Dezvoltarea Produselor

DEZVOLTAREA
PRODUSELOR
C2
PROCESE I ORGANIZAII DE DEZVOLTARE
PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
ADAPTAREA PROCESULUI GENERAL DE DEZVOLTARE
A PRODUSELOR
ORGANIZATII PENTRU DEZVOLTAREA PRODUSELOR
Un proces este o secven de etape care transform

un set de intrri ntr-un set de ieiri.
Procesul de dezvoltare a produsului (produselor)

reprezint secvena de etape sau activiti pe care o
ntreprindere le deruleaz pentru a concepe, proiecta,
fabrica i comercializa un produs. Secvena ncepe
cu identificarea unei nevoi (oportuniti pe pia) i se
termin cu vnzarea / livrarea produsului ctre client.
Procesul este unul iterativ, multidisciplinar i permite
transformarea unei idei de soluionare a unei nevoi,
identificat pe pia, ntr-un produs de succes.
Multe dintre aceste etape i activiti sunt intelectuale

i organizatorice i mai puin fizice.
Unele organizaii definesc i urmresc un proces de
dezvoltare detaliat i precis, n timp ce altele nu sunt
capabile s-i descrie procesele lor. Mai mult, fiecare
organizaie utilizeaz un proces uor diferit fa de
alte organizaii.
Aceeai ntreprindere poate urma diferite procese
pentru diferite tipuri de proiecte de dezvoltare.
Un proces de dezvoltare bine definit este util din mai
multe motive:
Asigurarea calitii: Un proces de dezvoltare

precizeaz fazele prin care trece un proiect de
dezvoltare i punctele de verificare (jaloanele) de-a
lungul drumului parcurs. Presupunnd c aceste faze
i puncte sunt bine alese, urmrirea procesului de
dezvoltare reprezint o modalitate de asigurare a
calitii produsului rezultat.
Coordonare: Un proces de dezvoltare clar definit
acioneaz ca un plan conductor ce definete rolurile
fiecrui actor din echipa de dezvoltare. Acest plan
informeaz membrii echipei atunci cnd este
necesar contribuia lor i stabileste legaturile
informationale.
Planificare: Un proces de dezvoltare conine multe

jaloane corespunztoare sfritului fiecrei etape
importante. Momentul n care apar aceste jaloane
determin planul ntregului proiect de dezvoltare.
Management: Un proces de dezvoltare reprezint o
comparaie permanent cu produsele concurente.
Prin compararea situaiei actuale a procesului stabilit,
un manager poate identifica domeniul problemelor
posibile.
mbuntire: Documentarea atent a organizrii
unui proces de dezvoltare ajut adesea la
identificarea oportunitilor de mbuntire.
Abordare:
crearea, la nceput, a unui numr mare de concepte

ale produsului i apoi reducerea acestora i
perfecionarea specificaiilor produsului pn cnd
acesta poate fi realizat n mod sigur i repetat in
cadrul sistemului de producie.
Etapele dezvoltrii sunt definite ca stri ale

produsului.
Procesul conine cinci faze.
Intrarea n proces este formularea unei misiuni i

ieirea din proces o constituie lansarea pe piata a
produsului.
Formularea misiunii identific piaa produsului,

ofer o descriere a funciilor principale ale
produsului i precizeaz scopurile afacerii
pentru care se face efortul.
Lansarea produsului are loc atunci cnd acesta
devine disponibil pentru a fi cumprat de pe
pia.
Planning
Concept
Development
Mission
Approval
System-Level
Design
Concept
Review
Detail
Design
System Spec
Review
Testing and
Refinement
Critical Design
Review
Production
Ramp-Up
Production
Approval
Planning
Concept
Development
Design
Test
Design
Test
System-Level
Design
Integrate
and Test
Design
Mission
Approval
Concept
Review
System
Review
Design
Validation
and Ramp-Up
Test
Test
Production
Approval
Mission
Statement
Identify
Customer Needs
Establish
Target
Specifications
Generate
Product
Concepts
Select
Product
Concept(s)
Test
Product
Concept(s)
Perform Economic Analysis

