I.

Managementul general
1 Concept de Management – proces prin care se actioneaza împreuna, cu si prin altii pentru a realiza obiectivele organizatiei într-un mediu în continua schimbare., „arta
de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni”
Managementul
reprezinta un proces constient de conducere si coordonare aactiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare
aresurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cumisiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice
si social.
2. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale
Scoala clasica (1887-1930)
Cei mai importanti sunt:
- Frederick Taylor.- F.L. Gilberth.- Anry Fayol.- Henry Ford.- Max Webber.

Curentul stiintific:
Taylor s-a preocupat de organizarea activit de supraveghere si indrumare pe baza separarii deexecutie,. Dupa Taylor metodele vechi impirice trebuie
sa fie inlocuite cu logica stiintifica, el aformulat 11 principii si 1 lege. El e socotit parintele managementului
•Inlocuirea metodelor traditionale prin metode stiintifice, bazate pe analiz. elem. deconducere.
•Selectarea lucrarilor pe baze stiintifice, antrenarea si instruirea acestora.
•Colaborarea intre muncitori si administratie.
•Divizarea muncii intelectuale si fizice.
•Ridicarea conditiilor economice, a muncii tehnice si prin urmare ridicarea niveluluieconomic si cultural al lucrarilor.
Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry Fayol (1841 – 1925. Spre deosebire de Taylor, care a fost
interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii, Fayol a fost interesat de administrarea
întreprinderii, privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică,
administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii.
M. Weber(conceptu birocratic) susţine ideea potrivit căreia întreprinderea trebuie gestionată în baza spiritului de impersonalitate şi raţionalitate
promovând astfel concepţia birocraţiei. Birocraţia acordă atenţia principală conducerii raţionale, impersonale în baza determinării clare a obligaţiunilor
şi responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber
presupune o serie de caracteristici distincte: 1) separarea conducătorilor de proprietari; 2) diviziunea muncii după principiul funcţional; 3) existenţa
biroului (oficiului) – bază materială în care conducătorul este dominant, unde sunt păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune; 4) o
structură clară după principiul ierarhic, dependenţa numărului de niveluri de conducere în funcţie de numărul angajaţilor; 5) responsabilitatea fiecăruia
în faţa superiorilor pentru acţiunile sale şi ale subalternilor;
Scoala relatiilor umane (1930-1950)
Şcoala relaţiilor umane/relaţioniştilor Această şcoală este orientată prioritar la identificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei materiale.
Adepţii şcolii acordă cea mai mare atenţie individului, grupurilor de persoane şi comportamentului acestora. Activitatea factorului uman naşte
fenomenul de colectivitate în cadrul căruia există un sistem complex de relaţii interumane care, în funcţie de natură şi modul de gestiune, pot contribui
la crearea unui climat organizaţional favorabil pentru o activitate efectivă. E. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care
sunt supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Se propune favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva
problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii informale
3.Principiile in sistemul de management

Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:

· principiul cresterii eficientei, conform caruia orice sistem de management urmareste obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai
reduse;

· principiul gestiunii economice, pe baza caruia, in esenta, managementul trebuie sa urmareasca utilizarea judicioasa a factorilor de
productie, administrarea rationala a resurselor proprii, atrase si imprumutate si desfasurarea unei activitati care sa asigure recuperarea
capitalului si obtinerea de profit;
 · principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul sistem de management trebuie astfel conceput incat fiecare manager
sa aiba stabilite precis atributiile, responsabilitatile si sfera de actiune;

· principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor – conform caruia este necesar ca pe fiecare treapta ierarhica sa se gaseasca
cele mai competente persoane si fiecare salariat sa fie motivat corespunzator;

· principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management trebuie sa se caracterizeze prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea
continua la schimbarile ce au loc la nivelul organizatiei sau mediului extern.

4. Funcţiile managementului
Funcţia de planificare. Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut
pentru a atinge aceste obiective sau planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbă- rile şi să se adapteze în aşa fel
încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă
sarcină a managerilor.
Funcţia de organizare. Organizarea defineşte ansamblul proceselor de conducere prin intermediul că- rora se divizează activitatea organizaţiei,
stabilindu-se şi determinându-se 66 subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare concrete. Organizarea constă în:  definirea poziţiei şi a rolului fiecărui
compartiment;  precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;  repartizarea echitabilă a sarcinilor;  stabilirea
relaţiilor între compartimente;  stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
Funcţia de coordonare(de personal). Funcţia de coordonare mai este numită şi funcţia de personal. Coordonarea poate fi definită ca o activitate
conştientă cu scopul de a dobândi armonie şi unitate de efort în urmărirea unui obiectiv împărtăşit într-o organizaţie sau comun mai multor organizaţii,
ori: coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează activităţile şi eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele să contribuie
le realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. Coordonarea include de asemenea şi administrarea personalului, scopul principal al căreia este de a
selecta persoanele cu abilităţile cele mai potrivite pentru posturile corespunzătoare.
Coordonarea ca funcţie a managementului este necesară datorita influenţelor pe care le resimte organizaţia, atât în interiorul sau cât si-n exterior,
datorită schimbărilor generate de progresul tehnic.
Funcţia de motivare – antrenare. Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine,
plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. Motivarea este
un proces de stimulare personală şi a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi
în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă),
până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Funcţia de evaluare – control. Controlul presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau întreg
procesul de management, cât şi de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor negative
apărute în funcţionarea sistemului. Această funcţie se concentrează pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor angajaţilor cu scopul de o obţine şi
menţine o îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii lor. Conform R. Taylor şi S. Taylor procesul de control include câteva etape:  stabilirea de
standarde (de timp, calitate, cantitate) ;  evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);  compararea rezultatelor cu standardele;
 corectarea sau efectuarea modificărilor necesare.
5. Organizarea structurală şi structuri manageriale
Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post sunt
cunoscute ca alcătuind „triunghiul magic al organizării” întrucât stau la baza oricărei structuri). Ea stabileşte cine ce trebuie să facă în întreprindere,
cine şi cui poate da dispoziţii, cine şi pentru ce anume răspunde. După cum, de exemplu, din perspectivă tehnică întreprinderea este alcătuită din
terenuri, clădiri, maşini, mobilier, din perspectivă organizatorică întreprinderea este construită din posturi - acestea sunt „cărămida” structurii
organizatorice. Postul are o denumire şi o descriere cuprinsă, de obicei în fişa postului fără a fi însă exclusă situaţia în care descrierea postului este
doar în mintea şefului şi a executantului.

Structura organizatorică
a întreprinderii reprezintă ansamblul posturilor şicompartimentelor de muncă ce o compun , modul de constituire, grupare şi subordonare aacestora,
precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea asigurăriiîndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor unităţii economice.Ea
exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu, pornind de laelementele sale constitutive.Structura organizatorică se bazează pe câteva
elemente fundamentale, dintre care seevidenţiază:1)postul;2)organismele saucompartimentele de muncă;3)legăturile structurale;4)structurile
organizatorice tip;5)sistemul delegării de atribuţii;6)normele de conducere (de structură).(A se vedea modul de definire a acestora)

Tipuri de structuri organizatorice

.Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
structura ierarhic-liniară;
structura funcţională;
structura ierarhică cu organisme de stat major;
structura ierarhic-funcţională (mixtă);
structura de tip matricial
Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în managementul
întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutulsecolului XX. Are la origine sistemul de conducere din
armată, având două caracteristici de bază importante:-se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere;-managerii au un caracter universal, în
sensul că ei conduc unitateaîncredinţată din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile, dela cel tehnic la cel financiar-contabil.
Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a eliminaneajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii
ierarhic-liniare.Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare domeniu principal de activitate (funcţiune a întreprinderii)
este încredinţat unui manager care are o pregătire specială în acel domeniu.
Aşa cum arată şi denumirea,structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului de structurăierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se
menţină avantajele fiecăreia şi să seînlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.
6. Sisteme, metode şi tehnici aplicate în management (instrumentarul managerial)

Sisteme si metode generale de management

Sistemele si metodele generale se refera la ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul firmei.
 Principalele sisteme si metode generale sunt:

1. Sistemul managerial prin obiective

2. Sistemul managerial prin proiecte
3. Sistemul managerial pe produs
4. Sistemul managerial prin bugete
5. Sistemul managerial prin exceptii
6. Sistemul managerial participativ

1.Sistemul managerial prin obiective se bazeaza pe determinarea riguroasa a acestora pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la
stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor sau sanctiunilor cu nivelul realizarilor obiectivelor prestabilite.

Sistemul prin obiective trebuie sa se amortizeze pe verticala sistemului de management, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor
fiecarei componente. Acest lucru se face cu ajutorul instructiunilor, care se concretizeaza in programe de actiune intocmite pentru fiecare subdiviziune
organizata a firmei. Sincronizarea actiunii se face cu ajutorul calendarelor la termen care se intocmesc pornind de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale si obiective derivate de gradul intai.

Sistemul managerial prin proiecte

A fost conceput ca o varianta specifica de adaptare a managementului la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico –
stiintific, pentru solutionarea unor probleme cu caracter inovational, intr-un interval de timp scurt, si pentru organizari specifice care necesita aportul
unei largi game de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Sistemul managerial prin exceptie

Acest sistem a aparut ca o reactie la tendinta de crestere a cheltuielilor indirecte intr-o masura cu mult mai mare decat cea a cheltuielilor
directe.

Managementul prin exceptie este un sistem simplificat de mangement, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta
abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie
pentru competitivitatea firmei.

Managementul are drept caracteristici definitorii urmatoarele:

  fluxurile informationale cuprind in exclusivitate informatii care reflecta abateri de la planuri, programe, standarde si norme.
 informatiile respective circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, fiind retinute la primul nivel ca are competenta de a lua
deciziile ce se impun. Cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat parvin la un nivel ierarhic mai mare

Managementul participativ

Consta in exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, si a tuturor organismelor
participative institutionalizate.

Metoda diagnosticarii – metoda care consta in folosirea unei echipe multidisciplinare, (alcatuit din manageri si executanti) al carui continut consta
in identificarea punctelor forte si respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu
caracter corectiv sau de dezvoltare. Aplicarea acestei metode consta intr–un set de preanaliza tip cauza – efect in vederea diagnosticarii cauzelor
principale care au generat o anumita situatie (+ sau -). Diagnosticarea poate fi abordata din doua puncte de vedere. Mai intai ca faza a muncii
managerului in exercitarea sarcinilor de control – evaluare ce- i revin, si in al doilea rand dignosticul poate fi utilizat de catre un grup de manageri si
specialisti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metoda de sine statatoare.

Sedinta - cea mai frecvent utilizata metoda de management si de regula cea mai superficial tratata. In functie de scopul sedintelor, acestea
pot fi structurate in :sedinte de informare

 sedinte decizionale - luarea de decizii, exprimat prin votul democratic al majoritatii

 sedinte de armonizare - pentru punerea in acord a managerilor si salariatilor de pe un anumit nivel ierarhic.
 sedinte de expoatare - dezbaterea aspectelor necunoscute ce pot influenta viitorul intreprinderii
 sedinte eterogene - au drept scop mai multe elemente decat cele amintite anterior.

Delegarea Consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat insotita si de competenta
si responsabilitatea corespunzatoare.

Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar
mare de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii unei persoane.

Tabloul de bord
 Folosirea inca din anii ’60, aceasta fiind principala metoda de rationalizare a subsistemului informational, si constituind prin aceasta principalul
suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, eficace, indispensabile in toate firmele. Exemplu: realizarea productiei fizice poate fi prezentata
intr-un tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si cauzele ce au condus la aceste diferente.

Brainstorming („asaltul de idei”) – consta in emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme. Aceasta tehnica
se refera numai la reuniunea uni grup restrans de persoane, 5-12 maximum, eterogene din punct de vedere al ocupatiilor, functiilor, si pregatirii.
Conducatorul reuniunii are rolul de animator mai mult decat moderator, el trebuie sa admita orice idee oricat de neobisnuita ar parea ea. Durata optima
a derularii reuniunii este de 15-45 min. O regula importanta a derularii sedintei de Brainstorming este neadmiterea nici unui fel de aprecieri, evaluari
sau judecati critice a ideilor enuntate si nici deranjarea participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.

Metoda Delphi: este utilizata in cazul adoptarii deciziilor pe termen lung. Se mai numeste si „ancheta iterativa”,. Metoda se bazeaza pe gandirea
anticipativa, intuitiva, si de sinteza si pe perfectionarea acestei modalitati de gandire. Utilizarea metode consta in parcurgerea a 3 etape: pregatirea si
lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea datelor si valorificarea lor in procesul decizional. Succesul acestei metode este conditionat de
calitatea chestionarelor, de reprezentativitatea esantionului ales, precum si de rezultatele obtinute si de modul cum sunt prelucrate rezultatele obtinute.
Calitatea optiunilor decizionale depinde si de motivarea componentelor panelului specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare.

7. Decizie în management. Decizii în condiţii de risc şi incertitudine

Decizia este definită ca actul raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor ţinându-se cont de resursele disponibile. A
decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru
atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia.
În management, decizia are un rol extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţii organizaţiei în concordanţă cu mediul în
careaceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sauchiar
organizaţia în ansamblul său şi antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţ it în prezent sau pe termen mai lung şi
uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui care le adoptă.
Deciziile luate în condiţii de risc: sunt foarte des întâlnite; decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale iar consecinţelor acestora le
sunt asociate estimări probabilistice. O alternativă poate avea cel puţin două consecinţe, decidentul trebuind să calculeze pe baza experienţelor
precedente probabilitatea de producere a fiecăreia dintre acestea.
Deciziile luate în condiţii de incertitudine: sunt cel mai frecvent întâlnite în condiţiile dinamismului mediului economic actual în care firmele
îşi desfăşoară activitatea. Decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili probabilităţile asociate alternativelor cunoscute şi nu nici
poate şti care sunt consecinţele pe care le pot avea acestea [9].

8Asigurarea informaţională a managementului

Managementul firmei nu poate fi asigurat în conditii corespunzatoare, fara cunoasterea sistematica a modului în care se desfasoara întregul proces
al economiei unitatii. Pentru aceasta este necesar ca managerul sa dispuna de un rational si eficient sistem de informare economica, tehnica si sociala.
 Sistemul informational reprezinta un ansamblu de fluxuri si circuite informationale organizate într-o conceptie unitara, utilizându-se metode,
proceduri, resurse materiale si umane, pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea si/sau transmiterea datelor si informatiilor, menite
sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informational
Informatia este aceea care aduce elemente noi de cunoastere despre trecut, prezent si viitor si contribuie la inlaturarea unei stari de
incertitudine.
Informatia economica poate fi definita ca fiind continutul unei comunicari ce aduce elemente noi de cunoastere, privind procesul
tehnologic, transformarile obiectului muncii, natura si stadiul acestor transformari, conditiile de desfasurare a acestora si efectele economice
carora le dau nastere, sau care aduce elemente noi despre conditiile mediului exterior.
Datele. Strans legata de informatie este notiunea de date. Datele sunt suportul informatiei si constituie informatie decat daca
interpretarea lor sugereaza o anumita stare a unui obiect, a unui proces, a unui fenomen, despre care nu avem inca cunostinte.
Redundanta. Strans legate de informatie este si notiunea de redundanta. Mesajele care nu intrunesc cerinta de a aduce elemente noi
de cunoastere, precum si informatiile in exces, poarta denumirea de redundanta.
Circuitul informational reprezinta drumul (traseul) parcurs de o informatie de la sursa (emitator) la destinatie (receptor) si pana la clasarea
sau distrugerea acesteia. Daca fluxul informational reprezinta partea invizibila in vehicularea informatiei, circuitul informational reprezinta
partea materializata. Circuitele informationale au un rol important in dimensionarea si realizarea sistemului informational.
Sistemul informational. Informatiile si fluxurile informationale constituie liantul ce asigura organizatiei caracterul de sistem prin
componente fundamentale ale sistemului informational economic.
Sistemul informatic. Este necesar sa se faca distinctie intre sistemul informational si sistemul informatic.
Prin sistem informatic se intelege acea parte a sistemului informational in care prelucrarea este automata dar numai daca respectiva
parte formeaza un sistem. Daca pentru intregul sistem informational prelucrarea este automata se obtine sistemul de informatii integrat spre
care tinde evolutia actualelor sisteme informatice

9Eficacitatea şi eficienţa managementului