MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

CAPITOLUL I:
Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict.
Stiluri de management al conflictelor

1.2 .Conflictul- o realitate a oricrei organizaii

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n

managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a
comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general,
conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri
ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al
unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile
celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre
una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.

1.2.1 Ce este conflictul organizational

Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea,
ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i
interaciune antagonist, inclusiv competiia. n literatura sociologic de specialitate,
conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de
felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale
de aciune.
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului
celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii
organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri,
modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor
conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul
diminurii performanelor manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate,
avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte
fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru
determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului
uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea
coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri
armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic
promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind
considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite
care s tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental,
accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia
conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i
obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa
conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la
provocrile schimbrii.
n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele conflictului i
soluiile concrete pentru o negociere, ncurajeaz situaiile win-win. Situaiile care pot
cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele identificate.
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de
Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata c:
Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte
Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii
10 ani
n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pus la
acelai nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica, a
motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast
comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate.
Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i externe. Ce
cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de
conflicte:
Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin, valori i
scopuri. Mai pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea
deciziilor, absena suportului managerial, creterea standardelor i a performanelor i
schimbrile tehnologice rapide.
Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de
cele mai multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor. Lipsa
respectului profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive.
Valorile i obiectivele celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte
cauze ale conflictului implic stiluri de conducere diferite, climatul organizaional,
diferena de vrst i prejudecile personale.

1.2.2 Cauzele conflictelor organizationale

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite

asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate
att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce
caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost
atribuite
nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor
 percepii i interpretri greite
lipsa unei comunicri deschise i oneste
relaiile interpersonale dificile
existena unui climat de nencredere ntre oameni
agresivitatea
teama de a lsa pe alii s se afirme
competiia

Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe

care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind
este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie
conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n
msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru,
acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n
consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se
ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n:

delimitarea departamentelor dup obiective diferite

dependena departamental reciproc
nemulumirea fa de statutul profesional
delimitarea inexact a atribuiilor
caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii:
diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din
aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun
se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte
distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive
uor de gestionat .
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a
unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite
indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente
diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au
legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste
diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui
diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente.
Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa
de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i
economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii
ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o
strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este
influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera
posibilitatile de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast
interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare
departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o
dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n
care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena
este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce

la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori
conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive
mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor
resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale
afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei
organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament
fa de celelalte departamente i membrii acestora . n mod normal, repartizarea
resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat
pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar,
o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie
factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului
evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor
antrenai n conflict.
Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd
elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a
relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant
instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate.
Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb
continuu i se influeneaz reciproc.
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri
ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.

Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care

energizeaz, activeaz i susin comportamentul.
Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de
necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite
moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o
simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de
particularitile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare
a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura
cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s
afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s
coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii
permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s
fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea.
Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii
manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai
pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor,
prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt
principalele mijloace ale managerilor incompeteni.
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social
considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile
dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist
interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare
general a cauzelor posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor
organizationale disfunctionale.
Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune
c n ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de
pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de
caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;
conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea
defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale;
dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa
de statutul profesional
Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente
convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului
hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce
trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din
situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale
alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi
alternative, care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii
cerinelor funcionale.
b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o
alegere posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor
c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu
prezint un nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii
Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz
motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se
vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti,1993,p.100)
1.2.3. Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533),

pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa
ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade

conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor,
dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele
ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii
latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest
lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai
neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai
atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte
dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit

C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai

frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea.
Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine
manifestarea deschis a conflictelor.

Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c

modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale.

Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o

cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau
probleme ce nu au fost implicate iniial.

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de

baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor,
subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate,
forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele.

1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de

manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena
unor obiective diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz
relaiile interpersonale).

Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd

indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri.
Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care
cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept
argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile

interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor
asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i
raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a
intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de
receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament
adesea revanard.

2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de

nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521-
525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte
intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre
organizaii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul

personalitii unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul
organizaiei implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru
toi membri. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii
sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i
originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de
diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria
personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul

inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt
conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n
cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel
consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict sunt
incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc
aceleai resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care
acesta o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului
se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primete.
Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar
adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general
la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care
este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa
din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum s-a mai artat,
pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul
organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n
realitate
b) existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente
c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl
organizaia.
3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o
distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent
ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern
legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme
sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile.
Fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi
schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare
l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar
aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate
de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele
mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se
menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici.
4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele,
nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile
nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul
irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident
poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n
tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de
legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme
extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente
5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i
conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult
din desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii
acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de
munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia
negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n
situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important
deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv
i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor
de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului
resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003).
Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen
lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese
negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac
interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist
soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de
exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate,
identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul
din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea
conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii.
Distingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva
interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin
obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale, eficiente
iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea,
participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii
diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod
inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o
determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie
punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai
timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de
cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt
conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la
momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c
problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei
implicai.

Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi

fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie,
conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.

1.3 Conflictul functional, calea spre eficacitate

Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative,

fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei
Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului
care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea
conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui
curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n
ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii.
Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i
conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului
performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual
depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale.
n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate.
Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile sociale.
Fr conflict, dezvoltarea este limitat. Multor manageri le este teama de conflict i
ncearc s evite apariia acestuia pentru c nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict
nerezolvat poate produce scderi drastice ale productivitii, la fel ca un virus care
invadeaz un computer. A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n
conflict reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien.
Exist diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competiia, amabilitatea,
compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim difer. De multe ori evitm
conflictul atunci cnd considerm c nu merit. Este foarte important s tim cnd s
ne implicm, atta timp ct suntem contieni c nu ntotdeauna vom ctiga. Alegem
competiia atunci cnd suntem foarte siguri pe noi, cnd suntem foarte ncreztori pe
ideile noastre. Acionm amiabil atunci cnd vrem ca ceilali s ne plac, sau cnd
vrem ca lucrurile s mearg mai ncet, ntr-un ritm mai calm, sau cnd simim c
avem dreptul s le amintim celorlali ce responsabiliti i-au asumat. Facem
compromisuri atunci cnd nu avem rbdare i colaborm atunci cnd vrem ca toi
cei implicai s simt c rezultatul le aparine.
Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa
aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un
conflict, a ncerca s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare i
productivitate ridicat.
Cum s transformi conflictul ntr-un instrument pentru a forma o echip
eficient

Iulia, director de marketing la o firm farmaceutic, a devenit exasperat

pentru c, fiind liderul acestui proiect se atepta ca urmtorul medicament s se
lanseze n cel mult ase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei,
care de altfel trebuiau s-i respecte dead-line-urile, astfel nct s termine la timp.
Pentru c lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia i considera ca fiind nite oameni
responsabili. Dei sunt o echip dinamic, fiecare are un program propriu. Provenind
din departamente diferite, cu idei proprii, echipa se ndrepta uor ctre conflict. Iulia
ncepuse s cread c abordarea echipei ntr-o astfel de manier nu va funciona
niciodat, cu toate c la nceput propunerea campaniei i s-a prut foarte bun i munca
nu att de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, n echipa ei c ar putea lansa noul
produs. Totul i se prea nerealizabil.
n organizaiile din ziua de azi, activitatea tinde s fie fcut de echipe
formate special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top i pn
la grupurile de jos dintr-o companie, totul este mprit pe echipe cu scopul de a crete
productivitatea, creativitatea, energia i performana.
Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce nseamn o echip i
cum ar trebui s funcioneze, este un pic nerealist. Deseori spunem c echipele
provoac mult mai multe probleme dect beneficii, lund n considerare motivele
pentru care au fost create. Spre exemplu, o echip format din membri din mai multe
domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o mulime de informaii, idei i
percepii diferite despre modul n care ar trebui s acioneze ca echip, care sunt
problemele cele mai importante, cum s le rezolve i ce rol are fiecare n echip.
Conflictul pare i este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Rspunsul
este NU. De altfel, cercetrile demonstreaz c unele conflicte sunt benefice pentru
echip. Deseori, primul imbold n cazul unui conflict este s devii nervos sau suprat
i s ncerci s elimini problema. Dar o abordare mult mai bun a conflictului este
aceea de a ncerca s nelegem ce anume l-a provocat, cauza apariiei dezacordurilor,
s minimizm susceptibilitatea pe care mnia o provoac de obicei i s ntoarcem
conflictul n avantajul echipelor.
Cum poate fi fcut acest lucru. Schimbndu-ne prerile despre conflict n
trei moduri.
1. n primul rnd trebuie s recunoatem c n orice echip apare
conflictul i c acesta nu este ceva anormal. Este tiut faptul c atunci cnd echipa se
formeaz, fiecare membru are propriile perspective, crezuri i cunotine. Aceste
diferene sunt motivele pentru care echipele s-au format n prim faz. Dac toat
lumea ar cunoate aceleai lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai
aceste diferene duc la conflict.
2. Trebuie s nelegem c aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele
reies din interaciunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri
ntre membrii i se termin cnd echipa, fie rezolv problema, fie schimb subiectul.
Conflictele apar sub dou forme:
a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitilor- Se refer la
substana activitilor, la ideile i procedurile folosite;
b) conflictele dintre oameni- Se refer de asemenea la substana
activitilor, la ideile i procedurile folosite;
Ambele tipuri de conflict pot aprea n acelai timp. n timp ce ambele tipuri
pot avea influene pozitive n creterea echipei, cele orientate pe substana activitii
ofer cea mai mare recompens. Performana este ceea ce noi gndim i considerm
a fi eficien; este produsul echipei n termen de soluii i decizii. Conflictul ndeamn
n general oamenii s-i spun presupunerile i s-i nesocoteasc lupta pentru o
unanimitate prematur, n loc s tind ctre performan. Echipele implicate n acest
tip de conflict i direcioneaz aciunile spre munca lor; conflictul i foreaz s fie
preocupai de substana activitii i problemele care apar din acest punct de vedere.
Din contr, conflictele dintre oameni, cu toate c afecteaz dezvoltarea
echipei, sunt prin definiie o nchidere n interior a echipei, iar acest lucru duce direct
la scderea performanelor. n timpul conflictului de acest gen, aciunile sunt
ndreptate ctre relaiile dintre oamenii din echip mai mult dect spre ceea ce are de
fcut echipa.

