Manual - Criterii de Evaluare

Curs CALIFICARE Inspector resurse umane
Lector Gavri Cristiana
Cauza masurarii performantelor

Obiectivele evaluarii performantei
Conceptul de evaluare
Responsabili in domeniul evaluarii
Beneficii
Continut
Pasii procesului
Comunicarea rezultatelor evaluarii
Competente si comportament
Feedback
Obiective
Beneficii
Forme
Caracteristici
Primirea feedback-ului
Probleme ale evaluarii performantelor

Scopul criteriilor de evaluare
Page 1
Scale de notare
Liniare sau grafice
Comportamentale
Atitudinala
Aplicabilitate proceduri de evaluare

Perioada evaluata
Perioada de evaluare
Subiectii evaluarii- exceptii
Notarea evaluarii
Evaluatorul
Evaluarea performantelor in cursul perioadei evaluate

Criterii de evaluare
Obiective individuale generale
Modalitati/tehnici de evaluare a performantelor
Fisa de apreciere
Autoevaluarea
Evaluarea efectuata de catre cei egali
Evaluarea efectuata de catre subordonati
Fisa de evaluare
Interviu de evaluare
Contrasemnarea fisei de evaluare
Modificarea fisei de evaluare
Contestarea rezultatului evaluarii
Procedura evaluarii in cazul necorespunderii profesionale
Page 2
Obligatia corelativa dreptului de a stabili obiective de performanta

individuala
Cauza masurarii performantelor

Evaluarea performantelor profesionale se impune de fiecare data cand vorbim despre formare,
salarizare sau promovare.
Evaluarea este o activitate prin care:
are loc motivarea angajatilor

mentine contactele personale,
recunoaste munca de calitate si promoveaza o anumita imagine asupra evaluatului
Scopul evaluarii este sa ajute la luarea deciziilor care afecteaza indivizii, decizii care trebuie sa aiba un
fundament obiectiv si corect
Necesitatea este impusa de:
exprimarea si dimensionarea obiectivelor,
stabilirea abaterilor fata de obiectivele stabilite si efectuarea corectiilor necesare,
determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare a personalului,
micsorarea riscurilor provocate de mentinerea si promovarea unor persoane

incompetente,
o mai buna repartizare a salariatilor pe posturile de munca,
o salarizare echitabila,
o crestere a capacitatii concurentiale a organizatiei
Page 3
Obiectivele evaluarii performantelor

Sa imbunatateasca performanta individiuala
Alinierea obiectivelor firmei cu performanta individuala
Pune bazele dezvoltarii profesionale a fiecarui angajat
Implementeaza ideea de cultura a performantei
Statistic 96% din firmele din Europa de Vest si SUA au implementate sisteme de evaluare a
performantei.
Cunoasterea performantelor realizate inseamna o ntelegere reala a modului n care sunt

ndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munca.
Cunoasterea performantelor ofera celui evaluat ncredere n propriile forte, constituind si un

factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fata de munca
Conceptul de evaluare :
este o operatiune periodica scrisa;

evaluarea se repeta la anumite intervale de timp;
ea constituie o forma de angajament att pentru evaluator ct si pentru cel evaluat;
este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite
de seful ierarhic;
permite o evaluare a sanselor viitoare;
presupune discutii cu personalul;
evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator si evaluat, ambii avnd
posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse n formularul de
evaluare.
Evaluarea ofera informatii pentru:
elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din munca a personalului;

cunoasterea de catre membrii organizatiei a modului n care li se percep fortele si slabiciunile
de catre conducerea organizatiei;
Page 4
stabilirea contributiei individuale si a grupului la realizarea scopurilor organizatiei;

elaborarea deciziilor de recompensare a activitatii depuse;
stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selectie si de plasare a personalului,
depistarea nevoilor de instruire si perfectionare la nivelul indivizilor si a grupurilor din cadrul
organizatiei;
elaborarea criteriilor de apreciere a eficientei si succesului deciziilor de perfectionare
profesionala si dezvoltare a personalului;
elaborarea planificarii resurselor umane.
Responsabilii n domeniul evaluarii :
managerul poate evalua subalternii,

