Planul de marketing al companiei

petroliere PETROM

Taban(Stan)Georgiana
A.A.I.P.G.

1
Cuprins

1.Misiunea companiei.....................................................................................3
2.Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A.....4
3. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom...........................5
4. Analiza SWOT a Petrom.........................................................................5
5. Obiective strategice ale Petrom...............................................................8
6. Analiza mediului extern competitional………………………………………..10
7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing......................11
8. Implemantarea strategiei.......................................................................12
9. Evaluare si control.................................................................................14
10.Concluzii.............................................................................................16

Bibliografie................................................................................................16

2
Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi în
domenile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are
rezerve dovedite de petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare
de 8 milioane tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în
Moldova, Bulgaria şi Serbia. Compania a avut o evoluţie spectaculoasă după
privatizarea din 2004. Procesul de modernizare iniţiat în 2005 este în curs de
desfăşurare, conform strategiei de dezvoltare Petrom până în anul 2010.
Petrom este unica companie din România care are dreptul de a extrage ţiţei pe
teritoriul ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe an.
Compania deţine două rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au
capacităţi de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module,
putând funcţiona astfel la jumătate de capacitate.
Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea
furnizor după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate
comercială pe acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi
PETROTRANS, care au fost comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română
de Petrol deţinea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de
extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină.
În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării
funţionând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a
Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti
şi Petrobrazi Ploieşti), toată fosta reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al
PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din
România.
În anul 2002 a luat naştere compania Petromservice prin desprinderea din
Petrom a sucursalei Petroserv.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol şi gaze naturale din Europa
Centrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM. Tranzacţia a fost încheiată
în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preţ
care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă
majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.
1.Misiunea companiei
Petrom SA este cea mai mare companie din România având o activitate
integrata în sectorul Energetic Românesc. Veniturile companiei sunt realizate din
operatiuni de explorare si productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.
Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar începând cu anul
2008. În anul 2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un
pachet de actiuni la Petrom Aviation SA, ajungând sa detina majoritatea la aceasta
companie.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, înca de la
privatizare principala sursa de venituri si profituri a companiei. În primele 9 luni ale

3
anului 2008 productia totala de titei si gaze a Petrom SA în România a ajuns la 51,89
milioane bep1 cu aproximativ 2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului
2007. Productia de titei a fost de 3,4 milioane tone, fiind egala cu cea din perioada
similara a anului 2007, stabilizarea survenind pe baza investitiilor însemnate derulate de
catre Petrom pe acest segment.
Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom în anul 2007 a
contribuit la cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si
productie. La sfarsitul lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din
care 2.227 modernizari au fost realizate în decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în
Kazahstan si Rusia.
Misiunea companiei este:
-exploatarea si producerea de titei intern si de import;
-desfasurarea activitatilor comerciale si de strategie pe plan international;
-rafinarea petrolului;
-fabricarea de produse petrochimice;
-distribuirea produselor.
2.Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A,
Bucureşti este:
 Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi
din platoul continental al Mării Negre;
 Transportul petrolului şi a produselor petroliere;
 Rafinarea ţiţeiului;
 Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie;
 Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi tehnologii
specifice;
 Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier;
 Executarea de lucrări
 În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1
miliarde m3 de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de
etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m 3 de
gaze realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie.
Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune
într-o reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de
tipuri de produse complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese,
accesorii şi cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau
depozitele sale, către distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte
produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura
900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena
90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol
72.000 tone etc.

4
 3. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom.

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le
respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat
mai evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei.
Misiunea firmei constă în:
 Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea
carburanţilor şi a altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate
României şi regiunilor învecinate;
 Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu
puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;
 Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi
capacitatea de a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă
într-un nume de referinţă în toate domeniile de activitate;
 Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea
constituie şi motivaţia tuturor activităţilor noastre;
 Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi
standardele unei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să
dezvolte poziţia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes în
industria de ţiţei şi gaze.
Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de
crestere a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care
ofera noi oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca
fundament al competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua,
partener si coechipier: la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul
companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin
angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in aria sociala este de
asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate si
de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse.