Benchmark Competitive Products
Build and Test Models and Prototypes
Set
Final
Specifications
Plan
Downstream
Development
Development
Plan

Mission
Statement
Identify
Customer
Needs
Establish
Target
Specifications
Generate
Product
Concepts
Select
Product
Concept(s)
Test
Product
Concept(s)
Set
Final
Specifications
Plan
Downstream
Development
Perform Economic Analysis

Benchmark Competitive Products
Build and Test Models and Prototypes
Structured methods exist for each process step

(see text chapters 4 to 8).
This is not strictly sequential -- generally a
parallel and iterative process.
Development
Plan
Tyco Product Development Process

DEFINE
CONCEIVE
Project
Registration
RP
0
Concept
Definition
DESIGN
Feasibility
and Planning
RP
1
RP
2
Preliminary
Design
OPTIMIZE
Final
Design
RP
3
VERIFY
Product
Verification
RP
4
Process
Verification
RP
5
Launch
RP
6
Post-Launch
Assessment
RP
7
RP
8

Fazele procesului de dezvoltare
1. Dezvoltarea conceptului:
n faza de dezvoltare a conceptului se identifica nevoile

pieei int, se genereaz i evalueaz concepte
alternative ale produselor
Pentru dezvoltarea ulterioar se selecteaz un singur
concept.
Conceptul reprezinta descrierea:
formei,
funciei,
trsturilor produsului
De obicei este nsoit:
de un set de specificaii,
de analiza produselor concurente,
de justificarea economica a proiectului.

2. Proiectarea la nivel de sistem:

Aceast faz cuprinde:
definirea arhitecturii produsului,

mprirea produsului n subsisteme i componente.
De obicei, schema finala de asamblare pentru

sistemul de producie este definit n timpul acestei
etape.
Ieirea este data de:
descrierea geometric a produsului,

specificatia funcional a fiecrui subsistem al produsului
o diagram de desfurare preliminara a procesului final
de asamblare.

3. Proiectarea detaliat:
Etapa de proiectare detaliat include:
specificarea completa a geometriei, materialelor i toleranelor

tuturor reperelor produsului,
identificarea tuturor componentelor standardizate ce trebuie
procurate de la furnizori.
Se stabileste procesul tehnologic i se proiecteaz

sculele pentru fiecare reper care trebuie prelucrat in
cadrul sistemului de producie.
Ieirea este documentaia de tehnologica si de control a
procesului (planurile de operaii pentru fabricarea,
asamblarea si inspectia produsului).

4. Testare i mbuntire:
Etapa de testare i mbuntire implic construirea si evaluarea mai

multor variante de prototipuri ale produsului nainte de fabricarea lui.
Prototipurile iniiale (alfa) sunt realizate, de obicei, din piese prototip piese care au aceeai geometrie i proprieti ale materialului ca i
produsul, dar care nu sunt obtinute prin aceleai procedee tehnologice ca
i produsul.
Prototipurile alfa sunt testate pentru a se determina dac produsul
funcioneaz sau nu conform proiectului sau dac satisface sau nu
principalele nevoi ale clienilor.
Prototipurile ulterioare (beta) sunt realizate din piese obinute prin
procesul tehnologic normal, dar care pot s nu fie asamblate prin
procesul definitiv de asamblare a produsului.
Prototipurile beta sunt evaluate pe plan intern i sunt testate si de clienti
in mediul lor de folosire. Scopul acestor prototipuri beta este de a
rspunde ntrebrilor legate de performan i fiabilitate pentru a identifica
modificrile care trebuie fcute n vederea obinerii produsului final.

5. Lansarea n producie:
n etapa de lansare n producie produsul este realizat n
sistemul de producie stabilit.
Scopul etapei de lansare n producie este de a pregti fora
de munc i de a rezolva problemele care au mai rmas n
legtur cu procesul de producie.
Produsele realizate n aceast faz sunt oferite uneori
clienilor preferai i sunt evaluate cu grij pentru identificarea
eventualelor neconformitati.
Trecerea la producia de serie si de mas se face n mod
gradat i continuu. La un moment dat al acestei tranziii,
produsul este lansat pe pia i devine disponibil distribuiei
pe scar larg.
1. Identificarea nevoilor clienilor:
Scopul acestei activiti este de a
nelege nevoile clienilor i de a le
comunica n mod eficace echipei de
dezvoltare.
Ieirea este data de enumerarea
atent a nevoilor clienilor, organizat
sub forma unei liste ierarhice cu
importana relativ pentru fiecare
nevoie.
2. Stabilirea specificaiior obiectiv:
Specificaiile
reprezint o descriere precis a ceea

