Sunteți pe pagina 1din 28

1.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- ASPECTE


FUNDAMENTALE

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei


organizaii (societate comerciala, instituie, asociaie etc.) n
noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul
financiar ca resurs strategic.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete
potenialele lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a
i cunoate i nvinge propriile limite.
Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al
acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai
de pre al organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit
care trebuie neles, motivat i implicat cit mai deplin in
realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor.
n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin
prisma modului n care executau in mod disciplinat anumite
operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-
au cristalizat concepte ca "for de munc", definind totalitatea
aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariai n procesul
muncii. Aceste concepte (fora de munca, mna de lucru) se
utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a
face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi,
comportament, educaie, experien i valori specifice.
n accepiunea modern, din perspectiva managementului
resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa
anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor
important pe care l poate avea n cadrul organizaiei. Acest
lucru este cu att mai evident cu ct, in mediul socio-economic
actual caracterizat prin concuren, dinamism si
interdependen, multe din dificultile sau succesele
organizaiilor au la baz resursele umane i managementul
acestora.
Desprinzndu-se din managementul general,
managementul resurselor umane este un termen relativ recent
pentru ceea ce s-a numit tradiional "conducerea activitii de
personal" i presupune o abordare interdisciplinar i
profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de
celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie
s serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau
conductorului organizaiei, dar trebuie s acioneze i n
interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul
societii.
n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim
acceptata de specialiti, privind managementul resurselor
umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare
contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea
managementul resurselor umane vizeaz:
a) funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
oamenilor in vederea realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale;
b)ansamblul activitilor de ordin operaional, de
planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de
ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional
corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele
umane necesare;
c)complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire
la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i
moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;
d)funciunea care permite organizaiilor s-i ating
obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc
eficiente;
e)fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i
controlul acestora ntr-o logic a sistemului;
f) punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu
dubla constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a
ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate,
securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.

1.1. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Prin resursa uman a unei organizaii se nelege totalitatea
oamenilor care lucreaz n acea organizaie. Supravieuirea
i/sau dezvoltarea organizaiilor depinde de felul n care sunt
achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt
exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate
la maximum n cadrul organizaiilor.
Principalele funcii ale managementului resurselor umane
sunt:
Planificarea resurselor umane;
Popularizarea structurilor;
Atingerea performanei dorite;
Compensarea resurselor umane;
Instruirea i dezvoltarea resurselor umane;
mbuntirea abilitilor profesionale;
Stabilitatea i meninerea resurselor umane;
Comunicarea i negocierea;

1.2. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane
este acela de a furniza pricepere i experiena n acest domeniu,
astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele
mai adecvate metode.

2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere


organizarea i planificarea resurselor umane.

3. Obiectivele operaionale, de natura tactic i administrativ,


au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de
munc.
4. Obiectivele generale urmresc:
Atragerea resurselor umane
Reinerea n organizaie pe o perioad mai mare de timp a
resurselor umane
Motivarea resurselor umane.
2. OBIECTIVELE I CONINUTUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

2.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE


ORGANIZAIEI

.a Resursele umane constituie principala resurs actual i


de perspectiv a organizaiei, cea care i determin
hotrtor potenialul de aciune;
.b Resursele umane au un potenial de cretere i
dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil
de asigurat i de nlocuit;
.c Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin
calitatea activitii acesteia, succesul ei, nivelul de
competitivitate pe care l are;
.d Resursele umane presupun investiii continue din partea
organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai rentabile.
n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: n noua
societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar ca resurs strategic .
.e Resursele umane presupun decizii manageriale printre
cele mai dificile, pentru c n luarea acestor decizii trebuie
s se in seama de factori psihologici individuali,
sociologici organizaionali i situaionali specifici. n
domeniul resurselor umane managerii se confrunt
frecvent cu dileme decizionale, n care se confrunt
argumente de ordin psihologic i moral cu argumente
economice.
.f Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane
ale organizaiei trebuie cunoscut n detaliu, evaluat
corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice
individ reprezint o entitate biologic al crei potenial
intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate.
.g Resursele umane prezint o adaptabilitate la situaii
diverse, foarte variabile de la un individ la altul, precum i
o relativ inerie la schimbri.
Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei
afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective,
coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul
organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezisten celor
afectai. Aceast rezisten are rdcini adnci, care in
de natura uman, de conservatorismul acesteia i de
reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei
puterii n cadrul organizaiei, a comportamentelor
consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ce
nseamn discontinuitate fa de ordinea existent a
lucrurilor.
.h Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp,
n sensul c procesele de nvare, de dobndire a
experienei, de schimbare a mentalitilor i
comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai
scurte. Factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil
valorile economice i cele sociale mprtite de
generaiile tinere i de cele mai vrstnice de pe piaa
muncii.
.i Resursele umane au tendina de socializare, de
organizare i desfurare a activitii n grup, ceea ce
face s se dezvolte relaii care determin
comportamentele individuale i cele organizaionale.
.j Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin
eficacitatea utilizrii celorlalte resurse ale organizaiei.

3. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea


funciilor, care reprezint o component important a procesului
de analiz i proiectare a structurii organizatorice i const n
precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor
funcii i anume rolul, poziia, atribuiile i legturile lor.

3.1. DEFINIREA POSTURILOR

Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul


tratrii sistemice a managementului organizaiei. Tratarea sistemic
are drept punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un
proces de analiz- sintez, n care, pornind de la obiectivele
generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o
anumit configuraie i se constituie apoi ansamblul. n acest proces
deductiv- inductiv, fiecare funcie component a structurii organizaiei
este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni
obiectivele organizaiei - activitile acesteia - atribuii - sarcini,
elemente organizatorice care se condiioneaz succesiv i al cror
coninut este esenial pentru definirea funciilor i posturilor.
Definirea postului se refer la urmtoarele elemente:
- obiective;
- sarcini;
- responsabiliti;
- autoritate;
- legturi.
Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea
ce se face efectiv n cadrul acesteia.
Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei
i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini presupuse de
atribuia respectiv.
Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i
reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o
atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi:
- competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte
legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii
organizaiei.
- competena intrinsec a persoanei (cunotine i
experien), prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i
stagiu.
Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se
acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest
sens.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau de
atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane n urma
aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.
Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic
posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau
atitudinea altei persoane sau altui grup.
Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe
recunoaterea legitimitii de a exercita o influena n virtutea poziiei
formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine n
cadrul organizaiei.
3.2. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor const n studierea complex a acestora


din punctul de vedere al factorilor determinabili de influen, al
atribuiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare
ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor i asumrii
responsabilitilor, al nivelului de pregtire corect al ocupanilor
lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice,
program de lucru, retribuie, etc.).
Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine
precise:
- s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar
definite i s utilizeze metode i tehnici tiinifice;
- s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii
ei;
- s fie obiectiv i riguroas;
- s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la
calitile ocupanilor acestora;
- s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor
nsrcinate s fac cercetarea respectiv;
- s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare
asupra lanului menionat obiective activiti atribuii -
sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc din
cadrul organizaiei.
Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i
specificarea posturilor.
Descrierea postului const n prezentarea informaiilor
eseniale privitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul
respectiv, pentru a furniza baza necesar evalurii sale n
continuare i, mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului
acestuia cunotinele indispensabile ndeplinirii
corespunztoare atribuiilor prevzute.
Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s
conin:
- elementele de identificare a postului (denumirea,
compartimentul, eventual codul su);
- rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura
sa ierarhic, funcional, de stat major, subordonarea sa
ierarhic);
- atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile
pe care le incumb;
- legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara
organizaiei.
Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia
de descriere a postului care:
- Definete rolul i contribuia postului la realizarea
obiectivelor organizaiei;
- Constituie baza contractului de munca al ocupantului.
Specificarea postului se determin din descrierea acestuia
i conine cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile fizice i speciale, indispensabile
ocuprii postului respectiv.
Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre
persoana care urmeaz s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului
poate prezenta unele deficiene:
- Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior
postul;
- Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile
persoanei care urmeaz s-l ocupe;
- Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului,
ceea ce ngreuneaz sensibil demersul gsirii unei persoane
cu asemenea caliti;
- Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu,
trebuie s se preocupe, s dovedeasc bune cunotine,
etc.);
- Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv
restrictive (de exemplu, limita de vrst).
Analiza posturilor, cu cele dou componente menionate,
trebuie s fie focalizate prin urmtoarele obiective:
- Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului
metodelor de lucru;
- Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul
timpului de munc (n primul rnd Methods Time
Measurement);
- Susinerea celorlalte activiti componente ale
Managementul resurselor umane n sensul: furnizrii datelor
necesare planificrii resurselor umane; susinerii recrutrii
personalului pentru a fi mai eficace; asigurrii succesului
seleciei i orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii
clare de referin; furnizrii bazei pentru evaluarea obiectiv
a performanelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor
dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre
salariai a judiciozitii opiunilor privind cariera profesional.
Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor:
- Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului;
- Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul,
finalizat cu specificarea postului;
- Combinat;
- Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic
asupra, modificrii acestora produse sub impactul procesului
tehnologic, al schimbrilor n societate, etc..
Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau
recomandate n literatura de specialitate sunt :
- Analiza documentelor existente;
- Observarea;
- Interviul;
- Chestionarul pentru analiza postului;
- Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru
analiza postului elaborat la Universitatea Purdue - SUA,
conine 194 ntrebri i este completat de ctre analistul
postului, care decide dac o anumit cerin la care se
refer o ntrebare este important sau nu n ndeplinirea
sarcinilor de munc ce revin postului;
- Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan,
permite obinerea informaiilor despre post n termeni
comportamentali (incidentul critic este o situaie particular,
pozitiv sau negativ, n comportamentul persoanei care
ocup postul sau n performanele acesteia;
comportamentele critice sunt observabile i msurabile,
putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea
performanelor);
- Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale
(scheme bloc, diagrame de rutin, schema ASME a fluxului
informaional) care ofer indicii privind implicarea unui post
n fluxurile informaionale specifice diferitelor lucrri ce-i
revin.
Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin,
ocupndu-se nu numai de caracteristicile menionate mai sus ale
postului (rol, poziie, atribuii, etc.), ci i de instruciuni de lucru pentru
realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan,
cerine de pregtire a angajailor etc.

