MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MANAGEMENTUL PERSONALULUI

1. PROBLEMA RESURSELOR N ORGANIZAIA CONTEMPORAN
1.1 Resursele umane, componenta principala a forelor de producie
Resursele umane includ resursele umane primare, adic populaia sub aspectul ei
cantitativ i structural, ca i pe cele derivate : stocul de nvmnt i de cunotine tiinifice,
inovaia etc. Resursele umane primare depind de factorul demografic, de numrul persoanelor
apte de munc, de structura acestora pe sexe, pe ramuri i subramuri de producie, ca i de
calificarea lor.
Componenta principal a forelor de producie, fora de munca reprezint factorul activ al
vieii economice. Indiferent de treapta de dezvoltare atins, fora de munc intervine direct
sau
indirect n producie i n celelalte activiti economice, precum i n valorificarea mijloacelor
de
producie.
1.2. Resursele umane pe piaa forei de munc
Piaa forei de munc ne apare ca spaiul economic n care se ntlnesc, se confrunta i
se negociaz n mod liber :
- cererea de for de munc, respectiv deintorii de capital, n calitate de
cumprtori,
- oferta, reprezentat de posesorii de for de munc.
Condiia esenial pentru ca nevoia de fora de munc s ia forma cererii de for de
munc este salarizarea ei.
n procesul de tranziie la economia de pia constatm c piaa forei de munc se
aseamn cu celelalte piee, dar prezint unele trsturi specifice. Aceste particulariti ale
pieei forei de munc pot fi redate dup cum urmeaz:
prezint un grad inferior de flexibilitate, completata de o sensibilitate mai pronunat;
este mai complex, mai organizat i mai reglementat fa de celelalte piee;
deine pronunate caracteristici contractuale i participative;
intervenia statului este mai puternic dect pe celelalte piee;
este deosebit de sensibil fa de deciziile care se iau pe celelalte piee, adaptndu-se la
micrile, semnalele i solicitrile acestora.
n vederea organizrii i funcionrii pieei forei de munc n cadrul legal au fost create
instituii specializate n angajarea i utiliza forei de munc.
Agenia Naional pentru Ocupare i Formare Profesional. Avnd ca obiective :
- instituionalizarea dialogului social in domeniul ocuprii i formrii profesionale;
- aplicarea strategiilor in domeniul ocuprii i formrii profesionale;
- aplicarea msurilor de protecie social a persoanelor nencadrate n munc.
Patronatul deine un rol deosebit n funcionarea pieei forei de munc. In aprilie
1993 s-a nfiinat Confederaia Naional a Patronatului Roman, avnd ca obiectiv major
promovarea intereselor capitalului, sprijinirea i susinerea intereselor economice, tehnice i
juridice comune ale agenilor economici n fata organelor legislative, ale administraiei i
justiiei, precum i in raporturile cu sindicatele i cu alte instituii din ar i strintate.
Printre principalele componente ale mecanismului concurentei de pe piaa forei de
munc menionam:
1
concursul pentru angajare, caracterizat prin faptul c asigur o concuren loial ntre
ofertanii de for de munc pentru un anumit post i genereaz concurena ntre unitile
economice in privina calitii forei de munc utilizate;
negocierile desfurate ntre sindicate i patronat, cu medierea unor organe ale
:

statului i avnd ca obiect utilizarea i salarizarea forei de munc.

1.3. Factorul uman, elementul creator, activ i coordonator al dezvoltrii
organizaiei
n procesul de regndire i reproiectare a structurilor economice apare necesar
cunoaterea problematicii ocuprii i folosirii eficiente a forei de munc.
Potenialul uman constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii
economice.
Rolul primordial al factorului uman se regsete n procesul de cretere a activitii
economice.
Intervenia factorului uman n dinamica ntregii activiti a organizaiei este mijlocit de
numeroase instrumente de acionare printre care un rol semnificativ revine :
- sistemului de norme,
- structurilor organizaionale care permit i faciliteaz :
integrarea oamenilor n activiti sociale utile,
cooperarea i schimbul de activitate,
corelarea intereselor individuale cu cele colective,
amplificarea i adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace
a societii.
Conceperea sistemic a activitii de dezvoltare economico-social implic abordarea
factorului uman n strns interdependen cu resursele materiale i financiare (fig. 1.1).
2
2. Elemente de teoria i practica managementului personalului
2.1. nceputurile managementului personalului
Managementul, ca gen specific al activitii sociale, se bazeaz trei sfere principale:
- planificarea, prin care se determin scopurile i misiunile organizaiei, precum i cile
de realizare a acestora;
- organizarea, cu ajutorul creia se ordoneaz i se reglementeaz activitatea factorului
uman;
- managementul personalului, a crui semnificaie este dat de faptul c asigur succesul
activitii oricrei organizaii. S-a calculat c, n medie, managerul consum pn la 80% din
timpul su de lucru pentru ndrumarea i antrenarea personalului la realizarea scopurilor i
obiectivelor organizaiei.
n noiunea de personal sunt inclui toi lucrtorii organizaiei, cu excepia proprietarului
cnd acesta nu este antrenat n ndeplinirea unor funcii de producie.
Orice management social se refer la managementul oamenilor i ca atare managementul
personalului este indisolubil legat de ntreaga istorie a managementului. Ca atare, de-a lungul
multor secole, mai concret pan la sfritul secolului al XX-lea, managementul personalului
nu
s-a detaat ca funcie specific de managementul social. Munca avea ndeosebi un caracter
individual, iar familia reprezenta principala celula activitii productive, n care capul de
familie
realiz funciile de conduce i de producie.
In anul 1900, omul de afaceri american BF. Gudrig a organizat n firma sa primul birou
de recrutare a angajailor. n anul 1910 firma ,,Plimptori press a constituit un compartiment
de
personal, concept care s-a extins apoi i n Europa..
2.2. Principalele etape n evoluia managementului persona!ului.
Particularitile etapei contemporane de dezvoltare a managementului personalului
A. Diferene dintre managementul personalului i managementul resurselor umane
Plecnd de la definiiile date de G.A. Cole se pot stabili diferenele dintre managementul

personalului i managementul resurselor umane. Redm in continuare cteva dintre ele:

managementul personalului acoper att probleme de strategie a personalului, ct i
chestiuni de ordin operaional. Managementul personalului acoper i ceea ce se cunoate n
a numite lucrri sub denumirea de m anagement al resurselor umane ;
managementul personalului se refer, in principal, la activitatea personalului de
specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaiei in materie de
personal.;
echipa angajat in funciunea de personal consiliaz, ndrum i sprijin att conducerea,
ct i pe ceilali angajai n chestiuni care privesc relaiile de serviciu i are o dubl
rspundere:
fa de lucrtori i fa de membrii conducerii organizaiei;
optica de managementul resurselor umane este mai puin susceptibil de a lua n, calcul
grija fa de angajaii organizaiei, deoarece accentul se pune pe reuita economic, unde
prima
posibilitate revine grijii fa de client. n ceea ce privete pe specialitii de personal, acetia au
obligaia de a menine o stare de echilibru ntre nevoile clienilor i cele ale angajailor;
B. Stadiile de dezvoltare a managementului personalului
1. n dezvoltarea managementului personalului organizaiei s-au nregistrat cinci etape
principale, care corespund caracteristicii managementului personalului (tabelul 1.1 ).
3
2. Subiecii managementului personalului sunt:
o managerii de a toate nivelurile,
4
o serviciile de personal,
o organele colectivelor de munc, adunrile generale ale membrilor
colectivelor de munc,
o cercurile de calitate,
o sindicatele,
o organizaiile de femei i de tineret, care activeaz n cadrul organizaiei.
3. Ca factori exteriori de reglementare a activitii de managementul personalului
organizaiei, regsim:
statul,
organele care adopt legile, reglementeaz sfera relaiilor de munc,
asociaiile ntreprinztorilor care emit recomandri n domeniul managementului
printre care i a managementului personalului,
proprietarii organizaiei.
4. Metodele managementului personalului
Managementul personalului ca activitate specific se realizeaz cu ajutorul a diferite
metode (mijloace) de influenare a salariailor organizaiei, astfel avem :
- metode administrative, axate pe formarea structurii i organismelor manageriale,
- metode economice, respectiv analize tehnico economice, fundamentri tehnicoeconomice,
norme i normative economice;
- metode social-psihologice: analiza social a colectivului de lucru, participarea
personalului la managementul organizaiei, influenarea psihologica a colectivului (formarea
grupurilor, asigurarea climatului psihologic normal, stimularea moral, iniiativa i
rspunderea);
- metode de informare, prin care se urmrete s se transmit personalului informaii care
s permit ca, n mod independent, acesta s-i constituie comportamentul organizaional.
Toate aceste metode de managementul personalului se interinfluenteaz i se utilizeaz
ntr-un cadru complex.
-

Funciile managementului personalului

In prezent, in literatura de specialitate sunt conturate numerose funcii ale
managementului personalulul :
- planificarea personalului (implicit planificarea strategica), determinarea necesarului de
personal
sub aspect cantitativ i calitativ;
- determinarea mijloacelor de reglementare i atragere a personalului, ceea ce presupune s se
rspund la ntrebi de genul: de unde s se recruteze, cum sa lie atrai noli angajai, care sa lie
raportul dintre sursa intern i sursa extem de recrutare i altele;
- marketingul personalului, care s urmareasc asigurarea cererii de noi angajai cu oameni
corespunzatori din punctul de vedere af pregatirii profesionale i manageriale;
- recrutarea personalului, selectia acestuia, asimilarea i integrarea noilor angajai;
- formarea i perfecionarea profesional;
- planificarea carierei, evaluarea performanelor personalului i aprecierea salariatilor n
ordinea
meritelor i promovarea personalului;
- motivaia personalului,
- gestiunea cheltuielilor cu personalul;
- organizarea locului de munca pentru a permite utilizarea optima a potenialului personalului;
- asigurarea dispunerii ergonomice a activitailor prin conceperea graficelor de lucru, a
concediilor, a schimburilor de lucru;
- controlul personalului, asigurarea disciplinei si ordinei in organizatie.
- .a.
2.3 Managementul personalului ca tiin i disciplin de nvmnt
A. n S.U.A. managementul personalului s-a dezvoltat pe baze behavioriste, procesul de
5
detaare ca tiin de sine stttoare a managementului personalului s-a desvrit, in anii 6070
ai secolului XX-lea, ea se numete i astzi n mod diferit: ,,comportamentul organizaional
sau
,,managementul resurselor umane.
n Germania i n alte cteva ri din Europa tiina de managementul personalului a fost
legat de economia organizaiei, ceea ce s-a reflectat in denumirea acestei discipline,
,,economia
personalului sau ,managementul personalului.
n prezent, managementul personalului a devenit o component necesar a numeroase
direcii ale nvmntului superior. El este necesar nu numai managerilor existeni, ci i a
celor
in formare, legai de managementul oamenilor, precum i specialitilor din alte domenii,
deoarece contribuie la formarea competenelor sociale.
B. Competena social, profesional, metodic i temporal
n economia contemporan pregtirea personalului pentru activitate se apreciaz prin
competen profesional, social, metodic i temporar.
- Competena profesional semnific pregtirea tehnic a lucrtorilor pentru ndeplinirea
funciilor profesionale legate de anumite specializri.
Competena social reflect relaia dintre oameni n procesul de munc, priceperea de a
lucra n echip, de a coopera n mod efectiv cu ali salariali (colegi, conductori, subordonai,
clieni) pentru realizarea scopurilor organizaionale i personale.
Competena metodic reprezint capacitatea salariatului de a-i sintetiza gndirea, de a
interpreta corect diferitele informaii, de a structura probleme, priceperea de a departaja

esenialul de secundar, de a vedea ntregul, generalul fenomenelor, aciunilor.

Competena temporar vizeaz priceperea de a planifica raionalul, de a folosi judicios
timpul de lucru (simul timpului).
2.4. Structura managementului personalului. Categoriile de baz caracteristice
pentru managementul personalului
A. Raportul dintre anumite noiuni legate de personal
Managementul personalului ca tiin i disciplin de nvmnt const din dou
domenii (sfere) principale:
- conducerea personalului,
- munca cu personalul.
Se pune problema: n ce raport se regsesc aceste dou sfere ntre ele i cu alte categorii
ce caracterizeaz managementul personalului.
n sens larg, managementul personalului coincide cu conducerea cadrelor in
organizaia comercial i include asemenea domenii ca analiza :
structurii personalului,
determinarea necesarului de personal,
asigurarea personalului, dezvoltarea acestuia,
managementul utilizrii personalului,
managementul costurilor cu personalul,
managementul informaional al personalului.
B. Munca de cadre i conducerea personalului
Munca de cadre i conducerea personalului se intercondiioneaza in sens restrns. n
lumea contemporan se observa tendina de apropiere a acestora, de integrare. Cu toate
acestea,
ntre aceste dou sfere ale conducerii oamenilor exist i elemente specifice eseniale. Ele se
disting n plan funcional i institutional.
Functia principal a muncii de cadre const n asigurarea organizaiei cu numrul optim
de salariai cu o calificare necesar i motivaie corespunztoare, necesari pentru deservirea
procesului de producie.
6
Funcia principal a conducerii personalului const ndrumarea direct i continua a
oamenilor n procesul de realizare scopurilor strategice ale organizaiei. i sunt proprii
urmtoarele particulariti:
comunicarea continu i direct cu angajaii, in sensul ca parcursul ntregii
activiti personalul se afl n cmpul de aciune conductorului;
caracterul de fundamentare a exerciiului funciilor de conduce generat de
faptul c activitatea conductorilor este orientat spre realizarea principalelor scopuri ale
organizaiei;
2.5 Managementul personalului ca gen al puterii
Punctul de plecare al constituirii managementului personalului l reprezint puterea.
Destul de frecvent nsui managementul personalului este tratat ca un gen de putere, al
relaiilor de putere.
Puterea n organizaii (ntreprinderi) reprezint o component a puterii sociale. Puterea
conductorului este legat de autoritatea acestuia. Autoritatea reprezint o sum de caliti de
Destul de frecvent nsui managementul personalului este tratat ca un gen de putere, al
relaiilor de putere.
Puterea n organizaii (ntreprinderi) reprezint o component a puterii sociale.
conductorului este legat de autoritatea acestuia. Autoritatea reprezint o sum de caliti de
mare valoare pe care subordonaii le recunosc i c aparin efilor care determin
subordonarea

lor fr s existe teama de sanciunii. Se bazeaz pe acord i semnific respectul fa de

conductor, ncrederea n acesta. Apare necesar ca autoritatea sa fie tratat ca baz a puterii.
Utilizarea efectiva a puterii i ndeplinirea de ctre conductor a diferitelor funcii solicit
ca acesta s posede o serie ntreag de caliti.
2.6. Legitile i principiile managementului personalului
Principalele legiti i principii specifice managementului personalului sunt redate in
continuare:
asigurarea concordanei sistemului de managementul personalului cu scopurile, starea i
tendinele de dezvoltare a sistemului de producie;
formarea sistemic a managementului personalului;
combinarea optima a centralizrii i descentralizrii managementului personalului;
realizarea proporionalitii ntre producie i management;
realizarea trsturilor proprii ale managementului personalului;
schimbarea componenei i coninutului funciilor managementului personalului;
minimizarea numrului de trepte n managementului personalului ;
asigurarea unitii aciunii legitilor managementului personalului.
2.7. Managementul personalului, ca profesiune
Constituirea managementului personalului ca sistem (fig. 1.8.) i disciplin cu statut
tiinific aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, cu principii i reguli deosebite,
presupune i existena unor specialiti, a unor profesioniti n domeniul managementului
personalului.
Tratarea concret a acestei probleme ntmpin unele dificulti generate de faptul c
noiunea de profesiune are numeroase nelesuri.
H. Albers1 susine c, in sens mal larg, profesiunea definete orice ocupaie prin care
cineva i ctig existena, iar in sens mai restrns, cu referire la o anumit profesiune,
majoritatea definiilor nu au reuit s mpace aceste dou extreme.
7
Putem s definim pe managerul de personal ca fiind specialistul modern ce corespunde
noilor cerine, exercit o profesie cu un grad crescut de cunotine i practici a cror nsuire
cere
un lung i complex proces de formare i perfecionare continu.
Managerul trebuie sa posede cunotine tehnice i economice, juridice i
psihosociologice, pe care s le mpleteasc cu aciunea
Fig. 1.8 Sistemul managementului personalului organizaiei

Formula general a managementului personalululi

Formula general a menagementul personalului se prezinta astfel:
Ea+ Es= f(Va,S)
in care,
Ea, eficienta activittilor;
Es, eficienta social;
f, funcia;
Va, varianta activitilor de managementul personalului,
S, situaia concret, care include o serieIntreag de parametri : starea concret a
subiectilor managementului i personalului, influenta nentrerupt a schimbrii mediului
extern
8
etc.
Prin referire la societatea comercial, formula generala a managementulul personalului
are urmatorul aspect:
Ee+ Es = f(Va,S)

in care,
Ee, semnific eficienta economic, care ia locul eficieritel activitii din formula
precedent.
Formula general a managementulul personalului semnific faptul c eficiena
activitii i eficiena social se regsesc n dependen funcional varianta aleas a activitilor
manageriale de situaia n care se gsete organizaia.
2.8. Managementul strategic al personalului organizaiei
Procesul de management strategic include cinci etape intercorelate (fig. 19.). Ele decurg
n mod logic una din alta. De asemenea, exist un statornic feed-back i influena invers a
fiecrei etape asupra celorlalte.
n plan definiional, managementul strategic al personalului, urmrete s asigure
capacitatea concurenial a potenialului uman al organizaiei, prin luarea n consideraie a
schimbrilor trecute i viitoare i a mediului su extern i intern, care-i permit s se dezvolte
i
s-i realizeze scopurile n perspective ndeprtate.
Scopul managementului strategic al personalului const n asigurarea unei stri
coordonate i adecvate a mediului extern i intern al procesului de formare a potenialului
uman
al organizaiei pentru o perioada lung de timp.
Managementul strategic al personalului permite s se rezolve numeroase sarcini, dintre
care reinem:
- asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei;
- formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultura intraorganizaional,
orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor s se consolideze baza i condiiile care
s
stimuleze reproducerea i realizarea potenialului uman n concordan cu imperativele
strategiei
organizaiei ;
9
- funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei, cu
accent pe asigurarea flexibilitii structurilor organizatorice:
- soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare-descentralizarea
managementului personalului.
ASIGURAREA ORGANIZAIEI CU PERSONAL
1. PROGNOZA I PLANIFICAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI
1.1 Locul i rolul prognozei i planificrii personalului n construcia i dezvoltarea
organizaiei
Procesul de construcie i dezvoltare a organizaiei cuprinde dou etape, fiecare din ele
implicnd mal multe faze.
1. Etapa de cunoatere tiinific a procese!or i fenomenelor are in vedere dezvoltarea
economic i social, care, la rndul ei, cuprinde :
faza cercetrilor analitice;
faza optimizrii proceselor i formulrii deciziilor de strateg economico-social
2. Etapa de realizare a transformrilor care s duc n viitor la atingerea scopurilor i
obiectivelor stabilite, cu urmtoarele faze:
ntocmirea planurilor ce cuprind opiunile stabilite;
ndeplinirea efectiv a planurilor;
controlul asupra modului de realizare.
10
Empirismul nu are ce cuta n managementul personalului, el trebuie s cedeze locul

studierii tiinifice a fenomenelor, accentundu-se desprinderea tendinelor ce se contureaz

pentru perspectiva mai apropiat i mai ndeprtat n utilizarea i dezvoltarea personalului.
Managerul trebuie s gndeasc n permanen la schimbrile posibile n viitor i la
implicaiile
acestora, s adopte o atitudine prospectiv avnd o reprezentare corect a viitorului i o
preocupare constant pentru adoptarea soluiilor optime .
Planificarea personalului deine un loc aparte n condiiile creterii complexitii
legturilor reciproce dintre factorul uman, tiin, tehnic, tehnologie i condiiile sociale ale
procesului de producie (fig. 2.1 ). Prognoza i planificarea personalului, ca parte component
a
managementului a personalului, capt funcii noi, antrennd un numr mare de tiine i
discipline tiinifice.
1. 2. Coninutul managementului previzional al necesarului de personal
Coninutul managementului previzional al necesarului de personal const dintr-un
ansamblu de eforturi metodic efectuate, n scopul :
- de a detecta cu anticipaie problemele,
- de a pregti soluiile concretizate apoi un plan i program de aciune,
- de a corecta aciunile pe msura realizrii lor.
Scopul managementului previzional a necesarului de personal este de a asigura viitorul
organizaiei cu fora de munc i in felul acesta de a influena din punctul de vedere al
resurselor
umane, competitivitatea i rentabilitatea unitii .
Sub aspectul realizri, managementul previzional al necesarului de personal presupune
parcurgerea mai multor etape:
studii i cercetri prospective sau proiecii ale viitorului n materie de nevoi de
personal;
elaborarea de planuri pe termen lung i mediu;
programarea aciunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executani.
Sarcina fundamentala a managementului previzional al necesarului de personal const n
elaborarea i analiza strategiei dezvoltrii acestuia.
Prognoza necesarului de personal bazat pe evidenierea i ponderarea tendinelor
trecutului i prezentului, trebuie s prezinte un set de variante posibile de dezvoltare a
personalului in viitor, din care organizaia, pe baza criteriului de optimizare, alege varianta
cea
mal bun.
1.3 Diagnoza i analiza in procesul de stabilire necesarului de personal
n procesul de planificare a personalului (fig.2.3.) se folosesc urmtoarele categorii de
analiz:
analiza personalului organizaiei din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ;
analiza stabilitii personalului;
analiza utilizrii timpului de munca i a efectelor economico - financiare;
analiza eficienei utilizrii personalului sub aspectul productivitii muncii i a profitului pe
salariat.
In scopul efecturi unei evalurii dinamice i structurale a personalului organizaiei se
apeleaz la urmtorii indicatori :
Total salariai, din care:
muncitori : direct productivi, indirect productivi, de deservire general;
personal tehnic productiv: ingineri, subinginei, maitri, tehnicieni;
personal de conducere, administraie: personal de conducere, economiti i ali
specialiti cu studii superioare, funcionari, personal administrativ, paza;

