformrilor i schimbrilor, asupra creterii posibilitilor de surprize, de apariie a evenimentelor neateptate i a riscurilor, asupra sentimentului de apropiere a viitorului i a ocului pe care l produce n societate. Previziunile reprezint estimri ale nivelurilor variabilelor (de producie, de investiii, de aprovizionare, de personal, de resurse financiare, de marketing) n perioadele viitoare; altfel spus, previziunile sunt ncercri de prevedere a viitorului variabilelor firmei, pe baza examinrii trecutului acestora.
24
Circumstanele n care se realizeaz previziunile difer foarte mult, fiind determinate de: contextul previziunilor; orizontul de timp avut n vedere; disponibilitatea i caracteristicile datelor istorice; factorii de influen considerai; nivelul de formalizare utilizat; gradul de precizie dorit; intervalul de timp n care trebuie realizate previziunile; valoarea i utilitatea activitii desfurate. Previziunile se elaboreaz n concordan cu modul de realizare a cercetrilor, investigaiilor i culegerii datelor lund n considerare urmtoarele elemente: orizontul previziunii sau dimensiunile perioadei asupra creia se ntind investigaiile; natura informaiilor utilizate; gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii. a) Orizontul previziunii poate lua forme diferite, respectiv perioad, moment, segment de timp etc. Acesta poate fi: scurt, ce acoper, de regul, o perioad de pn la un an; mediu, ce se refer la o perioad de 1-5 ani; lung, ce vizeaz o perioad viitoare de peste cinci ani. Orizontul de previziune exprim dimensiunile perioadei viitoare supuse investigaiei, calculate pornind de la nivelul prezentului. n acelai timp ns, orizontul de previziune poate avea n vedere i un anumit segment sau un anumit moment pe axa timpului, ce se situeaz la o anumit distan fa de prezent. Pot aprea i situaii particulare, n care orizontul de timp reprezint nu numai cadrul de referin al investigaiilor, ci chiar obiect a acestora. b) Natura informaiilor utilizate Elaborarea unei previziuni corecte este condiionat de: volumul i calitatea informaiilor disponibile; metodele, tehnicile utilizrii acestora; sursa informaiilor i expertiza factorilor umani. Dac n anumite situaii vor fi suficiente doar informaiile care se refer strict la fenomene ce urmeaz s fie prognozate, de cele mai multe ori va fi necesar luarea n considerare a altor elemente, precum
25
contextul n care se manifest fenomenele respective, relaiile de cauzalitate, n raport cu alte fenomene. c) Gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii Indiferent de numrul variantelor n care este stabilit, previziunea ia forma unui interval de ncredere ntre dou limite: inferioar i superioar. n ceea ce privete mrimea intervalului de ncredere, respectiv amploarea deschiderii dintre cele dou limite - inferioar i superioar - ale acestuia, ea urmeaz s fie stabilit n funcie de destinaia rezultatelor obinute, de orizontul previziunii i, mai ales, de natura fenomenului cercetat. La rndul su, orizontul de previziune va influena spaiul de ncredere al previziunii. Pe msura ndeprtrii de prezent, viitorul este tot mai confuz, contururile acestuia sunt tot mai confuze, acest lucru implicnd o deschidere mai larg ntre cele dou limite. n anumite condiii date privind orizontul i natura investigaiilor, intervalul de ncredere va depinde, n mare msur, de natura fenomenului studiat, de particularitile micrii acestuia. Intervalul dintre cele dou limite, exprimat n cifre relative fa de centrul intervalului, va fi mult mai restrns n cazul unui fenomen cu o evoluie lin, n comparaie cu un alt fenomen, a crui evoluie este marcat de puternice oscilaii. 2.2. Curente i tendine n gndirea previzional Cu ocazia conferinei internaionale asupra tiinei viitorului de la Kyoto din 1970 s-au conturat tendinele i curentele care se grupeaz dup doi factori determinani: opiunea fundamental i ordinea prioritar.2 Opiunea fundamental ntre elementele legice care stau la baza cercetrii previzionale i elementele dirijabile. Opiunea fundamental nu este utilizat n practic n stare pur, ci se combin cele dou tipuri de elemente. De exemplu, n previziunea productivitii muncii se consider legitatea prin care o cretere a productivitii se obine prin reducerea numrului de salariai, dar elementele dirijabile in cont de un prag minim, care uneori poate fi impus de relaia cu sindicatele sau de prevederile contractului colectiv de munc.
2
Ibidem, p.33-36.
26
Ordinea prioritar acordat celor trei factori principali care fac obiectul cercetrilor previzionale: economic, tehnologic i social. De regul, factorii economici sunt considerai n primul rnd, dar, dup Sumitul de la Rio de Janero, din 1992, cnd s-au pus bazele conceptului de dezvoltare durabil, cei trei factori, la care se adaug i factorul de mediu ambiant, sunt considerai ca un tot unitar, avndu-se n vedere o cretere economic continu prin implementarea celor mai eficiente tehnologii care s protejeze mediul i oamenii. I. Opiunea fundamental distinge dou orientri: Direcia explorativ, orientat ctre posibiliti, caracterizat de dou tendine: a. tehnocratic cerceteaz noi direcii de orientare i noi mijloace de comunicare ca baz pentru studiul unor date fundamentale ale viitorului (economice, sociale, tehnologice); b. umanist cerceteaz latura social i problematica omului. Direcia normativ, orientat ctre nevoi, caracterizat prin dou tendine: a. instituional urmrete evoluia societii prezente prelungite liniar n viitor, bazndu-se pe mobilizarea tiinei i tehnologiei pentru rezolvarea unor probleme-criz n viitor, dar care, n parte, exist n prezent (urbanizarea, alimentaia lumii a treia, poluarea mediului etc.). b. critic, care semnaleaz eroarea identificrii valorilor rilor industrializate cu cercetrile asupra viitorului. II. Ordinea prioritar identific trei coli principale: coala american, care acord prioritate previziunii tehnologice i economice i trateaz pasiv, ca o consecin, problemele sociale. Utilizeaz o metodologie cantitativ i operaional, de tip pragmatic, utilitarist i tehnologizat. coala european, care acord prioritate omului i problemelor sociale rezultate ale ritmului violent a evoluiei tiinifico-tehnice. Metodologia este de tip conceptual, filozofic i vizeaz un viitor eliberat de prezent. coala japonez care se bazeaz pe tradiiile culturale i concepia tradiional asupra vieii, dar i pe noile condiii ale societii industriale. Metodologia se axeaz pe ideea societii cu reele multiple, care adapteaz omul la tehnologie, dar individu27
alizeaz potenialul tehnologic pentru a da posibilitatea participrii la procesele sociale fiecrui individ. Cele trei coli enunate sunt caracteristice culturii zonelor de influen economic, genernd specificitatea n strategia managerial. 2.3. Metodologia activitii de previziune Activitatea de previziune nu are nici o legtur cu astrologia, cu fenomene sau ntmplri provocate de aezarea astrelor pe cer, ci se bazeaz pe evenimente trecute sau prezente observate, studiate, experimentate, i pe anticiparea dezvoltrii lor viitoare. Activitatea de previziune poate fi realizat pe dou ci: - intuitiv, pe baza percepiei decidenilor, empiric, care s nu ia n considerare condiiile obiective i subiective n care se desfoar fenomenul sau procesul de previzionat, ci experiene trecute, preri, feeling; - tiinific, prin utilizarea unor metode i tehnici logice i exacte, ct mai adecvate scopului, fenomenului sau procesu-lui de previzionat. Prin metod se nelege un mod sistematic de cercetare, de cunoatere, de transformare a fenomenelor sau a realitii obiective, prin utilizarea unui procedeu sau a unui ansamblu de procedee numit metodologie. Dintre metodele utilizate n practica managerial, mai ales n cea a lurii deciziilor, exemplificm: metoda aditiv, metoda utilitii globale, metoda Electre, metoda speranei matematice etc. Prin metod de previziune se nelege o modalitate, un procedeu sau un ansamblu de procedee, cu ajutorul cruia se realizeaz cercetarea, analiza, cunoaterea i descrierea realitii obiective n scopul anticiprii, iniierii i organizrii unei aciuni viitoare. Totalitatea metodelor utilizate n activitatea de previzionare formeaz metodologia de previzionare. Metoda de previziune are un caracter activ, flexibil, dnd posibilitatea alternativelor practice viitoare. Tehnicile reprezint procedee, mijloace, instrumente utilizate n activitatea de cercetare i cunoatere i n practic. Dintre tehnicile utilizate mai des n management, exemplificm: tehnica pesimist, tehnica optimist, tehnica optimalitii, tehnica proporionalitii, tehnica minimizrii regretelor, tehnica arborelui de decizie i altele.
28
Modelul este o procedur sau o persoan sau un obiect care poate fi utilizat ca orientare pentru reproducere sau imitaie. Modelarea n practica managerial este activitatea de studiere a fenomenelor economice inaccesibile cercetrii directe, cu ajutorul unui model.3 Dintre modelele mai cunoscute utilizate de manageri, exemplificm: modelul Markovitz, modelul CAPM, modelul Oreal, modelul Koning, modelul Desremaux, modelul Ovidiu Nicolescu etc.4 Metodologia de previzionare presupune utilizarea unui sistem informaional care s asigure informaiile necesare, suficiente, de calitate, capabile s constituie baza portant pentru anticipri, dar i utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare moderne, pe lng experiena practic i diferite tehnici utilizate de alte tiine. 2.4. Gruparea metodelor Utilizarea metodologiei de previzionare n anticipaie asigur cel puin condiiile de a cunoate mecanismul procesului previzional, de a formula o prere fondat asupra plauzibilitii rezultatelor obinute. Controlul cu mai multe metode ale aceleai previziuni este o practic ce confirm plauzibilitatea. Varietatea metodologic face ca cercetarea viitorului futurologia s nu poat fi comparat cu nici o alt disciplin, datorit caracterului su transversal printr-o multitudine de discipline. Prin mprumutarea metodelor de la alte discipline pe care le utilizeaz ca atare sau le-a modificat prin procesul de creaie a ceva nou, futurologia contribuie la extinderea relaiilor interdisciplinare, genernd noi domenii de intersecie. Stabilirea unei tipologii a cercetrilor prospective ntmpin o serie de dificulti, pe de o parte datorit caracterului de tiin general al acestor investigaii, care implic o multitudine de elemente interdependente, iar pe de alt parte datorit viziunii sistemice pe care se fundamenteaz. Dintre tipologiile propuse reinem pe cea a lui Herman Kahn55 (1967), care introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, fiecare cu cte dou variante:
Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune economic. Ed. Sylvi, Bucureti, 2001, pag.221. 4 Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n piaa de capital - instrument al managementului schimbrii, Teza de doctorat. Biblioteca ASE, Bucureti, 2001, cap. 6. 5 Kahn H. n World Futures, in Science Journal, 1967, p.113-116 29
3
Opiunea ntre tratarea explorativ i tratarea normativ a viitorului. Tratarea explorativ presupune tratarea viitorului n cadrul evoluiei, pe baza datelor din trecut i prezent, care evideniaz tendine. Tratarea normativ presupune studiul viitorului ca soluie a problemelor prezentului, i nu ca o extensie a lui, bazat pe obiective. Opiunea ntre tratarea sintetic i tratarea morfologic a viitorului. Tratarea sintetic implic studierea viitorilor pornind de la ntreg spre pri. Tratarea morfologic implic studierea viitorilor pornind de la pri spre viziunea ntregului. Opiunea ntre tratarea intuitiv i tratarea teoretic. Tratarea intuitiv nseamn a lucra cu idei intuitive, empirice. Tratarea teoretic implic a lucra cu concepte i modele abstracte, teoretice i cu tehnici adecvate. Prin urmare exist 8 moduri distincte de a studia viitorul, ca n fig.2.1. explorativ sintetic intuitiv explorativ sintetic teoretic explorativ morfologic intuitiv explorativ morfologic teoretic normativ sintetic intuitiv normativ sintetic teoretic normativ morfologic intuitiv normativ morfologic teoretic
explorativ normativ sintetic morfologi intuitiv teoretic
Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului
30
Viziunea sistemic n studiul viitorului este fundamental pentru asigurarea coerenei previziunilor. Metodologia de previzionare cuprinde un set de metode care pot fi grupate n funcie de domeniul de aplicare n mai multe moduri. O grupare general poate fi realizat dup criteriul matematizrii, astfel: a. metode statistico-matematice; b. metode nematematice. a. Metodele statistico-matematice cuprind diferite procedee i tehnici preluate din aritmetic, matematic, matematici speciale i statistic, i au la baz date statistice, dar se axeaz i pe tehnica echilibrului, pe impacturi i pe ritmuri de dezvoltare. Aceste metode sunt grupate66 n: 1. Metode de extrapolare: - Metode pe baza datelor statistice cu caracter static: media (metode deterministe), abaterea medie ptratic (metode probabiliste), metoda expandrii mediei: metoda trunchierii i metoda rotunjirii (metode fuzzy), amplitudinea; - Metode pe baza datelor statistice cu caracter dinamic: metoda conservrii unui - invariant, metoda mediilor mobile; - Metoda centrelor de greutate: rigide i cu tolerane; - Metoda corelaiei: corelaia linear i corelaia nelinear, corelaia simpl i corelaia multipl, autocorelaia; - Metode calitative: metoda poligoanelor, metoda ELECTRE. 2. Metode incompatibile cu extrapolarea: - Metoda balanelor, care urmeaz principiul Necesar = Disponibil. - Metoda simulrii numerice: de tip JOC, de tip MONTE CARLO, simulare hibrid. - Metoda de dinamic industrial de tip FORRESTER. - Metoda impactului ncruciat. - Metoda lanurilor MARCOV. - Metoda simulrii de tip JOCURI DE NTREPRINDERE. Metode nematematice se bazeaz pe experiene i expertize trecute, pe scenarii, pe impacturi i ritmuri de dezvoltare: metoda
Stoica M., Cantu R.D., Previziunea economic a firmei., Ed. Matrix Rom, Bucureti, 2002, cap.3. 31
scenariilor, metoda sondajelor, metoda anchetelor, metoda dezbaterilor euristice, metoda comparaiilor, metoda arborilor de pertinen. O grupare clar i util este abordat7 n modul urmtor: 1. Metode fundamentale: analiza i sinteza i interpretarea sistemic. 2. Metode de estimare a trendului: extrapolarea i intrapolarea. 3. Modelarea stohastic: mediile mobile. 4. Modele econometrice. 5. Metode de previziune tehnologic: curbe de cretere, anchetele, dezbaterile n grup, analogia, scenariile, arborii de pertinen, comparaii, sondaje. 6. Analiza multicriterial: comparaiile perechi, funciile multiobiectiv. 7. Metode instrumentale: normarea, balanele. 8. Analiza input-output: balana legturilor dintre ramuri. O alt grupare similar,8 dar care detaliaz unele tehnici n grupe distincte, este urmtoarea: metoda analizei; metoda interpretrii sistemice; metoda extrapolrii; metoda intrapolrii; metoda evenimentelor precursoare; metoda normrii; metoda sondajelor; metoda aproximaiilor succesive; metoda arborelui de pertinen; metoda scenariilor; metoda comparaiilor internaionale; metoda modelrii: funciile de producie, modele de optimizare, modele de simulare, modelul inputoutput, modele internaionale renumite; metode intuitive: discuii n grup, anchete iterative; metoda balanelor. Nu descriem aici metodele enunate, deoarece mare parte dintre acestea vor fi tratate n capitolele urmtoare. Literatura de specialitate din domeniul managementului simplific utilizarea metodelor n activitatea previzional. Mai des ntlnit este gruparea:9 Metode i tehnici cantitative de previziune; Metode i tehnici calitative de previziune; Metode i tehnici semicalitative de previziune.
Caracota D., Caracota R.C., op. cit., cap.7. Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I., Previziune i orientare economic, Editura Economic, Bucureti, 1998, cap.7 9 Nash J.C., Nash M. M., Practical forecasting for managers, Arnold, London, 2001, p.10. 32
8
Metodele i tehnici cantitative sunt preferate i au rezultate mai bune n cazul n care exist date cu privire la trecut i relaia dintre variabile se ateapt s rmn neschimbat n viitor. Prezumia cu privire la relaia dintre variabile este marcat de instabilitatea crescnd a mediului i, drept urmare, aceste tehnici au o precizie mai redus, dei beneficiaz de avantajele creterii puterii de procesare datorate computerelor. Metodele i tehnici calitative sunt utilizabile cnd nu sunt disponibile date din trecut i cnd relaiile dintre variabile sunt de ateptat s se modifice n viitor. Aceste tehnici necesit un timp mai ndelungat de procesare a datelor i sunt mai scumpe dect tehnicile cantitative. Metodele i tehnici semicantitative sunt utilizate atunci cnd exist date disponibile din trecut, dar se ateapt ca relaiile dintre variabile s se modifice semnificativ n viitor. Dintre metodele cantitative, mai uzuale sunt: metoda mediilor mobile, funcia exponenial, analiza regresiei, iar n previziunea deciziilor manageriale: programarea liniar, tehnic ateptrii i curba de nvare.10 Dintre metodele calitative, cele mai utilizate sunt: metoda scenariilor, metoda anchete iterative sau Delphi, metoda discuiilor de grup sau Brainstorming, metoda minilor experte sau Old hands, metoda listelor verificatoare sau Check lists. Dintre metodele semicantitative, exemplificm: indicatorii, sondajele, modele de penetrare a pieei, extrapolarea i altele. Gruparea metodelor de previziune, propus aici i utilizat n continuare, se bazeaz pe mersul firesc al activitii n practic, de la simplu la complex, de la sintetic la analitic, de la calitativ la cantitativ, incluzndu-le i pe cele semi-cantitative. Metodele prezentate urmresc metodele/etapele care sunt urmai n activitatea de previziune a firmei: anticiparea strategic; cercetarea, culegerea datelor i documentarea; previziunea calitativ; previziunea preliminar (semicantitativ); previziunea complex (cantitativ); msurarea acurateei sau a gradului de ncredere a previziunii;
Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest-Pocket, MBA, Prentice Hall, USA, 1997. 33
10
combinarea previziunilor; monitorizarea i actualizarea previziunilor; raportul de previziune; Aceti pai sunt tratai n detaliu n capitolele urmtoare, cu descrierea i exemplificarea metodelor i tehnicilor de previziune utilizate frecvent n activitatea de previziune. Majoritatea metodelor enunate sunt utilizate att la nivel macroeconomic, ct i la nivel microeconomic, n previziunea activitii firmei ca funcie a managementului acesteia. n condiiile n care n literatura de specialitate se prezint un amplu sistem metodologic, cuprinznd o mare varietate de metode i tehnici previzionale, metodele abordate n continuare au n vedere criteriul practicii manageriale.
34
Capitolul 3
ANTICIPAREA STRATEGIC
3.1. Previziunea oportunitilor Oportunitatea este o ans de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaiei, reprezint un cadru favorabil aciunilor i este inversul riscului. Practic, tehnicile utilizate pentru plasarea unei valori unui set de oportuniti sunt similare celor aplicate unui portofoliu care permite jonglarea cu riscurile. n general, riscurile se prolifereaz mai uor dect oportunitile. n previziunea oportunitilor se utilizeaz un eantion atand o probabilitate fiecrei variabile pentru a se anticipa rezultatele. Subliniem faptul c nu se poate previziona nici o oportuni-tate dac nu se atribuie nici o probabilitate. Previziunea oportunitilor ncepe cu ntocmirea unei liste de oportuniti. Managementul strategic implic evidenierea competenelor de baz ale firmei sau ale unui sector/ activitate. Prin urmare, paii de urmat sunt: 1 Pasul 1. Evidenierea activitilor care urmeaz s dispar, cnd i de ce.
O firm produce motoare de putere pentru autovehicule. ntreaga tehnologie, echipamente, materiale i personal sunt programate i pentru motoare EURO 2 ce echipeaz auto-vehicule rutiere. Alinierea la standardele europene face necesar ca ntr-o anumit perioad de timp s se renune la fabricarea acestui tip de motoare poluante i s fie nlocuite cu un motor de tip EURO 3 sau 4, care asigur un nivel al emisiilor cerut de standardele europene. Este o problema de management strategic, care implic soluii strategice. 2 Pasul 2. Evidenierea activitilor care se pot dezvolta n viitor prin utilizarea resurselor existente sau prin modificarea acestora ntr-o manier rezonabil. O firm produce umerae pentru spltorii. Producia i vnzrile pot crete prin dezvoltarea pieei, adaptnd umeraele la designul cerut de magazine de confecii, prin aplicarea unei pelicule de vopsea n diferite culori. 3 Pasul 3. Evidenierea ideilor care promoveaz noi direcii de dezvoltare a firmei. Aceasta nu este uor de realizat, deoarece oamenii se complac n rutin i practic sunt necesare eforturi destul de mari. n sprijinul acestei aciuni vin tehnicile de brainstorming cu personalul de elit a firmei pentru a se considera i discuta elemente poteniale. Cercetarea are un rol nsemnat, constnd n rsfoirea revistelor de specialitate care prezint noi tehnologii i care pot genera idei valoroase ce se pun n discuie. n culegerea ideilor este, de asemenea important, ncurajarea participrii personalului la conferine i sesiuni tiinifice, la mese rotunde de afaceri i alte asemenea ntlniri, de unde se pot genera idei pentru direciile viitoare ale afacerii. 4 Pasul 4. Organizarea ideilor n tabele, care s cuprind cel puin urmtoarele elemente: activitatea, beneficiul ce poate fi obinut, costurile, probabilitatea de apariie sau de schimbare, timpul, motivaia. Aceste tabele au scopul de a etala ntregul set de posibiliti viitoare. n aceast faz nu se cere o cuantificare riguroas a amplitudinii, probabilitii i timpului, doar o estimare grosier. Universitatea SPIRU HARET
Datele culese din activitatea unei firme de construcii se prezint n tabelul de mai jos. Se cuprind att ideile uor de previzionat, ct i cele care comport o analiz detaliat. Evoluia posibil a activitilor unei firme de construcii
O ri Probabilitat zo nt ea Venit Costuri de apariie ul de Fundamentare sau anual anuale u.b. u.b. ti de schimbare m p % an i 5 Ctig mic i sigur 25 5000 4500 6000 4800 80 10 5 5 20 50 45 20 80 5 Presiuni pentru modern i alternative 10 Cerine n cretere 25 Preuri mari, clieni 5 sofisticai Dificulti de finanare 8 30 Cerine tradiionale Presiuni pentru modern 20 Cerine pentru modern 5 Cerine pentru confort 30 Necesiti tehnice
Activitatea
Construcii civile case singulare tradiionale case duplex tip vil case de vacan din lemn case ecologice blocuri de apartamente
4000 2500 10000 8000
25000 24600 Construcii industriale - construcii clasice construc- 80000 75000 ii din schelet metalic i sticl 60000 50000 1000 900 600 Amenajri interioare 1200 550 -faianri, zugrveli 1000 -recompartimentri -modernizri instalaii de interior
1 Pasul 5. Datele din tabele se organizeaz prin comparaie pe o scal, astfel ca decizia s poat fi facilitat. Desigur c aceste tabele sunt flexibile, i se actualizeaz permanent, unele activiti se elimin i se adaug altele. 3.2. Riscul n previziune Riscul asociat cu hazardul sau cu ntmplarea este tehnic definit ca un produs ntre amplitudinea hazardului i probabilitatea de apariie. Acesta este costul de diminuare riscului. Cnd exist mai multe posibiliti sau anse vorbim despre valoarea ateptat a costurilor riscului. Vnzarea automobilelor la clieni cu acordarea unei perioade de garanie. Riscul i costurile atribuite acestuia sunt: 1 defeciuni ale sistemului de frnare: 500.000 u.b. (d1); 2 defeciuni ale computerului de la bord: 100.000 u.b. (d2); 3 defectarea nchiderii uilor: 80.000 u.b.(d3); 4 defectarea sistemului de alarm: 5.000 u. b.(d4). Probabilitatea estimat pentru o perioad de un an: P (d1) = 0,00005; P (d2) = 0,0005; Universitatea SPIRU HARET P (d3) = 0,001; P(d4) = 0,01.
Riscul asociat defeciunilor automobilelor vndute ntr-un an, ale cror remedieri vor fi suportate de firma productoare, este: R= 0,00005 x 500.000 + 0,0005 x 100.000 + 0,001 x 80.000 + 0,01 x 5.000 = 205 u.b. Amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie sunt elemente ale riscului supuse subiectivitii umane, deoarece oamenii fac erori n percepia asupra riscului i aceasta depinde de importana general care se acord diferitelor tipuri de riscuri. Tendina este de a se supraestima importana riscurilor rare, dar neplcute, avnd consecine defavorabile i s se subestimeze sau chiar s se ignore cele comune, cunoscute, chiar dac riscul indus este mult mai mare pentru activiti.
n previziunea vnzrilor unei firme, riscul deteriorrii mrfii la transport este supraestimat, dar riscul de nencasare a banilor este n general ignorat. Prin urmare, abordarea estimrii i managementului riscului are la baz dou elemente importante: 1 amplitudinea riscului; 2 probabilitatea de apariie a riscului. Amplitudinea riscului Riscul care nu implic costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se estimeaz prin referire la costuri. Cel mai dificil de estimat este acel risc care se refer la moarte. Se tie c asumarea riscului este aproape un joc de noroc. Juctorii de noroc studiaz matematica i statistica i calculeaz riscurile, apelnd la teoria riscurilor. Inginerii proiectani de produse de lung folosin i mai ales de produse care necesit sigurana oamenilor (ca de exemplu: avioanele, elicopterele, aparate medicale, construcii etc), studiaz fiabilitatea i disponibilitatea acestor produse, apelnd la studii de specialitate bazate pe statistic. Prin urmare, se cuantific defeciunea sau deteriorarea, care este analizat n contextul beneficiarilor de produs sau serviciu. O estimare orict de brut a riscului permite gruparea riscurilor dup importan. Probabilitatea de apariie a riscului Probabilitatea de apariie, sau ansa ca un hazard s se realizeze, se consider ca fiind un eantion de evenimente posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalideaz ntreaga operaie. De exemplu: Vasul Titanic a fost construit practic de nedistrus, dar a euat deoarece percepia uman a judecat greit i nu a estimat corect hazardul. De aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. ntr-o judecat de acest fel, n practic se utilizeaz arborele defeciunilor i arborele evenimentelor.
n vederea estimrii riscului de apariie respingerii unui lot de mobil modular la export, s-au utilizat diagramele de mai jos. Aceste diagrame de tip arbore fac posibil trasarea posibilelor evenimente i s se ataeze probabiliti fiecrui nod al arborelui, astfel c probabilitile compuse pot fi determinate prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilitile, dar aceste analize se efectueaz de regul de specialiti n domeniul studiat. n general, se utilizeaz metode statistice bayesiene, dar n domeniile mult studiate, n baza experimentelor dovedite, s-au construit tabele uor de utilizat. Cnd informaiile sunt insuficiente, se utilizeaz mai mult tehnicile subiective (metoda scenariilor, opinii, experi etc). n managementul riscului, n aplicarea riscului n previziune sau n planificare se utilizeaz ntregul set de opiuni i alternative pentru eliminarea sau pentru controlul hazardului.
Tranzaciile prin internet au devenit frecvente i uneori, pentru economisirea timpului, chiar se prefer cumprturilor clasice sau participrii la licita ii publice. Dac se evit tranzaciile pe Universitatea SPIRU HARET internet, se elimin riscul de fraud, adic acel risc de a pierde sume de bani din cont indicnd codul de card sau de a nu primi niciodat produsele comandate.
Unele firme utilizeaz sistemul de asigurri, care limiteaz costurile pagubelor evidente, cunoscute, pentru a da posibilitatea managementului de a se concentra pe probleme districte de afaceri.
Asigurarea unui depozit de combustibil pentru riscul de incendii, asigurarea unui lot de marf exportat cu vaporul pentru riscul de euare i distrugere sau deteriorare, sau asigurarea unei investiii strine ntr-o ar cu risc mare etc. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul c orict de dificil i de costisitoare ar fi estimarea amplitudinii i probabilitii riscului prin metode tiinifice, este de preferat comparnd cu managementul prin percepii intuitive.
Diagrama tip arbore a defeciunilor
Diagrama tip arbore a evenimentelor
3.3. Strategia i previziunea Conceptul de strategie a firmei se leag de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiie mai clar este dat de Alfred Chandler (1962) ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie, care cuprinde cel puin urmtoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilitile, structuri i sisteme, opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanent adaptare cu mediul de afaceri, prezentate schematic n fig.3.1.
Dup cum se poate observa din aceast schem, managementul strategic reprezint o abordare managerial superioar a relaiei firm-mediu, prin care firma i creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor i capabilitilor pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea structurilor i sistemelor de management flexibile pentru a gsi alternative i politici de aplicare prin planuri i programe de aciune. Previziunea, sau anticiparea viitorului firmei, este parte a managementului strategic, care vine ca un rspuns la creterea gradului de incertitudine, a riscului i a complexitii mediului n care opereaz firma. ntreaga construcie a strategiei manageriale se leag de anticiparea viitorului. Astfel: Misiunea este expresia general a raiunii de a exista o firm n mediul de afaceri. Viziunea se refer la inta la care se dorete s se ajung. Obiectivele reprezint stri viitoare care susin misiunea i viziunea firmei i care creeaz elementele de stabilitate, valorile. Politicile sunt direcii de aciune, linii directoare n proceduri i reguli. Planurile sunt alternative strategice de aplicare, iar programele nfieaz succesiunea aciunilor pentru realizarea obiectivelor. Literatura de specialitate ofer o serie de abordri n acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este perspectiva, o vedere n viitor. Previziunile pe termen lung sunt destul de rare n practica managerial, cu excepia firmelor multinaionale. n general, previziunea se limiteaz la bugete, care nfieaz veniturile i cheltuielile pe o perioad viitoare de timp, de cele mai multe ori un an, i se realizeaz prin simple agregri sau extrapolri ale datelor extrase din contabilitate, iar riscurile sunt ignorate n calcule. Dac o mulime de firme nu pot supravieui, este sigur c managementul fie nu a prevzut suficient de rapid ce schimbri intervin n mediul concurenial, fie nu a acionat dup previziuni valabile. De aceea, strategia implic capitalizarea oportunitilor att pentru firme, ct i pentru guverne. Robert Grant (1998) sublinia faptul c abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ. El afirm c trebuie recunoscut importana intuiiei, cunotinelor acumulate i procesul de nvare prin aciune, n completarea analizei tiinifice. Pornind de la scopul fundamental al unei firme de a obine profit, sau cu alte cuvinte de a obine venituri care s acopere capitalul investit, managementul poate s urmeze una dintre cele dou ci: s localizeze firma ntr-o industrie n care condiiile favorabile i permit obinerea unui profit peste media industriei sau s-Universitatea i construiasc o pozi ie de avantaj fa de competiie, care s SPIRU HARET se finalizeze n mod similar. Cele dou ci aparin deciziei strategice, care include opiuni, cum sunt: diversificarea ofertei, integrare tehnologic, alocarea resurselor ntre diferitele activiti, noi
Fig.3.1. Schema strategiei manageriale
achiziii, aliane strategice, fuziuni etc. La baza tuturor deciziilor strategice st previziunea care ia n considerare riscurile i oportunitile posibile. Avnd la dispoziie un tablou de posibiliti pe care managementul le accept ca fiind rezonabile, activitile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanei lor. Ponderea acordat are o component important care se asociaz amplitudinii riscului i probabilitii de apariie a acestuia. Orizontul de timp i scopurile firmei influeneaz, de asemenea, opiunea pentru criteriul importanei activitilor. Aranjarea opiunilor dup importan poate fi realizat utiliznd diagrame. Avnd stabilite opiunile strategice i ierarhizarea lor dup importan, previziunea poate trece la planificare, stabilind aciuni care s reduc sau s creasc probabilitatea de apariie a profitului sau riscului, sau, n general, a activitilor. Dac orizontul de timp este rezonabil, exist resurse i condiii de mediu pentru realizarea aciunilor planificate, atunci previziunea devine realitate. Orice firm opereaz ntr-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat i mediul extern ndeprtat. Mediul intern este alctuit din resurse, faciliti, sisteme, procese, oameni i care mpreun formeaz sau determin capabilitile strategice ale firmei. Un management eficace controleaz mediul intern. Mediul extern apropiat, care include clienii, furnizorii i concurenii, nu poate fi controlat, dar, prin activitile de marketing anticipate, poate fi influenat. Mediul extern ndeprtat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant i politici. Acetia nu numai c nu por fi controlai, dar nici influenai, astfel c managerii sunt pui n situaia de a-i nelege i a-i anticipa pentru a se adapta acestora n sens pozitiv. Acest aspect reprezint cheia strategiei firmei. n funcie de aceti factori externi, apropiai sau ndeprtai, firma i schimb strategiile, se schimb pe ea nsi cu scopul de a se adapta presiunilor externe.
Schimbri pozitive n mediul de afaceri din Romnia de azi poate conduce la anticiparea riscului i la noi oportuniti. Tendina de scdere continu a ratei dobnzii creeaz un sentiment de siguran managerilor, care pot dezvolta strategii de investiii finanate din credite bancare. Schimbarea legislaiei muncii (Noul cod al muncii) determin managerii s revizuiasc organigramele i numrul de posturi, s renune la colaborri sau contracte pe termen determinat i, n prima etap, s acioneze pentru restrngerea unor activiti sau realocarea sarcinilor pe salariai cu contract de munc nedeterminat. Planurile strategice ale firmelor se bazeaz pe tendina de stabilitate i continuitate n mediul extern. Dar, mediul extern s-a dovedit a nu fi stabil, astfel c previziunile realizate pe baza extrapolrii datelor trecute i prezente pot fi eronate. Mediul extern provoac o capcan mental oricrui manager, aa numita capcan a previziunii. Schimbrile din mediul extern pot fi att oportuniti, ct i ameninri pentru toate firmele. Managerii nu pot anticipa viitorul, dar toate planurile strategice se bazeaz pe presupuneri i previziuni, care pot fi explicite, raionale, sau implicite, ca rezultat al aciunilor pro-active. Pentru a obine succes, firmele trebuie s anticipeze schimbrile posibile i s fie oricnd gata s fac fa oportunitilor i provocrilor ntr-o manier pro-activ i nicidecum re-activ.
Capitolul 4
DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV
4.1. Documentarea i culegerea datelor Informaiile i datele necesare previziunii sunt rareori gsite n cri sau reviste de specialitate i de aceea, activitatea de previziune ncepe prin realizarea de cercetri, documentare i culegere de date. Practica a demonstrat c aceast etap a previziunii este cea mai dificil de realizat i foarte laborioas.1 De obicei se ncepe cu documentarea, prin acumularea de cunotine i informaii generale, din biblioteci, internet i publicaii oficiale guvernamentale. Sursele pentru documentare pot fi: cri i reviste de specialitate, Anuarul statistic, Topul firmelor, Colecia de legi i reglementri, Programul de guvernare, strategii de ramur, diferite site-uri pe internet etc. Aceste surse pun la dispoziie cifre sau previziuni similare cu domeniul de studiat i ofer un cadru general ce permite apropierea de subiect. Revistele de specialitate pot da informaii descriptive privind domeniul de interes i astfel cadrul general se restrnge, iar bibliografiile indicate n cri sau serviciile de internet (pentru studii on line) nlocuiesc cataloage cu date precise relativ la subiectul de interes. Problema este cea pecuniar, deoarece, multe dintre referine nu sunt accesibile tuturor i pentru a avea acces cercettorul trebuie s fie membru al unei organizaii profesionale de profil sau membru al unui club, iar cele mai importante surse electronice on line se pot obine contra unor sume relativ importante. Dei cercetarea este laborioas, implicnd ore i ore de navigare pe internet i cutreierarea bibliotecilor, tehnicile moderne sprijin activitatea de documentare prin utilizarea copiatoarelor, scannerelor, calculatoarelor electronice.
Nash J. C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold, London, 2001, cap.4. 45
1
Aici, este necesar a sublinia necesitatea indicrii surselor de obinere a informaiilor, astfel c, acele informaii neoficiale obinute din conversaii, mijloace audio etc. nu sunt recomandate. ntruct previziunile bune implic nelegerea i cunoaterea bun a domeniului sau fenomenului de interes, documentarea este urmtoarea etap a previziunii. Este necesar s se cunoasc particularitile domeniului, s se diferenieze cercetrile similare obinute de realitatea obiectiv a domeniului i a fenomenelor specifice de previzionat, s se nsueasc bine tehnicile, metodele i modelele de previziune din punct de vedere teoretic, pentru a discerne asupra acelora care sunt potrivite domeniului studiat. Culegerea datelor att pentru conturarea clar a domeniului studiat i a fenomenelor de previzionat, ct i pentru acumularea de informaii, cifre, previziuni similare este o alt etap a acestei activiti. Datele sunt trecute pe fie sau sunt procesate electronic i stocate n fiiere, indicndu-se sursa, perioada la care se refer i observaiile cercettorului. n previziunea activitii unei firme i n special n previziunea strategiei manageriale, datele care se culeg se pot grupa n urmtoarele categorii: date din istoricul firmei sau istoricul unor firme similare; date privind evoluia sectorului de activitate sau industriei din care face parte firma, incluznd ct mai multe informaii posibile despre concuren; date privind politicile macroeconomice pe perioada de previziune, ct mai exact posibil. Acesta nu este captul drumului , astfel c, datele obinute se vor completa cu inteniile managementului firmei, oportunitile i riscurile ce pot interveni n viitor. Mare parte din activitatea depus pentru documentare i culegere a datelor reprezint, n acelai timp, baza pentru aplicarea multora dintre metodele calitative de previziune. Principalele metode calitative sunt: metoda analizei i sintezei, metoda interpretrii sistemice, metoda marilor tururi, metoda minilor mature, metoda Delphi, metoda Brainstorming, metoda listelor verificatoare, metoda analogiilor, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinen. Aceste metode au n comun urmtoarele: - se bazeaz pe cercetare ampl i pe culegerea unei cantiti mari de date;
46
- datele culese se analizeaz i se selecteaz, ceea ce este relevant conform scopului previziunii; - variabilele calitative se evalueaz prin metoda scorurilor sau o metod similar. 4.2. Metoda analizei i sintezei Dup cum sugereaz denumirea, aceast metod presupune parcurgerea a dou etape: analiza i sinteza. I. Etapa analizei fenomenelor sau proceselor economice const n: - observarea fenomenelor sau proceselor; - descompunerea acestora n pri componente i studierea separat a fiecrei pri; - evaluarea aciunii fiecrui factor care influeneaz prile componente ale fenomenelor sau proceselor; - determinarea sistemului de legturi cauzale care exist ntre aceti factori; - gruparea fenomenelor sau proceselor ce acioneaz ntr-un anumit domeniu sau la nivelul economiei naionale; - comparaia cu fenomene sau procese similare; - ilustrarea concluziilor analizei. n previziunea activitii unei firme, scanarea, analiza i interpretarea mediului extern i intern al firmei reprezint aciuni fundamentale. Literatura de specialitate pune la dispoziia managerilor o ntreag suit de tehnici i metode de analiz a mediului extern (apropiat sau ndeprtat) i a celui intern. Dintre cele mai utilizate metode i tehnici, exemplificm: - pentru mediul intern: analiza diagnostic i analiza SWOT - pentru mediul extern: analiza STEP i analiza Celor 5 fore a lui Porter. Analiza diagnostic, ca un instrument de analiz a fenomenelor sau proceselor economice dintr-o firm sau oricare organizaie, urmrete determinarea strii generale a organizaiei (firmei), lund n considerare mediul dinamic n care aceasta i desfoar activitatea. Analiz diagnostic cuprinde rezultatul investigaiilor pe urmtoarele domenii: a. juridic: investigarea aspectelor legale ale organizaiei i cuprinde: - drept comercial (acte de nfiinare a firmei, contracte comerciale);
47
- drept fiscal (nregistrare fiscal); - drept de proprietate (titluri de proprietate, concesionare, contracte de nchiriere, contracte de leasing); drept social (contract colectiv de munc, contracte individuale de munc); - gajuri i ipoteci (meniuni n cartea funciar); - asigurri (contracte de asigurri); - protecia mediului (avize de mediu); - litigii (procese pe rol, executri silite). b. comercial: investigarea aspectelor pur comerciale ale organizaiei i cuprinde: - analiza pieei i concurenei (structura pieei, cota de pia, concureni, avantaje, dezavantaje); - analiza produselor i/sau serviciilor (paleta de oferte, calitate, volum vnzri); - analiza marketingului cei 7 P - pre, produs, promovare, poziie n lanul de distribuie, performanele personalului, premizele fizice i profilul sau eficiena activitii. c. tehnic tehnologic producie i /sau servicii: investigarea aspectelor legate - de infrastructura ntreprinderii i a modului de utilizare a acesteia, i cuprinde: - analiza infrastructurii (componena patrimonial, amplasamente); - analiza proceselor de producie / servicii (tipuri de tehnologii i procese tehnologice); - analiza sistemului de management a calitii (de asigurare a calitii); - analiza logisticii (aprovizionare, depozitare, transport). d. resurse umane i management: investigarea modului de organizare a activitii, a managementului i a utilizrii resurselor umane, i cuprinde: - analiza structurii organizaionale (organigrama); - analiza managementului (tipuri i stiluri de conducere, componena i calitatea echipei manageriale); - analiza resurselor umane (structura, calificarea, metode de selecie, promovare, motivare, instruire etc.); - analiza relaiilor organizaiei i a celor din interiorul organizaiei. e. financiar contabil: are n vedere studiul static, dinamic i comparativ al activitii desfurate, analiza patrimoniului i a rezultatelor prin prisma echilibrului financiar, al lichiditii, solvabilitii i a eficienei economico financiare, cu alte cuvinte a indicatorilor economico-financiari,
48
care de regul se calculeaz i se interpreteaz de ctre cercettorul n previziune. Dintre instrumentele utilizate n completarea analizei diagnostic, cea mai utilizat este Analiza SWOT (streghts, weaknesses, opportunities, threaters = puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri sau riscuri). Aceast analiz se realizeaz de regul pentru fiecare tip de diagnostic. Analiza SWOT caracterizeaz un domeniu de activitate, o organizaie, o industrie prin evaluarea calitativ a principalelor caracteristici care confer avantaj competitiv. ntruct orice organizaie i desfoar activitatea ntr-un anumit mediu, care influeneaz organizaia prin modificrile inerente i continue care au loc, analiza mediului (att la nivel micro, ct i la nivel macro) ofer informaii privind oportunitile i ameninrile factorilor de mediu. Micromediul (sau mediul apropiat) cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, bnci, organisme publice i pe care organizaia prin managementul su l poate influena. Macromediul (sau mediul ndeprtat) se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organizaia i influeneaz n mod nesemnificativ i, de regul, nu i poate influena: ecologici, demografici, politici, tehnologici, macroeconomici. Dintre instrumentele mai des utilizate n analiza mediului extern sunt : - modelul STEEP (sistemul de factori sociali, factori tehnologici, factori economici, factori de mediu ambiant environment, factori politici); - modelul celor 5 fore al lui Porter (1980): ameninarea noilor venii, ameninarea produselor de substituie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumprtorilor, nivelul rivalitii (competiiei).2 II. Etapa sintezei const n recompunerea ntregului din elementele analizate, n generalizarea aspectelor particulare, analitice, simple, n aspecte agregate, complexe. Etapa se ncheie cu concluziile analizei.
Grant R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 26. 49
EXEMPLU
Se previzioneaz bugetul unei firmei de producie jaluzele pentru ferestre. Se analizeaz resursele financiare i consumul acestora n producie, marketing, cercetare-dezvoltare, administraie etc., se construiesc bugete pentru fiecare activitate, previzionndu-se veniturile i cheltuielile pentru perioada de previziune. La nivelul firmei aceste bugete se agreg n bugetul general al organizaiei. 4.3. Metoda interpretrii sistemice Aceast metod are la baz ideea de sistem, de prezentare ordonat a unei mulimi de elemente interconectate, avnd o anumit funcionalitate. Un sistem este compus din subsisteme, ntre care exist relaii de intercondiionare, de la parte la ntreg i invers. Metoda are la baz analiza sistemelor complexe.3 Principiile analizei i caracteristicile care difereniaz acest tip de analiz de metodologiile clasice sunt: Tendina integratoare a analizei sistemelor complexe. Aceasta nseamn un imens bagaj de cunotine al cercettorului, alctuit din tehnici i metode diverse, implicnd deci munca n echip, care se aplic n funcie de condiiile concrete ale problemei. Orientarea spre problemele cheie ale organizaiilor. Principiul de baz este privirea spre viitor, abordarea aspectelor strategice. Caracterul de permanen a analizei. Aceasta presupune considerarea variabilitii, a flexibilitii i dinamicii organizaiilor, care trebuie analizate permanent. Sponsorul analizei sistemelor complexe, cel care iniiaz i coordoneaz activitatea, trebuie s provin din interiorul organizaiei, chiar dac se apeleaz la consultani din afar. Explicaia este ct se poate de simpl, una din funciile managementului fiind coordonarea. Practicarea cu suplee a analizei sistemelor complexe. Aceasta se refer la ieirea din practicile rigide, a procedurilor stricte i abordarea elastic a tuturor problemelor.
Boldur Gh., Ciobanu Gh., Bncil I., Analiza sistemelor complexe, Ed. tiinific i Encicopedic, Bucureti, 1982, p.9-12; 345-349. 50
3
Adoptarea unei organizri deschise, participative. Personalul trebuie implicat i orice idee, obsevaie sau opinie se va lua n considerare, chiar dac nu este vorba de analiti profesioniti. Viziunea sistemic. Aa cum am artat mai sus, organizaia (firma sau orice alt instituie) este considerat un sistem complex, care poate fi divizat conceptual n subsisteme componente (corespunztor funciilor organizaiei, enunate n cap.1, sau grupate n: subsistem direct productiv, subsistem informaional-decizional i subsistem al relaiilor). Prioritatea obiectivelor. n managementul strategic toate activitile sunt orientate spre ndeplinirea obiectivelor strategice. Abordarea n profunzime a mecanismelor decizionale i ca urmare utilizarea metodelor tiinifice, cum sunt: teoria deciziei, metode de simulare, dinamica industrial, cercetri operaionale etc. Optimizarea proceselor decizionale prin utilizarea nemijlocit a tehnicii moderne de calcul i stocare a informaiei (reele de calculatoare electronice). 4.4. Metoda marilor tururi (grand tours) Aa cum sugereaz i denumirea, tehnica presupune organizarea mai multor deplasri la firme din acelai domeniu de activitate, n schimb de experien, sau vizite tehnice, pentru a observa diferenele tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale i culturale. Informaiile culese despre factori variai socio-culturali-tehnici i politici sunt relevante pentru previziunea tehnologic, n special pentru strategia competiional. Tehnica se caracterizeaz ns printr-un grad mare de subiectivism.
EXEMPLU
O firm productoare de tricotaje intenioneaz s se dezvolte prin investiii n utilaje noi. Sunt contactai furnizorii din ar i din strintate i managerul, mpreun cu echipa tehno-economic i stabilesc ntlniri de afaceri. n timpul vizitelor se colecteaz informaii despre utilajele respective (capacitate, consumuri, preuri), dar i despre condiiile n care lucreaz astfel de utilaje la ali clieni. 4.5. Metoda minilor mature (old hands) Aceast tehnic se bazeaz pe culegerea informaiilor din diferite surse: camere de comer, misiuni economice, firme de specialitate i
51
consultani care au experien n domeniul respectiv. n esen tehnica presupune sfaturi. n aceeai categorie intr i angajarea unuia sau a mai multor consultani specialiti n problematica aleas. Informaiile culese de acetia sau de la instituii i firme de specialitate contra cost nlocuiesc o parte din munca de documentare.
EXEMPLU
O firm de servicii ncearc obinerea unei finanri externe pentru a divesifica serviciile n domeniul proteciei mediului. n scopul ntocmirii documentaiei i a previziunilor privind bugetul afacerii, firma apeleaz la un consultant pentru a realiza o cercetare de pia privind potenialii clieni (societile comerciale care au echipamente poluante i au ca obiectiv strategic decontaminarea echipamentelor din dotare). Limitele acestei metode sunt legate de costurile mari pentru plata experilor sau consultanilor. 4.6. Metoda Delphi Ca o variant a minilor mature metoda Delphi reunete un grup de experi care au tangen cu domeniul studiat (profesori, proiectani experimentai, specialiti cu mult experien, cercettori). De regul, organizatorul contacteaz experii i le pune la dispoziie un material de studiu, un chestionar i formulare de apreciere sau de previziune. Apoi, n faza a doua, experii se ntrunesc i discut punctele de vedere ale fiecruia, se stabilete mediana previziunilor i intervalul de ncredere (cuartilele). Experii, vznd opiniile celorlali i fundamentrile aduse, i pot schimba punctul de vedere, astfel nct cei care au preri ndeprtate de median i le pot apropia, dar fr a se face presiuni asupra lor. Pe baza fundamentrii i expunerii motivelor, experii i pot menine punctul de vedere iniial sau l pot schimba. Rundele de discuii se pot repeta cu suplimentri de argumente, combaterea argumentelor celorlali, modificarea punctului de vedere, dar de regul, dup 2-3 runde, se ajunge la un consens, la o valoare care s se ncadreze ntr-un interval n apropierea medianei. Cei care nu sunt de acord cu consensul se pot retrage din grup.
52
EXEMPLU
O firm de transporturi internaionale previzioneaz costul nnoirii pentru aplicarea investiiilor ecologice de prevenire a polurii mediului, avnd n vedere alternativele: nnoirea parcului de autovehicule cu importuri, nlocuirea motoarelor existente cu motoare Euro 3 din import cu adaptrile necesare, reconstruirea autovehiculelor la productorii interni cu motoare indigene atestate Euro 3, alte variante. Firma aplic metoda Delphi i invit 9 experi, specialiti n domeniu sau domenii nrudite. Rezultatele sintetice sunt urmtoarele n ordine cresctoare:
Expert Costuri mld. lei 5 9 1 14 4 16 2 16 8 20 3 28 6 28 7 28 9 40
Mediana : 20 mld.lei Cuartilele : Q1 : N + 1 = 10 =2,5 Q2 : Q3 :