3.3. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor


elementelor care formeaz coninutul specific al posturilor ,
metodele de munc folosite n cadrul acestora, precum i
relaiile de munc ale posturilor respective cu celelalte posturi
din cadrul organizaiei sau n exteriorul acesteia.

Proiectarea posturilor trebuie astfel realizat nct s asigure:


- mbinarea echilibrat a elementelor tehnologice cu cele
psihosociologice;
- evitarea specializrii excesive care determin scderea
satisfaciei n munc;
- mbuntirea performanelor n munc prin schimbarea
adecvat a coninutului muncii;
- stimularea apariiei de noi strategii pentru dezvoltarea
posturilor.
Procesul proiectrii posturilor cuprinde urmtoarele etape:
- definirea detaliat a sarcinilor de munc individuale;
- stabilirea metodei de munc indicat pentru realizarea
fiecrei sarcini;
- combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi
poziionate n structura organizatoric.

Metodele folosite n proiectarea posturilor pentru


mbuntirea acesteia sunt:
- rotaia pe posturi: trecerea angajailor de pe un post pe altul
n scopul reducerii monotoniei muncii;
- lrgirea coninutului muncii (job enlargement), care const
n combinarea unor sarcini specializate n sarcini mai
complexe, n lrgirea gamei de responsabiliti i n rotirea
lucrtorilor n efectuarea unor lucrri sau operaii diferite.
Metoda, destinat s combat monotonia muncii i oferirea
de satisfacii suplimentare n executarea sarcinilor, este
aplicabil n cazul muncitorilor, avnd ns posibiliti mult
mai restrnse de folosire n cazul personalului funcionresc;
- mbogirea coninutului muncii (job enrichment), care
privete profunzimea acesteia i const n sporirea
autonomiei ocupantului unui post n ceea ce privete
alegerea cilor de efectuare a anumitor atribuii, stabilirea
ritmului de lucru, corectarea propriilor greeli, participarea la
luarea deciziilor privitoare la propria munc;
- combinarea lrgirii i mbogirii coninutului muncii;
- formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de liberti,
privind planificarea activitii i organizarea echipelor);
- proiectarea posturilor de nalt performan.

3.4. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea postului servete determinrii complexitii


acestuia comparativ cu alte posturi i, pe aceast baz, stabilirii
judicioase a nivelului salarizrii.

Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care


pot fi menionai:
- Calificarea cerut;
- Responsabilitatea pe care o presupune;
- Efortul necesar a fi depus;
- Condiiile de munc;
- Dificultatea muncii;
- Ali factori diveri numrul de subordonai, gradul de
creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de aciune etc.
4. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Importana planificrii resurselor umane este determinat de


urmtoarele:
- permite asigurarea din timp a personalului necesar
organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipata
a evoluiei acesteia;
- asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite
judicioase;
- prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei
personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n
raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;
- ofer perspectiva clara a dezvoltrii resurselor umane ale
organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui
angajat.
n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor
umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente
n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a
acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc,
definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i la
recrutarea de noi cadre.
4.1. NECESITATEA I CERINELE PLANIFICRII RESURSELOR
UMANE

Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare


cu pregnan atunci cnd aceasta este gata s rspund unor
provocri majore de tipul:
- Ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur?
- Ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse
interne?
- Ct va trebui angajat din exterior i n ce structur?
- Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele
umane disponibile?
Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul
oricrei organizaii sunt:
- Implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate
nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai a
compartimentului de personal al acesteia;
- Folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de
factur tiinific, singurele n msur s asigure un grad
adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de
resurse umane;
- Responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n
privina furnizrii i colectrii datelor necesare efecturii
corespunztoare a planificrii resurselor umane;
- Efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu
planificarea celorlalte activiti ale organizaiei - vnzri,
aprovizionare, producie etc.- i nu ulterior acesteia din
urm;
- Identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte
ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se acutizeze;
- Integrarea organic a planificrii resurselor umane n
planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se
previzioneze corect determinrile strategice globale ale
organizaiei asupra strategiei funcionale i politice de
personal ale acesteia;
- Asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al
organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i
creator;
- Asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului
organizaiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i
competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i
diversificate.
4.3. MODELE I METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR
UMANE

Pe msura intensificrii preocuprilor privind planificarea


resurselor umane la nivelul organizaiilor, s-au conturat o serie de
modele i metode de planificare specifice.
a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor
organizaiei
b) Previziunea cererii de resurse umane
Metodele de determinare a necesitilor viitoare de personal n
funcie de volumul previzionat al activitii sunt de dou naturi:
- Intuitive
Estimri manageriale; pot fi realizate de sus n jos sau
de jos n sus
Metoda Delphi
Se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui
grup de specialiti i urmrete folosirea sistematic a
opiniilor acestora. Comporta trei etape:
-Pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei,
elaborarea chestionarului, constituirea grupului de
specialiti, informarea acestora asupra obiectivului i
desfurrii anchetei);
-Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea
rspunsului la ntrebri nchise, fiecare specialist fcnd
deci opiuni; colectarea chestionarelor, gruparea
rspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea
rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea
median; informarea experilor asupra rezultatelor obinute
i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de informaii
complementare; colectarea din nou a chestionarelor,
ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i de
ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn
la obinerea consensului, n opiniile exprimate n chestionar,
a cel puin 50% din membrii panelului de specialiti. Dac nu
se ajunge la consens, organizatorul anchetei nlocuiete
aprecierile individuale printr-o estimare de sintez;
-Analiza i prelucrarea datelor, sinteza i prezentarea
informaiilor obinute n vederea folosirii lor n previziunile
efectuate privind cererea de resurse umane.
- Cantitative
Extrapolarea;
Tehnicile statistice;
Modelarea.
Totodat mai pot fi folosite i alte metode specifice:
- Analiza tendinelor
Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe
baza informaiilor din perioadele trecute;
- Metoda studiului muncii.
Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii
diferitelor sarcini i, prin nsumare, necesar la nivelul unei
activiti.
c) Previziunea ofertei de resurse umane
Presupune:
- Analiza resurselor existente
- Oferta intern;
- Oferta extern;
- Determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu
cererea prevzut, deducndu-se pe aceasta baza,
surplusul / deficitul de resurse umane a organizaiei, n
funcie de care se stabilete planul de asigurare a forei de
munc cu cele trei componente ale sale.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane
5. RECRUTAREA, SELECIA I ORIENTAREA
RESURSELOR UMANE