3. Trebuie s ne ntrebm dac presupunerea c emoiile negative i

conflictul merg mn n mn, sau emoia negativ este un alt tip de conflict.
Emoiile i conflictul interacioneaz ntr-un mod care poate afecta performanele
echipei.
Emoiile echipei pot avea dou componente: teama i spirit. Cercetrile
recente au demonstrat c cele mai multe conflicte duc la team, ceea ce are ca urmare,
n funcie de tipul de conflict aprut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea mult
sau prea puin team este n detrimentul eficienei echipei, n timp ce o cantitate
medie este benefic.
Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, n timp ce
conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv.
Echipele care au un tonus pozitiv n timpul conflictului orientat spre rezultate pot
sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, n timp
ce echipele cu spirit negativ tind s refac alternativa original, fr a se ajunge la o
concluzie.
Deoarece conflictele i emoiile corespunztoare sunt inevitabile i susin
eficiena echipelor, trebuie s tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre sigurana
c emoiile corespunztoare conflictului i conflictul sunt benefice. De exemplu,
discuiile din echip pot fi foarte complexe, de aceea corecta nelegere este crucial.
O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceast nelegere este ceea ce se
numete privire n perspectiv, adic angajarea ntr-un dialog ce duce spre
nelegerea modului in care membrii altor echipe gndesc i sunt n situaii similare i
felul n care acetia se comport.
Cu toate acestea, ei pot nelege ambele variante: att informaiile prezentate
de cei care nu sunt de acord cu ei, ct i perspectiva din care s-a produs nenelegerea.
Exist multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor
persoane:

Divulgarea proprie a oferi propriul criteriu pentru msurarea

diferenelor de opinie.
Inversarea rolului a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine
totul i motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare(in
stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie).
Ascultarea activ a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri
despre orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis
de interlocutor este acelai cu cel neles de tine.
 Managerii pot trece echipa prin diferite exerciii cu scopul de a determina
modul de abordare al problemelor fiecruia, ct i importana membrilor din echip.
Un exerciiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit Grila importanei
informaiilor(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed.
Economica,1996,pp.221-255).
Acest exerciiu const n aezarea tuturor problemelor care au determinat
conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hrtie fr a discuta despre
ele. Cu siguran nu toi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte
important, din moment ce se afl pe hrtie. Apoi se nltur problemele cel mai uor
de rezolvat, micorndu-se astfel lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la
prezenta ntlnire, iar n cazul n care sunt multe, se face o agend pentru urmtoarea
edin.
Membri echipei dezvluie mai multe informaii cnd ceilali folosesc
gndirea n perspectiv. Aceast abordare i ajut s-i structureze mesajele n aa
fel nct s fie foarte uor de neles pentru ceilali. n final, i ncurajeaz s ia n
consideraie i alte perspective n cursul discuiilor, iar acest lucru duce ctre succes.
Folosind gndirea n perspectiv, membrii echipei vor nelege ce nseamn ca alii s
aib puncte de vedere diferite de ale lor i vor anticipa problemele care pot aprea. Ei
vor rspunde conflictului mai mult ncercnd s-l neleag pe cellalt. Cei care nu-l
vor nelege vor fi mai puin tolerani i vor ncerca s atace persoana i nu problema.
* Dei pare vizibil, cercetrile sugereaz c membri unei echipe discut despre
informaii comune i tind s nu mprteasc informaii pe care le dein numai ei, iar
atunci cnd se solicit informaiile necesare prin gndire n perspectiv, membri
echipei sunt mult mai orientai ctre rezultate dect ctre oameni.
Organizaiile creeaz n mod intenionat situaii contradictorii unde diferenele
de opinie duc ctre creterea eficienei echipei. Oricum, pn cnd echipele vor nva
s-i exploateze potenialul spre sinergie total va fi dificil s controlm
susceptibilitatea inerent din modul lor de lucru.
Pe scurt, membri unei echipe vor trebui s se obinuiasc cu conflictul i s
nvee cum s-l creeze fr teama c va distruge echipa.
Conflictul este o alta form de consumare a energiei. Energia este esenial si
bun pentru via, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dac e aa, ar trebui s
mulumim oamenilor c se ceart. Corect? i s-i pedepsim c sunt aa de uor de
convins. Corect? Destul de aproape de adevr. Conflictul nu este nici mai mult nici
mai puin dect rezultatul unui mare devotament ntr-o direcie sau alta. Problema nu
este intensitatea devotamentului, ci forma n care este exprimat acesta; iar un leader
matur va lucra la a direciona acest devotament spre forma sa cea mai benefic. Spre
exemplu, ndreptarea ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt
aptitudini cruciale de leader care se pot nva mult mai uor dect gsirea curajului de
a ncerca acest lucru i cheia cunotinelor care trebuie urmat.
Odat ce descoperi aceti pai, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt,
vei fi att de ncntat de rezultate, nct din cnd n cnd i-ai dori s provoci un
conflict. i de ce nu, dac aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu
pierde ncrederea oamenilor din jur datorit manipulrii. ncurajeaz ceea ce permite
conflictului s se manifeste ntr-o manier constructiv.
Datorit temerilor de a face o diferen clar ntre un conflict distructiv si unul
benefic, mai jos este prezentat o paralel ntre acestea, o paralel din care ne putem
da seama foarte uor de la nceput ce traiectorie va avea respectiva nenelegere.
 Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze

multiple

Este scpat de sub control, Poate fi meninut la un nivel

nefiind soluionat la momentul oportun onorabil.

Problemele au fost att de Se poate ajunge la o soluie

grave nct nu s-a putut ajunge acceptat de catre cei implicai.
la o soluie acceptat.

Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori

devine anevoioasa i nedemna de devine intensa i demna de ncredere
ncredere.

Capacitatea fiecrei pri de a Fiecare parte observ i rspunde

observa i de a rspunde la inteniile la inteniile celeilalte.
celeilalte este serios afectat.

Mijloace pentru obinerea unor avantaje

Aciuni n for, denaturarea Competiie deschis

realitii, informaie trunchiat.

Evoluie

Cu ct conflictul avanseaz iar Cu ct conflictul avanseaz iar

mizele devin mai importante cu att mizele devin mai importante, cresc
ansele ajungerii la o soluionare devin eforturile i investiiile cresc existnd
tot mai reduse anse de ajungere la o soluionare.

Factori de influen

Importana i numrul Importana i numrul punctelor

punctelor de disput de competiie

Numrul i importana Numrul i importana

participanilor participanilor

Cheltuielile pe care Cheltuielile pe care participanii

participanii sunt dispui s le suporte. sunt dispui s le suporte.

Numrul constrngerilor Numrul constrngerilor morale

 morale abandonate n timpul pe care cei implicai se simt datori s le
confruntrii. respecte

Efecte

Efecte negative asupra Indivizii i organizaiile devin

realizrii obiectivelor mai creative i mai productive

Resursele personale i Permite distribuirea mai eficienta

organizaionale se consum n condiii a resurselor, elimin tensiunile i
de ostilitate, dispre, existnd o faciliteaz efectuarea schimbrilor.
permanent stare de nemulumire

nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului

ducnd la un comportament creator.

Crete coeziunea, gradul de

organizare i loialitatea personalului.

Sam Deep i Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomand managerilor s stimuleze

conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri:

o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la

situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa;

o angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i Dumneavoastr, dar

asigurai-v c v vor respecta autoritatea;

o atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul

c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere;

o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v

in la curent;

o ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre
membrii ei;

o ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de angajai;

o punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le

permitei s se saboteze ntre ei.
 1.4. Etapele conflictului organizational
Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts,
Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape
ale conflictelor:

opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri,

organizaii;

recunoaterea i personalizarea;

inteniile sau scopurile;

comportamentul;

consecinele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i

evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la
ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s
reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe
deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor
interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile
diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de
cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare
concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor
mbuntete rezultatele sau le diminueaz.
Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;
perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict

ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului
distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic).

Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n

felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este
consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand
edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.