subordonatul poate evalua managerul,
evaluarea se poate realiza de catre colegi,
de catre un evaluator extern
poate fi practicata autoevaluarea
Feed-backul performantei = un proces informational prin care individul este ajutat sa cunoasca ceea ce
ar trebui sa faca pentru a realiza performante mai bune n viitor
Feed-backul performantei cunoaste doua stadii:
cel al interviului din timpul evaluarii, n care evaluatorul l face constient pe cel evaluat de ceea
ce a gresit sau a realizat incorect n activitatea desfasurata,
cel al specificarii solutiilor prin care individul sa-si amelioreze performantele.
O evaluare riguroasa presupune:
personalul care face evaluarea trebuie sa fie temeinic instruit, sa posede capacitatea de a
interpreta cu atentie si finete performantele salariatilor si de a propune masurile constructive
care se impun;
criteriile de evaluare trebuie diferentiate n functie de natura postului;
Page 5
pentru personalul care ocupa posturi identice sau efectueaza activitati similare se vor utiliza
aceleasi criterii si modalitati de evaluare;
evaluarea se va efectua pe o perioada suficient de lunga pentru a fi edificatoare;
vor fi utilizate numai informatii certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot
aparea n cazul evaluarii pe baza unor informatii ndoielnice, nesigure;
ntotdeauna evaluarea se va ncheia cu prezentarea rezultatelor persoanei n cauza,
comunicarea fiind nsotita si de recomandarile necesare pentru mbunatatirea performantelor
Beneficiul pentru Manageri

Clarificarea asteptarilor de la fiecare membru al echipei
Un mod structurat de a da feed back
Identificarea zonelor de dezvoltat ale fiecarui om
Crearea unor relatii mai stranse cu oamenii bazate pe respect si transparenta
Beneficiul pentru Angajat

Sa isi analizeze performanta individuala, pe parcursul anului.
Sa participe la actiuni, pentru dezvoltarea continua.
Sa inteleaga cum este perceputa performanta sa, de catre manager si de catre companie.
Sa fie recunoscut
Rezultatul evaluarii performantei este confidential, se discuta doar cu managerul
Continut
Continutul formularului de evaluare:
Obiective
Competente si Comportamente
Pasii procesului
Page 6
Prezentarea procesului catre management

Gandirea evaluarii fiecarui angajat de catre seful direct.
Acordarea de feed back angajatilor implicati in proces prin intalniri fata in fata
Stabilirea zonelor si ariilor de dezvoltare/imbunatatire cu detalii si actiuni concrete
Evaluarea sistemului din prisma angajatilor-colectarea de idei de imbunatatire
Comunicarea rezultatelor
Ce trebuie facut in comunicarea rezultatelor evaluarii? - pt manageri
Pregatire prealabila - ganditi-va si puneti pe hartie date pt fiecare obiectiv/comportament

De pus accent pe performanta si dezvoltarea viitoare
Evidentierea masurilor concrete de imbunatatire a performantelor
Fiti obiectiv, nu va lasati manati de sentimente!
Intrebati tot timpul daca evaluatul e de acord sau sunt lucruri pe care ar vrea sa le comenteze
Fiti pozitiv, rabdator si nu va enervati
Intrebati omul cum are de gand sa se imbunatateasca in ariile unde are probleme.
Dati si feedback pozitiv, spuneti angajatului si ce a facut bine in perioada evaluata.
De modul cum sunt tratate evaluarile de catre conducere depinde implementarea si credibilitatea
proiectului in fata angajatilor!
Ce trebuie evitat in comunicarea rezultatelor evaluarii:
Sa va concentrati numai asupra aspectelor negative

Aplicarea principiului 'numai seful vorbeste iar ceilalti asculta' dreptul la replica e important!
A fi prea critic-este totusi prima evaluare
A se face comparatii cu alti salariati
Sa dati notele bazat doar pe ultima impresie (in ultima saptamana a fost sau foarte harnic sau
foarte lenes deci toata perioada a fost la fel)
Sa dati notele bazat pe o analiza superficiala
Obiectivele:
Page 7
Targeturi, metrici cuantificabile

Evaluarea fiecarui angajat ar trebui sa contina si obiective ale companiei, cascadate , iar
ponderea sa difere in functie de nivelul ierarhic(mult mai mica la niv de executie)
Obiectivele trebuie sa fie SMART (SPECIFICE, MASURABILE, SA POATA FI ATINSE, RELEVANTE, IN TIMP
REAL) + acceptate de oameni si focusate pe munca in echipa.
Competente si comportamente
Competente tehnice
Competente si comportamente
Valorile firmei
Statistic cele mai folosite modele de evaluare sunt:
Atingerea obiectivelor
Competente
Calitate
Contributia si relatiile in interiorul echipei
Productivitatea
Responsabilitatea financiara
Competente = cunostinte + abilitati + profil personalitate + aptitudini
Cunostintele reprezinta intelegerea teoretica sau practica a unui lucru dintr-un anumit
domeniu si se acumuleaza din: nivelul de educatie, experienta profesionala, traininguri si
cursuri de calificare profesionala urmate. Acestea sunt indispensabile pentru un CV.
Aptitudinile pot fi tehnice (utilizarea limbajului de programare in domeniul IT...) sau non-
tehnice (gestionarea timpului, administrarea unui proiect, implementarea strategiilor,
manageriere a unui buget). Sunt necesare pentru a indeplini sarcini specifice.
Abilitatile sunt calitati pozitive care pot exista sau nu in profilul unui candidat si ar putea fi
definite prin cat de bine stie acesta sa puna in aplicare cunostintele si aptitudinile.
Page 8
Aptitudinile si abilitatile sunt adesea confundate. Principala diferenta dintre cele doua ar fi ca unele
sunt dobandite, iar celelalte sunt innascute.
Obiective
Depinde de etapa din cariera
Angajati noi - invata sarcini, responsabilitati, procedure