5.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE- FACTORI


DETERMINANI, SURSE I CI

Recrutarea resurselor umane este activitatea de


identificare a persoanelor ce prezint caracteristici
corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura
organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia
respectiv.
Politica de recrutare adoptat de organizaie trebuie s asigure
anticiparea apariiei deficitelor de for de munc i a posibilitilor de
acoperire a acestora.
Principalii factori interni i externi care influeneaz recrutarea
resurselor umane sunt:
- Situaia pieei muncii (cererea i oferta de for de munc,
schimbrile ce se produc etc.);
- Prevederile cadrului legislativ - normativ existent cu privire la
problemele muncii;
- Modelul educaional existent n societate;
- Sistemul general de instruire, de pregtire, formare i
perfecionare a resurselor umane;
- Atracia zonei i a localitii n care exist organizaia,
facilitile regionale i locale existente i acordate
salariailor;
- Imaginea general a organizaiei i cea specific acesteia
pe piaa muncii;
- Obiectivele organizaiei;
- Cultura organizaional;
- Poziia sindicatelor cu privire la recrutare;
- Situaia economico- financiar a organizaiei;
- Politicile organizaiei i practicile manageriale n domeniul
recrutrii resurselor umane;
- Cerinele politice, etnice, religioase etc. cu privire la
recrutarea resurselor umane;
- Preferinele candidailor poteniali;
- Ali factori - necesitatea practicrii unor recrutri
prefereniale, a unor recrutri foarte exigente pentru posturi
de complexitate deosebit.
Caracteristicile procesului de recrutare sunt:
- Este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai,
n care prile se pot atrage sau respinge;
- Este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s
fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul
implicat n proces;
- Este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile
i transmit reciproc semnale;
- Reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea
cerinelor i preferinelor lor;
- Reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se
bazeze pe date i informaii corecte, reale, probabile n orice
moment.
Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii
organizaiei n acest domeniu cuprinde urmtoarele faze:
- Efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar
sub aspect cantitativ, pe baza personalului existent ce
posed nivelul de pregtire adecvat i a celui corespunztor
volumului activitii viitoare a organizaiei;
- Analiza posturilor, pentru a evidenia cerinele calitative
privind resursele umane ce trebuie recrutate;
- Culegerea i analiza datelor privitoare la personalul ncadrat
pe activiti, pe meserii i categorii de calificare, pe
profesiuni, la situaia i cauzele plecrilor din organizaie
ntr-o perioad reprezentativ anterioar, la personalul
promovabil n funcii superioare i la cel nepromovabil;
- Determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare
categorie de personal i pentru fiecare compartiment al
organizaiei i, pe baza diferenei dintre acest numr i cel al
personalului existent cu pregtirea corespunztoare,
elaborarea propriu-zis a programului de recrutare ca una
dintre componentele planului de asigurare a forei de
munc;
- Prospectarea surselor de candidai pentru posturile de
munc neocupate i recrutarea candidailor.
Sursele posibile de recrutare sunt:
- Organizaia;
- colile profesionale;
- colile de maitri;
- Liceele;
- colile de specializare post-liceal;
- Instituiile de nvmnt superior; oficiile de munc i
protecie social;
- Alte organizaii;
- Centrele teritoriale de nregistrare a omerilor;
- Trgurile de locuri de munc.
Cile prin care se poate face recrutarea sunt:
- Direct, prin contactul fr intermediari, oral sau scris, cu
sursele de recrutare;
- Indirect, cu ajutorul mass-media.

5.2. SELECIA RESURSELOR UMANE- METODE I


INSTRUMENTE

Selecia resurselor umane este activitatea component a


managementului resurselor umane care const n alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru
desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui
anumit post sau loc de munc.
Selecia resurselor umane se face pe baza pregtirii,
aptitudinilor i capacitii de munc ale candidailor, efectuarea
acesteia semnificnd identificarea persoanelor ale cror caliti
corespund cel mai bine cerinelor posturilor, naturii i complexitii
acestora.
Criteriile pe baza crora se efectueaz selecia resurselor
umane reflect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele psiho-
sociologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii
corespunztoare a unei profesiuni sau meserii.
Procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape:
- Luarea interviului pentru alegerea preliminar a candidailor;
- Completarea de ctre candidai a formularului de cerere de
angajare;
- Intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie;
- Testarea acelorai candidai pentru selecie;
- Verificarea referinelor candidailor respectivi;
- Efectuarea examenului medical al candidailor respectivi;
- Intervievarea final a candidailor selectai;
- Luarea deciziei de angajare a candidailor selectai;
- Instalarea pe posturi a noilor candidai.
Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai
multe categorii :
- De inteligen, destinate s identifice abilitile intelectuale
existente i capacitatea de dobndire a unor abiliti
intelectuale noi;
- De personalitate, concepute pentru a evidenia
caracteristicile personale ale candidailor i modalitile n
care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d msura
capacitii lor de a ocupa funcii de conducere;
- Vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai
potrivit ocupaie pentru fiecare candidat.
Procesul de selecie a resurselor umane se ncheie cu
angajarea candidailor selectai, dup care urmeaz integrarea psiho-
socio-profesional a acestora n organizaie.
Integrarea psiho-socio-profesional este legat de selecia
resurselor umane, ntruct rezultatele integrrii condiioneaz, alturi
de alte considerente, decizia final de angajare definitiv a unei
persoane dup scurgerea perioadei de prob.
Integrarea se face progresiv n planuri succesive: integrarea n
raport cu cerinele postului, n grupuri de lucru, n organizaie i n
societate. Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor
persoanelor de integrat i ale colectivelor integratoare, care iau
forma, pentru primele, a unor disponibiliti profesionale,
psihosociale, afective i volitive, iar pentru urmtoarele, a asigurrii
coeziunii, a crerii climatului psihosocial pozitiv i a oferirii unor
perspective de dezvoltare pentru fiecare nou angajat.