1.1 Criza i conflictul - definire, tipuri, interferenfe. Definirea i clasificarea

conceptelor de criz i conflict
 Criza este legat de un sentiment de violen: bruschee, brutalitate, extremism
al conflictelor far recurs posibil la reglrile sau medierile obinuite. Limitele i
reperele par s lipseasc. Intr-o societate aflat n criz ne putem atepta ca repartiia
competentelor i a distinciilor ierarhice s nu mai fie recunoscut, iar un mod de
exprimare emoional inlocuiete discursurile ideologice sau comunicrile raionale.
Energiile eliberate dau natere unor confuntri i unor raporturi de fore.
Negativitatea pare dominant, mereu este vorba despre incapacitai, despre
incompetene, despre constrngeri, sau despre obstacole imposibil de depait, despre
divergene ireductibile, despre degradarea sau paralizarea tuturor dinamicilor n afara
celor explozive i distrugtoare. Imaginarul social este dominat de persecuie i nu se
mai vd dect pericole acolo unde existau proiecte i idealuri. In acelasi timp,
identitaile sunt fragilizate, att identitatea unitii sociale (noi nu se mai regasete
dect n faa riscului de distrugere), ct i identificarea individual, profesional care
era coninut i suinut de unitatea social. Criza este perceput ca o inversiune
radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu. Altfel spus, criza este
fractura brutal a unei stri de orbire i de iluzionare n care unitatea social i intrea
identitatea i dinamica. Unitatea nu compromitea diferenierea i invers. Termenul de
criz face obiectul unei folosine intensive in realitatea cotidian a anilor 90, fiind
asociat frecvent unei noiuni de fatalitate. Dac efectele sunt binecunoscute
(disensiuni, mizerie, umilin, bruierea perspectivelor, conflicte armate, pierderea
creditului aparatelor de stat, devalorizarea ideologiilor, etc), cauzele sunt mai puin
clare, fiind atribuite rsturnarii raporturilor de fore, complexitii interdependenelor
la toate nivelurile i n timp.
Folosit n general, termenul de criz trimite la:
ruptur a dinamicilor i echilibrelor anterioare,
incapacitate de a regulariza i a stabiliza micarea pentru a gsi o dinamica
fiabil.
Crizele apar ca fataliti istorice i sociale, legate de o perturbare profund a
contextului, fcnd caduce mijloacele obinuite de control sau reglare. Aceast
dereglare masiv antreneaz dezintegrarea sistemelor sociale sau dezadaptarea unor
straturi ntregi de populaie. Se vorbete astfel de ieirea din criz atunci cnd
indicatorii - reper al funcionrii sociale par s afieze o stabilizare sau o nou
regularitate, dar aceste ieiri sunt lente, susceptibile de recidive ale crizei.
Crizele sociale nu sunt lipsite de repercursiuni asupra indivizilor, fiecare
reacionnd in funcie de dispoziiile sale psihice i descoperind adesea motive de
dezorganizare, mai ales cnd un anturaj stabil masca pn atunci fragilitatea
structurilor. Criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem caracterizat
prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt
ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se putemice presiuni spre
schimbare(4). Ieirea din criz se face fie prin schimbarea structural a sistemului fie
prin modificri importante adaptative ale structurii sale. Nu exist domenii ale
activitii umane care s fie scutite de crize. Politica, economnia i viaa social - toate
aceste sfere sunt bulversate de fenomene negative.
0 gestionare profesionist presupune cunoaterea de ctre specialitii n relaii
publice a tipurilor posibile de crize crora trebuie s le fac fa. Acestea pot fi:
crizele imediate - care sunt cele mai neplcute i care se petrec att de
brusc i neateptat nct timpul pentru cercetare i planificare aproape c
nu exist (exemple pot fi: explozii, incendii, cderea unui avion, un
cutremur de pmnt i multe altele);
 crizele urgente - sunt acelea care acord timp mai mult pentru cercetare i
planificare, dar pot erupe brusc, dup o lung perioad de fierbere
(exemple pot fi: insatisfaciile angajailor ce pot degenera uor n greve,
abuzul n serviciu, supraincrcarea contractelor guvemamentale). In acest
caz problema care se pune este de a-i convinge pe conductori s ia unele
msuri necesare ce se impun nainte ca o criz s ajung la stadiul critic;
crizele susinute de lung durat - sunt cele care persist luni sau chiar ani
de zile, n ciuda eforturilor conductorilor. In aceai situaie, zvonurile sau
speculaiile transmise prin pres sau vehiculate pe cale oral scap
controlului relaiilor publice. Nici un numr de dezminiri nu pot opri
zvonurile i nu pot cura noile baze de date, aceasta nsemnnd c
reporterii ce vor lucra la noua poveste vor avea n vedere ceea ce s-a
scris i astfel vor continua dezinformarea (exemplu: persistena zvonurilor
asupra unei iminente restructurri). In aceeai ordine de idei, conflictul este
caracterizat drept opoziie deschis, lupt ntre grupuri, indivizi, clase
sociale, partide, comuniti, state cu interese incompatibile, cu efecte
distructive asupra interaciunii sociale(5).
Conflictul este, n esen, o nenelegere, ciocnire de interese, dezacord (un
antagonism, o ceart, diferend sau discuie violent), iar modul su de dezvoltare
presupune cinci etape relativ distincte: dezacordul, confruntarea, escaladarea,
dezescaladarea, rezolvarea.
Ca si rzboiul, conflictul este un cameleon. El este mai mult dect o disput,
este o lupt. El ia nastere dintr-un litigiu, dintr-un dezacord sau un diferend, implic o
rivalitate, fr ca el s aib ntotdeauna violen sau ostilitate. El are dup caz mai
multe faze - tensiuni, controverse, crize care conduc la tot felul de confruntri, a cror
form extrem este rzboiul. Cuvinte ca: rzboi, tensiune sau criz sunt astfel destul
de dificil de clasat, comparativ cu conflictul.
n 1990, Barron definea conflictul ca fiind un aspect al tuturor fenomenelor
naturale, o parte indispensabil a vieii, a schimbrii, a crerii de noi forme. Astfel,
Barron pune n eviden coliziunea unor fore contradictorii: Conflictul, n sensul su
cel mai general, descrie o stare de lucruri n interiorul creia o for sau un complex
de fore ce acioneaz ntr-o unitate relativ ntlnete o alt for sau un alt complex
de fore similar organizate. Dar aceasta este doar una dintre modalitile posibile de
reacie la conflict. Protagonitii pot alege soluia ignorrii reciproce.
Luis Stern (1970) ddea urmtoarea definie conflictului: conflictul...poate fi
considerat din punctul de vedere comportamental ca o form de opoziie care este
centrat pe adversar, este bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau
valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal, n care adversarul
controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri.
Criteriile de clasificare a conflictului pot varia de la cel comportamental la aria
sociala, participani, litigii, mijloace. n funcie de aria social - primul nivel este
individual, intrapersonal (conflicte inteme), apoi conflicte sociale interpersonale,
intragrupale i intergrupale, internaionale. Relaiile internaionale decid asupra
raporturilor inteme, politica extern asupra celei interne, care se nscrie ntr-un cadru
reglementat i integrat. Conflictele dintre state se dezvolt ntr-un cmp strategic, dar
care nu le priveaz de particularitaile lor proprii, dndu-le ns un loc aparte printre
conflictele sociale.
O alt clasificare se refer la gruparea conflictelor n funcie de sistemele
implicate i de modul de percepere a adversarului. Primul criteriu, sistemele implicate
n conflict, discerne ntre conflictele endogene i cele exogene; simetrice i asimetrice
orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre
structur (cazul revoluiilor social-politice); competiia (economic, lupta pentru
putere). n dinamica grupurilor de munc mai putem meniona: conflictul orientat -
spre - sarcin (care se refer la substana activitii: idei sau metode) i conflictul
orientat - spre - structur (lupta pentru conducere, ncrcarea inegal cu sarcini de
lucru i diferene de personalitate). Depind limitele trasate de definiia lui Stem,
Rapaport include in categoria conflictelor: luptele (dominate de afecte, urmrind
distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului), jocurile (raionale, axate pe
situaie n care conduita ambilor adversari este ghidat de reguli) i dezbaterile
(schimburi de stimuli verbali care urmresc aducerea adversarului sau a unei tere
pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia - procesele din instana
judectoreasc, dezbaterile din corpurile legislative).
coala australian a rezolvrii conflictelor opereaz cu cinci genuri de
conflicte i anume: disconfortul, incidentul, nenelegerea, tensiunea i criza. Astfel,
lund n considerare aceast clasificare, observm c cercetrile australiene asupra
conflictului includ criza ntre tipurile de conflict. Alte tipuri de conflicte pot fi:
conflictul marital, intre prini i copii, conflictele din instituiile educative, etnice,
religioase, conflictul salariailor i industrial, comercial, ecologic, cu autoritile
statale, conflictul politic, militar, internaional, conflictul valorilor.
ntr-o alt clasificare exist trei tipuri principale: conflictul de sum-zero (un
conflict pur victorie - nfrngere), conflictul din motive mixte (amndoi pot ctiga,
amndoi pot pierde, unul poate ctiga, iar celalalt poate pierde) i conflictul pur de
cooperare (amndoi pot ctiga sau amndoi pot pierde).
Ali autori clasific conflictele astfel: conflicte de credine i preferine,
conflicte de interese i conflicte de instrumentare.
Conflictul de credine i de preferine este generat de diferene de ordin
cultural si perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic
sau psihosenzorial. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de
conciliat, de regul ia amploare, dureaz i duce la epuizarea adversarilor,
iar poziiile acestora pot fi ireductibile.
Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale i financiare.
Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar
poziiile lor pot fi uor exprimate in termeni rnilitari.
Conflictul de instrumentare este acela in care adversarii ader la unul si
acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele si mijloacele
folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Este
necesar sa se tie tipul de conflict in care se aflau prile pentru a se putea
stabili tipurile de strategii i tactici optime care pot conduce la soluionarea
acestuia.
Soluionarea conflictelor. Managementul i controlul conflictului.
Rezolvarea conflictului se bazeaz pe importana comunicrii n controlul
conflictului, aceasta fiind o resurs util i un element esenial n soluionarea lui.
Oricine analizeaz conflictul trebuie s in cont de impactul pe care rnediul
comunicaional l are asupra ntregului proces. Comunicarea evideniaz metodele pe
care oamenii le folosesc pentru a interaciona, furnizeaz o nelegere vital a
evoluiei conflictului aflndu-se n inima procesului de soluionare.
Avnd n vedere c exist multe tipuri diferite de conflicte, managementul
acestora presupune folosirea unor tactici si strategii de ctre mediatori, arbitrajul si
alte forme de interventii din partea unor terti. Un conflict prost controlat poate duce
la violent. Consecinele controlului lipsit de pricepere a conflictului se intlnesc
pretutindeni in jurul nostru.
ntre managementul conflictului i rezolvarea acestuia exist o difereniere n
sensul c managementul conflictului nu se ocup de sursele lui. Acesta are ca obiect
modul n care sunt controlate dezacordurile privind opiunile i preferinele ce rezult
din interaciunile dintre pri ce au interese i scopuri comune i care se deosebesc
numai prin mijloacele de a le atinge.
Rezolvarea conflictelor nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber
la un acord dup ce au redefinit i reperceput relaiile dintre ele i dup ce au fcut
evaluarea, adic au examinat i au luat n calcul toate elementele relevante ale
relaiilor. Exist un mod n care conflictele gestionate (manageriate) se deosebesc
de cele rezovate, n acest sens adoptndu-se termenul de control al conflictului.
Controlul conflictului
Controlul conflictului se refer la o scar larg de comportamente i are un
sens mai vast, care acoper termenii de rezolvare a conflictului i managementul
conflictului. Deosebim trei condiii necesare i suficiente pentru controlul eficace al
conflictului i anume: capacitate, oportunitate i voin.
Capacitatea se refer la tehnicile prilor aflate n conflict. Ele trebuie s
posede inventarul de tehnici pentru a iei din conflict. Aceste tehnici necesare
manevrrii eficiente a conflictului variaz n funcie de situaie i context.
Oportunitatea - nseamn a avea timpul i libertatea de a controla conflictul.
Voina se refer la hotrrea de a rezolva. Daca prile nu doresc s discute sau
s colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dac
medierea este ncununat de succes n obinerea acordurilor prilor, aceasta se poate
datora numai faptului c prile au deja voina de a rezolva.
Pentru un control eficient, aceste trei condiii trebuie ndeplinite simultan.
Controlul eficient al conflictului reclam utilizarea tehnicilor analitice i de
comunicare. Aceste tehnici ofer instrumentele necesare reducerii aspectelor nedorite
sau negative ale unui conflict dat.
Tehnicile de control ale conflictului sunt dou seturi:
tehnici de comunicare i
tehnici de analiz.
Tehnicile de comunicare includ: ascultarea activ, limbajul i restructurarea
deprinderilor. Ascultarea activ nseamn a asculta nu numai cuvintele, ci i sensul de
dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt cele care diminueaz nivelul de evocare
al cuvintelor emoionale ca blamul i acuzarea. Este imposibil i lipsit de inelepciune
s elimini total coninutul emoional dintr-un mesaj. O dificultate central n unele
conflicte const n aceea c prile nu comunic bine.
Analiza conflictului
Analizarea sau ntocrnirea hrii conflictului permite segmentarea acestuia n
componente i denumirea lor. Acest lucru este vital n procesul nelegerii dinamicii
conflictului i n alegerea metodelor de control efectiv. Wehr aprecia c ntocmirea
hrii este primul pas n intervenia cu scop de management a unui anumit conflict. Ea
ofer celui care intervine ct i prilor implicate informaii asupra nelegerii
originilor, naturii, dinamicii i posibilitilor de rezolvare a conflictului.
O schem extrem de eficient pentru realizarea hrii conflictului este modelul
celor 5P al lui Tillet. Acesta susine modelul care identific cinci elemente sau
dimensiuni ale unui conflict, i anume: problema, participanii, trecutul, presiunile i
proieciile. Pentru fiecare dintre ele modelul distinge ntre manitest i nemanifest,
adic vizibil sau cunoscut i invizibil sau necunoscut.
 Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea
perspectivei. Perspectiva nseamn a vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri i
puncte de vedere. Avnd o perspectiv mai larg, analistul este mai capabil s
recunoasc prile constitutive ale conflictului i s se ocupe de ele.
ntocmirea hrii conflictului ofer o imagine clar i relev modul n care
interacioneaz faptele i alte aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta
conflictului se ntocmete prin respectarea a trei pai i anume:
Pasul I - definirea problematicii printr-un enun general: se formuleaz
problema n termeni largi, se repartizeaz atribuiile, se stabilesc cile de
comunicare;
Pasul II - desemnarea prilor majore implicate (cine sunt cei implicai n
conflict): se identific actorii implicai, cum pot fi ei grupai i ce anume i
caracterizeaz;
Pasul III - cunoaterea nevoilor i temerilor fiecrei persoane sau grup implicat
(care sunt scopurile prilor implicate n conflict): se listeaz nevoile,
temerile importante pentru fiecare parte implicat i care au o semnificaie
pentru problema existent, se caut motivaiile subterane ale situaiei
conflictuale.
Soluionarea conflictului
Dup ce se ntocmete harta conflictului se trece la proiectarea variantelor de
soluionare a acestuia n trei etape, i anume:
generarea soluiilor;
alegerea soluiei/soluiilor;
transpunerea n practic a variantei/variantelor selectate.
Etapa I - Generarea soluiilor presupune:
Definirea problemei n termeni de nevoi;
Dezvoltarea soluiilor prin colaborare;
Cautarea soluiilor practice - se vor lua n consideraie:
Circulaia informaiilor - pentru aceasta se vor analiza urmatoarele:
este blocat adoptarea deciziei datorit absenei unor informaii?
sunt necesare mai multe informaii, de unde, pentru cine?
este necesar o clasificare?
este nevoie de un raport prealabil?
sunt necesare discuii periodice?
Structuri i procedee - au nevoie acestea de actualizare? - se vor lua n
consideraie:
noi relaii de autoritate i responsabilitate;
actualizarea sistemelor de feedback;
schimbarea instruciunilor;
introdcerea unui set de procedee standard.
Obiecte i servicii - exista obiecte fizice i servicii disponibile care constituie
pri ale soluiei? - se vor lua n consideraie:
procurarea de echipament necesar;
angajarea unor noi persoane;
nchirierea de servicii cum ar fi: ajutor fizic, medical, de personal, consiliere
juridic, mediere;
redistribuirea sau replasarea sarcinilor.
Brainstorming - pentru un evantai mai larg de variante;
Monede - ce este ieftin pentru mine i valoros pentru cellalt?
 scopul acesteia este de a dezvolta un plan cuprinztor care s includ o gam
larg de factori;
interesul aciunii este de a lua act de nevoile fiscarei pri.
6) Divizarea - se divizeaz problema n segmente mai mici i mai uor de operat
cu ele. mprit n componente mai mici i mai uor de manevrat, problema este mai
uor de soluionat;
7) Variantele optime - care este cea mai bun variant;
8) Anticiparea consecinelor - va fi de ajutor sau va mpiedica impunerea
soluiilor.
Etapa a-II-a - Alegerea opiunilor:
- Se evaluaez sugestiile astfel: - sunt fezabile?
- sunt suficiente?
- sunt corecte?
Etapa a-III-a - Implementarea variantelor selectate:
- Se vor lua n considerare: - sarcinile de indeplinit,
- de ctre cine?
- pn cnd?
- cnd s fie evaluate?
Conflictul este o trstur normal i inevitabil a activitaii umane, ceea ce nu
nseamn ns c dezastruoasele consecine ce pot rezulta din abordarea
necorespunztoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile ci dimpotriv. Limita
pn la care un conflict este rezolvat satisfctor depinde de o combinaie de factori
de sarcin, factori umani i contextuali, inclusiv de gradul de implicaie emoional a
participanilor. Cercetrile mai vechi efectuate de Lewin (1935) au clarificat
rnodalitatea n care oamenii fac fa unor obiective conflictuale. El a descoperit c ne
confruntm cu acestea n termenii a dou tendine contradictorii - de abordare i de
evitare.
Prile implicate ntr-un conflict se angajeaz adesea n perpetuarea
conflictului prin investiiile pe care le-au facut n desfaurarea acestuia; de asemenea,
cei care au cptat puteri speciale, profit, prestigiu, cunotine sau abiliti pe
parcursul conflictului se pot simi ameninai de diminuarea sau ncetarea acestuia.
Unele conflicte par s aib o via a lor. Ele continu s existe chiar dac
motivele care le-au generat iniial au fost demult uitate sau au devenit nerelevante.
Altele cresc scpnd de sub control i i acoper pe participani ntr-o pnz de
interaciuni ostile i manevre defensive care le nrutesc situaia continuu, fcndu-i
s se simt lipsii de siguran i mai vulnerabili.
n continuare, identificm un numr de elemente-cheie care contribuie la
dezvoltarea i perpetuarea unui proces malign. Acestea sunt: o situaie social
anarhic; o orientare victorie - nfrngere sau una competitiv; conflicte interne (n
interiorul fiecrei pri), care se exprim n conflict extern; rigiditate cognitiv
judecai i percepii greite; angajamente nesbuite; profeii care se mplinesc de la
sine; spirale escaladante vicioase i o orientare iscusit, care deplaseaz conflictul de
la problemele care n viaa real duc la ctig sau pierdere, spre conflictul abstract
asupra unor imagini despre putere.
Dei muli indivizi, grupuri i naiuni sunt implicate n procese conflictuale, se
tie foarte puin despre cum se elimin un conflict.
Negocierea i medierea conflictelor.
Negocierea
Autorii la care ne-am referit mai sus sugereaz si un model n trei etape de
concepere i utilizare a negocierii:
 pregtirea:
s fim permanent deschii la o posibil descoperire;
s stabilim care sunt nevoile, care sunt temerile (grijile, gndurile, anxietile
de genul nu mi-ar plcea asta dac ...);
care este rezultatul scontat (limitele superioare i inferioare ntre care suntem
dispui s negociem);
s corectm fapte ce pot fi invocate n cursul negocierii;
s lucrm i la cazul celuilalt, ncercnd s intuim cum gandete el.
interaciunea:
s ascultm punctul de vedere al celuilalt i s prezentm problema din
perspectiva noastr;
s stabilim un climat specific strategiei victorie / victorie; ntr-o negociere cu
adevrat reuit ctig toat lumea;
trebuie evitat un final de tip victorie / nfrngere;
s punem mereu ntrebri pentru a ine negocierea sub control;
s facem deosebirea ntre persoan i problem; trebuie s fim duri cu
problema i blnzi cu persoana;
s fim flexibili;
s ne meninem obiectivul, dar nu n mod necesar i mijloacele;
s valorificam feedback-ul; dac ceva nu merge, trebuie incercat altfel.
ncheierea:
s realizm acordul i s rezumm ce s-a stabilit;
s stpnim tehnici de evaluare a acordului;
s se aib n vedere principiul: contractele clare evit viitoarele conflicte.
Medierea
Kressel i Pruitt care au publicat cercetri asupra medierii conflictelor n 1989,
au evideniat c medierea neoficial este una dintre cele mai vechi forme de
soluionare a conflictelor, iar medierea oficial este practicat de mai muli ani n
conflictele internaionale i n litigiile de munc. Recent medierea oficiala a nceput s
fie aplicat din ce n ce mai mult la o gam crescnd de dispute n diverse dornenii.
Principalele idei pe care Kressel i Pruitt le-au sintetizat sunt urmatoarele:
Exist dovezi considerabile c medirea ofer satisfacii i ci acordurile
incheiate prin mediere sunt mai puin costisitoare pentru pgile aflate n conflict i
mai robuste dect prin adjudecare tradiional. Dar medierea are slabe anse s
reueasc n circumstane de adversitate.
Diversele aciuni ale mediatorilor pot fi grupate n patru categorii principale:
stabilirea unei aliane de lucru cu partile;
imbunatirea climatului dintre ele;
comunicarea problemelor;
exercitarea de presiuni n scopul aplanrii.
Terii (mediatorii, conciliatorii, consultanii, consilierii) care sunt chemai s
ofere asisten ntr-un conflict au nevoie de anumite abilitai, dac doresc s aib
flexibilitatea cerut pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai.
n continuare prezentm etapele care trebuie respectate de ctre mediatori n
derularea procesului de mediere:
Inceputul
aranjai locurile, inregistrarea discuiilor i programarea pe ore;
precizai rolurile fiecrei pri;
artai necesitatea implicrii;
 Desfurarea
folosii reprezentarea grafic a conflictului (harta);
se vor rezuma punctele cheie;
se va defini zona comun pentru ambele pri;
facei sugestiile sub form de opiuni nu de directive;
permitei instalarea tcerilor i facei pauze;
meninei orientrile spre viitor, atitudinea pozitiv i aciunea;
creai noi perspective cerndu-le participanilor s discute din puncte de
vedere opuse celor proprii;
validai diferenele, echilibrai insatisfaciile atunci cnd prile nu doresc
altceva decat s se pedepseasc reciproc;
Incheierea
stabilii cteva acorduri, consemnaile n scris, cum pot fi evaluate
transformrile survenite?
cerei parilor s rezerve timp pentru a trece n revist progresele.
Medierea transform rivalii n parteneri care rezolv mpreuna problemele.
Terii ncearc s produc o orientare spre cooperare n soluionarea
problemelor conflictului, crend condiiile care caracterizeaz un proces eficient de
cooperare pentru soluionarea problemelor: aceste condiii sunt efectele tipice ale unui
proces de cooperare ncununat de succes.
Procedee i tehnici de rezolvare a conflictelor
Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt urmatoarele:
Judecarea - a treia parte ascult cazul i ia o decizie definitiv; se folosete n
management (arbitraj i sistemul judectoresc);
Recomandarea - cea de-a treia parte adun faptele i probele, apoi face o
recomandare care comport suficient autoritate i decizia nu are un caracter
obligatoriu; se ncurajeaz compromisul (concilierea);
Intermedierea - cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicat n mod
separat; face un du-te vino ntre pri aducndu-le la cunotin opiunile i ofertele
celeilalte pri; uneori d sugestii; aceast persoan are o mare capacitate de a informa
selectiv (diplomaie - navet, conciliere);
Controlul procesului - terii exercit un control strns asupra procesului, dar
nu i asupra coninutului; ei nu fac recomandri, nici nu iau decizii, ci doar ajut
prile s identifice problemele i posibilitaile de soluionare i s ajung la un
aranjament prin consens, reciproc avantajos (medierea);
Furnizorul procesului - terii ntrunesc laolalt participanii, de obicei oferind
i condiii materiale; ei ghideaz prile n folosirea unei anumite categorii de
procedee pentru soluionarea disputelor (facilitare, conciliere);
Consilierul de coninut - un participant consult un expert ntr-o specialitate,
de exemplu un consilier juridic sau economic; consilierul ofer datele privind practica
efectiv (evaluarea de specialitate);
Consilierul de proces - un participant se sftuiete cu un expert n rezolvarea
conflictelor i n mediere pentru a-i prezenta mai bine cazul (consilierea n materie
de conflicte);
Autonomia - prile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni i
asigurri reciproce menite s duc la nlturarea dificultilor (negocierea).
n procesul de mediere un mediator se poate servi de
urmtoarele tehnici:
 abordarea victorie / victorie - se creeaz contextul astfel nct ambele pri s
abordeze problema mpreun;
Rspusul creativ - se observ enunurile negative i se reformuleaz ntr-o
manier pozitiv;
Emoia - a fi neutru presupune a te strdui s obii cele mai bune rezultate pentru
fiecare parte implicat. Nu uitai c unele persoane nu empatizeaza;
Asertivitatea adecvat - folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe
enunurile de tipul eu;
Folosirea puterii n mod cooperant de ctre participani - este nevoie de
neutralitate activa;
Controlul emoiilor - de mediator depinde dac se va pstra calmul sau nu.
Discuiile vor fi conduse astfel nct participanii s nu-i nege emoiile, dar
nici s nu i le amplifice;
Dispoziia de a rezolva - inducerea acestei dispoziii prilor aflate n conflict;
Exploatarea nevoilor i temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea
hrii conflictuale - astfel se obine orientarea procesului nu i coninutului,
iar mediatorul ii va asuma rolul de depozitar al informaiei;
Iniierea unei faze rezervate proiectrii variantelor - cutarea n tirnpul discuiilor
a oricror informaii care pot deschide noi posibiliti;
Folosirea capacitilor efective de negociere - comportamentul adaptat sintagmei
dur faa de problem i blnd faa de oameni.
In orice proces de mediere se vor lua n considerare anumite reguli evideniate
n toate programele existente de soluionare a conflictelor. Elementele centrale,
comune acestor programe care au proliferat n ultimul deceniu (existnd chiar cri i
manuale de metodologie n domeniu) sunt urmtoarele:
s tii n ce tip de conflict eti implicat pentru a defini tacticile i strategiile
potrivite situaiei;
s devii contient de cauzele i consecinfele violenei i de altemativele ei
chiar atunci cnd eti foarte furios (pentru c violena di natere la
viole);
nfruntarea conflictului este preferat evitrii acestuia; mijloacele defensive
folosite pentru evitarea conflictului sunt: negarea, suprimarea,
amabilitatea exagerat, raionalizarea, amnarea, soluionarea prematur a
conflictului;
respect-te pe tine nsui i interesele tale, respect-l pe celalalt i interesele
sale;
s distingi clar ntre interese i poziii - pentru c poziiile pot fi opuse dar
interesele pot s nu fie;
cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt pentru a identifica interesele
comune i compatibile;
definete interesele conflictuale ale tale i ale celuilalt, ca pe o problem
reciproc ce trebuie rezolvat prin cooperare;
cnd comunicai cu cellalt, ascultai cu atenie i vorbii astfel nct sa fii
ineles;
fii atent la tendinele naturale ale voastre i ale celuilalt ctre subiectivitate,
percepii i judeci greite, gndire stereotipic (acestea apar de obicei n
confiictul acut );
trebuie s v dezvoltai abiliti de abordare a conflictelor dificile - aceste
abiliti sunt necesare pentru a nu v simi neajutorai i disperai atunci
 cnd v confruntai cu cei care sunt mai putemici, cu cei care nu vor s
soluioneze conflictul n mod constructiv i cu cei care folosesc iretlicuri;
s te cunoti pe tine nsui i reaciile tale tipice la diferitele situaii
conflictuale;
pe tot parcursul conflictului trebuie s rmnem o persoan moral.
Strategii i tactici de abordare a conflictelor
Contribuii notabile n acest domeniu au adus numeroi autori, ndeosebi
politologi i economiti, ntre care i amintim pe: Chamberlain (1951), Shelling
(1960), Snyder i Diesing (1977) iar mai nainte Machiavelli (1950) i Potter (1965)
care au descris strategii i tactici folositoare pentru ctigarea conflictelor.
Machiavelli punea accentul pe modalitai de a-i folosi puterea ct mai eficient, astfel
nct s-i intimidezi sau s-i copleeti adversarul. Potter punea accentul pe jocul cu
bunavoin, disponibilitatea de cooperare i politeea adversarului, astfel nct s-l
enervezi i s-i piard firea.
Dintre strategiile conflictuale ce pot fi folosite n rezolvarea conflictelor
enumerm:
abandonul - strategie util dac atrage atenia asupra unei crize neglijabile;
reprimarea - strategie de optare pentru tact n defavoarea adevarului brutal;
victorie / nfrngere - confruntare de fore n care una din pri nvinge;
compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s catige
ceva; d impresia de corectitudine;
victorie / victorie - avantajul aplicrii acestei strategii este acela c se pot descoperi
soluii mai bune, relaiile se mbuntesc i se consolideaz.
Cea mai avantajoas strategie rmne ns strategia victorie / victorie. Astfel,
trebuie aplicate urmtoarele tactici:
aflai de ce le trebuie prilor aflate n conflict ceea ce vor;
gsii punctele de coresponden ntre diferene;
schiai noi opiuni prin care fiecare s obin ct mai mult din ceea ce le trebuie;
lucrai mpreun - artai clar ca suntei parteneri, nu adversari.
Strategiile i tacticile folosite fn cazul conflictelor ctig - pierdere implic
printre altele: pclirea, inducerea n eroare, seducerea, antajarea i diferite alte
forme ale artelor negre care au fost prezentate de Machiavelli, Potter, Shelling i
Alinsky, precum i alii.
Strategia i tacticile rezolvrii conflictelor de cooperare implic n primul rnd
gsirea de fapte i cercetarea precum i convingerea raional.
Strategia i tacticile implicate n conflictele cu motive mixte sunt rezumate n
nfruntarea conflictului i distincia intereselor.
ntr-o alt clasificare, prezentm alte tipuri de strategii folosite n abordarea
conflictelor:
strategiile directe - sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net
favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin viona celui mai
tare. Tacticile folosite sunt cele directe;
strategiile indirecte sau laterale - se folosesc atunci cnd adversarul este mai
putemic. Aceasta nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai
vulnerabile pe teatrele de operaiuni secundare. n negocieri, tacticile
laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de
mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea
de decizie a celeilate pri. Manipularea rmne uneori singura resurs de
care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Cteva
dintre regulile de baz ale strategiilor indirecte sunt: realizarea efectului
 de surpriz prin aciuni imprevizibile, utilizarea unor resurse puternice
pentru a lovi in punctele slabe ale adversarului, divizarea i slbirea forei
adversarului prin manevre ocolitoare i laterale;
strategiile conflictuale - Clasificarea caracterului cooperativ sau conflictual al
negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite
la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile in condiii de
conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile
conflictuale sau competitive sunt acelea in care se caut s se obin
avantaje, fr a se face concesii in schimbul lor. Sunt dure i tensionate i,
mai intotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere, de negociere intre
pri. In cadrul strategiilor conflictuale este esenial a sesiza din timp
natura i tipul conflictului. Strategiile competitive genereazi tactici de
influena negativa i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct
i represaliile;
strategiile cooperative - sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje
i concesii, i care evii conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacelor
agresive de persuasiune. Aceste strategii caut s identifice punctele i
interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti
de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Strategiile
cooperative se bazeazi pe tactici de influen pozitiv precum
promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
Din aceast scurt trecere n revist a tacticilor de abordare a unui conflict
desprindem concluzia c ntr-o mediere poziia ce pare cea mai avantajoas i
puternic sau dimpotriv cea mai slab nu atrage dupa sine succesul sigur sau
neaprat eecul.
1.7 CONDIII DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ I
CONFLICT.
Condiionri ale sursei de comunicare
Elementul determinant cu scopuri bine precizate in actul comunicrii este
sursa (emiatorul). In situaii de criz i conflict, acesta iese pregnant in evidena.
Dac in mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza
unor opiuni i programri proprii ale organizaiei, solicitate de cerinele activitii
cotidiene, cnd apare criza sau conflictul situaia se schimb radical. Acum emitorul
este puternic provocat: pe de o parte este supus rapid i total unor noi cerine
stringente interne de prezentare a soluiilor pentru rezolvarea crizei, de pstrare a
imaginii organizaiei, iar pe de alta parte, tot pentru pstrarea imaginii, trebuie sa fac
fa intr-un timp extrem de scurt, puternicului bombardament de intrebri ce vin din
exteriorul organizaiei prin contactul direct cu presa i diverse agenii guvernamentale.
Bombardamentul extern in situaii de criza i conflict are explicaii pertinente ce
rezid att in receptivitatea sporit a opiniei publice fa de senzaional ct i fa de
profesionalismul jurnalitilor.
Odat clarificate scopurile i obiectivele comunicrii, emitorul trebuie s
aib in vedere un permanent control asupra actului de comunicare, al crui nivel va
varia invers proporional cu nivelul de implicare al destinatarului. Din acest punct de
vedere, in situaiile de criz i conflict este bine i s aib n vedere strategii de
comunicare ce realizeaza o nuanare a controlului emitorului, pe care le considerm
c ar putea fi:
de informare, care presupune c emitentul dorete ca destinatarul s afle, s
ineleag; nu este necesar implicarea destinatarului n comunicare dect
prin scurte ntrebri sau pentru clarificri;
 de convingere, care presupune dorina emitentului ca receptorul s
acioneze, strategii corespunztoare situaiei de criz, dar mai ales celei
de conflict, ca soluie panic de rezolvare a acestuia; se impune
implicarea receptorului, care n conflict poate fi partea advers, implicare
cerut de nevoia de a-i cunoate opiniile, preteniile, de a-l convinge s
fac ceva, s acioneze.
Dup criteriul modului de derulare al aciunii, in situaiile de criz i conflict,
emiatorul poate utiliza:
strategii pas cu pas, foarte necesare pentru inerea sub control a situaiei; ele
decurg in primul rnd din planul pregtit pentru criz i vizeaz asigurarea rapid cu
informaii ctre mass-media; n intregul ir de mesaje elaborate de ctre echipele de
criz un loc important l ocup rapoartele periodice care ajut la controlarea
zvonurilor;
strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupun din partea
emitorului mai mult abilitate de contraargumentare;
strategii de rsturnare de imagine, care sunt cele mai spectaculoase i sunt absolut
necesare atunci cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia sau cnd
componenta imagine este considerat una de baza pentru una sau alta dintre
prile aflate in conflict. Folosite cu succes n rzboiul din fosta Iugoslavie, ct i
in cel din Golful Persic, considerm c vor juca un rol tot mai important in
rzboiul informaional ca posibil rzboi al viitorului. Conform soilor Toffler,
rzboiul din Golf a reprezentat sfaritul rzboiului epocii industriale i inceputul
rzboiului epocii informaionale.
CAPITOLUL II
Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale

Dac ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane,

cu siguran mai devreme sau mai trziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul
nu este obligatoriu ceva ru. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de
vedere. Din moment ce nu exist dou persoane care s vad lumea la fel,
nenelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine n timp ce vorbii este de acord cu
ceea ce spunei, probabil c spune ceea ce dorii s auzii, i nu ceea ce crede cu
adevrat. Motivul pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este
din cauza aspectelor emoionale care apar odat cu el. Conflictul are de obicei
legtur cu interesele sau ideile care nseamn foarte mult pentru una din prile
implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violen i insubordonare. Cheia
pentru controlul conflictelor este aceea de a avea i a dezvolta abilitile necesare
pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei arii unde conflictul este
cel mai pronunat:
a) relaii interpersonale unu-la-unu;
b) relaiile interpersonale n ntlniri ;
c) relaiile interpersonale n negocieri ;
Cu toate c exist similitudini ntre aceste arii, fiecare se difereniaz de
celelalte, depinznd de ceea ce le provoac.
a) Uneori, n relaiile interpersonale, asemenea celor ntre dintre manager i
unul dintre angajaii ti, poate exista un conflict fr ca partile implicate sa realizeze
acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Dac cineva, care n mod normal este
prietenos cu interlocutorul, dintr-o dat ncepe s-l evite, sau s fie nepoliticos, exist,
 de obicei, un motiv. Dac acea persoan se comport frumos cu toat lumea mai puin
cu interlocutorul respectiv, ansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.

n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmnd paii de mai

jos :
ncercati s vedeti dac ntre Dumneavoastra i cealalt persoan exist o
problem
dac credeti c exist o problem, stabiliti o ntlnire fa-n-fa cu
cealalt persoana pentru a discuta.
Nu va prezentati asemeni unui acuzator, ntreabati dac este vreo problem.
Dac rspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra
considerrati ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala;
n timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu
acuzati interlocutorul!
ncercai s v ascultai activ interlocutorul si propria comunicare publica!
Fii siguri c va respectai unul altuia opiniile.
n cteva minute ncearcati s va formati n minte opiniile celuilalt.
ncearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la
interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea esteinsuflata).
ncercai s mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se afl o serie de dumani care ne conduc pe aceast cale:
Primul nostru duman este dorina nnscut prin care dorim s explicm
primii lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem c astfel ei vor nelege ceea ce
vrem i c n final vor ajunge la aceeai concluzie.
1. Al doilea duman este ineficiena cu care ascultm. A asculta nu nseamn s
nu vorbeti i s atepi s-i vin rndul s iei cuvntul. A asculta implic un efort
real n a ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt.
2. Al treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu vor iei aa cum
ne dorim, teama de a nu pierde ceva la care inem foarte mult, teama de a nu arta
penibil i nu n ultimul rnd, teama de adevr, teama de a grei.De aici si pana la lipsa
de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas
3. Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate ctiga: aceast
atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Vestea bun este c exist
instrumente simple i eficiente pentru a schimba nenelegerile n soluii. Viaa ne
ofer multe oportuniti de a pune n practic soluiile simple de rezolvare a
conflictelor i mai ales, de a le mbunti. Oricum, dumanii amintii mai sus vor
ncerca mereu s revin.
Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordri
comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea, colaborarea,
compromisul i competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea conflictelor.
Cnd ne gndim la transformrile aduse de un conflict, importana problemei care a
provocat conflictul, starea emoional i rezultatele devin hotrtoare. Rezolvarea
conflictelor implic att dorina de cooperare a unei pri ( ajutndu-i pe ceilali s
obin ce vor ), ct i insistena celuilalt de a obine ce dorete.

EVITAREA

Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz de problema

care l-a provocat. Ei nu insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute p ceilali s-
 i ating scopul. De exemplu, tind s-i vad de treaba lor i s se uite n alt parte
cnd colegii lor discut despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam c
avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil s-l gestionam. Aceasta se poate
ntmpla din mai multe motive:
Dac problema implic o pierdere a respectului fa de propria ta
persoan sau d natere la sentimente de vinovie sau de ruine, un mod de a
aciona este negarea existenei problemei, pur i simplu pentru c realitatea este prea
neplcut.
Dac ni se pare mai important gsirea unui ap ispitor dect
rezolvarea problemei, lucrurile vor scpa rapid de sub control.
Dac rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte
negative ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei
caliti importante), s-ar putea s ni se par mai simplu s evitam discuia, de teama
unei reacii negative sau agresive a persoanei n cauz.
Tentaia este, n general, de a evita abordarea problemei, in sperana c ea se va rezolva
de la sine. Din nefericire, se ntmpl mult prea rar ca problemele s dispar fr ca cineva
s acioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situaia se nrutete. Confesndu-ne
celor din jur i mrturisindu-le c exista o mare problem, nu vom reusi decat escaladarea
conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrit, nici dnd
vina pe cineva. n acest moment conteaz mai puin a cui este vina; trebuie s localizam i
s identificam problema, apoi s trecem la aciune pentru a o rezolva.
A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaie lose-lose.
Aceast abordare e potrivit atunci cnd partea cealalt este mult mai puternic, o parte
neavnd ansa de a-i atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict sunt mai
mari dect beneficiile unei evitri, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu
rezolv problema, ci doar amn inevitabilul conflict.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor.
Prima const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea
unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a
resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de
interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de
munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de
evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament
n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.

NELEGEREA

nelegerea de a cunoate obiectivele celeilalte pri este indicat atunci cnd

problema este mult mai important pentru cealalt parte, cnd cealalt persoan este
mai puternic, sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose-win,
aduce armonie i astfel se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar

COLABORAREA (COOPERAREA)

Colaborarea promoveaz rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece

ambele pri ncearc s gseasc soluii avantajoase. Aceasta este situaia win-win,
deoarece probleme sunt identificate, se analizeaz alternativele i se alege soluia care
 convine ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg colaborarea, interesul principal este
acela ca toat lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea acetia sunt vzui ca o
echip, de cele mai multe ori creativ i orientat spre rezultate. Adesea, rezultatul
colaborrii este o mbinare a ceea ce prile i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton(Apud Gary
Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.

Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri
sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit
cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul
coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu
pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau
grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a
cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea
corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective.

COMPETIIA (CONFRUNTAREA)

Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i poate sa nu accepte

compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dei aceast situaie este
win-lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cu care nu toat
lumea va fi de acord.
Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect, ntotdeauna,
principalul interes al lor este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc ei.
Niciodat nu urmresc s-i ajute pe ceilali s obin ce vor. Devin foarte defensivi pe
poziia lor i nu neleg motivul pentru care cei din jur nu vd lucrurile aa cum vd ei.
Angajaii vor insista pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei pretind un
statut special. Cei care sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care
vor s rezolve conflictul pe cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului
care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta
constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n
cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului
fiind recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri
abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea,
compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea.

COMPROMIS

Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie lose-lose

este eficient cnd e nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere. Cnd
angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmresc s dea i s
primeasc astfel nct ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va
rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c
ambele pri fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de
marketing angajaii s-au decis asupra logo-ului, dar nu i asupra culorii. Alegerea culorii
se va face n funcie de dorina fiecruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim
acceptat. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare
satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c
exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o
soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea
convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci
cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.

PE CALE AMIABIL

Atunci cnd angajaii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabil, putem fi

siguri c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s obin ce dorete,
de multe ori n detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dac n mod normal nu ar
fi, asta numai din dorina de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege s fac
treba altuia n loc s sugereze c este responsabilitatea celuilalt.

APLANAREA

Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile

implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i
sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete
aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav
disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei.
Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este
dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie
pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este
vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru
obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate
mediocre.

FORAREA

Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice

pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i
sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se
bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de
putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se
poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n
consecin conflicte mai grave

Managementul conflictelor ar trebui s conduc la nelegerea

problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor
i la dezvoltarea unui mediu de lucru propice creterii eficienei .
O abordare obinuit a conflictului o reprezint TOCMEALA
( nvoiala ), a da i a primi, caz n care se formuleaz propuneri i se negociaz. Din
aceasta form de negociere rezult mai ales o situaie win-lose, sau lose-win.
O alternativa la tocmeal, bazat pe profunzimea problemei, este
NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baz:
separarea problemei de persoan;
 concentrarea pe profit i nu pe poziie;
generarea mai multor soluii nainte de a lua o decizie;
rezultate bazate pe obiective standard.

Stpnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

Conform lucrarii lui Kurt Lewin Teoria schimbrii(Apud ibidem) exista un

stadiu de stabilizare n care apare situaia conflictual. n urmtoarea etap apar
problemele, se analizeaz alternativele, se definesc obiectivele i se implementeaz
planul de schimbare aprute n urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa
urmtoare de re-stabilizare integreaz schimbarea pe care o aduce conflictul n
sistem i o fixeaz. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului i
ncurajeaz colaborarea, crend un mediu de lucru pozitiv.
De-a lungul timpului, au fost determinai anumii pai care respectai, ajut la
rezolvarea conflictelor:
1. clarificrea problemei/crizei/conflictului;
2. identificarea scopurilor comune, valorilor, nsuirilor;
3. cautarea permanenta pn la gsirea unei abordari eficiente care s
duc la eficacitate;
4. pstrarea conversaiei concentrate asupra problemei, nu asupra
persoanei.
5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.
6. ai grij ca vechile atitudini s nu aib nici un efect asupra eforturilor pe
care le faci pentru rezolvarea problemelor;
7. corelarea limbajului trupului i a limbajului verbal .
Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a
conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile
aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin
unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici,
scopurile supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i
concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu
presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-
ordonate prezint dezavantajul c odat ce acest scop a fost ndeplinit, conflictul poate
s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia.
Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai
sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i
nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace
o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce
emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima
sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere,
armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor
adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv.
Uneori, diferenele la nivel organizaional al personalitilor printre
participanii la nenelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune angajailor
s-i rezolve singuri problemele, a crede c un simplu strns de mn poate rezola
totul, poate funciona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adnci i va
deveni mai distructiv. O abordare mai bun este aceea de a permite ntlnirea
angajailor cu o a treia parte, sau un mediator (care, n anumite cazuri, poate fi un
manager sau patronul), i a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator
extern problemei poate aveam mai multe anse de reuit dect o persoana direct
implicat care poate fi acuzat de subiectivism. Dac cel implicat este superior
ierarhic celorlali, rolul mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine s
devin foarte direct i i poate asuma rolul de arbitru fornd prile s ajung mai
repede la o soluie.
Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv,
diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas
major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat),
intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea
tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea
unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai
atractive pentru pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui
evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de
timp i resurse. Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au
nevoie de patru tipuri de abiliti :
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile
aflate n conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s
comunice liber cu mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile
mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict;

dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces

care clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n
conflict, ajut la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile
i faciliteaz implementarea soluiilor convenite;
este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente
despre chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul.

Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin
reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc
perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea
conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt
acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza,
prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu
ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului.
Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar
surpriza ca prile ntre care exist un conflict s se coalizeze mpotriva terului (care
este perceput acum ca o ameninare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat
readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n
care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi
menionate i alte avantaje:
crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a
strilor pasionale;
restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relaiilor blocate;
 restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de
procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia.
Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct
schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce
nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme.

Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de

negociere i de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de
intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul
propriilor relaii de interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile
apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor
rezultate.

