Pregtirea managerilor internaionali

Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor

internaionali, realitatea a demonstrat c un procent de la 30 50% nu au rspuns
ateptrilor. Principala cauz o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la
noul stil de via i munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care sunt
privite relaiile care apar ntre ar gazd i ara mam i care ar trebui s se bucure de
o atenie deosebit att n procesul de selecie ct i n procesul de pregtire al
managerilor.
Procesul de pregtire :
1. naintea plecrii
2. de adaptare la faa locului n ara gazd.
n cadrul primei etape se au n vedere dou categorii de factori :
-

cei care in de individ ;

cei care in de organizaie - mecanismele i criteriile de selecie.

Un prim factor individual l constituie pregtirea care are loc naintea plcrii.

Aceasta are rolul de a reduce ocul cultural pe care l vor avea managerul i
familia acestuia n momentul cnd ajung n ara gazd.
Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt mai mari cu att
durata i importana unui aemenea program este mai mare. Aceste programe se
prezint sub forma unor semninarii sau workshop-uri n cadrul crora se ofer informaii
de interes paractic despre ara respectiv precum sistemele de asigurri, de transport,
de nvmnt, pot i telecomunicaii, reele de magazine, etc. De asemenea aceste
programme pot cuprinde i cursuri de nvare a limbii strine a rii gazd.
Cel de-al doilea factor, experiena managerial a managerului. Dac managerul
respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau o ar asemntoare din punct de
vedere cultural, adaptarea se va face mult mai rapid.
n ara gazd, intervin n procesul adaptrii, o serie de factori :
-

situaiile critice care pot aprea din contactul cu cetenii rii gazd, precum i
perceperea i evaluarea corect a valorilor i normelor culturale din ara gazd.

postul (poziia clar n cadrul echipei de management): autoritatea pe care o

deine n luarea deciziilor i conflictelor care pot aprea;

cultura organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta;

factori din afara organizaiei - ct de mari sunt diferenele culturale ale rii gazd
i care este adaptabilitatea familiei managerului;
1

factorul de socializare - se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic

eficient de socializare i de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul
fiecruia n organizaie.
Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas este evaluarea

clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie dobndite de

acesta n perioada pregtirii. ntr-un studiu realizat de Rozalie Tung s-a evideniat c
se folosesc ase categorii mari de programe de pregtire :
1.

prezentri ale mediului folosite doar pentru a da informaii generale despre

clim, colarizare, condiii cazare;

2.

program de orientare cultral realizate n scopul familiarizrii cu instituiile

culturale i sistemele de valori ale rii gazd;

3.

program de asimilare a culturii realizate prin simularea unor situaii n care

s-ar putea afla ntrnd n contact cu o alt cultur;

4.

program de nvare a limbii rii respective;

5.

programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudine;

6.

programe de experimentare practic realizate prin trimiterea managerului n

ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
Din studiul R. Tung reiese c 42% din firmele americane au asemenea

programe, spre deosebire de 57% n cazul firmelor japoneze i 69% n cazul celor
europene. Acest studiu demonstreaz slaba preocupare a companiilor americane i
explic numrul mare de eecuri ale acestora.
Este de cunoscut faptul c limba englez a devenit o limb de lucru n afaceri pe
plan mondial. Acest lucru are avantajele sale pentru nativii de limb englez, dar are i
dezavantaje datorit faptului c aceti nativi au considerat c nu mai au nevoie de alte
limbi strine. Necunoaterea limbii rii gazd are dou dezevantaje pentru manageri :
-

dificultatea comunicrii i posibilitatea pierderii unor informaii importante privind

reglementrile rii gazd, economia i piaa acesteia, nformaii de ultim or;

cunoaterea limbii ajut la integrarea n viaa social.

Cunoaterea limbii rii gazd nu este suficient pentru o integrare efectiv i

eficient .
O mare importan o are orientarea cultural i asimilarea caracteristicilor
culturale ale rii gazd. Sunt nenumrate cazuri de eec, unde diferenele culturale
sunt foarte mari.
Metodele de pregtire ale managerilor expatriai pot fi:
-

pregtirea informaional;
2

pregtirea cultural;

pregtirea emotionala;

experiene practice;

nvarea limbii rii gazd.