 Valoarea produciei exerciiului;

11
Valoarea produciei obinute, destinate livrrii;
Cifra de afaceri, respectiv producia vnduta.
In final, intereseaz dac n comparaie cu perioada precedent:
se nregistreaz o mbuntire / nrutire a structurii personalului, evideniat de
creterea / descreterea ponderii muncitorilor i a personalului tehnico-productiv i reducerea /
creterea ponderii personalului de conducere i administraie;
se constata o mbuntire / nrutire a structurii muncitorilor mrirea / scderea
ponderii celor direct productivi, pe seama celorlalte categorii.
2. ORIENTAREA PROFESIONAL
2.1. Semnificaie, dimensiuni, fundamentare tiinific
Orientarea se confund cu momentul crucial al alegerii unei profesiuni. Privind azi
clasicele definiii ale orientri profesionale le putem socoti ca necorespunztoare din punct de
vedere social.
n trecut, omul alegea o profesie pentru toat viaa, azi, dat fiind ritmul de transformare a
economiei, omul ndeplinete o succesiune de munci. Adic are loc o mutarea a accentului de
la
aptitudini pe atitudini.
Orientarea profesional are rolul, in societatea modern, s cluzeasc pe fiecare
individ spre utilizarea maxim a posibilitilor sale.
n concepia contemporan, orientarea este neleas ca un proces educativ, fcnd parte
integrant din sistemul instructiv-educativ, fiind un sprijin acordat elevului pentru
autocunoaterea sa, raportarea capacitilor sale la solicitrile vieii in vederea lurii unei
decizii
realiste.
Ne aflm n faa unul domeniu important al managementului personalului, cel al
managementului orientrii profesionale (fig. 2.4).
Orientarea profesionala are de rezolvat dou probleme de importan major:
- gsirea pentru flecare individ a profesiunii adecvate capacitii sale;
- satisfacerea cu necesarul de personal a fiecrei profesiuni.
12
Orientarea profesional nu se mai face ctre o singura profesiune, ci ctre un grup de
profesiuni, acordndu-se atenie att aptitudinilor, ct i atitudinilor fa de munc. Activitatea
de
orientare cuprinde trei aspecte:
- aspectul de cunoatere a individului i a aptitudinilor sale;
- cunoaterea diferitelor profesiuni;
- cunoaterea cererii de munc n diferite sectoare de activitate.
2.2 Orientarea profesional ctre un grup de profesiuni
Nu este necesar s ne referim la autori sau statistici ca s putem sublinia mobilitatea
profesional a epocii noastre, n care progresul tehnic a produs i continu s produc
schimbri
structurale in profilul profesiunilor.
Ca o consecin a acestei situaii omul este obligat s-i schimbe profesia de mai multe
ori in cursul vieii. De aici a aprut termenul de carier folosit de Ronald Super (The
psychology
of careers) pentru a desemna totalitatea profesiilor ndeplinite de o persoan n cursul vieii
sale.
Nomenclatorul profesiunilor nregistreaz un numr tot mai mare de profesiuni; pun

introducerea automatizrii i a ciberneticii, ele sunt nsa mai apropiate dect au fost in trecut
i
constituirea n familii este mai uoar.
Orientarea i selecia se fac din ce in ce mai mult ctre grupuri de profesiuni i nu se
mai restrng la limitarea ctre o singur profesie.
2.3. Modaliti tiinifice de organizare a orientrii profesionale
Orientarea profesionala presupune, in primul rnd, informarea candidatului asupra
diferitelor profesiuni, asupra exigenelor, satisfaciilor, greutilor, perspectivelor pe care le
reprezint fiecare dintre ele. Mijloacele de realizare a informrii sunt :
- edina de informare;
- vizite la fabrici;
- fiiere documentare
- expoziii;
- conferine;
13
- pres;
- radio i televiziune;
- internet
Cunoaterea trsturilor individuale se realizeaz prim examenul psihologic de
aptitudini care pot furniza informaii precise asupra nivelului intelectual, asupra gradului
aptitudinii, asupra temperamentului i a structurii personalitii subiectului.
In examinarea psihologic, principalul instrument utilizat este testul, care este un mijloc de
msurare ce urmrete s situeze nivelul de performan al unui individ n raport cu nivelul
grupului din care face parte. Testul este o prob determinat, implicnd o sarcin de
ndeplinit,
identic pentru toi subiecii examinai i cere o tehnic precis pentru aprecierea succesului
sau
eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei (definiie dat de Pieron i unanim admis n
literatura de specialitate).
Exista diferite tipuri de teste:
teste de tipul creion-hrtie;
performan (aparate);
teste individuale;
colective
teste de eficien de personalitate
Alte metode de investigare a trsturi!or psihice sunt:
observaia,
analiza datelor biografice
interviul,
probele de investigare a trsturilor de personalitate,
metode de teren,
chestionare,
anchete etc.
Profilul meseriilor actuale i mai ales contextul social n care ele se desfoar au mutat
accentul pe examenul clinic i solicit mai mult psihologii dect psihotehnicienii.
Convorbirea liber : ne intereseaz mai mult de atitudinii, interese, aspiraii, pe care le
depisteaz prin analiza trecutului persoanei, a actelor de comportament, manifestate de subiect
in
timpul convorbirii i din autoportretul sau din ceea ce crede despre sine. In acest sens, ne
intereseaz nu numai ce dorete s devina candidatul, ci i de ce. Acordm importan

modificrii preferinelor in cursul diferitelor stadii de dezvoltare, ncercnd s nelegem

argumentele care au determinat situaiile respective.
3. RECRUTAREA PERSONALULUI
Pentru eliminarea confuziilor, este important sa se fac distincia intre recrutare i selecie.
Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include
examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa
adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
Selecia este pasul urmtor in procesul de ocupare a unui loc de munc vacant, constnd
din evaluarea - prin diverse metode - a candidailor i alegerea celor mai potrivit pentru post,
selecia fiind urmat de oferta de angajare.
Prin definiie, activitatea desfurat de organizaie de a atrage resursele umane
neocupate, pentru satisfacerea necesarului de for de munc din perioada respectiv,
reprezint
recrutarea personalului. Aceasta este o aciune prealabil ncheierii contractului de munc i
nu
implic obligaii din partea organizaiei.
14
Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale
cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs.
Prin recrutare se ndeplinete mal mult dect simpla ocupare a posturilor vacante; se
urmrete ataamentul noului angajat fa de organizaie, asigurarea condiiilor ca acesta s-i
ndeplineasc sarcinile de serviciu i s se ncadreze n colectivul de lucru.
3.1. Strategia i politica recrutrii
Cu ajutorul strategiei i politicile de recrutare a personalului, se redau inteniile i
obiectivele managerului general in acest domeniu.
Exist cteva cerine importante ale strategiei i politicii de recrutare a personalului,
care se impun a fi evideniate i luate in considerate:
promovarea se face, de preferin, din cadrul personalului existent n organizaie;
angajrile se pot face i din rndul rudelor salariailor existeni;
recrutrile se fac in mod centralizat, avnd ns n vedere i aspectele
descentralizate;
recrutarea personalului se bazeaz pe relaiile organizaiei cu instituiile de
nvmnt mediu i superior;
uneori se poate apela a agenii specializai care mijlocesc angajrile care trebuie
pltii.
3.2 Etapele recrutrii
Pentru a asigura raionalitatea i eficiena dorit este necesar ca in practica s se
respecte etapele recrutri:
definirea postului, cu cele trei coordonate ;
misiunea postului, in sensul siturii postului in schema general a
activitilor;
rspunderile principale,descrierea in detaliu a ceea ce va avea de fcut
titularul i modalitile de realizare;
poziia in structura : locul i rolul utiliznd organigrama unitii;
definirea profilului candidatului,
identificarea surselor de recrutare : prin cunotine, prin afiaj, prin apelarea la
organism exterior sau crearea propriului compartiment;
antrenarea mijloacelor de recrutare;
campania de anunare a recrutrii, n funcie de posibilitile organizaiei se poate

transforma intr-o campanie de publicitate;

selecia candidailor prin apelarea la ponderea criteriilor pentru evitarea
subiectivismului cu respectarea urmtoarelor faze ale seleciei candidailor:
primirea rspunsurilor;
preselecia prin legtura dintre curriculum vitae i trimiterea de rspunsuri
candidailor respini la preselecie;
continuarea seleciei prin analize mai detaliate;
convocarea la ntlniri cu responsabilul cu recrutarea, cu care prilej se va apela la
interviuri, simulri i teste;
selecia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidai i trimiterea rspunsurilor la
pentru cei reinui n aceast faz;
prezentarea ierarhizrii, n urma unor interviuri de detaliu;
decizia final de angajare;
ultima etap a recrutrii const n integrarea noului angajat.
3.3 Sursele de recrutare
Sursele de recrutare a personalului le putem mpri n dou mari grupe:
surse interne;
15
Situm pe primul loc recrutarea din personalul existent al organizaiei. Recrutarea
personalului existent n organizaie reprezint o modalitate facil din punct de vedere al
efortului
i al timpului cheltuit i se reduc considerabil cheltuielile de recrutare. Persoana este
cunoscut i
este la curent cu situaia organizaiei. Prin recrutarea intern se influeneaz pozitiv starea de
spirit a salariailor, ei se ataeaz mai mult de grupurile de lucru i i determina s fie mai
eficieni.
Avantajul acestei metode este c se face o preselecie chiar de ctre salariaii ntreprinderii
respective i, implicit, cheltuielile de recrutare sunt mai mici. Totui exist i dezavantajul c
se
ncurajeaz formarea unor microgrupuri mai greu de condus.
surse externe:
A doua gup de surse de recrutare - surse externe - privete candidaii din afara
organizaiei.
O prima surs de recrutare extern o putem considera primirea de cereri de angajare
prin pot;
o alta sursa de recrutare a reprezint practicanii. Practicantul este un solicitant care
lucreaz n cadrul organizaiei, n vederea susinerii unei probe legate de specificul unor
posturi,
indiferent dac acestea au fost publicate ca libere;
fiierele de cereri de angajare constituie o cale principal de recrutare a personalului.
Acest fiiere se actualizeaz i se grupeaz dup categorii de ocupaii. Cererile surit codificate
i
identificate de ctre personalul care poarta discuiile cu solicitanii. Structura prelucrrii
cererilor
de recrutare a personalului se prezint n fig.2.5.
recrutarea din cadrul nvmntului postliceal i din faculti.
asociaiile profesionale. Fiecare asociaie are un serviciu de plasare pe diverse locuri
de munc, asociaia dnd anunuri i oferte n publicaii.
recrutarea prin firme de consultan, acestea recomand candidaii care ntrunesc
condiiile cerute;

 pentru producie se recruteaz din colile tehnice;

16
unitile sezoniere pot angaja elevi i studeni n timpul vacanelor;
o alt surs de recrutare o constituie conferinele speciale i chiar filme documentare de
specialitate;
vizite la organizaii care intenioneaz s fac reduceri de personal.
3.4. Verigi organizatorice i instrumente
Organizaia i poate crea un compartiment de sine stttor, cu delegarea autoritii i
responsabilitii corespunztoare ndeplinirii funciei de recrutare.
Pentru asigurarea succesului in recrutare, se poate apela i la experi n domeniu. efii de
secii, birouri, departamente, i menin dreptul de a accepta sau a respinge solicitanii trimii.
n sectorul lor de la compartimentul de personal.
n organizaiile mici nu se recomand crearea unui compartiment de recrutare specializat,
indiferent de structura organizatoric acceptat; n aceasta problem, ultimul cuvnt revine
managerului.
n cadrul procesului de recrutare un loc aparte i revine susinerea interviurilor, probelor i
testelor de ctre candidai. In acest cadru trebuie s se aib in vedere pe lng profesionalism
i
personalitatea i aptitudinile solicitanilor.
Pentru evaluarea rezultatelor obinute se stabilete nota final.
Fiecare membru al comisiei de examinare acorda note de la 1 la 10 .Mediile rezultate
participa cu ponderi diferite in nota final, astfel:
pentru activitatea desfurat n perioada anterioar, pe baza recomandrilor i
curriculum vitae, ponderea va fi de 20 - 30% n nota finala;
probele de concurs vor avea o pondere de 65 - 70% n nota finala;
modul de prezentare al candidatului va avea diferena de pondere
pn la 100%.
Rezultatele concursului se consemneaz intr-un document semnat de toi membrii
comisiei.
Pentru a fi declarai admii, candidaii trebuie s obin la fiecare proba cel puin nota 7.
ncadrarea pe post se face cu o perioad de prob, de minimum 6 luni. Dac la sfritul
acestei perioade persoana respectiva s-a dovedit corespunztoare, ncadrarea se face de la data
nceperii perioadei de prob iar dac nu se renun la angajarea sa
3.5. Legalitatea recrutrii
Angajarea implica cteva cerine legale, astfel :
- nainte de nceperea activitii trebuie sa se ncheie un contract legal intre patron
i salariat;
- la angajare se notifica condiiile momentului respectiv, urmnd ca la schimbarea
uneia sau mai multora s se consemneze ntr-un act adiional;
- nivelul salariului este cel prevzut in contractul colectiv de munc;
- se acioneaz in domeniul condiiilor de microclimat i al proteciei sociale;
- prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin contract se va asigura
ntrirea disciplinei i ordinii n organizaie.
3.6. Dubla rspundere n meninerea personalului
Meninerea personalului trebuie s reprezinte o preocupare att a patronului ct i a
salariatului. In acest scop, managerul ia in considerare modalitile in care poate folosi
relaiile
pe care le-a dezvoltat fa de angajai pentru a face fa la schimbri i evoluii :
- sprijinirea salariailor s neleag condiiile concrete ale dezvoltrii organizaiei i
schimbrile n care sunt sau pot fi implicai;

- gsirea de ci pentru a determina pe salariai s se considere implicai activ in schimbrile

n care sunt sau pot fi implicai;
17
- sprijinirea procesului de pregtire i perfecionare a personalului;
- influena atitudinii i comportamentului salariailor;
- dezvoltarea i eficientizarea ntlnirilor cu salariaii, a discuiilor individuale i de grup,
a buletinelor de informare.
3.7. Concedierea. nlocuirea unui manager
Concedierea este dificil att pentru manager, ct i pentru salariatul vizat a fi concediat.
De aceea, este de dorit ca procedeul concedierii s fie ct mai puiri aplicat n organizaie.
Dintre
msurile i modalitile de aciune ce pot da rezultate ateptate n aceast privin, am reinut
urmtoarele:
- nc din procesul de recrutare s se insiste pe angajarea oamenilor corespunztori, cu
luarea n considerare a aptitudinilor angajatului, atitudinii sale fa de munc i a capacitii
de a
se integra n colectiv;
- sesizarea din timp a punctelor critice, prin instalarea la momentul potrivit a unor sisteme
de avertizare care s le permit managerilor s-i sftuiasc subordonaii atunci cnd este
cazul;
Atunci cnd concedierea devine imperioas, salariatul trebuie concediat din timp. Se
apeleaz la aceast rezolvare atunci cnd masurile indicate mal sus flu au dat rezultate.
Una dintre cele mai neplcute sarcini ale managerului general este desfacerea
contractului de munc al unui manager. Recomandri privind elaborarea unei metodologii
pentru nlocuirea unu, manager :
- decizia conducerii nu trebuie sa survin ca o surpriz pentru cel n cauz.
Singura justificare pentru plecrile rapide este nchiderea activitii pentru un motiv bine
determinat, situaie n care cadrul de conducere tie precis de ce trebuie s plece;
- persoana a crei activitate este investigat trebuie s fie prevenit prin revizuiri
ale activitii depuse, prin consftuiri i ntlniri confideniale cu superiorii si. ntreaga gam
de
avertismente din partea ntreprinderii, cum ar fi evitarea promovrii, omiterea majorrii
retribuiei i excluderea din edine, va trebui s fie folosit. Managerul general stabilete
anual
sau bianual, obiectivele specifice pentru manageri, asigurnd astfel un criteriu dup care se
pot
aprecia rezultatele fiecruia. In acelai timp, in raport cu aceste obiective, managerul care
urmeaz s fie eliberat trebuie s tie c nu a fcut fa cerinelor firmei;
- privitor la planificarea i desfurarea convorbirii finale, se vor avea in vedere
urmtoarele:
convorbirea final va fi pregtit cu grij;
momentul ales din zi poate fi, de asemenea, important;
se va stabili o ntlnire cu managerul respectiv i se vor revizui n mod obiectiv
problemele legate de activitatea sa;
se va insista pe expunerea motivelor adevrate ale nereuitei sale n raport cu
solicitrile ntreprinderii. Se va evita s se gseasc un ap ispitor.
corectitudinea este deosebit de necesar.
Cu ocazia dialogului final, se va asculta cu atenie i opinia celui care va pleca. El poate
s ridice anumite probleme reale care trebuie s fie soluionate de ctre echipa managerial
care

rmne.