ce trebuie s realizeze produsul (specificatiile
traduc nevoile clienilor n termeni tehnici).
Specificaiile obiectiv sunt stabilite la nceputul
procesului i reprezint speranele echipei de
dezvoltare.
Ulterior ele sunt mbuntite prin adaptarea lor la
constrngerile impuse de conceptul de produs ales
de echip.
Ieirea este o list a specificaiilor, fiecare
specificaie constnd dintr-o mrime i o valoare
obiectiv pentru fiecare mrime.
3. Analiza produselor concurente:
Cunoaterea
produselor
concurente
reprezint un element hotrtor pentru
poziionarea de succes a produsului nou i
poate oferi o surs bogat de idei pentru
proiectarea produsului i a procesului de
producie.
Analiza produselor concurente se mai
numete i benchmarkingul concurenei.
4. Generarea conceptelor:
generrii conceptelor este de a explora
minuios multimea conceptelor produsului ce se
pot aplica pentru a satisface nevoile clienilor.
Generarea conceptelor include o combinare de
cercetare extern, rezolvarea problemelor creative
n cadrul echipei i explorarea sistematic a
diferitelor fragmente de soluii generate de echip.
Rezultatul acestei activiti const ntr-un set de
10 - 20 concepte, fiecare fiind reprezentat printr-o
schi i un text descriptiv scurt.
Scopul
5. Selectarea conceptului:
Selectarea
conceptului este activitatea n

care diferite concepte ale produsului sunt
analizate i eliminate pentru a identifica
conceptul preferat.
Procesul necesit, de obicei, mai multe
iteraii i poate stimula generarea de
concepte prin combinare i perfecionare.
6. Definitivarea specificaiilor:
Specificaiile obiectiv stabilite anterior sunt
revizuite dup ce conceptul a fost selectat.
La acest punct echipa trebuie s treac la
valorile specifice ale mrimilor ce reflect
constrngerile inerente date de conceptul
produsului,
limitri
identificate
prin
modelarea tehnic i compromisul dintre
cost i performan.
7. Analiza economic:
adesea cu ajutorul unui analist n finane,
construiete un model economic al produsului nou.
Modelul este utilizat pentru a justifica continuarea
programului general de dezvoltare i schimbrile
date de compromisurile ntre diferite categorii de
costuri (de exemplu, intre costurile de dezvoltare i
cele de fabricare).
Analiza economic apare ca una din ultimele
activiti ale fazei de dezvoltare a conceptului; pe
de alta parte, o analiz economic iniial trebuie
fcut aproape ntotdeauna nainte de nceperea
proiectului.
Echipa,
8. Planificarea proiectului:
Reprezinta activitatea final a dezvoltrii conceptului;
Echipa elaboreaz un program de dezvoltare detaliat, punnd la
cale o strategie de minimizare a timpului de dezvoltare i de
identificare a resurselor cerute de finalizarea proiectului.
Rezultatele principale ale activitilor prii de nceput pot fi
concretizate ntr-o ofert de contract ce conine:
formularea
misiunii,
nevoile clienilor,
detaliile conceptului ales,
specificaiile produsului,
analiza economic a produsului,
programul de dezvoltare,
personalul necesar proiectului
bugetul.
Oferta de contract servete ca document al nelegerii (contractului)

dintre echip i conducerea ntreprinderii.
ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE
Procesul de dezvoltare descris n Tab. 2.1 este general, iar procesele

particulare vor diferi de acesta corespunztor contextului particular al
fiecrei firme.
Procesul general corespunde cazului n care este vorba de dezvoltarea
unui produs"cerut de pia" (market-pull) la care firma ncepe
dezvoltarea produsului cu o oportunitate de pia i apoi caut s
gseasc diferite tehnici prin care s satisfac nevoile pieei (aceasta
nseamn c piaa determin deciziile de dezvoltare).
n afara acestei abordari mai exist cteva variante obinuite ce
corespund urmtoarelor tipuri de produse:
Produse cerute de piata (Market Pull);

produse promovate de progres tehnic (Technology-Push);
produse platform;
produse cu prelucrare predominant (process-intensive);
produse personalizate pentru clieni (customized).