Angajati aflati la mijlocul carierei - imbunatatirea performantei; oportunitati de dezvoltare a
carierei
Angajati experimentati - mentinerea productivitatii
Managerii stabilesc obiective de performanta si ofera recompense pentru atingerea acestora.
Beneficii
Influenteaza cresterea performantei si acceptarea unor obiective mai ridicate
Creste motivarea, increderea si stima de sine
Incurajeaza invatarea individuala
Creste abilitatea angajatilor de a detecta erorile (se stabilesc standarde de performanta
asteptate)
..
Feedback constructiv
Ofera informatii concrete, care pot fi utilizate
Intentia este de a ajuta - mentine, corecta sau imbunatati un comportament
Page 9
Este clar si usor de inteles

Trebuie sa fie interpretat in acelasi fel de catre sursa si recipient
Nu este neaparat pozitiv, dar trebuie sa inceapa cu ceva pozitiv
Nu criticati oamenii pentru rezultate negative de care nu sunt vinovati
Feedback distructiv
Comentarii generale despre performanta
Agresiv, rautacios
Ton amenintator
Acuzatii si amenintari
nici macar nu ai incercat
se pare ca nu poti face nimic cum trebuie
daca nu iti vei imbunatati performanta, voi gasi pe altcineva sa o faca
Lipsa feedback
Se creaza propriul feedback, intern
Oamenii invata si se dezvolta fara sa tina cont de corectitudine sau performanta
Depinde de capacitatea de autoevaluare a performantelor
https://www.youtube.com/watch?v=8WQp-obZP4k
Caracteristici
S fie descriptiv, nu evaluative
S fie specific, nu general
Oferit ct mai aproape de momentul comunicrii
S fie solicitat, nu impus
Direcionat ctre un comportament care poate fi corectat
Verificarea nelegerii feedback-ului
Page
10
Feedback pozitiv
Confirm realizrile
ntrete comportamentele pe care
le dorim repetate
Motiveaz personalul
Este mai eficace n public
Feedback negativ
Subliniaz efectele negative ale
comportamentului
Creeaz un sentiment de vinovie
Obligatoriu - n particular
Feedback pozitiv - tehnica CIS

Ai rmas asear peste program pentru a termina comanda pentru dl Petrescu, aa c
am putut s i-o expediem n dimineaa aceasta i a fost foarte mulumit. Vreau s-i spun c i
eu sunt plcut impresionat de atitudinea ta i i mulumesc foarte mult!
Comportament: Ai rmas asear peste program

Impact: [clientul] a fost foarte mulumit.
Page
11
Sentiment: sunt plcut impresionat
Feedback negativ - tehnica CIS

Nu ai terminat comanda pentru dl Petrescu la termenul stabilit i de aceea va trebui s
pltim penalizri. Clientul nostru este foarte nemulumit ntruct avea nevoie urgent de
produsele noastre. Trebuie s-i spun c sunt foarte suprat i nu a dori s se mai ntmple!.
Comportament: Nu ai terminat comanda

Impact: va trebui s pltim penalizriclientul nostru este foarte nemulumit
Sentiment: sunt foarte suprat
Feedback Tehnica Sandvis

Mesaj pozitiv, apoi critic i din nou mesaj pozitiv.
+-+
Feedback ineficient cauze

Privim din punctul nostru de vedere, nu tinem cont de ceilalti
Rezistenta la schimbare / puterea obisnuintei
Spunem ce credem, fara a tine cont de efectul vorbelor noastre
Aroganta ierarhica
Dorinta de a exercita controlul
Dorinta de a etala cunostinte sau experienta
Feedback autoevaluarea
Cea mai productiva forma de apreciere
Page
12
(Feedback - depinde de cum este oferit si acceptat)

(Filmare - utila pentru informare)
Exercitiu:
Calitati / aptitudini necesare (utilizare PC, engleza, comunicativ, rabdator,
organizator, competenta dpdv a documentelor)
Realitate (cum sunt acum)
Tinta (cum imi propun sa devin)
Optiuni
Actiune - plan
Primirea feedback-ului
Secretul de a rspunde pozitiv i deschis la feedback este de a recunoate c putei
nva din aceast experien. Feedback-ul este esenial pentru orice form de nvaare.
Feedback-ul se refer la trecut, deci ofer ntotdeauna posibilitatea de a descoperi ceva
valoros care ne poate ajuta s ne schimbm n bine sau macar s nu repetm aceeai
greeal.
Gndii-v la feedback nu ca la un atac la persoan, ci ca la un alt punct de vedere care
merit luat n considerare
Probleme ale evaluarii performantelor