5.3. ORIENTAREA RESURSELOR UMANE

Scopul orientrii profesionale este de a asigura fiecrui membru


al societii posibilitatea practicrii unei profesiuni sau meserii, n
funcie de cerinele societii, de exigenele profesiunii sau meseriei
respective, de aspiraiile i capacitile (cunotine, aptitudini,
atitudini) individului.
Orientarea profesional este precedat de orientarea colar
fcut n instituii de nvmnt de ctre cadre didactice, de regul
pe baza performanelor nregistrate de elevi la obiectele de studiu, i
precede, la rndul ei, pregtirea i formarea profesional realizate n
instituii de nvmnt superior i n organizaie.
Necesitatea efecturii orientrii profesionale este determinat
de urmtoarele argumente:
- creeaz premise pentru obinerea unor performane
profesionale ridicate;
- permite evitarea suprasolicitrii n munc datorit
neadaptrii oamenilor la exigenele acesteia;
- dezvolt motivaia pentru munc;
- permite obinerea unui grad ridicat de satisfacie n munc.
n concluzie se poate afirma c orientarea resurselor umane
este activitatea desfurat preponderent de ctre efii ierarhici, de
furnizare ctre noii angajai de informaii relevante privind condiiile
de munc, program de lucru, regulile de comportament care trebuie
respectate, facilitile oferite de organizaie, condiiile de plat i orice
alte informaii specifice referitoare la organizaie i la practicile
acesteia.

6. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

6.1. CONCEPTELE DE FORMARE I PERFECIONARE

A PERSONALULUI

n societatea contemporan, importana capital a activitilor de


formare i perfecionare a tuturor angajailor oricrei organizaii este
determinat de caracteristica dominant a perioadei actuale -
accelerarea schimbrilor, a nnoirilor in orice domeniu de activitate
uman, produse sub imperiul tiinei i tehnologiei devenite fore
motrice primordiale ale dezvoltrii societii.
Formarea profesional este activitatea desfurat n
scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de
un anumit gen i nivel, n msura s asigure ndeplinirea
calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea,
in procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.
Perfecionarea profesional este activitatea cu caracter
preponderent informativ desfurat n instituii de nvmnt
sau in organizaii n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor,
dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare
lucrtorilor n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor
profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i
tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea practic.
Cele dou definiii pun n eviden cteva aspecte importante:
ambele procese trebuie s rspund unor cerine reale,
determinate de progresul tiinific i tehnologic;
n ambele procese dorina lucrtorilor de autodezvoltare,
cu implicaiile acestea pe planul promovrii i al
dezvoltrii carierei, este esenial;
cele dou procese trebuie s fie permanente, adic s
asigure educaia permanent a lucrtorilor;
cele dou procese trebuie s cuprind practic toi
angajaii organizaiei, numai astfel acetia putnd s-i
mbunteasc permanent performanele;
cele dou procese sunt dinamice i se suprapun parial,
aa cum susin numeroi specialiti;
cele dou procese sunt stimulate de existena unor factori
de influen - nevoia individual de perfecionare, nevoia
social de perfecionare, perfecionarea continu a
metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice de lucru,
dorina lucrtorilor de a fi promovai, stadiul n care se
gsesc n cariera lor profesional, i a unor momente
favorabile - perioada imediat urmtoare angajrii,
perioada perspectivei de promovare, perioadele de
restructurri, retehnologizri, modernizri ale organizaiei,
perioadele de dezvoltare rapid a organizaiei;
eficacitatea proceselor de formare i perfecionare crete
semnificativ cnd n acestea sunt cuprinse grupuri de
persoane i nu persoane izolate din organizaii, ceea ce
le ofer posibilitatea de a aplica mpreun, corelat i
sinergic, cunotinele i abilitile nsuite;
eficacitatea proceselor de formare i perfecionare se
reflect n sporirea volumului i calitii cunotinelor i
abilitilor nsuite, n modificri comportamentale i
atitudinale, n mbuntirea climatului organizaional,
finalmente n rezultatele de ansamblu ale activitii
organizaiei.
6.2. PROCESE DE FORMARE I PERFECIONARE

