Tipare de comportament strategic pe baza activării factorilor specifici

managementului performant

Factorii specifici managementului performant se desprind din analiza cadrului

strategic numit Balanced Score Card care permite organizațiilor să gestioneze și să măsoare
executarea strategiei.

BSC permite efectuarea unei analize strategice din 4 perspective:

Dimensiunea financiara (Cum ne vad acționarii?)

Dimensiunea client (Cum ne vad clienții?)
Dimensiunea procese interne (Care sunt avantajele noastre?)
Dimensiunea de învățare organizaționala (Cum vom progresa?)
 A. Dimensiunea financiara-indicatori clasici de performanta manageriala

A1. INDICATORI FINANCIARI- (valori obținute pana in prezent in acest an)

Q1. Care este valoarea ratei de independența financiara? (𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍𝒖𝒓𝒊

𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒊𝒊)/(𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍𝒖𝒓𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕𝒆)

a. > 0,5 (favorabil)

b. < 0,5 (nefavorabil)

Q2. Care este valoarea ratei lichidității generale? (𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒)/( 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛
𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡)

a. subunitara <1 (nefavorabil)

b. supraunitara >1 (favorabil)
c. valori intre 2-2,5 (ideal)

Q3. Care este valoarea ratei solvabilității pe termen mediu și lung? (𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗)/(𝑑𝑎𝑡o𝑟𝑖𝑖
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒)

a. 1-1,5 (valori acceptabile)

b. >1.5 (valori ideale)
c. <1 (valori nesatisfăcătoare)

Q4. Care este valoarea ratei capitalului propriu resimțită de acționari? (𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛d𝑒
)/(𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍𝒖𝒓𝒊 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒊𝒊)
a. 0.2-0.5 (favorabila)
b. >0.2 (nefavorabila)
A2.TURNOVER
Q5. Vă confruntați cu problema fluctuației de personal?

a. nu
b. da, in mica măsura
c. da, in mare măsura

A3. DINAMICA PROFITULUI REINVESTIT VERSUS DIVDENDE

Q6. Sunteți o companie orientata mai mult asupra dezvoltării pe termen lung sau mai degrabă
va interesează rezultatele pe termen scurt?

a. Dezvoltarea pe termen lung-prin reinvestirea profitului obținut

b. Dezvoltarea pe termen scurt- prin acordarea de dividende

A4. RISCUL DE FALIMENT

Q7. In care din următoarele situații va aflați?

a. faliment iminent
b deficit de lichidități
c. solvabilitate normala, risc redus
d. solvabilitate ridicata, risc inexistent
B. Dimensiunea client-Perspectiva clienților

B1. CAPACITATEA DE PERSONALIZARE A OFERTEI

Q8. Care credeți ca este cheia succesului in personalizarea ofertei la nevoile clientului?

a. adoptarea unui sistem de management al relațiilor cu clienții (CRM)-

îmbunătățirea calităților produsului
b. adoptarea unui sistem de marketing al relațiilor cu clienții-
personalizarea comportamentului fata de client prin adăugarea de valoare
(servicii oferite împreuna cu produsul)

B2. FIDELIZAREA CLIENTILOR

Q9. Care este dimensiunea bazei de clienți fideli?

a. Mare (peste 50% din clienți sunt clienți fideli)

b. Medie (intre 30% si 50% din clienți sunt clienți fideli)
c. Scăzută (sub 30% din clienți sunt clienți fideli)

B3. INDICATORI DE VANZARI

Q10. Completați numărul corespunzător in următoarea clasificare a clienților in raport cu
cifra de afaceri:

a. Tip A – 10% din clienți contribuie cu 60% din CA

b. Tip B – 40% din clienți contribuie cu 30% din CA
c. Tip C – 50% din clienți contribuie cu 10% din CA
B4. CICLUL DE VIATA AL CLIENTILOR
Q11. Daca vorbim despre ciclul de viată al clienților, ce procente aveți in următoarele
categorii:

a. clienți atrași
b. clienți menținuți (fidelizarea clienților)
c. clienți recâștigați
d. clienți pierduți (migrația la concurență)

C. Dimensiunea procese interne-Capacitatea de anticipare

C1. RESURSE INTANGIBILE VERSUS RESURSE TANGIBILE
Q12. In stabilirea avantajului competitiv, pe ce vă bazați?