SELECTIA PERSONALULUI
1. Necesitatea obiectiva i utilitatea seleciei profesionale
Selecia profesionala se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care
urmresc s stabileasc daca un candidat la o anumit profesie poseda aptitudini cerute la
exercitarea acestei profesiuni i s aleag dintr-un numr de candidai pe cei care posed, ntrun
grad mai nalt, aptitudinile cerute.
18
Spre deosebire de orientare, care pleac de la individ, selecia pleac de la profesie.
Totui ele nu se deosebesc total.
n ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activitii psihologice s treac de la
selecie ctre orientare i pregtire profesional.
Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care i se cuvine i felul muncii
care i se potrivete individului.
2. Selecia profesional, conceput ca orientare la nivel de organizaie
Selecia profesional a aprut n condiiile dezvoltrii mainilor in industrie, a muncii la
band i s-a manifestat sub forma unor examene eliminatorii, n care se verific prin teste - i
ulterior i prin alte metode - capacitatea individului de a rspunde la cerinele unei profesiuni
date.
Concepia contemporan : selecia profesional este orientarea profesionala la nivel de
organizaie, fiind astfel un sprijin progresiv i continuu in procesele de adaptare i ulterior
integrare ntr-o serie de locuri de munc, care reprezint, pe ntregul parcurs al vieii, cariera
profesional a unui individ. n acest sens, selecia nu mai aparine psihometricianului care
msoar aptitudinile i le confrunt cu psihogramele respective, ci implic o colaborare
direct
ntre psiholog, sociolog, economist, pedagog, inginer i medic.
n selecia profesional nu ne putem restrnge la cunoaterea numai a aptitudinilor, ci
trebuie s cercetm ntreaga personalitate, interesele, atitudinile, trsturile de temperament i
de
caracter, aspiraiile viitorului candidat
3. Investigaia n materie de selecie profesional
Concepnd selecia ca un sistem continuu de urmrire a adaptrii permanente la munca
profesional, (vezi fig. 2.6), mprim investigaia in materie de selecie a personalului in dou
compartimente:
- la prezentare - are n vederea primul diagnostic ;
- la locul de munc - pentru confruntarea diagnosticului n contactele cu viaa real.
n prima parte, suntem interesai s cunoatem aptitudinile, interesele, temperamentul,
trsturile de caracter, atitudinile aspiraiile gradul de educabilitate i grupul de apartenen al
individului.
n a doua parte a cercetrii, continuarea seleciei, suntem preocupai s cunoatem
adaptarea la mediul fizic, adaptarea la grupul de munc, relaiile sale cu maistrul, randamentul
obinut, ritmul de progres, activitatea din timpul liber, integrarea profesional.
]
Printre metode tiinifice folosite la selecie :
Metodele de selecie profesional au la baz compararea aptitudinilor i nsuirilor
oamenilor cu cerinele ocupaiei. In acest scop este necesar analiza
19
profesiunilor, care presupune:
- Coninutul muncii:

 ce face lucrtorul;
cum efectueaz el munca;
cu ce scop se efectueaz munca.
- Cerinele muncii:
responsabilitatea;
cunotine profesionale;
experien;
calitile i aptitudinile:
cerine fizice.
- Condiii de munc i riscurile profesionale:
condiii de munc;
riscuri profesionale.
- Sociologia profesiunii:
posibilitile de ctig:
posibilitile de promovare;
cooperarea n timpul muncii.
Metodele de analiz sunt: convorbirea, chestionarul, observarea, efectuarea muncii
de ctre observator.
Procesul de selecie se desfoar in interiorul organizaiei. El capt o deosebit
importan mai ales pentru acele profesiuni in care exist pericole de accidente sau de
deteriorare a utilajelor.
4. Metode practice de realizare a seleciei profesionale
Selecia personalului implic n :
- prima faz o triere a cererilor pentru ocuparea postului respectiv, cereri care trebuie s
conin :
* denumirea postului pentru care se candideaz;
* numele candidatului, adresa, numrul de telefon;
* data i locul naterii, statutul;
* educaia;
* calificare, cursuri de pregtire;
* situaia medical;
* istoria profesionala (denumirea posturilor ocupate pn n prezent i a firmelor,
motivele prsirii postului);
* alte informaii pe care candidatul e considera utile pentru angajare.
- Urmtorul pas in selecie l constituie compararea datelor din cererile primite cu
specificaiile postului, pentru a se vedea care sunt cei mai potrivii candidai pentru postul
respectiv i ntocmirea listelor de candidai.
- Managerul va decide ce tip de interviu va fi utilizat i ce teste sunt adecvate - de
exemplu. teste de inteligen, teste de aptitudini etc.
OBS Validitatea i valoarea practic a interviului cresc dac sunt respectate urmtoarele
condiii :
intervievatorii nu sunt rigizi sau autoritari fa de cei intervievai;
postul este bine studiat i descris;
intervievatorii i planific dinainte ntrebrile.
Anumite reguli trebuie s ghideze intervievatorul in formularea ntrebrilor:
> sensul ntrebrilor trebuie s fie clar;
20
> ntrebrile nu vor sugera rspunsurile,
> este indicat utilizarea ntrebrilor de verificare i de aprofundare;
> intervievatorul va conduce interviul neobstrucionist : candidatul vorbete cel mai

mult, dar pe temele alese de intervievator,

> cel mai des se utilizeaz ntrebrile deschise, care ncep cu ,,de ce, ,,cum,
permind astfel evaluarea motivaiilor aflate in spatele comportamentelor;
> nu este indicat s se compare subiecii cu intervievatorul, pentru c rolul interviului
nu este de a seleciona copii ale intervievatorului;
> criteriile de selecie inadecvate i erorile trebuie pe ct posibil eliminate.
Este important ca, in timpul interviului, s i se prezinte pe scurt candidatului aspectele
privind organizaia, postul, condiiile i programul de lucru etc.
n funcie solicitrile profesiuni respective, subiectul este supus la o serie de probe, la
aparatur sau simple teste de creion i hrtie. Acestea urmresc s precizeze cum se situeaz
candidatul in raport cu ali indivizi.
Toate rezultatele se compara intre ele i linia este c nici o prob nu reprezint singur un
rezultat hotrtor, certitudinea diagnozei crescnd n raport cu numrul de verificri.
5. Selecia dirijat special ctre manageri
Selecia managerilor este prevzut de articolul 21 din Legea contractului de
management nr. 66/1993. Procedurile, metodele i tehnicile utilizate n cadrul procesului de
selecie a managerilor sunt complexe.
n etapa premergtoare depunerii ofertei, candidatul la funcia de manager va trebui sa se
pregteasc i s acioneze dup cum urmeaz:
sa obin cererea de ofert i criteriile de selecie.
> s fac dovada c se ncadreaz n criteriile de selecie, respective:
> s-i nsueasc metodologia privind selecia i testarea candidailor i ncheierea
contractului de management;
> s redacteze oferta i s completeze dosarul candidaturii;
> s fac o pregtire suplimentara manageriala, mai ales acolo unde urmeaz s
susin teste adecvate.
Concursul pentru seleci i testarea candidailor comport o serie de etape, respectiv:
* pregtirea concursului;
* organizarea concursului;
* desfurarea concursului;
* nchiderea i finalizarea lucrrilor.
n procesul de selecie a managerului, un loc aparte l deine evaluarea competenei
acestuia.. Pentru fiecare funcie se stabilesc in prealabil criteriile cantitative i calitative
generale
i specifice.
Dintre criteriile generate reinem:
performanele cantitative i calitative obinute n realizarea sarcinilor;
studiile de specialitate necesare exercitrii in bune condiii a funciei respective;
experiena in profesia sau meseria respectiva;
iniiativ i perseveren n descoperirea i introducerea n practic a noului;
capacitatea de a gsi soluii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de
perfecionare a actvitati1or;
capacitatea de efort, de autoanaliz, de autoperfecionare, de autodepire, de
autocontrol, de colaborare;
cinste, loialitate fa de organizaie, moralitate etc.
21
Procesul final, de adoptare a deciziei de selecie a managerului este redat in fig. 2.7.
o atenie deosebit se cere acordat msurrii i evalurii rezultatelor muncii.
6. Activitatea laboratorului de psihologia personalului n domeniul
seleciei profesionale

Laboratorul efectueaz examenul psihologic tuturor celor care solicit angajarea in

organizaie.
Examenul de selecie trebuie s aib un caracter eliminatoriu, in sensul nlturrii celor
contraindicai pentru a lucra pe locuri de munc pentru care nu au aptitudini corespunztoare.
Rezultatele obinute de subiect la diferitele probe la care a fost supus, consemnate sintetic
ntr-un
profil biopsihologic, sunt exprimate in avizul de angajare care este trimis la conducerea
serviciului la care se angajeaz individul.
*

Eficiena examinri psihologice a tuturor celor care solicit angajarea n organizaie i

poate dovedi efectele n multiple direcii, de exemplu:
randament mal ridicat, calitate mai buna a produciei;
fluctuaia mal redus a personalului de execuie;
remarcarea muncitorilor cu caliti deosebite printre cei examinai;
reducerea numrului de accidente.
n concluzie, desfurarea dup metode tiinifice a activitii de selecie profesional
prezint o importan deosebit, avnd drept consecine realizarea unei concordane optime
ntre individ i profesia pe care o va practica, ceea ce nseamn, pe lng un ctig personal
(satisfacii generate de atingerea performanei profesionale), i un ctig pentru organizaie.
22
DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI
Dezvoltarea personalului organizaiei constituie o preocupare doar a compartimentelor de
personal care, n funcie de locurile vacante, se ocup de recrutarea i ncadrarea conform normelor
existente in acest sens. Se pierde adesea din vedere c recrutarea i ncadrarea reprezint doar
momente n
cadrul procesului complex de dezvoltare a personalului organizaiei, care trebuie s in seama de
calitile i particularitile noilor angajai, precum i de experiena, coeziunea i permeabilitatea
grupului
n care are loc acest proces.
1. ASIMILAREA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI
1.1. Integrarea profesional ca aspect al integrrii sociale
Prin interaciunea reciproc se realizeaz procesele adaptrii individului la grup, procesele de
colaborare i conflictuale, subordonarea i dominarea unui individ asupra celuilalt.
Integrarea social reprezint procesul de ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme
sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor i cerinelor sociale.
Integrarea profesional reprezint adaptarea deplin a omului la locui su de munc n
identificarea sa cu activitatea ce o desfoar, ca factor de cretere a produciei.
Problema integrrii se pune pe trei niveluri
al schemelor de comportament - coordonarea comportamentului fiecrui individ cu
cel al comportamentului membrilor grupului;
la nivelul instituiilor --- cooperarea lor cu minimum de conflict;
la nivelul integrrii ntregii societi.
n funcie de coninut, integrarea social apare ca avnd urmtoarele domenii principale:
* integrarea cultural, definita ca transformarea reciproca a diferitelor culturi n vederea
constituirii lor ntr-un tot echilibrat;
* integrarea normativ - definit ca articularea modelelor normative cu procese
motivaionale, astfel ca s se realizeze conformitatea;
* integrarea consensual i comunicativ sau sistemul relaiilor stabilite ntre cerinele
prii componente ale ntregului;
* integrarea funcional - definita ca sincronizarea preteniilor i actelor deschise (evidente).
Fiecare nou angajat reprezint o energie potenial, fiecare poate da mai mult dect d; sarcina cea
mai important revine managerului, el trebuie s trezeasc, s formeze i s educe aceste energii.
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite trei condiii:

 definirea clar i exact a condiiilor muncii respective;

ajutarea noului angajat in vederea acomodrii cu cerinele muncii pe care o
ndeplinete;
insuflarea ncrederii n organizaie, in aptitudinea lui de a nva repede munca pentru care
a fost angajat i n capacitatea lui de a o ndeplini.
Una din calitile eseniale ale unul manager eficient este capacitatea de a forma
colective de lucru coerente i productive.
1.2. Semnificaia integrrii profesionale
Integrarea profesional implic angajarea unui regim raional de munc, prevenirea
oboselii i a tulburrilor organice. Pentru acesta este deosebit de necesar realizarea de studii
ergonomice ce vizeaz:
- raionalizarea muncii,
- sporirea productivitii muncii,
- evitarea sau micorarea suprasolicitrii psihice.
- evitarea monotoniei deoarece duce la scderea productivitii muncii.
Un alt factor ce poate contribui la realizarea in sens pozitiv sau negativ a integrrii profesionale l
reprezint colectivul din cadrul cruia i va desfura activitatea salariatul. Aici un rol esenial i
revine
managerului n alctuirea grupurilor de lucru, managerul va ncerca evitarea conflictelor ntre membrii
colectivului de lucru iar, atunci cnd aceste conflicte se produc, soluionarea prompt a acestora.

23
1.3. Definiia integrrii profesionale
Integrarea profesional reprezint o treapt n evoluia profesional a individului, cnd se
realizeaz armonizarea comportamentului individului cu exigena postului i colectivitii din care
face
parte.
Trim ntr-o lume care se transform att de profund nct reciclrile vor fi indispensabile mai
mult sau mai puin frecvent, n funcie de diversele sectoare de activitate.
Integrarea profesional se opune strii de marginalitate ce desemneaz situaia individului aflat a
frontiera a dou grupuri umane distincte, fr ca el sa aparin pe de-a ntregul vreuneia dintre ele.
1. 4. Momentul subiectiv al procesului integrrii
La limitele extreme, integrarea poate nsemn identificarea subiectului cu mediul, absorbia sa
de ctre mediu sau asimilarea mediului de ctre subiect, angajarea acestuia responsabil i solidar.
ntre concepie, atitudine i comportament nu exist ntotdeauna o concordan deplin, procesul
trecerii de la intenii la fapte fiind condiionat de atitudinea diverilor factori subiectivi i obiectivi.
n acest context, R.C. Angel a definit integrarea ca: afirmarea unul ansamblu de scopuri i de
valori comune spre care s-au ndreptat, orientat membrii unui grup dat i care sunt determinante
pentru
viaa acestui grup. Coninutul de contiin, momentele subiective ale integrrii se particularizeaz in
funcie de nivelul social la care se desfoar procesul respectiv, n scopul constituirii grupului, de
durata
existentei sale.
1.5. Integrarea i stabilitatea
Integrarea profesionala mbrac, n general, dou aspecte:
- nsuirea unei calificri profesionale adecvate locurilor de munca, supuse prefacerilor ca
urmare a progresului tehnic;
- ncadrarea armonioas a individului uman n colectiv la scara organizaiei i la aceea a
formaiilor de munc.
Relaiile de munc nu sunt ntotdeauna armonioase. Uneori integrarea in efortul colectiv ridic
multe probleme greu de rezolvat de ctre manager. Este vorba de urmtoarele probleme:
integrarea profesional a intelectualitii tehnice;
problema vrstelor;
integrarea n colectiv a cadre or tinere.
n general, se disting trei etape pentru asimilarea i integrarea personalului tnr
acomodarea;

 integrarea la locul de munc;

integrarea n organizaie.
Acomodarea ncepe prin cunoaterea organizaiei i cunoaterea locului de munc (sector,
secie, atelier etc.). Prin cunoaterea organizaiei se nelege cunoaterea obiectivului acesteia, a
modului
de organizare, a sistemului de legturi, a importanei ei pentru ramura din care face parte.
Atribuia de integrare la locul de munca este a conductorului de colectiv i const n:
- prezentarea tnrului celorlali membrii din colectiv;
- informarea lor asupra obiectivului compartimentului de munc;
- legturilor compartimentul respectiv cu celelalte compartimente de munc ale organizaiei;
- repartizarea de sarcini concrete noilor venii conforme cu pregtirea.
Cu privire la integrarea n organizaie a personalului tnr, se vor avea n vedere urmtoarele
aspecte :
dup angajarea tinerilor specialiti, acetia s nu plece dup un an sau doi;
slaba atractivitate a tinerilor pentru munca ce le revine se poate datora i altor cauze, ca de
exemplu: slaba competen profesional a cadrelor de conducere direct, neluarea unor msuri
corespunztoare pentru protecia muncii etc.;
atenia conducerii pentru remprosptarea cadrelor;
cnd tinerii constat c se bucur de atenia i ncrederea conducerii, ei rmn n organizaie.
1.6. Integrarea profesionala i satisfacia
Pentru realizarea cu succes a integrrii profesionale este necesar s se creeze legtura ntre
integrare i satisfacia salariailor.

24
Satisfacia exprim aprecierea i ataamentul persoanelor pentru munca lor.
ntre satisfacie i integrarea n munc exist o strns legtur. Un lucrtor cu un puternic sentiment
de
satisfacie are stabilitate mare n organizaie i un nivel nalt de productivitate a muncii.
1.7. Necesitatea i utilitatea unui program de integrare
Programul de integrare prezint numeroase avantaje pentru nou angajat i pentru organizaie.
Dintre acestea, mai importante apar urmtoarele:
reduce substanial fluctuaia personalului, deoarece fluctuaiile sunt determinate n cea mal
mare msura de ctre impresiile pe care le fac primele relaii cu angajatul;
prin ndrumare, organizaia creeaz noilor salariai un sentiment de siguran;
noul angajat este sprijinit s depeasc nceputul, care implic uneori o dezamgire sau
chiar o nemulumire;
programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de munc i s ajute pe
noul angajat s se concentreze pentru a nva noile sale ndatoriri, pentru a ctiga colaborarea
colegilor
si;
ajuta pe noul angajat s cunoasc valorile organizaiei, ceea ce poate stimula ambiia i
creativitatea noului venit.
1.8. Elaborarea programului de integrare
n procesul de elaborare a programului de integrare se ine seama de cteva reguli-cerine:
obiectivele concrete ale programului trebuie bine precizate; de asemenea, trebuie stabilite
anumite criterii de verificare pentru a ne asigura c fiecare nou angajat primete o ndrumare eficient,
cuprinztoare i consecvent;
metodele s-l stimuleze pe noul venit;
anumite materiale legate de ndrumarea noului salariat s fie prelucrate in cadrul unor edine
de instructaj;
evitarea monotoniei n desfurarea acestei activitii de ndrumare;
se vor stabili responsabili pentru fiecare etap a introducerii salariatului n atmosfera
organizaiei;
se va apela la brouri, filme, instruciuni, de natura s-l lmureasc pe angajat cu privire la
locul i rolul su n organizaie, n grupul de lucru.
1.9. Organizarea procesului de integrare profesional

1.10.
a. Se ncepe cu plasarea noului angajat. Se au in vedere urmtoarele:
pregtirea profesional;
aptitudinile sale;
gusturi, preferine.
b. Urmeaz primirea noului angajat.
orice nou angajat are un sentiment de teama i de jen fa de noul mediu,
primirea pe care o rezerv organizaia noului angajat are o importan
deosebit pentru el i aceasta.
s i se creeze:
- climatul favorabil care s ajute noul angajat s-i alunge teama i jena;
- un sentiment de apartenen la organizaie;
- sa-i faciliteze sentimentul de apartenen la echipa i deprinderea
lucrului n echip.
c. avantaje pentru organizaie:
se va reduce perioada de adaptare a noului angajat;
se pot limita plecrile susceptibile in perioada iniial.
1.10. Controlul integrrii profesionale i msurile necesare pentru
mbuntirii integrrii
Gradul de integrare profesional in cadrul organizaiei se poate determina cu ajutorul a doi
indicatori de baza:
fluctuaia forei de munc;

25
absenteismul.
Fluctuaia cuprinde doua aspecte:
- f1uctuaia manifest (plecri efective),
- fluctuaia latent (dorina de a schimba organizaia). Ambele aspecte ale fluctuaiei
influeneaz negativ productivitatea muncii din oricare organizaie.
Absenteismul, care se manifest prin lipsuri motivate sau nemotivate de la lucru, este
fenomenul cel mal frecvent ntlnit n organizaii. Acesta oblig organizaia s menin un numr
mai mare de lucrtori dect cel necesar, influennd astfel nefavorabil nivelul productivitii
muncii.
Cauzele celor doua fenomene fluctuaia i absenteismul sunt aceleai. In general, se reine drept
cauz principal neconcordana dintre aspiraiile lucrtorului modern i condiiile pe care i le
ofer organizaia. Aceasta se traduce prin:
atribuirea de lucrri sub posibilitile lucrtorilor;
lipsa perspectivei de avansare;
tratamentul neechitabil i adesea abuziv al cadrelor de conducere direct;
retribuia mai bun n alt organizaie;
neaprovizionarea locului de munc cu materialele i sculele necesare, precum i funcionarea
necorespunztoare a utilajelor din cauza ntreinerii lor proaste.
Indiferent de formele de exercitare, de obiective i de ritmicitate, controlul integrrii profesionale
trebuie s se sprijine pe noul salariat astfel ca acesta s se simt normal in organizaie, n grupul sau
de
lucru, ceea ce poate s-i permit sa-i aduc contribuia sa la realizarea obiectivelor ce-i stau n fa.
2. FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL
In timp ce integrarea profesionala vizeaz adaptarea oamenilor la organizaie,
problema formrii personalului se refer in final la promovarea nsi a personalului.
2.1. Necesitate i utilitate. Definiie i coninut
n condiiile exploziei informaionale, ale educaiei permanente i ale eforturilor
pentru continua nnoire, formarea nivelului profesional i ridicarea nivelului profesional, trebuie sa
reprezinte un domeniu cheie al activitii fiecrei organizaii.
Pregtirea profesional este activitatea desfurat in scopul nsuirii de cunotine
teoretice i deprinderi practice n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor
ce

le revin in exercitarea, n procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n uniti
de nvmnt sau economice de profil in vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor necesare cadrelor
de
conducere n concordant cu cerinele puse n faa lor de progresul tiinific i tehnic i de introducerea
acestuia n activitatea practic.
Principalele caracteristici ale sistemului de formare profesionala, bazat pe conlucrarea
dintre organizaie i coala profesional, sunt urmtoarele: pregtirea profesional n organizaie are
loc n
condiii i la maini ce corespund ultimului stadiu al tehnicii devenind muncitori calificai putnd
prelua
o activitate calificat.
Pentru mbuntirea comportrii ntregii organizaii pe baza ridicrii nivelului
profesional se parcurg mai multe momente:
analiza operaiilor organizaiei i a proceselor manageriale pe care le implic;
studiul factorilor de influen a comportrii salariailor
determinarea principalelor probleme i cerine ale organizaiei;
identificarea problemelor a cror rezolvare poate fi influenat de pregtirea i
perfecionarea pregtirii profesionale;
selectarea metodelor pentru obinerea mbuntirilor vizate;
ntocmirea, executarea i evaluarea programului de ridicare a nivelului profesional.