Desfurarea proceselor de formare i perfecionare a


personalului organizaiei presupun parcurgerea mai multor etape:
Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i
perfecionare a personalului organizaiei;
Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare
a personalului organizaiei.
Desfurarea programelor
Programele prin care un angajat al organizaiei poate trece
succesiv sunt:
- de formare pe postul ocupat;
- de perfecionare pe postul ocupat;
- de formare n vederea promovrii ntr-un post superior.
Controlul i evaluarea programelor
Controlul se desfoar continuu, n trei momente
semnificative:
- pe parcursul desfurrii programului, cnd are
caracter corectiv ;
- la sfritul programului cnd are caracter constatativ,
obiectul sau fiind nivelul de cunotine dobndite de
participani;
- n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are
ca obiect evaluarea schimbrii la locul de munc a
nivelului de competen, a aptitudinilor i atitudinilor
participanilor la program.
Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare
Criteriile de evaluare pot fi aplicate executanilor, specialitilor i
factorilor de decizie din organizaie ns aceste criterii variaz
n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i
de categoriile de personal crora li se adreseaz.
Procesele de formare i perfecionare a personalului se
realizeaz prin programe corespunztoare desfurate n locuri
diverse, folosind forme variate i fiind caracterizate de trsturi
distincte:
1. n organizaie, prin folosirea de cursuri, vizite de studii, stagii
de specializare, instruirea la locul de munc, participarea n colective
de munc, rotirea pe posturi, sprijinirea efului direct, nlocuirea
temporar a efului direct. Aceste programe:
- Reclam cheltuieli mai sczute;
- Asigur conectarea mai strns la nevoile efective ale
organizaiei;
- Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore
pe care le promoveaz organizaia;
- Formele de realizare i coninutul proceselor de formare i
perfecionare deriv nemijlocit din strategia i politicile de
personal ale organizaiei;
- Permit folosirea instructorilor exteriori i formarea progresiv de
instructori interni, din organizaie.
2. n universiti, prin utilizarea de cursuri (de zi, serale, cu
frecven redus , nvmnt la distan), stagii de specializare,
doctorat. Acest gen de programe:
- Reclam cheltuieli sczute;
- Posibile unele distanri ale coninutului cursurilor de nevoile
stringente i imediate ale organizaiei;
- Asigur ntrirea legturilor industrie universitate;
- Permit realizarea formei elevate de pregtire doctoratul;
3. n instituii specializate de training, naionale i internaionale,
prin participarea la cursuri i seminarii.
4. n ideea unei colaborri organizaie - instituii specializate de
trening, prin utilizarea de prelegeri, consultaii i reuniuni dezbateri.
Ca trsturi ale acestor forme de programe pot fi menionate:
- Permit organizarea de programe flexibile, focalizate pe teme de
interes deosebit pentru organizaie;
- Specialiti din organizaie in prelegeri n instituii specializate;
- Instructori i consultani din instituii specializate in prelegeri n
organizaie.
5. Prin studiu individual.

6.3. PROGRAME I METODE DE FORMARE I PERFECIONARE


A PERSONALULUI

Calitatea programelor de formare i perfecionare depinde, n


msur apreciabil, de metodele, tehnicile i mijloacele de instruire
folosite n cadrul acestora:
- Instruirea la locul de munc;
- Participarea n colective de munc;
- Rotirea n mai multe posturi;
- Sprijinirea efului direct;
- nlocuirea temporar a efului direct;
- Efectuarea de vizite de studiu;
- Efectuarea de stagii de specializare;
- Participarea la cursuri i dezbateri;
- nvmnt seral, cu frecven redus sau la distan;
- Doctorat.
Aceste metode i tehnici, au urmtoarele caracteristici:
- sunt adaptabile la categoriile de participani la cursuri, stabilite pe
vrste, niveluri de pregtire, niveluri ierarhice etc.;
- se bazeaz pe principiile pedagogiei active,
- sunt explicative i se concretizeaz n progresele obinute de
participanii la programe;
- sunt participative, bazate pe implicarea profund i motivat a
participanilor n folosirea lor;
- sunt aplicative, n scopul c se finalizeaz, pe lng nsuirea i
consolidarea unor cunotine teoretice, cu dobndirea unor
abiliti, atitudini i comportamente noi, adecvate gamei largi de
situaii concrete din viaa organizaiei.
Ca metode i tehnici active utilizate n cadrul programelor de
formare i perfecionare organizate sub form de cursuri i dezbateri
pot fi menionate:
- Dezbaterea;
- Panelul;
- Incidentul;
- Formarea sensibilitii;
- Rezolvarea corespondenei;
- Jocul rolurilor;
- Studiul de caz;
- Jocul de ntreprindere.

8. DEZVOLTAREA CARIERELOR

8.1. CONCEPTUL DE CARIER

n dicionarul Websters, noiunea de carier este definit n dou moduri: a.


Ocupaia sau profesiunea urmat de-a lungul vieii profesionale; b. Cursul general de
aciune al unei persoane ntr-o parte sau n ntreaga sa via.
n funcie de elementele luate n considerare la definirea conceptului de
carier, se pot identifica mai multe categorii de cariere:
a. n funcie de natura aprecierii
cariera obiectiv care se refer la dezvoltarea personalului
respectiv, la perspectivele de promovare a acestuia;
cariera subiectiv care se refer la autopercepia persoanei
cu privire la poziia ei profesional, la rolul jucat i la
perspectivele de promovare;
b. n funcie de stabilirea carierei de-a lungul vieii profesionale
cariera unic a unei persoane;
cariere multiple ale unei persoane;

8.2. STADIILE CARIEREI I CORELAREA ACESTORA CU STADIILE


VIEII

Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P.