1. Produse promovate de progres tehnic (1)
Compania porneste cu o tehnologie nou i caut o pia
pentru a o aplica (progresul tehnic stimuleaz dezvoltarea).
Gore -Tex, o folie de teflon expandat, fabricat de o
companie american: exemplu tipic de asemenea produs.
Compania a dezvoltat numeroase alte produse care
ncorporeaz tehnologia Gore-Tex ca:
vene artificiale pentru chirurgia vascular,

izolaii pentru cabluri electrice super performante,
pelerine de ploaie,
proteze dentare,
fire pentru burdufuri de cimpoi.

1. Produse promovate de progres tehnic (2)
Multe produse promovate de progres tehnic implic materiale complet
noi sau procedee tehnologice complet noi.
Procesul general de dezvoltare a produselor poate fi folosit, cu mici
modificri i pentru dezvoltarea produselor promovate de progres
tehnic.
Apare o faz suplimentar necesar potrivirii progresului tehnic cu o

oportunitate a pieei, apoi se urmeaza etapele procesului general.
La formularea misiunii, echipa de dezvoltare presupune c progresul tehnic
al firmei va putea fi integrat n conceptele produselor luate n considerare.
Dac progresul tehnic considerat nu ofer un avantaj clar fa de
concuren pentru nevoile clientului, produsul poate s nu reueasc.
Riscul poate fi minimizat prin considerarea simultan a meritelor unui set
de concepte care nu ncorporeaz neaprat progres tehnic. n acest mod
echipa verific dac noul concept al produsului care nglobeaz tehnic
nou este superior celorlalte alternative

2. Produse platforma
Produs platform: construit n jurul unui subsistem tehnic preexistent (o
platform tehnic). Exemple: mecanismul de transport al benzii de la
Walkman, sistemul de operare Windows i filmele instant utilizate la
aparatele de fotografiat Polaroid.
Pentru dezvoltarea acestor platforme s-au fcut investiii imense
n unele privine, produsele platform se aseamn cu produsele
promovate de progres tehnic: echipa ncepe efortul de dezvoltare
presupunnd c produsul va include o tehnic special.
Deosebirea principal: o platform tehnic i-a demonstrat utilitatea pe
pia n satisfacerea nevoilor clienilor. Firma poate s presupun c n
multe cazuri tehnica respectiv va fi folositoare i pe piee nrudite.
Produsele construite pe baza platformelor tehnice sunt mai uor de
dezvoltat dect dac ar fi dezvoltate n ntregime separat, inclusiv
platforma tehnic. Astfel, o firm poate oferi pe pia produse platform a
cror dezvoltare nu ar putea fi justificat pe baza unei dezvoltri integrale
n cadrul firmei.

3. Produse cu prelucrare predominant
Exemple: alimentele, chimicalele i hrtia.
Producie impune restricii severe asupra caracteristicilor produsului
(proiectarea produsului nu poate fi separat, nc din faza de concept, de
proiectarea procesului de fabricare).
n multe cazuri aceste produse sunt realizate n cantiti mari, ceea ce
constituie un avantaj.
n unele situaii, un proces nou i un produs nou sunt dezvoltate simultan.
De exemplu, crearea unei noi forme de cereale pentru micul dejun necesit
activiti de dezvoltare att a procesului, ct i a produsului.
n alte cazuri se alege mai nti un proces existent, specific pentru realizarea
produsului, iar realizarea produsului este constrns de capabilitatea acestui
proces (poate fi un produs nou din hrtia realizat de o fabric de hrtie, o
agraf de prins foi de hrtie realizat de o fabric de srm sau un nou
dispozitiv semiconductor, ori faciliti pentru fabricarea unui picot existent).