26
2.2. Direcii i ci de formare i perfecionare profesional
In plan legislativ procesul de formare profesional este reglementat de Codul muncii, ediia 2003.
Potrivit legislaiei, rspunderea organizrii cursurilor de formare pro profesional revine unor
compartimente specializate pe aceste probleme din cadrul D.M.S.S. sau centrelor de calificare i
recalificare, in judeele n care acestea exist. Cheltuielile de calificare i recalificare a oamenilor se
suport din cota de 20% din fondul pentru ajutorul de omaj.
n organizaii, formarea personalului se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale
dependente de acestea, prin calificare la locul de munca (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Se
poate
desprinde concluzia ca in organizaii activitatea de formare vizeaz personalul de execuie, de regula la
o
parte din muncitori. Cealalt parte din muncitori, precum i inginerii, economitii, tehnicienii se
pregtesc
prin sistemul de nvmnt.
3.
EVALUAREA
PERFORMANTELOR
PERSONALULUI
ORGANIZAIEI
I
APRECIEREA
SALARIAILOR N ORDINEA MERITELOR
3.1. Performana personalului organizaiei
n economia de pia, fiecare organizaie vizeaz supravieuirea sa pe care o poate realiza numai
prin creterea productivitii munci. De regul, managerul stabilete factorii care influeneaz acest
proces.
Resurselor sunt limitate, de unde consecina logic c abordarea performanei s se refere, n
principal, la analiza i compararea rezultatului cu efortul depus pentru obinerea lui.
P e rformana uman se analizeaz n raport cu rezultatul obinut de ctre salariat n posturile lor de
lucru, n grupul lor de munc, n ntreaga organizaie.
Performana uman se apreciaz prin prisma randamentului i productivitii muncii. OBS. n
numeroase situaii se constat ca cele dou noiuni, de randament i de productivitate, sunt confundate,
dei n realitate ele sunt dou noiuni distincte. n timp ce randamentul exprim o performan n
termeni
tehnici i apeleaz la logica gestiunii produciei, productivitatea trateaz performana n termeni
economici, opernd cu elemente de calcul economic.
3.2. Interaciunea dintre competen i performan
Prin definiie, performana reprezint o aciune cu un efect ce depete nivelul comun, tinznd

spre limite nalte care se pot constitui chiar ca recorduri. Se au n vedere deci, rezultatele valoroase
individuale sau colective.
La rndul ei, competena este capacitatea unui salariat sau a unui grup de a interpreta un fenomen,
de a soluiona o problem, de a lua o decizie sau de a efectua o aciune; pe scurt, sfera de extindere a
atribuiilor unui salariat n exercitarea unei funcii.
n legtur cu semnificaia competenei i a performanei constatm c, n organizaii,
managerii le evoc frecvent, considerndu-le ca indici importani ai realizrii normelor de producie ai
sporirii productivitii muncii. Li se acord un rol deosebit att in organizarea grupurilor de lucru, ct
i n
stabilirea salariilor sau n aciunile de orientare, selecie i formare profesional. Managerii pun
competena i performana n legtur direct cu reuita profesionala pe care o concep i o trateaz ca
un
standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficiena profesional a personalului.
n ana1izarea i explicarea succesului sau eecului profesional se vor avea n vedere urmtoarele:
succesul depinde de competena i performana profesional care, la rndul lor, sunt rezultatul
interaciunii variabilelor individuale i instituionale;
pentru a se obine succesul intr-o profesie nu este nevoie s se obin o combinaie a tuturor
variabilelor, n anumite situaii fiind suficiente doar cteva cu putere de influenare major.
3.3. Evaluarea profesional i evaluarea meritelor
Metoda evalurii meritelor trebuie difereniat de evaluarea profesional. In timp ce evaluarea
profesional apreciaz ocupaia sau funcia, oferind elementele necesare pentru determinarea
diferenelor
dintre ocupaii, evaluarea meritelor msoar performanele salariatului in scopul determinrii
contribuiei
sale relative la locul de munc
n procesul de evaluare a meritelor pot s apar aprecieri subiective. Pentru evitarea unor
asemenea situaii se vor respecta urmtoarele cerine :
- sistemul de evaluare a meritelor trebuie s fie conceput judicios;

27
- personalul care face evaluarea s fie temeinic instruit, sa posede capacitatea de a interpreta;
- criteriile de evaluare ale salariailor s fie difereniate in funcie de natura posturilor deinute de
persoanele respective;
- evaluarea se va efectua de-a lungul unei perioade suficient de ungi pentru a fi edificatoare;
- evaluarea sa se bazeze numai pe informaii certe, verificabile;
- rezultatul evaluri va fi comunicat persoanelor n cauz, mpreun cu recomandrile necesare.
Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea meritelor, reinem ca fiind mal
importante:
constituie elementele eseniale capabile s reprezinte fundamentele eseniale pentru procesul de
promovare, pentru ocuparea de posturi superioare, pentru transferri sau concedieri;
reprezint sursa informaionala pentru creterea salariilor r sau diminuarea lor;
ofer instrumentele redistribuirea la nevoie a personalului;
propaga convingerea privitoare la faptul c managerul apreciaz i recompenseaz salariaii pentru
rezultatele pe care le obin, stimulnd dorina de perfecionare a fiecrui salariat.
3.4. Sistemul de evaluare a performanelor personalului organizaiei
Rolul evalurii performanelor este de a asigura legtura productivitate - evaluarea
performanelor - recompensa ca un factor hotrtor in acordarea corect a salariilor i a promovrilor,
precum i a evoluiei organizaiei, deoarece reprezint o sursa primara de informaii despre angajai.
Managerul trebuie s aib in vedere atingerea unor obiective de natur: organizaional,
psihologic, de dezvoltare i procedural. Atingerea acestor obiective permite facilitatea cunoaterii
salariailor de care dispune organizaia (tabelul 3.1).
O evaluare real aduce avantaje att organizaie, ct i salariatului: unitatea poate
cunoate potenialul uman existent, iar salariatul poate afla ce se ateapt de la el.
Pentru evaluare sunt utilizate urmtoarele calificative:
foarte bun;
bun;

 satisfctor

28
slab;
foarte slab.
In primul rnd, avem n vedere evaluarea subordonailor de manager, care se face avnd in
vedere c acesta are datoria de a-i cunoate subordonaii. Evauarea se poate face pe un formular
conform
celul prezentat in forrriularul 3.1 (Forinular de evaluare a personalului). Dezavantajul este c
evaluarea
poate fi subiectiv de aceea este necesar s fie facut de un grup de efi ierarhici, obinndu-se n final
o
evaluare a aprecierilor.

29
30
In al doilea rnd, se poate apela la evaluarea efilor ierarhici de ctre subordonai, care are
avantajul evidenierii ndeprtrii conflictelor n cadrul grupurilor, creterea performanelor i
identificarea efilor incompeteni. Dezavantajul este ca datorita fricii de represalii subordonaii pot s
descrie efii n termeni mai favorabili.
Cea de-a treia modalitate are in vedere evaluarea celorlali salariai de pe posturi echivalente,
care prezint avantajul de a completa aprecierile efului ierarhic, dar are un mare dezavantaj, i anume
poate deteriora relaiile n cadrul grupului.
O alt este cea de autoevaluare, poate aduce o serie de informaii valoroase despre salariat, dar
implic i un grad mare de subiectivism.
Evaluarea de ctre evaluatori externi prezint avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a
aprecierilor, dar i dezavantajele legate de faptul c evaluatorii externi pot sa nu cunosc toate
elementele
organizaie, n plus, are un cost ridicat.
Metode de evaluare a performanelor
Metode de clasificare pe categorii: grile de clasificare, liste de verificare;
Metode comparative:
- compararea simpl : liste in sens cresctor, n funcie de gradul de ndeplinire a
responsabilitilor postului;
- compararea pe perechi : - prin care fiecare salariat este comparat cu toi ceilali;
- distribuia forat : - consta in realizarea unei curbe i plasarea angajailor in cadrul acesteia
pe cele cinci zone (foarte buni, buni, medii, slabi, foarte slabi).
Testele de personalitate - pot fi utilizate doar de personalul calificat i se utilizeaz in special la
evaluarea posibilitilor de promovare.
Metode descriptive:
- incidentul critic : se nregistreaz toate elementele externe favorabile i defavorabile;
- eecul - : managerul descrie performanele salariatului, avnd la dispoziie modele;
- trecerea in revist a unui domeniu - : este o analiz fcut de compartimentul personal in

31
urma discuiilor repetate cu eful ierarhic.
Metode complexe:
- metoda de evaluare pe baza comportamentului - prezint exemple de comportament
dezirabil i indezirabil - acestea fiind raportate la cele dou niveluri externe de performan;
- managementul prin obiective :- consta in precizarea obiectivelor pe care salariatul trebuie
s le ating ntr-o anumit perioad.
Evaluarea se consemneaz prin calificative:
- excepional, foarte bine, bine, suficient, insuficient sau
- excepional, peste medie, mediu, submediu, slab.
O alt componenta a sistemului de evaluare a performanelor resurselor umane a reprezint

a legerea i i nstruirea personalului care urmeaz s fac evaluarea. Se impun a fi reinute

urmtoarele
principii:
- selecia evaluatorilor;
- programul de instruire va fi realizat de personal cu malt competen educaional - instructiv;
- se va lucra n echipe de evaluare formate din 2 - 3 specialiti;
. - se va organiza verificare a exactitii evaluri;
- se vor face aplicaii practice.
3.5. Aprecierea salariailor n ordinea meritelor
Ca instrumente de apreciere a salariailor in ordinea meritelor se utilizeaz:
- lista salariailor in ordinea relativ a meritelor;
- aprecierea individuala in funcie de aspectele generale ale muncii;
- msurarea performanelor individuale n comparaie cu atribuiile specifice sau cu planurile
de munc.
In funcie de scopul conceput de manager, ntregul proces de acordare a calificativelor i de
comparare a meritelor poate fi utilizat dup cum urmeaz:
n administrarea salarizri;
pentru conturarea potenialului viitor;
in fundamentarea aciunilor de desfacere a contractului de munc sau de transfer;
pentru mbuntirea performanelor
pentru creterea eficienei examinrii performanelor.
Referitor la administrarea salarizrii, se urmrete ca orice cretere a nivelului de salarizare s
fie direct legat de nivelul performanelor.

4. PROMOVAREA PERSONALULU
Nici un salariat nu accept s rmn pe loc, de la angajare pn la retragere, fr a trece la
niveluri de salarizare i trepte de rspundere mai nalte.
4.1. Definitia i interpretarea noiunii de promovare profesional
nterpretnd noiunea de promovare profesional, vom fixa trei mornente caracteristice ale
acesteia:
- schimbarea funcei sau nivelulul de ncadrare;
- creterea re3sponsabilitii sau a nivelului de calificare;
- acordarea de avantaje materiale i morale salariatului promovat.
4.2. Importana promovrii personalului
Promovarea reprezinta una din cele rnai importante probleme sociale. Satariaii sunt foarte ateni la
operaiile de prorriovare, marea lor majoritate este interesat ca c prompvrile s se desfoare ct mai
cored cu putin. De aceea, Tn domeniul promorilor, esenialu[ consta In stabitirea criterlilor i
rigurozitatea aplicaiii br.
Poiftica do promovare constituie o component major a managementului personalului
organizatiei, deoarece ea este de natur s ntreasc sau s slbeasc spiritul de echip.
n contractele colective de munc apar formulri organizaia are ca principiu s ofere perspective de
avansare i sa promoveze pe salariai dup aptitudinile lor. La aceste organizaii regsim un sistem de
promovare : un program de formare, perfecionare i specializare a salariailor.

32
4.3. Risc i succes n promovare. Principiile de promovare.
Asumarea de ctre manager a riscului in promovare constituie un act de inteligen i de
cutezan, un spirit de druire fa de salariai, o ieire n ntmpinarea noului.
Orice promovare implic riscul unei nereuite i totui, managerul este dator s rite, s manifeste
curaj in promovare, spirit de investigaie.
Pe posturile vacante se promoveaz n primul rnd salariaii din cadrul unitii respective.
Promovarea intern ofer avantaje:
- pentru salariat:
promovarea intern ofer acestuia sentimentul utiliti sale;
determina un interes mrit al salariatului pentru funcia sa;
contribuie la creterea eficacitii muncii sale;
consolideaz legtura salariatului cu organizaia.

- din punctul de vedere a! organizaiei:

promovarea intern ncurajeaz lucrtorii in a se pregti i a-i nsui cunotinele pentru
promovare;
constituie un mijloc de utilizare mai bun a personalului organizaiei;
este mai economic promovarea salariailor din unitate dect recrutarea altora din exterior.
Ca dezavantaje ale promovrii interne reinem:
- poate antrena reacii in lan, ceea ce ar putea dezorganiza munca;
- o sursa interna ar putea sa fie insuficienta pentru aplicarea principiului respectiv, mai ales in
perioada de dezvoltare rapid.

SALARIZAREA PERSONALULUI
SALARIUL, CA PRGHIE DE ECHILIBRU PE PIAA FOREI
DE MUNC
Salariul se stabilete pe baza relaiei dintre cerere i ofert, respectiv dintre cel ce are nevoie de
munc i posesorul acesteia, cu luare
3a n considerare a mecanismului pieei. Definitivarea i plata acestuia are loc dup efectuarea muncii
n
funcie de rezultatele ei.
Preul de pia al muncii este preul care se pltete n mod real pentru ca, pe baza aciunii
naturale a proporiei dintre oferta i cerere, munca este scump cnd este rar i ieftin cnd ea este
abundent.
1. Sisteme, principii i criterii
Sistemul de salarizare asigur cointeresarea material a salariailor. El realizeaz mpletirea
intereselor personale ale salariailor cu interesele generale de dezvoltare a organizaiei.
Elementele sistemului do salarizare se regsesc n legea salarizrii nr. 14 din 8 februarie 1991
modificata de legea 39/1 992 i n Codul muncii ediia 2003.
La stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de
vrst, sex, orientare sexual, caracteristici genetice, apartenena naional, ras,
culoare, etnie, religie, origine sociala, handicap .a.
Modificarea salariilor determinate prin negociere nu poate fi cerut de prile din contractul de
munca nainte de mplinirea unul an de la data stabilirii lor.
Din motive de protecie social a salariailor, statul stabilete salariul de baza minim brut pe
ar, garantat n plat.
2. Politica de salarizare la nivel de organizaie
Politica de salarizare reprezint instrumentul concret de reglare a cererii i ofertei de munc, de
mbinare a ocuprii cu folosirea eficient a personalului.
Prim politica salarial se urmrete ca salarul s acioneze :
- pe de o parte, ca prghie de stimulare a creteri economice, iar,
- pe de alt parte, s se constituie ca surs de venit i de sporire a nivelului de trai.

33
n fiecare organizaie, politica de salarizare este definit de ctre manager, care ine seama de
nivelurile de salarizare practicate de firmele concurente i de cele din zona geografic respectiv,
urmrind s asigure in cadrul organizaiei sale niveluri de salarizare comparabile.
De obicei, politica de salarizare se formuleaz astfel: ,,organizaia pltete salariailor si salarii
de acelai nivel cu cel mediu al celui pltit de celelalte firme din aceeai ramur i zon geografic i
este
determinat n corelaie cu modificrile costului vieii i al productivitii.
Politica de salarizare se refera la urmtoarele:
modaliti i posibiliti de atragere, prin politica de salarizare, a personalului cu calificare
corespunztoare;
sistemul de utilizare a stimulentelor i a salariilor suplimentare;
direciile i cile de corelare a treptelor de salarizare cu nivelul de salarizare predominant n zon
i n ramura industrial respectiv
soluionarea in plan organizatoric a problematicii de administrare a salarizrii.
n construirea politicii salariale managerul este dator sa utilizeze flexibilitatea salarial ca

principiu general de organizare i folosire. n esen, flexibilitatea sa!anala reprezint sensibilitatea de

reacie a preului forei de munc n raport cu variaia parametrilor de intercondiionare.
3. Forme de salarizare
Formele de salarizare sunt modaliti de evaluare i de determinare a munci salariailor.
In Romnia se practic doua mari forme de salarizare:
salarizarea n funcie de rezultatele muncii (in acord);
salarizarea de timp sau regie.
a. Salarizarea n acord are avantajul de a lega direct salariul de munca prestat. Aceast munc
poate fi individualizat i atunci avem de a face cu acordul individual sau co1ectiv (membrii unei
echipe), aceast form numindu-se acord colectiv.
O alt modalitate de clasificare a acordului este in:
acord direct, in care salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri;
acord cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de lucrtorii in acord direct;
acord progresiv, in care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se
majoreaz in anumite proporii.
b. Salarizarea dup timp se aplic atunci cnd nu este posibil msurarea rezultatelor. Se aplica de
obicei personalului tehnico-administrativ in cadrul organizailor. Acestea au dou variante:
sistemul salariului fix la un anumit randament, dup care se pot stabili norme bazate pe
realizarea unui anumit nivel de randament, prin depirea acestuia trecndu-se la un nivel de salarizare
superior;
sistemul de salarizare dup notare - notarea se face in funcie de anumite criterii care privesc
aspecte precise i comensurabile ale muncii i aspecte ale comportamentului.
o alt form de salarizare se utilizeaz n sectoarele de achiziii sau prestri de servicii este
salarizarea pe baza de tarife sau cote procentuale, n care veniturile cuvenite depind de gradul de
realizare a sarcinilor stabilite pentru fiecare angajat.
4. Plata salariilor
Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe luna, la data stabilit in contractul individual de
munc.
Pata salariului se poate efectua prin virament ntr-un cont bancar, in cazul in care aceast
modalitate este prevzut in contractul colectiv de munc aplicabil.
Plata in natur a unei parii din salariu, este posibil numai dac este prevzut expres n
contractul colectiv de munc aplicabil sau n contractul individual de munc.
Plata salariului se dovedete prin semnarea statelor de plat precum i prin orice alte documente
justificative care demonstreaz efectuarea plii ctre salariatul ndreptit.
Statele de plat, precum i celelalte documente justificative se pstreaz i se arhiveaz de ctre
angajator, n aceleai condiii i termene ca in cazul actelor contabile, conform legii.
Prin contractul colectiv la nivelul unei organizaii se stabilesc:
nivelul salariului minim la nivelul organizaiilor;
nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexat la contractul colectiv de

34
munc n care salariile trebuie s respecte anumii coeficieni de ierarhizare n funcie de nivelul
studiilor
i complexitatea lucrrilor;
se vor prevedea sporurile la salariu ce se acorda in funcie de condiiile de munc,
specificndu-se nivelul minim al acestora.
5. Salarizarea personalului la nivelul organizaiilor
Conform prevederilor legale n vigoare salarizarea n cadrul organizaiilor se stabilete prin
contracte colective i individuale de munc, prin negociere.
Singura condiie expres pe care o prevede legiuitorul este ca nivelul salariilor s nu fie mai mic
dect salariul minim garantat in plat.
Prin contractul colectiv la nivelul unei organizaii se stabilesc:
nivelul salariului minim la nivelul organizaiilor;
nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexata la contractul colectiv de munc;
se vor prevedea sporurile la salariu ce se acord in funcie de condiiile de munc.

De asemenea, vor fi specificate formele de organizare a nuncii i de salarizare ce se aplic n

organizaie:
n regie;
n acord:
direct;
progresiv;
indirect;
pe baz de tarife sau cote procentuale.
6. Relaia dintre dimensiunea rezultativ i evoluia salariului
Avem n vedere optimul in relaia venituri -- preuri -- productivitate -- eficien. Asigurarea
acestui optim se situeaz n centrul ateniei fiecrui manager.
Pentru orice organizaie, indicatorul de baz care definete cel mai bine procesele in
eficientizarea activitii productive este productivitatea muncii (W).
Productivitatea muncii (W) se calculeaz cu formula : W = Q / N.
unde : Q reprezint producia realizat, iar N numrul mediu de salariai.
Productivitatea muncii reprezint producia realizat pe unitate de timp de un salariat.
OBS.
- Volumul produciei realizate (Q) reprezint produsul dintre productivitatea muncii (W) nmulit cu
numrul mediu de salariaii (N) : Q = W N.
- Fondul de salarii (F) este determinat de venitul salarial mediu (S) al unui salariat pe unitate
de timp,
- nmulit cu numrul mediu de salariai : F = S N
Cum legm salariul (S) de productivitatea muncii (W ) ?
Dac raportm pe F la Q obinem : W N

SN
Q
F

deoarece elementul de legtur este N.

Rezult : W
S
Q
F unde primul raport reprezint indicele fondului de salarii If , de unde :
W
I S f
sau : S = If W
adic venitul salarial mediu(S) este egal cu produsul dintre indicele fondului de salarii i
productivitii
munci (W).
7. Negocieri salariale
La nivelul organizaiei, negocierea salariilor vizeaz convergena revendicrilor salariale cu interesul
partenerului pentru maximizarea profitului. n consecin, obiectul negocierii l formeaz partajul
valorii
adugate ntre salarii i profit.
Sistemul de negociere se realizeaz pe trei etape:
la nivel naional;
la nivel de ramuri sau interprofesional;
la nivel de organizaie.
In forma sa actual negocierea implic doua etape de sine stttoare:
- discutarea contractului colectiv;
- delimitarea salariului individual al fiecrui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor obinute la

35
nivel de organizaie.
Scopul esenial al negocierilor salariale reprezint urmtoarele probleme:

 fundamentarea i meninerea, sub aspect economic i social, a unui raport acceptabil intre salarii
- preuri - inflaie;
o libertate mai mare n stabilirea i acordarea salariului individual.
Pentru atingerea acestor scopuri apare necesar s se respecte cteva condiii :
stimularea ndeplinirii funciilor economice ale salariului, paralel cu stoparea sporiri acestuia
preponderent pe considerente de protecie social;
restabilirea corelaiei ntre producie i fondul de salarii;
cunoaterea i respectarea legislaiei muncii;

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU SALARIAII

1. IMPLICAREA PERSONALULUI N DIALOGUL SOCIAL. ACTIVITATEA SINDICAL.
MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALE N ORGANIZAIE
1.1 Implicarea personalului organizaiei n dialogul social
Pe plan legislativ, dialogul social a fost instituionalizat prin Legea nr. 109/07.07.1997, privind
organizarea i funcionarea Consiliului Economic i Social, organism tripartit autonom i de interes
public, avnd drept scop realizarea dialogului social intre guvern, sindicate i patronat.
La nivel microsocial dialogul social a fost instituionalizat pe plan legislativ prin Legea nr.
13/1991, privind contractele colective de munc.
Codul muncii, ediia 2003, prevede ca ,,pentru asigurarea climatului de stabilitate i pace social,
prin lege sunt reglementate modalitile de consultri i dialog permanent ntre partenerii sociali.
Consiliul Economic i Social analizeaz situata economic i social a rii i face propuneri
privind:
restructurarea i dezvoltarea economiei naionale;
privatizarea agenilor economici;
relaiile de munc;
Pe durata medierilor, partenerii sociali au obligaia de a suspenda masurile care au generat
conflictul i de a se abine de la forme specifice de susinere a revendicrilor.
Consiliul Economic i Social stabilete relaii cu organisme i organizaii internaionale din
domeniul social i al muncii.
1.2. Sindicatele. Aciunea sindical
Potrivit legii, cu privire la sindicate, ,,persoanele care au calitatea de salariat au dreptul, fr nici
o ngrdire sau autorizare prealabil, s se organizeze in sindicate.
Legea nr. 168/1999 definete conflictele de munc cu privire la interesele profesionale cu caracter
economic i social ce se pot ivi in executarea contractului colectiv de munca i procesul de negociere
ntre sindicate i patronat sau reprezentanii salariailor i patronat acolo unde nu sunt organizate
sindicate.
Precizam c, principiul de baza al soluionrii conflictelor colective de munc l constituie
dialogul permanent sindicat -- patronat sau reprezentanii salariailor neorganizai in sindicate patronat, moderat de delegatul M.M.S.S. cu mputernicire special. Numai in situaii n extremis, in
care
procesul concilierii nu a dat rezultate, sindicatele sau reprezentanii salariailor pot recurge Ia greva
declarat i desfurat in condiiile legii nr. 168/1999.
1. 3. Managementul strilor conflictuale n organizaie
1.3.1. Coninutul i trsturile caracteristice ale strilor conflictuale. Modul de
soluionare a conflictelor de interese
Drepturile individuale ale fiecrui angajat se stabilesc in contractul individual de munc, in
cadrul negocierilor individuale, patron -- salariat, limitele minime ale acestora, prevzute in contractul
colectiv de munca pe organizaie sau ncheiat la nivel de ramur, fiind obligatorii.
Nerespectarea clauzelor contractuale privitoare la condiiile de munc, la drepturile salariale i
celelalte drepturi i obligaii stabilite n contractul colectiv de munc prin negocierea colectiv, d
dreptul

36
sindicatelor sau reprezentanilor salariailor s declaneze conflicte colective de munc, in cadrul
crora,
prin aciuni tipic sindicale, impun patronatului s asigure salariailor drepturile la care s-a obligat pun
contractul colectiv de munc sau contractele individuale de munc.

A. Conflictele de interese
Conflictele de interese pot avea loc:
la nivelul unitilor;
la nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor ori la nivel naional;
conflictele de interese pot avea loc i la nivelul unor subuniti, compartimente
sau al unor grupuri de salariai care exercit aceeai profesie in aceeai unitate, n msura in care ntre
partenerii la negocieri sa convenit ca acetia s i stabileasc, in mod distinct, in contractul colectiv,
condiiile de munc.
In conflictele de interese la nivel de unitate salariaii sunt reprezenta(i de sindicatele
reprezentative, potrivit legii.
La nivelul unitilor n care nu sunt constituite sindicate reprezentative, iar salariaii i-au ales
persoanele care s-i reprezinte la negocieri, aceleai persoane i reprezint i n cazul
conflictelor de interese.
B. Declanarea conflictelor de interese
Conflictele de interese pot fi declanate n urmtoarele situaii:
unitatea refuz s nceap negocierea unui contract colectiv de munc, in condiiile in care nu
are ncheiat un contract colectiv de munc sau contractul colectiv de munc anterior a ncetat;
unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai;
unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile au
fost definitivate;
unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de a ncepe negocierile anuale
obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc.
Pe durata valabilitii unui contract colectiv de munc salariaii nu pot declana conflicte de
interese.
n situaia in care unitatea nu a rspuns la toate revendicrile formulate sau, dei a rspuns,
sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider
declanat.
C. Concilierea conflictelor de interese
In cazul in care conflictul de interese a fost declanat in condiiile prevzute anterior, sindicatul
reprezentativ sau, dup caz, reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii i Solidaritii
Sociale,
prin organele sale teritoriale direciile generale de munc i solidaritate social, in vederea
concilierii.
D. Medierea conflictelor de interese
In cazul n care conflictul de interese nu a fost soluionat ca urmare a concilierii organizate de
Ministerul Muncii Solidaritii Sociale, prile pot hotr prin consens iniierea procedurii de mediere,
astfel:
Durata medierii nu poate depi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat
medierea conflictului de interese.
Prile aflate n conflict de interese au obligaia de a pune la dispoziia mediatorului datele
necesare pentru ndeplinirea misiunii sale. Mediatorul are dreptul sa convoace prile i s le cear
relaii
scrise cu privire la revendicrile formulate.
E. Arbitrajul conflictelor de interese
Hotrrile pronunate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru pri i completeaz
contractele colective de munc.
Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri, desemnai dup cum urmeaz:
un arbitru, de ctre conducerea unitii;
un arbitru, de ctre sindicatele reprezentative sau, dup caz, de ctre reprezentanii salariailor;
un arbitru, de ctre Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
In termen de 3 zile de a primirea documentaiei, comisia de arbitraj are obligaia s convoace
prile i s dezbat mpreun cu acestea conflictul de interese, pe baza dispoziiilor legale i a
prevederilor contractelor colective de munc.
Comisia de arbitraj se pronun in termen de 5 zile de la data ncheierii dezbaterilor printr-o
hotrre irevocabil.

37
F. Greva
Potrivit legii ,,greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate i poate fi
declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese.
In plan tipologic, grevele pot fi :
Greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de dou ore, dac se face cu ncetarea
lucrului, i trebuie, in toate cazurile, s precead cu cel puin 5 zile greva propriu-zis.
Greva de solidaritate poate fi declarat in vederea susinerii revendicrilor formulate de salariaii
din alte uniti. Greva de solidaritate nu poate avea o durata mai mare de o zi t trebuie anunat in
scris
conducerii unitii cu cel puin 48 de ore nainte de data ncetrii lucrului.
Greva propriu-zis[.
Grevele sunt organizate de sindicatele reprezentative sau, dup caz, de reprezentani, care vor
stabili i durata acesteia.
Pe durata grevei salariaii i menin toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc, cu
excepia drepturilor salariale.
Conducerile unitilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult 30 de zile de la data
nceperii sau continurii grevei, daca prin aceasta s-ar putea pune in pericol viaa sau sntatea
oamenilor.
Cererea de suspendare se adreseaz curii de apel n a crei circumscripie i are sediul unitatea i se
soluioneaz in termen de 7 zile de la nregistrare. Hotrrile pronunate sunt irevocabile.
2. MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNC
2.1. Definiie. Forme. Contractul colectiv de munc.
Raporturile de munc sunt acele relaii sociale reglementate prin lege, ce iau natere ntre o persoan
fizic pe de o parte i, de regul o persoan juridic, pe de alt parte, ca urmare a prestrii unei
anumite munci
de ctre persoana fizic In folosul persoanei juridice care, la rndul ei, se obliga s o remunereze i s
creeze
condiiile necesare prestrii acelei munci. In plan tipologic, raporturile de munc se prezint sub dou
forme:
colective i individuale.
In spiritul Codului Muncii ediia 2003 ,,contractul colectiv de munc este convenia ncheiat in form
scris ntre patron sau organizaia patronal. de o parte, i salariai, reprezentai prin, de cealalt parte,
prin care
se stabilesc clauze privinnd conditille de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce
decurg din
raporturile de munc.
In sensul Legii nr. 130/1996 prin termenul de patron se nelege persoana fizic i persoana juridic ce
angajeaz salariai prin ncheierea contractelor individuale de munc.
Salariatul este totdeauna o persoana fizic; ea ii ofer fora sa de munc in schimbul creia primete
un
salariu.
2.2. ncheierea contractului colectiv de munc
Prin ncheierea contractelor colective de munca se urmrete promovarea unor relaii de munc
echitabile, de natur s asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor
colective de
munc ori evitarea declanrii grevelor.
Legea privind contractul colectiv de munc, stabilete ca aceste contracte se pot ncheia la nivelul
unitilor, grupurilor de uniti, ramurilor de activitate, precum i la nivel naional.
La nivelul unitii, contractul colectiv de munc se ncheie intre patron i salariai. Salariaii sunt
reprezentai de sindicate.
La nivelul grupurilor de uniti al ramurilor de activitate sau la nivel naional, contractele colective
de munc se ncheie de ctre asociaiile patronale, legal constituite i reprezentative, i reprezentanii
salariailor. In acest caz, salariaii sunt reprezentai de ctre organizaiile sindicale de tip federaie,
cnd

contractele se ncheie la nivel de grupuri de uniti sau ramur, i de ctre organizaiile sindicale de tip
confederaie, n cazul n care contractele colective de munc se ncheie la nivel naional.
2.3. Negocierea contractului colectiv de munc
Prin negocierea contractului colectiv de munc nelegem reuniunile organizate in care reprezentanii
sindicatului reprezentativ sau, dup caz, ai salariailor, pe de o parte, i cei ai patronatului, pe de alt
parte,
dezbat :
- starea i dinamica indicatorilor specifici,
- resursele i posibilitile existente,
- repartizarea ct mai stimulativ i judicioas a valorii nou-create, strduindu-se s convin
o rezolvare acceptabil i s stabileasc normele cele mai adecvate care s asigure bunul mers al
organizaiei i
mai cu seam o protecie social corespunztoare salariailor acesteia.

38
In principal, procesul de negociere reprezint modalitatea de baz prin intermediul creia, prin
acordurile intre patronat i sindicat, se stabilesc, in limitele prevzute de lege :
- elemente privind condiiile de munc,
- salarizarea,
- drepturile i obligaiile prilor n promovarea unor relaii concrete n cadrul raporturilor
juridice de munc.
3. Contractul individual de munc
3.1 Definiie. Durata contractului individual de munc.
Contractul individual de munc este nelegerea ncheiat in scris ntre o persoan fizic, pe de o parte,
i un patron, pe de alt parte, prin care prima se oblig a presta o munc prevzut in contract, iar
secunda
s-i asigure persoanei ncadrate condiii corespunztoare pentru bun desfurare a activitii, deplin
protecie i securitate a muncii i s o remunereze in raport cu munca prestat, potrivit clauzelor
contractului.
Orice contract individual de munc are urmtoarele elemente eseniale:
- prile sau subiectele;
- felul muncii;
- salariul;
- locul muncii.
Legislaia noastr, din punct de vedere al duratei, dou categorii de contracte individuale de
munc: pe durat nedeterminat i pe durat determinat.
In temeiul din Codul Muncii, contractele individuale de munc trebuie ncheiate numai pe
perioad nedeterminat, durata determinat a contractului de munc fiind prevzut ca excepie.
Privitor la contractul individual de munc pe durat determinat, in Codul Muncii ediia 2003 la
Capitolul VI se prevd urmtoarele:
Contractul individual de munc pe durat determinat se poate ncheia numai in form scris,
cu precizarea expres a duratei pentru care se ncheie.
Contractul individual de munc poate fi prelungit i dup expirarea termenului iniial, cu
acordul scris al prilor, dar numai nuntrul termenului de 18 luni i de cel mult dou ori consecutiv.
Contractul individual de munc poate fi ncheiat pentru o durat determinat numai n
urmtoarele cazuri:
- nlocuirea unui salariat n cazul suspendrii contractului su de munc, cu excepia situaiei in
care acel salariat particip la grev;
- creterea temporar a activitii angajatorului;
- desfurarea unor activiti cu caracter sezonier;
- .a.
3.2. Suspendarea contractului individual de munc
Suspendarea contractului de munca intervine datorita unor mprejurri ce fac cu neputin
prestarea muncii de ctre salariat, i cu respectarea urmtoarelor prevederi legale:
- suspendarea contractului individual de munca poate interveni de drept, prin acordul prilor
sau prin actul unilateral al uneia dintre pri;

- suspendarea contractului individual de munc are ca efect suspendarea prestrii muncii de

ctre salariat i a plii drepturilor de natur salarial de ctre angajator;
- n cazul suspendrii contractului individual de munc din cauza unei fapte imputabile
salariatului, pe durata suspendrii acesta nu va beneficia de nici un drept care rezult din calitatea sa
de
salariat.
Contractul individual de munc se suspend de drept in urmtoarele situaii:
concediu de maternitate;
concediu pentru incapacitate temporar de munc;
carantin;
efectuarea serviciului militar obligatoriu;
exercitarea unei funcii in cadrul unei autoriti executive, legislative ori judectoreti, e toat durata
mandatului;
ndeplinirea unei funcii de conducere salarizate n sindicat;
for major;
in cazul in care salariatul este arestat preventiv, in condiiile Codului de procedur penal;

39
in alte cazuri expres prevzute de lege.
3.3 ncetarea contractului individual de munc
Contractul individual de munc poate nceta astfel :
- de drept,
- ca urmare a conveniei prilor, la data convenit de acestea;
- ca urmare a voinei unilaterale a uneia din pri, in cazurile i n condiiile limitative
prevzute de lege.
Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care in de persoana salariatului n
urmtoarele situaii:
in cazul in care salariatul a svrit o abatere grav sau abateri repetate de la regulile de disciplina
a muncii sau de la cele stabilite prin contractul individual de munc, contractul colectiv de munc
aplicabil sau regulamentul intern, ca sanciune disciplinar;
in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru a perioada mai mare de 60 de zile, in
condiiile Codului de procedur penal;
n cazul n care, prin decizie a organelor competente de expertiz medical, se constat
inaptitudinea fizic i/sau psihic a salariatului, fapt ce nu permite acestuia s-i ndeplineasc
atribuiile
corespunztoare locului de munc ocupat;
in cazul in care salariatul nu corespunde profesional locului de munc in care este ncadrat.
Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului reprezint ncetarea contractului
individual de munc determinat de desfiinarea locului de munc ocupat de salariat, ca urmare a
dificultilor economice sau a reorganizrii activitii.
Salariaii concediai pentru motive care nu in de persoana lor beneficiaz de msuri active de
combatere a omajului i pot beneficia de compensaii n condiiile prevzute de lege i de contractul
colectiv de munc..
3. DREPTURILE I OBLIGAIILE ANGAJAILOR I ANGAJATORILOR. DISCIPLINA
MUNCII I RSPUNDEREA DISCIPLINAR
3.1 Drepturile i obligaiile angajailor i angajatorilor
Prin ncheierea contractului individual de munc, persoana ncadrata dobndete statutul juridic al
salariatului i are drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii i de
contractele colective de munc.
3.1.1. Principalele drepturi ale angajatului i angajatorului
Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are urmtoarele drepturi principale:
dreptul la salarizare pentru munca depus;
dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
dreptul la concediu de odihn anual;
dreptul la egalitate de anse i de tratament;
dreptul la demnitate n munc;

 dreptul la securitate i sntate in munc;

dreptul la acces la formarea profesional
dreptul la informare i consultare;
.a.
Angajatorul are urmtoarele drepturi:
s stabileasc organizarea i funcionarea unitii;
s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii;
s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;
sa exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
sa constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit legii,
contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.
3.1.2. Obligaiile generale ale salariatului i angajatorului
Obligaiile generale ale salariatului sunt urmtoarele:
de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei
postului;

40
de a respecta disciplina muncii;
de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, n contractul colectiv de munc
precum i in contractul individual de munc;
de fidelitate fa de angajator in executarea atribuiilor de serviciu;
de a respecta msurile de securitate a muncii;
de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorului i revin urmtoarele obligaii:
s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc
relaiilor de munc;
s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de
munc i condiii corespunztoare de munc;
s comunice periodic salariailor situaia economic i financiar a unitii;
s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului;
s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariailor.
.a.
3.2. Disciplina muncii i rspunderea disciplinar
Disciplina muncii este specific relaiilor sociale de munc. Ea reglementeaz relaiile de munc.
Sanciunile care se pot aplica in cadrul instituiei specifice a dreptului muncii : rspunderea
disciplinar, prevzut n Codul Muncii.
Reglementarea acestor sanciuni constituie un mijloc eficient de prevenire a abaterilor de la
disciplina muncii i sunt aplicate numai in ipoteza svririi unor astfel de fapte ilcite.
3.2.1. Rspunderea juridic
A. Regulamentul intern
Regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanilor salariailor.
Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:
- reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc;
- reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i a nlturrii oricrei forme de nclcare
a demnitii;
- drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor;
- procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor;
- reguli concrete privind disciplina muncii in unitate;
- abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile;
- reguli referitoare a procedura disciplinar.
Regulamentul intern se aduce la cunotina salariailor prin grija angajatorului. Obligaia de
informare a salariailor cu privire la coninutul regulamentului intern trebuie ndeplinit de angajator.
B. Rspunderea disciplinar
Rspunderea disciplinar const ntr-un ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor
de nclcare cu vinovie de ctre orice salariat, indiferent de funcia sau postul pe care l ocup, a

obligaiilor sale asumate prin contractul individual de munc.

3.3 Sanciuni disciplinare
Angajatorul dispune de prerogativa disciplinar, avnd dreptul de a aplica, potrivit legii,
sanciuni disciplinare salariailor si ori de cte ori constat c acetia au svrit o abatere
disciplinar.
3.3.1. Clasificare
Sanciunile disciplinare pot fi clasificate in raport cu dou criterii :
- Sanciuni generale: sunt aplicabile tuturor salariailor:
* avertismentul scris;
* suspendarea contractului individual de munc pentru o perioada ce nu poate depi
10 zile lucrtoare;
* retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului corespunztor funciei n care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durata ce nu poate depi 60 de zile;
* reducerea salariului de baz pe o durat de 1-3 luni cu 5-10%:
* desfacerea disciplinar a contractului de munc.

41
- Sanciuni speciale aplicabile unor anumite sectoare de munca sau profesii care sunt prevzute in
statutele de personal sau in statutele disciplinare (de exemplu, medicii). Amenzile disciplinare sunt
interzise. Pentru aceeai abatere disciplinar se poate aplica numai o singura sanciune.
angajatorul stabilete sanciunea disciplinar aplicabil n raport cu gravitatea abaterii disciplinare
svrite de salariat, avndu-se in vedere urmtoarele:
mprejurrile in care fapta a fost svrit;
gradul de vinovie a salariatului;
consecinele abaterii disciplinare;
comportarea general in serviciu a salariatului;
eventualele sanciuni disciplinare suferite anterior de ctre acesta.
Sub sanciunea nulitii absolute, nici o msura, nu poate fi dispus mai nainte de efectuarea unei
cercetri disciplinare prealabile.
n vederea desfurrii cercetrii disciplinare prealabile, salariatul va fi convocat in scris de
persoana mputernicit de ctre angajator s realizeze cercetarea, precizndu-se obiectul, data, ora i
locul
ntrevederii.
Neprezentarea salariatului la convocarea fcut n condiiile prevzute mai sus fr un motiv
obiectiv da dreptul angajatorului sa dispun sancionarea, fr realizarea cercetrii disciplinare
prealabile.
In cursul cercetrii disciplinare prealabile salariatul are dreptul s formuleze i s susin toate
aprrile n favoarea sa, precum i dreptul s fie asistat, la cererea sa, de ctre un reprezentant al
sindicatului al crui membru este.
3.4. Aplicarea sanciunilor disciplinare generale
Codul muncii prevede c sanciunea disciplinar se stabilete i se aplic de organul de
conducere colectiv sau, dup caz, de conducerea unitii sau compartimentului de munc. Iegii.
Ordinul sau decizia de sancionare trebuie sa cuprind ca element :
* numele celui vinovat;
* motivarea n fapt;
* motivarea n drept (indicarea textelor din Codul Muncii, din alte legi, din
Contractul Colectiv de Munc, regulamentul interior etc., care prevd obligaiile de serviciu ce au fost
nclcate, ct i cele care stabilesc sanciunea respectiva);
* termenele i organele la care decizia poate fi atacat;
* data emiterii;
* semntura organului emitent, respectiv a conductorului unitii.
Sanciunea disciplinar poate fi stabilit i trebuie s fie comunicat in scris in cel mult 30 de
zile de la data cnd cel in drept s o aplice a luat la cunotin de svrirea abaterii; Aplicarea
sanciunii
nu se va putea face ins mai trziu de 6 luni de la svrirea abaterii.
In cazul unei desfaceri disciplinare a contractului de munc, dispoziia de desfacere se comunic

n scris n termen de 5 zile i produce efecte de la data comunicrii.

Plngerea mpotriva oricrei sanciuni disciplinare se soluioneaz de ctre instanele
judectoreti.
4. OCUPAREA FOREI DE MUNC, OMAJUL, PROTECIA SOCIAL A
OMERILOR I INTEGRAREA LOR PROFESIONAL
4.1. Ocuparea forei de munc
Creterea economic presupune asigurarea resurselor de munc. La rndul sau, asigurarea
resurselor de munc implica doua componente:
- componenta cantitativ, care vizeaz numrul celor ocupai i volumul muncii de care poate
beneficia organizaia n general;
- componenta calitativ, care se refer la structura, nivelul i calitatea instruirii.
Asigurarea resurselor de munc este influenat de mrimea populaiei i a acelei pri a acesteia
care este capabil poate s munceasc.
Prin Hotrrea nr. 759 din 18 iulie 2002 Guvernul a aprobat Planul naional de aciune pentru
ocuparea forei de munc.
Elaborarea planului naional de aciune pentru ocuparea forei de munc reprezint un obiectiv

42
prioritar al alinierii la strategia european n domeniul ocuprii forei de munc, in contextul
pregtirii
Romniei pentru aderare la Uniunea European.
4.2. omajul i cile de diminuare a acestuia
omajul reprezint excedentul ofertei de cerere de for de munc. La rndul lor, omerii
sunt persoanele apte de munc, dar care nu gsesc de lucru i care pot fi angajai, parial sau in
ntregime,
numai in anumite momente ale dezvoltrii economice.
Biroul Internaional al Muncii din Sistemul Naiunilor Unite definete n felul urmtor pe omer:
oricine are mai mult de 15 ani i ndeplinete concomitent urmtoarele condiii:
este apt de munc;
nu are loc de munc;
este disponibil pentru o munc salariat ;
caut un loc de munc.
n Romnia, fenomenul omajului a fost recunoscut oficial ncepnd cu anul 1991, o dat cu
intrarea in vigoare a Legii nr. 1/1991 privind protecia sociala a omerilor i reintegrarea lor
profesional.
omajului in primii ani al tranziiei, culminnd in anul 1994 cnd s-a nregistrat o rat a
omajului de 10,9% (sfritul anului). Dup acest an a urmat o perioad de reducere, iar de la sfritul
anului 1997 rata omajului nregistrat a crescut ca urmare a procesului de restructurare sau de lichidare
a
unitilor economice neperformante (n mod special din sectorul minier, culminnd cu o rat de 11,8%
la
sfritul anului 1999).
Tipologia omajului.
omajul se formeaz pe baza a dou mari procese economico-sociale:
- pierderea locurilor de munc de ctre o parte a populaiei ocupate;
- creterea ofertei de munc.
n funcie de primul criteriu - pierderea locurilor de munca de ctre o parte a populaiei
ocupate, se disting urmtoarele forme de omaj:
omajul ciclic, cunoscut sub denumirea de conjunctural, determinat de crize economice, crize
pariale sau crize;
omajul structural, ex. omajul cauzat ca urmare a crizei energetice
omajul tehnologic, determinat de nlocuirea vechilor tehnici i tehnologii cu altele noi;
omajul intermitent, generat de practicarea contractelor de angajare pe durat scurt;
omajul de discontinuitate, specific femeilor i datorat activitii din motive familiale i de
maternitate;
omajul sezonier, care se manifest in agricultura, construcii.

 Cel de al doilea criteriu privind creterea ofertei de munc, ca proces generator de omaj,
privete dou domenii majore:
noile generaii care ajung pe piaa muncii i explic formarea omajului pun mai multe ci:
- prin starea economiei, respectiv nivelul, structura, tehnic i tehnologia aplicat;
- prin diferena dintre ciclul reproduciei forei de munca i al diferenelor activitii economice;
- prin formarea noilor generaii in cadrul micrii populaiei sub influena factorilor naturali-biologici;
eantioanele de populaie activ disponibil care n-au mai lucrat i sunt nevoite s se
ncadreze pe un loc de munca, intrarea lor pe piaa forei de munc fiind determinat de urmtoarele
cauze:
- diminuarea posibilitilor de trai;
- intensificarea micrii de emancipare a femeilor;
- ruinarea micilor productori .a.
Implicaiile negative ale omajului sunt de natura economic, social i uman. Consecinele
omajului sunt numeroase. Mai importante se dovedesc a fi:
inutilizarea unei pri din principala avuie - resursele de for de munc, tiut fiind c timpul
neutilizat din cauza omajului nu mai poate fi recuperat;
apariia i manifestarea efectelor negative pentru cei ale cror venituri se diminueaz i a
tensiunilor sociale care rezulta din cauza omajului.
In scopul diminurii omajului i a efectelor sale, guvernele i forele sociale adopt strategii i
obiective majore astfel :
- pe termen scurt se urmrete atenuarea exacerbrii consecinelor omajului,

43
- pe termen mediu i lung obiectivul major vizeaz diminuarea sau chiar resorbirea resurselor de
munc aflate in stare de omaj.
Politici
Se adopt politici sau msuri pentru diminuarea omajului, care pot avea efecte directe i
indirecte asupra acestuia.
Masurile pentru diminuarea omajului se grupeaz :
msuri care privesc direct pe omeri printre care se remarca:
calificarea celor n cutarea de locuri de munc pentru a putea face fa noilor tehnici i
tehnologii;
trecerea la noi forme de ocupare ca, de pild, angajarea pe timp parial, angajarea
provizorie cu contract de munc pe durat determinat .;
radierea din rndul omerilor a acelora care pn la pensionare mai au o perioad egal cu
perioada pentru care se acord indemnizaie de omaj;
masuri care privesc populaia activ ocupat care se refer la mprirea muncii ntre cei
angajai i crearea unor noi posibiliti de angajare.
Pentru evitarea pericolului unei explozii brute i de proporii a omajului, sunt necesare
msuri complexe :
elaborarea programului de stopare a declinului produciei ;
adoptarea de msuri pentru nlturarea blocajului financiar;
stoparea procesului inflaionist prin meninerea unei corelaii exigente ntre
creterea salariilor i cea a produciei;
eradicarea crizei manageriale manifestat n calitatea .a.;
msuri pentru prevenirea omajului, din care reinem:
n cazul unor restructurri ale activitii angajatorii au obligaia s ntiineze ageniile pentru
ocuparea forei de munc in vederea adoptrii unor masuri pentru combaterea omajului i prevenirea
efectelor sociale nefavorabile ale acestor restructurri
in aceste situaii, angajatorii sunt obligai sa acorde preaviz, conform prevederilor Codului
muncii sau ale contractului colectiv de munc, angajailor care urmeaz s fie disponibilizai;
in vederea realizrii serviciilor de preconcediere angajatorii sunt obligai s ntiineze
ageniile pentru ocuparea forei de munc cu 30 de zile naintea acordrii preavizelor prevzute de
lege.
in sensul legii nr. 76/2002 constituie servicii de preconcediere, in principal urmtoarele
activiti:

- informarea privind prevederile legale referitoare la protecia omerilor i acordarea

serviciilor de ocupare i formare profesional;
- plasarea pe locuri de munc vacante existente pe plan local i instruirea privind cutarea
unui loc de munc;
msuri pentru stimularea ocuprii forei de munc :stimularea angajatorilor pentru a ncadra
n munc omeri, consilierea profesional, informare privind piaa muncii .a.
msuri pentru medierea muncii : locuri de munc vacante, preselecia candidailor .a.
4.3 Protecia social a omerilor i integrarea lor profesional
Protecia social a omerilor reprezint o problem naional, Conceptul respectiv a fost
introdus de ctre J.K. Galbraith, definindu-l ca politica de protejare a categoriilor defavorizate ale
populaiei, prin masuri ce urmresc alinierea acestor categorii la un nivel de trai decent.
Protecia social cuprinde:
- un grup de msuri care vizeaz servicii i prestri bneti i fiscale care se concretizeaz n
veniturile obinute de populaie prin redistribuire;
- msuri care urmresc actualizarea, respectiv contracararea efectelor inflaiei prin indexri
i a discrepanelor ce pot aprea intre anumite categorii de venituri.
n rile dezvoltate problemele omajului i ale proteciei sociale sunt situate in centrul ateniei
politicilor sociale ale guvernului, iar pentru realizarea lor conlucreaz direct i sistematic:
- patronatul,
- sindicate,
- statul.

44
Bugetul asigurrilor pentru omaj se aprob prin legea bugetului asigurrilor sociale de stat.
Veniturile bugetului asigurrilor pentru omaj se constituie din :
- contribuia angajatorilor i a persoanelor fizice;
- venituri din alte surse, inclusiv din finanarea extern;
- contribuii pentru omaj;
- subvenii de la bugetul de stat.
omerii beneficiaz de ndemnizaia de omaj dac ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:
au un stagiu de cotizare de minimum 12 luni n ultimele 24 de luni premergtoare datei
nregistrrii cererii;
nu realizeaz venituri sau realizeaz din activiti potrivit legii venituri mai mici dect
ndemnizaia de omaj;
nu ndeplinesc condiiile de pensionare, conform legii;
sunt nregistrai la ageniile pentru ocuparea forei de munc n a cror raz teritorial i au
domiciliul sau dup caz, reedina, dac au avut ultimul loc de munc ori au realizat venituri n acea
localitate.
Cuantumul ndemnizaiei de omaj este o sum fix, neimpozabil, lunar, reprezentnd 75 % din
salariul de baz minim pe ara, in vigoare la data stabilirii acestuia.
Drepturile de asigurri sociale de stat ale persoanelor beneficiare de ndemnizaie de omaj se
suporta din bugetul asigurrilor sociale de stat.
Ocuparea i utilizarea eficient a forei de munc trebuie sa constituie un obiectiv constant in
strategia dezvoltrii economiei romneti, pentru a se prentmpina apariia unui omaj de proporii
considerabile i de lung durat, ceea ce ar degrada calitatea vieii, ar mpiedica manifestarea
aptitudinilor
i personalitii individului. Asigurarea locului de munc constituie una din condiiile de participare a
individului la viata social-politic ntr-o societate ce evolueaz spre democraie i progres.

MANAGEMENTUL SNTII, PROTECIEI

MUNCII I SERVICIILOR SOCIALE
1. PROBLEMATICA SNTII I PROTECIEI MUNCII

1.1. Programul managerial de ngrijire a sntii personalului i

de protecie a muncii
Scopul de baza a! activitii de ngrijire a sntii personalului de protecie a muncii
este asigurarea vieii i integritii anatomo-funcionale a salariailor n procesul muncii.

Principalele capitole ale programului managerial de ngrijire a sntii personalului i

proteciei muncii pot fi rezumate astfel:
orientarea viitorilor salariai in raport cu capacitatea fizica i psihofiziologic a
acestora;
urmrirea adaptrii salarialilor la locurile de munc,;
supravegherea dinamic a unor stri morbide, soluionarea conflictelor dintre starea de
boal i stresul impus de procesul productiv;
msuri de prevenire a accidentelor de munc.

1.2. Sistemul organizatoric al medicinei muncii i al proteciei omului n

procesul muncii.
n plan organizaional, protecia muncii reprezint o component a procesului de
organizare a muncii. Paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigurarea unei eficiene
economice optime, sunt necesare i norme de protecia muncii care vizeaz obligativitatea
aplicrii masurilor de prevenire a accidentelor i bolilor profesionale.
n cadrul organizaiilor, activitatea de protecie a muncii se desfoar pe baza de
program i este urmrit de manager, ajutat de compartimentul de protecie a muncii.
n baza prevederilor Legii 90/1 996 prin ordin al M.M.S.S. s-a emis Regulamentul de
organizare i funcionare a Comitetul de securitate i sntate n munc. Prin Regulamentul
45
respectiv se stabilete componena, atribuiile acestuia i obligativitatea persoanelor juridice cu
mai mult de 50 de salariai.
1.3. Probleme ale sntii personalului organizaiei
Preocuprile pentru starea de sntate a personalului influeneaz direct bunul mers al
organizaiei prin :
- orientarea noilor angajai spre profesii sau locuri de munc in concordan cu capacitatea
lor psihofiziobogic influeneaz pozitiv starea or de sntate i capacitatea acestora in
exercitarea sarcinilor de producie;
- prin prevenirea strii de boal, crete capacitatea de munc a salariailor;
- crete capacitatea de munc prin adoptarea i transpunerea in practic a msurilor de
supraveghere dinamic a bolnavilor cronici existeni n activitatea productiv;
- prin informarea managerului asupra riscurilor pe care le genereaz unii factori de munc
se diminueaz starea de morbiditate, se reduc tulburrile generale, cu influen pozitiva asupra
activitii productive.
Exist studii de specialitate care estimeaz pierderile economice la care se ajunge datorita
unor deficiente n asistena medical a salariailor. Ele vizeaz, n principal, plile de
asigurri
sociale ca: indemnizaiile sociale, pierderile din producie datorate lipsei din activitate a
unei pri din salariai sau datorita capacitii de munc sczute, ca urmare a unor deficiente in
acest domeniu.
1.4. Protecia personalului n procesul muncii
Protecia muncii constituie un element important al organizrii muncii, are un coninut
complex care, din punct de vedere tehnic, cuprinde msurile tehnico-tiinifice luate pentru
nlturarea cauzelor accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale - m suri
cuprinse
n normele de tehnic a securitii.
Persoana cu atribuii n organizarea, conducerea procesului de munc are urmtoarele
obligaii:
s solicite inspectoratului teritorial de munc autorizarea funcionarii unitii din punct de
vedere al proteciei muncii;
s menin condiiile de lucru pentru care s-a obinut autorizarea i s cear revizuirea
-

acesteia in cazul modificrii condiiilor iniiale in care a fost emis;

s stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii,
corespunztor condiiilor de munc i factorilor de mediu specifici unitii;
s stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de munc atribuiile
i rspunderea ce le revin n domeniul proteciei muncii, corespunztor funciilor exercitate;
s elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii corespunztor
condiiilor in care se desfoar activitatea la locurile de munc.
.a.
La rndul lor, salariaii, persoanele angajate pe termen delimitat, precum i ucenicii,
elevii i studenii n perioada efecturii practicii profesionale sunt obligai:
s-i nsueasc i s respecte normele de protecie a muncii i msurile de aplicare a
acestora;
s desfoare activitatea n aa fel nct s nu expun a pericol de accidentare sau
mbolnvire profesional att propria persoan, cat pe celelalte persoane participante la
procesul
de munc;
s aduc la cunotina conductorului locului de munca accidentele de munc suferite de
propria persoan i de alte persoane participante la procesul de munc,
s opreasc lucrul la apariia unui pericol iminent de producere a unui accident i s l
informeze de ndat pe conductorul locului de munc;
46
s utilizeze echipamentul individual de protecie din dotare, corespunztor scopului
pentru care a fost acordat;
s dea relaiile solicitate de organele de control i de cercetare n domeniul proteciei
muncii.
n procesul de asigurare a condiiilor de protecie a muncii i de prevenire a accidentelor
de munc i a bolilor profesionale un loc aparte l deine coordonarea i controlul acestei
activiti de ctre Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale i organele sale teritoriale.
2. MANAGEMENTUL ASIGURRILOR SOCIALE, AL PROTECIEI SOCIALE I
AL
PROTECTIEI SPECIALE
2.1. Probleme sociale ale tranziiei la economia de pia
n plan legislativ naional, problemele asigurrii sociale, ale proteciei sociale i ale
proteciei speciale sunt statuate prin legea nr. 19 din 17 martie 2000 privind sistemul public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale. Potrivit acestei legi, dreptul la asigurrile sociale
este
garantat de stat i se exercit prin sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale,
denumit pe parcursul legii ca sistem public.
Un cadru social stabil, echilibrat poate asigura baza unei activiti economice eficiente pe
termen lung. De aici obligaia pentru orice manager de a nelege contextul social al
problemelor
economice i, pe aceast baza, sa acioneze concret i eficace social pentru mbuntirea
condiiilor de via i proteciei sociale a salariailor n unitatea sa.