Sistemului de evaluare :
o evaluatorul,
o tehnicile de evaluare
o persoana evaluata
Evaluatorul trebuie sa cunoasca:
o persoana evaluata
Page
13
o exigentele muncii pe care aceasta o desfasoara, aprecierea facndu-se n

raport cu profilul indicat de post
Evaluarea are loc de regula anual. O frecventa ridicata a evaluarilor duce la alterarea
rezultatelor.
Erori specifice procesului de evaluare:

stereotipia,
prima impresie,
strictetea sau indulgenta evaluatorului,
prejudecati sau preferinte personale
Problemele care apar pe parcursul evaluarii:

vor exista ntotdeauna elemente subiective, orict am ncerca sa le reducem;
evaluarea necesita mult timp atunci cnd este nfaptuita ntr-o maniera adecvata;
evenimentele recente sunt mai usor de amintit dect cele din trecutul ndepartat, ceea
ce poate eclipsa performanta anterioara;
n ierarhizari, exista tendinta de a se efectua notari centrale si nu la extreme;
managerii s-ar putea concentra disproportionat pe punctele slabe;
exprimarile folosite n comunicarea rezultatelor pot lasa loc de interpretari;
rezultatele evaluarilor pot fi distorsionate din considerente diverse pentru a mentine
echipa, pentru a justifica unele decizii salariale, pentru a pastra personalul cheie, pentru
a scapa de cel nedorit, etc.
Scopul criteriilor de evaluare

1) Criteriile de evaluare stabilesc cadrul general pentru asigurarea concordanei dintre cerinele
postului, calitile angajatului i rezultatele muncii acestuia la un moment dat.
Page
14
2) Pentru atingerea obiectivului menionat la alin. (1), criteriile de evaluare trebuie sa prevada
evaluarea performanelor profesionale ale angajailor n raport cu cerinele posturilor dar i cu
Standardul Ocupaional sau cel de pregtire colar ntruct potrivit art. 192 alin. (2) din Codul
Muncii republicat, formarea profesionala si evaluarea cunostintelor se fac pe baza standardelor
ocupationale.
3) Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor, dar
n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare
performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de
notare.
Scale de notare
Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:
a) Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau
obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o
scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple:
Iniiativ A B C D E
(Excelent) (Inexistent)
Iniiativ 1 2 3 4 5
(Sczut) (Ridicat)
Iniiativ Excelent Bun Medie Slab
b) Scale comportamentale, unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului,
pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri
extreme de comportament posibil.
c) O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile
fa de client, ncepnd de la cea mai bun, spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-
Page
15
o manier politicoas i eficient i terminnd cu cea mai proast: Aproape nepoliticos fa de

clieni i total ineficient.
Aplicabilitatea procedurii de evaluare

(1) Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic fiecrui angajat, n raport cu
cerinele postului.
(2) Activitatea profesional se poate realiza anual, sau la intervalul solicitat de conducerea
angajatorului, fiind efectuata prin evaluarea performanelor profesionale individuale.
(3) Angajatorul are libertatea de a-si stabili necesitatea evaluarii personalului si intervalele la
care sa se desfasoare.
In cadrul procedurii de evaluare, se pot stabili spre exemplu urmatoarele elemente:
Perioada evaluat;
Perioada de evaluare;
Subiecii evalurii, exceptii
Notarea evalurii
Evaluatorul
1) Perioada evaluat spre exemplu poate fi cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie din anul
pentru care se face evaluarea sau in orice alt interval solicitat de conducerea unitatii.
2) Perioada de evaluare poate fi cuprins ntre 1 i 31 ianuarie din anul urmtor perioadei
evaluate sau in orice alt interval solicitat de conducerea unitatii.
3) Pot fi supusi evaluarii anuale salariatii care au desfasurat activitate cel putin 6 luni in cursul
perioadei evaluate
Exemple de exceptii - subiecti:
Page
16
Pot fi exceptate de la evaluarea anual, desfurat n perioada prevzut anterior,