4. Produse personalizate (pentru clieni)
Exemple: comutatoare, motoare, baterii i containere.
Produsele personalizate pentru clieni au variaii mici de la configuraiile
standard i sunt dezvoltate ca rspuns la o cerin specific a unui client.
Dezvoltarea produselor pentru clieni const, n primul rnd, n stabilirea
valorilor variabilelor de proiectare, cum ar fi dimensiuni fizice i materiale.
Cnd un client are nevoie de un produs nou, firma deruleaz procese de
proiectare i dezvoltare structurate pentru a crea produsul cerut de client.
De obicei, astfel de firme, au create baze de date cu procese de dezvoltare
detaliate care implic o mulime de etape, similare proceselor de producie.
Pentru produsele destinate clientului, procesul general este completat cu o
descriere detaliat a activitilor de prelucrare i de informare specifice,
cerute n timpul fiecreia din cele cinci faze.
Asemenea procese pot avea mii de etape diferite.

Studiu de caz: Compania ABC S.R.L.
ABC este o companie de produse cerute pe piata (MarketPull);
Avantaj competitiv din canalele puternice de marketing,
recunoasterea unei marci de prestigiu, o baza extinsa de
echipamente, mai multe tehnologii brevetate.
Nu i se potriveste varianta de produs promovat de progres
tehnic.
Produsele ABC nu sunt produse cu prelucrare predominanta.
Cea mai mare parte a produselor are ca finalitate dezvoltarea
unui produs nou.
Procesul de dezvoltare propus este prezentat in Fig. 2.1.
ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.

1. Organizaiile: stabilirea legturilor intre indivizi
Organizaia de dezvoltare a unui produs este schema prin care proiectanii
i cei care se ocup cu dezvoltarea sunt unii n grupuri. Legturile dintre
indivizi pot fi formale sau informale i includ, printre altele, urmtoarele
tipuri de relatii:
Relaii de raportare: dau natere la noiunile clasice de superior i subordonat.

Acestea sunt legturi formale evideniate frecvent pe o schem a organizrii.
Aranjamente financiare: Indivizii sunt legai prin aceea c sunt parte a
aceleiai entiti financiare, cum ar fi aceea definit printr-o categorie special a
bugetului sau printr-o declarare a profitului i pierderilor.
Amplasamentul fizic: Legturile dintre indivizi sunt create atunci cnd mpart
acelai birou, etaj, cldire sau loc. Aceste legturi sunt adesea ne-formale
(informale) i apar din ntlniri spontane la locul de munc.
Orice individ poate fi legat de ceilali n mai multe moduri diferite (un inginer
poate fi legat prin relaii de munc de ingineri din alte cldiri, n timp ce este
legat prin amplasamentul fizic de o persoan de marketing din biroul
alturat).
Cele mai puternice legturi organizatorice sunt cele care implic evaluarea
performanei, bugete i alte alocri de resurse.

2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (1)
Fr a se ine seama de legturile lor organizatorice, indivizii pot fi mprii
n dou moduri diferite:
Funcia (n termeni organizatorici) este o zon de responsabilitate care

implic, de obicei, pregtire de specialitate, perfecionare i experien.
dup funcie;
dup proiectul la care lucreaz.
Funciile clasice n organizaiile de dezvoltare a produselor sunt: marketingul,

proiectarea i fabricarea.
Divizri mai fine de ct acestea sunt posibile i pot include, de exemplu,
cercetarea pieei, strategia pieei, analiza sarcinilor, designul industrial,
ingineria factorului uman, dezvoltarea proceselor i managementul operaiilor.
Indiferent de funciile lor, indivizii i aplic experiena lor la proiecte

specifice.
n dezvoltarea produselor un proiect reprezint un set de activiti n
procesul de dezvoltare cu scopul dezvoltarii unui produs particular i el
include mai multe etape specifice.

2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de
proiecte (2)
Cele dou clasificri trebuie s cuprind:
indivizii cu funcii diferite care lucreaz la acelai proiect,

indivizii cu aceeai funcie care lucreaz la diferite proiecte.
Prin alinierea legturilor organizatorice dup funcie i dup

proiect rezult dou structuri organizatorice clasice.
n organizrile pe baz de funcie legturile organizatorice
sunt intre aceia care indeplinesc funcii similare.
n organizrile pe baz de proiect legturile organizatorice
fundamentale sunt intre aceia care lucreaz la acelai proiect.

