Sunteți pe pagina 1din 7

1

Tema 6. Utilizarea Cadrului Logic la elaborarea


planului de activiti i resurse

6.1. Planul de activiti i de cheltuieli a resurselor. Relaia dintre ele

n Cadrul Logic al proiectului se descrie ntr-un mod foarte general ce fel de activit i
trebuiesc ntreprinse. Prin urmare, dup ncheierea completrii Matricei Logice n perioada fazei de
formulare, se trece mai departe la planificarea detaliat, adic se elaboreaz programul activit ilor
pentru a aduga detaliile operaionale.
Planul (sau programul) de activiti este metoda prin care se prezint activit ile unui
proiect, care prevede: (a) - secvena logic de desfurare a activitilor, (b) - orice condiionri i
interdependene ntre ele, i (c) - responsabilitatea managerilor de proiect pentru desfurarea i
finalizarea fiecreia.
Planul de activiti prevede asumarea responsabilitii manageriale pentru ndeplinirea
fiecrei activiti n parte. Avnd planul de activiti pregtit, se poate ncepe detalierea
mijloacelelor i planificarea costurilor. Planurile de activiti i resurse trebuiesc schi ate n timpul
studiului de fezabilitate, dac proiectul necesit o astfel de analiz. Dac obinem informaii
detaliate despre costul total al proiectului, aceasta ar putea duce la re-formularea proiectului.
Planul General (numit uneori Graficul implementrii proiectului) i programul de folosire a
resurselor sunt elaborate n primele luni ale realizrii proiectului (faza iniial).

Planificarea activitilor i utilizrii



resurselor

Cadrul Logic

Planul activitilor i bugetul,


bazate pe
,
rezultate Workplan
Budget
Budget
Workplan Budget
Workplan
Salaries 5000 5500
Allowances 1250 1750
Vehicle Op. 3750 4250
Office 750 750
Tel/Fax 400 400
Seeds 850 1100
Fertiliser 2300 3100

Fig. 6.1. Planificarea activitilor i utilizrii resurselor

Dup completarea planului de activiti, se specific mijloacele necesare i se planific


cheltuirea lor. Vor fi necesare informaii specifice privind costurile aferente. Deoarece ambele faze
se bazeaz pe planificarea detaliat a activitilor care au fost deja ntroduse n Matricea Logic,
2

atunci evident exist o corelaie direct ntre rezultatele / obiectivele proiectului i planurile de
activiti i de cheltuieli a resurselor.

6.2. ntocmirea planului de activiti

Dup finalizarea completrii Matricei Logice este posibil copierea activitilor situate n
prima coloan i ntroducerea lor n formatul planului activitilor.
Toate informaiile despre ordinea desfurrii activitilor proiectului pot fi prezentate n
form grafic. Acesta se numete tabelul Grantului. Anexa 1 prezint un exemplu simplu de astfel
de tabel. Cnd se elaboreaz planul general al activitilor, se deseneaz numai tipurile de activiti
care urmeaz s fie efectuate pe parcursul unei luni sau trimestru, n timp ce orele de lucru ale
persoanelor fizice trebuie s fie descrise pentru fiecare sptmn a proiectului.
Formatul poate fi adaptat n conformitate cu termenul preconizat al fiecrui proiect n parte.
E necesar s se evalueze durata fiecrei activiti pentru a stabili succesiunea lor logic, lundu-se
n considerare toate formele de interdependen dintre rezultate i activiti. Activitile din timpul
primului an de funcionare pot fi caracterizate mai detaliat (cu o descriere a nceputului i sfritului
activitii pentru o perioad de pn la o sptmn), n timp ce n programul pentru anii urmtori,
de regul, se indic o perioad mai mare de timp (pn la o lun).
Aceasta este doar o evaluare preliminar, care, n consecin, va fi cu siguran revizuit de
ctre manageri n lumina progresrii reale a proiectului. Cu toate acestea, evaluarea reprezint
ipoteze iniiale importante, care vor fi de folos la planificarea resurselor i costurilor.
S examinm mai ndeaproape etapele parcurse succesiv la completarea planului.
Pasul 1 ntocmirea listei activitilor principale. Activitile principale enumerate n
Matricea Logic sunt o generalizare a aciunilor ce ar trebui s fie ntreprinse pentru a atinge
obiectivele proiectului. Aceasta este baza pentru programarea amnunit, care trebuie s descrie
mai detaliat viitoarele activiti.
Pasul 2 secventierea activitilor n sarcini concrete. Scopul acestui pas este de a diviza
activitile de amploare n sarcini mai mici pentru a simplifica organizarea i managementul lor.
Mai nti activitile se mpart n pri componente, iar apoi fiecare dintre ele este reprezentat n
form de sarcini concrete, cu referire la persoanele din echipa proietului, care vor fi responsabile de
ndeplinirea lor. Astfel, devine clar cine i pentru ce este responsabil. La aceast etap exist
dificulti n rezolvarea problemei: Pn la ce grad de detaliere e rezonabil s ajungem?
Evident, multe lucruri depind de experiena autorului de proiect, dar exist un principiu
simplu - divizarea activitilor continu pn cnd devine clar ct timp i resurse sunt necesare
pentru urmtoarea sarcin, iar persoanele responsabile pentru implementarea lor au primit
informaii suficiente ce trebuie s fac.
3

Pasul 3 - elucidarea succesiunii i interdependenei activitilor. Dup secventarea


activitilor n sarcini i aciuni concrete, trebuie s rspundem la dou ntrebri eseniale:
1) succesiunea n ce ordine se deruleaz activitile interdependente?
2) interdependena depinde oare activitatea actual de nceputul sau sfritul altora?
Acest lucru este cel mai bine descris n urmtorul exemplu. Reconstrucia cldirii, de
exemplu, const din mai multe activiti separate, dar interdependente:
- consolidarea fundamentului;
- restaurarea pereilor;
- nlocuirea uilor i ferestrelor;
- reparaia acoperiului;
- reparaia sau nlocuirea echipamentului sanitar;
- lucrri de finisare.
Este clar c restaurarea pereilor urmeaz dup consolidarea fundamentului, iar lucrrile de
reparaie i instalare a evilor i conductelor ar fi mai bine s fie efectuate pn la finisarea
interioar etc.
Exist, de asemenea, i un alt fel de dependen, atunci cnd nite sarcini complet diferite
sunt efectuate de ctre una i aceeai persoan, care fizic este incapabil s fac dou lucruri n
acelai timp.
Pasul 4 aprecierea nceputului, desfurrii i sfritului activitii. Evaluarea timpului nu
poate fi ntotdeauna absolut precis minut cu minut, dar trebuie s tindem la un timp real, iat o
sarcin foarte important. Uneori, n acest lucru sunt implicai consultani cu experien i
cunotine bogate sau participanii unor proiecte similare. Prognozarea incorect a perioadei de
desfurare a activitii poate duce la subestimarea intervalului de timp al unei aciuni, ceea ce
conduce la consecine grave, cum ar fi:
- omiterea unor activiti i sarcini importante;
- lipsa coerenei ntre aciunile urmtoare;
- suferim eec atunci cnd ncercm s evitm suprapunerea activit ilor (n cazul cnd
aceeai persoan sau echipament trebuie s ndeplineasc diferite sarcini concomitent);
- dezamgiri n cazurile ratrilor, cnd nu obinem rezultatele ateptate la termenul dorit.
Pasul 5 - Finalizarea planificrii activitilor. Cnd s-au planificat deja intervalele de timp
pentru fiecare eveniment, adunm timpul total s vedem de ct timp este nevoie pentru desf urarea
activitii n ntregime.
4

Tabelul 6.1

Studiu de caz 1: Euroturizm - Plan de aciune

Lunile
Nr./o Rezultate / activiti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
R1 Centru funcional de formare
profesional
A 1.1 Reabilitare cldire
A 1.2 Achiziionare mobilier
A 1.3 Achiziionare tehnic de calcul i
echipamente tehnice (inst. Aer
condiionat, copiator, telefon etc)
A 1.4 Punerea n funciune/recepia
echipamentelor achiziionate
R2 Abiliti manageriale sporite
A 2.1 Organizare/desfurare cursuri
specializate de management
A 2.2 Organizare/desfurare cursuri
conexe (resurse umane, finane-
contabilitate, marketing, limbi
strine)
A 2.3 Elaborare/multiplicare suport de
curs
R 3 Abiliti profesionale sporite n
turism
A 3.1 Organizare/desfurare cursuri de
instruire specifice pe meserii
(recepioner, ghid turistic,
administrator, buctari)
A 3.2 Elaborare/multiplicare suport de
curs
R 4 Sistem corespunztor de
promovare n munc
A 4.1 Elaborare/editare buletin
informativ, pliante, materiale
promoionale
A 4.2 Multiplicare i distribuire materiale
promoionale

Pasul 6 Determinarea evenimentelor-cheie (puncte de control). Punctele de control sau


evenimentele-cheie ne permit s ne autocontrolm pe parcursul managementului proiectului.
Acestea sunt nite puncte de reper, care arat dac planurile trasate corespund situaiei reale i
determin obiectivul pentru membrii echipei n ct timp aceast sarcin trebuia s fie ndeplinit
i n ce perioad real a fost ndeplinit. De exemplu, cursurile de formare a personalului trebuiau
s fie finalizate pn la sfritul lunii X. Sau: reuniunea de lucru pentru rezumarea trainingului de
formare trebuie s aib loc n sptmna X, n luna Y.
Pasul 7 determinarea expertizei necesare. Cnd sarcinile sunt stabilite, putem ncepe
planificarea lucrrilor de expertiz i determina nivelul responsabilitii experilor n domeniul
proiectului. n majoritatea cazurilor echipa de experi este deja cunoscut, dar totui e util s ne
asigurm c toate resursele umane necesare sunt planificate iar sarcinile le sunt aduse la cuno tin .
Aceasta ne permite s evalum fezabilitatea proiectului.
5

Pasul 8 - repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect. Dup repartizarea


sarcinilor devine clar nu numai cine i ce face, dar i snt desenai responsabilii de punctele de
reper ale activitilor proiectului. Evident, distribuirea sarcinilor trebuie s fie bazat pe
competena, cunotinele i experiena angajailor.
De regul, formatul planului de activiti este deja cuprins n formularul cererii i poate fi
prezentat ca un fiier electronic, care conine tabelele necesare (vezi tab. 6.1).
La cerere se anexeaz CV-urile membrilor echipei de proiect. Ele furnizeaz informa ii
despre experiena lor profesional i, n consecin, despre viitorul cerc de responsabilit i n
proiect.
La repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect este important s v asigurai c
fiecare membru al echipei nelege responsabilitile i sarcinile sale i nu este nevoie s se detalieze
activitile n sarcini mai mici.

6.3. Planul de cheltuieli a resurselor: bugetul proiectului

Estimarea costurilor proiectului poate fi determinat numai dup elaborarea minuioas i


aprofundat a bugetului proiectului. Aceast evaluare va influena n mare msur decizia
investitorilor de a finana proiectul; aceasta va afecta, de asemenea, implementarea ulterioar a
proiectului, n caz dac totui investitorii au hotrt s acorde finanarea. Planul de activiti va fi
utilizat la ntocmirea listelor preliminare de investiii i cheltuieli, pentru a se asigura c pentru
fiecare activitate (activiti) sunt prevzute mijloace suficiente.
La etapa urmtoare trebuie specificate mijloacele necesare pentru implementarea
proiectului. Probabil c va fi nevoie de a rezuma toate informaiile privind costurile poteniale.
Informaiile privind costul proiectului va permite distribuirea fondurilor din surse diferite n direcii
diferite, iar fiecare parte va fi contient de investiiile viitoare.
Dup ce toate activitile au fost incluse n tabelul bugetului, trebuie identificate resursele
pentru implementarea lor. Iar pentru aceasta resusele trebuie distribuite dup categorii de cheltuieli.
De exemplu, n anexa 2 se arat c pentru activitatea 1.1. Elaborarea i implementarea programului
de instruire a personalului sunt necesare salarii, echipament i alte pli, deaceea urmtorul pas
trebuie s defineasc unitile de msur, preul unitii de msur i numrul lor necesar pentru
perioada planificat. Apoi urmeaz calcularea costurilor pentru o perioada i costul total al
proiectului, prin operaii aritmetice simple.
Distribuirea cheltuielilor trebuie s arate, de asemenea, diferitele surse de finanare, astfel
nct fiecare partener din proiect s aib o imagine clar ce fel de activiti i cnd le va finan a.
Prin urmare, este rezonabil s se ntroduc n tabel coloana surs de finanare i, dac este cazul,
codul bugetar pentru fiecare tip de cheltuieli.
6

Acum devine posibil planificarea costurilor n dependen de perioadele de timp,


distribuind cheltuielile pe trimestre sau luni, nmulind numrul de uniti la costul lor i ob innd
debitul total pentru fiecare interval de timp aparte. i, n final, n tabel sunt ntroduse cheltuielile
recurente de susinere a furnizrii serviciilor dincolo de viaa proiectului. Managerii de proiect
trebuie s in cont de aceste costuri recurente pentru a evita erori n calcule.
Dup finalizarea elaborrii planului activitilor, trecem la planificarea cheltuielilor. Acest
proces trebuie s se bazeze pe ntocmirea foarte minuioas i corect a bugetului proiectului.
De aceasta depinde n mare msur desfurarea corect a proiectului, adic corespunderea
cheltuielilor planificate ale resurselor i obinerea obiectivelor i rezultatelor preconizate ale
proiectului. Activitile principale sunt copiate din nou din Matricea Logic i sunt transpuse ntr-un
tabel special. Fiecare activitate devine ulterior un test dac toate fondurile alocate au fost
contabilizate i utilizate (vezi tab. 6.2).
Tabelul 6.2
Studiu de caz 2. Euroturism bugetul proiectului

Nr./o Rezultate / activiti Suma n EURO

R1 Centru funcional de formare profesional 65000


A 1.1 Reabilitare cldire 30000
A 1.2 Achiziionare mobilier 15000
A 1.3 Achiziionare tehnic de calcul i echipamente tehnice (inst. aer 15000
condiionat, copiator, telefon etc)
A 1.4 Punerea n funciune/recepia echipamentelor achizi ionate 5000
R2 Abiliti manageriale sporite 60000
A 2.1 Organizare/desfurare cursuri specializate de management 25000
A 2.2 Organizare/desfurare cursuri conexe (resurse umane, finan e- 25000
contabilitate, marketing, limbi strine)
A 2.3 Elaborare/multiplicare suport de curs 10000
R3 Abiliti profesionale sporite n turism 30000
A 3.1 Organizare/desfurare cursuri de instruire specifice pe meserii 25000
(recepioner, ghid turistic, administrator, buctari)
A 3.2 Elaborare/multiplicare suport de curs 5000
R4 Sistem corespunztor de promovare n munc 22000

A 4.1 Elaborare/editare buletin informativ, pliante, materiale promo ionale 15000

A 4.2 Multiplicare i distribuire materiale promoionale 7000

TOTAL 177000

De remarcat nc o dat: la calcularea cheiltuielilor totale ale organizaiei aplicante a


proiectului, va trebui, de asemenea, s se asigure finan area permanent a proiectului i dup
finalizarea acesteia, ceea ce presupune cheltuieli suplimentare. Costurile ulterioare vor fi parial
acoperite de veniturile provenite din implementarea activitilor proiectului. n orice caz, e nevoie
7

s se stabileasc cu exactitate costul total al proiectului, astfel nct s se determine impactul


proiectului asupra bugetului organizaiei, care l va realiza n viitor.
Astfel, putem trage urmtoarele concluzii la tema dat:
1. Planul activitilor este o metod de a prezenta intreaga lista de activiti i sarcini ale
proiectului pentru a determina coerena lor logic i interdependena intern. Acest document, de
asemenea, servete ca un mijloc de distribuire a responsabilitii n rndul personalului proiectului;
2. Planul activitilor prevede o evaluare preliminar a distribuirii sarcinilor concrete i
ordinea de executare a acestora, care n viitor vor fi cu siguran precizate adugtor de ctre
manageri pe parcursul desfurrii proiectului;
3. Dupa planificarea activitilor se poate ncepe planificarea resurselor financiare i a
cheltuielilor, adic elaborarea bugetului proiectului. Evaluarea costurilor trebuie s fie efectuat
minuios, deoarece aceasta va influena semnificativ asupra deciziei de a finana proiectul, precum
i asupra desfurrii eficiente a proiectului n sine, n cazul cnd va fi acceptat pentru finanare.
4. Copierea listei de activiti i obiective din planul activit ilor i transpunerea lor n
formularul bugetului este o verificare a corectitudinii planificrii resurselor i o garanie a
corespunderii investiiilor n proiect rezultatelor i obiectivelor proiectului, adic fezabilit ii
acestuia.

Referine bibliografice

2. Project Cycle Management: Yet Another Fad? PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Managementul ciclului de proiect: manual Bucureti. Blueprint Iternaional, 2003.
ISBN 973-86539-1-6, p. 32-43.
3. Veveria, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autoritilor publice locale.
Chiinu : S.n., 2016. Tipogr. Bons Offices, 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. , . : : . . -
, 2005, . 149-157, 167-173.