a. pe management (eforturi manageriale)

b. pe produsul oferit de compania dvs

C2. INFORMAL VERSUS FORMAL

Q13. Ce metodă folosiți pentru specializarea resurselor umane?
a. trimiterea individuală a angajaților la training-uri
b. crearea unui cadru propice împărtășirii de informații (echipe de lucru)
c. nici una

C3. COMPETITIVE INTELLIGENCE VERSUS PERFECTIONARE INTERNA

Q14. Firma dvs. are capacitatea de a captura date relevante din mediul concurențial și a le
transforma în cunoștințe exploatabile?
a. Da, utilizez instrumente de scanare a pieței (analizați si valorificați date,
știri și informați despre produse, servicii, clienți, competitori și orice alte
aspecte referitoare la mediul in care va desfășurați activitatea)
b. Nu, prefer perfecționarea interna prin mecanisme de îmbunătățire proprii
C4. COLABORARE VERSUS MUNCA INTERNA
Q15. Pe ce va bazați in desfășurarea activităților companiei dvs?

a. pe managementul in rețea (sunteți dispus sa colaborați cu alte firme)

pentru obținerea avantajului competitiv
b. adoptați perspectiva internalizai pentru a va proteja resursele-firma dvs.
profită de oportunitățile ignorate de competitori, prin mecanisme de
protejare a rezultatelor

D. Dimensiunea de învățare organizațională

D1. PLANUL DE CARIERA VERSUS RECRUTARE, MOTIVARE CLASICA

Q16. Care este numărul programelor de training intraorganizaționale?

Q17. Care este numărul programelor de training interorganizaționale?

D2. LIDER VERSUS MANAGER

Q18. Din punct de vedere al direcției strategice, sunteți orientat mai mult spre: ?

a. schimbare
b. stabilitate

Q19. Va focusați mai mult pe:?

a. oameni
b. task-uri
D3. ROTATIA POSTURILOR
Q20. Rotația posturilor tine cont de perfecționarea prin training a angajaților?

a. da, in mare marte

b. da, dar parțial
c. nu

D4. IMPARTASIREA VERSUS PROTEJAREA INFORMATIILOR RELEVANTE

Q21. Informațiile relevante pentru angajați sunt împărtășite in cadrul firmei sau mai degrabă
protejate?

a. împărtășite
b. protejate

Tipare de comportament strategic

Ipoteze

Seeking concentration

Un astfel de comportament strategic reiese din dorința agenților economici de a se angaja in

operațiuni economice de fuziune, absorbție, achiziții de alte companii, limitând astfel
numărul de concurenți de pe piața.

-va răspunde favorabil la partea de întrebări de țin de indicatorii financiari, pentru ca acest tip
de firme sunt puternice pe partea de capital si de investiții
-va fi adeptul dezvoltării pe termen lung
-folosește marketingul relațiilor cu clienții
-are o baza de clienți fideli mare
-are clienții cei mai mulți in categoria A (10% din clienți contribuie cu 60% din CA)
-alege sa adauge valoare produsului, ca metoda de personalizare a ofertei-comportament
orientat către client
-are cel mai mare număr de client atrași
-se bazează pe management pentru stabilirea avantajului competitiv
-alege un stil formal de perfecționare a angajaților
-utilizează competitive intelligence
-dorește sa colaboreze cu alte firme
-are un număr mare de programe de training interorganizaționale
-orientarea managementului este către schimbare
-focalizarea managementului este pe oameni, nu pe taskuri
-rotația posturilor tine cont de perfecționarea prin training a angajaților
-informațiile necesare pentru a-si desfășura activitatea sunt împărtășite in cadrul firmei
Seeking competencies
Societatea caută sa dobândească competente noi pentru a crea o competenta de baza, ori
pentru a-si îmbunătăți competentele actuale. Acest lucru se poate realiza si prin fuziuni, prin
îmbinarea competentelor disimilare a doua sau mai multe companii.

