Tema III

Strategia i managementul
strategic
1. Definirea strategiei i a
componentelor sale;
2. Tipologia strategiilor;
3. Planificarea strategic;
4. Managementul strategic.
 1. Definirea strategiei i a
componentelor ei
Definiia strategiei:
Ans obv majore ale organizaiei pe
termen lung,
principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate,
n vederea obinerii avantajului
competitiv
potrivit misiunii organizaiei.
 Componentele strategiei:
misiunea organizaiei;
obiectivele fundamentale;
opiunile strategice;
resursele;
termenele;
avantajul competitiv.
 A. Misiunea
Se definete pe baza:
istoriei, profilului, filozofiei
i activitii organizaiei;
comportamentului
organizaional i a stilului
de conducere;
caracteristicilor mediului
n care funcioneaz;
resurselor de care
dispune;
competenelor angajailor.
Trebuie s conin:
piaa i consumatorii;
preocuprile i direciile
de dezvoltare;
filozofia organizaiei;
produsele i serviciile
oferite clienilor;
autodefinirea organizaiei;
imaginea public i
bunstarea angajailor.
 Necesitatea misiunii:
1. asigur consensul de scop al membrilor;
2. genereaz un mod unitar de alocare a
resurselor;
3. faciliteaz stabilirea setului de obv i
transformarea acestora n sarcini la nivelul
individului;
4. specific scopurile organizaiei i
translatarea acestora n obv, a costul,
timpul i parametrii performanei s poat fi
stabilii i controlai;
5. direcioneaz climatul organizaional.
 B. Obiectivele fundamentale
Vizeaz orizonturi ndelungate, de regul 3-5
ani, se refer la ans activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.

1. Obiectivele economice:
sintetizeaz i cuantific scopurile avute n
vedere pe termen lung de proprietar,
managementul superior i alte categorii de
stakeholders majori.
Stakeholders: proprietari, acionari, salariai,
sindicate, manageri, clieni, furnizori,
administraia public, autoriti locale, bnci.
a) indicatori cantitativi sau de
volum:
de eforturi: costurile de producie,
capitalul fix, nr de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul
social, capitalul propriu;

de efecte: profitul, cifra de afaceri,
producia fizic, venituri totale.
b) indicatori calitativi sau de
eficien: productivitatea muncii, salariul
mediu, ratele rentabilitii, lichiditatea i
solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor
circulante etc.
 2. Obiectivele sociale
Sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu
tendina de cretere, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mari i mijlocii.
controlul polurii;
cooperarea cu autoritile;
salarizarea i condiiile de mc ale salariailor;
satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate,
flexibilitate i preul produselor/serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de
produse de calitate, la preuri acceptabile i la
termenele convenite.
 C. Opiunile strategice
Definesc abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile
firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obv strategice.
a. Specializarea: restrngerea gamei de produse
fabricate sau a proceselor thg, pt amplificarea
omogenitii lor, reducerea costurilor i creterea
profitului.
b. Cooperarea n producie (pe produs, pe
piese, tehnologic): stabilirea planificat de
legturi de prod de lung durat ntre o firm parial
specializat, care realizeaz un produs finit complex
i alte firme, de regul specializate, care concur la
obinerea acestuia.
c. Diversificarea (pe produs, organologic):
lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal
de valorificare superioar a potenialului th i uman al unei
firme.

d. Informatizarea proceselor de execuie i de

management: reconceperea structural i funcional a
activitilor firmei prin apelarea la th electronic de calcul.

e. Retehnologizarea: achiziionarea de echipamente i

tehnologii cu performane th i ec superioare , cumprarea
de licene i brevete, contracte de engineering.

f. Reproiectarea sistemului de management:

modificarea ampl a caracteristicilor structurale i
funcionale ale managementului unei firme n plan
decizional, informaional, structural-organizatoric i
metodologic.
 D. Resursele
Materiale: utilaje industriale i
comerciale ale firmei (cldiri,
echipamente, materiale, reea fizic de
vnzare) caracterizate de criterii - cap de
prod, gr de fiabilitate, randament, gr de
dependen fa de un tip de RU,
originalitatea proceselor thg.
Umane: personalul organizaiei se
caracterizeaz prin - nr, profesie, volum i
calitate a cunotinelor, vrst, cap de
mc, gr de motivare.
 Informaionale: informaii i know-how,
indiferent de natura lor th (brevete, proiecte etc.),
ec (pia, preuri, credite, impozite, taxe), juridic
(legi, ordonane care privesc firma), managerial
(sist informaional, structura organizatoric,
adoptarea deciziilor) etc. pe care le posed
organizaia.

Financiare: (fonduri circulante i fonduri de

investiii) - val monetar, structura contabil, cost,
rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea
la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la
aciune, disponibilitatea, accesibilitatea,
confidenialitatea, gr de nvechire, posib de
reactualizare.
 E. Termene
Termenele de declanare, intermediare i
finale, pe ans perioadei strategice i pe
diferitele etape ale acesteia, pt realizarea
obv, aplicarea modalitilor strategice de
aciune i alocarea resurselor necesare.

Termene realiste i comprimarea perioadelor

implicate.
 F. Avantajul competitiv
Realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii
superioare (cost redus, calitate) dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majoritii concurenilor.
Sursa este inovarea (de produs/sv, de proces):
apariia unui nou produs/sv;
introducerea unei noi metode de producie;
apariia unei piee noi de desfacere;
cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
generarea unei noi forme de organizare a industriei
respective.

Avantaj competitiv durabil.

Avantaj competitiv la nivel internaional.
 2. Tipologia strategiilor
Criterii:
Dinamica obiectivelor.
Portofoliul de afaceri.
Mijloacele de variaie a volumului
activelor.
Modul de obinere a avantajului
competitiv.
 a) Dinamica obiectivelor
Strategia de dezvoltare (cretere): prevd
sporuri ale obv fixate pentru perioada urmtoare,
mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea
obv din perioadele anterioare;
Strategia de stabilitate: firm satisfcut de
situaia ei crt i dornic s i-o menin;
Strategia de restrngere (de redresare i de
lichidare): reducerea cheltuielilor i mbuntirea
afacerilor pt a face fa cu succes unor condiii
nefavorabile;
Strategia de combinaie: aplicarea de ctre
firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii
diverse, pt a adecva strategiile aplicate diverselor
medii de aciune.
 b) Portofoliul de afaceri
Strategii de concentrare: dezv pieei, dezv produsului i
integrarea orizontal (absorbirea unor firme care realizeaz
produse sau servicii similare);
Strategia integrrii verticale (n amonte, n aval):
extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri
conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii
firmei;
Strategia de diversificare (concentric,
conglomerat): extinderea ptrunderii firmei n arii
conexe sau clar delimitate de afacerile crt, pt fructificarea
oportunitilor financiare aprute (iar uneori din motive
financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor
tradiionale.
 c) Mijloacele de variaie a
volumului activelor
Creterea intern: proces relativ lent de creare a
noi faciliti de prod construcie de la zero a
cldirilor, dotarea lor cu echipamente, ncadrarea
cu personalul necesar;
Achiziia i fuziunea (vertical fost furnizor sau
client, orizontal - fost concurent, extensie produs
complementar, extensie pia complementar,
conglomerat fr legturi strategice):
cumprarea unei firme de ctre o alta i absorbirea
ei ca parte operaional a acesteia din urm.
 Joint-venture (internaionalizarea
afacerilor): formarea, uneori temporar, a
unei noi entiti organizaionale, n scopul
obinerii unui efect sinergic, partenerii
pstrndu-i independena juridic;
Aliane strategice (complementare, de
constrngere, de pseudo-concentrare):
asocieri pe termen lung ntre mai multe firme
concurente sau potenial concurente, care
aleg s realizeze mpreun un obv specific sau
un proiect, coordonndu-i competenele,
mijloacele i resursele necesare.
 d) Modul de obinere a avantajului
competitiv
Lider prin cost: atinge, n mod durabil, un cost unitar
mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai
timp o calitate apropiat de cea a mediei pe pia, pt o
int larg strategic (toate sau un nr mare de
segmente);
Difereniere: crearea unui produs perceput de ctre
consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai
mare dect cel al produselor concurenilor;
Focalizare: specializarea firmei pe un segment (grup
de clieni, tip de produs, zon geografic) i ocuparea pe
acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie urmare a
unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin
costuri), fie urmare a caracterului puternic difereniat al
produselor sau serviciilor oferite (dominare prin
calitate).
 3. Planificarea strategic
Pt ca procesul de planificare strategic s
devin eficace trebuie s fie:
cuprinztor angajeaz n proces toi
factorii interesai;
interactiv confrunt situaia prezent cu
situaia potenial;
integrator leag n concepie i aciune
toate nivelele, ascendent i descendent;
iterativ recunoate faptul c organizaiile,
ca i mediul n care acestea activeaz, sunt
n continu schimbare i c niciun plan nu i
pstreaz n timp valoarea neschimbat.
 Utilitatea planificrii strategice
orienteaz, ghideaz i antreneaz organizaia
spre ndeplinirea obv;
reduce nr deciziilor improvizate i
nefundamentate corespunztor;
canalizeaz eforturile ctre rezultate;
reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea
coordonatelor schimbrii;
micoreaz suprapunerea n timp a activitilor;
reduce sau elimin activitile ineficace i
ineficiente;
stabilete obv clare, bine definite cantitativ, ceea ce
nlesnete evaluarea i obiectivizeaz
controlul.
 4. Managementul strategic
Reprezint ansamblul proceselor prin care,
pe baza anticiprii schimbrilor din cadrul i
din afara organizaiei, se asigur:
fundamentarea,
elaborarea,
implementarea,
evaluarea
unei strategii
care s conduc la ndeplinirea misiunii i obv
organizaiei.
 Planificare vs. Management
Planificarea strategic Managementul strategic
se finalizeaz n planuri, se finalizeaz n strategii
pe baza crora se i responsabiliti
detaliaz programele de aferente formulrii, aplicrii
aciune; i evalurii acestora;
reprezint o form de reprezint o form de
management pe baz de management prin
plan; rezultate;
presupune n plus
presupune armonizarea
elemente de natur
elementelor specifice sociologic, politic,
activitii organizaiei. ecologic etc.
 Modelul de management
strategic:
Fundamentarea strategiei organizaiei;
Formularea/elaborarea strategiei
organizaiei;
Implementarea strategiei organizaiei;
Evaluarea implementrii strategiei
organizaiei.
 A. Fundamentarea strategiei
organizaiei:
premisele n funcie de care se elaboreaz
strategia: faza ciclului de via a organizaiei,
poziia pe pia, stakeholderii, continuitatea i
flexibilitatea procesului strategic, viziunea
sistemic asupra organizaiei i mediului su
ambiant, internaionalizarea afacerilor, transferul
de know-how etc.;
informaiile valorificabile n procesul de
management strategic: analiza diagnostic a
organizaiei, analiza mediului concurenial,
studiile de prognoz macroeconomic, studiile de
pia i studiile ecologice.
 B. Elaborarea strategiei organizaiei
1. stabilirea misiunii organizaiei;
2. det obiectivelor strategice;
3. precizarea modalitilor de realizare a obv;
4. dimensionarea resurselor nec realizrii obv;
5. stabilirea termenelor (de declanare,
intermediare i finale);
6. det avantajului competitiv;
7. asamblarea componentelor strategiei i
elaborarea strategiei globale a organizaiei;
8. formularea strategiilor pariale (pe domenii i
subdomenii de activitate).
 C. Implementarea strategiei
Pregtirea climatului organizaional:
stimularea receptivitii personalului fa de
inovaie, diminuarea rezistenei la
schimbare, modificarea culturii
organizaionale.
Asigurarea necesarului de resurse
materiale, umane, financiare i
informaionale pt realizarea obv.
Perfecionarea componentelor sistemului
de management: reproiectarea sistemelor
metodologic, decizional, informaional i
organizatoric.
Operaionalizarea obv stabilite.
D. Evaluarea strategiei / Controlul
strategic
Evaluarea strategiei psp msurarea
rezultatelor, a aciunilor ntreprinse i a gr
de realizare a obv strategice.
Controlul strategic este un proces de
comparare a rezultatelor i performanelor
obinute cu obv stabilite.
Compararea (realizat/previzionat=>abateri).
Corectarea (rezultatelor sau a planurilor
strategice).