4 4 2( N + 1) = 20 =5 4 4 3( N + 1) 30 = =7,5 4 4
Q1 : 14 - 16 Q2 : 20 Q3 : 28 28
Previziunea este deci 20, iar intervalul intercuartil este 15 28 i msoar gradul de concordan, respectiv discordan, de opinii ale experilor. Limita acestei metode este dat de calitatea experilor i a cunotinelor lor despre domeniul respectiv, precum i de calitile organizatorului care face selecia experilor i pune problema n discuie. 4.7. Metoda Brainstorming Metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice a fost elaborat de Osborn A. F. (1939) i este o metod de gndire colectiv pentru a se gsi soluii de perspectiv la probleme ce apar n activitatea curent. Aceast metod const n organizarea unor echipe de lucru alctuite din experi din diferite domenii de activitate care sunt solicitai s-i pun n valoare ideile, experienele i cunotinele asociate rezolvrii aceleai probleme, privit din mai multe puncte de vedere.
53
Grupurile de lucru sunt conduse de un preedinte sau de un moderator, care are menirea de a stimula creativitatea membrilor grupului, de a crea o atmosfer deschis, lipsit de inhibiii i care colecteaz ideile ce pot oferi o soluie sau soluii la problema discutat. Ca i n cazul metodei Delphi, discuiile se organizeaz n mai multe runde, urmrindu-se ca ideile s se concentreze, din aproape n aproape, pe obiectivul stabilit. Spre deosebire de metoda Dephi, aceast metod nu presupune iteraiile i obligativitatea timpului de reflecie, dar este dinamic, prolific, antreneaz discuiile.
EXEMPLU
O firm strin care asigur servicii de televiziune prin satelit fr cablu dorete s ptrund pe o pia, care n proporie de 60% este ocupat de televiziunea prin cablu. n scopul previzionrii vnzrilor i a bugetului investiiei reprezentantul firmei invit 12 experi din diferite domenii (finane, marketing, sociologie, tehnologie, politologie etc.), care i expun ideile n mai multe runde discuiile concentrndu-se din aproape n aproape. Prima rund are ca subiect percepia publicului fa de schimbarea anunat. Dintre ideile anunate exemplificm: - publicul a investit pentru a avea cablu i nu accept schimbarea atta timp ct serviciile oferite sunt acceptabile calitativ i pot oferi acces la cca 24 canale de televiziune; - publicul care nu a investit n televiziunea prin cablu nu va investi n televiziunea fr cablu dect dac preurile de instalare vor fi mai mici comparativ; - Un segment mic de pia va accepta schimbarea aceti clieni sunt dintre cei cu venituri foarte mari care au i dorina de a fi la mod. A doua rund de discuii se concentreaz pe riscul unei investiii de aceast natur, apoi pe estimarea vnzrilor i aa mai departe. Avantajele acestei metode sunt : - stimuleaz expunerea de idei ntr-un climat de colegialitate i apreciere reciproc; - permite completarea ideilor unele pe altele i asigur astfel o traiectorie - ascendent a dezvoltrii ideilor; - ideile exprimate pot genera alte idei valoroase.
54
4.8. Metoda listelor verificatoare (check lists) Aceast tehnic implic ntocmirea de liste cuprinznd diferite aspecte ale problemei analizate care sunt cercetate comparativ n diferite zone de aciune. Se utilizeaz n special n cercetrile i previziunile de marketing. Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai de lucru: ntocmirea listei cu zonele geografice n care se va studia fenomenul. Ideea este de a cuprinde pe list ct mai multe zone. Utilizarea bunului sim. Listele ntocmite iniial se verific, sunt eliminate de pe list acele zone care nu sunt compatibile cu problema analizat i se includ altele, fr ns a se efectua o analiz aprofundat. Verificarea detaliat. n aceast faz verificarea se realizeaz n 3 direcii: identificarea factorilor care se opun rezolvrii problemei, a barierelor. Aceti factori pot fi : - bariere politice i legislative: monopoluri de stat, legislaie privind fora de munc, reguli de control al mediului, legislaie anticoncurenial etc.; - bariere economice: taxe fiscale, taxe vamale, controlul preurilor etc.; - bariere ale furnizorilor: probleme de infrastructur, resurse insuficiente, concuren redus etc.; - identificarea factorilor care influeneaz problema sau fenomenul studiat pentru previziune. Aceti factori pot fi: - factori economici: mrimea PIB i rata de cretere, natura planurilor de dezvoltare sau previzionare, balana de comer, stabilitatea monedei, mrimea pieei, venitul per capital, distribuia venitului, inflaia etc.; - factori politici: stabilitatea guvernului, conflictele dintre grupurile sociale, atitudinea fa de investiii, puterea grupurilor politice etc.; - factori legislativi: politica fiscal i monetar, birocraia, corectitudinea instanelor de judecat, protecia proprietii, moralitatea corupia, subvenii. - factori geografici: materii prime, distana dintre piee i furnizori, costul cldirilor i terenurilor, infrastructura (drumuri, sistem de comunicaii, utiliti); - factori de munc: climatul pieei forei de munc, costul muncii, calitatea i disponibilitatea forei de munc etc.;
55
- factori ai metodelor de conducere a afacerilor: etica general, sistemul de marketing, structura capitalului, utilizarea profitului, competiia etc.; - identificarea factorilor specifici industriei sau firmei care s contribuie la succesul afacerii. Analiza listelor detaliate, a informaiilor colectate, selectarea informaiilor i ntocmirea listei scurte care va sta la baza previziunilor. Lista scurt se realizeaz prin metoda scorurilor.
EXEMPLU
Un investitor strin intenioneaz s investeasc n domeniul prelucrrii crnii. Pentru a determina oportunitatea investiiei, acesta i ntocmete un studiu previzional. ncepe prin a previziona efectivul de animale i ca urmare producia de carne de consum pentru a determina mrimea pieei, competitorii, volumul vnzrilor etc. Se aleg zonele geografice propice creterii animalelor i se estimeaz factorii care influeneaz aceast activitate (economici, politici, geografici, metode de conducere a afacerii, fora de munc etc.), apoi se identific i se elimin din analiz barierele (politice, economice, juridice, ale furnizorilor etc.). 4.9. Metoda analogiilor Aceast metod se bazeaz pe studiul proceselor sau fenomenelor economice similare care au avut loc ntr-o perioad anterioar, ntr-o amploare diferit, ntr-o societate diferit, n condiiile unei tehnologii diferite, dar care are trsturi comune eseniale cu procesul sau fenomenul economic de previzionat. Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai: - culegerea informaiilor despre situaii similare; - identificarea diferenelor; - cuantificarea diferenelor; - previziunea pe baza situaiilor similare; - corecia previziunilor n funcie de diferenele cuantificate.
EXEMPLU
Se previzioneaz bugetul unei fabrici de prelucrare a laptelui care se nfiineaz printr-o investiie nou. Se culeg informaiile despre fabricile de
56
prelucrare a laptelui care funcioneaz, se stabilesc diferenele (mrime, amplasament, fa de sursele de lapte, randamentul echipamentului tehnologic, numrul de salariai etc.), se cuantific diferenele, se previzioneaz bugetul conform informaiilor colectate despre o fabric de prelucrarea laptelui care s aib diferene minore i apoi se corecteaz previziunile cu aceste diferene. 4.10. Metoda scenariilor Metoda const n observarea prezentului i stabilirea mai multor alternative n care procesele sau fenomenele economice pot evolua n viitor. Aceste variante sau alternative de evoluie poart denumirea de scenariu. n esen, sunt identificate cile posibile pentru viitor att n variante pesimiste, ct i n variante optimiste, i se consider factorii perturbatori i de risc ce pot apare i care pot influena previziunile. Metoda implic munca n echip i nu necesit consultani externi. Cu ct scenariile sunt mai simple, cu att pot fi mai eficace n previziuni. Procesul de realizare a scenariilor implic parcurgerea a trei etape4 i mai muli pai de lucru: Analiza mediului Pasul 1 Analiza mediului: scanarea mediului prin utilizarea tehnicilor prezentate anterior: analiza STEEP, listele verificatoare etc. Pasul 2 Identificarea grupelor de vectori ai schimbrii ce vor interveni n viitor. De exemplu: schimbri n obiceiurile de consum al produselor agricole cu creterea ponderii celor organice, creterea restriciilor de protecie a mediului cu efecte asupra preurilor produselor chimice, subvenionarea agriculturii de ctre guvernele rilor UE cu efect negativ asupra preurilor produselor agricole indigene etc Pregtirea scenariilor Pasul 3. Selectarea vectorilor i proiectarea contextului. Ideea este de a selecta din mnunchiul de vectori pe cei care sunt mai importani din punct de vedere strategic i s se exploreze consecinele acestora asupra firmei. De exemplu, dac firma export produsele sale, o modificare semnificativ a cursului valutar va avea consecine strategice asupra acesteia. De aceea, trebuie s se exploreze consecinele acestui eveniment, i anume impactul asupra profitabilitii, efectul asupra volumului produciei, schimbri pe scena competiiei, i altele. Pentru selectarea
Stapleton T. i colectiv, Complexity and the External Environment, Unit 3 Planning under conditions of uncertainty. MBA course. The Open University Business School, 2000, p.192-209. 57
4
vectorilor, sau cu alte cuvinte a factorilor de influen, se utilizeaz dou tehnici: regula 20:80 (20% din vectori se iau n considerare i 80% se ignor) i matricea importanei i a incertitudinii, ca n fig. 4.1.
EXEMPLU
Pentru pregtirea scenariului previziunii activitii unei firme de producie a igrilor au fost identificai vectorii urmtori: - reglementrile legale privind interzicerea fumatului n locuri publice (1); - atitudinea majoritii de a nu mai tolera fumtorii (2); - pstrarea obiceiului unei mari ponderi a populaiei de a fuma (3); - expansiunea produselor alternative, de substituie (4); - creterea continu a accizelor pentru igri i ca urmare a preurilor (5); - interzicerea reclamelor directe pentru igri (6); - obligativitatea productorilor de igri de a utiliza ambalaje timbrate (7); - obligativitatea inscripionrii pe ambalajele pentru igri a riscului utilizrii produsului (8); - restricii privind tipul cumprtorilor (9); - creterea preferinei cumprtorilor pentru igri de marc (10);
Incertitudine
(5) (2) (4)