Thompson, R. Yenger Baker i N. Smallweed este cu patru stadii 1:
- stadiul pre muncii- perioada de studii.
- stadiul muncii iniiale- perioada de angajare i de
transfer pe mai multe posturi n aceeai organizaie sau n
organizaii diferite.
- stadiul muncii stabile - perioada de stabilizare pe un
post, eventual pn la pensionare.
- stadiul pensiei- persoana prsete viaa profesional.
Durata fiecrui stadiu variaz de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a
lucrtorilor din cadrul organizaiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale
demonstrnd convingtor ca nevoile i ateptrile persoanelor variaz.
n plus, un studiu realizat n cadrul marii companii AT&T, a pus
n eviden urmtoarele faze cu caracteristicile lor:
- faza de stabilire: dureaz circa primii cinci ani ai vieii profesionale;
managerii n devenire sunt foarte grijulii cu sigurana locului de
munc;
- faza de avansare: prioritare sunt preocuprile privind autorealizarea,
dobndirea prestigiului personal, ctigarea stimei celorlali,
autonomie; se produc frecvente promovri; acoper, de regul,
vrstele ntre 30 i 45 de ani;
- faza de meninere: eforturi de stabilizare a acumulrilor anterioare,
prin performane creative superioare explicate de satisfacerea n
fazele anterioare a nevoilor materiale i psihologice; autorealizare

11
P. Thompson, R. Yenger Baker, Improving Professional Development by Applying the
Four Stage Career Model Organizational Dynamics, Autumn 1986 p.49-62
personal; se produc cazuri de tulburri psihologice i fiziologice
considerate ca semne ale unei crize la mijlocul carierei, explicat de
faptul c nu toi oamenii i gsesc, n perioada de mijloc a carierei
lor, satisfacia dorit n munc, ceea ce conduce la alienare i
frustrare;
- faza de pensie: finalizeaz cariera profesional, dar individul poate
continua viaa sa profesional n cadrul unei alte cariere; n aceast
faz individul poate descoperi oportuniti de satisfacie i
autorealizare n activiti pe care nu le putea desfura din cauza
postului pe care l ocupa, cum ar fi pescuitul, grdinritul, excursiile,
filatelia, lectura etc.

Tabelul 8.1
EVOLUIA NEVOILOR OAMENILOR DE-A LUNGUL VIEII I
CORELAREA ACESTEIA CU STADIILE CARIEREI LOR
PROFESIONALE

Stadiile
Vrste Nevoi majore
carierei
0 Pre-munc De siguran a locului de munc, de securitate, psihologice
25 Stabilire De siguran a locului de munc, de securitate
30 Avansare De autorealizare, stim, autonomie, siguran a muncii
45 Meninere Stim
65 Pensie Autorealizare

Un alt model al stadiilor carierei cuprinde cinci stadii i este


aplicabil perioadei adulte a majoritii oamenilor:
- Explorarea - perioada de alegere a carierei profesionale, se
ncheie n momentul trecerii din coal n activitatea
profesional;
- Stabilirea - cuprinde cutarea unui loc de munc, angajarea,
integrarea psihologico-profesional, mbuntirea
muncii i performanelor;
- Cariera de mijloc - n care performanele individului pot s se
mbunteasc, s rmn constante sau s se
nruteasc;
- Cariera trzie - persoanele care au traversat cu succes cariera
de mijloc dobndesc autoritate profesional
consolidat; persoanele plafonate sau n declin n
stadiul precedent ncearc, n cariera, trzie
simmntul frustrant c s-au plafonat i trebuie s
se mulumeasc pn la pensie cu poziia modest
la care au ajuns.
- Declinul

9.2 SISTEMUL DE RECOMPENSE


Sistemul de recompense cuprinde recompensele bneti (salariul

tarifar, adaosurile la salariu i unele avantaje, ansamblul acestora formnd

renumeraia total) i recompensele morale (recunoaterea capacitilor

profesionale, a autoritii de competen, titluri, distincii etc.).

Sistemul de recompensare are drept componente:

Recompense directe
Salariul de baz
Salariul de merit
Sistemul de stimulente
Premii, comisioane, acordul direct, adaosuri la salariu,
sporuri, acordul progresiv, cumprarea de aciuni, participarea la
profit
Recompense indirecte
Programe de protecie
Asigurri medicale
Asigurri de via
Asigurri de accidente
Pensii
Prime de pensionare
Ajutor de omaj
Protecie social
Plata timpului nelucrat
Concedii de odihn
Srbtori legale
Concedii medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauza de mas
Timpul de deplasare
Servicii i alte recompense
Faciliti pentru petrecerea timpului liber
Maina de serviciu
Consultaii financiare
Plata colarizrii
Concedii fr plat
Echipamentul de protecie
Plata transportului
Mese gratuite
Servicii specifice