4. Analiza SWOT a Petrom.

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi

organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze
proactiv, să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai
bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială
utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei
intreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte
curente : puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de
la iniţialele unui numar de patru cuvinte în limba engleză :

5
 Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi
avantajele pe care ea le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial
de cele două nivele: prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai
întreprinderii/organizaţiei, nu neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente
„intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona cunoaşterii prudenţiale. ‚Punctele
forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne care pot
constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial. Într-
adevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare
element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează
atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt
definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care creează valorile. Insistăm asupra
faptului că ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate în cadrul unui plan strategic al
organizaţiei/firmei.
Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile
sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau
‚condiţionări negative’.
‚Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de
slăbiciune’ reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate
impiedică atingerea obiectivelor manageriale ale organizaţiei.
Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele
organizaţiei respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat
balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.
Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în mediul extern, ori şanse
oferite de intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin management, deşi ele
pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui în
viitor’ (‘good in the future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc
lumină” pe calea strategică a intreprinderii/organizaţiei.
Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei
respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările
care se impun organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine,
riscuri. ‚Ameninţările’ reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo
de câmpul de acţiune managerială ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cât şi permanente.
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei
privind mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt:

- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;
- angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de
aceea fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala;
- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care
duce la cresterea productivitatii activitatii companiei;
- indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;
- rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;
- echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestru
din 2006;

6
 - lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;
- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră
din Romania ci una dintre cele mai mari din regiune;
- calitatea produselor oferite;
- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole
deţinând mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
- personal calificat;
- dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea
unui portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:

- persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse
scandaluri publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum
ridicat de resurse;
- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la alte
companii petroliere din regiune;
- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase
pentru creşterea marjelor de rafinare

Oportunitatile (opportunities) companiei:

- posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,
marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic
sprijinita dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere
puterea slaba a firmelor locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in
nici un fel contingentate sau restrictionate la export.
- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte
importante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului
de pe zacamantul Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina
pentru HOMS Refinery – Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea
alaturata).
- descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic
având marje mai bune de exploatare;
- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

Amenintarile (threats) companiei:

-pe termen lung resursele naturale epuizabile ;
-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata
decat Petromservice;
- oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;
- eventuale conflicte în zona Mării Caspice.

7
 5. Obiective strategice ale Petrom

În 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-
o dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:
 produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi
Producţie;
 atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare şi
Marketing;
 atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;
Obiectivele Petrom până în 2010 în activitatea de explorare şi producţie vizează
stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei
internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru
explorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2010. Numai în
activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.

Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice

din regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi
reprezintă împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România,
procesând atât ţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a
rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane
tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri de
tren. Livrarea produselor este realizată prin sistemul de transport feroviar sau prin
camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, in activitatea de rafinare, Petrom isi
propune:

 Creşterea gradului de utilizare la 95%

 Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

 Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

 Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

 Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

 Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în
rafinării, la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse
de calitate superioară.

8
 In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:
 Construirea a 250 de staţii Petrom V
 Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite
 Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie
 Cotă de piaţă de 35%
Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom deţine cea mai
extinsă reţea de distribuţie în România cu aproximativ 600 benzinării, situate în toate
judeţele ţării. Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent,
deţine peste 200 de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile
OMV). În prezent, Petrom beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional
al grupului OMV în regiunea Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de
marketing.
Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro
până în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de
calitate, siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi. Conceptul de staţie PETROMV,
inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării către client a companiei. Facilităţile pe
care le oferă sunt inedite pentru segmentul de distribuţie, variind de la serviciile de bază
ale unei benzinării la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joacă pentru copii
etc.), precum şi un amplu portofoliu de produse. Designul şi caracteristicile moderne,
serviciile complexe, precum şi prezenţa unui brand consacrat cum este Viva, reprezintă
atuurile noilor benzinării.
Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor,
denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri
desemnaţi în baza unor criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea
produselor şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi
benzinării şi modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive
în marketing. Astfel, volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an /
staţie, vânzările de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost
estimată la circa 28%.
Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa pe
definitivarea implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale
a activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând
astfel să satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru
îndeplinirea obiectivelor asumate.

Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează

consolidarea poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea unor
servicii de calitate pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de
iarnă.