O organizare strict funcional poate include, de exemplu, un grup

de specialiti n marketing, toi avnd pregtire i experien similare.
Aceste persoane trebuie s raporteze aceluiai manager care le
evalueaz i le fixeaz salariile.
Grupul va avea propriul su buget i oamenii vor sta n aceeai parte
a cldirii.
Grupul de marketing trebuie s fie implicat n diferite proiecte, dar
membrii lui nu trebuie s aib legturi organizatorice puternice cu
fiecare din ceilali membri ai echipei de proiectare.
n consecin trebuie s existe grupuri similare corespunztoare
proiectrii i fabricrii.

Organizarea pe baz de proiect este compus din grupuri de

persoane de la mai multe funcii diferite, fiecare grup fiind concentrat
pe dezvoltarea unui anumit produs (sau linie de produse).
Aceste grupuri trebuie s raporteze unui director de proiect cu
experien care poate proveni din oricare domeniu funcional.
Evaluarea performanei se face in ntregime de directorul de proiect
Echipa este amplasat, de obicei, astfel nct s lucreze in aceeai
parte a cldirii.
Exemplul extrem de organizare pe baz de proiect: toi indivizii,
indiferent de funcie, sunt unii de un singur proiect - creterea noii
companii i crearea produselor sale. n acest cadru preedintele
poate fi considerat directorul proiectului.

Organizarea matricial a fost conceput ca un hibrid al organizrilor

funcionale i pe baz de proiect.
Fiecare individ este legat de ceilali att prin proiect, ct i prin funcia pe
care o are in mod obinuit,
Fiecare individ are doi supervizori, un director de proiect i un director
funcional.
Realitatea arat c att proiectul, ct i funcia tind s conduc la

legturi mai puternice deoarece, de exemplu, nici directorul funcional
i nici cel de proiect nu au autoritate bugetar independent, nu pot
evalua i determina salariile subordonailor independent i ambele
organizri, funcional i pe baz de proiect, nu pot fi grupate fizic
laolalt. Ca urmare, fiecare organizare tinde s domine. .

Dou variante ale organizrii matriciale sunt denumite
organizare matricial pe baz de proiect cu legturi tari

organizare matricial pe baz de proiect cu legturi slabe (Hayes .a., 1988)
Organizarea pe baz de proiect cu legturi tari:
conine legturi puternice ale proiectului.

Directorul de proiect
are autoritate bugetar complet,

este implicat puternic n evaluarea performanei membrilor echipei
ia majoritatea deciziilor de alocare a resurselor.
Cu toate c fiecare participant la proiect aparine unei organizri funcionale, directorii

funcionali au autoritate i control relativ reduse.
Organizarea pe baz de proiect cu legturi slabe:
conine legturi de proiect mai slabe i legturi funcionale relativ mai puternice.
Directorul de proiect
este mai mult coordonator i administrator.

actualizeaz orarii,
organizeaz ntlniri i faciliteaz coordonarea,
nu are autoritate i control reale n organizarea proiectului.
Directorii funcionali sunt responsabili cu bugetele, angajrile, demiterile i evaluarea

performanei.

2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de
proiecte (7)
Se consider echipa de proiectare ca unitate organizatoric

primar.
Echipa este format din toi oamenii implicai n proiect,
indiferent de structura organizatoric a personalului pentru
dezvoltarea produsului.
n organizarea funcional echipa const din indivizi mprii
n grupuri funcionale fr alte legturi organizatorice n
afar de implicarea obinuit n proiect.
n alte organizri, echipa corepunde unei entiti
organizatorice formale, grupul de proiect i are un manager
formal.