Scopul pregtirii informaionale este studierea mediului, a operaiilor

companiei i a instituiilor rii gazd. Tehnicile folosite n acest cadru de

pregtire: filmele, casete video i audio.
Scopul pregtirii culturale este dobndirea unor noiuni de cultur general
a unor aptitudini de negociere specifice i reducerea etnocentrismului. Tehnicile
folosite: simulrile i studiile de caz.
Pregtirea emotionala are drept scop dobndirea ncrederii n sine, a
aptitudinilor de comunicare, de a asculta i a empatiei. Se realizeaz n cadrul
comunicrilor n grup.
Experienele practice au ca scop descoperirea obiceiurilor, valorilor,
credinelor i decodificarea limbajului nonverbal. Acest lucru se poate realiza cu
ajutorul ntlnirilor cu fotii manageri expatriai.
nvarea limbii rii gazd d posibilitatea dobndirii capacitii de a
comunica.
Tehnicile sunt diferite n funcie de abilitile fiecruia.
Esenial este s se evite ncercarea de a exporta programe de pregtire din ara
mam, fr a ine cont c acestea trebuie adaptate specificului cultural al rii gazd.
Perioada n strintate
O detaare n strintate dureaz de obicei trei ani. Primele ase luni sunt
percepute de cei mai muli expatriai ntr-un mod asemntor. La nceput, totul este nou
i incitant, dar dup aproximativ trei luni se instaleaz un fel de oc cultural i ar putea
fi cauzat de dificultile privind instalarea unei noi linii telefonice i alte detalii ale
instalrii n ara gazd. Dup nc dou luni expatriatul ncepe s se adapteze la
mediul cultural strin i intr ntr-o stare de normalitate. Avnd n vedere practicile de zi
cu zi ntr-o ar strin, o caracteristic comun a managerilor expatriai o constituie
faptul c poziia de expatriat i face pe acetia foarte contiincioi. Uneori ei pot face
lucruri la care un manager nativ nu s-a gndit. Ei ar putea s vad oportunitile din ara
gazd i nu ar putea vedea obstacolele; s fie scuzai de nclcarea regulilor n prima
perioad a misiunii.
3

n perioada din strintate, expatriatul se concentreaz asupra celei mai

importante sarcini: misiunea. n majoritatea cazurilor, expatriatul este trimis n misiune
pentru a produce o schimbare, pentru a face compania mai orientat asupra clienilor,
pentru a crete productivitatea, etc.
Unele companii mai mari au un sistem prin care in legtura cu expatriatul, dar de
aceasta se ocup de obicei unitatea strategic, regional, sau din zona de afaceri.
Acest lucru este foarte important deoarece faciliteaz repatrierea.
Repatrierea
Dup civa ani (de obicei trei ani) perioada n strintate se sfrete i
expatriatul este repatriat. Repatrierea aduce cu sine dou probleme: reacomodarea
i restabilirea. Expatraii ntori n ar sufer adesea un al doilea oc cultural;
reacomodarea la mediul original cultural se poate dovedi uneori chiar mai dificil dect
acomodarea la mediul cultural strin. ntoarcerea acas nseamn revenirea la normal,
iar rudele, prietenii expatriatului sunt neinteresai adesea, de experienele trite de
acesta.
Restabilirea implic gsirea unui post potrivit, la ntoarcere. n mod normal,
un expatriat este angajat la sediul central al firmei i ar avea dreptul la o poziie similar.
n practic nu se respect aceast regul, fiind obligai s-i aranjeze singuri lucrurile.
Cunotinele profesionale acumulate n strintate pot fi nefolositoare acas.
Deseori s-a constatat c repatriaii i pierd din calificare n timp ce sunt n
strintate, mai ales cnd au avut o nsrcinare ntr-o ar n curs de dezvoltare. Dac
expatriatul a dus la bun sfrit misiunea i dac el i familia lui doresc s rmn n
strintate, i se poate da o alt misiune, dar ntr-o alt localitate din acea ar.
Avnd n vedere transferul la o alt filial i arie geografic, cercettorii au
descoperit c tipologiile de dezvoltare a unei cariere nu erau foarte specializate. De
exemplu n timpul primei misiuni, expatriatul poate fi director general, n timp ce n
urmtoarea misiune ar fi putut deveni controlor financiar. Acest lucru se explic prin
faptul c este prea puin probabil ca un post asemntor s devin vacant ntr-o zon
geografic similar, n aceeai perioad n care expatriatul termin o anumit sarcin.
Tipuri de manageri internaionali
Un studiu fcut de Borg asupra a 200 de manageri transferai n strintate a
evideniat patru tipuri de manageri internaionali, n funcie de tendina lor de a se
4

ntoarce acas sau de a rmne n strintate sau de a avea o singur detaare sau
mai multe detari.

Rmn n strintate
Se ntorc acas

1 misiune
Naturalizai
Orientare local

Mai multe detari

Orientare cosmopolitan
Nestabilii

1. Manageri naturalizai au fost aceia care au rmas n postul din strintate sau au
prsit compania n timpul sau dup perioada detarii (25%)
2. Manageri orientai local (38%) au fost repatriai dup o misiune.
3. Manageri nestabilii (15%) sunt cei care au dus la capt dou sau mai multe
detaari n strintate i apoi au fost repatriai. Orientarea lor este greu de
stabilit.
4. Manageri cosmopolii (22%) au fost cei care au acceptat cteva detari n
strintate i au rmas acolo sau au prsit compania .