Procesul de management al conflictului are succes atunci cnd prile

implicate au ncredere n integritatea mediatorului, imparialitatea i abilitile
acestuia. Respectul pentru mediator este foarte important, determinnd un
comportament al prilor care s reprezinte baza penaru cea mai bun negociere.
Un mediator extern trebuie s pstreze confidenialitatea problemei n
discuie. Excepiile apar atunci cnd este vorba de probleme ilegale. Toate prile
trebuie ntiinate cu privire la aceste excepii. Orice mprtire de informaii
reprezentnd excepiile de confidenialitate poate fi fcut doar asigurndu-ne c
minimul de informaii pe care l dm nu afecteaz niciuna din pri. Angajaii vor fi
mai puin tentai s vorbeasc despre problemele respective n cazul asigurrii
confidenialitii. Uneori, conflictele implic probleme personale. O situaie aparte o
reprezint implicarea mediatorului atunci cnd prile implicate nu pot ajunge la o
nelegere. Cercetrile au descoperit c n unele situaii mediatorul lucreaz cel mai
bine atunci cnd i poate schimba rolul; n situaia n care acesta d gre, poate
deveni arbitru. n plus, prile implicate vor ncerca s gseasc soluia cea mai bun
n rezolvarea conflictului. Din pcate, n timp ce unii mediatori sunt potrivii pentru
ambele roluri fr a cdea n patima manipulrii, exist posibilitatea unui abuz de
putere. i mai mult, indivizii pot fi ignorai i poate scdea ncrederea ntr-un
mediator atunci cnd discuiile confideniale se ntorc mpotriva lor mai trziu.
Medierea ajut prile implicate s-i discute problemele, repar rnile
trecute i dezvolt instrumentele necesare pentru a nfrunta nenelegerile eficient.
Mediatorii pot ajuta participanii s aib grij de propria lor persoan, s-i extind
orizonturile i chiar i pot ncurca n procesul de rezolvare a problemelor. Totui
mediatorii de succes amintesc ntotdeauna faptul c provocrile care apar sunt ale
celor implicai i nu tind s scurteze drumul ncercnd s le rezolve n locul celor
implicai.
Mediatorii faciliteaz folosindu-se de:
- nelegerea perspectivelor fiecrui participant;
- creterea i evaluarea intereselor participanilor prin rezolvarea
problemei prin intermediul medierii;
- stabilirea unor reguli de baz pentru mbuntirea comunicrii;
- coach-uirea n edin comun;
- echilibrarea puterii ( atunci cnd participanii aparin nivelelor
ierarhice diferite ntr-o companie );
- sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani;
 Pre-ntlnirea este o ntrevedere separat cu fiecare dintre participani nainte de
a fi pui fa n fa. n timpul ntlnirii, mediatorul va explica problema confidenialitii
i felul n care medierea va decurge, astfel nct cei implicai s nu fie luai prin
surprindere. Mediatorul ar trebui s ofere posibilitatea prilor de a invoca oricnd
ntlniri unu la unu.
Controlul pe care l au prile implicate este bine s fie accentuat pe tot parcursul
procesului de mediere. Participanii nu ar trebui s fie de acord cu ceva doar de dragul
acordului. Dac nc exist nevoi nesatisfcute, acestea ar trebui scoase la iveal. Uneori,
cteva schimbri n poteniala soluie pot face diferena ntre un acord care va avea succes
i unul care va eua. n timp ce exist sute de factori care influeneaz rezolvarea cu
succes a unui conflict, pre-ntlnirea reprezint unul dintre pilonii managementului
conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta-Metode de
interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Dei aceast discuie dintre
mediator i cte unul dintre participani poate fi perceput suspect i poate influena
neutralitatea mediatorului, acesta din urm abordeaz situaia ca o a treia parte care
deine puterea maxim i deseori se comport ca un cvasi-arbitru. Cnd procesul de
mediere este neles de la nceput, iar prile implicate dein controlul asupra rezultatelor,
rolul mediatorului neutru este din ce n ce mai lipsit de importan.
Pre-ntlnirea ofer oportunitatea prilor implicate de a fi ascultate i nelese.
Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunt cu att de multe provocri este
faptul c tendina general a oamenilor este s-i exprime neplcerile i prerile fr a-i
asculta pe ceilali. Tocmai de aceea aceast pre-ntlnire preia o parte din aceast
dorin de dezvluire a problemelor i nemulumirilor. Cu ct conflictul este mai adnc
din punct de vedere emoional, cu att mai mult este nevoie de asemenea ntlniri.
Cnd prile se simt nelese, bariera emoional dispare i stresul este redus.
Aceasta face oamenii mai ncreztori i mai deschii spre a-i asculta pe ceilali.
Separnd oamenii de conflict, Winslade i Monk(apud ibidem) vorbesc despre
faptul c oamenii sunt teoretic liberi s se exprime ntr-o conversaie, dar atunci cnd
devin pri implicate n discuie, rspunsurile lor sunt influenate de remarcile celorlali.
Deseori se simt prini n ciclul conflictului. Winslade i Monk se ntreb cum indivizii au
fost forai de mprejurrile conflictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau
cum conflictul i-a afectat n mod negativ. Plasnd vina n cadrul conflictului, mediatorul
permite prilor s se distaneze de conflict. Aceast situaie ofer posibilitatea celor
implicai de a observa cele dou posibiliti: fie s continue s agraveze acel conflict, fie
s caute ci de rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult
activ ceea ce au ceilali de spus, devenind un exemplu pentru ceilali, pot aprea beneficii
neateptate.
n timpul pre-ntlnirii, mediatorul noteaz ct mai multe posibile surse de
conflict de la ambele pri, urmnd ca mai apoi n sesiunea comun, s le introduc pe
rnd n discuie. Cu ct mai multe subiecte cu att mai mare oportunitatea de a discuta
despre problemele importante care puteau fi lsate nediscutate i care puteau provoca noi
conflicte.
Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile au czut de
acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n
opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special
medierea) este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul
lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea
proceselor de interaciune. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este
necesar intervenia unei a treia persoane:
emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;
 comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;

percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive;

comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali,

chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri;

nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n

disput;

incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe

care acestea nu pot s le reconcilieze;

absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea

negocierilor dup apariia unui impas.

Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea

sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter
preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri
n comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor
ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se
pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra
soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a
rezultatelor.
O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile
negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze
controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea
c eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel
de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de
mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n
care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi
potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie
aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili
de una dintre pri sau de ambele pri i nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s
realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod
specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu
trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s
aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor
de a negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter.
Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile
formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol
formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n
timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale.
De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar,
iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o
soluie. Conform unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia
medical s fac mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este
necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap.
Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii
genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai
important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile
vieii organizaionale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au
dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element
esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n
via. Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele
negocieri ( R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia,
Cluj- Napoca, 1995), cu toii negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este
necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n
plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n
familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care
particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile
urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect
s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne
ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i
modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele
lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe
compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele
tuturor. negocierea apare cel puin din dou motive:
1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,
2) s se rezolve disputa ntre pri.
O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune
academicianul Mircea Malia (Apud Idem) pentru acest proces: negocierile sunt
procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau
mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur
a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun.
Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat
n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct
mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din
pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente
i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i rmn
descoperii n faa prii adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de
abordare a conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia
(negocierea distributiv), i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii
opuse.
Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a negocierii
principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care
const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative
care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe
ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie
ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei
dintre pri.
Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun c negocierea
principial este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete
trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-
ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i
protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n esen, aceast
metod se bazeaz pe principii cum ar fi:
o nu v disputai poziiile;

o nu confundai oamenii cu problema n discuie;

o concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;

o cutai soluii reciproc avantajoase;

o insistai pentru folosirea de criterii obiective.

De asemenea, abordarea conflictelor poate fi fcut i prin prisma
urmtoarelor principii :

CAPITOLUL III
Factorii generatori de stres in organizatii,
teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

3.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale

Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori,

microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si
cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin
vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate
din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a
invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru
calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor
celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate
Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea 6 sigma, numai
3,4 defecte la un milion de piese produse.
Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca
acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara,
palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul
este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si
dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si
contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte ale optiunii minoritare atunci cand
considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o
idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs
cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului
de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea
produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au
speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul
este intitulat in managementul american brainstorming singura modalitate viabila in
procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica.
Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a n idei diferite
decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei,
managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace
metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau
sanctiune.
Observatorii crediteaza cultul conflictului de la Motorola cu identificarea
erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a
managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa
accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, Comportament
organizational, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).
Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se
rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci
cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul
de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un
conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile,
partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si
dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin
ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz
gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.
Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele
sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in
conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul
comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii)
constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona,
dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si
sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in
conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un
dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul)
transpus in comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de
foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in
cuvinte.
Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale
ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al
lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata
din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.
O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile
organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al
acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza
ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare.
Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in
conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate
suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe
fiecare la apararea domeniului propriu.
Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de
catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale.
Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este
formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii
nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla
cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max
Weber sub titulatura Teoria grupurilor primare( apud Mihaela Vlasceanu,
Sociologia organizatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii
explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de
solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari
conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei.
Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa
analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige
competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele
culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor
bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au
organizat celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata ,
ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica
periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si
cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe
bolsevici sa devina o arma organizationala s-a datorat tocmai solidaritatii grupului
primar , dublata de coeziunea ideologica. (Idem,p.95).
Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca
identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru
conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea
intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu
impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare
mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui
sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv
propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform
unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din
intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar
fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune
despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror
membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din n astfel de grupuri, iar
in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de
putere, sanse, clienti Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care
fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei
umane cu ea insasi si nu cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)
O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea
manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si
jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala).
Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele
individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de
ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea
obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este
determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si
cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici,
evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau
obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict
manifest.
 Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate
grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea
motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o
motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este
profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte
intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue
sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator
caruia o companie de produse chimice ii cere sa descopere noi informatiiva
reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest
gen de insarcinari cu final deschis este susceptibil de interpretari foarte diverse.
Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si
diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de
situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera
semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu
este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre
membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al
grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice
situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi
antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii
prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale
este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o
formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le
sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire
si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se
tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul
autohton, responsabilitatea) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele
umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea
manageriala in genere.
Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut
inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de
functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident
suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara
a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut
ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se
afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise,
manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall,
atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane
supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed.
Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie,
oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de
incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si
supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si incompetenta.
Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a
postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei
personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam
persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului
inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel
psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul
personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate la nivelul
studiilor universitare si postuniversitare pentru fisa postului ale carei obligatii le
indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa
cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane
supracalificarea.
In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe
culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera
conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire
inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public.
Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o
organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele
care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex.
Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate
de transparenta).
Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de
important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva
gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi
probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt
transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura
organizationala diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta
intr-o organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise,
manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor
exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care
dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in
conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri
pacientilor, indiferent de costuri.
Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut
la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva
companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. In primii ani ,
Apple a recrutat puternic de la Hewlett Packard, National Semiconductor si Intel , iar
diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total
intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere,
calculatoare si instrumente de masuraUnii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca
pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la
semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un
stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze
afectate.(a se vedea Moritz M., The little kingdom: the private story of Apple
Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247).
O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se
dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta
organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru
indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac
echipele organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-
invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare
fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte
din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si
poata coordona interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt
generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa.
Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului
ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra
celor inferioare.