-va răspunde favorabil la partea de întrebări de țin de indicatorii financiari, pentru ca acest tip
de firme sunt puternice pe partea de capital si de investiții
-va fi adeptul dezvoltării pe termen lung
-folosește marketingul relațiilor cu clienții
-are o baza de client fideli medie
-are clienții cei mai mulți in categoria A (10% din clienți contribuie cu 60% din CA) si B
(40% din clienți contribuie cu 30% din CA)
-alege sa adauge valoare produsului, ca metoda de personalizare a ofertei-comportament
orientat către client
-are un cel mai mare număr de clienți fidelizați
-se bazează pe management pentru stabilirea avantajului competitiv
-alege un stil formal de perfecționare a angajaților
-scanează piața cu ajutorul competitive intelligence
-alege colaborarea cu alte firme pentru succes
-are un număr mare de programe de training intraorganizaționale
-orientarea managementului este către schimbare, stabilitate
-focalizarea managementului este pe oameni, nu pe taskuri
-rotația posturilor tine cont de perfecționarea prin training a angajaților
-informațiile necesare pentru a-si desfășura activitatea sunt împărtășite in cadrul firmei

Seeking focus
Organizația dorește sa înlăture procesele care nu aduc valoare procesului de business, si sa se
focalizeze doar pe partea care este importanta si aduce valoare companiei.

-va avea răspunsuri nici foarte bune, dar nici rele la parte de indicatori financiari
-e posibil sa incline mai mult către dezvoltarea pe termen scurt
-e posibil sa aibă un risc slab de faliment
-a implementat managementul relațiilor cu clienții
-are o baza de clienți fideli scăzută
-are clienții cei mai mulți in categoria C – 50% din clienți contribuie cu 10% din CA si Tip B
– 40% din clienți contribuie cu 30% din CA
-alege sa îmbunătățească calitățile produsului, ca metoda de personalizare a ofertei
- cel mai mare număr de client recâștigați
-se bazează pe produsul propriu pentru stabilirea avantajului competitiv
-alege un stil informal de perfecționare a angajaților
-alege perfecționarea interna
-internalizează activitățile din cauza protejării resurselor
-caută sa combine programele de training intraorganizaționale cu cele interorganizaționale
-orientarea managementului este către o stare de stabilitate
-managementul se focalizarea mai mult pe taskuri
-rotația posturilor tine parțial cont de perfecționarea prin training a angajaților
-o mare parte din informații sunt mai degrabă protejate

Seeking an end game

O stare de instabilitate, care se manifesta atunci când firma deține un avantaj competitiv
învechit, refuzând sa îmbrățișeze inovația la momentul potrivit.

-nu sta bine pe partea de indicatori financiari

-pentru a ieși din starea in care se afla va adopta dezvoltarea pe termen scurt
-riscul de a falimenta este aproape iminent
-adopta un sistem de management al relațiilor cu clienții
-are o baza de clienți fideli scăzută
-are clienții cei mai mulți in categoria C – 50% din clienți contribuie cu 10% din CA
-alege sa îmbunătățească calitățile produsului, ca metoda de personalizare a ofertei
-are un cel mai mare număr de clienți pierduți, care au migrat la concurenta
-avantajul competitiv crede ca îl obține bazându-se pe produsul propriu decât pe management
-nu adopta un niciun stil de perfecționare a angajaților
-alege perfecționarea interna a proceselor
-internalizează activitățile
-nu utilizează programe de training interorganizaționale
-orientarea managementului este către o stare de stabilitate
-managementul se focalizarea mai mult pe taskuri
-rotația posturilor nu tine cont de perfecționarea prin training a angajaților
- informațiile nu sunt împărtășite angajaților

CONCLUZII

Capital de investit puternic + competente puternice = seeking concentration

-caută vigilenta strategica pentru asigurarea remunerării efortului de poziționare

Capital de investit puternic + competente slabe=seeking competencies

-implica dezvoltarea capacitaților de Competitive Intelligence

Capital de investit slab + competente puternice = seeking focus

-urmărește limitarea pierderii din cota de piață

Capital de investit slab + competente slabe=seeking an end game

-dorește recâștigarea cotei de piață
Bibliografie:

 Bleoju, G, Capatana, A.- Strategic Intelligence profiling-chestionar

 www.balancedscorecard.org
 www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc
 www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/are-we-seeing-a-shift-in-corporate-
strategic-behaviour-today#.VIgiHjGsW1d