urmtoarele categorii de salariai:
persoanele angajate ca debutani, pentru care evaluarea se poate face dup expirarea
perioadei corespunztoare stagiului de debutant;
persoanele nou angajate ale caror contracte individuale de munca vor inceta inainte de
un an, pentru care evaluarea se poate face de exemplu dup expirarea perioadei de
proba;
persoanele angajate al cror contract individual de munc este suspendat, n condiiile
legii, pentru care evaluarea se poate face de exemplu la expirarea unei perioade de cel
puin 6 luni de la reluarea activitii;
persoanele angajate care nu au prestat activitate n ultimele 12 luni, fiind n concediu
medical sau n concediu fr plat, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se poate
face spre exemplu dup o perioad cuprins ntre 6 i 12 luni de la reluarea activitii.
4) Notarea evalurii
EXEMPLE
(1) Pentru stabilirea calificativului, evaluatorul poate proceda spre exemplu la notarea
obiectivelor i criteriilor de evaluare, prin acordarea fiecrui obiectiv i criteriu a unei
note de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea gradului de ndeplinire.
(2) Pentru a obine nota final a evaluatorului poate face media aritmetic a notelor
obinute ca urmare a aprecierii obiectivelor i criteriilor, rezultate din media aritmetic a
notelor acordate pentru fiecare obiectiv sau criteriu, dup caz.
(3) Semnificaia notelor prevzute la alin. (1) poate fi urmtoarea: nota 1 - nivel minim i
nota 5 - nivel maxim.
Calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale si poate fi spre exemplu
urmatorul:
ntre 1,00-2,00 - nesatisfctor. Performana este cu mult sub standard. n acest caz, se
va evalua perspectiva dac salariatul respectiv mai poate fi meninut pe post;
Page
17
ntre 2,01-3,00 - satisfctor. Performana este la nivelul minim al standardelor sau

puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie
atins i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien;
ntre 3,01-4,00 - bine. Performana se situeaz n limitele superioare al standardelor i

ale performanelor realizate de ctre ceilali salariai;
ntre 4,01-5,00 - foarte bine. Persoana necesit o apreciere special ntruct

performanele sale se situeaz peste limitele superioare ale standardelor i
performanelor celorlali salariai.
5) Evaluatorul
Evaluatorul poate fi persoana din cadrul organizaiei, cu atribuii de conducere a

compartimentului n cadrul cruia i desfoar activitatea angajatul evaluat sau, dup caz,
care coordoneaz activitatea respectivului angajat.
Conform literaturii de specialitate, pot avea calitatea de evaluator:
persoana aflat n funcia de conducere care coordoneaz compartimentul n cadrul

cruia i desfoar activitatea salariatul aflat ntr-o funcie de execuie sau care
coordoneaz activitatea acestuia si/sau un evaluator extern;
persoana aflat n funcia de conducere ierarhic superioar, potrivit structurii
organizatorice a organizaiei, pentru salariatul aflat ntr-o funcie de conducere si/sau un
evaluator extern;
persoana aflata ntr-o funcie de conducere n cadrul organizaiei, care coordoneaz
domeniul de activitate pentru director general/director si/sau un evaluator extern;
membrul numit de conducerea angajatorului ca facand parte din comisia de evaluare
si/sau un evaluator extern.
Evaluarea performantelor in cursul perioadei evaluate
Page
18
n mod excepional, evaluarea performanelor profesionale individuale ale personalului se face

i n cursul perioadei evaluate, n urmtoarele cazuri:
atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate contractul individual de munc al salariatului

evaluat nceteaz sau se modific, n condiiile legii. n acest caz, salariatul va fi evaluat
pentru perioada de pn la ncetarea sau modificarea raporturilor de munc.
atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate raportul de munc al evaluatorului nceteaz,
se suspend sau se modific, n condiiile legii. n acest caz, evaluatorul are posibilitatea
ca, nainte de ncetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de munc ori, dup
caz, ntr-o perioad de cel mult 15 zile calendaristice de la ncetarea ori modificarea
raporturilor de munc, s realizeze evaluarea performanelor profesionale individuale ale
salariailor din subordine. Calificativul acordat se va lua n considerare la evaluarea anual
a performanelor profesionale individuale ale acestora.
Criterii de evaluare
Criteriile generale de evaluare a personalului sunt prevzute n procedura specifica din
Regulamentul Intern.
n funcie de specificul activitii desfurate efectiv de ctre salariat, evaluatorul poate
stabili i alte criterii de evaluare care, astfel stabilite, se aduc la cunostina salariatului
evaluat la nceputul perioadei evaluate.
Salariaii care exercit, cu caracter temporar, o funcie de conducere vor fi evaluai pentru
perioada exercitrii temporare, pe baza criteriilor de evaluare stabilite pentru funcia de
conducere respectiva.
Obiective individuale generale

Obiectivele individuale trebuie sa corespunda urmatoarelor cerinte:
s fie specifice activitilor;

s fie cuantificabile - s aib o form concret de realizare;
s fie prevzute cu termene de realizare;
s fie realiste - s poat fi duse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu
resursele alocate;
Page
19
s fie flexibile - s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile

angajatorului.
Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de cte ori intervin modificri n
structura organizatoric a societatii. Obiectivele revizuite se vor meniona n raportul de evaluare
a performanelor profesionale individuale.
Tehnici de evaluare a performantelor