9
 Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei.
În fiecare an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele
subterane ale operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaţiei
în perioada rece a anului.
Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în
extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe
piaţa de energie electrică prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în România, gazele
naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de
oportunităţile create prin liberalizarea acestei pieţe.

6. Analiza mediului extern competitional.

Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu o

producţie anuală de circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului
prelucrat în România, restul fiind importat.
Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activităţilor sale, din
sectorul de explorare şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea carburanţilor. Are, de
asemenea, o infrastructură competitivă pentru a sprijini lanţul de distribuţie.
Principalul indicator de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul
activităţilor de descoperire şi extragere a ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.În
comparaţie cu concurenţii internaţionali, poziţia Petrom este slabă iar costurile sale de
descoperire şi extracţie sunt relativ mari (în special, pentru activităţile pe uscat). Rata
înlocuirii rezervelor este mică (în prezent, în jur de 25%).
În condiţiile actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern,
deoarece nu are suficiente resurse financiare pentru a participa în societăţi mixte cu
investiţii în zone petrolifere majore, cu grad de risc ridicat.
Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie
multinaţională, cu activităţi in 13 ţări şi având o puternică bază operaţională in regiunea
Mării Negre şi a Mării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este
una din cele mai cunoscute mărci româneşti pe plan internaţional. Cele 40 de firme care
alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal în rafinare şi marketing, cu implicare
in proiecte complementare din explorare şi producţie, distribuţie, servicii industriale,
mentenenţă, management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrială şi alte
servicii conexe, în Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. Din 2007, acţionarul
majoritar al Rompetrol este compania kazahă KazMunaiGaz.
RAFO Oneşti este una din principalele rafinării de petrol din România. Rafinăria
a fost privatizată în anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni (59,9%) de
către consorţiul format din Imperial Oil şi Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de
7,48 milioane dolari. Firma britanică Balkan Petroleum a preluat de la acest consorţiu
pachetul majoritar în anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical
Holding) a achiziţionat Balkan Petroleum în noiembrie 2006, devenind acţionarul
majoritar. Rafinăria are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinăria RAFO Oneşti
se afla încă din 2004 în proces de reorganizare judiciară şi faliment.

10
 Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa
care a deschis drumul investitiilor în România prin achizitia pachetului de actiuni la
rafinaria "Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din România, în anul
1998. Procesul de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost însotit de investitii
în crearea unei retele de distributie a carburantilor auto pe întreg teritoriul României.
LUKOIL a investit peste 285 de milioane de dolari SUA în crearea unei retele de 288 de
benzinarii si a 10 depozite de produse petroliere.

7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a
reanalizat obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari
internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei
financiare globale care genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la
alimente.
Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata
romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate,
pozitia de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere
spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de
gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca
intentioneaza sa-si extinda activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii
de Comercializare a gazelor, prin preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL
Bucuresti. „Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din
Romania.
Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si
infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp
pe pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare
Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom
a unei investitii efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.
Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor
din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american
Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia
Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron.
Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au
decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment.
Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas
intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana
apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol
contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca
Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa renunte la
participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut
loc.

11
 Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL,
societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati,
Petrom Gas SRL a incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de
afaceri de peste 2.100 miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala
strategia Petrom de a readuce afaceri care permit integrarea societatii. „O astfel de
strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor
energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii.
Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta
viziune si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.
Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca
vanzarile de gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o
cota de piata de 35%.
Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata.
Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au
fost depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de
3 milioane litri /an, în 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit
pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în
prezent în sistemul Full Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost
construite în ultimii ani.
Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO,
o strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de
organizatiile concurente.
In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât
prin valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin
abordarea de proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai
important proiect in derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o
capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in 2011.

8. Implemantarea strategiei

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata,

conducerea austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de
la OMV - proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de
carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum
spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns
la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale
companiilor concurente, MOL sau chiar OMV.
Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de
noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi
(romani si austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a
pretului carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer,
membru al Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a
fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar
prin ce difera noul sistem de cel vechi?

12
 Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru
carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale
ale titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara
aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si
motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din
acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau
carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare,
de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Marea diferenta este aceea ca pretul
final din fiecare benzinarie se stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta
vine din conditiile specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata
Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a
fost mutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si
s-au mutat intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti.
Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au
fost impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei
este o formula oarecum atipica.
Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care
ocupa aceasta functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai
OMV. Ce-i drept, rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca
inainte de privatizare. El se ocupa de un departament nou creat: protectia mediului,
sanatate si protectia muncii si de comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa Werner
Schinhan, care se ocupa de trezorerie si afaceri corporatiste.
Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati.
Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la
departamentele de resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal
oficialii Petrom nu spun nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management
privat. Unii spun ca ceea ce-i mai greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata
restructurare este abia la inceput. Lunile urmatoare se va vedea daca au sau nu
dreptate.
Bugetul de marketing
OMV Petrom are planificate pentru 2013 investiţii de 6,446 miliarde lei,
mai mari cu 24% faţă de cele bugetate pentru anul trecut, conform bugetului de
venituri şi cheltuieli aprobat luni în Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor
companiei.
Cea mai mare parte a investiţiilor, 80%, este destinată activităţilor de
Explorare şi Producţie şi vor permite valorificarea oportunităţilor de creştere prin
intermediul lucrărilor de explorare şi al achiziţiilor de licenţe de explorare. Activităţii
de Rafinare şi Marketing îi revine 17% din buget, iar 4% vor reprezenta investitii in
gaze,energie,etc.

OMV Petrom a investit în ultimii opt ani aproximativ nouă miliarde euro, respectiv
circa 86% din profitul operaţional, şi rămâne în continuare cel mai mare investitor în
sectorul energetic din România.

13
 9. Evaluare si control

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura

ţară din UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate
continua la nesfârşit această strategie.
O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea
auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT.
Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea
acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru
fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.
În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă
punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi
negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea
şi/sau distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament
eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii,
poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de
înoire şi diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile
întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea
nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici
de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii,
costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii
etc.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a
pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor
concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de
dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite
sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui
potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de
protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor negativi ai mediului extern,
întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări: puterea de cumpărare
scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe
piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic
promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun,
băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea
pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces
de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea
cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru
formularea unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul
extern. Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări
dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe,

14
exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor
mediului extern.
Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se
bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate
scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva
intensităţii sale, cât şi din punctul de vedere al importanţei pentru succesul activităţii
întreprinderii.
Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale
semantice cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De
asemenea,importanţa va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri:
importanţă mare, importanţă medie şi importanţă mică.
Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o
analiză SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea
SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei.
Activităţile integrate ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care
afectează activitatea de exploatare-producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui
creştere înseamnă un punct forte pentru că determină creşterea semnificativă a cash-
flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel
încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se profiturile companiei.
Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a
pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste
condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze
numai la piaţa internă.
Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de
vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente
instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta
perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea
diferenţelor generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi culturală.
Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare
puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe
când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe
verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.
Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie
naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei
strategii de internaţionalizare la nivelul producătorului.

15
 10. Concluzii

Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activități de

explorare și producție, rafinare și petrochimie și marketing – distribuție, are rezerve
estimate de circa 1 miliard barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8
milioane de tone și 553 de benzinării.
După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV,
formând cel mai mare grup integrat de petrol și gaze din Europa Centrală, odată cu
redefinirea structurii sale organizaționale și cu procesele majore care au avut loc în
cadrul companiei, Petrom este pe cale de a deveni mai modernă și mai flexibilă.
Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al producției de
țiței și gaze în România, cu acțiuni consolidate în zona Mării Caspice și cu o prezență
internațională mai mare în regiune, compania a inițiat un proces de modernizare menit
să îmbunătățească costurile de operare și performanța. Cu o cifră de afaceri de peste 3
miliarde euro și cu peste 43.000 de angajați, Petrom, cea mai mare companie petrolieră
din Europa de Sud-Est, a inițiat un program fără precedent de investiții în activitățile și
operațiunile de bază ale companiei.
Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză și decizie în selectarea și
aprobarea diferitelor proiecte de investiții, gigantul Petrom a ales o soluție bazată pe
tehnologia de ultimă oră de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie,
că Microsoft oferă soluții optime și la provocările de afaceri ale marilor corporații.

Bibliografie
www.petrom.ro

https://www.omvpetrom.com

https://ro.wikipedia.org/wiki/

16