Neimportant
(3) (6) (7)

Important
(8) (9)
Certitudine Fig. nr. 4.1. Matricea importanei i incertitudinii
Dup parcurgerea acestui pas se proiecteaz contextul logic n jurul vectorilor selectai, subliniind consecinele fiecrui vector selectat. Pentru aceasta se pune ntrebarea Dac n viitor va apare vectorul V, care vor fi consecinele?
58
EXEMPLU
Producia de igri n Romnia este o bun afacere pentru productorii strini care bazat pe devalorizarea monedei naionale i pe ngustarea permanent a pieei n ara de origine, au luat n considerare reamplasarea produciei cu costuri mai mici n Romnia. Pasul 4. Identificarea scenariilor Pe baza vectorilor selectai i a contextului proiectat se identific scenarii, care reprezint rspunsul organizaiei la aciunea viitoare a vectorilor. Caracteristicile care stau la baza identificrii i selectrii scenariilor sunt: - numrul scenariilor identificate nu este limitat; - se recomand s se evite scenarii pur optimiste sau pur pesimiste; - s fie stimulative i provocatoare; - s fie elastice i plauzibile; - s ntruneasc perspectivele din mai multe puncte de vedere, echilibrnd aspectele favorabile cu cele defavorabile. Selecia nu se realizeaz pe baze probabilistice, deoarece nu sunt previziuni, ci pe baze convenionale, astfel nct s aib credibilitate, s evite ridicolul i s evite extremele, ca n fig. 4.2.
120 100 80 60 40 20 0
s c e n a r ii
Zona convenional
Fig.4.2. Distribuia scenariilor
59
EXEMPLU
O societate comercial are o situaie financiar critic (pierderi mari acumulate, arierate mari) fiind n situaia apropiat de declarare a incapacitii de plat sau faliment. Societatea fabric produse competitive i are asigurat pia pentru cca 55% din capacitate. Pentru a se previziona riscul de faliment, pot fi considerate cel puin dou scenarii: unul pesimist, n care situaia prezent se perpetueaz n viitor, cu risc mare de faliment, i unul optimist, n care se consider dezvoltarea segmentului de pia i creterea gradului de utilizare a capacitilor, pe de o parte, i anularea penalitilor pentru neplata la timp a datoriilor bugetare i ealonarea plilor datoriilor trecute pentru a se crea posibilitatea utilizrii banilor pentru producie. Din cele dou scenarii pot fi elaborate i alte scenarii alternative, evideniindu-se gradul de risc de faliment. Pasul 5. Elaborarea scenariilor Scenariile se scriu n forma cea mai adecvat situaiei, n aa fel nct s exprime interesele i nevoile, neexistnd un format standard. De regul, scenariile se prezint sub forma descriptiv, ca un text scris, bazat pe variabile calitative. Condiia este ca scenariile s aib un titlu. n unele organizaii, se utilizeaz forma convenional de raport. Pasul 6. Identificarea elementelor cheie . n aceast etap se examineaz scenariile pentru a determina evenimentele critice, punctele cheie sau punctele de schimbare a direciei. Se aleg acele evenimente care vor avea un impact semnificativ pe termen lung asupra firmei, cele cu un potenial mare de a determina crize. Punctele cheie reprezint momente de luare a deciziilor manageriale, care vor schimba cursul evenimentelor. Formularea strategiei Scenariile identific forele care acioneaz asupra activitii firmei pe termen lung, de aceea n ultima etap acestea se pun de acord cu resursele interne ale firmei. De aici se construiesc planuri i programe, un exemplu fiind planul de marketing. Un exemplu clasic al metodei scenariilor aplicat n previziuni este cel elaborat de Herman Kahn (1976) intitulat Urmtorii 200 de ani: Un scenariu pentru America i ntreaga lume. n lucrare sunt elaborate ipoteze privind creterea populaiei, disponibilul de resurse, inovaiile tehnice i creterea economic.
60
Avnd n vedere cele patru criterii sau factori, autorul a elaborat dou scenarii de dezvoltare opuse, fiecare dintre acestea n 2 variante, astfel: - scenariul neomalthusian, cu variantele: puternic i moderat sau pesimist prevztor, care are la baz teoria lui Malthus conform creia populaia globului va crete mai repede dect oferta de alimente i va duce la foamete i srcie. - scenariul creterii i tehnologiei, cu variantele: optimist prevztor i entuziast, n care se consider c dezvoltarea tehnologiei ne va permite acoperirea nevoilor, i controlarea ritmului de cretere a populaiei, astfel nct rile vor fi mprite n: economii superindustriale, postindustriale i apropiate economic. Bood i Postma (1997) au identificat 5 utilizri ale scenariilor:5 - Evaluarea i selectarea strategiilor. Scenariile ofer managerilor un cadru adecvat judecrii alternativelor strategice. - Integrarea datelor privind viitorul. Scenariile pot integra intrri calitative i cantitative, incluznd chiar variabile fuzzi i pot ncorpora rezultate din alte tehnici de previziune. - Explorarea viitorului. Prin formularea secvenelor de evenimente ipotetice, scenariile pot fi de folos pentru identificarea schimbrilor majore i a problemelor poteniale; de asemenea, pot genera opiuni strategice care s permit managerilor s fac fa acestor schimbri. - Atenionarea asupra incertitudinii mediului. Scenariile cer managerilor s recunoasc incertitudinea, s ncerce s o neleag i s o includ n raionament. - nvarea organizaional. Scenariile ofer posibilitatea prin feed-back s permit derularea procesului nvrii organizaionale. Ofer managerilor contextul regndirii asupra consecinelor deciziilor luate. Metoda scenariilor este complex, dar deosebit de util, att n afaceri, ct i n alte domenii de activitate (economie, politic etc.). 4.11. Metoda jocurilor Metoda jocurilor este un instrument util pentru manageri att pentru cercetarea i nelegerea mediului extern, ct i pentru determinarea, ntrun mediu competitiv, a celor mai bune decizii privind micri disponibile n situaii de interdependen cu factori externi.
Stapleton T. i colectiv, Marketing in a Complex World. Complexity and the External Environment, MBA course, The Open University Business School, UK, 2000, unit 3, p.191; unit 2, p.153-165. 61
5
Metoda utilizeaz metafora jocurilor pentru a descrie o situaie n care participanii se numesc juctori i const ntr-un plan de aciuni care trebuie s fie urmat de juctori. Planul de aciuni se numete strategie, iar deciziile ce se iau i care recunosc interdependena juctorilor se numesc decizii strategice.6 Aceast metod se bazeaz pe logic i matematici aplicate n economie i marketing. Se presupune c decizia optim a fiecrui juctor va depinde de reacia celorlali juctori i astfel se cere o abordare dinamic i interactiv a lurii deciziilor strategice. Obiectivul este de a identifica deciziile optime n condiii de incertitudine i interdependen. Jocurile se caracterizeaz prin: - un set definit de posibile cursuri ale aciunilor; - preferine identificabile ale fiecrui juctor ntre posibilele rezultante ale jocului; - relaia rezultant este determinat de alegerea fiecrui juctor; - juctorii aleg strategiile prin examinarea raional a informaiilor disponibile, prin aciuni proprii i corelat cu ateptrile din partea celorlali juctori; - echilibrul rezultat este o combinare a celor mai bune strategii ale fiecrui juctor. n realitate ns deciziile se iau avnd mult mai multe informaii incomplete, dar pot fi acumulate experiene valoroase. Dintre modelele mai renumite din cadrul teoriei jocurilor sunt: Dilema prizonierilor Jocul se bazeaz pe presupunerea c doi hoi sunt arestai i pn se pregtete procesul sunt inui prizonieri. Procurorul solicit recunoaterea faptei. Dac unul recunoate furtul i cellalt nu, cel ce recunoate primete pedeapsa minim, iar cellalt primete pedeapsa maxim. Dac ambii recunosc, ei vor primi o pedeaps moderat, iar dac nici unul nu recunoate, ei vor primi o pedeaps blnd. Problema este c ei nu pot comunica ntre ei. n aceste condiii decizia optim pentru fiecare ho este ca ambii s recunoasc fapta; dac fiecrei decizii i se d o valoare, se poate construi matricea din fig. 4.3. Presupunnd urmtoarele alternative: - ambii hoi mrturisesc fapta: 4 ani de nchisoare; - nici un ho nu mrturisete: 2 ani de nchisoare; - unul mrturisete i cellalt nu: 1 an, respectiv 5 ani de nchisoare;
Ibidem.
62
se observ c indiferent ce face al doilea ho, primul este interesat s mrturiseasc. Dac al doilea mrturisete, primul ia 4 ani dac mrturisete i 5 ani dac neag. Dac se inverseaz rolurile, se ntmpl acelai lucru pentru al doilea ho. Strategia dominant pentru ambii este s mrturiseasc i fiecare ia cte 4 ani de nchisoare, dac ar fi negat ambii ar fi primit numai cte 2 ani fiecare.
Houl nr.1 Recunoate
4
Houl nr.2 Recunoate
5 1 1 2 2
4
Neag
Fig. 4.3. Dilema prizonierilor
Importana jocului rezult din modul n care o decizie independent poate duce la un rezultat inferior pentru juctori, adic sub-optim. Acest joc poate fi aplicat n varii domenii, cum sunt: afaceri, politic, administraie public.
EXEMPLU
Pentru a controla preurile, firmele coopereaz pe o pia pentru a menine preurile ridicate, tiind c i concurenii fac la fel, astfel c profitul general se maximizeaz. Dac una din firme scade preurile pentru a mri segmentul de pia, rivalii si i vor urma calea i vor scdea preurile, reducnd astfel profitul pe ramur, sau industrie.
63
Jocul suma zero Acesta se bazeaz pe diferena dintre suma- zero, adic un juctor ctig pe seama altora i non suma- zero sau suma pozitiv, adic suma total a juctorilor variaz, depinznd de micrile fiecruia. Prin urmare, suma- zero este un joc strategic de tip ctigpierdere, iar non suma- zero este de tip ctig-ctig. Uneori, strategia pare de tip suma- zero pe termen scurt, dar de fapt pe termen lung devine non suma-zero.
EXEMPLU
Introducerea unei noi tehnologii conduce la reducere de personal i la divergen e cu sindicatele, dar aceast strategie combinat cu ac iuni promo ionale i reducerea costurilor de produc ie, conduce la c tigarea unui nou segment de pia , deci la dezvoltarea activit ii i ca urmare, la crearea de noi locuri de munc . Un alt exemplu este sc derea impozitelor i taxelor salariale care pare a fi un c tig pentru firme i pierdere pentru bugetul statului, dar pe termen lung, impozitele sc zute stimuleaz cre terea economic i astfel baza de impozitare cre te, conducnd la c tig-c tig. 4.12. Metoda arborilor de pertinen Ca i metoda scenariilor, aceast metod se bazeaz pe elaborarea alternativelor, variantelor sau posibilitilor care conduc la previziunea proceselor sau fenomenelor, atunci cnd obiectivele sunt dinainte fixate. Metoda se realizeaz pe baza teoriei arborilor de decizie i se mai numete metoda arborilor de posibiliti (relevance tree). Analiza se realizeaz pe dou ci: - arbori orizontali, cnd se previzioneaz modificri structurale, ndeosebi datorate transferurilor tehnologice orizontale (modelul Swanger); - arbori verticali, cnd se previzioneaz modificri n sistem pe diferite nivele, funcie de gradul de detaliere. Arborele cu 4 nivele este cel mai des utilizat, n care: - nivelul 0 : obiectivul principal; - nivelul 1 : obiective secundare; - nivelul 2 : mijloace de realizare; - nivelul 3 : resurse.
64
Arborele vertical este de forma prezentat n fig.4.4. Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai: - stabilirea necesitilor viitoare; - determinarea obiectivelor viitoare; - elaborarea variantelor sau posibilitilor viitoare; - evaluarea posibilitilor; - determinarea variantei optime de previziune. Evaluarea i determinarea variantei optime se realizeaz prin tehnica coeficienilor de importan sau metoda scorurilor. Punctajul sau scorul se determin cu relaia:
OBIECTIVUL PRINCIPAL OBIECTIVE SECUNDARE MIJLOACE DE REALIZARE RESURSE Fig.nr.4.4. Arborele vertical
Pj = Ci R ij ,
i =1
n care :
j=1
Pj = 1
i=1
CI= coeficieni de importan, astfel nct
Ci
=1
Coeficieni de importan CI se ataeaz obiectivelor {Oi } , unde I= 1.m obiective secundare. n Rij= coeficieni de importan, astfel nct R ij = 1
j =1
Coeficieni de importan Rij se ataeaz resurselor I= 1m, j=1n reprezint mijloacele i resursele.
{M }, unde
i j
65
EXEMPLU
Societatea comercial MERIDIAN are activitate de agenie de turism. De 5 ani, activitatea firmei s-a axat pe organizarea de excursii n strintate, obinnd profituri bune, dar n ultimul an a nceput i organizarea excursiilor interne pentru turitii strini, care de asemenea a adus profit. Obiectivul de nivel zero este creterea profitului prin investiii. Nivelul 1: obiectivele secundare sunt: O1 =Construcia unui restaurant; O2= Construcia unui hotel cu restaurant. Nivelul 2: mijloacele de realizare sunt: M11= Construcie n regie proprie M12 = Construcie prin contractare M13= Echipamente din import M14 = Echipamente indigene Nivelul 3: Resursele sunt: R11= Resurse proprii R12= Resurse proprii i credit intern R13 = Credit extern R14 = Finanare nerambursabil Arborele rezultat din componentele descrise mai sus se prezint n fig. 4.5. Arborele a fost construit pe baza obiectivelor secundare, a obiectivelor secundare alternative i a resurselor. Decizia se fundamenteaz pe selectarea cte unei alternative ale fiecrui obiectiv corelat cu resurse. Arborelui de pertinen de mai sus i se asociaz tabelul matricial nr.4.1. pentru evaluare prin acordarea coeficienilor de importan. Coeficienii de importan s-au acordat subiectiv pe baza percepiilor i pe baza oportunitilor i riscurilor asociate, adic dup pertinen. S-au considerat coeficieni de importan att pentru obiectivele secundare alternative, ct i pentru resurse. Calculul s-a realizat sub forma matriceal.
66
Tabel 4.1.
Coeficient de importan Rij Obiective Ci R11 Surse proprii R12 R13 R14 R21 R22 R23 Credit Credit Finanare Surse Credit Credit intern extern neram- proprii intern extern bursabil 0.25 0.5 0.1 0.15 0.083 0.138 0.28 0.25 0.15 0.3 0.18 0.055 0.4 0.05 0.24 0.02 0.25 0.1 0.35 0.14 0.35 0.14 0.068 0.85 0.383 0 0 R24 Total Finanare nerambursabil 1 0 0 1 1 1
O11 O12 O21 O22 Total
0.55 0.15 0.45 1 0.6 0.05 0.4 1 0.03
Din analiza rezultatelor prezentate n tabelul 4.1. se propun alternativele:

O0 O1 O2
O11
O12 R11 R12 R13 R14
O21
O22 R21 R22 R23 R24
R11 R12 R13 R14
R21 R22 R23 R24
Fig.4.5. Arborele de pertinen exemplu 67
Construcia unui restaurant cu surse interne i credit intern Construcia unui hotel i restaurant cu finanare nerambursabil
Decizia managerial nu poate fi cert printr-o analiz sumar de acest tip, ci trebuie s fie nsoit de o analiz a costurilor de oportunitate.
68
Capitolul 5
PREVIZIUNEA PRELIMINAR
5.1. Metode grafice Analiza preliminar a unui set de date real poate fi realizat rapid prin utilizarea unor metode grafice, care ajut s se neleag ce a fost n trecut i ce se ntmpl n prezent, astfel nct s se aleag cea mai potrivit metod de previziune pentru situaia cercetat. Se presupune c s-a parcurs etapa de cercetare, documentare i culegere a datelor i c s-a neles natura previziunilor, precum i orizontul de timp pentru care se elaboreaz previziunile. Uneori o simpl reprezentare grafic este suficient pentru a previziona un fenomen, chiar dac se dorete apoi o abordare sofisticat pentru a confirma ceea ce aceast reprezentare alctuit din simple observaii arat. Pe de alt parte, reprezentrile grafice iau mult timp i necesit efort.1 Oricare ar fi tipul de reprezentare grafic ales, se pornete de la alegerea variabilelor. Dac datele culese se refer la variabilele de previzionat dintr-o perioad trecut, atunci acestea vor fi alese i prezentate grafic. Din analiza n detaliu a situaiei sau fenomenului de previzionat i nelegerea acestuia, pot fi identificate i alte variabile derivate din cele de baz, care apar n urma transformrilor, ajustrilor, agregrii, dezagregrii sau prin combinarea i manipularea datelor culese. Ce ne spun aceste reprezentri grafice? Arat micrile (modificrile) de-a lungul timpului a variabilelor, sau forma general a alurii datelor ntr-o form de distribuie, sau mrimea erorii sau deviaia de la micrile (modificrile) normale ale comportamentului. Cu alte cuvinte graficele nfieaz ceea ce este normal i ceea ce este deviat de la normal. n scopul utilizrii reprezentrilor grafice n previziune, este necesar ca acestea s fie ntocmite cu respectarea ctorva principii:
Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold, NY, 2001, p.87-89. 69
1
s fie realizate pe o scal, astfel nct s prezinte clar variabilitatea fenomenului respectiv; scala care se ntocmete trebuie s fie clar i realizat corect; s fie bogate n informaii i s ocupe ct mai puin spaiu; s fie evideniate aspectele principale sau cheie; s aib un titlu clar, care s reflecte esena fenomenului cercetat. n ceea ce privete ntocmirea graficelor, se ntlnesc diferite practici, cum sunt: - grafice cu scala pornind de la 0, sau cu scala ntrerupt; - grafice cu o singur scal, sau cu dou scale diferite; - grafice care cuprind o singur variabil, sau dou sau mai multe variabile; - grafice de forma: histogram, bare, puncte, plcint, curbe i altele. Datorit calitilor de a oferi o imagine general a evoluiei unor fenomene, reprezentrile grafice se utilizeaz n previziune, att pentru o activitate rapid, nefin, preliminar, ct i pentru a nsoi previziunile complexe. 5.2. Media i mediile mobile a. Media simpl Media este una dintre cele mai uzuale metode statistice.2 Se utilizeaz relaia: Yt , unde: n = numrul de perioade aferente datelor istorice Ft +1 = n t = perioada de timp Yt = observaiile n timpul t F(t+1) = previziunea pentru timpul t+1 Media simpl presupune o evoluie n viitor constant i se ateapt ca eroarea s fie mic.
EXEMPLU
Dou chiocuri situate pe aceeai strad care, vnd dulciuri, buturi rcoritoare, buturi alcoolice mbuteliate, igri, au nregistrat n ultimele 5 sptmni urmtoarele cifre ale vnzrilor:
Sptmna Chioc nr. 1 Chioc nr. 2
2
1 686 980
2 700 462
3 686 1064
4 728 406
5 700 588
Donald Wates, Quantitive Methods for Business, Addison-Wesley, 2nd ed., 1997 England, p. 279 i urm. 70
S se utilizeze media simpl pentru a previziona vnzrile celor dou chiocuri n sptmna urmtoare. Ct de fidel este previziunea? Care vor fi vnzrile previzionate peste 32 de sptmni?
a. media simpl (F1.....F5 ) F6 = = 3500 = 700

5 3500 F6 = 5 5
Chiocul 1 Chiocul 2
= 700
1 14 -280 2 0 238 3 14 -364
b. eroarea medie
Chioc 1 Chioc 2 4 -28 294 5 0 112 0 0
Eroarea medie absolut Chioc 1: = 11,2 Chioc 2: = 257,6 Dei previziunile sunt aceleai pentru ambele chiocuri, acestea sunt mai fidele (acurateea mai mare) pentru chiocul nr. 1, deoarece zgomotul alb (eroarea, variabila aleatoare) este mai mic. c. Vnzrile peste 32 sptmni F32= 700 pentru ambele chiocuri. Previziunea prin metoda mediilor simple este constant. b. Mediile mobile Datele observate de regul variaz n timp astfel c numai o anumit cantitate din datele istorice este relevant pentru previziuni. Acest aspect sugereaz faptul c observaiile mai vechi de un anumit timp specificat pot fi ignorate. De exemplu, vnzrile de legume proaspete pot fi relevante n previziune 5-6 sptmni, peste aceast perioad n urm datele pot fi ignorate. Baza pentru utilizarea mediilor mobile este observarea datelor din ultima perioad sau ultimele perioade de timp din trecut i ignorarea datelor istorice. Dac o nou observaie apare, cea mai veche este ignorat. Previziunea prin metoda mediilor mobile se realizeaz utiliznd relaia: Ft+1 = Yt + Yt +1 + .....Yt n +1
n
EXEMPLU
Numrul de zile de concediu de boal n ultimele 8 luni la societatea comercial SANITAS SA a evoluat astfel:
71
Luna t Nr. de zile de boal
1 27
2 26
3 25
4 27
5 23
6 16
7 21
8 20
Avnd n vedere schimbrile climatice i aciunile preventive realizate n cadrul cabinetului medical al firmei, se apreciaz c nici o observaie mai veche de 3 luni nu este relevant. S se utilizeze metoda mediilor mobile pentru a previziona numrul de zile de concediu de boal pentru perioada 4 i apoi s se actualizeze pn la perioada 9. Rezolvare:
F 4= F5= F6=
Y1 + Y2 + Y3 3 Y2 + Y3 + Y4 3 Y3 + Y4 + Y5 3
= 26 = 26 = 25
-1 0 0 -5 -3 3
Eroarea 0 1 1 -1 -2 2 -1 6 4 -1 -2 -1
2 2 4 12 8 6
0,6 0,6 1,3 4 2,6 2
F7= Y4 + Y5 + Y6 = 22 F8 = F9 =
3 Y5 + Y6 + Y7 3 Y6 + Y7 + Y8 3
= 20 = 19
La fiecare previzionare se calculeaz eroarea pentru a vedea performana previzionrii. Se observ rspunsul la modificri: cu ct numrul de zile de concediu medical este mai mare, cu att crete previziunea i invers. Abilitatea de a previziona rspunznd la cerinele de schimbare este important i multe metode de previziune permit ca viteza de rspuns sau senzitivitatea s fie ajustat. Senzitivitatea n mediile mobile poate fi ajustat prin modificarea perioadei, adic a valorii lui n. O valoare mai mare a lui n corespunde unui numr mai mare de observaii i previziunea va fi insensibil: previziunea va echilibra mai bine variaiile aleatoare, dar s-ar putea s nu urmeze schimbrile pure; pe de alt parte, o valoare mic a lui n va oferi o previziune sensibil care va urma schimbrile veritabile (pure) autentice, dar ar putea fi prea sensibile la fluctuaiile aleatoare. Se utilizeaz o valoare a lui n de compromis, care ofer rezultate rezonabile i de regul acesta este n jurul a 6 perioade.
72
EXEMPLU
Cererea de produse pe pia n anul 2001 se prezint n tabelul de mai jos:

Luna 1 Cererea 32 2 28 3 24 4 30 5 36 6 42 7 46 8 48 9 50 10 52 11 74 12 76
Utiliznd mediile mobile s se previzioneze cererea de produse pentru o perioad urmtoare cnd n=3, 6 , 9 perioade. Rezolvare:
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Cererea 32 28 24 30 36 42 46 48 50 52 74 76 Previziunea n=3 n=6 n=9
28 27,34 30 36 41,34 45,34 48 50 58,66 67,34
32 34,34 37,66 42 45,66 52 57,66
37,34 39,56 44,66 50,44
Grafic: 80 70 60 50 40 30 20 10 1 2
cererea n=3 n=6
n=9
6 7
10 11 12 13
t (timp)
Reprezentarea grafic a datelor previzionate nfieaz un trend cresctor, care n cazul n=3 crete semnificativ, n timp ce pentru n=6 i n=9 evoluia este mai neted, mai puin evident.
73
5.3. Seriile de timp. Metoda trendului Aceast metod se bazeaz pe analiz seriilor de timp. Seriile de timp sunt compuse din 3 elemente (fig. nr.5.1., 5.2., 5.3.): 1. trendul, care reprezint evoluia pe termen lung a variabilei studiate (T) trend
timp
Fig. 5.1. Trendul (tendina)
2) variaii ciclice, se refer la micrile periodice: componenta ciclic (C) greu de definit De exemplu: volumul cererii de mbrcminte n funcie de mod. componenta sezonier (S) supus periodicitii dar ntr-un interval de timp definit De exemplu: influena anotimpurilor asupra consumului de energie termic, volumul vnzrilor unor produse n funcie de sezon.
Variaii ciclice
timp Fig.5.2. Variaii ciclice
2. reziduu, (componenta rezidual, aleatoare) (E), cu influen nesemnificativ de regul, denumit eroare. Agregarea componentelor se face: -fie prin adiie : T+C+S+E = F -fie prin multiplicare : TxCxSxE = F
74
Componente aleatoare
Timp
Fig.5.3 Reziduu EXEMPLU
Firma METROPOL deine un hotel mic de 35 locuri pe litoral. Numrul de turiti cazai la hotelul firmei au avut un trend relativ constant, astfel: Trend T = 20; Factorul sezonier S = 5; Factorul ciclic C = 2; S se afle valoarea previzional a numrului de turiti prin agregare aditiv. F = 20 + 5 + 2 = 27 Trend T = 20; Factorul sezonier S = 1,25; Factorul ciclic C = 1,08; S se afle valoarea previzional prin multiplicare F = 20 x1,25 x1,08 = 27 Diferena dintre datele observate i datele previzionale se numete eroare (fig. 5.4.).
Dac Yt = datele observate Ft = valorile previzionate Et = eroarea
E t n (Yt Ft ) n
Prin repetarea calculului pentru fiecare perioad de previziune se poate determina eroarea medie:
Etm = valoare = sau n valoare absolut Etm=
Et n
Et = Yt - Ft
Dreapta de trend Ft Valoare previzionat Eroarea Et ----------> valoarea observat yt timp Fig.5.4. Reprezentarea erorii 75
Dac Er are o valoare pozitiv, previziunea este prea joas (pesimist), iar dac Er are o valoare negativ, este prea nalt (optimist). Se mai utilizeaz eroarea medie ptrat (MSE = mean squared error) 2 MSE = (E t ) = (Yt Ft )
n n
EXEMPLU
Pentru previzionarea unui fenomen s-au utilizat dou metode pentru a obine urmtoarele rezultate pentru o serie de timp. Care metod este mai bun?
t Yi Ft metoda 1 Ft metoda 2 1 20 17 15 2 22 23 20 3 26 24 22 4 19 22 24 5 14 17 19 timp Date observate
Se calculeaz eroarea :
T Yi Ft Et I Et I ( Et ) 1 Metoda 1 2 3 22 23 -1 1 1 4 5 1 20 15 5 5 25 Metoda 2 2 3 4 22 26 19 20 22 24 2 2 4 4 4 16 -5 5 25 5 14 19 -5 5 25
20 17 3 3 9
26 19 14 24 22 17 2 2 4 -3 3 9 -3 3 9
Eroarea medie = (3-1+2-3-3)/5 = - 0,4 prea optimist n medie cu 0,4 Derivaia medie absolut = 2,4 Eroarea medie ptrat = 6,4 Deci eroare mai mic prin metoda 1.
Eroarea medie = 0,2 prea pesimist n medie cu 0,2 Derivaia medie absolut = 4,2 Eroarea medie ptrat = 19,0
Metodele de estimare a trendului se bazeaz practic pe dou activiti: 1. alegerea tipului de funcie i estimarea parametrilor curbei prin: metoda celor mai mici ptrate, metoda celor trei puncte, alte metode (computerizate); 2. extrapolarea.
76
Alegerea tipului de funcie i estimarea parametrilor curbei Ft Cele mai utilizate funcii sunt: a. linear F(t) = a+ bt
b. exponenial F(t) =e(a+bt) log F(t) = a+ bt c. parabolic F(t) = a+ bt + ct2 F(t) = a + bxi + cxi2 + dxi3 - parabola cubic d. Gompertz e. logistic log F(t) = a + brt unde 0 < r < 1 F(t) =
1 a + br t
unde 0 < r < 1
unde: a, b, c, d sunt parametrii curbei i se estimeaz de regul prin metoda celor mai mici ptrate, care const n minimizarea sumei ptratelor diferenelor dintre seria de date statistice i seria de date ajustate. Practica a demonstrat c variabilele de previzionat se aeaz, de regul, dup o curb a crei alur corespunde uneia dintre funciile de repartiie menionate mai sus. 5.4. Extrapolarea Extrapolarea este o metod explorativ i una dintre cele mai utilizate metode cantitative. Se bazeaz pe evoluia anterioar a unui proces desfurat n anumite condiii ce au determinat o anumit dinamic i care conin elemente care se conserv i determin univoc dezvoltarea viitoare a procesului. Altfel spus, viitorul apare ca o prelungire a evoluiei consiante n trecut. Deoarece se presupune c nu vor apare modificri structurale fundamentale fa de dezvoltarea precedent (trecut), metoda extrapolrii se utilizeaz n previzionarea fenomenelor care i menin ritmul i direcia de dezvoltare pe o perioad mai lung de timp. Aceast metod d o imagine orientativ a viitorului, astfel c n paralel se utilizeaz i alte metode.
77
Extrapolarea bazat pe simpla prelungire n viitor a tendinelor manifestate n trecut se numete extrapolare mecanic. Dac fa de tendinele perioadei precedente se introduc elemente corective, fie ca nite modificri previzibile, fie ca opiuni decizionale, extrapolarea se numete euristic. Extrapolarea se realizeaz prin urmtoarele ci: a. Extrapolarea cu ajutorul sporului mediu anual, adic a raiei medii calculate cu ajutorul seriei dinamice statistice: _ Yt = y0 + t unde: Yt = variabila extrapolat pentru orizontul t de previziune. y0 = variabila extrapolat n anul de baz. t = variabile de timp ale seriei dinamice = sporul mediu anual (raia medie anual). n cazul extrapolrii euristice intervine un coeficient K, rezultat al estimrilor specialitilor cu privire modificrile tendinei fenomenului analizat. Yt = y0 + t x k
EXEMPLU
Vnzrile de apartamente ale ageniei imobiliare ALFA s-au ridicat n anul 2001 la suma de 250.000 USD. Din analiza vnzrilor din ultimii 5 ani rezult un spor mediu anual de 25.000 USD. Avnd n vedere c puterea de cumprare n anul 2002 scade cu un coeficient K = 0,82 s se previzioneze vnzrile pe anul 2002, innd cont de factorul euristic. a. Yt = 250.000 + 1x 25.000 = 275.000 USD _ = sporul mediu anual = 25.000 USD t=1 extrapolare mecanic b. Yt = 250.000 + 1x 25.000 x 0,82 = 270.500 USD K = 0,82 extrapolare euristic
78
b. Extrapolarea cu ajutorul ritmului mediu anual Se aplic atunci cnd fenomenele au tendina de a evolua sub forma unei progresii geometrice. Yt = y0 ( 1 + r )t n care : ( 1 + r )t = ritmul mediu anual n cazul unei extrapolri euristice: Yt = y0 ( 1 + r )t x k
EXEMPLU
n urm cu 3 ani societatea comercial PROGRESUL a achiziionat o linie de fabricaie computerizat care a avut ca efect creterea calitii produselor, reducerea costurilor cu urmri pozitive asupra creterii segmentului de pia, creterea productivitii ducnd la un ritm mediu anual de cretere a produciei de 12 %. n anul 2001 producia realizat a fost de 800.000 buc. n anul 2002 se duc tratative cu noii poteniali clieni care s-ar putea solda cu contracte ce pot fi ncheiate pn n luna iulie. Se estimeaz o cretere a segmentului de pia cu un coeficient k=1,08. S se previzioneze producia anului 2002 prin extrapolare mecanic i euristic. Yt = 800.000 (1+ 0,12)1 = 896.000 buc. mecanic Yt = 800.000 ( 1+ 0,12 )1 x 1,08 = 967.680 buc. euristic c. Extrapolarea fenomenologic Aceast metod pornete de la analiza i identificarea caracteristicilor majore ale fenomenului, ale legilor de variaie i se continu cu descrierea evoluiei acestuia pe baza acestor legi. Se utilizeaz n combinaie: - metode (modele) economico-matematice; - raionamente; - analogii; - ipoteze; - corecii cu instrumente specifice.
79
d. Extrapolarea cu ajutorul curbei nfurtoare Metoda se bazeaz pe analiza dinamicii rezultantei unor procese complexe formate din mai multe elemente care intervin succesiv n evoluia de ansamblu a procesului. y b1 b2 b3
nfurtoare de spea I
a1
a2
b1
a3 b2
b3
Fig. 5.5. Curba nfurtoare
Se extrapoleaz rezultanta obinut din asamblarea evoluiei componentelor. Se definete funcia: y = f(x) ca o familie finit de funcii pozitive f (x) 0, definite pe intervalele f = (a , b ) i {b } cu ambele poriuni acestor funcii. Curba nfurtoare (fig. 5.5.) este o reuniune de poriuni ale curbelor b . Pe baza analizei perioadelor precedente se deduce traiectoria viitoare a fenomenului analizat (fig. 5.6.).
80
k> 1 Y k=1
k<1
a1 a2 perioada trecuta
a3
b1 b2
b3 X perioada de previziune
Fig. 5.6. Curba nfurtoare. Extrapolarea
5.5. Metoda interpolrii Interpolarea seriilor dinamice const n determinarea unor mrimi intermediare din interiorul unei serii de date, de exemplu gsirea valorilor intermediare ntre anul considerat de baz i anul final al perioadei de previziune. Se utilizeaz: sporul mediu absolut sau ritmul mediu. a. Interpolarea cu ajutorul sporului mediu absolut: = XT X0
T
XT X0 = T XT = X0 + T
81
Valorile interpolate pe intervalul t = 1 ,T relaia : Xt = X0 t
se determin cu
X0 =valoarea variabilei n anul de baz XT =valoarea variabilei n anul final de previziune = sporul mediu absolut T = nr. de ani ai perioadei de previziune t = nr. de ani dintre anul de baz i un an oarecare t n interiorul perioadei de previziune Xt = valoarea variabilei rezultative pentru un an oarecare t (ntre 0 T)
EXEMPLU
Firma BRAVOS cu activitate n construcii investete ntr-un utilaj performant. Pentru a recupera investiia n 6 ani, i-a propus ca int atingerea unui profit net de 1000 u.b., tiind c n anul de baz (de punere n funciune a investiiei), profitul este de 400 u.b. S se previzioneze profitul anual. XT=1000 X0= 400 T = 6 ani _ =(1000-400)/6= 100 t =(16) t4 >Xt4 = ? Xt4 = X0 + 4 x Xt4 = 400 + 4 x 100 = 800 b. Interpolarea pe baza ritmurilor medii _ 1 + r = t X t : X 0 =e1 / (lnXt-lnX0) sau 1 + r = 101 / T (lg XT lg X0)
82
Rezult:
Xt = X0 ( 1 + r )t Xt = X0 ( 1 + r )n0>t
EXEMPLU
Dac firma ia un credit pe termen lung de 10 ani i consider c este necesar s realizeze n anul 10 un profit net de 4000 u.b. pentru a achita creditul, atunci: T = 10 ani Xt =4000 X0=400 _ 1+r = T X t : X0 =e1 / T (ln XT ln X0) =101 / T (lg XT lg X0) _ 1+r = e1/10(8,29 5,99 ) = e1/10(2,3)= e0,23 = 1,258 _ 1+r = 101/10 (3,60 2,60) = 101/10 = 100,1 = 1,258 Xt = 400 (1+0,258)t = 400 x (1,258)tt t= 6 ani X6 = 400 x (1,258)6 = 400 x 3,963 = 1585
X0 X4 X5 X9 X10 400 1002 1260 3156 3971 X1 X6 4000 503 1585 X2 X7 633 1994 X3 X8 796 2509
5.6. Sezonalitatea 5.6.1. Modele sezoniere simple Deoarece unele fenomene economice se prezint sub form ciclic sau au o alur de sezonalitate previziunile vor ine cont de acest factor. n previziuni, cel mai adesea se utilizeaz modele matematice care se scriu ca funcii de forma: y (t) = f (t, X (t), b) n care: y (t) este valoarea variabilei de previzionat t este scala de timp f (..) este forma funciei care se adopt
83
X(t) reprezint datele culese sau datele istorice de care depind previziunile b reprezint un vector de parametrii Pentru aceasta sunt necesare operaii de cercetare i culegere a informaiilor i analiza acestora. ntruct multe previziuni implic tipuri de date similare, cum sunt vnzrile, producia, fluxul de numerar, fluxul de trafic n transporturi etc., se tinde ca rezultatele previziunilor s se obin ct mai rapid. Un instrument util s-a dovedit a fi clasificarea lui Pegels (1969), care grupeaz seriile de timp i modelele pentru seriile de timp3 (tabel nr.5.1.). Gruparea se bazeaz pe recunoaterea afacerilor care reflect o programare calendaristic i prin urmare factorul de sezonalitate, incluznd variaiile ciclice de sezon sau chiar lunare, sptmnale, zilnice. Al doilea factor important pe care se bazeaz gruparea este nivelul staionar sau trendul pozitiv al variabilelor.
Tabel 5.1. Clasificarea Pegels Sezonalitatea 2.Aditiv 3.Multiplicativ Media x factorul de sezonalitate (a+b x timp) factorul sezonalitate (a x rata timp) factorul sezonalitate x de x de
Trendul A. Staionar (nu are trend) B. Aditiv (trend linear) C. Multiplicativ (trend exponenial)
1.Staion ar Media Media +termenul de sezonalitate (a+b x (a+b x timp) + timp) termenul de sezonalitate (a x rata (a x rata timp) + timp ) termenul de sezonalitate
Clasificarea lui Pegels are n vedere micarea datelor care poate fi absolut sau relativ, adic o modificare absolut se regsete printro schimbare aditiv a datelor, iar o modificare relativ, sau procentual, se regsete prin multiplicarea datelor.4 Modificrile pot fi att n cadrul trendului, ct i n cadrul variaiilor ciclice - sezonalitatea.
3 Pegels. C.C., Exponential forecasting: some new variations, n Management science, vol.12, no.5, USA, 1969, p.311-315. 4 Ibidem. 84
De subliniat este faptul c adiia i multiplicarea se consider n sens matematic, putnd avea valori pozitive sau negative, deci trend pozitiv, n sens de cretere, sau trend negativ, n sens de descretere. Gruparea lui Pegels d natere unor funcii care reprezentate grafic evideniaz diferenele. (fig.5.7. i 5.8).
Timp
Timp
Timp
Fig.5.7. Funcii fr sezonalitate
Timp
Timp
Fig. 5.8. Funcii ciclice
Timp
Procesul general de tratare a fenomenelor ciclice sau sezoniere este de a descompune datele n pri care pot fi extrapolate sau previzionate cu uurin, apoi se agreg previziunile rezultate la momentele de timp cele mai potrivite. Agregarea se realizeaz, fie prin adiie, fie prin multiplicare, ca la metoda extrapolrii, dar de regul se utilizeaz adiia. Dintre metodele simple utilizate pentru previzionarea variabilelor sezoniere, exemplificm:
85
A. Factorii sezonieri se calculeaz prin raportul dintre media observaiilor i media unui ciclu sezonier specific. Calculul este brut i poate s nu reflecte schimbrile ce se produc n timp, dar merge. Factorul sezonier rezult ca o medie a rapoartelor. Apoi se deciclizeaz seria i se calculeaz tendina. Se determin Ik i prin multiplicare y(t) =X(t) x Ik B. Similar metodei A, se calculeaz factorul sezonier prin diferena mediilor, apoi se raporteaz la media mediilor obinut din mediile individuale. Se determin ds i prin adiie y(t) = X(t) + ds C. Se calculeaz rapoartele mprind valorile la media anual i se obine o serie de timp pentru fiecare factor sezonier, apoi se analizeaz evoluia n timp. Pentru fiecare ciclu se obine un singur factor prin media rapoartelor pe ciclu. Se deciclizez seria i se calculeaz tendina ca n A. Se determin Ik i prin multiplicare y(t) =X(t) x Ik. D. Se calculeaz factorul sezonier ca deviaie de la medie (eroare). Se calculeaz factorul sezonier, se scade din datele iniiale pentru a decicliciza seria, apoi se calculeaz tendina. Se determin ds i prin adiie y(t) = X(t) + ds
EXEMPLU
Producia de cherestea la firma BRADUL fluctueaz ciclic n cele 12 luni ale anului. S se previzioneze producia pentru anul viitor pornind de la datele istorice.
Iniial
2000 1000 0 0 2 4 6 8 10 12 14
Initial Iniial
86
Metoda A cicluri q1 q2 q3 q4 observaii610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300 trendul X(t) media ciclului 685 787 938 1127 media anual a 884 trimestrelor factorii 1,3 1,12 0,94 0,78 sezonieri Ik y(t+1)=X(t) x Is 787 871 994 1259 1394 1517 1263 1390 1555 840 906 1020
Metoda B cicluri observaii trend X(t) media ciclului q1 685 q2 1237 q3 1488 q4 1127 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300
media anual a trimes- 1134 trelor modificarea sezoniera ds -449 y(t+1)=X(t)+ds
103
354
-8
161 226 321 1223 1343 1453 1694 1829 2004 1063 1148 1293
Metoda C cicluri media anual q1 1146 q2 q3 q4 observaii X(t) 610 675 770 1120 1240 1350 1340 1475 1650 1070 1155 1300 factorul 0,53 0,59 0,67 0,977 1,08 1,18 1,169 1,29 1,44 0,93 1,008 1,13 sezonier Ik media factorilor 0,6 1,079 1,298 1,03 pe ciclu (t)= X(t) x Ik 365 403 460 1208 1341 1590 1740 1898 2375, 1097 1164 1474 1
87
Metoda A
Metoda B
2000 1000 0 0 5 10 15
Metoda A Metoda A
4000 2000 0 0 5 10 15
Metoda Metoda B
Metoda D cicluri observaii X(t) media anual modificarea sezoniera ds q2 q3 q4 112 124 135 134 147 165 107 115 130 610 675 770 0 0 0 0 5 0 0 5 0 1146 536 471 376 26 -94 -204 -194 -329 -504 76 -9 -154 q1
y(t)=X(t)+ds 74 204 394
109 133 155 153 180 215 116 145 994 4 4 4 4 4 4 4 4
Metoda C
3000 2000 1000 0 0 5 10 15
Metoda C M etoda C
Metoda D
3000 2000 1000 0 0 5 10 15
Metoda D Metoda D
88
PREVIZIUNEA COMPLEX (I)
Capitolul 6
6.1. Funcia exponenial i funcia putere 6.1.1. Funcia exponenial cu doi parametri i funcia putere Dac datele observate au forma unei drepte pe o scar semilogaritmic sau forma cresctoare sau descresctoare pe o reea aritmetic, ca n fig. nr. 6.1., se utilizeaz funcia exponenial sau funcia putere, avnd una din formele1: Funcia putere
Y = at
a) b)
bt Y = ae Funcia exponenial pentru b> 1
Y = ab
Funcia exponenial pentru 0<b<1 Y Y Y
c)
a)
b)
t c)
Fig.nr.6.1. Funcia putere i funcia exponenial
Parametrii funciei se determin prin rezolvarea urmtorului sistem de ecuaii:

1 Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I., Previziune i orientare economic, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.160-161.
89
Pentru a)
(t ln Y ) = (ln a ) t + b t 2
(t ln Y ) = (ln a ) t + b t
Pentru b)
ln Y = a ln a + b t (t ln Y ) = (ln a ) t + b t 2
Pentru c)
ln Y = n ln a + b ln t (ln Y ln t ) = (ln a ) ln t + b( ln t ) 2
EXEMPLU
n ultimele 8 luni, vnzrile lunare de componente de calculatoare electronice ale firmei COMPUTER IMPEX au fost: Mil. lei
Luna Volum vnzri 1 450 2 460 3 470 4 490 5 530 6 580 7 680 8 810
t 1 2 3 4 5 6 7 8 suma 36 t2 1296
yi 450 460 470 490 530 580 680 810
lny 6,109248 6,131226 6,152733 6,194405 6,272877 6,363028 6,522093 6,697034 50,44264
t lny 6,1092 12,2625 18,4582 24,7776 31,3644 38,1782 45,6546 53,5763 230,381
Y(t) 490 496 509 532 567 616 681 764
90
S-au calculat parametrii ln a = 6,19 a = 490 i ln b =-0,0249 b=2,7 i s-a determinat seria teoretic y(t). Comparativ, datele se prezint n graficul de mai jos:
1000 800 600 400 200 0 1 2 2 3 4 5 7 8 Date observate Date calculate
6.1.2. Funcia exponenial uniform simpl Aceast metod presupune, fie deinerea unor date privind evoluia anterioar a fenomenului, pe baza creia se realizeaz previziunea, de tipul: F(t+1, t) = Y(t), fie, o previziune anterioar brut, naiv de tipul: F(t, t-1) = Y(t), fie ambele i atunci se realizeaz un mixaj de tipul: sau F(t+1,t) = F(t,t-1) + (Y(t)) - F(t,t-1) adic previziunea iniial plus multiplicat cu eroarea din previziunea iniial. Metoda se mai numete exponeniala constant simpl i se utilizeaz de regul pentru previziunea cantitilor care sunt mai mult sau mai puin staionare, cum ar fi cererea pe pia pentru produse standard sau stocurile de produse. Problemele pe care le ridic aceast metod sunt: alegerea constantei i alegerea previziunii iniiale, naive F(1,0), motiv pentru care metoda poate fi considerat a fi cu doi parametrii, respectiv i F(1,0). Metoda se bazeaz pe ideea c, cu ct datele sunt mai vechi, cu att devin mai puin importante i trebuie s li se acorde o pondere mai mic. De obicei, un model exponenial d o evoluie n declin a
91
F (t + 1, t ) = Y (t ) + (1 ) F (t , t 1)
ponderii datelor observate. Aceast pondere n declin poate fi obinut numai dac se utilizeaz ultimele observaii (cele mai recente) pentru previziunea perioadei urmtoare. Se determin o nou previziune prin admiterea unei proporii a ultimelor observaii, sau a previziunii naive i se adaug o proporie 1 previziunilor urmtoare. Ft+1= Yt + (1 - ) Ft Unde: = constanta pantei, care de regul ia valori ntre (0,1 0,2) Grafic funcia exponenial uniform simpl are alura din fig.6.2. Yt
t t+1
Fig. 6.2. Funcia exponenial uniform simpl
De exemplu: dac previziunea vnzrilor de anvelope n anul t a fost de 2000, iar n prezent coboar la 1800, avnd o valoare a lui = 0,2, previziunea pentru perioada urmtoare t+1 va fi: Ft+1 =Y1 + (1 - ) Ft = 0,2 x 1800 + (1 0,2 ) x 2000 = 360 + 1600= 1960 Rearanjnd ecuaia rezult eroarea: Ft+1 = Yt + (1 - ) Ft = Ft - Ft + Yt = Ft + ( Yt Ft ) Et Et = Yt Ft Et = 1800- 2000 = -200 Ft+1 = Ft + Et Ft+1 = 2000 0,2 x 200 = 2000 40 = 1960
92
Se determin apoi eroarea previziunii i se adaug o proporie pentru a ajusta previziunea urmtoare. Cu ct eroarea este mai mare, cu att ajustarea pentru previziunea urmtoare este mai mare. Nu este nici o ndoial asupra faptului c, pe msur ce datele devin mai vechi, ponderea acestora scade. Dac se cunoate, atunci : Ft+1 = Yt + (1- )Ft Substituind t= t-1 Ft = Yt-1 + (1- )Ft-1 Ft+1 = Yt + (1- )( Yt-1 + (1- ) Ft-1) = Yt + (1- ) Yt1 + (1- )2 Ft-1 dar Ft-1 = Yt-2 + (1- )Ft-2 Ft+1 = Yt + (1- )Yt-1+ (1- ) 2 x ( Yt-2 + (1- ) Ft-2) = Yt + (1- )Yt-1 + (1- ) 2 Yt-2 + (1- ) 3Ft-2, s.a.m.d. Ponderea (greutatea specific) ataat datelor mai vechi devine progresiv mai mici: , apoi (1- ), apoi (1- )2 , apoi (1- ) 3 etc. Dac aceste date se reprezint grafic (fig.6.3.) va rezulta o curb exponenial: (1- ) (1- )2 (1- )3
t
Fig. nr.6.3. Funcia exponenial EXEMPLU
Se cunosc vnzrile de televizoare ale firmei DELTA din ultimele luni ale anului. Pentru luna n curs se apreciaz vnzri n valoare de 102
93
u.b. pn la sfritul lunii. S se previzioneze pentru lunile urmtoare cererea de produse ale firmei DELTA considernd = 0,2.
t Yt Ft 1 2 3 4 5 6 7 8 106,8 108 93,6 90 97,2 94,8 92,4 79,2 102 F2 F3 F4
F2 = Y1 + (1 - ) F1 = 0,2 x 106,8 + 0,8 x 102 = 21,36 + 81,6 = = 102,96 F3 = Y2 + ( 1 - ) F2 = 0,2 x 108 + 0,8 x 102,96 = 103,96 Rezult:
T Yt Ft 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106,8 108 93,6 90 97,2 94,8 92,4 79,2 102 102,96 103,96 101,89 99,52 99,05 98,2 97,04 93,47
Din nou, nu este nici o ndoial asupra faptului c pe msur ce datele devin mai vechi ponderea acestora scade. Dac = 0,2, atunci : Ft+1 = 0,2Yt + 0,8Ft Substituind t= t-1 Ft = 0,2Yt-1 + 0,8Ft-1 Ft+1 = 0,2Yt + 0,8(0,2Yt-1 + 0,8Ft-1)= 0,2Yt + 0,16Yt-1 + 0,64Ft-1 Dar, Ft-1 = 0,2Yt-2 + 0,8Ft-2 Ft+1 = 0,2Yt + 0,16Yt-1+ 0,64 x (0,2Yt-2 + 0,8Ft-2) = 0,2Yt + 0,16Yt-1 + 0,128Yt-2 + 0,512Ft-2 Ponderea (greutatea specific) ataat datelor mai vechi devin progresiv mai mici (0,2 apoi 0,16 apoi 0,128), ca n tabelul de mai jos:
Vrsta datelor 0 1 2 3 4 5 6 Greutatea specific 0,2 0,16 0,128 0,1024 0,0819 0,0655 0,0524 ...
94
Dac aceste date se reprezint grafic va rezulta o curb exponenial:

0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 0 1 2 3 4 5 6 Curba exponenial
Valoarea dat constantei este important n analiza sensitivitii previziunilor, fiind elementul de balans ntre datele previzionate i ultimele observaii. Pentru a obine previziuni mai fidele (veridice) este mai mare (0,3 0,35), iar pentru previziuni mai brute este mai mic (0,05 0,1). De regul ns, se lucreaz cu un compromis ntre o previziune fidel i una brut. Previziunile fidele urmeaz mai clar fluctuaiile aleatoare. 6.1.3. Funcia exponenial uniform dubl Ca i media mobil, funcia exponenial uniform dubl are o alur liniar cresctoare. Literatura de specialitate ofer mai multe abordri ale acestei funcii, dar cele mai cunoscute sunt: metoda Brown cu un parametru i metoda Holt cu doi parametrii:2 Metoda Brown cu un parametru Se pornete de la exponeniala constant simpl i se calculeaz constanta, notat cu S (t), adic o serie de timp la momentul t. S1 (t) = Y(t) + (1- ) S1(t-1) unde S1 are rolul F(1,0) din exponeniala constant simpl. Urmnd iteraiile ca i n cazul mediilor mobile, se calculeaz constanta S2 (t).
Nash C.J., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold, London,2001, p.167-168. 95
2
S2 (t) = S1(t) + (1- ) S2(t-1) adic se uniformizeaz datele uniforme. Se calculeaz a(t) i b(t) a(t)= 2S1(t) +S2(t) b(t)= (S1(t)-S2 (t)-/ (1- ) i se previzioneaz datele utiliznd relaia: F(t+m, t) = a(t) +b(t) m unde: m = numrul de perioade de previziune. Metoda Holt cu doi parametrii Se pornete de la ideea unei funcii liniare de forma F(t) = a+bt. Se caut s se estimeze i s se uniformizeze panta b. Dac exist o valoare a pantei la (t-1), adic b(t-1) i o valoare a nivelului unei serii la acelai moment de timp, adic S(t-1), atunci se previzioneaz nivelul la momentul t. S(t-1) +1b(t-1)=S(t-1)+b(t-1) Sunt necesare deci valorile observate ale seriei i panta observat. Prima ecuaie de uniformizare va fi: S(t) = Y(t) + (1- ) (S(t-1)+b(t-1)) Apoi se uniformizeaz panta, utiliznd diferena de nivel a punctelor adiacente ca fiind date actualizate: b(t) = ( S (t ) + S )t 1)) + (1 )b(t 1) Parametrii funciei sunt deci: i , iar funcia de previziune ia forma: F(t+m, t)=S(t) +b(t)m Unde m este numrul de perioade de previziune. 6.1.4. Funcia exponenial pentru serii sezoniere Cea mai mare problem a seriilor sezoniere este uniformizarea acestora. Una dintre metodele renumite utilizate n previziuni este metoda lui Winter (1960).3 Metoda const n aplicarea urmtoarei formule: Previziunea (de timp) = (nivelul datelor observate + panta x timpul) x factorul sezonier (de timp). Trebuie s se cunoasc lungimea sezonalitii L care este un numr de perioade n ciclu. De exemplu, dac ciclul este lunar, ntr-un an sunt L=12 perioade. Aceste perioade se actualizeaz prin uniformizare.
3
Ibidem, p. 170-171.
96
Notm: S(t) seria de timp b(t) panta I(t) factorul sezonier, similar unui factor de discontare sau actualizare parametrul de uniformizare parametrul de uniformizare parametrul de uniformizare S(t) = Y(t)/I (t-L) + (1- )(S(t-1)+b(t-1)) uniformizarea seriei de date b(t) = (S(t) S(t-1) + (1- ) b(t-1) uniformizarea trendulului I(t)= Y(t)/S(t) +(1- ) I(t-L) care estimeaz factorul sezonier F(t+m)=(S(t) +b(t) m) I(t-L+m) funcia de previziune pentru m perioade
EXEMPLU
Cantitatea de cherestea debitat trimestrial VICTORIA a evoluat n ultimii 3 ani astfel:
de
gaterul
Trim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Cant. mc 1000 3100 4300 16001100 3300 4500 1700 1300 3400 48001900
Variaia ciclic se observ din graficul de mai jos: Se calculeaz: S(t), b(t), I(t) i F(t+1), datele organizndu-se n tabel.
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 volum producie
Avem: L lungimea sezonalitii = 3; parametrul de uniformizare pentru S(t)= 0,2 parametrul de uniformizare pentru I(t) = 0,2
97
parametrul de uniformizare pentru b(t) = 0,2 S0 = punctul de plecare determinat prin media primelor patru observaii = 2500 b0 = punctul de plecare determinat prin regresia simpl a primelor patru observaii = 1,5 Eroarea medie ptrat EMP= 1,3 Eroarea medie absolut EMA= -0,06 Se obine:
t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Y(t) 1000 3100 4300 1600 1100 3300 4500 1700 1300 3400 4800 1900 S(t) 2425 2473 2514 2533 2574 2624 2658 2683 2788 2820 2857 2910 b(t) 0,34 0,37 0,37 0,34 0,35 0,38 0,37 0,35 0,49 0,45 0,44 0,46 I(t) 0,42 1,23 1,70 0,64 0,42 1,23 1,70 0,64 0,43 1,23 1,69 0,64 F(t, t-1) 1038 3013 4268 1658 1085 3212 4532 1743 1151 3507 4872 1867 EMA -38 87 32 -58 15 88 -32 -43 149 107 -72 33
Datele calculate F(t, t-1) se utilizeaz apoi pentru previziuni pentru perioada urmtoare, utiliznd aceleai variaii ciclice i parametrii, ca n graficul urmtor: 6.2. Regresia simpl i regresia multipl 6.2.1. Regresia simpl (funcia liniar) Cnd se stabilete o relaie cauzal ntre variabile, datele
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Date observate Date calculate
98
observate urmeaz o funcie liniar, de tipul: y= a + bx unde : y= variabila dependent x= variabil independent a, b= coeficieni sau parametrii funciei
EXEMPLU
Costul unui produs este compus din costuri fixe i costuri variabile. Costurile variabile sunt determinate de consumul de materii prime i materiale, manoper direct, energie etc. Dac a= costuri fixe b= costuri variabile x= variabila independent (de exemplu, consumul de materiale) atunci, costul produsului este: y= a +bx Coeficientul a se numete constanta regresiei, iar coeficientul b este coeficientul de pant (slope) Dac relaia dintre x i y este direct, b>0 (pozitiv) Dac relaia dintre x i y este invers, b<0 (negativ) n vederea previzionrii datelor pentru perioada urmtoare (prin extrapolare sau interpolare) este necesar a se determina parametrii funciei a i b. Cea mai utilizat metod de determinare a parametrilor funciei este metoda celor mai mici ptrate.4 Pentru a se previziona un fenomen sau o mrime, datele observate se pot reprezenta grafic i se traseaz dreapta de regresie previzional printre puncte, determinndu-se diferenele sau eroarea (E), ca n fig. 6.4.
Piconni M.J., Romano A., Olson C., Business Statistics, Harper Collins College Publisher, USA, 1993, ch.10. 99
Yi
Y E
xi
Fig. 6.4. Dreapta de regresie
Din acest grafic rezult faptul c valoarea previzional reprezint n general numai cea mai bun predicie a valorii observate Y dependent de valoarea observat X. Diferena dintre Y reprezint eroarea E. Metoda celor mai mici ptrate presupune c dreapta de regresie minimizeaz suma ptratelor diferenelor verticale, sau a erorilor pentru datele observate yi. Succint, prin metoda celor mai mici ptrate, dreapta de regresie pentru setul de perechi (x,y) de date observate , minimizeaz: (Y- )2 sau E2 , unde E = - considernd = a+bx i nlocuind avem: [Y- (a+bx)] = (Y-a-bx)2 Pentru a minimiza ptratul diferenei se utilizeaz ecuaiile normale, prin rezolvarea simultan a sistemului de dou ecuaii: y=na + bX Xy=aX + bX2 unde n=numrul de perechi observate x i y. Izolnd a i b n ecuaiile normale de mai sus, rezult: b=
X Y n XY 2 2 X n ( X )
X Y ( X 2 )(Y ) a= ( X ) 2 n ( X 2 )
100
Sau mai sintetic: b= XY n XY a= Y - b X __ Unde X, Y sunt mediile observaiilor X i Y. Y Y= ; X = X

n n
X 2 n X 2
Dreapta de regresie poate fi acum rescris: _ _ Y=a +bx adic ea va trece ntotdeauna prin punctul (X,Y), ca n fig.6.5. Y _ _ ( X, Y ) dreapta de regresie previzionat
X
Fig. 6.5. Dreapta de regresie EXEMPLU
Salariul brut al unui muncitor este determinat de numrul de piese lucrate. n ultimele 6 luni datele observate se prezint astfel:
I 1 2 3 4 5 6
Xi 4.000 6.000 3.000 5.000 8.000 7.000 Nr. piese Yi 3.000.000 4.500.000 2.500.000 3.000.000 5.000.000 4.500.000 Salariu
101
Pentru a se previziona salariul n luna urmtoare, datele pot fi reprezentate grafic i se traseaz dreapta de regresie previzional . Utiliznd datele aferente salariului muncitorului care depinde de numrul de piese lucrate, se determin parametrii dreptei (funciei) a i b, calculele fiind n tabelul de mai jos:
Observaiile n Nr. de piese x 103 (X) 1 4 2 6 3 3 4 5 5 8 6 7 Total 33=X Salariul x 106 (Y) 3 4,5 2,5 3 5 4,5 22,5= Y
X2
XY x109 12 27 7,5 15 40 31,5 133=XY
X2 x109 16 36 9 25 64 49 199=X2
2,958 4,014 2,43 3,486 5,07 4,542
X=
33 6
=5,5 x 103
=30,25 x 109
Y = 22,5 =3,75 x 106