Fisa de apreciere
Autoevaluarea
Evaluarea de catre cei egali
Evaluarea efectuata de catre subordonati
Fisa de evaluare
Interviul de evaluare
Fisa de apreciere:
realizeaza o evaluare a performantelor n functie de responsabilitatile pe care le
detin persoanele n organizatii,
se ntocmesc de catre sefii ierarhici,
continutul acestora trebuie cunoscut de toti angajatii evaluati
Autoevaluarea:
individul este cel mai bun judecator al propriilor sale performante
constituie o importanta sursa suplimentara de informatii
uneori, sunt mai dispusi sa se critice singuri dect sa fie criticati de altii
uneori angajatii sunt criticii lor cei mai severi
personalul si descopera punctele forte si cele slabe
Page
20
asigura:
autoeducarea personalului,
stimularea eforturilor de autodepasire
cautarea acelor cai care pot mbunatati potentialul de ocupare a unui post
ierarhic superior
Evaluarea efectuata de catre cei egali :

propune evaluarea performantelor de catre proprii colegi aflati pe posturi egale din
punct de vedere ierarhic
metoda este aplicata doar pentru completarea informatiilor deoarece relatiile viitoare
de munca dintre colegi se pot deteriora substantial
se axeaza mai mult pe abilitati legate de sarcina
mai stabile n timp
Evaluarea efectuata de catre subordonati:

Ofera informatii privind:
personalitatea, creativitatea, rationalitatea, ncrederea n sine a managerilor

modul n care acestia si ndeplinesc principalele atributii privind planificarea,
organizarea, conducerea, coordonarea si controlul activitatilor organizatiei
Erori n sensul supraevaluarii sau subevaluarii
1) Motivele de supra-apreciere a sefului ierarhic :
obtinerea unei cresteri a salariului,

prevenirea unor repercusiuni nedorite,
evitarea unor discutii neplacute.
2) Motivele de sub-apreciere a sefului ierarhic pornesc de la dorinta:

Page
21
de a soca managerul ,
de a-i da o lectie acestuia,
de a-l ndeparta de la conducere.
Aceasta modalitate de evaluare va fi utilizata doar n conditiile existentei unei comunicari

deschise si oneste ntre manageri si subordonati, atunci cnd ncrederea este o trasatura
caracteristica relatiilor dintre cele doua parti.
Fisa de evaluare
Persoanele care au calitatea de evaluator completeaz fiele de evaluare, dup cum urmeaz:
stabilesc gradul de ndeplinire a obiectivelor, prin raportare la atribuiile stabilite prin fia
postului, anexa la contractul individual de munca al fiecarui salariat;
stabilesc calificativul final de evaluare a performanelor profesionale individuale;
consemneaz, dup caz, rezultatele deosebite ale salariatului, dificultile obiective
ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider
relevante, intocmind in acest sens un proces verbal;
stabilesc obiectivele i criteriile specifice de evaluare pentru urmtoarea perioad de
evaluare;
stabilesc eventualele necesiti de formare profesional pentru anul urmtor perioadei
evaluate.
Interviul de evaluare
Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de informaii care are loc ntre
evaluator i persoana evaluat, n cadrul cruia:
se aduc la cunostina persoanei evaluate notrile i consemnrile fcute de evaluator n

fia de evaluare;
se semneaz i se dateaz fia de evaluare de ctre evaluator i de ctre persoana
evaluat.
Page
22
n cazul n care ntre persoana evaluat i evaluator exist diferene de opinie asupra notrilor i
consemnrilor fcute, n fia de evaluare se va consemna punctul de vedere al persoanei
evaluate; evaluatorul poate modifica fia de evaluare.
Contrasemnarea fisei de evaluare

Dup finalizarea etapelor procedurii de evaluare menionate, fia de evaluare se nainteaz
contrasemnatarului.
n sensul prezentelor criterii de evaluare, are calitatea de contrasemnatar salariatul aflat n funcia
superioar evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a organizaiei.
n situaia n care calitatea de evaluator o are conductorul organizaiei, fia de evaluare nu se
contrasemneaz.
Modificarea fisei de evaluare

(1) Fia de evaluare poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului, n urmtoarele cazuri:
aprecierile consemnate nu corespund realitii;

ntre evaluator i persoana evaluat exist diferene de opinie care nu au putut fi soluionate de
comun acord.
(2) Fia de evaluare modificat n condiiile prevzute la alin. (1) se aduce la cunotina salariatului evaluat.
Contestarea rezultatului evaluarii

Salariaii nemultumii de rezultatul evalurii pot s l conteste la conductorul organizaiei.
Contestaia se formuleaz n termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunotin de ctre
salariatul evaluat a calificativului acordat i se solutioneaz n termen de 15 zile calendaristice de
la data expirrii termenului de depunere a contestaiei, de ctre o comisie constituit n acest
scop prin act administrativ al conductorului organizaiei. Aceasta va soluiona contestaia pe
baza raportului de evaluare i a referatelor ntocmite de salariatul evaluat, evaluator i
contrasemnatar.
Rezultatul contestaiei se comunic salariatului n termen de 5 zile calendaristice de la
soluionarea contestaiei.
Salariatul nemulumit de modul de soluionare a contestaiei formulate potrivit alin. (1) se poate
adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.
Page
23
Procedura evalurii in cazul necorespunderii profesionale