3. Alegerea unei structuri organizatorice (1)
Alegerea celei mai bune structuri organizatorice depinde de

factorii de performan ai organizrii care sunt mai
importani pentru succes.
Organizrile funcionale tind spre domenii funcionale de
specializare ngust i analiz profund.
Organizrile pe baz de proiect tind s permit
coordonarea rapid i eficient ntre diversele funcii.
Organizrile matriciale, fiind hibride, au posibilitatea s
manifeste mpreun aceste caracteristici.

de important
funcional ?
Ct
Organizrile
este
integrarea
funcionale pot avea dificulti n

deciziile de coordonare a proiectului care
depesc zonele funcionale.
Organizrile pe baz de proiect tind s fac
posibil o puternica integrare interfuncional
datorit legturilor organizatorice dintre membrii
echipei (vezi funciile acestora).

de critic este experiena funcional n
domenii limit pentru succesul n afaceri?
Ct
Experiena disciplinar trebuie pstrat i dezvoltata;

De exemplu, la unele companii aerospaiale, calculele
de dinamica fluidelor sunt att de importante inct cei
care se ocup cu ele sunt organizaii funcionale pentru a
se asigura de faptul c firma va avea cea mai bun
capacitate de rezolvare in acest domeniu.

din fiecare funcie pot fi utilizai

complet pe cea mai mare parte a duratei
proiectului ?
Indivizii
De exemplu, un proiect poate s necesite numai o parte

din timpul unui designer industrial pentru o parte din
durata proiectului.
Pentru o utilizare eficient a resurselor de designeri
idustriali, firma poate alege organizarea funcional a
designerilor industriali astfel inct mai multe proiecte s
utilizeze resursele (designeri industriali) in cantitatea
necesar pentru fiecare proiect.

Ct de important
produsului?
este
viteza
de
dezvoltare
Organizrile pe baz de proiect au posibilitatea s rezolve rapid

conflictele dintre indivizi cu funcii diferite i s le coordoneze eficient
activitile.
Se consum timp relativ redus cu transferul informaiilor, asumarea
responsabilitilor i sarcinilor de coordonare.
Organizrile pe baz de proiect sunt, de regul, mai rapide dect
organizrile funcionale la dezvoltarea produselor inovatoare.
De exemplu, majoritatea intreprinderilor care fabric notebook-uri,
ii organizeaz echipele de dezvoltare a produselor pe baz de
proiect. Aceasta permite echipelor s-i dezvolte produse noi in
timpul unor perioade extrem de scurte, impuse de ritmul rapid al
pieei de calculatoare.

Organizarea pe baza de proiect

Organizarea pe baza de functie

3. Alegerea unei structuri organizatorice
a)
b)
Organizarea matriciala: a LT, b LS.
Studiu de caz: Compania ABC S.R.L. (1)

Organizarea personalului pentru dezvoltarea
produselor in structura matriciala;
Functii implicate in dezvoltarea produselor:
Proiectare;
Fabricare;
Marketing;
Vanzari;
Aprovizionare;
Asigurarea calitatii
Fiecare functie are un manager care raporteaza

managerului general al departamentului.
Studiu de caz: Compania ABC S.R.L. (2)

Proiectele de dezvoltare a produselor sunt conduse de managerii de proiect;
Echipele de proiectare provin din fiecare domeniu functional;
Organizarea este apropiata de modelul cu legaturi slabe:
managerii de proiect nu fac parte din managerii superiori ai departamentului si nu

au control direct asupra resurselor si personalului din echipele de proiectare;
ABC realizeaza 1 sau 2 proiecte mari, printre care apar multe proiecte mici; multi
membri ai echipelor pentru proiecte mici isi dramuiesc timpul;
Existenta legaturilor functionale puternice permit o echilibrare mai usoara a
sarcinilor in cadrul proiectelor;
ABC este o firma mica;
Toti angajatii departamentului lucreaza in aceeasi cladire si primesc recompense
cand departamentul are profit mare;
Membrii echiepi de proeictare sunt motivati pentru a face mai mult decat le cere
functia.
Exceptie: directorul de proiect raspunde personal de toate aspectele care

privesc succesul proiectului
CONCLUZII (1)
Procesul de dezvoltare a produsului (produselor) reprezint secvena

de etape sau activiti pe care o ntreprindere le deruleaz pentru a
concepe, proiecta, fabrica i comercializa un produs. Secvena ncepe
cu identificarea unei nevoi (oportuniti pe pia) i se termin cu
vnzarea / livrarea produsului ctre client.
Un proces de dezvoltare bine definit:
ajut la asigurarea calitii produsului;