6
b= XY nXY =
X nX
133 10 9 6(5,5 10 3 )(3,75 10 6 ) 199 10 9 6(30,25 10 9 )
9 6 5,5 3,75] = 10 [133 = 9
10 [199 6 30,25]
133 6(5,5 3,75) 199 6 30,25
9,25 17,5
= 0,528
A= Y-bX = 3,75 - 0,528 x 5,5 = 3,75 2,9 = 0,846 Prin urmare dreapta de regresie previzionat este: = 0,846 + 0,528 X
102
care, reprezentat grafic este:

8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 5,5 6 7 8
(X, Y)
Dreapta de regresie previzionat
6.2.2. Regresia multipl Regresia multipl implic mai mult de o variabil independent. Dac previziunea sau variabila dependent Y depinde de 3 variabile independente, forma funciei de regresie multipl va fi: Y= a + bX1 + cX2 + dX3 + unde, a, b, c, d coeficienii funciei liniare. = termenul reziduu, care include efectul net al altor factori X1, X2, X3 variabilele independente. De exemplu: costul unei piese fabricate depinde de numrul de ore lucrate X1, greutatea piesei X2 i numrul de maini ore consumate X3. Calcularea manual a coeficienilor regresiei multiple este laborioas, dar sistemele computerizate conin soft-uri de calcul statistic care pot calcula coeficienii, erorile standard, valoarea total a funciei Y, intervalele de ncredere ale dreptei de regresie i altele.
EXEMPLU
S se previzioneze cheltuielile directe totale ale piesei , tiind c acestea depind de numrul de ore de manoper, numrul de maini or i numrul de piese. Analiza datelor cunoscute a permis calculul coeficienilor funciei de regresie: a=50.000 b=9,2 c=6,8 d=5,1 Se previzioneaz n perioada urmtoare s se consume 18.000 ore manoper, 9400 ore main i 16.000 piese. Y= a + bX1 + cX2 + dX3
103
X1= 18.000 X2= 9400 X3= 16.000 Y= 50.000+9,2 x 18.000+6,8 x 9400+5,1 x 16.000= = 50.000+165.600+63.920+81.600= 361.120 lei 6.3. Alte tipuri de funcii 6.3.1. Funcia logaritmic i semilogaritmic Dac datele observate se aeaz ntr-o form logaritmic, acestea iau forma din fig.6.6. Y= a ln X unde a = parametrul funciei i se determin dup relaia: Dac se aeaz conform funciei semilogaritmice, acestea iau forma din fig. nr. 6.7.
a = Y ln X (ln X ) 2
unde
X
Fig. nr. 6.6. Funcia logaritmic
Y= a +b ln X unde a, b sunt parametrii funciei i se determin din sistemul de ecuaii:

Y = na + b ln X
Y ln X = a ln X + b (ln X )
unde:
a =
b =
( Y )( (ln X ) 2 ) ( ( Y ln X )( ln X ) n ((ln X ) 2 ) ( ln X ) 2
n ( Y ln X ) ( ln X )( Y ) n ( (ln X ) 2 ) ( ln X ) 2
104
X
Fig. nr.6.7. Funcia semilogaritmic
6.3.2. Funcia hiperbolic Uneori datele observate se aeaz n forma funciei hiperbolice, avnd alura din fig.6.8. Y 0, 1 a 0, a + b c X Funcia poate avea forma: X Y
Fig. 6.8. Funcia hiperbolic
Y = a +1 bX
Unde constantele a i b se determin din sistemul de ecuaii:
1 = na + b X Y
2 X Y = a X + b X
105
sau forma:
b Y = a + c+ X
1 Y = a + bX b + cX = d
Unde constantele a, b, c, se determin din sistemul de ecuaii:
XY = nd + a X c Y
X 2 Y = d X + a X 2 c YX
XY
= d Y + a XY c Y
6.3.3. Funcia logistic Dac datele se aaz pe o scar vertical i orizontal ca o exponenial modificat de tipul unei curbe de frecven asimetric, dup alura din fig. nr.6.9. , atunci forma funciei este logistic:
Y = k 1 + e a bX
Unde k este o constant care poate fi determinat iterativ sau poate fi dat exogen, dar k > YX. Y Y=k
X
Fig.nr.6.9. Funcia logistic 106
Parametrii a i b se determin din sistemul de ecuaii:

ln(k Y ) ln Y = na b X
( X ln(k Y ) ( X ln Y ) = a X b X
6.3.4. Funcia Gompertz Dac forma funciei are alura unei funcii exponeniale modificate pe o reea semilogaritmic, ca n fig. nr. 6.10., atunci datele urmeaz o repartiie Gompertz, de forma: X b X lg Y = lg k + (lg a ) b Y = ka Unde parametrii funciei se determin din sistemul de ecuaii:
lg a = ( 2 lg Y lg Y )
1 lg k = n
b 1 ( b X 1 ) 2
( 1 lg Y )( 3 lg Y ) ( 2 lg Y ) 2 1 lg Y + 3 lg Y 2 2 lg Y )
6.4. Programarea liniar i programarea multiobiectiv n previziunea pe termen lung intervin probleme complexe, de mari dimensiuni, care conin un numr mare de variabile, de interconexiuni i interaciuni, precum i o serie de restricii sau limitri. Analiza multicriterial evit variantele conflictuale i permite ordonarea variantelor pe o scar cresctoare sau descresctoare. Dintre metodele mai des utilizate sunt : - programarea linear i programarea multiobiectiv - metoda de comparare a perechilor 6.4.1. Programarea liniar Aceast metod se bazeaz pe aplicaiile cercetrilor operaionale, n special pe programare. Programarea liniar este o tehnic a matematicii care optimizeaz alocarea resurselor deficitare i este utilizat mai ales n previziunea mixului de marketing, planificarea produciei, modelarea financiar a firmei.
107
Sub aspect financiar poate fi considerat ca o extensie a analizei cost-volum, datorit numrului mare de interaciuni i constrngeri. Programarea liniar poate fi utilizat atunci cnd: problema poate fi expus n termeni numerici; toi factorii implicai sunt ntr-o relaie liniar; (de exemplu: O pies necesit 5 ore manoper, 2 piese 10 ore manoper) problema permite alegeri ntre cursurile alternative ale evoluiei aciunilor; se identific restricii (constrngeri) asupra factorilor implicai; (de exemplu: Punctul de echilibru al vnzrilor firmei X este 600 mil. lei pe an, sub aceast cifr, firma intr n pierderi; sau parcul auto al firmei cuprinde 5 autovehicule pentru transport internaional, achiziia pentru acest numr conduce la pierderi); problema trebuie s permit exprimarea ntr-o form standardizat pentru a defini clar: obiectivul i limitele. n termeni matematici problema implic stabilirea obiectivului care poate fi maximizat sau minimizat (exemplu: maximizarea profitului, maximizarea valorii prezente nete, minimizarea costurilor etc.).
EXEMPLU
O firm previzioneaz maximizarea profitului total obinut din fabricarea a 3 produse, la care profiturile sunt : (milioane lei) 10, 15, 20. Funcia obiectiv este: 10X1 + 15X2 + 20X3, care trebuie maximizat, unde: X1 X2, X3 reprezint cantitatea de produse vndute aferente celor 3 produse. Dac problema a fost exprimat n forma standardizat, poate fi rezolvat prin dou metode: a. metoda grafic, atunci cnd funcia are dou variabile; b. metoda simplex, atunci cnd funcia are trei sau mai multe variabile. a. Metoda grafic Aceast metod este simpl i uor de aplicat. Abordarea cuprinde urmtoarele aspecte:
108
se utilizeaz numai cnd funcia obiectiv are 2 variabile; dei teoretic numrul de restricii nu este limitat, dar ntruct fiecare restricie reprezint o linie ntr-un grafic, numrul de restricii n practic se limiteaz la o cifr rezonabil pentru a nu ncrca graficul i a face dificil citirea; maximizarea problemei permite restricii de tipul mai mare sau egal, iar minimizarea restricii de tipul mai mic sau egal; axele graficului reprezint cele 2 variabile i fiecare restricie este desenat ca o linie dreapt pe grafic. Aria de pe grafic care nu contravine nici unei restricii se numete zon fezabil; soluia optim este la restricia care delimiteaz zona fezabil. n probleme de maxim, punctul optim se afl n dreapta zonei fezabile, iar n probleme de minim n stnga zonei fezabile. Soluia se citete direct de pe grafic. EXEMPLU Firma PAN produce nclminte de protecie: ghete din piele i cizme din cauciuc. Se previzioneaz producia sptmnal pentru a se maximiza profitul. Datele despre producie sunt urmtoarele:
Produs Ghete piele Cizme cauciuc Total pe sptmn pe pereche Maini ore 4 2 100 Ore manoper 4 6 180 Materiale 1 1 40
Conform contractelor ncheiate, ghetele din piele sunt limitate la maximum 20 perechi pe sptmn i de minimum 10 perechi de cizme de cauciuc. Profitul pe bucat este de 3000 lei pentru ghete i de 4000 lei pentru cizme (respectiv 3 x 103 i 4 x 103). Dup cum se poate vedea este vorba despre o problem cu dou variabile (cantitile de produse) i 5 restricii (maini ore, ore manoper, materiale, vnzrile din cele dou produse). restricii sunt de tipul , iar o restricie de tipul . Forma standardizat a problemei este: max (3X1 + 4X2) - funcia obiectiv
109
Restricii: A: 4X1 + 2X2 100 B: 4X1 + 6X2 180 C: X1 + X2 40 D: X1 20 E : X2 10 X1 0 unde : X1 = nr. de perechi de ghete de piele X2 = nr. de perechi de cizme de cauciuc Soluia optim este dat de graficul urmtor :
60 50 40 30 20 10 0
E B C A D punct optim
10
20 30 40 50
60
Rezult: X1 = 15 X2 = 20 max (3X1 + 4X2) 3 x 15 + 4 x 20 = 45 + 80 = 125 mii Punctele dreptei se determin din restricie astfel : A: 4X1 + 2X2 = 100 X1= 100 = 25
4
X2= 100 = 50
2
Valorile lui X1 i X2 se insereaz n restricii, astfel: A: 4 x 15 + 2 x 20 = 100 ore main utilizate integral B: 4 x 15 + 6 x 20 = 180 ore manoper utilizate integral C: 1 x 15 + 1 x 20 = 35 consumul de materiale D: 1 x 15 = 15 perechi vnzri ghete piele contract onorat
110
E: 1 x 20 = 20 perechi vnzri cizme cauciuc contract onorat Se observ c cele 2 resurse restricionate care sunt utilizate complet A, i B, formeaz limitele grafice ale interseciei punctului optim. Restricia C nu este utilizat n totalitate i nu atinge zona fezabil i este cazul unei restricii redundante. Funcia obiectiv poate fi reprezentat grafic ca o dreapt care trece prin cele 2 variabile determinate i se numete dreapta ISO profit i arat numrul infinit de linii paralele care pot fi trasate, n dreapta punctului de origine a graficului. b. Metoda Simplex Aceast metod presupune o rezolvare aritmetic iterativ i poate fi utilizat n probleme cu orice numr de necunoscute i restricii (zeci, sute). n cazul unui numr mare de variabile i restricii, se utilizeaz softuri speciale pe calculator. Metoda presupune: exprimarea problemei n forma standardizat; construirea tabelului Simplex; interpretarea soluiilor.
EXEMPLU
O firm produce 3 produse: sucuri din fructe de pdure, sucuri din mere i sucuri din morcovi. Cele trei produse aduc un profit unitar de 8, 5 i 10 uniti bneti (u.b.). Produsele sunt realizate pe o main care are capacitate de 400 ore n perioada urmtoare. Fiecare unitate de produs folosete 2, 3 i 1 or din capacitatea mainii. Produsele A i C utilizeaz un ndulcitor din care stocul este de 150 uniti de greutate (u.g.) i un stabilizator al crui stoc este de 200 uniti de greutate. Produsul suc din fructe de pdure utilizeaz 2 u.g. pe unitate de produs, i produsul suc din morcovi 4 u.g. pe unitate de produs. O convenie ncheiat cu ali productori de sucuri limiteaz vnzrile de sucuri din mere la maximum 50 uniti de produs. Firma dorete s previzioneze producia care s-i maximizeze profitul. Paii urmai sunt: Exprimarea problemei n form standardizat Funcia obiectiv: max (8X1 + 5X2 + 10X3)
111
Restricii: 2X1 + 3X2 + X3 400 maini ore X1 + X3 150 ndulcitor 2X1 + 4X3 200 stabilizator X2 50 vnzri X1, X2, X3 0 Unde X1 = nr. de uniti de produs din fructe de pdure X2 = nr. de uniti de produs din mere X3 = nr. de uniti de produs din morcovi. Este deci o problem cu 3 variabile i 4 restricii. Metoda ilustreaz i gradul de utilizare a resurselor. Dac o resurs este utilizat n ntregime, resursa de rezerv s este zero, iar dac exist rezerve, s ia o valoare. Restriciile devin: 2X1 + 3X2 + X3 + s1 400 X1 + X3 + s2 150 4X3 + s3 200 2X1 + X2 + s4 50 Tabelul Simplex:
Variabile Produse X1 2 1 2 0 8 X2 3 0 0 1 5 X3 1 1 4 0 10 Variabile de rezerv slabe s1 1 0 0 0 0 s2 0 1 0 0 0 s3 0 0 1 0 0 s4 0 0 0 1 0 Cantitate Soluia 400 150 200 50 0
S1 S2 X1 X2 Z
Dup un numr de iteraii aplicate tabelului Simplex prin procedura specific sau prin utilizarea unui soft pe PC se obine soluia din tabelul urmtor:
Variabile S1 S2 X1 X2 Z 112 Produse X1 X2 X3 0 0 -3 0 1 0 0 0 0 1 0 -1 2 0 -6 Variabile de rezerv s1 s2 s3 s4 1 0 -1 -3 1 0 1 -1 0 0 0 2 1 2 0 0 1 Cantitate Soluia 50 50 100 50 -1050
0 0 -4 -5
Deoarece restriciile prevd se caut ca prin iteraii s se obin valori negative. Prin urmare, s1 = 50 s2 = 50 s3 = 100 s4 = 50 Deci, urmare previziunea de plan optim este de a se produce: 100 uniti din fructe de pdure i 50 uniti greutate suc din mere. Aceast structur a planului va aduce un profit de 1050 u.b. Deoarece variabilele de rezerv s1 i s2 au valori, rezult c rmne o rezerv de 50 maini-ore neutilizat i 50 u. greut. ndulcitor n stoc. Variabilele X3, s3 i s4 nu au valori, deci nu se va produce suc de morcovi i nu exist rezerve privind stabilizatorul i vnzrile de suc de mere. Verificarea : Optimum: X1 = 100 profit: (100 x 8) + (50 x 5) = 1050 u.b. X2 = 50 Ore main: 100 x 2 + 50 x 3 = 350 cu rezerv 50 ( 400) ndulcitor: 100 x 1 = 100 cu rezerv 50 ( 150) Stabilizator: 100 x 2 = 200 consumat total ( 200) Din tabelul Simplex (ultima iteraie) rezult: valoarea lui Z pentru X3 de -6 reprezint c pentru fiecare unitate de greutate din produsul suc de morcovi produs se obine o pierdere de 6 u.b. Limita principal a acestei metode este faptul c poate rezolva probleme care au o singur funcie obiectiv. 6.4.2. Programarea multiobiectiv Pentru rezolvarea problemelor de tip multiobiectiv se utilizeaz softuri speciale pe PC. Metoda ELECTRE este una dintre cele mai cunoscute, dar specialitii n domeniu continu cercetrile pentru a descoperi noi metode i tehnici. Metoda ELECTRE const n calculul a doi indicatori: indicatorul de concordan i indicatorul de discordan.5
Stoica M.D., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Editura Matrix Rom, Bucureti, 2002, p. 65. 113
Considernd dou variante Vi i Vj, indicatorii se calculeaz dup relaiile:
ICij =
hCij
Kh
Kh
h =1
pentru indicatorii de concordan, n care, Kh este
coeficientul de importan al criteriului h i Cij mulimea criteriilor h pentru care: aih > ajh este criteriu de maxim aih < ajh este criteriu de minim
max (ais + ajs) , d
dac s Dij dac as Cij
Idij =
0, max (ais + ajs)
unde: d= ecartul maxim ntre cele dou variante, n valoare absolut Dij = mulimea criteriilor pentru care: ajs > ais, dac Cs este criteriu maxim ajs < ais, dac Cs este criteriu de minim n continuare se aplic teoria grafurilor, innd cont de restricii.
114
Capitolul 7
PREVIZIUNEA COMPLEX (II)
7.1. Metoda comparaiilor perechi Ca i metoda programrii, metoda comparaiilor perechi este o tehnic de analiz multicriterial. Metoda se bazeaz pe compararea unor variante A1 ..An dup criterii c1cm i alegerea preferinei pe nivele sau pai de lucru. Pas 1 se alege o variant din o pereche de 2 variante; se compar perechile de criterii i se calculeaz ponderea subiectiv a criteriului cI (i = 1 m). Pas 2 se compar perechile de variante cu fiecare criteriu i rezult ponderile subiective aij (i = 1..m, j=1 n) ale variantelor n funcie de criteriile respestive, utiliznd rapoarte ntre cele componente care formeaz perechile. Pas 3 se agreg rezultatele finale s1.sn pentru variante. Rezultatele se ordoneaz cresctor sau descresctor. Agregarea se realizeaz prin: media geometric mj =
n
a ijc ij
j=1i =1
i =1
a ijc j
n m
a = variante
c = criterii media aritmetic mj = c ja ij

i =1 m
Considernd 5 variante: A1..A5 care se compar dup dou criterii i reprezentnd n spaiul bidimensional curbele de
115
indiferen privind alegerea variantei pentru media geometric i media aritmetic, rezult din graficul din fig.7.1. pentru: media geometric variantele indiferente sunt: A1, A2, A3 media aritmetic variantele indiferente sunt: A1, A4, A5 Criteriul 2 100 A2 A4 A1 A5 A3 100
Fig.7.1. Curbele de indiferen
Alegerea dintre cele 2 reguli nu este concludent.

EXEMPLU
Cercetare de marketing privind vnzrile de past de dini de tipul verde relev urmtoarele variante (zone geografice):
Variante Mii consumatori A1 100 A2 90 A3 110 A4 140 A5 120 A6 80
Criteriile care stau la baza vnzrilor sunt: C1 = preul C2 = prezentarea C3 = culoarea verde C4 = accesibilitatea la cumprare
116
Se cere alegerea variantei care s stea la baza previzionrii vnzrilor. Pasul 1 se stabileac perechile de variante (A1, A2), (A3, A4), (A5, A6).. se stabilesc perechile de criterii (c1, c2), (c3, c4), (c1, c4), (c2, c4), (c2, c3), (c1, c3). se d o valoare numeric preferinelor, de exemplu: Ponderea Subiectiv C1/C2 : 2 0,5 unde : 0 = indiferen : -1 -0,25 -1 = preferin slab C3/C4 C1/C4 : 0 0 1 = preferin puternic C2/C4 : -1 -0,25 2 = preferin f. puternic : 1 0,25 C2/C3 C1/C3 : 1 0,25 Total : 4 1 se calculeaz ponderea subiectiv a criteriilor. Pasul 2 se compar perechile de variante cu fiecare criteriu i rezult ponderile subiective aij. A1, A2 cu criteriul C1/C2 100 x 0,5 A1 A3, A4 C1/C2 140 x 0,5 A4 C1/C2 120 x 0,5 A5 A5, A6 s.a.m.d. 7.2. Funciile de producie Funciile de producie (Wicksteed, 1894) reprezint legtura exprimat funcional dintre rezultatul unei activiti de producie i factorii care o determin i exprim n mod complex corelaiile multiple ce se ivesc ntre produsul muncii i principalii factori de producie. Cea mai renumit este funcia de producie Cobb Douglas. Aceasta are forma: Q = f ( x1, x2, xn ).
117
Dac producia depinde de 2 factori: munca i capitalul, forma funcei este: Q(t) = A K(t) L(t) unde: Q(t) = producia (produsul muncii) n anul t; K = capitalul (fonduri fixe productive medii anuale); L = fora de munc medie anual; A = coeficient de dimensiune (proporionalitate ntre factori); = elasticitatea produciei n funcie de capital; exprim cu ct crete produsul muncii la o variaie , respectiv o cretere de 1% a capitalului (exponent); = elasticitatea produciei n raport cu munca; exprim cu ct crete produsul muncii la o variaie, respectiv o cretere de 1% a forei de munc (exponent). Suma exponenilor, factorii de producie + ilustreaz gradul de omogenitate al funciei Cobb Douglas. Dac cei 2 factori de producie se multiplic de ori, atunci funcia de producie se multiplic cu +.
EXEMPLU
Firma ALBA a produs fin n anul precedent n valoare de 110 mil.lei, utiliznd fonduri fixe productive de 87 mil.lei i fora de munc de 27 mil.lei. S se determine producia anului previzionat , tiind c: A = 1/20; L = 1,01; = 1,06. Q = 0,05 x 871,01 x 271,06 = 149,5 mil.lei Funciile de producie Cobb-Douglas se utilizeaz pentru calculul unor indicatori de mare utilitate n economie i mai ales n analiza macroeconomic: productivitatea medie; productivitatea marginal; elasticitatea produciei n raport cu factorii care o determin. 7.3. Metoda dinamicii industriale Forester Metoda se bazeaz pe elemente de dinamic industrial introduse de J.Forester (1960) ca o tehnic de simulare cu increment (coeficient) constant.
118
Practic, se ataeaz un model dinamic sistemului economic de previzionat firma, care reflect att componentele sistemului, ct i comportamentul acestora. Variabilele utilizate sunt: variabile de nivel, care reprezint resursele strategice ale firmei: materiale i imateriale, care se msoar prin tehnici cantitative i calitative; variabile de ritm, care reprezint viteza sau cadena de desfurare a proceselor economice din cadrul firmei; variabile auxiliare sau parametri, care reprezint perturbaiile din exterior i care influeneaz procesele din cadrul firmei. Cele trei tipuri de variabile i legturile dintre acestea se transpun grafic utiliznd simboluri.1 In funcie de expunerea grafic se construiesc ecuaii, corespunztor celor trei tipuri de variabile: ecuaii de nivel, ecuaii de ritm i ecuaii auxiliare i se calculeaz variabilele n previziune. Avantajele metodei sunt: permite proiectarea (construirea) modelelor specifice contextului firmei i a mediului n care acioneaz; utilizeaz notaii sugestive, uor de neles i folosit pentru reprezentare grafic; evideniaz legturile dintre variabile multiple; permite construirea variantelor sau portofoliului de alternative. 7.4. Metoda normrii n condiiile economiei de pia, n care activitile se desfoar cu scopul obinerii unor efecte pozitive, eficace i eficiente, este necesar a se pstra un echilibru ntre eforturi i efecte i a se msura aceste eforturi i efecte. Metoda utilizat pentru msurarea eforturilor umane, materiale i financiare efectuate pentru obinerea unor efecte determinate se numete metoda normrii. Metoda normrii se utilizeaz att pentru msurarea eforturilor efectuate pentru obinerea unui efect, ct i ca instrument de reglare a utilizrii eforturilor i efectelor. Normarea const n determinarea cantitii de munc vie i materializat care urmeaz s fie consumat n previziune, n funcie
Andreica M., Stoica M., Modelarea i simularea proceselor economice, ASE Bucureti 1994, p. 195, 201. 119
1
de obiectivele stabilite i avnd n vedere resursele disponibile (de munc, materiale i financiare). Normele reprezint astfel limite maxime admisibile, privind utilizarea resurselor de munc, materiale i financiare i limite minim admisibile privind efectele propuse a se obine. n practica economic se utilizeaz: norme de munc; norme de utlizare a mijloacelor de munc; norme de consum de obiecte ale muncii (materii prime, materiale, combustibili, ap, energie etc.). Normele de munc i de consum a mijloacelor de munc i a obiectelor muncii se stabiliesc apriori, pe baza argumentelor tehnice sau tehnologice i /sau pe baza motivaiilor statisco experimentale. Argumentele tehnice sau tehnologice se regsesc n documentaia tehnic i tehnologic a oricrui produs, ca rezultat al activitii de cercetare, inovare, dezvoltare. Atunci cnd se lanseaz un produs complet nou i condiiile tehnice se modific substanial, orice informaie statistic nu are relevan. Numai abordarea de tip engineering poate fi utilzat. n esen se determin nivelul fizic al consumurilor de munc, materiale, utiliti, echipament tehnologic pentru o unitate de produs. Aceste consumuri fizice se convertesc apoi n uniti valorice i se determin costurile. Metoda nu se aplic de regul atunci cnd ntre costuri nu exist o relaie direct, ca i ntre activiti sau produsele rezultate, cum ar fi: costurile pentru mentenan, administraie, alte cheltuieli auxiliare. Metoda normrii pornete deci de la studii tehnice, inginereti i st la baza determinrii costurilor standard, a costurilor cu caracter normativ. n situaia dezvoltrii, modernizrii, se iau n considerare normele realizate n trecut, oferite de date statistice i contabile, care sunt amendate cu diferenele necesare. Normele trebuie elaborate tiinific i obiectiv, pe baza consumului de materiale i manoper, a indiciilor de utilizare a echipamentelor tehnologice, a devizelor pentru reparaii i alte lucrri. Normele nu sunt fixe. Acestea trebuie adaptate permanent la condiiile noi aprute sub aspectul nzestrrii tehnice i a gradului de calificare a personalului. 7.5. Metoda balanelor Corelarea dinamic a resurselor (limitate) cu necesitile (n continu cretere) se realizeaz cu ajutorul balanelor. Metoda utilizat
120
pentru realizarea echilibrului ntre eforturi i efecte, a proporiilor ntre resurse i necesiti, ntre venituri i cheltuieli, ntre producie i consum, ntre cerere i ofert se numete metoda balanelor. Balanele ofer un instrument practic de lucru pentru: a fundamenta fiecare capital sau indicator previzionat n corelaie cu celelalte capitole sau indicatori; a sintetiza calculele previzionate pentru realizarea echilibrelor pariale sau globale; a identifica soluii n previziune. Att resursele, ct i necesitile sunt: materiale, de munc i valorice, astfel c i instrumentele balanele sunt: materiale, de munc i valorice. Balanele au dou pri: resursele (posibilitile) i necesitile (cerinele). Echilibrarea balanelor nseamn a gsi soluii pentru ca necesitile s fie acoperite de resurse. Balanele se utilizeaz ndeosebi n planificare. 7.5.1. Balanele materiale Balanele materiale sunt instrumente care permit fundamentarea echilibrelor materiale, corelarea necesitilor cu resursele de materii prime, materiale, combustibil, energie, produse sau grupe de produse finite etc. Elaborarea unei balane presupune : a. determinarea volumului i structurii necesitilor; b. asigurarea resurselor; c. echilibrarea balanei. Schema generala a unei balane materiale poate fi nfiat, ca n tabelul nr.7.1.
NECESITI Cantitate N qi 1.Producie i exploatare 2.Investiii 3.Fondul pieei 4.Export 5.Rezerve(de stat, de plan) 6.Stoc la sfritul perioadei 7.Alte necesiti Total:
i =1
N qi
Tabel nr.7.1. Balana materialelor RESURSE Cantitate R qi 1.Stoc la nceputul perioadei 2.Din producie 3.Din produse recuperabile, refolosibile, secundare 4.Din rezerve (de plan, de stat) 5.Din import 6.Din fondul pieei 7.Alte rezerve 7 Total: R qi
i =1
121
n funcie de materiale, balanele sunt simplificate sau detaliate. Astfel, balana energiei electrice, balana energiei termice, nu cuprinde stocuri, dar cuprinde pierderi; balana bunurilor de consum nu cuprinde investiii, balana minereurilor nu cuprinde fondul pieii. Fiecare poziie sau post din balan se previzioneaz prin metode adecvate. Astfel: necesarul pentru producie i exploatare se determin utiliznd metoda normrii pe baza normei de consum a materialului respectiv i a produciei n uniti fizice; necesarul pentru investiii se determin n funcie de documentaia tehnico economic a obiectivului de investiii; necesarul pentru fondul pieii are la baz studiile de marketing privind consumurile i previzionarea numrului de clieni,a segmentului de pia,dar i statisticile privind realizrile precedente, dinamice, structura vnzrilor etc.; necesarul pentru export se determin pe baza posibilitilor de vnzare pe piaa extern, a asigurrii mijloacelor de plat pentru importuri, pe necesitatea asigurrii unor rezerve valutare; rezerva (de plan, de stat) este destinat acoperirii unor cerine suplimentare care pot aprea n cazul depirii consumului de ctre clieni sau n cazul nerealizrii cerinelor de ctre furnizori. La nivel de stat se creeaz rezerva de stat care este utilizat n cazuri deosebite (calamiti naturale, sociale) i se nscrie de obicei sporul la rezerva existent. stocul de la sfritul perioadei asigur reluarea procesului de producie la nceputul perioadei de previziune i se determin pe baza numrului de zile ntre dou aprovizionri succesive i a consumului mediu zilnic. Stoc.mediu.material.m * 365 Nr. zile stoc = Volum.aprovizionare.material.m
Nr.zile.stoc * Volum.aprovizionare.m 365
Stoc mediu material m =
Resursele se determin n mod similar ca i necesitile.
122
Echilibrarea balanei se realizeaz n dou direcii: micorarea necesitilor, cnd balana material este deficitar, prin: reproiectarea produselor i tehnologiilor n scopul reducerii normelor de consum; nlocuirea materialelor cu unele cu caliti superioare care s reduc consumul; reducerea stocurilor prin implementarea sistemului JIT (just - in - time), adic aprovizionare exact la termen ; creterea resurselor prin: creterea gradului de utilizare a capacitilor cu efect sporirea produciei, cu condiia asigurrii pieei i s existe capaciti de producie; prin punerea in funciune a noi capaciti; creterea importului. 7.5.2. Balanele forei de munc Balanele forei de munc cuprind ca i balanele materiale, necesitile i resursele de for de munc. n general, aceste balane se utilizeaz la nivel macroeconomic i reflect raporturile ce intervin n procesul reproduciei lrgite a forei de munc i a repartizrii acesteia pe ramuri economice, domenii de activitate, n profil teritorial, pe mediul urban i rural, pe sexe. Schema balanei forei de munc se nfieaz n tabelul nr. 7.2.
Tabel nr.7.2. Balana forei de munc NECESAR N Ramura 1 din care: pe categorii . . . . . ramura n RESURSE R I Resurse de munc poteniale (1+2+3) 1. Populaia n vrst de munc 2. Populaia n afara vrstei de munc, care lucreaz 3. Populaia n vrst de munc, care nu lucreaz (inapt) II Resurse de munc disponibile III Resurse de munc (1+2+3+4) 1. Elevi, studeni n vrst de munc 2. Populaia casnic n vrst de munc, apt de munc 3. Militari n termen 4. omeri
Balanele forei de munc se coreleaz cu prognoza populaiei i alte prognoze la nivel macroeconomic. La nivelul firmei, se utilizeaz informaiile din balanele macroeconomice i se stabilesc necesarul i resursele de for de munc.
123
Necesarul i resursele se stabilesc pe activiti i locuri de munc, avnd n vedere i aspecte specifice managementului resurselor umane, cum sunt: - promovarea pe posturi; - resursele interne prin reorganizare; - analiza n structur. 7.5.3. Balanele valorice Balanele valorice reflect proporiile privind necesitile i resursele n expresie bneasc. La nivelul macroeconomic, balanele valorice se utilizeaz pentru realizarea echilibrelor financiare din economia naional, astfel: bugetul de stat; balanele de venituri i cheltuieli bneti a populaiei; planul de cas i planul de credit al Bncii Naionale; balanele valutare: balana comercial, balana de pli externe, balana de conturi ( a aranjamentului i creanelor externe). Balana de pli externe cuprinde, n principiu, urmtoarele elemente: 1.Balana comercial export de mrfuri (fob); import de mrfuri (cif). 2.Servicii turism; transporturi i telecomunicaii; alte servicii; dobnzi; venituri din cooperare, investiii. 3,Cont curent ( 1+ 2 ) 4.Cont de capital ( a + b + c ) a.credite pe termen mediu i lung: primite; acordate; b.credite pe termen scurt: primite; acordate; c.investiii de capital 5.Omisiuni i erori 6.Sold balan ( 3 + 4 + 5 ) 7.Micri monetare: devize convertibile; cliring; credite FMI; aur monetar.
124
Balana comercial echilibreaz exporturile i importurile. Balana de conturi exprim drepturile i obligaiile rii la un moment dat i fundamenteaz previziunile relaiilor economice externe. La nivelul economiei naionale, balanele permit calculul indicatorilor macroeconomici care sintetizeaz principalele obiective ale politicilor economice. Aceste informaii se utilizeaz pentru analiza mediului extern a firmei. La nivelul microeconomic al ntreprinderii, firmei, organizaiei balanele se utilizeaz n funcie de complexitatea activitii: sintetic, se utilizeaz balana contabil, care reflect pe o anumit secven de timp (de regul o lun, trimestru, semestru, an) necesitile i resursele exprimate valoric, precum i bilanul contabil i contul de profit i pierdere, care reflect elementele de patrimoniu n balan cu resursele i respectiv veniturile n balan cu cheltuielile. Aceste situaii financiare permit calculul indicatorilor microeconomici, care reflect obiectivele politicilor organizaiei. 7.5.4. Balana legturilor dintre ramuri; analiza input output Balana legturilor dintre ramuri BLR este un model matematic de structur bazat pe analiza input output (intrri ieiri) i reflect fluxurile de bunuri ce au loc n procesul reproduciei, proporie ce se formeaz n urma legturilor dintre ramurile economiei naionale. Modelul se asociaz economistului Wassily Leontief (1931) care a studiat legturile de producie dintre ramurile economiei americane. El a divizat economia naional pe ramuri ale produciei, pe ramuri productoare i consumatoare i a evideniat interdependena dintre ele. Balanele de tip BLR pot fi exprimate n uniti fizice sau n uniti valorice i pot fi statice sau dinamice. Modelul static ilustreaz legturile dintre volumul cheltuielilor fcute i producie, fr a ine cont de evoluia n timp a proceselor economice. Modelul dinamic reflect reproducia lrgit. Acesta ine cont de investiiile brute productive, de evoluia cheltuielilor materiale directe, de corelaia produciei n timp de mai muli ani. Este cunoscut ca modelul dinamic al lui Leontief . Balana legturilor dintre ramuri BLR se prezint ca un tablou cu 3 cadrane: Cadranul I reprezint consumul intermediar al ramurilor (dependenele tehnologice dintre ramuri, livrrile reciproce de obiecte ale muncii ntre ramurile i subramurile produciei materiale ): Xij Acest cadran cuprinde: ,i linii: repartizarea produciei fiecrei ramuri ,i (output) ctre propria ramur i celelalte ramuri i , j
125
coloane: structura cheltuielilor materiale pentru obinerea produciei n fiecare ramur. Cadranul II reprezint consumul final n sfera bunurilor i serviciilor publice, a populaiei i alte utilizri finale (investiii, stocuri, export): Vi Cadranul III grupeaz intrrile primare din sfera productiv (resursele): Dj, rezultate ca elemente ale valorii adugate. Schema simplificat a BLR este redat n tabelul nr. 7.3.
Total Consum Final j Resurse 1 2 j n Tabel nr.7.3. Balana legturilor dintre ramuri (simplificat) Utilizri finale Ramura consumatoare xj Consum Public Consum Popul. Invest. Fol.fixe Ramura productoare xi Ramura 1 Total utilizri x Total Stoc Export
2 . . i . . n
Cadran I Xij
Cadran II Yi
Total Valoarea adugat Total resurse x Cadran III Dj
Ecuaia repartizrii produselor (output) este: Xi = Xi1 + Xi2 + Xin + Yi Ecuaia cheltuielilor de producie (input) este: Xj = X1j + X2j + Xnj + Dj Deci: Xi = x ij + yi sistem de ecuaii liniare
i, j=1 n
Se noteaz: coeficientul consumului de obiecte ale muncii aij = Xij matricea A