Salariatul poate fi concediat pentru motive de necorespundere profesional, cu respectarea procedurii de
evaluare prealabil.
Evaluarea salariatului pentru necorespundere profesional se face de ctre un evaluator sau dupa caz de
catre o comisie de evaluare numit de ctre angajator.
Comisia va convoca salariatul i i va comunica acestuia n scris, cu cel puin 15 zile calendaristice nainte:
data, ora exact i locul ntrunirii comisiei;

modalitatea n care se va desfura examinarea;
tematica de examen teoretic si practic dupa caz;
Examinarea va avea ca obiect activitile prevzute n fia postului si regulamentul intern conform
obiectivelor de performanta stabilite in acest sens.
n cazul introducerii de noi tehnologii, examinarea salariatului se va referi la acestea numai n msura n
care salariatul n cauz a fcut obiectul formrii profesionale n respectiva materie.
Necorespunderea profesionl poate fi susinut de comisie prin dovezi de ndeplinire necorespunztoare

a sarcinilor profesionale folosindu-se inclusiv evaluarile performanelor profesionale individuale ale
personalului, facute de angajator pana la acel moment conform procedurilor interne sau cele prevazute
in regulamentul intern. Astfel, pe langa aceste dovezi, sustinerile comisiei pot fi sustinute si prin examinare
scris, oral, practic i alte probe in functie de decizia luata in acest sens de comisia de examinare.
n cazul n care salariatul i pierde aptitudinile profesionale din motive medicale, angajatorul i va asigura
n limitele disponibile, un alt loc de munc. n situaia n care nu dispune de astfel de posibiliti,
angajatorul va apela la autoritatea public local pentru ocuparea forei de munc, n vederea soluionrii.
n cazul n care, n urma examinrii, salariatul este considerat necorespunztor profesional de ctre
comisie, acesta are dreptul de a contesta hotrrea comisiei.
Dac salariatul nu a formulat contestaia n temenul prevzut la alin. (7) sau dac dup formularea
contestaiei i reexaminarea hotrrii comisiei, aceasta este meninut, angajatorul poate emite i
comunica decizia de desfacere a contractului individual de munc al salariatului, pentru motive de
Page
24
necorespundere profesional. Decizia astfel emis va conine rezultatul cercetrii prealabile a salariatului
n cauz.
Obligatia corelativa dreptului de a stabili obiective de performanta individuala

n situaia n care nelege s stabileasc obiective de performan n sarcina salariatului,
angajatorului i revine implicit obligaia expres prevzut de lege de a-l informa pe salariat cu
privire la criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului n cauz si de a-i stabili in
CIM si RI aceste criterii de evaluare. Astfel prin modificarile aduse ORDINULUI nr. 64 din 28
februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de munca, de pct. 3
al art. I din ORDINUL nr. 1.616 din 2 iunie 2011, criteriile de evaluare, se introduc in mod
obligatoriu in contractele individuale de munca la litera F^1.
Dac vorbim despre un contract de munc n derulare la momentul intrrii n vigoare a noului
Cod al Muncii, stabilirea obiectivelor de performan i a criteriilor de evaluare a activitii
salariatului pot forma obiectul unui act adiional la contractul de munc, dup informarea n
prealabil a salariatului vizat, fiind o modificare a contractului n baza art. 17 din Codul
Muncii republicat (ce impune AA).
De reinut: fiind vorba despre un drept al angajatorului, coninutul clauzei care ar urma
s-l reglementeze, nu este obligatoriu supus negocierii prilor in esen nsa prespune totui
acordul salariatului.
Pe nelesul tuturor, salariatul este practic limitat dac nu chiar ngrdit n privina influenrii
coninutului acestei clauze. Sigur c n virtutea principiului consensualitii, aplicabil
contractelor de munc, nimic nu mpiedic prile raportului de munc s poarte negocieri i
asupra acestui aspect, ns ea poate fi impus cu certitudine unilateral de ctre angajator ca
aspect de form dar pentru implementare este obligatoriu acordul salariatului materializat de
semnarea actului adiional. Refuzul semnrii actului adiional poate duce juridic la blocarea
procesului de modificare a criteriilor de evaluare dei necesitile practice impun urgent o astfel
de modificare.
Page
25
Unde vor trebui reglementate aceste obiective de performan?
Legea nu reglementeaz n mod expres unde vor trebui reglementate aceste obiective de
performan, dar pornind de la obligaia corelativ dreptului de a stabili obiective de
performan, cu obligaia stabilirii criteriilor de evaluarea a performanelor profesionale, ntruct
aceste criterii sunt prinse n contractul de munc, rezult c obiectivele de performan pot de
asemenea s fie curpinse n contractul de munc sau n orice alte proceduri ori documente
interne care sunt aduse la cunotina salariatului. O variant ar putea fi includerea acestor
obiective de performan n fia postului spre exemplu, care potrivit ultimelor modificri exprese
aduse Codului Muncii, face parte integrant din contractul individual de munc tot la art. 17 din
Codul muncii fiind reglementata obligaia stabilirii atribuiilor salariatului. De asemena nu poate
fi exclus nici posibilitatea prevederii lor ntr-o anex la contractul individual de munc, sau chiar
n cuprinsul contractului.
Referitor la Criteriile de evaluare, Codul Muncii este foarte clar si oblige angajatorul sa le prevada
obligatoriu in doua documente distincte si anume:
In contractual individual de munca art. 17 alin. 3 lit. (e) Codul Muncii republicat
In Regulamentul Intern al angajatorului art. 242 lit. (i) Codul Muncii republicat
Cum vor fi prevzute criteriile de evaluare a performanelor individuale?
Astfel de la 01.05.2011 a fost introdus obligativitatea menionrii n regulamentul intern att a