faciliteaz coordonarea ntre membrii echipei;
permite planificarea dezvoltarii proiectului;
permite mbuntirea continua a procesului.
Procesul general prezentat:
ncepe cu formularea misiunii;

se incheie cu lansarea produsului.
include cinci faze:
1.
2.
3.
4.
5.
dezvoltarea conceptelor;
proiectarea la nivel de sistem;
proiectarea detaliat;
testarea i perfecionarea;
lansarea produciei.
CONCLUZII (2)
Etapa de dezvoltare a conceptului impune integrarea

puternic ntre diferitele funcii ale echipei de dezvoltare.
Aceast parte include:
identificarea nevoilor clienilor,

analiza produselor concurente,
stabilirea specificaiilor obiectiv,
generarea conceptelor de produs,
selectarea conceptului de produs,
definitivarea specificaiilor,
realizarea unui studiu economic,
planificarea activitilor care au mai rmas din proiect.
Rezultatele fazei de dezvoltare a conceptului sunt cuprinse

ntr-o ofert de contract.
Procesul de dezvoltare utilizat de o anumit firm poate
diferi de procesul general prezentat. Procesul general este
foarte potrivit pentru produsele cerute de pia.
CONCLUZII (3)
Indiferent de procesul de dezvoltare, sarcinile sunt realizate

de indivizi grupati ntr-o schem de organizare.
Organizrile sunt diferite prin legturile dintre indivizi,
bazate pe relaiile de comunicare, financiare i/sau
amplasament fizic.
Organizrile funcionale sunt acelea n care legturile
organizatoric corespund funciilor de dezvoltare.
Organizrile pe baz de proiect sunt acelea n care
legturile organizatorice corespund proiectelor de
dezvoltare.
Doua tipuri de organizri hibride sau matriciale sunt
organizrile pe baz de proiect cu legturi tari i
organizrile pe baz de proiect cu legturi slabe.
Compromisul clasic ntre organizrile funcionale i
organizrile pe baz de proiect este acela dintre
specializarea funcional profund i eficiena coordonrii.

Dezvoltarea Produselor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dezvoltarea Produselor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DEZVOLTAREA

PROCESE I ORGANIZAII DE DEZVOLTARE

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Un proces este o secven de etape care transform

Procesul de dezvoltare a produsului (produselor)

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Multe dintre aceste etape i activiti sunt intelectuale

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Asigurarea calitii: Un proces de dezvoltare

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Planificare: Un proces de dezvoltare conine multe

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

crearea, la nceput, a unui numr mare de concepte

Etapele dezvoltrii sunt definite ca stri ale

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Procesul conine cinci faze.

Intrarea n proces este formularea unei misiuni i

Formularea misiunii identific piaa produsului,

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Perform Economic Analysis

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Perform Economic Analysis

Structured methods exist for each process step

Tyco Product Development Process

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

n faza de dezvoltare a conceptului se identifica nevoile

De obicei este nsoit:

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

2. Proiectarea la nivel de sistem:

definirea arhitecturii produsului,

De obicei, schema finala de asamblare pentru

descrierea geometric a produsului,

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Etapa de proiectare detaliat include:

specificarea completa a geometriei, materialelor i toleranelor

Se stabileste procesul tehnologic i se proiecteaz

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

Etapa de testare i mbuntire implic construirea si evaluarea mai

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

reprezint o descriere precis a ceea

conceptului este activitatea n

Oferta de contract servete ca document al nelegerii (contractului)

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

Procesul de dezvoltare descris n Tab. 2.1 este general, iar procesele

Produse cerute de piata (Market Pull);

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

vene artificiale pentru chirurgia vascular,

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

Apare o faz suplimentar necesar potrivirii progresului tehnic cu o

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.

Relaii de raportare: dau natere la noiunile clasice de superior i subordonat.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.

Funcia (n termeni organizatorici) este o zon de responsabilitate care

Funciile clasice n organizaiile de dezvoltare a produselor sunt: marketingul,

Indiferent de funciile lor, indivizii i aplic experiena lor la proiecte

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.