Xj
126
Xi = a ijx j + yi
i, j=1
sistem de ecuaii liniare = producie -
Xj = x ij + D j Dj = suma valorii adugate a ramurilor consumuri intermediar (amortizare, alte cheltuieli) + venituri
i, j=1
x ij + yi =
i, j=1
x ij + D j
sau I + II = I + III ecuaia de echilibru a BLR n modelul dinamic se consider creterea n timp a produciei pe baza creterii n timp a investiiilor sau a capitalului, sau mijloacelor de munc ( K ). Se noteaz: coeficientul consumurilor de munc bij = matricea B. Notm cu Kij = bij x Yj=
' Yj +
K ij Xj
dX j dt
(creterea de mijloace de munc)
i, j=1
k ij'
unde: yj = yj fr investiii
kij = investiii ( creterea n timp a mijloacelor de munc) Xi = a ijX j + k 'jj + y'j 7.6. Metoda lanurilor MARKOV Metoda se bazeaz pe teoria lanurilor MARKOV, 2 n care se pornete de la evaluarea cotei de pia a firmelor productoare i consumatoare. Se utilizeaz notaiile: productorii cu P1, P2,Pj..Pn consumatorii cu C1, C2,CiCm Nij fluxul produselor, unde I = 1.m i j= 1n CTi cererea solvabil de produse a consumatorului Ci Qj volumul livrrilor productorului Pj
Stoica M.D., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Editura Matrix Rom, Bucureti, 2002., p.89-94. 127
2
Q cantitatea total de produse livrate de productori i egal cu cererea solvabil a consumatorilor Se obine tabelul 7.4., n care, unitatea de msur poate fi: fizic, convenional, valoric. Tabel nr.7.4. Tabelul lanurilor Markov
C1 C2 Cm Total P1 N11 N21 Nm1 P2 N12 N22 Nm2 Pn N1n N2n Nmn Qn Total consum solvabil CT1 CT2 CTm Q
Din acest tabel matricial, rezult relaiile: Q = Q1 + Q2 +Qn = CT1+ CT2+ ..CTm Pj = Qj/Q cota de pia a productorului j aij = Nij/CTi probabilitatea ca un consumator Ci s achiziioneze n aij = 1, i = 1...m produse de la furnizorul Pj , unde: j =1 qi= CTi/Q ponderea cererii qi a consumatorului I n totalul cererii solvabile Q CPi = CTi + CNi, cererea total a consumatorului, compus din cererea solvabil CT i cererea nesatisfcut CN OPj = OFj + QNj = Qj +Sj + QNj, oferta total a productorului OF, compus din oferta efectiv (cantitatea vndut) Q i oferta pe stoc S (cantitatea nevndut) i capacitatea nefolosit QN Cota de pia se consider o probabilitate pj ca un consumator s achiziioneze produse de la firma j. Rezult matricea: Nij = aij Cij Din aceast matrice rezult un sistem de n ecuaii cu n necunoscute i determinant nul. Cunoscndu-se probabilitile se obin cotele de pia ale productorilor.
128
Capitolul 8
MSURAREA ACURATEEI PREVIZIUNII
8.1. Criterii de acuratee n previziune Metodele de previziune statistice sufer de lipsa posibilitii de a lua n considerare schimbrile temporare i permanente, astfel c, n general, asemenea fenomene sunt ignorate i astfel previziunile nu reflect acurate. De multe ori se prefer raionamentul sau tehnici subiective, dar i n acest caz se subestimeaz incertitudinea viitorului. n practica previziunilor se ntlnesc trei situaii: evenimente sau fenomene care pot fi previzionate cu un grad ridicat de acuratee; evenimente sau fenomene care pot fi greu previzionate i au un grad sczut de acuratee; evenimente sau fenomene care nu pot fi previzionate. n aceast situaie, ceea ce este mai important pentru manageri este de a ti ce anume poate fi previzionat i ce nu poate fi previzionat pentru a fi pregtii s ntmpine eficace schimbrile ce apar n viitor i care nu se potrivesc planurilor strategice elaborate. n domeniile tiinelor naturale i fizice, previziunile pot fi aproape perfecte, dar n managementul firmelor (afacerilor), unde mediul se schimb considerabil n timp, acestea nu pot fi nicidecum certe. Elementele care influeneaz sistematic gradul de predictibilitate a fenomenelor i proceselor din mediul afacerilor sunt: 1. Numrul de elemente (variabile). Cu ct sunt mai multe variabile, cu att acuratea previziunii crete. 2. Omogeneitatea datelor. Cu ct sunt datele mai omogene, cu att acuratea previziunii crete. 3. Elasticitatea cererii. Cu ct cererea pentru produsele sau serviciile oferite de firm este mai elastic, cu att acuratea previziunii scade. 4. Competiia. Cu ct competiia este mai acerb, cu att acuratea previziunii scade.
129
Deoarece nici una dintre metodele de previziune descrise n capitolele anterioare nu ofer acuratea scontat de manageri, n scopul realizrii unei previziuni cu un grad ct mai ridicat de acuratee se recurge la o combinaie ntre metodele bazate pe raionament, pe opinia experilor i metode statistice. Astfel, opinia experilor poate fi ngustat de subiectivism, poate s ofere un fals confort managerilor, s dea un grad de ncredere nerezonabil i s conduc la surprize neplcute n viitor. Pe de alt parte, utilizarea metodelor statistice, uneori prea sofisticate, se bazeaz pe potrivirea previziunilor cu datele din trecut care se continu n viitor. Acestea pot oferi previziuni cu un grad mare de acuratee pe termen scurt, cnd mediul este stabil, dar nicidecum pe termen lung.
EXEMPLU
Extrapolarea vnzrilor de autocamioane romneti n anii 90 ai secolului trecut (la cca 6000-8000 pe an pe baza datelor istorice, dinainte de 90 (cca 12000 - 14000 pe an) s-a dovedit inexact datorit schimbrilor profunde ale mediului extern (condiii de protecie a mediului mpotriva noxelor, expansiunea importurilor i a sistemului de leasing, lipsa finanrilor, scderea segmentului de pia, creterea preurilor de achiziie datorate inflaiei, etc.), astfel c, n realitate vnzrile nainte de anul 2000 au fost de cca 3000 pe an. Previziunile care aspir la acuratee se bazeaz pe scenarii. Metoda scenariilor, ca un instrument de mnuire a viitorului nepredictibil presupune nelegerea mediului extern, care, aa cum am mai artat, nu este predictibil i este supus schimbrilor. De regul, mediul extern se prezint n viitor ca o sum de discontinuiti i nu ca nite tendine, i care influeneaz viitorul firmelor pe termen lung. Morgan (1988) argumenteaz faptul c firmele trebuie s mnuiasc oportunitile oferite de mediu ntr-un mod ct mai pozitiv posibil, prin alegerea i transformarea oportunitilor negative n oportuniti pozitive. Descoperirea continu a oportunitilor i ameninrilor mediului de ctre manageri este posibil prin scanarea mediului i aplicarea unor tehnici combinate de previziune. ntr-un mediu volatil, caracterizat de incertitudine, metoda scenariilor poate pune la dispoziia managerilor previziuni de succes. Multe firme previzioneaz viitorul pe termen scurt i mediu utiliznd datele din trecut i prezent i asociaz previziunile numerice
130
cu cele ale bugetrii anuale. Aceste previziuni ofer n general un grad ridicat de acuratee, dar exist o serie de limite care genereaz erori. Makridakis (1988)1 a identificat o palet larg de erori care sunt sumar prezentate n tabelul 8.1.
Tabel 8.1. Erori manageriale care conduc la lipsa acurateei n previziune
Modaliti de reducere a impactului negativ al tendinei Optimism Preferinele pentru un viitor dorit are efecte S se realizeze previziunea de un expert extern, independent, dezinteresat negative asupra acurateei previziunilor Inconsisten Inabilitatea de a aplica criterii Formalizarea procesului de similare n situaii similare decizie, crearea regulilor de urmat Actualitate Importana evenimentelor recente Ciclurile exist i nu toate creterile i domin pe cele din trecutul recent descreterile sunt permanente. S se i care de multe ori sunt ignorate considere factorii fundamentali care sau minimalizate afecteaz evenimentul de interes. Disponibilitate Uurina prin care evenimente S se prezinte informaiile specifice pot fi readuse n prezent complete i s se nfieze din memorie sau din baze de date toate laturile situaiei care se ia n considerare Ancorare Previziunile sunt influenate de S se nceap cu obiectivele informaiile iniiale, care sunt previziunii, s se aplice statistici n privite ca cele mai importante termenii schimbrilor i s se cear motivarea sau fundamentarea Corelaii ncrederea c exist tipare i/sau S se verifice semnificaia statistic a iluzorii dou variabile care sunt implicate tiparelor i dac este posibil s se cnd tiparele nu se adeveresc modeleze n termenii schimbrii relaiile ConservatorismEecul schimbrii sau o schimbare S se monitorizeze schimbrile lent a concepiei n lumina noilor sistematice i s se construiasc informaii sau evidene obinute proceduri care s acioneze imediat ce sunt sesizate schimbri sistematice Percepia Tendina de a vedea problemele n S fie chestionate persoane cu selectiv termenii experienei unei persoane experiene diferite pentru a se ntocmi mai multe previziuni independente Efectele Creteri/descreteri persistente ar S se explice ansele erorilor regresiei putea fi datorate motivelor aleatorii negative n cazul erorilor aleatorii, care dac se dovedesc adevrate cresc care vor fi n cretere datorate ansa schimbrii tendinei apariiei ctorva erori pozitive Sursa: Planning under conditions of uncertainty, MBA, unit 3, OUBS, 2000, p.182. Tipul tendinei Descrierea tendinei
Makridakis S., Metaforecasing-ways of Improving Forecasting Accuracy and Usefulness, Fontainebleau, INSEAD, 1988. 131
Testarea oricrei metode de previziune nu const n ct de bine se potrivesc datele istorice cu cele previzionate, ci ct de bine previzioneaz datele viitorul. n tiinele naturale testele sunt invariabil realizate n termenii abilitii tehnicii utilizate pentru a previziona evenimente noi i care sunt uor realizate atta timp ct variabilele sunt sub controlul experimentului. n tiina afacerilor ns, tehnicile sunt testate i justificate pe baza datelor istorice, care, din nefericire, sunt supuse incertitudinii i astfel afacerile sunt mai puin predictibile. Modelele care sunt uor de neles sunt cele n care sunt evideniate limitele i deviaiile. Aceste dificulti ntmpinate nu trebuie s conduc la concluzia c previziunile sunt inutile i prin urmare s fie evitate, ci predicia viitorului firmei s aib n vedere faptul c incertitudinea s fie bine neleas, adic probabilitile nu sunt cunoscute ca opus al riscului, caz n care acestea pot fi calculate. 8.2. Modelul potrivit Majoritatea previziunilor tiinifice se construiesc cu ajutorul modelelor. Acestea includ cercetarea statistic, analiza, previziunea propriu-zis, adic predicia comportamentului unui fenomen, proces, eveniment. Modelele se prezint, dup cum am artat n capitolele anterioare, sub forma unui grafic, diagram, tabel, funcie matematic, software pentru simulare pe calculator. Cnd se utilizeaz funcii matematice, analiza se axeaz pe ajustarea parametrilor funciei pentru ca modelul s se potriveasc i se determin deviaiile (erorile sau reziduurile), adic diferenele dintre datele observate i datele previzionate (din model). Una dintre marile probleme care apar n previziuni i care complic lucrurile este aceea a inacurateei msurtorilor sau observrilor. De regul, se presupune c numerele (valorile) sunt de ncredere pn la limita la care nu pot fi susinute de o motivaie. Se utilizeaz datele disponibile, cu rezerva actualizrii previziunilor cu noi date care devin disponibile. Indiferent ns de faptul c sursele pot da date inexacte, previziunile vor nfia fenomene, procese i evenimente actuale, adevrate, msurabile i nu numai raportabile, pentru a fi utile managerilor. De exemplu: personalul din departamentul vnzri nu va fi pltit pe baza vnzrilor raportate i previzionate, ci pe baza vnzrilor nregistrate i ncasate.
132
Deviaiile se identific n trei cazuri: - previziuni comparate cu situaiile actuale (reale) i se numesc erori; - previziuni comparate cu date observate sau msurate i se numesc reziduuri; - date observate comparate cu date actuale (reale) i rezult inacuratee n msurare, numite erori. Dac previziunea se potrivete poate fi definit i cuantificat, dup cum am relatat, n mai multe feluri, fiecare permind compararea dintre diferite metode de previziune. Nu conteaz numai ca previziunile s se potriveasc, ci i cum deviaz ele de la datele observate sau cele actuale. Astfel, dac modelul ales nu este o funcie de timp, modelul poate fi rennoit prin adugarea unor elemente noi pentru a se potrivi i observm distribuia erorilor sau a reziduurilor. Curba clopot a lui Gauss (distribuia normal) poate fi un instrument util. n acest caz, dac presupunem c erorile urmeaz o distribuie normal i nu exist relaii de timp ntre erori, se realizeaz o histogram pentru a se observa simetria distribuiei i panta curbei. Desigur c n practic nu se va ntlni prea des o reprezentare fidel a curbei clopot, dar dac alura curbei aduce spre un clopot i dispersia valorilor erorilor nu este prea mare, se poate ncerca o astfel de supoziie, cu riscul de a nu se confirma n urma aplicrii testelor. Dintre testele care pot fi aplicate pentru a se confirma o distribuie normal a erorilor sunt: testul t pentru regresie sau parametrii MMIAR (Media Mobil Integrat Auto-regresiv) sau ARIMA (Auto-regressive Integrated Moving Average).2 De regul, o valoare absolut mai mic dect 2 sugereaz c parametrul real este zero i deci, pentru seturi de date mici este nevoie de o msurtoare mai precis a valorii critice a testului t a lui Student; testul F, la care cel puin un coeficient de regresie, este non-zero; testul Ljung-Box la care toi coeficienii de autocorelaie peste un lag dat sunt zero. Cnd datele previzionate sunt funcie de timp, analiza se axeaz pe verificarea existenei sau inexistenei unei serii de corelaie sau autocorelaie, sau cu alte cuvinte, a relaiilor dintre date la diferite momente de timp.
2
Nash J.C, Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, cap.15, p.193. 133
Obiectivele care se urmresc pentru ca o previziune s fie bun, adic s aib un grad nalt de acuratee sunt: reziduurile s fie mici pe perioada de estimare; reziduurile medii s fie zero pe perioada de estimare; erorile pentru validarea previziunilor s fie mici; media pentru validarea erorilor previzionate sa fie zero sau cel puin mici; modelul ales s fie simplu sau econom, adic numrul de parametrii s fie redus i modelul ales s poat fi uor aplicat i explicat. 8.3. Corelaia i autocorelaia Econometria este ansamblul metodelor matematice i statistice utilizate ca instrument de studiu a corelaiilor cantitative ale fenomenelor i proceselor economice. Dintre aceste instrumente, sunt: modelul Durbin Watson pentru studierea autocorelaiei formula lui Pearson pentru studierea corelaiei. 8.3.1. Autocorelaia Autocorelaia reprezint corelaia dintre erorile succesive i de obicei nfieaz faptul c o parte important a variaiei variabilei dependente nu poate fi explicat. Cnd se constat autocorelaie se caut alte variabile independente care s fie incluse n ecuaia de regresie. Statistica (modelul) Durbin-Watson ofer un test standard pentru autocorelaie. Pentru o serie de timp, statistica Durbin- Watson (DW) este:
n1 (e(t +1)e(t )2 DW = t =1 n e(t )2 t =1
unde e(t) este riziduul la timpul t. Testul DW se utilizeaz n conjuncie cu modelele de regresie multipl i testeaz autocorelaia de prim rang. Procedura urmeaz urmtorii pai: Se calculeaz funcia de regresie multipl cu p-1 variabile independente si o constant care dimensioneaz predictorul matricii {n,p} i se determin erorile.
134
Se calculeaz DW. Dac DW >2, atunci DW = 4 DW pentru restul testului. Aceasta nseamn c se suspecteaz o corelaie negativ, n caz contrar se efectuez testul pentru o corelaie pozitiv. Se compar DW cu DW utiliznd tabelele cu valorile critice pentru testul statistic DW pentru cel mai potrivit n i p-1. Sunt dou valori pentru fiecare set de nivel de semnificaie n i p, adic L i U. Se va gsi: 0<L<U<2. Dac: DW> U, nu exist corelaie de rang nti L = DW= U testul este neconludent DW < L, este corelaie de prim rang. Corelaia este pozitiv pentru DW i negativ pentru DW. Pentru diferite mrimi ale eantionului i variabile independente valorile statisticii Durbin-Watson se pot citi din tabele. Statistica se mai interpreteaz ca n tabelul 8.2.
Tabelul 8.2. Interpretarea statisticii Durbin-Watson
Autocorelaie Nu exist autocorelaie Autocorelaie pozitiv Autocorelaie negativ
Statistica Watson 1,5 2,5 sub 1,5 peste 2,5
Durbin-
8.3.2. Analiza corelaiei Cnd este necesar a se msura puterea i direcia asocierii liniare ntre variabilele X i Y , atunci cnd X i Y sunt variabile aleatoare (fa de regresie unde numai Y este variabil aleatoare-independent) se utilizeaz analiza corelaiei. Cea mai utilizat metod care corespunde scopului precizat mai sus este coeficientul de corelaie a lui Pearson r. Coeficientul r desemneaz corelaia ntre variabilele observate X i Y a unui eantion, iar se asociaz ntregii populaii3. Valorile lui r variaz ntre (-1,1) i indic diferite grade de asociere. Extremele desemneaz o corelaie (asociere) perfect, ceea ce nseamn c toate observaiile se aliniaz perfect pe o dreapt.
Picconi M., Romano A., Olson Ch., Business Collins, USA, 1993, p.535-538.
3
Statistics, Harper 135
Diferite valori ale coeficientului r dau urmtoarele corelaii ilustrate n fig. 8.1. Semnul coeficientului r (pozitiv sau negativ) arat direcia relaiei: valoarea pozitiv indic faptul c variabilele tind s se modifice n aceeai direcie i valoarea negativ c variabilele tind s se modifice n direcia opus. Dac r =0, nu exist corelaie. Formula lui Pearson a coeficientului de corelaie este:
6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
6 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1
Corelaie perfect pozitiv
Corelaie perfect negativ
r = +1 r= 0,83
30 20 10 0 0 10 20 30
100 80 60 40 20 0 0 20 40
r = -1 r= - 0,4
Corelaie puternic pozitiv
60
80
100
Corelaie slab negativ
80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 100
Corelaie inexistent
Fig. 8.1. Tipuri de corelaii 136
EXEMPLU
Firma PAN fabric nclminte de dam i brbteti. Profitul realizat n cele dou secii se prezint n tabelul urmtor. S se determine existena corelaiei dintre profiturile celor dou secii. mil.lei / lun
Profit secia dam X Profit secia brbai Y 1 4 5 Y- Y 0,4 3,4 -2,6 0,4 -1,6 2 6 8 3 2 2 4 5 5 5 3 3
X = 20 / 5 =4
Luna t X Y 1 4 5 2 6 8 3 2 2 4 5 5 5 8 3 Total X=20 Y=23 X- X 0 2 -2 1 1
Y = 23 / 5 =4,6
(X- X )(Y- Y ) (X - X )2 (Y - Y ) 0 0 0,16 6,8 4 11,56 5,2 4 6,76 0,4 1 0,16 1,6 1 2,56 =10 =21,20
Rezult: 14 r=
10 21,20
= 0,962 corelaie puternic.
8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii Varietatea tehnicilor statistice ofer modaliti pentru cercetarea acurateei i a gradului de ncredere al rezultatelor previziunii. Pentru msurarea acestora n previziuni bazate pe funcia de regresie, cele mai utilizate sunt.4 Coeficientul de corelaie (r) i coeficientul de determinare (r2) Eroarea standard estimat ( Se ) Eroarea standard a coeficientului de regresie (Sb ) i t statistic
Waters D., Quantitative methods for business, Addison Westley, USA, 1997, p.249. 137
8.4.1. Coeficientul de corelaie (r) i coeficientul de determinare (r2) Pentru a se putea determina dac dreapta (ecuaia) de regresie este potrivit fenomenului sau procesului studiat pentru previziune se utilizeaz coeficientul de corelaie ( r ) i coeficientul de determinare ( r2 ). Coeficientul de corelaie msoar gradul de corelaie dintre Y i X , adic ntre variabila independent i variabila dependent. Acesta ia valori n intervalul (-1, 1). Dac este 0 nu exist corelaie. Coeficientul de determinare ( r2 ) este mult mai des utilizat. Acesta arat ct de bine ecuaia estimat se potrivete cu datele, cu alte cuvinte acuratea ncrederii regresiei. Regula este : cu ct r2 este mai mare , cu att mai de ncredere este ecuaia. Coeficientul de determinare reprezint proporia n totalul variaiei lui Y exprimat de ecuaia de regresie. Acesta ia valori n intervalul (0,1). De exemplu: afirmaia vnzrile reprezint o funcie de promovare a lor cu r2=0,7 poate fi interpretat ca 70% din totalul variaiei vnzrilor care se explic prin ecuaia de regresie (sau schimbarea n politica de promovare) i 30% se explic prin ali factori (pre, ncasri). Coeficientul de determinare se calculeaz dup relaia: r2 = 1 )2 (Y Y (Y Y)
2
sau r2= (Y Y) 2
(Y Y)
n regresia simpl se utilizeaz relaia: r2=
2 XY ) 2 2 2 2 nX ( X ) nY ( Y ) ( n XY
][
Coeficientul de corelaie r.
138
Pentru a msura puterea corelaiei i direcia asocierii ntre variabila dependent Y i variabila independent X se utilizeaz coeficientul de corelaie.
EXEMPLU
S se determine acuratea ncrederii regresiei tiind c firma Bella a nregistrat n 2001 vnzrile i cheltuielile cu promovarea produselor sale cosmetice prezentate n tabelul urmtor:
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total an Y vnzri mil.lei 30 40 28 32 50 40 40 46 28 44 36 36 450 X cheltuieli pentru 18 34 38 22 28 46 24 24 44 14 26 30 348 promovare mil.lei
Utiliznd dreapta de regresie simpl liniar Y=a+bx se determin valorile coeficienilor ai b , prin urmare se calculeaz: XY, X2, Y2. XY=13.656 X2 =11.168 Y2 =17.436
,5 13.656 13.050 = = b= 13.656 12 29 37 2 11.168 12 29
X=348 Y=450
X=
348 12
=29
Y = 450 =37,5
12 606 1076
11.168 10.092
=0,5632
a=37,5 0,5632 x 29=21,16 Funcia de regresie: =21,16 + 0,5632 X , unde: Y Y = vnzrile estimate X= cheltuielile cu promovarea produselor Dac n ianuarie 2002 cheltuielile cu promovarea vor fi de =21,16 + 0,5632 x 20= 20 mii lei, vnzrile estimate vor fi: Y 32,42 mil lei
139
b. tiind c Y2 =17.436 se calculeaz r2: r2 =

606 2 1076 (12 17436 450 )
2
367.236 = 367236 7243632 1076 (209232 202500)
=0,0507
r2= 0,0507, ceea ce nseamn c 5,07% din variaia vnzrilor totale se explic prin promovare i diferena de 94,93% rmne neexplicat. Acest nivel sczut a lui r2 indic faptul c exist multe surse de mbuntire a vnzrilor estimate dup ecuaia de regresie determinat. 8.4.2. Eroarea standard estimat (Se) Pentru ecuaia de regresie eroarea standard determin dup relaia : Se=
( Y Y n2
estimat se
Y 2 aY bXY n2
Acesta msoar gradul (nivelul) de ncredere a prediciilor. Intervalele de ncredere exprim probabilitatea ca rezultatele unui eantion s poat fi aplicate la ntreaga populaie. Dac dorim ca intervalul de ncredere n predicii s fie de un anumit procent se calculeaz intervalul de ncredere. Intervalul de ncredere = Y+t (Se) , unde t se citete din tabele, fiind determinat de nivelul de ncredere dorit i gradele de libertate (n-2). De exemplu, pentru 95% nivel de ncredere i (12-2 =10) grade de libertate se citete t= 2,228.
EXEMPLU
Referindu-ne la datele din exemplu eroarea standard se estimeaz astfel:

Se =
223 17436 9522 7691 17436 21,16 450 0,5632 13656 = = = 22,3 12 2 10 10
=4,722
140
Pentru o previziune cu un nivel de ncredere de 95% i 10 grade de libertate , intervalele de ncredere vor egala vnzrile estimate : 2,228 x 4,722 = 10,52
=32,42, intervalele de ncredere vor fi: Pentru Y 21,90 mil.lei 42,94 mil.lei
8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie Sb i t statistic Eroarea standard a coeficientului de regresie, notat Sb, nfieaz o gam de valori estimate n interiorul creia se poate situa adevrata valoare. Eroarea standard a coeficientului de regresie se calculeaz dup relaia: Sb=
(X X)
Se
sau
Se X X X
2
Timpul t statistic arat semnificaia statistic a variabilei dependente X n raport cu Y i se determin: t statistic= b
Sb
t statistic msoar cte erori standard ndeprteaz coeficientul de regresie de zero. Regula este c orice valoare a lui t >+2 sau 2 se accept. Cu ct valoarea lui t este mai mare , cu att mai mare este semnificaia parametrului de pant a dreptei de regresie ,sau a coeficientului b i, prin urmare semnificaia (ncrederea ) n coeficient ca predictor este mai mare.
EXEMPLU
Continund calculele din exemplul dat, avem:

Sb=
4,722 11168 29 348
4,722 1076
4,722 32,802
=0,144
141
tstatistic =
0,5632 0,144
=3,9
Deoarece t=3,9 > 2 rezult c coeficientul b este statistic semnificativ. 8.4.4. Teste utilizate n regresia multipl n regresia multipl, tehnicile cele mai utilizate sunt: Testul t statistic Testul r2 Multicolinearitatea 1. Testul tstatistic tstatistic arat semnificaia fiecrei variabile independente n previziunea variabilei dependen tstatistic= bi unde i= variabila independent
Sb i
(1,2,3..i..n) Regula este: valoarea mai mare dect +2 sau mai mic dect 2 este acceptat. Este de preferat ca t statistic s fie mai mare pentru fiecare variabil independent (fie + , fie - ). Variabilele cu o valoare a lui t mai mic pot fi eliminate fr a descrete substanial r2 sau crescnd eroarea standard. Valoarea lui t se citete din tabele n funcie de pragul (nivelul) de semnificaie i gradele de libertate alese. 2. Testul r2 ( r barat ptrat ) i testul F Calitatea potrivirii (acurateei) previzionrii n regresiile multiple se determin cu r2 Unde: r2 =1 (1-r2) unde :
142
n 1 nk
n = numrul de observaii
k = numrul de coeficieni estimai O alternativ la r2 este testul F sau F statistic. F=

Y) 2 / k Y )2 / n k 1 (Y Y
sau variabila explicat 1/k raportat la variaia neexplicat 1/n-k-1. Valorile lui F pentru probabiliti specificate i grade de libertate alese sunt date n tabele. Dac F statistic este mai mare dect valoarea dat n tabele se poate concluziona c ecuaia de regresie este semnificativ statistic din toate punctele de vedere. 3. Multicolinearitatea Cnd se utilizeaz o regresie multipl, n care o variabil dependent se determin pe baza mai multor variabile dependente, este posibil ca variabilele dependente la rndul lor s fie corelate ntre ele. Cnd variabilele dependente interfereaz se utilizeaz multicolinearitatea. Aceasta poate fi recunoscut astfel: Statisticile t a dou variabile importante sunt suspicios de joase Coeficienii estimai afereni variabilelor independente au semne diferite (opuse) fa de ceea ce se ateapt logic. Problema multicolinearitii se rezolv astfel:5 Eliminarea (omiterea) uneia dintre cele mai mari variabile corelate din regresie. Schimbarea structurii ecuaiei prin: - diminuarea tuturor variabilelor printr-un factor care va permite o baz economic logic dar care va elimina multicolinearitatea (prin divizare). - estimarea ecuaiei pe baza primei diferene sau combinnd variabilele colineare ntr-o nou variabil care egaleaz suma ponderii lor.
EXEMPLU
Firma CRISTAL produce spun solid, spun lichid i spumat de baie. Pentru a se previziona profitul net pentru luna ianuarie 2002 s-a solicitat departamentului de marketing s preg teasc
Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J. The Vest Pocket MBA, Prentice Hall, USA, 1997, p.246. 143
datele din ultimele luni ale anului ncheiat. Directorul de marketing a pregtit urmtoarele date:
Luna 1 Profit net Yr Vnzri spun solid X1 Vnzri spun lichid X2 Vnzri spumant de baie X3 1 34 50 21 76 2 29 47 19 75 3 32 49 20 77 4 30 50 18 76 5 31 48 18 80 6 33 51 19 79 7 35 49 21 81 8 33 50 21 74 9 33 49 20 79 10 32 48 20 78
S se previzioneze profitul net utiliznd regresia multipl i s se testeze corelaia dintre variabile. Rezolvare: Funcia de regresie multipl: Y = a + bx1 +cx2 +dx3 Unde: a = - 49; b= 0,6; c= 1,2; d= 0,4 Vnzrile pe luna ianuarie: Y = -49 + 0,6 x 50 + 1,2 x 21 + 0,4 x 79 = 37,8 Coeficientul de determinare: r2 = 0,891 i r2 = 0,883 Eroarea standard se = 0,2953 t statistic = 3,512 Statistica Durbin Watson= 2,201 nu exist autocorelaie Test F = 115,8 Din toate aceste teste rezult c regresia este semnificativ i modelul poate fi utilizat pentru previziuni cu un grad ridicat de ncredere.
144
Capitolul 9
COMBINAREA PREVIZIUNILOR
9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei Sistemul economic de tip firm este format dintr-o mulime de elemente de natur patrimonial, de conexiuni, relaii i de capabiliti strategice i are un caracter probabilistic. Caracteristicile principale ale unui sistem de tip firm sunt: - mulimea de elemente patrimoniale este ordonat constituind o structur specific; - mulimea de conexiuni i relaii i confer proprietatea de autoreglare i de interaciune cu mediul nconjurtor; - mulimea de capabiliti strategice o particularizeaz i i confer avantaj competitiv. Firma nu este doar un sistem compus din subsisteme independente, aa cum apare n organigram, ca de exemplu n fig.9.1. Indiferent ct este de mic sau de mare o firm este structurat n departamente, compartimente, centre de cost-profit, centre de performan, care, fiecare are atribuii proprii, n care se regsesc funcii ale firmei i funcii ale managementului, prezentate succint n capitolul nti. Primul impuls n realizarea previziunilor firmei poate fi de a previziona rezultatele fiecrei activiti i apoi combinarea lor prin adiie.
Management general
Departament producie
Departament vnzri
Departament financiarcontabil
Departament cercetaredezvoltare
Fig.9.1. Firma ca sistem compus din subsisteme independente organigrama 145
n realitate firma este un sistem compus din subsisteme care se ntreptrund, interdependente, avnd poriuni redundante i evideniind efectele sinergiei, ca de exemplu n fig. 9.2. SISTEMUL CONTABILITII
Sistemul contabilitii financiare
Sistemul de management al contabilitii
Contabilitatea costurilor Managementul costurilor
Fig. nr. 9.2. Firma ca sistem compus din subsisteme interdependente: Sistemul informaional al contabilitii
Orice sistem sau subsistem se definete prin nsuiri calitative care se particularizeaz n raport cu alte sisteme sau subsisteme. Aceasta nseamn c previziunea sistemului, compus din subsisteme, nu este o sum de previziuni ale subsistemelor, ntruct o serie de elemente componente ale unuia sau ale unor subsisteme pot fi componente ale altuia sau ale altor subsisteme. Intervin deci componente redundante i fenomenul de sinergie, dar prin care se stabilesc corelaiile dintre subsisteme i ntregul sistem. Este posibil ca unele elemente comune ale subsistemelor s fie previzionate prin metode diferite i s se obin valori previzionate diferite. Acest aspect este des ntlnit n practic i poate fi rezolvat. Datele previzionate pot fi combinate. Combinarea previziunilor pentru activitatea unei firme comport dou aspecte: combinarea previziunilor subsistemelor; combinarea datelor previzionate prin diferite metode i tehnici. Combinarea previziunilor subsistemelor
146
Combinarea previziunii subsistelelor const n utilizarea previziunilor realizate ntr-un subsistem n previziunile altor subsisteme. EXEMPLU Firma CLAR produce sticlrie. Principalele subsisteme ale firmei sunt: proiectare, aprovizionare, producie, marketing, vnzri, resurse umane, financiar-contabil. Previziunea profitului firmei rezult din combinarea previziunilor fiecrui subsistem. n subsistemul de proiectare se previzioneaz noile produse ce vor fi lansate, utiliznd previziunile subsistemului de marketing privind preferinele clienilor poteniali. Previziunea cantitilor de materiale ce vor fi aprovizionate va utiliza previziunile din subsistemul producie. Numrul de salariai va fi previzionat n funcie de previziunile vnzrilor, produciei i a produselor proiectate. n acest mod previziunea profitului ce rezult n compartimentul financiar-contabil are la baz previziunile din toate subsisteme firmei. Combinarea datelor previzionate prin diferite metode i tehnici Dac unele elemente ale subsistemelor au fost previzionate prin diferite metode sau tehnici de previziune, se realizeaz combinarea valorilor previzionate. Principalele tehnici de combinare sunt: metode grafice simple bazate pe serii de timp; media aritmetic sau media ponderat; Media ponderat poate utiliza ponderi n funcie de perioada de estimare, dar n acest caz este necesar normalizarea mediei cu suma ponderilor. funcia de regresie, introdus de Diebold (1997) Fie fA i fB previziunile pentru mrimea y la diferite momente de timp. Funcia de regresie va fi: Y = b0 +b1 fA + b2 fB Diebold sugereaz s fie considerat i analizat structura erorii. Dar eroarea difer n funcie de mrimea intervalelor de timp, astfel c sunt necesare calcule laborioase. Pentru simplificare, n practic se utilizeaz o amplitudine general a erorii, care nu afecteaz succesul previziunii.
147
Metoda funciei exponeniale cu factor de sezonalitate a lui Winters Metoda cerceteaz factorul de sezonalitate, eroarea i factorul rezidual i se analizeaz proprietile de distribuie. Dac distribuia este de tip Gauss se va utiliza autocorelaia valorilor reziduale.
EXEMPLU
Principala materie prim utilizat de firma MODERN pentru fabricarea pantofilor i poetelor este pielea. Cantitatea de piele previzionat a fi achiziionat de subsistemul proiectare, utiliznd metoda normrii (y1), difer de cantitatea de piele previzionat de subsistemul producie, utiliznd metoda trendului (y2) i de cantitatea de piele previzionat de subsistemul financiar-contabil, utiliznd metoda balanelor (y3). Cele mai simple metode de combinare sunt: metoda grafic, media aritmetic simpl i media ponderat.
t y1 y2 y3 1 70 74 66 2 85 90 68 3 88 98 71 4 91 102 74 5 91 110 75 6 94 118 78 7 96 127 82 8 97 135 85
Media simpl:
t ym 1 70 2 81 3 86 4 89 5 92 6 97 7 8 102 106
Media ponderat, n care ponderile acordate valorilor previzionate n cele 3 subsisteme sunt: p1= 0,5 p2 =0,1 p3 = 0,4
t ym 1 2 3 4 5 6 68,8 78,7 82,2 85,3 86,5 90 7 8 93,5 96
148
Grafic:
160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8
ym
y1 y2 y3
Interpretarea sistemic n previziune presupune aplicarea procesului managerial decizional, i cuprinde ca principale aspecte: culegerea, transmiterea, prelucrarea, clasificarea i stocarea informaiilor; identificarea opiunilor alternative; alegerea unei variante dintr-o multitudine de variante posibile prin procesul decizional; evaluarea sau controlul procesului decizional, implicnd i aciuni corective. 9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare financiar i n bugetare Planificarea poate fi definit ca fiind procesul de stabilire a obiectivelor i de formulare, evaluare i selecie a politicilor, strategiilor, tacticilor i aciunilor cerute pentru a se realiza obiectivele. Procesul de planificare acoper att planificarea tactic pe termen scurt sau bugetarea, ct i elaborarea strategiilor i politicilor pe termen lung i mediu. Prin urmare, n cadrul orizontului de timp, nivelurile de planificare sunt: 1) Planificarea strategic, pe orizontul de timp de peste 5 ani, n care se rspunde la ntrebrile: n ce afacere/industrie s fie firma? Cum va fi ea finanat? Cum va fi ea structurat?
149
Cum vor fi alocate resursele? 2) Planificarea tactic, pe orizontul de timp mediu, ntre 1-5 ani, n care se rspunde la ntrebrile: Ce produse/servicii trebuie s se elimine sau s se adauge? Ce capital de investiii/dezinvestiii este necesar pentru a realiza planul strategic? Care este modelul de preuri cel mai potrivit? Ce faciliti, sisteme sau metode noi sunt necesare pentru a realiza planul strategic? 3) Planificarea operaional, pe orizontul de timp scurt, ntre 1-12 luni, n care se rspunde la ntrebrile: Care este cea mai bun producie, marketing etc. pentru a realiza obiectivele? Ce materiale, faciliti sunt necesare? Ce metode de organizare a operaiilor sunt necesare? 4) Planificarea operaiilor i tranzaciilor, pe orizontul de timp foarte scurt, n cadrul unei luni sau aproape de prezent, n care se rspunde la ntrebarea: Ce operaii trebuie realizate cu facilitile existente pentru a realiza cerinele specificate n perioada imediat urmtoare? Planificarea tactic pe termen scurt sau bugetarea este procesul de pregtire detaliat pe termen scurt, de regul un an, a funciilor i activitilor pe departamente n cadrul firmei, astfel nct s se poat pune n practic planul firmei pe termen lung. n general, planurile se realizeaz utiliznd uniti fizice, ca de exemplu numrul de produse fabricate, numrul de ore lucrate, cantitatea de materiale consumate. Cnd acestea sunt exprimate valoric, planurile devin bugete. Procesul de bugetare presupune proiectarea bugetului pe fiecare activitate a firmei, pe fiecare departament sau funcie, astfel conducnd la coordonarea, stabilirea autoritii i responsabilitilor, comunicarea, motivarea i controlul ntregii firme, precum i la evaluarea performanelor ei. Bugetarea este prin urmare o funcie a managementului i nu aparine contabililor. Managerii de la toate nivelurile particip la construirea bugetelor i toate activitile sunt corelate ntre ele prin
150
intermediul bugetului. Bugetul poate fi considerat un instrument de combinare a previziunilor subsistemelor n cadrul metodei interpretrii sistemice. Bugetul este un plan exprimat valoric, pregtit i aprobat naintea unei perioade de timp definite i ilustreaz veniturile care trebuie generate sau obinute i cheltuielile care trebuie s fie fcute n aceeai perioad de timp, ca i capitolul necesar realizrii obiectivelor. Bugetul poate fi considerat, pe scurt, un plan pentru viitor, o situaie a resurselor, o agend practic de operare. Bugetul este important pentru management deoarece: stabilete clar obiectivele care trebuie realizate; definete activitile care trebuie derulate pentru a se atinge obiectivele; stabilete care sunt resursele necesare pentru a realiza obiectivele; stabilete relaia dintre activiti i obiectivele strategice pe termen lung ale firmei. Tehnicile utilizate n bugetare sunt cele specifice previzionrii. Dintre tehnicile i metodele aplicate n previziunea economic, cele mai frecvent utilizate n bugetare sunt: metodele fundamentale: analiza i sinteza; metoda trendului extrapolarea; modelarea stochastic: metoda mediilor mobile, funcia exponenial, metoda regresiei simple i multiple; metode tehnologice Delphi, listele de verificare pentru culegerea datelor i informaiilor i metoda scenariilor (n special); metodele instrumentale: normarea i balanele; metodele econometrice: analiza corelaiei; analiza multicriterial: programarea multiobiectiv, compararea perechilor. Bugetul constituie un instrument de control managerial dnd feed-back despre performanele ndeplinirii planului, prin compararea rezultatelor activitilor curente cu cele previzionate n planuri i genernd msuri corective.
151
9.3. Previziunea n marketing Principala activitate care consider cel mai mult viitorul firmei i care st la baza proiectrii strategiei firmei, a politicilor, planurilor i programelor, precum i a bugetului este activitatea de marketing. Aceast activitate rspunde la urmtoarele cerine: prospectarea pieii (interne i externe); propunerea structurii, volumului i ealonrii produselor i serviciilor de realizat n ntreprindere; propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor; propunerea de aciuni pentru armonizarea propriilor activiti cu sistemul de management al calitii. n sfera previziunilor firmei studiile de marketing i, n mod expres, studiile de pia reprezint un domeniu prioritar pentru management. Mediul extern, cu care firma se afl n relaii de interdependen, servete ca surs de informare, teren de confruntare i barometru al anselor prezente i al celor viitoare. Deoarece firma trebuie s cunoasc n permanen pulsul mediului n care acioneaz, previziunea trebuie s fie un proces continuu. Managementul trebuie s se axeze nu numai pe cunoaterea evoluiei fenomenelor din mediul apropiat sau ndeprtat al firmei, dar trebuie s utilizeze elementele oferite de mediu pentru: formularea strategiei de firm; elaborarea i fundamentarea programelor de activitate i a planurilor; conturarea i dimensionarea relaiilor. n acest mod se pot preveni riscurile pe care le implic o activitate desfurat n condiiile ignorrii mecanismelor i evoluiei pieei i concurenei, a avantajului competitiv strategic, a cerinelor diferitelor componenete ale mediului, iar n acelai timp, se pot fructifica eventualele oportuniti. Previziunea n marketing estimeaz cererea viitoare a pieei prin anticiparea reaciilor cumprtorilor, avnd n vedere faptul c sunt foarte rare produsele sau serviciile cu un volum al vnzrilor relativ constant sau cele care cunosc o situaie competitiv relativ stabil.
152
Pieele actuale nu se caracterizeaz printr-o cerere constant, iar o previziune incorect pe piee n continu transformare duce la creterea stocurilor, la deficit de numerar pentru continuarea procesului de producie sau de servicii, la reduceri ineficiente de preuri sau la pierderea unor venituri cnd stocurile prognozate se epuizeaz rapid, n cazul unei cereri foarte mari. O bun previziune a firmei se bazeaz pe analiza i prefigurarea a trei componente: previziunea mediului economic, social, politic, tehnologic, care include diferite previziuni referitoare la o serie de indicatori: rata inflaiei, rata omajului, ratele dobnzilor bancare, cheltuielile i economiile consumatorilor, investiiile firmelor, cheltuielile publice, volumul exporturilor i al importurilor, progresul tehnic, riscul de ar, politicile guvernamentale, cadrul legislativ, cadrul fiscal i altele. previziunea vnzrilor la nivel de ramur economic, care ia n considerare analiza factorilor de mediu i a produsului naional brut, procesele, faptele i comportamentele agenilor organizai care i desfoar activitatea n aceeai ramur, independent de aciunile individuale ale acestora, politicile guvernamentale de ramur; previziunea proprie a vnzrilor firmei, care ine cont de cota parte pe care o deine firma n ansamblul previziunii vnzrilor. Aceast previziune se bazeaz att pe previziunea comportamentului consumatorului, care duce la explicaiile necesare evalurii cererilor individuale i colective, ct i pe previziunea aciunilor firmei, ca decident n cadrul activitilor derulate pentru a se integra pe pia. O bun previziune n marketing utilizeaz, prin urmare, urmtoarele metode: cercetarea, culegerea datelor i documentarea utiliznd metodele: analiza i sinteza, Dephi, brainstorming, metoda comparaiilor, sondajele de opinie, metoda scenariilor; metode matematice: metoda mediilor mobile, funcia exponenial, funcia logistic, funcia Gompertz, funcia de regresie; metodele instrumentale: normarea i balanele;
153
metodele econometrice: analiza corelaiei; analiza multicriterial: programarea multiobiectiv, compararea perechilor. metoda interpretrii sistemice. Problema cea mai dificil n marketing este concepia privind previziunea creterii segmentului de pia prin utilizarea modelelor de penetrare a pieei, cum sunt modelele nonlineare, ca de exemplu, funcia logistic sau curbele S i funcia Gompertz, care sunt tehnici uzuale. Esena activitii este de a lua date pentru penetrarea pieei,1 de exemplu, procentul unei piee date de cererea pentru un produs i s se asocieze acestor date o curb S. Se aplic modelul difuziunii sau, cu alte cuvinte, extrapolm curba prin substituirea valorilor de timp viitoare ntr-o funcie. EXEMPLU S considerm curba de cretere logistic cu 3 parametrii (b1, b2, b3) i timpul t: y(t) = b1(1+b2exp(-b3t) pe perioada de timp t = (0 45). Graficele prezentate mai jos arat multiplele curbe care pot aprea cnd modificm parametrii, fiecare din ei sau n combinaie pn la 10% din amplitudinea lor fa de valorile uzuale de: b1 =100, b2=10, b3=0,1. S notm modificrile n tabelul nr. 1.
Seriile (variantele) b1 asimptota b2 punctul de plecare b3 punctul de inflexiune 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 690 110 100 100 100 100 90 110 10 10 10 9 11 10 10 9 11 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,09 0,11 0,09 0,11
Pentru fiecare serie (variant) se calculeaz punctele i se reprezint grafic. Pentru seria 1, graficul se prezint n fig.9.1., pentru seriile 1,2,3 i 4 , n fig.9.2. etc.
Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold, UK, 2001, p.62-63. 154
1
Pentru uurarea calculelor se recomand utilizarea spread-sheeturilor, utiliznd programul MICROSOFT EXEL.
100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 13 17 21 25 29 33 37 41
41
Fig.nr.9.1. Seria 1
120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 13 17 21 25 29 33 37 45 1 5 9
Serie1
Serie2
Serie3
Serie4
Fig.nr.9.2. Seriile 1,2,3,4
Dac se examineaz schimbrile produse, rezult c senzitivitatea nu conduce la modificri ample ale parametrilor care s aib efecte serioase asupra creterii ntregului set de date. Creterea segmentului de pia se studiat frecvent prin utilizarea modelelor de penetrare a pieei. Cteva exemple citate n Nash, p.63-64 de utilizare a curbelor de cretere n previziune sunt: Blackman (1971) pentru studiul ratei inovaiilor introduse pe piaa motoarelor de aeronave civile, Merino (1990) pentru piaa reelei textile din anvelope, Wang i Kettinger (1995) pentru adaptarea telefoanelor mobile, Rai i colectiv (1998) pentru creterea serverelor de Internet etc.
155
45
9.4. Previziunea economic a firmei Previziunile economice au la baz ipoteze, scenarii i proiecii n viitor. Procedura practic de lucru n scopul previziunilor economice presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Analiza istoricului i prezentului firmei sub toate aspectele posibile, utiliznd metoda analizei i sintezei din previziune; 2. Depistarea i fundamentarea anselor firmei de a atinge obiectivele strategice, prin culegerea i analiza informaiilor referitoare la: strategia de ramur sau a industriei, pia i concuren, nivelul tehnic i de asimilare a produselor noi, inflaie i altele, utiliznd metodele tehnologice Delphi i listele de verificare; 3. Proiecia n viitor a veniturilor, cheltuielilor, capitalului, fluxului de numerar, utiliznd metoda scenariilor, normarea, extrapolarea, mediile mobile, regresia, corelaia etc. 1. Previziunea veniturilor Este un plan divizat pe produsele i serviciile care vor fi vndute n perioada de timp previzionat i este ntocmit n uniti fizice i valorice. Acesta se construiete utiliznd informaii din urmtoarele surse: intrri de date i informaii de la personalul firmei din compartimentele de vnzri i marketing, de la reprezentane de vnzri, alte surse; analiza trendului vnzrilor n trecut; influena evenimentelor viitoare posibile, ca: investiii noi, penetrarea pe noi piee, creterea gradului de utilizare a capacitilor existente, lansarea de noi produse, modificri n politica de preuri etc. 2. Previziunea cheltuielilor Cuprinde: Previziunea produciei sau executrii serviciilor Este un plan care descrie numrul de uniti (produse sau sevicii) care trebuie s fie fabricate sau realizate n scopul atingerii intelor vnzrilor i s satisfac cerinele stocului final. n cadrul acestui plan, se ine cont de stocul iniial i de stocul final, cu excepia firmelor unde se aplic sistemul JIT i n care unitile produse sunt egale cu cele vndute.
156
Uniti care trebuie realizate = Uniti n stoc final + Uniti vndute Uniti n stoc iniial 3. Previziunea materialelor Cuprinde cantitatea de materiale necesare pentru producie i stoc de materiale direct productive. Aceste informaii provin din activitile de cercetare-dezvoltare, proiectare, programarea produciei, utilizndu-se metoda de previziune a normrii. Materiale de aprovizionat = Stoc final de materiale dorit + Consumul ateptat Stocul iniial de materiale Costul total al aprovizionrii n perioada de previziune va fi: [(Uniti care trebuie produse x Consum unitar de materiale) + Stocul final dorit Stocul iniial de materiale] x Costul mediu pe unitate 4. Previziunea forei de munc directe Cuprinde numrul total de ore manoper necesar i costul asociat pentru numrul de uniti cuprinse n bugetul produciei. Departamentele tehnice din cadrul firmei determin consumul de manoper sau de munc vie direct prin metoda normrii. Numrul de om-ore este astfel previzionat n funcie de prevederile din documentaia tehnologic. Costul total de munc direct = Uniti care trebuie produse x Timpul de munc (n ore) pe unitate x Salariul mediu orar 5. Previziunea costurilor auxiliare Cuprinde costul estimat al tuturor elementelor indirecte legate de activitatea productiv. n scopul estimrii costurilor, acestea se grupeaz n fixe i variabile. Cheltuielile fixe (regia general, cheltuieli de administraie, unele cheltuieli de marketing, amortizarea etc.) rmn constante n perioada de previziune. Cheltuielile variabile (materii prime, materiale, manoper direct, combustibil i energie, comisioane, publicitate etc.) cresc sau descresc n funcie de volumul produciei i al vnzrilor, dar nu evolueaz n aceeai caden. Costurile auxiliare variabile se asociaz costurilor directe pentru a se determina cheia sau rata de absorbie sau de alocare. Costul total auxiliar = (Costul direct bugetat x Rata costului variabil auxiliar) + Costurile auxiliare fixe
157
6. Previziunea cheltuielilor de marketing Ilustreaz cheltuielile planificate pentru vnzare i pentru distribuie, promovare, reclam etc. Cheltuielile sunt grupate n fixe (salariile personalului, amortizarea echipamentelor, delegaii, reclam), care rmn constante, i n variabile (comisioane, transport, furnizori etc.), care evolueaz n timp, de regul n funcie de vnzri. Cheltuielile totale de marketing bugetate = (Uniti planificate a fi vndute x Costul variabil unitar de marketing) + Cheltuielile de marketing fixe Previziunea cheltuielilor activitii de cercetare-dezvoltare Cuprinde toate costurile asociate acestei activiti i care pot fi: proiectare, cercetare, prototip etc. 7. Previziunea cheltuielilor de administraie Cuprinde cheltuielile estimate din activitile administrative ale firmei. Acestea sunt grupate n fixe i variabile, dar cele mai multe dintre acestea sunt fixe (salarii, cldiri administrative i echipamente pentru care se determin amortizarea, cheltuieli cu utiliti, furnizori de servicii, delegaii, asigurri, taxe legale etc.). Unele componente pot fi variabile, cum ar fi partea variabil din salariul managerilor care se acord n funcie de criterii de performan. Previziunea veniturilor i cheltuielilor combin previziunile individuale i previziunile pe activiti.
EXEMPLU
Firma COBRA, nfiinat n anul 1998, produce umerae din metal pentru spltorii (produs 1) i umerae din plastic pentru expunerea confeciilor n magazine (produs 2). Firma este de tip SRL cu asociat unic-administrator i are nc 9 salariai, din care 4 muncitori (cte doi pentru fiecare produs) i 5 tehnicoadministrativ (un inginer tehnolog, un economist pentru financiarcontabilitate, un economist pentru marketing-vnzri, un tehnician pentru aprovizio-nare i un ofer). Echipamentele de baz aflate n patrimoniul firmei sunt: utilaj pentru umerae din metal, utilaj
158
pentru umerae din plastic, autovehicul DACIA papuc, calculator cu imprimant, telefon-fax. Producia se desfoar ntr-o cldire construit n curtea patronului. Se cunosc urmtoarele date despre firm, prezentate succint n tabelele 1-8, de mai jos:
Tabel 1- consumuri normate produs 1 produs 2 1,2 50 15 10 0,08 0,15 0,01 0,015
pentru 1 buc srm granule plastic vopsea pentru srm vopsea pentru plastic energie manoper
U/M ml gr gr gr kwh om-ore
capacitate utilaj 1 utilaj 2
Tabel 2 - Capacitatea maxim a utilajelor UM ora an buc buc 1000 650 2040 1326
mii buc produs 1 produs 2
Tabel 3 - Cantitatea de produse fabricat i vndut 1998 1999 2000 2001 2002 480 670 714 815 1020 280 460 550 550 700 Tabel 4 Pre mediu unitar
u.b./buc produs 1 produs 2
1998 1,2 2,3
1999 1,25 2,4
2000 1,43 2,8
2001 1,58 3,2
2002 1,74 3,8
159
Tabel 5 Vnzri mii buc produs 1 produs 2 Total 1998 576 644 1220 1999 837,5 1104 1941,5 2000 1021 1540 2561 2001 1288 1760 3048 2002 1775 2660 4435
Tabel 6- Venituri, cheltuieli i profit activitatea de exploatare Milioane u.b. 1998 1999 2000 2001 2002 Venituri din vnzri 1220 1942 2561 3048 4435 Cheltuieli de exploatare 1188 1811 2202 2480 3391 Profit brut din exploatare 32 131 359 568 1044 Tabel 7 Cheltuieli directe n 2002 2002 117 2279 2396 Tabel nr.8 Cheltuieli indirecte n 2002 mil u.b. consumabile energie, ap, gaz obiecte de inventar materiale total salarii taxe, impozite amortizare servicii teri alte cheltuieli total cheltuieli indirecte 2002 21 18 28 67 860 5 18 36 9 995
mil u.b. produs 1 produs 2 Total
S se previzioneze profitul brut al firmei pentru urmtorii 5 ani, utiliznd datele istorice.
160
Se utilizeaz dou alternative, rezultatele fiind prezentate n tabelele nr.9 i 10. 1. Metoda extrapolrii profitului n condiiile n care toate celelalte variabile rmn constante:
Tabel nr.9 Previziune profitului alternativa 1 Mil. u.b. Venituri Cheltuieli Profit 2003 4902 2987 1915 2004 5656 2987 2669 2005 6409 3414 2996 2006 7163 3840 3322 2007 7916 4267 3649
2. Metoda extrapolrii vnzrilor i cheltuielilor variabile n condiiile pstrrii constante a cheltuielilor fixe, a preurilor din 2002 i avnd n vedere oportunitatea creterii cotei de pia cu 15% pe an, la produsul 1, i cu 12% pe an, la produsul 2. Stocurile sunt nule.
Tabel nr.10 Previziunea profitului alternativa 2 2003 2004 2005 2006 2007 Venituri din vnzri Produs 1 2041 2347 2699 3104 3570 Produs 2 2979 3337 3737 4186 4688 total 5020 5684 6436 7290 8258 Cheltuieli variabile Produs 1 135 155 178 205 236 Produs 2 2552 2858 3201 3585 4016 Total cheltuieli variabile 2687 3014 3380 3791 4252 Cheltuieli indirecte (constante) 995 995 995 995 995 Total cheltuieli 3682 4009 4375 4786 5247 Profit brut 1338 1675 2062 2504 3011
Numrul de alternative pot varia n funcie de restriciile stabilite n scenarii, de numrul de variabile de intrare i de ieire, de valoarea variabilelor (analiza de sensibilitate), de metoda de previziune adoptat pentru fiecare component.
161
Previziunile pot fi dezvoltate din aproape n aproape, reducnd din numrul de restricii i introducnd noi variabile. Se pot dezvolta previziuni separate, lund n considerare ct mai muli factori: previziunea produciei, previziunea cheltuielilor de marketing, previziunea forei de munc, previziunea vnzrilor etc. De exemplu, n cazul de mai sus: Noi clieni siguri i clieni poteniali, considernd riscul de nencheiere a contractelor, riscul de refuz dup fabricaie, riscul de neplat etc. Creterea vnzrilor n asemenea msur nct capacitile existente nu mai sunt suficiente, fiind necerare: achiziii de noi utilaje, angajare de for de munc, construcie nou etc Cheltuielile variaz n funcie de creterea gradului de utilizare a capacitilor, de noi investiii, de creterea preurilor la achiziie de materii prime, energie etc. Cheltuielile indirecte variaz, avnd o component variabil, de exemplu: cheltuielile de marketing cresc dac se urmrete o promovare mai puternic, reclam, dezvoltarea canalelor de distribuie; cheltuielile cu amortizarea cresc dac se achiziioneaz un nou utilaj etc.
162
Capitolul 10
MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA I RAPORTAREA PREVIZIUNILOR
10.1. Monitorizarea previziunilor 10.1.1. Monitorizarea i evaluarea previziunilor Previziunile implic utilizarea tehnicilor, metodelor i modelelor adecvate datelor culese, informaiilor adiacente, restriciilor utilizate i prezumiilor elaborate, ntruct acestea permit predicia comportamentului unui fenomen sau proces economic. Predicia poate fi simpl ca o descriere narativ, sau poate fi un model fizic, cum sunt aparatele de simulare utilizate n industria aeronautic sau a automobilelor. Majoritatea previziunilor sunt construite avnd la baz modele. Modelele pot fi exprimate sub form de grafice, diagrame sau tabele, sau pot fi codificate pentru simulri pe calculator. O dat realizate, previziunile se analizeaz i se evideniaz diferenele constatate, care sunt stocate pentru a se utiliza n previziuni ulterioare n scopul evitrii repetrii unor abateri neconvenionale. Evaluarea previziunilor const n msurarea i compararea datelor previzionate cu cele actuale, reale. n esen se procedeaz la urmrirea sistematic a desfurrii activitii economice anticipate printr-un sistem de control i analiz.1 Controlul, analiza i msurarea previziunilor se realizeaz prin: - observare nemijlocit a fenomenelor i proceselor economice - utilizarea sistemului informaional (financiar-contabil i statistic) - sondaje i simulri. Compararea se realizeaz fie prin msurarea realitii n valori relative, fie n valori absolute, fie prin indicatori sintetici. Sistemul de indicatori cuprinde att indicatori la nivel microeconomic firma, ct i la nivel macroeconomic economia
Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I., Previziune i orientare economic, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.133. 163
1
naional sau ramura de activitate industria. Indicatorii sintetici reflect obiectivele politicilor economice, att la nivel macro, ct i la nivel microeconomic. 10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari A. Indicatorii macroeconomici La nivelul economiei naionale sistemul de indicatori cuprinde n general urmtorii indicatori sintetici:2 Produsul naional brut ( PNB ) (sau GNP gross national product) care reprezint valoarea total pe pia a bunurilor i serviciilor produse n mod curent PNB = pi x qi, unde: pi = preul mrfii qi = cantitatea de marf N = numrul de mrfuri ntruct producia i preurile se modific n timp, se msoar separat cantitatea fizic a produciei totale i nivelul general al preurilor. PNB = VNC + R + SN + SBC unde : VNC = venitul naional creat R = amortizarea SN = valoarea serviciilor nemateriale SBC = soldul balanei comerciale Produsul naional net (PNN) PNN = PNB + R Produsul intern brut ( PIB ) Produsul intern brut poate fi: la preul pieii PIBpp = PNB + SBC (produsul naional brut - soldul balanei comerciale) la costul factorilor: PIBcf = PNB - SBC - (Ii + Sv), unde: Ii = impozite indirecte Sv = subvenii. 4) Valoarea adugat ( VA ) VA = VNC + R ( venitul naional creat + amortizarea )
Maniu-Isaic A., Mitru C., Voineagu V., Statistica pentru managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.412 - 416. 164
2
5) Resursele totale ( RT ) RT = PI + R + VNC + SN + IMP + LS unde: PI = producia intermediar ( consum intermediar ) PI = M - R M = cheltuieli materiale de producie R = amortizarea VNC = venit naional creat SN = valoarea serviciilor nemateriale IMP = importul LS = investiii de capital strin Destinaii totale ( DT ) DT = C + FBCF + ( DS + R ) + EXP + PI + SN unde: C = consumul FBCF = investiia brut (formarea brut a capitalului fix) DS = cretere de stocuri i rezerve R = amortizare EXP = export PI = producia intermediar (consumul intermediar) SN = valoarea serviciilor materiale B. Indicatori micro economici Principalii indicatori la nivelul ntreprinderii sunt: cifra de afaceri, valoarea adugat, venitul global i profitul (beneficiul net). Cifra de afaceri reprezint totalitatea veniturilor realizate ntr-o perioad de timp din vnzarea produselor, serviciilor realizate. Valoarea adugat reprezint rezultatul utilizrii factorilor de producie (munc i capital) i reprezint aportul propriu adugat la bunurile consumate. Venitul global reprezint diferena ntre venituri totale i costuri totale. Profitul (beneficiul net) reflect partea din venit rmas la dispoziia ntreprinderii dup scderea taxelor i impozitelor legale. 10.2. Actualizarea previziunilor Actualizarea previziunilor const n reevaluarea i rectificarea datelor prin utilizarea analizei de sensibilitate, n care diferite variabile de intrare i modific valoarea n funcie de noile informaii obinute,
165
sau noi variabile sunt luate n considerare, n funcie de variaia mediului. Realitatea din economie este influenat de factori compleci care se caracterizeaz prin variabilitate i care conduc la necesitatea previziunilor flexibile. Dintre aceti factori menionm: - modificri ale cererii i ofertei pe pia; - modificri ale structurii firmei; - modificri ale structurii industriei i a dinamicii unor sectoare ale economiei; - descoperirea i utilizarea pe plan naional sau mondial a noi resurse materiale sau energetice; - restricii privind protecia mediului nconjurtor; - descoperiri tiinifice i introducerea de noi tehnologii, knowhow, echipamente; - modificri n structura forei de munc i n dinamica populaiei ocupate; - dinamica cursului de schimb valutar i a ratei dobnzilor bancare etc. Reevaluarea previziunilor va utiliza tehnica recalculrii n funcie de rata inflaiei sau de evoluia preurilor pe pia. Analiza de sensibilitate permite evidenierea ieirilor (variabilelor previzionate) n funcie de flexibilizarea variabilelor de intrare. Simularea i tehnica scenariilor nsoete aceast analiz i permite o actualizare rapid a previziunilor adaptate la modificrile induse de strategia firmei. 10.3. Rolul raportului de previziune n management n general, foarte puine persoane se specializeaz n previziuni economice, majoritatea, n deosebi managerii de nivel nalt i mediu sunt utilizatori ai previziunilor pregtite de alii. Este important ca utilizatorii de previziuni s le neleag, s le analizeze critic pentru a fi mbuntite i adaptate scopului. De regul, analiza critic nu trebuie s depeasc o pagin i va conine:3
Nash J.C., Nash M.N., Practical Forecasting for Managers, Arnold, GB, 2001, p.269. 166
3
o punctele tari ale previziunii; o punctele slabe ale previziunii; o opinii pentru mbuntirea previziunii. Raportul de previziune va fi analizat critic urmrind cteva aspecte: prezentarea, coninutul tehnic i calitatea general a raportului. Prezentarea: Se va urmri coerena general a raportului, modul clar de exprimare, utilizarea diagramelor potrivite, a tabelelor i a referinelor. Coninutul tehnic: Se va urmri corectitudinea i modul de exprimare pentru a fi neles, precum i nfiarea clar a restriciilor i supoziiilor care conduc la limite n previziune. Calitatea general a raportului Se va analiza dac previziunile realizate conving i dac sunt elemente care pot fi mbuntite. Raportul de previziune va cuprinde n principal urmtoarele seciuni sau capitole: Rezumatul. Se prezint pe scurt scopul, mijloacele principale de previziune utilizate i concluziile la rezultatele obinute. Introducere i prezentarea situaiei. Se prezint starea de fapt prezent i trecut cu influenele asupra viitorului i obiectivele previziunii. Sursele de date i datele sub forma seriilor de timp, dac exist. Aici se cuvine s subliniem una din ideile lui Sir Maurice Kendall (1973): n practica analizei seriilor de timp sunt cteva reguli de aur cuprinse n cteva reguli generale, care pot fi aplicate fr a se detalia natura seriilor i scopul pentru care sunt studiate. Aceasta s-ar traduce prin utilizarea celor mai bune surse, nu a surselor perfecte, care nu conduc la mbuntirea semnificativ a previziunilor, dar consum mult timp. Toi utilizatorii devin suspicioi cnd se utilizeaz date generale, dar pot fi convini indicnd sursa datelor i nelesul acestora. Metodele de culegere a datelor de previziune utilizate. Este important a se relata metodele de msurare utilizate i nregistrarea evenimentelor speciale i a altor informaii colaterale care pot influena previziunile.
167
Modelele utilizate i analiza relevanei utilizrii acestora cu teste de validare. Nu se utilizeaz de regul metode complicate, ntruct se cere abordarea modelelor cu mai multe variabile, care complic munca, dar pot fi utilizate calculatoarele i atunci modelarea se simplific. Modelele cu cte dou variabile sunt suficiente pentru previziuni normale. Modele aplicate i previziunile obinute. n aplicarea efectiv a modelelor de previziune este necesar a se sublinia restriciile avute n vedere i supoziiile, ntruct datele sunt ntotdeauna limitate. Concluzii i evaluare. Concluziile prezint analiza sau interpretarea rezultatelor previziunilor i evaluarea riscului de previziune. Referine i anexe. Componena echipei de previziune (dac previziunile se realizeaz de un colectiv). Practica demonstreaz c utilizarea tehnicilor, metodelor i modelelor simple i clasice n previziune, fa de cele noi, sofisticate, conduce la obinerea unor previziuni bune i utile managerilor. Considernd afirmaia lui Voltaire Le meilleur est lnemi du bon (Preabinele este dumanul binelui), se poate aprecia c, strduina pentru aplicarea unor modele complicate, matematic de nalt tehnicitate i foarte mare acuratee, nu este de regul rspltit.
168
Bibliografie
1. Ananou Th., Investissement et Capital, Seuil, France, 1997; 2. Andreica M., Stoica M., Luban F., Metode Cantitative n Management, Editura Economic, 1998; 3. Andreica M., Stoica M., Modelarea i simularea proceselor economice, Ed.ASE, Bucueti, 1994; 4. Anghelache C., Msurarea i compararea dezvoltrii economice, Ed. Economic, Bucureti, 1996; 5. Ansoff J., Corporate Strategy, Penguin Books, GB, 1998; 6. Ardelea D., Ionescu S. i colectiv, Probleme de Managementul Afacerilor, Editura Niculescu, 1996; 7. Badea D.G., Piaa de capital i restructurarea economic, Editura Economic, Bucureti, 2000; 8. Bal A., Cerinele creterii economice n etapa tranziiei, n revista Tribuna economic, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67; 9. Bcanu B., Fori T., Doval E., Strategic issues in Romanian small businesses, n volumul de lucrri prezentate la seminarul internaional International Scientific Conference Microcad 2001, University of MISKOLC, Martie 2001; 10. Bbi I., Du Al., Piee i preuri, Editura de Vest, Timioara, 1995; 11. Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999; 12. Bdi M., Baron T., Korka M., Statistic pentru afaceri. Ed. Eficient, Bucureti, 1998; 13. Bleanu C., Managementul mbuntirii continue, Editura Fiman, Bucureti, 1996; 14. Beganu G., Metode probabilistice aplicate n economie i asigurri, Editura Tehnic, Bucureti,1996; 15. Bernstein P.L., Damodaran A., Investment Management, Wiley & Sons, USA, 1998; 16. Bernstein P.L., The Portable MBA In Investment, John Wiley & Sons, USA, 1995; 17. Bierman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder Value, FJF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999; 18. Blaug M., Teoria economic n retrospectiv, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992; 19. Boldur Lescu Gh., Ciobanu Gh., Bncil I., Analiza sistemelor complexe, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1982; 169
20. Bondrea A., Starea Naiunii 2000, Romnia ncotro?, volumul I, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000; 21. Botez M.C. i colectiv, Curs de prognoz, Ed. Comisia de Prognoza a Municipiului Bucureti i Laboratorul de Cercetri Prospective al Universitii Bucureti, 1982; 22. Bran P., Relaii financiare i monetare, Editura Economic, Bucureti,1995; 23. Brow W., Exploration In Management, Penguin Books, UK, 1965; 24. Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000, Editura Tehnic, Bucureti, 2000; 25. Brown L.R., Problemele globale ale omenirii, Editura Tehnic, Bucureti, 1994; 26. Brown W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995; 27. Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000; 28. Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune economic., Ed. Sylvy, Bucuresti, 2001; 29. Cole, G.A., Strategic Management, DP Publication, London, 1994; 30. Comnescu M., Management european, Editura Economic, Bucureti, 1999; 31. Coea M., Nastovici L., Evaluarea riscurilor, Editura Lux Libris, Braov, 1997; 32. Craiu V., Bsc O., Teste de omogenitate, Ed. Economic, Bucureti, 1997; 33. Crouch H.F., Selling Your Business, Allyear Tax Guides, Saratoga, USA, 1994; 34. Dellabough R., The Beardstown Ladies Investment Club, Hyperion, New York, USA, 1998; 35. Dijmrescu I., Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 36. Dima I.C., Niculescu G., Polmolea G., Riscul n managementul organizaional, n revista Tribuna economic, nr. 18/1996, p. 12-13; 37. Dobre I., Musta F., Simularea proceselor economice, Editura Inforec, Bucureti, 1996; 38. Donoghue W.E., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies, Dantam Books, USA, 39. Doval E., Subiecte controversate n teoria managementului care nva, n volumul de lucrri prezentate la a 5-a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999; 170
40. Doval E., Succesul afacerii i avantajul competitiv, n volumul de lucrri prezentate la a V-a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999; 41. Doval E., Analiza strategic a organizaiei. Studiu de caz la Societatea comercial SERE Braov, n volumul de lucrri prezentate la a VI a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitatem Etic, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 mai 2000; 42. Doval E., Armonizarea noiunilor de dezvoltare economic i de investiie, dezinvestiie, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul internaional ORIZONT 2001, Universitatea George Bariiu, iunie 2001; 43. Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n piaa de capital - instrument al managementului schimbrii., Teza de doctorat, Biblioteca ASE, Bucureti, 2001; 44. Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003; 45. Doval E., Impactul inflaiei asupra tehnicilor de evaluare a investiiilor, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul Investiiile i relansarea economic, ASE, Bucureti, mai 2001; 46. Doval E., Consideraii privind managementul riscurilor firmei., n volumul de lucrri prezentate la a X-a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 11 mai 2002; 47. Dowd K., Beyond Values at Risk, John Wiley & Sons, USA, 1998; 48. Dugan M.E., Investment Return Handbook, Sunrise Publishers, USA, 1993; 49. Dumitrescu S., Bal A., Economia mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999; 50. Egerly S., Restructurarea ntreprinderilor industriale i privatizarea, Societatea Romn de Management, Bucureti, 1991; 51. Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change, The Open University Course, Great Britain, 1995; 52. Florescu I. i colectiv, Marketing, Ed.Marketer, Bucureti, 1992; 53. Fori T., Doval E., Sisteme informatice de management n sprijinul deciziilor strategice, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul Investiiile i relansarea economic ASE, Bucureti, mai 2001; 54. Gadela J., Managing Resources for the Market, The Open University Business School, block 6, Managing Finance, session 6, Techniques of Capital Investment Appraisal, GB, 1995; 55. Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Investing, New York Institute of Finance, 1998; 171
56. Garrity P. The fast forward MBA in Business Math., Ed. John Wiley & Sons, Inc. USA, 2000; 57. Giarini O., Stahel W.R., Limitele certitudinii, Edimpress-Camro, Bucureti, 1996; 58. Gogonea C., Gogonea A., Economie politic. Teorie micro i macroeconomic. Politici economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 59. Gourieroux Ch. (transl. Klassen P.B.) Econometrics of Quantitative Dependent Variables. Ed.Cambridge University Press, UK, 2000; 60. Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, U.K., 1998; 61. Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation, St. Martins Press, USA, 1992; 62. Grigori M.V., Comportament i performan n ntreprindere, n revista Tribuna economic, nr. 9/1996, p. 15; 63. Hanke S.H., Privatizare i dezvoltare economic, Editura Expert, Bucureti, 1992; 64. Hansen D.R., Mowen M.M., Cost Management. Accounting and Control, South-Western College Publishing, USA, 1995; 65. Harrington H.J., Harrington J.S., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000; 66. Hartu C., Simularea strategiilor de cretere economic, Editura Pacifica, Bucureti, 1995; 67. Iancu A., Tratat de economie, Editura Economic, Bucureti,1993; 68. Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 1999; 69. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, UK, 1997; 70. Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager, Princeton, USA, 1981; 71. Kerbalek J., Economia intreprinderii, Editura Forum, Bucuresti, 2000; 72. Klenk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea n rile n tranziie i n curs de dezvoltare. Strategii. Consultan. Experiene, Editura Economic, Bucureti, 1997; 73. Kolb R.W., Options. The Investors Complete Toolkit, New York Institute of Finance, 1991; 74. Kritzman M., The Portable Financial Analyst, Irwin Professional Publishing, USA, 1995; 75. Lawson M.K., Cum s faci mai mult profit, Editura CODECS, Bucureti, 1998; 172
76. Lazr C., Gorincu Ghe., Enache L., Teoria Economic General, Editura Economic, Bucureti,1993; 77. Doval E., Subiecte controversate n teoria managementului care nva, n volumul de lucrri prezentate la a 5-a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999; 78. Manolescu Ghe., Managementul financiar, Editura Economic, Bucureti, 1995; 79. Mrgulescu D., Vlceanu Ch., Cimau I.D., erban C., Analiza economico-financiar, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1999; 80. Mihilescu I., Stanciu S., Management. Teorie i practic, Editura Actami, Bucureti,1994; 81. Moldovan G., Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1999; 82. Munteanu C., Vlsan C., Investiii internaionale, Oscar Print, 1995; 83. Nash J.C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers. Ed. Arnold, London, 2001; 84. Negoescu Gh., Risc i incertitudine n economia contemporan, Editura Alter-Ego Cristian, Galai, 1995; 85. Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I, Previziune si orientare economic, Ed.Economica, Bucureti, 1998; 86. Nicolescu O. i colectiv, Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998; 87. Nicolescu O. i colectiv, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996; 88. Nicolescu O. i colectiv, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993; 89. Nicolescu O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998; 90. Nicolescu O., Radu I., SIMACO. Cartea juctorului, Editura Economic, Bucureti, 1995; 91. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996; 92. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1996; 93. Nicolescu O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993; 94. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; 173
95. Oldcorn R., The Management of Bussines, Pan Book, England, 1990; 96. Osmtescu P., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spaiilor subtile la estimarea riscului n transferul de tehnologie, n volumul Investiiile i relansarea economic, ASE Bucureti, 1997, p.211-214; 97. Pegels C.C., Exponatial forecasting: some new variations. Management science, vol.12, no.5, USA, 1969; 98. Peters E.E., Chaos and Order In the Capital Markets, John Wiley & Sons, USA, 1996; 99. Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994; 100 Petrescu I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991; 101 Petrescu I., Managementul performanei., Ed.Lux Libris, Braov, 2002; 102 Pickford J., Mastering Risk, Vol. I, Concepts, Financial Times, London, UK, 2001; 103 Prlog C., Caracota D., Previziune economic. Aplicaii practice. Ed.ASE, Bucureti, 2001; 104 Picconi M., Romano A., Olson Ch., Business Statistics. Elements and Applications. Ed. Harper Collins Colledge, USA, 1993; 105 Pollin R., The macroeconomics of Saving, Finance and Investment, The University of Michigan Press, USA, 1997; 106 Prahoveanu E., Fundamente de teorie economic, Editura Sylvi, Universitatea Romno-American, Bucureti, 1999; 107 Pugh D.S., Hickson D.J., Contribuii la studiul organizaiilor, Editura CODECS, Bucureti, 1994; 108 Pugh D.S., Hickson D.J., Managementul organizaiilor, Editura CODECS, Bucureti, 1994; 109 Purcanu I., Berbec F., Sorin D., Matematici financiare i decizii n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1996; 110 Puxty A.G., Dodds J.C., Financial Management. Method and Meaning, Chapman & Hall, London, U.K., 1995; 111 Raiu-Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 112 Raiu-Suciu C., Dinamica sistemelor, Editura Economic, Bucureti, 2000; 113 Robert G., Hagstrom J.R., The Warren Buffet Way. Investment Strategies of the Worlds Greatest Investor, John Wiley & Sons, USA, 1995; 114 Romnu I., Vasilescu I. i colectiv, Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti, 1997; 115 Russu C., Management. Concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993; 174
116 Scott D.F.Jr., Petty J.W., Martin J.D., Keown A.J., Basic Financial Management, Prentice Hall, New Jersey, USA, 1988; 117 Sefton C., AZ of Investment. The essential Guide to Tools, Terms and Techniques, Financial Times, Prentice Hall, GB, 1996; 118 Segal-Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business and The Open University, UK, 1998; 119 Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest Pocket MBA, Prentice Hall, New Jersey, USA, 1997; 120 Shim J.K., Siegel J.G., The Vest Pocket Investor, Irwin Professional Publishing, USA, 1996; 121 Shim J.K., Siegel J.K., Modern Cost Management and Analysis, Barrons, New York, USA, 2000; 122 Spencer C., Vital Statistics, The OUBS, Ianet Press Limited, UK, 1999; 123 Staicu F., Prvu D., Stoian M., Dimitriu M., Vasilescu I., Eficiena economic a investiiilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 124 Stancu I., Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. analiza i gestiunea financiar, Editura Economic, Bucureti, 1996; 125 Stancu S., Andrei T., Microeconomie. Teorie i Aplicaii, Editura All, Bucureti, 1997; 126 Stern E., Privatizarea i redresarea economic, IFES-USAID, Programul Vocea Civic, Bucureti, 1994; 127 Stoica M.D, Ctoiu I., Raiu-Suciu C., Experiment i euristic n economie, Editura Tehnic, Bucureti, 1984; 128 Stoica M., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Ed.Matrix Rom, Bucureti, 2002; 129 Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Selectarea variantelor de investiii n condiii de incertitudine. Comunicare la Sesiunea internaional de comunicri tiinifice Zilele academice ieene, Institutul de Cercetri Economice Gheorghe Zane i Universitatea Iai, octombrie 2001; 130 Stoica M.D, Doval E., Utilizarea relevanei informaionale n decizii manageriale, Volumul de comunicri tiinifice la a XI-a Conferin Eficien, Etic, Legalitate n Romnia Mileniului Trei, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2002; 131 Stoica M. D., Doval E., Relevana informaiei. Comunicare tiinific prezentat la cea de-a 120-a aniversare a Fabricii de Hrtie Buteni, 30 mai 2002; 132 Stoica M.D., Doval E., Utilizarea mulimilor subtile la diagnosticarea performanelor firmei, Comunicare prezentat la a XII a Conferin de comunicri tiinifice Eficien, Etic, Legalitate n Romnia 175
133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
Mileniului Trei, Fundaia Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Braov, mai 2003 (n curs de apariie); Stoica M.D., Ioni I., Botezatu M., Modelarea i simularea proceselor economice, Editura Economic, Bucureti, 1997; Stoica M.D., Raiu-Suciu C., Mincu C., Modelarea microeconomic. tiin i art, Aistedo & Omegapress, Bucureti, 1994; Stoica M., Remizie M.D., Studii de caz si aplicaii privind previziunea economic, Ed.MATRIX ROM, Bucuresti, 2002; Suciu M.C., Pledoarie pentru o strategie anticipativ prospectiv de formare a unei culturi manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 439-441; Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martins Press, USA, 1993; Toma M., Brezeanu P., Finane i gestiune financiar. Aplicaii practice, Editura Economic, Bucureti, 1996; Tracy J.A., The Fast Forward MBA in Finance, John Wiley & Sons, USA, 1996; Vallee R., Cognition et Systeme. Essai dEpistemo/Praxeologie, Systemes, Collection dirigee par Algoud J.P., L inerdisciplinaire, Limonest, France, 1994; Vasilescu I., Romnu I., Cicea C., Investiii, Editura Economoc, Bucureti, 2000; Waters D., Quantitative Methods for Business, Addison-Wesley, Second Edition, 1993; Wilcox J.W., Investing by the Numbers, Frank J. Fabrozzi Associates, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999; Zadeh L., Fuzzy sets. In Information and Control, no.8, 1965; Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.
176

Doval E, Previziunea Economica in Managementul Firmei, 2003

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Doval E, Previziunea Economica in Managementul Firmei, 2003

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

http://bestbigdeal.

Universitatea SPIRU HARET

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 ISBN : 973-582-764-6

Universitatea SPIRU HARET

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

PREVIZIUNEA ECONOMIC N MANAGEMENTUL FIRMEI

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

103 104 104 105 106 107 107 107 113

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Capitolul 1 MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA

Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999,

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Florescu C. i colectiv, Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992, 13

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

explorativ normativ sintetic morfologi intuitiv teoretic

Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

4000 2500 10000 8000

Diagrama tip arbore a defeciunilor

Diagrama tip arbore a evenimentelor

Fig.3.1. Schema strategiei manageriale

Universitatea SPIRU HARET

DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Grant R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 26. 49

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Mediana : 20 mld.lei Cuartilele : Q1 : N + 1 = 10 =2,5 Q2 : Q3 :

Universitatea SPIRU HARET