2.2. Formarea fondului de asigurare a proteciei sociale i speciale

n Romnia, in sistemul public sunt asigurate persoanele fizice, denumite prin lege
asigurai i despre care vom reine:
asiguraii pot fi ceteni romni, ceteni ai altor state sau apatrizi, pe perioada n care
au, conform legii, domiciliul sau reedina n Romnia;
asiguraii au obligaia s plteasc contribuii de asigurri sociale i au dreptul s
beneficieze de prestaii de asigurri sociale, conform legii.

In sistemul public sunt asigurate obligatoriu, prin efectul legii:

persoanele care realizeaz activiti pe baz de contract individual de munc i
funcionarii publici;
persoanele care i desfoar activitatea n cadrul autoritii executive, legislative ori
judectoreti, pe durata mandatului;
persoanele care beneficiaz de drepturi bneti lunare ce se suport din bugetul
Fondului pentru plata ajutorului de omaj;
.a.
Se pot asigura, in sistemul public, pe baz de contract de asigurare, in condiiile legii,
persoanele care doresc s i completeze venitul asigurat pn la plafonul prevzut de lege.

2.3. Formele de ocrotire a cetenilor prin asigurri sociale

Categorii de pensii
In sistemul public se acord urmtoarele categorii de pensii:
pensia pentru (imit de vrst)
pensia anticipat;
pensia anticipat parial;
pensia de invaliditate;
pensia de urma.
n afara de pensie, asiguraii sistemului public au dreptul la:
- indemnizaie pentru incapacitate temporara de munc, cauzat de boli obinuite sau de
accidente in afara muncii, boli profesionale i accidente de munc;
47
- prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de munc
- indemnizaie pentru maternitate;
- indemnizaie pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav;
- ajutor de deces.
ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FCUTE
DE PERSONALUL ORGANIZAIEI
.
1. Noiunea de propunere a salariailor
Propunerea n managementul personalului organizaiei poate fi definit ca o aciune
contient, ca o reacie sau o conduit de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat
supune
o prere, o soluie, un proiect etc. discuiei i aprobrii grupului din care face parte sau unui
ef
ierarhic.
De regul, orice propunere atrage dup sine anumite reacii. Acestea sunt influenate de
anumii factori condiionali care pot s difere de la o organizaie la alta, de la un microgrup la
altul. Trebuie reinut faptul c grupele mici, de interaciune nemijlocit a salariailor,
reprezint
cadrul prin care sunt judecate propunerile.
2. Sistemul de propuneri : componente i obiective
La nivelul unei organizaii, un sistem de propuneri corespunztor cuprinde urmtoarele
componente importante:
Sprijinul acordat de managerul i echipa managerial -, in sensul c un sistem de
propuneri trebuie s se bucure de un sprijin permanent i activ din partea conducerii
organizaiei,
dac se urmrete ca acesta sa dea rezultate bune. Managerul are datoria de a stabili ce anume
ateapt de la sistemul de propuneri i apoi si asigure fondurile necesare i personalul de care
este nevoie pentru funcionarea sistemului;

 Responsabilitatea administrrii sistemului. Locul ideal pentru un sistem de propuneri

dintr-o organizaie este un compartiment autonom subordonat managerului de personal sau

chiar
managerului general. ntr-o organizaie mijlocie, in care nu exist o funcie separat de
administrator al sistemului de propuneri, administrarea sistemului ar putea constitui o
responsabilitate suplimentara a persoanei nsrcinat cu serviciile administrative.
n acest cadrul organizator al sistemului de propuneri, un rol important revine :
Comitetului pentru propuneri al organizaiei, ale crui atribuii pot fi urmtoarele:
stabilete i interpreteaz regulile in domeniul propunerilor;
reglementeaz problemele de selectare;
face recomandri pentru mbuntirea sistemului;
acord sprijin in ceea ce privete publicitatea i promovarea;
stabilete recompensele pentru propunerile valoroase;
trateaz orice problema legat de sistem i care i este prezentat de obicei de
administratorul sistemului.
Rolul cadrelor de conducere medii. Acestea influeneaz succesul sau eecul unui sistem de
propuneri. Pentru asigurarea sprijinului cadrelor de conducere medii, trebuie respectate
urmtoarele cerine:
- cadrele de conducere medii trebuie sa fie antrenate la planificarea sistemului de
propuneri;
- accept, evalueaz i resping ideile;
- s fie incluse in publicitatea legat de sistemul de propuneri;
- s fie ajutate in luarea deciziilor in legtur cu directivele privitoare la sistemul de
propuneri.
48
n elegerea de ctre angajat a sistemului. Pentru a asigura reuita ntregului proces este
necesar sa se explice angajailor planul sistemului propuneri.
Principalele obiective ale sistemului de propuneri sunt :
ncurajarea creativitii angajailor i promovarea spiritului novator. Se pot identifica
salariaii cu gndire creatoare, precum i cei care au capaciti poteniale pentru a fi promovai
n
posturi de mai mare rspundere. Se urmrete s menin o organizare mobil i adaptabil.
Crearea surselor de idei aductoare de economii. Sursa ideilor este angajatul
organizaiei. Sistemul de propuneri creeaz climatul necesar pentru ca angajaii s fie profund
cointeresai n :
- creterea competitivitii organizaiei,
- n reducerea cheltuielilor,
- n sporirea vnzrilor,
- n sigurana propriului lor post.
Prin sistemul de propuneri din organizaie se tinde ctre ,,raionalizri mici care s
completeze golurile dintre investiiile mari.
Identificarea personalului cu obiectivele organizaiei. Salariaii manifest o necesitate
psihologic de a simi c aparin organizaiei in care lucreaz. Pe aceast cale, fiecare salariat
poate fi adus in situaia de a nelege mai bine obiectivele organizaiei i modul n care acestea
pot fi realizate.
Recunoaterea meritelor, mbuntirea moralului i creterea productivitii muncii.
Prin intermediul sistemului de propuneri se poate da o apreciere personal a menitelor
deosebite
ale angajatului, pentru c a prezentat ideea, i efului su, pentru c a acceptat-o i a aprobat
aplicarea ei. n fapt, recunoaterea meritelor, moralul ridicat i nalta productivitate a muncii

merg mn n mn. Cnd moralul este cobort, productivitatea are de suferit. Sistemul de
propuneri ntrete demnitatea individului, dezvolta spiritul muncii colective, ajut conducerea
organizaiei s cunoasc mai bine problemele specifice.
mbuntirea relaiilor sociale. Conducerea modern urmrete s atrag un numr ct
mai mare de angajai pentru a participa la activitile de planificare, dirijare, execuie i
control.
Teoriile moderne ale conducerii vd n rezultatul activitii organizaiei efectul unui sistem
cibernetic. Un asemenea sistem poate ndeplini toate sarcinile grele ce i se impun, numai n
condiiile participrii depline a tuturor oamenilor care activeaz in acest sistem.
*
Prin sistemul de propuneri din organizaie se d tuturor angajailor posibilitatea de a iei
din ierarhia diviziunii muncii i de a influena in mod activ asupra desfurrii muncii,
metodelor
de munc i organizrii muncii, prin folosirea ntregului potenial creator.
3. Funciile propunerilor
Dintre numeroasele funcii ale propunerilor salariailor reinem ca mai importante:
- form de control economico-social;
- autoritate economico-social nonformal care intervine ca factor de
reglementare i corectare a aciunilor, conduitelor i relaiilor;
- instrument de accedere la managementul participativ;
- condiia progresului cunoaterii i scientifizarii procesului managerial.
In esen, se poate spune ca propunerile acioneaz ca un factor de participare, de
control i de integrare psihosocioprofesional. Ele exercit o mare influen asupra ntregii
viei
economico-sociale a organizaiei.
Aciunea propunerilor salariailor ca form de control se exercit n mai multe direcii:
- in direcia reglementarii conduitei individuale, cu accent pe comportamentul
economic i etic;
49
- in direcia reglementrii relaiilor i conduitelor economice i influenrii
comportamentelor de grup;
- ca mijloc de control asupra statului, a altor instituii, a managerului asupra
deciziilor care se adopt i asupra aplicrii lor.
- aciunea de reglementare moral a relaiilor de convieuire i a conduitei
salariailor n organizaie.
Tranziia la economia de pia implic modificri eseniale in planul atitudinilor i
conduitelor, al mentalitilor, in realizarea crora un rol important revine i propunerilor
salariailor.
LOCUL I ROLUL ERGONOMIEI N MANAGEMENTUL PERSONALULUI
ORGANIZAIEI
1. Ergonomia : obiect, metod i perspective
Prof .dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit ergonomia ca fiind
,,ansamblul integrat de tiine susceptibile sa ne furnizeze cunotine asupra muncii umane,
necesare adaptrii raionale a omului n munc i a muncii la om.
Considerm c definiia ergonomiei poate fi formulat mai cuprinztor astfel:
ansamblul integrat al tiinelor care permit obinerea cunotinelor privitoare la munca
uman,
necesare pentru a fundamenta in mod raional i optim adaptarea muncii la om i a omului n
meseria sa, in scopul creterii continue a productivitii muncii sociale, n condiiile
economisirii efortului uman.

Din aceasta definiie rezult clar: obiectivul, coninutul, sursele, scopul i condiiile acestei
discipline.
2. Studiul muncii i normele activitii personalului organizaiei
Studiul muncii este ansamblul activitii i procedeelor de cercetare sistematic i
analitic a metodelor de munc, studiu care se efectueaz in scopul obinerii unei eficiente
economice sporite, fr sau cu un minimum de cheltuieli de investiii. Aa cum rezult din fig.
1,
studiul muncii se compune din studiul metodelor i msurarea muncii, fund vorba in esen de
nregistrarea timpului consumat dup metoda veche i a celui dup metoda nou n scopul
elaborrii noilor norme., adic a timpilor reali ai proceselor de munc,
50
verificate pe baza studiului muncii, precum i, n general, creterea eficientei muncii se
realizeaz cu mijloacele tehnice i umane existente.
Msurarea muncii const in aplicarea unor metode i procedee de determinare a
coninutului activitii unul executant individual i colectiv i de msurare a timpului
consumat
pentru realizarea acestora.
Studiul metodelor reprezint latura studiului muncii care cuprinde cercetarea sistematic a
totalitii elementelor ce caracterizeaz modul de munc i condiiile n care se desfoar
acestea. Metodele de msurare a muncii sunt urmtoarele:
Directe:
cronometrarea:
continu;
selectiv;
repetat;
selectiv grupat.
fotografierea:
individuala;
colectiva.
autofotografierea:
individuala;
colectiv.
fotocronometrarea:
individual;
colectiv
Indirecte:
observri instantanee:
filmare;
51
cu nregistrare a unitii de timp pe magnetofon;
oscilografiere.
n alegerea metodei trebuie avute n vedere criteriile: calitate, economicitate i timp.
Evident c o metod cum este cronometrarea continu este foarte bun din punct de vedere
calitativ, dar extrem de scump i ndelungat. Filmarea poate fi foarte eficient n ceea ce
privete calitatea i timpul, dar ea nu este de fel economic.
Gsirea unei metodologii adecvate rmne la ndemna conductorilor de uniti care
periodic sunt confruntai cu problemele organizrii i normrii muncii specifice organizaiei
respective.
EFICIENA UTILIZRII PERSONALULUI ORGANIZAIEI
Abordarea problematicii eficienei utilizri a personalului decanteaz factorul cu rol
J

dominant n configurarea elementelor de influenare a aciunilor de sporire a eficienei ntregii

activiti a organizaiei.
1. Eficiena economic, cerin a economiilor de pia
Eficiena economic vizeaz nu numai activiti, aciuni i procese, ci i domeniul utilizrii
resurselor, domeniu n care personalul deine un loc deosebit de semnificativ.
Din punctul de vedere al personalului, eficienta economica nu trebuie neleas ca o
minimalizare aritmetic a cheltuielilor ci ca o maximizare a rezultatelor cu cheltuielile date,
proces in care s se evite contradiciile dintre optimul total i cele pariale, precum i
divergena
dintre optimul tehnic, optimul economic i cel social.
Factorul hotrtor a! sporirii produciei materiale i al eficienei economice l reprezint
creterea mai accentuat a productivitii sociale a muncii.
2. Primatul factorului uman n procesul de cretere a eficienei economice
n condiiile trecerii economiei romneti la o profund restructurare pe criterii de
eficien i rentabilitate, un rol de cea mai mare importan revine factorului uman.
Personalul organizaiei constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii
economice.
Rolul personalului in procesul de cretere a eficienei economice a determinat o amplificare
a studiilor specifice, cutndu-se s se elaboreze modele care sa contribuie la sporirea
eficienei
economice.
Activitatea oricrei organizaii se realizeaz in cadrul unor anumite obiective, in care
factorul uman reprezint o for de munc cu componeni avnd calificri, specializri i
poziii
ierarhice variate, trsturi de personalitate diferite.
Intervenia personalului n dinamica eficienei economice a ntregii activiti a organizaiei
este mijlocit de numeroase instrumente de acionare, printre care un rob semnificativ revine :
- sistemului do norme,
- structurilor organizaionale care permit i faciliteaz integrarea oamenilor n activiti
sociale utile,
- cooperarea i schimbul de activitate,
- corelarea intereselor individuale cu cele colective,
- amplificarea i adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace a
organizaiei.
3. Participare i eficien
Participarea personalului la eficien, in economia de pia, este de neconceput fr
competiie. Instaurarea competiiei n organizaie implic firesc respectul fa de munc,
52
recompensarea corespunztoare a iniiativei, o via prosper i civilizat. Psihosociologia
economic confirm teza c omul a ridicat competiia la rang de mijloc important de adaptare
la
cerinele mediului n care triete. De aceea recomand cultivarea acestei caliti n domeniul
economic, pentru a transforma pe fiecare ntr-un purttor al progresului personal, ct i social.
Competiia se manifest in domeniul instruirii salariailor, in producie, cercetare, n toate
sferele de producie materiale i spirituale.
Participarea personalului la creterea eficienei economice reprezint o angajare, o form
de manifestare a interesului n munc. Amplitudinea i dinamismul ntregului proces de
cretere
a eficienei economice implic n mod necesar creterea permanenta a rolului personalului n
participarea la sporirea eficienei ntregii activiti a organizaiei.

Sintetic, principalele mijloace psihosociale de stimulare a participrii personalului la

procesul de cretere a eficienei economice sunt prezentate n figura .1.
Fig.1 Componentele participrii personalului la creterea eficienei economice

Printr-o mbinare judicioas a intereselor colective cu cele personale se poate ajunge la

antrenare, pe baze psihosociale, a ntregului personal la aciunea de cretere a eficienei
economice cu efecte largi i semnificative, att pentru organizaie, pentru dezvoltarea ei
economico-social, ct i pentru salariaii care printr-o adaptare psihic la cerinele puse de
53
exigenele rezultate din corelaia interese-eficien elimin din activitatea lor pasivitatea i
rutina
i se angajeaz in efortul general de sporire a eficientei economice, care nseamn noi
posibiliti
de ctig pentru ei i familiile lor.
Dobndirea de ctre oameni a contiinei intereselor lor face din interesele economice un
motiv, un scop i un impuls al aciunii, al activitii in vederea realizrii respectivelor interese.
4. Locul i rolul personalului n creterea eficienei organizrii produciei i muncii

n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice contemporane, organizarea produciei i a muncii

devine un factor esenial al perfecionrii activitilor economice, al creterii eficienei sale.
Organizarea produciei i a muncii reprezint o surs de prim ordin a dezvoltrii forelor
de producie, a ridicrii nivelului de trai material i cultural al membrilor societii.
Referindu-ne la rolul personalului n domeniul organizrii, vom constata c nu numai
cercetrile
de specialitate dar i ntreaga practic arat ca factorul uman este elementul fundamental care
d
substanialitate organizrii unitilor.
Organizarea muncii reprezint activitatea de aplicare a unui sistem planificat pe msuri
tehnice, organizatorice i economice, bazate pe cele mai noi realizri ale tiinei i tehnicii,
ndreptate spre perfecionarea tuturor elementelor procesului muncii i n primul rnd a
metodelor de mbinare a personalului cu mijloacele de producie, in scopul :
- creterii productivitii muncii,
- crerii unor condiii mai bune de lucru,
- micorrii efortului meninerii strii de sntate a omului,
- creterii productivitii muncii i eficienei economice.
Elementele componente ale organizrii muncii, dup domeniul lor de aplicabilitate, sunt
redate in fig. 2.
Fig.2 Componente ale organizrii muncii

Esena organizrii muncii const n perfecionarea proceselor de munc prin

introducerea in producie a realizrilor tehnice, precum i a experienei avansate, care asigur
in
final nsemnate economii de munc vie, sporirea eficienei sale i, ca rezultat al acesteia, o
mai
deplin satisfacere a nevoilor mereu crescnde, materiale i spirituale, ale salariatului.
54
Organizarea muncii este chemat s soluioneze urmtoarele sarcini:
economic, adic de economisire a muncii vii i materializate prin perfecionarea
factorilor organizatorici, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a personalului i utilizarea
raional a acestuia;
tehnica, respectiv de promovare a tehnicii noi i a tehnologiei avansate, n vederea
reducerii cheltuielilor de munc;
psihofiziologic, de creare a unor condiii favorabile de munc i lichidare a

cheltuielilor determinate de sporurile de nocivitate;

social, de formare a salariatului, de instruire a lui n procesul muncii.
Economia de munc sau eficacitatea cu care este cheltuit aceasta reprezint raiunea
organizrii muncii. Instrumentul general de msura a tuturor indicatorilor utilizai n calculul
eficienei economice a organizrii muncii l reprezint timpul de munc, respectiv :
Etm = t1 t0
in care:
Etm - reprezint economia de timp de munc pe unitatea de produs, exprimat in mrimi
absolute sau relative;
t1 - cheltuielile de timp de munca pe unitatea de produs dup aplicarea msurilor de
organizare a muncii;
t0 - cheltuielile de timp de munca pe unitatea de produs nainte de aplicarea msurilor de
organizare a muncii.
Economia de timp atrage dup sine economia relativ de personal i creterea
productivitii muncii. Sunt rare cazurile n care managerii, avnd n fa un indicator legat de
om, de activitatea sa, de munca sa, i ndreapt atenia cu primordialitate asupra cauzelor de
natura uman care au determinat rezultatele reflectate prin respectivul indicator.
Orice indicator ce se refer la munc, cuprinde n el, ntr-o proporie mai mare sau mai
mic, influene legate de fiina uman. Orice indicator conine i reflect in mod diferit
rezultatele i implicaiile consumului de energie uman. Att indicatorii tehnici ct i cei
economici vizeaz, direct sau indirect, legturi strnse cu omul.
-

5. Personalul n procesul de cretere a eficienei activitii comerciale

Conceptul de economie de pia presupune ca funcia comercial s fie exercitat direct

de ctre fiecare organizaie. n condiiile de liber concuren, fiecare organizaie produce
numai
ceea ce se cere pe piaa intern i extern i ca atare activitatea comercial reprezint o punte
de
legtur ntre cerere i ofert. Aceasta va contribui a ntrirea rspunderii productorului i a
vnztorului, precum i la cointeresarea n adaptarea in permanen la piaa intern i extern
a
ofertei. Aceasta reprezint singura modalitate de asigurare a comenzilor i contractelor la
nivelul
capacitilor de producie existente.
Principalele activiti specifice acestei funciuni sunt: aprovizionarea, desfacerea i
marketingul.
In procesul de aprovizionare tehnico-material a organizaiei, personalul asigur :
o planificarea aprovizionrii,
o ncheierea contractelor economice,
o activitatea de recepie, organizarea depozitrii resurselor materiale,
o constituirea stocurilor i aprovizionarea subunitilor de producie,
o verific modul de gospodrire a resurselor materiale.
i pentru personalul serviciului de aprovizionare tehnico-material, motivaia
reprezint un factor intern care mpreuna cu ceilali factori interni (aptitudini, trsturi i
particulariti individuale etc.) contribuie la determinarea manifestrilor de conduit.
Motivaia
ndeplinete un rol de activizare general sau specific, jar ca surs de activitate poate asigura
condiiile procesului de cretere a eficienei economice a organizaiei.
55
Prin activitatea de desfacere, organizaia i comercializeaz produsele. Aceasta

operaie vizeaz o structura ct mai rentabil a vnzrilor, in care scop activitatea personalului
de
desfacere trebuie integrata in contextul activitilor de reclama i promovare a desfacerilor.
In funcie de produs i pia, preocuparea compartimentului desfacere vizeaz:
identificarea beneficiarilor existeni i poteniali, cunoaterea nevoilor i
preferinelor;
determinarea frecvenei interveniilor la beneficiari, n funcie de modul lor de
grupare, de sensul itinerariilor, de stabilirea contactelor i de modul de transmitere a ofertelor;
activitatea de perfectare a comenzilor sau contractelor, de stabilire a condiiilor de
livrare i a prestaiilor de service.
Un domeniu de afirmare comercial in condiii eficiente a resurselor l reprezint
marketingul. Utilizarea marketingului ca instrument de afirmare comercial n condiii
eficiente
presupune unele modificri n sistemul de organizare i conducere a activiti economice.
Apare
necesitatea unor noi activiti i anume studierea pieei, a formelor de comercializare, urmrirea
comportrii n consum a produselor i serviciilor etc.
Marketingul presupune o nou optic asupra relaiilor dintre organizaie i mediul su
ambiant, n sensul orientrii spre exterior a preocuprilor unitii.
Din punctul de vedere al psihosociologiei comerciale ideea de baz a marketingului
trebuie s o constituie subordonarea ntregii activiti a organizaiei satisfacerii
consumatorului.
Marketingul indic organizaiei ce se poate vinde nc nainte de crearea produsului i
urmrete eficiena economic a tuturor activitilor care nsoesc micarea bunurilor de la
productor la consumator.
6. Aspecte psihologice n relaia resurse umane - creterea eficienei
activitii financiar i contabile
Descentralizarea activitii economice i trecerea ei spre competiia specific pieei
interne i internaionale ridic problema major asigurarea autonomiei financiare a
organizaiei.
Organizarea i conducerea activitii financiar-contabile pentru participarea la procesul
de sporire a eficientei ntregii activiti a unitii reprezint un atribut al factorului uman, al
personalului de specialitate financiar-contabil (economiti, contabili, funcionari economici).
n acest context personalul financiar-contabil trebuie s gseasc i s adopte metode
moderne i eficiente de :
- constituire i utilizare a fondurilor,
- de elaborare a bugetului de venituri i cheltuieli,
- de stabilire a preurilor i tarifelor,
- de efectuare a operaiilor de decontare,
- de calcul al salariilor i altor drepturi bneti cuvenite salariailor,
- de analiza activitii financiare de control financiar,
- de organizare i conducere a contabilitii.
Trebuie s se dezvolte iniiativa colectivului financiar-contabil, ndeosebi n
activitatea de planificare financiar i de determinare a modalitilor de legtura i influenare
economico-financiar a personalului tehnico-ingineresc din secii, servicii i ateliere i
sporete
spiritul de rspundere n efectuarea controlului financiar i n determinarea rezultatelor
activitii
productive. O semnificaie aparte prezint conturarea in aceast faz, la personalul
financiarcontabil,

a aciunilor de stimulare a capacitii creatoare n domeniile inovaiilor tehnice i

tehnologice i de promovare rapid a progresului tehnic.
56
IMPLICAII PSIHOSOCIALE N MANAGEMENTUL PERSONALULUI
ORGANIZAIEI
.
1. Problemele psihosociale de baz ale organizaiei
Psihologia este tiina despre psihic i comportament. Sistemul psihic uman se compune
din urmtoarele subsisteme:
subsistemul cognitiv, care asigur contactul i cunoaterea mediului extern i intern
i cuprinde senzaiile, percepiile, reprezentrile, memoria, atenia i gndirea;
subsistemul afectiv, prin care se realizeaz trirea atitudinal fa de mediul reflectat
incluznd emoiile, dispoziiile, sentimentele, pasiunile;
subsistemul motivaional, n care fenomenul motivaional apare ca activator sau
atenuator al unor anumite varieti de rspunsuri, iar componentele sale sunt trebuinele,
impulsurile, inteniile, valenele, tendinele i interesele.
O problema important, cu caracter psihosocial, este coeziunea colectivului de munc i
personalitatea conductorului acestuia. De aceti doi factori depind in mare msur rezultatele
muncii colectivului.
Un alt domeniu al psihologiei aplicate in organizaii l reprezint asigurarea condiiilor
pisihosociale ale productivitii muncii.
Productivitatea muncii este unul dintre procesele cele mal complicate, care depinde de factorii
economici, tehnologici, fiziologici, psihosociali i sociali. Ca factori de influenare de natur
psihosociala reinem:
Pregtirea pentru lucru, care implic cinci probleme de care trebuie sa se tina seama Ia
studiul pregtirii omului pentru lucru. :
- locul de munca, bine organizat i bine aprovizionat.
- starea psihic a lucrtorului concentrarea sa,
- stimulentul economic al muncii : sigurana in munc, recunoaterea i
prestigiul social.
- relaiile dintre oamenii din colectivul de munc,
- capacitatea lucrtorului de a se reorienta de la activitatea precedent la o munc
nou.
Capacitatea de adaptare la oboseal i monotonie constituie, de regul, un factor major
de natura psihosociala de cretere a productiviti muncii. Una dintre principalele cauze ale
diminurii productivitii muncii este oboseala att psihic, ct i fizic.
nlturarea oboselii este, perfecionare a metodelor de lucru, de alternare a muncii
dinamice i statice i de introducere a pauzelor n organizaie cu o durat de 5 minute,
completat
cu exerciii de gimnastic.
Tipul de conducere i productivitatea muncii. Putem indica drept tipice dou stiluri de
conducere, autocrat i democrat. Conductorul autocrat nu admite participarea
subordonailor
la luarea deciziilor, conduce cu o ,,mna de fier, nu las membrilor colectivului nici o
posibilitate de luare a unei decizii independente sau de manifestare a unei iniiative.
n cazul conducerii democrate, subordonaii particip a luarea deciziilor, conductorul
caut s obin acordul, consultndu-se cu membrii grupului nainte de a lua msuri, pentru a
discuta anumite probleme, informnd grupul despre anumite situaii, primind critica aciunilor
sale i stimulndu-i subordonaii.
Consecinele cele mal frecvente ale conducerii autocrate sunt: creterea indiferenei fa

de munc, pasivitatea, apariia unor friciuni i conflicte, o productivitate a munci redus. La

colectivele conduse democratic, fenomenele sunt contradictorii, influena pozitiv a
conducerii
57
democratice asupra creterii productivitii muncii realizndu-se numai cnd acest tip de
conducere se bazeaz pe calificarea i experiena in specialitatea conductorului
Interrelaia dintre mediul de lucru i productivitatea muncii. Un factor negativ,
important, dar de multe ori neglijat, este zgomotul influena acestuia asupra strii psihice a
omului. Diminuarea zgomotului intr-o hala de producie, de la 50 dB la 40, a avut drept
consecin o cretere a productiviti cu 4,3%. Dintre ceilali factori ai mediului ambiant fac
parte temperatura de lucru, puritatea atmosferei, culoarea pereilor, a locului de munca etc.
Productivitatea muncii va depinde de informare. Conducerea organizaiei trebuie s
tina seama de faptul c, acolo unde lipsete o informare sistematic i clar despre mersul
unitii, apar i fenomene de dezinformare. Experiena arat ca folosirea raional a tuturor
surselor de informaii ntr-o organizaie poate modifica radical atmosfera de lucru, influennd
i
creterea productivitii muncii. Lucrtorul informat sistematic asupra problemelor activitii
organizaiei, acord muncii sale mai mult timp i mai mult atenie.
In creterea productivitii muncii un rol nsemnat l deine psihologia organizrii
muncii. Organizarea unei uniti stabilete locul omului in procesul de munc.
In managementul personalului organizaiei i-au gsit aplicarea multe din descoperirile
rezultate din experimentele de psihologie sociala, astfel :
- Studiul atitudinilor, al formrii i schimbrii lor este extrem de important in
optimizarea climatului organizaional. Atitudinile sunt exprimate n mod public, de aa
manier
nct alte persoane pot identifica, in principiu, obiectul atitudinilor i implic o judecat de
valoare.
- Studiul motivaiei, prin care se ncearc explicarea motivelor pentru care oamenii se
comport ntr-un anumit fel i nu n altul. Aceste cercetri au influenat in mod semnificativ
ncercrile managerilor de a avea o for de munc motivat corespunztor.
n anul 1954, Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei trebuinelor, conform creia
toate motivaiile umane pot fi privite ca nite componente ale unui sistem ierarhic de
trebuine.
Maslow consider c pe primul nivel al piramidei motivaionale (fig. 10.1.) se afl:
1. Trebuinele fiziologice: foame, sete etc.
2. Nevoile de securitate i siguran: lipsa ameninrilor, mediu sigur etc.
3. Nevoi de apartenena: afiliere, acceptare, iubire etc.
4. Nevoi de stima i recunoatere: statutul i rolul social.
5. Nevoia de automplinire, realizarea tuturor potenialitilor.
Maslow postuleaz c oamenii nu pot trece la un nivel superior de trebuine dac nu leau
ndeplinit pe cele de la nivelurile inferioare. Cu ct o trebuin este mai banal, cu att
nemplinirea ei determin o dorin mai mare de realizare in detrimentul nevoilor superioare
( de
exemplu, o persoana nfometat este prea puin preocupat de stima de sine). Cu ct se
nainteaz
in ierarhia motivaional, cu att nevoile devin mai puternic determinate social i cultural.
2. Aportul psihologiei n tratarea personalului organizaiei
Esenialul in aplicarea psihologiei in viaa organizaiei constau n aceea c investigaiile
psihologice pot s se constituie ca instrumente de ameliorare a strii de spirit i de cretere a
randamentului unitii. Psihologia se adreseaz managerilor, oferindu-le noiunile necesare

pentru orientarea de ansamblu in domeniul psihologiei personalului.

Managementul grupurilor de lucru.
Managerul general, echipa sa manageriala, celelalte cadre de conducere trebuie s
neleag faptul c accentul deosebit pus pe munca in grup este justificat de necesitatea
creterii
eficienei activitilor, care se axeaz, din ce in ce mai mult, pe realizarea, sub presiunea
58
timpului, a unor proiecte de complexitate sporit.
Pentru a se desfura cu succes munca n grup, psihologia managementului
formaiunilor grupale recomand cteva principii :
s se accentueze permanent rolul muncii in grup, ca esen a valorii organizaiei;
sa nu se exagereze in preocuparea de a asigura controlul grupului;
s se ncurajeze participarea tuturor membrilor grupului la procesele de luare a
deciziilor;
s se defineasc clar obiectivele grupului i sarcinilor ce revin grupului;
sa se stimuleze creativitatea i iniiativa personal;
.a..
Realizarea unei bune funcionri a grupului de lucru.
In vederea obinerii unei conlucrri strnse ntre toi membrii, i dovedesc un grad
superior de eficien urmtoarele reguli:
- asigurarea unei atmosfere de lucru confortabile, colegiale, informale, relaxante;
- crearea unui cadru propice schimbului de idei, exprimrii de opinii intre i de ctre toi
membrii echipei;
- ncurajarea creativitii, a formulrii fr rezerve de sugestii, opinii, idei;
- stimularea unui comportament competitiv i critic, dar deschis i elegant;
- rezolvarea dezacordurilor prin discuii i printr-o larg disponibilitate de nelegere a
motivelor flecarei prii implicate, evitndu-se adoptarea unei atitudini de dominare;
- adoptarea deciziilor s se realizeze, pe ct posibil, prin consens i nu prin vot;
- liderul grupului s pun accent pe sublinierea modului de aciune i pe un control
evident i riguros;
- precizarea i justificarea parametrilor de performan s fie acceptai de ctre toi
membrii grupului.
In legtura cu cele de mai sus este necesar ca fiecare salariat s-i cunoasc poziia
social i rolul n organizaie i s se comporte ca atare.
Personalitatea organizaiei
Intensitatea aportului psihologic n tratarea personalului depind n mare msur de
personalitatea organizaiei. Printre factorii care determin personalitatea organizaiei
menionm:
factorii economici i istorici;
influena personalitilor dominate;
influenta personalitilor dominatoare;
politica vnzrilor;
raporturile dintre manager i salariai.
Studierea personalitii organizaiei contribuie Ia bunul el mers, sub urmtoarele aspecte:
- selecia managerilor, dat fiind faptul ca incompatibilitatea diritre individualitatea
acestora i personalitatea colectiv poate produce o serie de neajunsuri;
- elaborarea programelor de perfecionare;
- semnalarea cazurilor in care strategia i linia general de conduita a organizaiei
devine anacronic;
- stabilirea gradului n care o organizaie este susceptibil de inovaie i orientri in care

se poate angaja cu maxim de profit.

Stilul managerial
Stilul managerial nu depinde numai de subordonai ci i de manager. Nu se poate trece
cu vederea faptul c managerul nu este numai un distribuitor de dispoziii, ci i un om cu
trebuine i emoii proprii. Esena stilului de lucru al managerului const n aceea c n stil se
manifest ntreaga sa linie de conducere i activitate. Stilul este omul nsui.
59
Urmrind nfptuirea obiectivelor colective, organizaia ateapt din partea fiecruia dintre
salariaii si realizri tot mai mari, o rentabilitate mereu sporit.
In atingerea acestor deziderate managerii sunt datori s in seama de cteva principii de
baz care, transpuse in via, pot atrage dup sine succese individuale nsemnate.
- salariaii organizaiei sunt mai productivi, cnd i dau seama c:
munca pe care o dein merit s fie desfoar;
munca pe care o desfoar, asigura o via profesional demn.
- salariaii muncesc mal mult, atunci cnd constata ca:
pot obine mai mult, efectund o munc de bun calitate;
munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.
- salariaii acioneaz cu mai mult sim al rspunderii cnd:
se simt personal rspunztori de fixarea obiectivelor pe care le realizeaz.
- salariaii muncesc mai bine cnd:
exist ntre ei, un respect comun, un interes comun, o probitate n afara
considerentelor de calificare profesional.
Aa cum subliniaz experiena, gradul de realizare a obiectivelor individuale i
colective depinde de satisfacerea factorilor de motivare i a factorilor care se refer la
posibilitile materiale.
Salariatul are patru necesiti fundamentale:
- dezvoltarea,
- realizarea,
- responsabilitatea,
- recunoaterea
Aceste necesitai fundament ale salariatului trebuie s fie satisfcute, deoarece
creeaz motivarea acestuia.
Principalele mijloace ale motivrii, aplicate la toi salariaii ncepnd de la muncitor
pan la conductorul organizaiei, i stimuleaz s munceasc mai bine, s progreseze i le
insufl dorina de a se depi pe sine.
Aceste mijloace creeaz moralul organizaiei, ncrederea colectiv, forele sale vii,
entuziasmul individual, zelul, genernd eforturile extraordinare care deosebesc un muncitor
de
bun calitate de cel mediocru. Ele sudeaz echipele de lucru care, cuprinznd cadrele de
conducere i subalternii, redreseaz situaiile grele i sunt capabile s nving greutile.
MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAIEI
N VIITOR
1. Proiecii i imagini economico-sociale la nceputul mileniului trei
La nceput de mileniu, numeroase i semnificative evenimente ne solicit s gndim n
perspectiva lui. Fenomene ca : spectrul foamei, explozia demografic, poluarea, dezagregarea
atomic etc. fac ca oamenii de tiin s abordeze aceste fenomene, astfel cunoscutul
cercetator
german Gerd Gerken, in cartea sa de mare succes, intitulata Die Trends fr das Jahr 2000:
Die

Zukunft des Business in der informations-Gesellschaft, sintetizeaz schimbrile majore pe

care le
trim cu toii i nfieaz imaginea societii viitorului, astfel :
- apariia unui nou mod de gndire pentru ntreprinztori i manageri, i anume gndirea
in concordan cu principiile i cerinele eticii ecologice;
- i face apariia i se manifest dinamismul social, ceea ce atrage dup sine o anumit
fragmentare a societii i care, la rndul ei, va face ca societatea s devin tot mai inegal;
- .a.
In fata unei asemenea problematici i a unor astfel de tendine crete rolul gndirii
60
prospective, se va aborda, n principal, viitorul activitii economice mondiale. Se va opera
ndeosebi cu tipul de previziune economic pe termen mediu.
Meninerea sistemului anual de cretere a produsului naional brut n limitele de 4-5% i
eliminarea organizrii birocratice a economiilor naionale vor crea posibiliti ca in viitor
majoritatea problemelor economice s fie rezolvate. Se va putea lichida o parte nsemnat a
napoierii de azi a oamenilor.
Datorita informaticii, vom asista la o revoluie in managementul organizaiilor.
Consecinele vor fi profunde n toate domeniile: marketing, producie, stocare, distribuie,
cercetare-dezvoltare. Se va reduce simitor efectivul salariailor utilizai pentru lucrrile
administrative i contabile. Va crete rolul echipei manageriale, iar membrii ei vor putea s se
ocupe in msur crescnd de problemele managementului previzional.
Sub aspect practic, aceste curente vor transmite spre economie cteva semnale de alarm
demne de luat n considerare, printre care menionm:
necesitatea organizrii unei creteri calitative selective;
redistribuirea muncii;
dirijarea ecologic a proiectrii noilor produse : managerii devin i ecologiti prin
instaurarea unei gndiri economico-ecologice nu numai n cercurile academice, ci i n rndul
politicienilor, al oamenilor de afaceri, ai managerilor de la toate nivelurile.
2. Structura viitorului i dinamica managementului personalului organizaiei
Managerii vor fi chemai s-i revizuiasc radical conceptele, deprinderile,
perspectivele i strategia, pentru a se adapta la mutaiile revoluionare care au nceput s se
profileze n toate domeniile. n consecin, este neaparat necesar o interpretare corect a
vremurilor agitate profilate la nceputul secolului XXI.
Managementul personalului va trebui sa soluioneze numeroase probleme complexe i
spinoase de natur interdisciplinar, crendu-se i o viziune cuprinztoare de anticipaie
asupra
numeroaselor probleme expuse, prin nelegerea sensului dezvoltrii i manifestrilor posibile.
n viitor se va insista mai mult pe reuita i eficiena managementului personalului, pe
calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea c reuita sau eecul rezult mai puin din
conjunctur i mai mult din calitatea managementului su, adic din justeea orientrilor de
natura strategic i a politicii de punere n practic a acestora.
In esen, va fi vorba de evaluarea riguroas a competenei managementului
personalului, in care scop va trebui s se apeleze din ce in ce mai mult la diagnosticarea
acestuia.
Se vor crea modele normative de referin care s permit, prin comparaii, aprecierea forelor
sau insuficientelor managementului personalului.
Cultura organizaiei va trebui transformat din teorie n instrument al managementului
personalului organizaiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Ion Petrescu, Esenial n managementul personalului, Editura Fundaiei

Romnaia de Mine, Bucureti, 2003

2. Ioan Deac, Note de curs Managementul resurselor umane,
Biblioteca FFB Blaj