criteriilor de evaluare ct i a procedurii de evaluare profesional a salariailor corespunztor
modificrii aduse art. 17 i art. 242 menionate mai sus.
In consecinta, asa cum aratam mai sus, exista la nivelul angajatorului posibilitatea intocmirii a cel
putin trei acte interne distincte privind evaluarea personalului:
I. Obiectivele de performanta
II. Criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului
III. Procedura de evaluare a activitii profesionale a salariatului
Page
26

Manual - Criterii de Evaluare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual - Criterii de Evaluare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs CALIFICARE Inspector resurse umane

Lector Gavri Cristiana

Cauza masurarii performantelor

Probleme ale evaluarii performantelor

Lector Gavri Cristiana

Aplicabilitate proceduri de evaluare

Evaluarea performantelor in cursul perioadei evaluate

Lector Gavri Cristiana

Obligatia corelativa dreptului de a stabili obiective de performanta

Cauza masurarii performantelor

Evaluarea este o activitate prin care:

are loc motivarea angajatilor

Necesitatea este impusa de:

exprimarea si dimensionarea obiectivelor,

stabilirea abaterilor fata de obiectivele stabilite si efectuarea corectiilor necesare,

determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare a personalului,

micsorarea riscurilor provocate de mentinerea si promovarea unor persoane

o mai buna repartizare a salariatilor pe posturile de munca,

o crestere a capacitatii concurentiale a organizatiei

Lector Gavri Cristiana

Obiectivele evaluarii performantelor

Cunoasterea performantelor realizate inseamna o ntelegere reala a modului n care sunt

Cunoasterea performantelor ofera celui evaluat ncredere n propriile forte, constituind si un

este o operatiune periodica scrisa;

Evaluarea ofera informatii pentru:

elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din munca a personalului;

Lector Gavri Cristiana

stabilirea contributiei individuale si a grupului la realizarea scopurilor organizatiei;

Responsabilii n domeniul evaluarii :

managerul poate evalua subalternii,

Feed-backul performantei cunoaste doua stadii:

O evaluare riguroasa presupune:

Lector Gavri Cristiana

Beneficiul pentru Manageri

Beneficiul pentru Angajat

Rezultatul evaluarii performantei este confidential, se discuta doar cu managerul

Lector Gavri Cristiana

Prezentarea procesului catre management

Pregatire prealabila - ganditi-va si puneti pe hartie date pt fiecare obiectiv/comportament

Ce trebuie evitat in comunicarea rezultatelor evaluarii:

Sa va concentrati numai asupra aspectelor negative

Lector Gavri Cristiana

Targeturi, metrici cuantificabile

Statistic cele mai folosite modele de evaluare sunt:

Competente = cunostinte + abilitati + profil personalitate + aptitudini

Lector Gavri Cristiana

Angajati noi - invata sarcini, responsabilitati, procedure

Managerii stabilesc obiective de performanta si ofera recompense pentru atingerea acestora.

Lector Gavri Cristiana

Este clar si usor de inteles

Lector Gavri Cristiana

Creeaz un sentiment de vinovie

Feedback pozitiv - tehnica CIS

Comportament: Ai rmas asear peste program

Lector Gavri Cristiana

Sentiment: sunt plcut impresionat

Feedback negativ - tehnica CIS

Comportament: Nu ai terminat comanda

Feedback Tehnica Sandvis

Feedback ineficient cauze

Lector Gavri Cristiana

(Feedback - depinde de cum este oferit si acceptat)

Probleme ale evaluarii performantelor

Evaluatorul trebuie sa cunoasca: