ARGUMENT

Orice negociere implică în mod incontestabil comunicarea între participanţii la acest proces.
Negocierea se desfăşoară prin comunicare şi în cadrul acesteia. Fie că sunt doi sau mai mulţi
participanţi constituiţi în echipe, aceştia se vor afla întotdeauna într-o situaţie de comunicare "faţă în
faţă", în scopul realizării unui acord reciproc acceptat. În acest fel, comunicarea în cadrul procesului
de negociere constituie o comunicare interpersonală, cu toate caracteristicile acesteia, dar în acelaşi
timp de o mare complexitate şi cu implicaţii ce îi conferă o specificitate cu totul deosebită.
Realizarea şi în special reuşita comunicării interpersonale se bazează mai întâi pe
constituirea şi pe dezvoltarea relaţiilor interpersonale ce se stabilesc între partenerii de comunicare.
Astfel, un rol important trebuie acordat dimensiunii sociale ce se manifestă pregnant în procesul
comunicării interpersonale sub forma relaţiilor interpersonale şi în consecinţă raportului ce se
stabileşte între acestea şi comunicare.
Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile dintre state,
în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor. În special în ultimele
trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect, abordându-l din diverse
puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii sale. Seriozitatea cu care trebuie privită
negocierea ca proces şi dobândirea abilităţilor de a corespunde ca individ cerinţelor sale, îşi găsesc
expresia în aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seamă specialişti în domeniu, care
consideră că “epoca noastră este cea a negocierilor”. În acelaşi timp, alţi autori remarcă faptul că
negocierea a existat din totdeauna fiind la fel de veche ca şi omenirea, şi constituind “articulaţia
unei enorme varietăţi de activităţi”, trezind mirarea că un asemenea subiect nu a fost abordat de
cercetători cu mult înainte.
Circumstanţele ce determină necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse şi numeroase.
Incercând s ă răspundă de ce negocierea este necesară şi se manifestă în viaţa individului încă de la
naştere, H. Calero evocă: “pentru că există o problemă, pentru că este necesară explorarea unei
situaţii, a unei virtualităţi, pentru că este nevoie să te aliezi contra unui terţ, pentru că trebuie să
influenţezi, să convingi sau să motivezi un interlocutor, pentru că trebuie să iniţiezi, s ă adaptezi, să
continui şi în final să pui capăt unei relaţii, pentru că e nevoie de un intermediar...etc, etc.”. Este
interesant de remarcat faptul că manifestându-se în cadrul şi prin comunicare interpersonală şi

1
caracterizată prin varietate şi complexitate, negocierea va necesita şi deci va determina, o mare
adaptabilitate, flexibilitate şi nuanţare a comunicării însăşi, în funcţie de situaţia de negociere.

1. CARACTERISTICILE UNEI NEGOCIERI COOPERANTE

Succesul unei negocieri este dependent, între altele dar nu în ultimul rând, de crearea unui
climat favorabil cooperării. Mai multe probleme se cer analizate în această ordine de idei:
caracteristicile negocierii cooperante, relaţia dintre climatul comunicării şi realizarea unei negocieri
cooperante.
În acest tip de negociere comportamentul negociatorului este considerat mai întâi din
perspectiva evoluţiei în timp a relaţiei de afaceri şi apoi cu referire la întâlnirea propriu-zisă între
negociatori. În ceea ce priveşte prima etapă, prezintă importanţă consolidarea credibilităţii,
realizarea unei ambianţe favorabile şi demararea demersurilor privind renegocierea. În a două etapă,
rolul hotărâtor îl au realizarea “solidarizării” partenerilor în vederea atingerii scopului comun dorit
şi, apoi, derularea propriu-zisă a negocierii.
Rezultă că premisele unei negocieri cooperante sunt stabilite cu mult timp înainte ca cei doi
negociatori (echipe de negociatori) să se afle faţă în faţă pentru a-şi prezenta ofertele. Astfel,
credibilitatea este un atribut esenţial al negociatorului; aceasta rezultă din personalitatea individului
dar în special din acţiunile cotidiene interne ale organizaţiei pe care o reprezintă, şi care sunt
percepute în exteriorul acesteia ca “reputaţie”. Credibilitatea implică coerenţa şi continuitatea
acţiunilor ce permit construirea unor relaţii relativ stabile; aceasta va însemna pentru interlocutor
posibilitatea diminuării riscurilor privind posibile discrepanţe între vorbe şi fapte. Totodată,
ambianţa favorabilă se realizează pornind de la interese fundamentale, implicând respectul reciproc
bazat pe recunoaşterea personalităţii şi puterii fiecăruia dintre parteneri.
Este recomandabil ca negocierile propriu-zise să fie precedate de una sau mai multe
întrevederi preliminare, cu caracter informal, realizate de negociator, de un reprezentant sau chiar
prin contacte scrise. În acest fel se pot realiza unele preparative mai mult sau mai puţin extinse în
funcţie de amploarea subiectului în discuţie, ce vor elimina improvizaţia şi vor consolida relaţia
dintre parteneri. O dată cu întâlnirea propriu-zisă este necesară realizarea unei “solidarizări” a
partenerilor, în sensul că aceştia să construiască o relaţie conform căreia ei se vor afla în aceeaşi
tabără, în relaţie de cooperare şi nu de adversari. În acest, regăsim sens în literatura de specialitate

2
recomandări extrem de interesante. Astfel “negociatorii vor încerca să realizeze de la bun început
un climat favorabil, prin crearea unei empatii între interlocutori. Climatul este întotdeauna,
influenţat de un număr de variabile ce trebuie identificate şi valorificate: aspecte fizice ale
negocierii, crearea de relaţii interpersonale de încredere reciprocă, chiar de cordialitate, punerea în
acţiune a unor proceduri favorabile pentru începerea de negocierii”. Este de asemenea important ca
negociatorii să facă de la început explicite “regulile jocului”, să stabilească de comun acord agenda
întâlnirii şi să decidă abordarea problemelor în ordinea dificultăţii lor. Partenerii de negociere este
util să dedice o perioada suficient de lungă informării reciproce, pentru a transpare clar interesele
reale ale celor două părţi, precum şi natura unor posibile divergente, a zonelor de compatibilitate şi
de convergenţă, modificarea unor eventuale priorităţi, procedurile ce urmează a fi adoptate şi
ipotezele de lucru. Aceste faze, esenţiale pentru o negociere cooperantă, urmează să se desfăşoare
într-un stil de comunicare deschis şi în cadrul unei informări reciproce, dar fără să se treacă la
dezvăluiri totale sau “devoalări” premature. În ceea ce priveşte derularea propriu-zisă a unei
negocieri cooperante, aceasta este destul de dificil de “programat” datorită existenţei unei
multitudini de variabile care depind - de exemplu - de preferinţa pentru o explorare simultană a
problemelor faţă de o explorare secvenţială, sau viceversa.
În orice caz, din necesităţi de sistematizare dar şi didactice, s-ar putea evidenţia următoarele faze:
- stabilirea poziţiilor, susţinerea sau respingerea argumentelor;
- încercarea de a influenţa repartizarea “atuurilor” de care dispune fiecare dintre părţi;
- explorarea individuală/în comun a soluţiilor/opţiunilor posibile; oferte şi contraoferte;
- punerea în acţiune a proceselor de soluţionare (reformulări, concesii, modificări etc.);
- concluzionarea: adoptarea soluţiilor, stabilirea diferendelor şi a dezacordului: evaluarea în
comun a rezultatelor pozitive şi a aspectelor ce îi separa încă pe negociatori; este şi momentul în
care se anunţă intenţia reciprocă de menţinere a contactelor şi de continuare a eforturilor pentru
găsirea unei soluţii.

3
 2. CLIMATUL COMUNICARII IN CADRUL
NEGOCIERII COOPERANTE

Modul în care comunică negociatorii ca indivizi cu o personalitate distinctă, inclusiv

comportamentul de comunicare al acestora, politica organizaţiei pe care o reprezintă negociatorii în
ceea ce priveşte comunicarea formală, strategiile de comunicare adoptate, specificul culturii, etc.,
toate au un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se face resimţit în climatul
comunicării, realizate pe parcursul negocierii. Cercetările întreprinse în domeniul comunicării în
procesul de negociere au scos în evidenţă existenţa unor corelaţii între:
- calitatea şi cantitatea comunicării în negociere pe de o parte şi performanţele tranzacţiei pe
de altă parte;

- satisfacţia rezultată în procesul de comunicare ca urmare a atingerii scopului propus şi

modul cum este percepută eficacitatea negocierii în cadrul organizaţiei reprezentate de negociatori;
- climatul realizat în procesul de comunicare şi creativitatea individuală a negociatorilor.
Un anumit climat al comunicării poate fi apreciat în funcţie de anumite variabile, printre care:
- sinceritatea şi deschiderea comunicării manifestate de negociatori;
- calitatea informaţiei vehiculate între participanţii la negociere;
- încrederea în informaţia venită de la parteneri;
- posibilităţile de comunicare nestânjenite de anumite ierarhii de putere, influenţă şi
superioritate;
- calitatea comunicării individuale a negociatorilor etc.
Într-o negociere pot exista două tipuri de climat - conflictual şi cooperant. La un moment dat, unul
dintre acestea poate fi prioritar. Dat fiind faptul că superioritatea şi eficacitatea celui de-al doilea
este deja acceptată de specialiştii în domeniu, devine utilă evidenţierea modalităţilor de realizare a
acestuia prin intermediul comunicării. În acest sens pot fi menţionate:
- manifestarea în comunicare a unei atitudini descriptive prin solicitarea de informaţii faptice,
etalarea unei atitudini tolerante, de înţelegere a interlocutorului, prezentarea de sentimente,
evenimente sau percepţii ce nu impun o modificare de comportament/atitudine din partea
receptorului, ci doar încercarea de convingere a acestuia că o anumită schimbare de atitudine este
spre interesul amândurora.

4
- exprimarea dorinţei de colaborare pentru impunerea punctului propriu de vedere în definirea
problemelor comune şi găsirea soluţiilor, evitându-se impunerea punctului propriu de vedere. În
acest sens se poate sugera, prin cuvinte şi atitudini, că soluţiile, punctele de vedere şi
comportamentele nu au fost prestabilite pentru a fi impuse.
- exprimarea spontană şi sinceră, deschiderea faţă de partener, transparenţa deciziilor şi
onestitatea.
- manifestarea empatiei, prin respectarea sistemului de valori culturale ale partenerului cât şi a
sa ca individ, chiar în situaţii în care acesta exprimă un punct de vedere diferit;
- adoptarea unei poziţii de egalitate, de apropiere şi respect, minimalizând diferenţele de statut
şi de putere.
- adoptarea unei poziţii flexibile, maleabile, prin acceptarea schimbării punctelor de vedere ca
urmare a unei argumentări convingătoare şi solide.

3. REALIZAREA CLIMATULUI DE COOPERARE PRIN TEHNICI

DE COMUNICARE

La baza demersului întreprins pentru realizarea climatului de cooperare între negociatori se

află atitudinea deschisă, pozitivă a acestora atât faţă de ei înşişi ca echipă, cât mai ales şi faţă de
parteneri, atitudine reflectată în comunicare. La rândul său, comunicarea oferă posibilităţi diverse
de a realiza o asemenea atitudine, printr-o serie de tehnici utilizate frecvent, cunoscând că între
comunicare şi comportamentul negociatorului există un raport de reversibilitate sau întrepătrundere.
Astfel, unii autori subliniază oportunitatea: adoptarea “atitudinii de pe poziţia celuilalt”, ceea ce
înseamnă o atitudine sinceră, pozitivă şi constructivă în opoziţie cu “atitudinea de pe propria
poziţie”. Pentru realizarea acesteia sunt necesare achiziţionarea de către negociator a anumitor
tehnici/abilităţi cum sunt:
a) direcţionarea comunicării spre partener; de exemplu în prezentarea anumitor informaţii,
negociatorul trebuie să le formuleze astfel încât ele să apară ca fiind în beneficiul partenerului şi nu
numai al său. De exemplu formularea “Noi am deschis o sucursală de servicii în apropierea fabricii
Dvs.”- atitudine de pe propria poziţie, devine mai eficientă în forma “Dvs. vă găsiţi acum doar la o
distanţă de 10 minute de sucursală pe care am deschis-o şi care va pune la dispoziţie serviciile de
care aveţi nevoie” - atitudine de pe poziţia celuilalt‚. Sau: “Vă vom expedia mărfurile azi”,
transformat în “Mărfurile Dvs. vor fi expediate azi”, “Veţi primi marfa în decurs de o săptămână

5
deoarece a fost expediată chiar azi” etc.. De asemenea, este bine ca negociatorii să evite folosirea
numelui companiei (ex.: “Banca X vă mulţumeşte pentru încrederea acordată” etc.), întrucât
asemenea exprimări sună formal, nenatural şi distant. Pe de altă parte, un exces al folosirii acestei
tehnici ar fi la fel de păgubitor. De exemplu, folosirea persoanei a două atunci când se face o
generalizare, poate fie să creeze confuzie, fie să deranjeze. De exemplu, exprimarea “Nu vă puteţi
aştepta să economisiţi bani în această perioada de inflaţie”; s-ar putea ca interlocutorul să realizeze
totuşi economii, sau să fie deranjat de formularea prea directă.
b) acordarea întregii consideraţii partenerului. Acest demers se poate realiza prin folosirea unor
formulări neutre ce sunt considerate ca fiind mai diplomatice decât formulările incluzând persoana
întâia sau a două, de exemplu: “Acest produs se vinde la preţul de ...”este preferabil formulării
“Vindem produsul la preţul de ...” sau “Produsul vă va costa ...”sau “Trebuie să plătiţi ... pentru
acest produs”.
Oricum, se poate constata că în acest caz formulările exprimate la persoana întâi sunt de
preferat celor exprimate la persoana a doua.
c) abordarea pozitivă a interacţiunii care are în vedere selecţionarea elementelor pozitive ale
situaţiei şi punerea lor în discuţie; ceea ce se afirma este ceea ce poate fi realizat şi nu ceea ce, la un
moment, pare greu de realizat. Astfel cuvinte şi sensuri negative precum “nu”, “nu se poate”, “nu
vom ...”, “niciodată”, etc., ca şi expresii negative ca “respingere”, “eşec”, “este obligatoriu”,
“forţă”, etc. trebuie eliminate din discursul negociatorilor. Deci, negociatorul va trebui să-şi
formuleze exprimarea dând informaţii specifice şi bine conturate referitoare la ceea ce este de dorit
să se întâmple, aceasta bineînţeles şi în beneficiul partenerului. Astfel o formulare precum “Nu
putem să vă oferim cecul de plată până vinerea viitoare” va deveni “Veţi primi cecul de plată
vineri...”. Aspectul avut deci în vedere este orientarea comunicării spre reuşită, spre succes. În acest
sens, este recomandabilă evitarea unei tonalităţi de îndoială, introdusă prin cuvinte precum “dacă”/ ,
“să sperăm”, “cu încredere”, ...etc. Acest mod de exprimare implică posibilitatea ca interlocutorul
să nu fie de acord cu opiniile sau acţiunile sugerate. De exemplu o exprimare de felul “Sperăm să
acceptaţi această modalitate de producere a...” va trebui să devină “Considerăm că acceptaţi/sunteţi
de acord cu noua modalitate de producere ...”, etc. Totodată accentul trebuie pus pe acţiune evitând
o eventuală autoblamare sau menţionarea unor slăbiciuni, elementele pozitive fiind permanent puse
în evidenţă.
d) folosirea cuvintelor/expresiilor specifice, în special pentru exprimarea ideilor/opiniilor
agreabile sau neutre; în consecinţă exprimarea generală, abstractă va fi rezervată aspectelor
neagreabile. De exemplu o formulare de tipul “Am aflat de împrejurările nefericite în care aţi
înregistrat pierderi la bursa de valori” este mult prea specifică, şi nediplomatică; în acest caz

6
expresia “împrejurări nefericite” trebuie omisă etc. În schimb într-o situaţie favorabilă, accentuarea
specificităţii este binevenită. (Ex: “felicitări pentru reuşită deosebită la licitaţia de ... etc”).
e) folosirea diatezei active / pasive are propriul său impact în comunicare. Astfel verbele
folosite la diateza activă imprimă putere şi vivacitate exprimării, în timp ce diateza pasivă implică o
oarecare irelevanţă şi detaşare faţă de mesaj. De exemplu, diferenţele clare între următoarele
formulări: “Ar trebui să punem mai multă culoare în aceste ţesături”, faţă de “Mai multă culoare ar
trebui să fie pusă în aceste ţesături”, etc. Aceeaşi problemă a creării unei atmosfere pozitive
determinând un climat de cooperare este tratată de John W. Baird şi James B. Stull (Business
Communication Strategies and Solutions, 1983) şi din alt unghi. Autorii menţionaţi subliniază ideea
că eficienţa mesajului creşte prin formularea acestuia într-o manieră sinceră, dovedind onestitate.
Transmiţând un mesaj ce captează bunăvoinţa partenerului, însăşi imaginea emiţătorului este
receptată în mod pozitiv, acesta fiind considerat la rândul său o persoană agreabilă, demnă de
încredere, loială şi consecventă.
Desigur că, pentru a fi eficient, mesajul ce se doreşte a fi receptat ca pozitiv, trebuie adaptat
la partener, la situaţie şi la subiectul în discuţie.
Pentru a realiza acest tip de mesaj este necesară respectarea câtorva cerinţe precum:
- abordarea diplomatică, evitând mesajul emis într-o manieră prea directă (Ex: În loc de “Veţi
regreta curând hotărârea luată” este preferabil “Suntem siguri că veţi acorda totuşi o atentă
considerare deciziei Dv.”);
- personalizarea exprimării prin individualizarea partenerului; astfel în cadrul discuţiei este
considerată pozitivă includerea numelui partenerului în mesaj, evitând însă căderea în familiarism
(Ex: “Apreciem părerea Dv, Dl X... asupra raportului şi recunoaştem aportul Dv. în ...”);
- formularea unui mesaj prin care partenerul să se simtă sprijinit, pentru a se evita intrarea sa
într-o stare defensivă, care este contraproductivă (Ex: “Pentru a lua aceasta decizie avem nevoie de
sprijinul şi cooperarea Dv ...”etc.);
- formularea sinceră a mesajului, exprimând o anumită realitate prin evitarea jumătăţilor de
adevăr, a minciunilor convenţionale şi a exagerărilor, care, pe termen lung pot periclita imaginea
emiţătorului şi dăuna unei atmosfere cooperante.
Prin utilizarea posibilităţilor oferite de tehnicile de comunicare de tipul celor prezentate,
emiţătorul de mesaj îşi poate construi şi consolida atmosfera prielnică unei comunicări cooperante
în cadrul unui proces de negociere.

7
 4. COMUNICAREA EFICIENTA IN AFACERI

A face afaceri înseamnă a comunica. Problema care se pune nu este aceea a existenţei
comunicării, ci de "a stii ce şi cum să se comunice".
"Stiinţa afacerilor" reprezintă o specializare ca oricare alta, dar este mai dură, complicată,
controversată, multidisciplinară şi destul de nouă. Administrarea afacerilor, şi mai mult,
comunicarea în afaceri, ca specializare universitară este o invenţie a ultimei perioade a secolului
XX. În matematică spre exemplu, rezolvarea unei probleme inseamn ă în general să pleci de la un
set de date cunoscute şi să gaseşti un rezultat unic, iar în baza raţionamentului sau raţionamentelor
utilizate, să se poată rezolva şi alte probleme asemănătoare.
În afaceri, primul efort care trebuie făcut este acela al definirii problemei şi, mai apoi,
identificarea soluţiei, care nu e niciodată unică, după cum problemele sunt întotdeauna unice. Nu
există un procedeu, tehnică sau metodă universal valabilă care să te conducă la obţinerea soluţiei. În
plus, un alt factor işi face din plin simţită influenţa asupra afacerilor în general. Influenţa timpului
face ca o afacere care a mers bine o perioadă, să devină, mai repede sau mai încet, un dezastru, sau
invers. Pentru că totul, inclusiv afacerile, se supun trecerii timpului. Nimic nu este imuabil: piaţa,
clienţii, furnizorii, concurenţa, legislaţia, ideile etc.
Dacă am compara afacerile cu matematica, atunci putem afirma că afacerile sunt ca un
sistem de ecuaţii, în care întotdeauna numărul de necunoscute este mai mare decât numărul de
ecuaţii. Nu există soluţie unică. Dacă totuşi ar exista o astfel de soluţie, toţi competitorii ar găsi-o
mai devreme sau mai târziu şi astfel orice avantaj real ar dispărea. În plus, orice agent se raportează,
mai mult sau mai puţin, voluntar sau involuntar, la acţ iunile celorlalţi agenţi. O problemă a unuia
dintre aceştia poate deveni foarte uşor o problemă pentru ceilalţi şi, în mod similar, o problemă de-a
noastră poate deveni o problemă pentru ceilalţi. De aceea, în general, o soluţie identificată poate
reprezenta rezolvarea unor probleme pentru unii, dar apariţia unor probleme pentru alţii.
Persoana care are responsabilitatea desfăşurării unei afaceri trebuie să fixeze anumiţi
parametri pentru a rezolva "sistemul de ecuaţii". Stabilirea parametrilor o face din intuiţ ie, din cărţi
(prin educaţie), inspirându-se din experienţa altora, din deducţii. Dacă parametrii sunt greşit fixaţi
(chiar şi unul singur), afacerile pot intra în zona de pierderi, care este foarte mare, spre deosebire de
zona de profit, care este de obicei redusă.
Intuiţia şi talentul sunt native: le avem sau nu. Nici o şcoală nu poate forma talentul sau
dezvolta intuiţia în afaceri. În schimb, luarea în considerare numai a uneia dintre acestea sau chiar a
8
ambelor nu garantează niciodată succesul în afaceri. Acestea sunt doar două "ingrediente" de bază,
necesare, dar insuficiente. Riscul şi incertitudinea fac parte din viaţă şi ne însoţesc în toate acţiunile
întreprinse sau activităţile desfăşurate, atât la nivel individual cât şi la cel organizaţional.
Capacitatea de a înţelege situaţii, persoane şi probleme reprezintă şi ea, la rândul ei, un
punct de referinţă. Schema logică a înţelegerii poate fi reprezentată de o scară: prima treaptă este
cea a datelor şi faptelor simple, neprelucrate şi neorganizate. Odată colectate în mod sistematizat şi
organizate după anumite principii, aceste date se transformă în informaţii. Aceasta este cea de-a
doua treaptă. Treapta a treia este cea a cunoaşterii; informaţ iile sunt utilizate în cadrul acestei
trepte, adăugându-se valoare fiecăreia dintre ele, prin combinarea lor şi prin identificarea
modalităţilor de utilizare a acestora, a cadrului în care vor fi folosite şi exploatarea lor efectiva. În
sfârşit, cea de- a patra treaptă este aceea a înţelegerii: informaţiile sunt concentrate, experienţele
trăite sunt utilizate, putându-se astfel elabora unele principii care să servească în situaţii viitoare
similare.
O altă caracteristică necesară este aceea a adaptabilităţii la orice situaţie a mediilor. Omul,
ca orice altă specie, recunoaşte o specie diferită. De aceea este important ca în orice situaţie, o
persoană implicată într-o activitate şi care lucrează cu alţi indivizi, să "împrumute" cât mai mult din
caracteristicile pozitive ale indivizilor respectivi şi să se raporteze într-o măsură adecvată la mediul
respectiv.
Numai în acel moment indivizii respectivi îl vor accepta în rândul lor, comunicând într-o
manieră constructivă cu noul venit. Astfel, integrarea lui în mediul nou creat (prin venirea lui) este
mult mai rapidă şi mai lină.
Comunicarea rămâne totuşi una dintre activităţile de bază şi care are una dintre cele mai
mari influenţe asupra agenţilor, grupurilor, comunităţilor sau mediilor.
Principalul scop al comunicării rămâne stabilirea unor relaţii interpersonale sau
interinstituţionale care să permită definirea şi atingerea obiectivelor unei firme. Prin intermediul
comunicării se vor dezvolta planuri şi scheme astfel încât obiectivele să fie atinse, resursele umane
şi materiale vor fi organizate pentru îndeplinirea obiectivelor, se va crea un climat comportamental
favorabil conducerii, sprijinirii şi motivării oamenilor.
Comunicarea este un mijloc prin care oamenii sunt uniţi unii cu ceilalţi într-o organizaţie
pentru a realiza un scop comun. Nici o activitate de grup, comună, nu se poate desfăşura fără
comunicare. Există totuşi o serie de probleme care apare în momentul iniţierii, transmiterii şi
primirii unor informaţii prin intermediul procesului de comunicare. Comunicarea determină
implicarea angajaţilor în cadrul organizaţiei, creşte motivarea şi angajamentul pentru soluţionarea
problemelor. Managerii trebuie să comunice în interiorul firmei la diferite niveluri ierarhice, atât cu

9
indivizi cât şi cu grupuri şi departamente, iar în exterior cu furnizori, clienţi, bănci etc. Atât
sistemele de comunicare oficială şi neoficială sunt necesare pentru evaluarea şi interpretarea
informaţiilor. Aptitudinile comunicaţionale reprezintă nucleul competenţelor de conducere. Atât
sistemele laterale cât şi cele verticale sunt utile pentru concentrarea tuturor agenţilor asupra
aceloraşi obiective.
Obiectivul general al comunicării într-o organizaţie este acela de a determina o anumită
schimbare interioar ă şi de a facilita adaptarea, atât interioară cât şi exterioară, la această schimbare.
Sensul acestui obiectiv este acela de a influenţa activităţile într-o manieră care să afecteze pozitiv
situaţia firmei.
După cum s-a menţionat si cu alte ocazii, în funcţie de relaţiile cu exteriorul, pot exista mai
multe tipuri de comunicare:
• comunicare internă verticală, orizontală, oblică, intra sau interdepartamentală;
• comunicare externă: cu parteneri economici şi financiari (cu furnizorii de materii prime, de
servicii, capitaluri - băncile, clienţii, concurenţii, societăţile de asigurări etc.); cu parteneri sociali
(sindicatele, asociaţii şi diferite organizaţii, comunităţile locale şi opinia publică); cu parteneri
politici (administraţia locală, partidele politice, puterea centrală).
Comunicarea externă se bazează pe comunicarea internă, iar aceasta, la rândul ei, se bazează
pe cea externă. Acestea nu pot fi tratate separat, ele influenţându-se reciproc.
În prezent, mediul de afaceri este foarte dinamic. Într-un studiu desfăşurat de Chart Course
şi condus de Gregory Smith, la întrebarea "Ce aţi dori să observaţi în comportamentul colegilor,
responsabililor, directorilor, pentru a se imbunatăţi mediul de muncă?", 69% din cei intervievaţi au
răspuns "O mai bună comunicare". În mod normal, putem crede că în condiţiile existenţei unui
număr ridicat de mijloace de a comunica - telefoane mobile, Internet, e-mail, pagere, video-
telefoane etc. - capacitatea noastră de comunicare ar creşte de la sine. Nimic mai greşit! Cu cât
tehnologiile avansează, cu atât calitatea comunicării scade. Astfel, există un raport invers
proporţional între evoluţia mijloacelor de comunicare şi calitatea procesului comunicaţional clasic:
cu cât creşte numărul de mijloace de comunicare, cu atât scade calitatea comunicarii.
În 1995, firma Boeing a înregistrat cea de-a doua mare criză din punct de vedere al duratei,
odată cu declanşarea grevei Sindicatului Mecanicilor care a ţinut 69 de zile. Boeing a pierdut sute
de milioane dolari şi a înregistrat nenumărate probleme în relaţiile cu clienţii, nerespectând
termenele de livrare pentru 36 de linii aeriene. O parte a problemei generale a constat în faptul că în
timp ce Boeing propăvăduia munca în echipă şi creşterea productivităţii, în realitate numărul de
locuri de munca era în scădere datorită subcontractării unor activităţi la costuri cu mult mai reduse.
Această neconcordanţă între ceea ce spunea şi ce făcea în realitate conducerea Boeing, a determinat

10
apariţia şi manifestarea unor tensiuni deloc neglijabile între sindicat şi conducere. Preşedintele
Boeing dezaproba greva şi o punea pe seama "propriei incapacităţi de înţelegere a sentimentelor
muncitorilor şi a eşecului de a comunica efectiv cu forţa de muncă." În acelaşi timp a recunoscut şi
că cealaltă parte a problemei a reprezentat-o "incapacitatea de a comunica efectiv despre ceea ce
urma şi de ce urma să se întâmple."
În 1998, United Parcel Service a cunoscut o situaţie similară, în momentul în care angajaţii
au declanşat greva. UPS a pierdut aproximativ 700 milioane de dolari şi a înregistrat o scădere
considerabilă a credibilităţii şi încrederii în rândul angajaţilor şi a celor mai fideli clienţi. În legătură
cu această criză, directorul Agenţiei de Resurse Umane "Atlanta" a afirmat că "nimeni nu a
câştigat" şi că toate problemele ar fi putut fi evitate daca UPS ar fi comunicat cu angajaţii înainte şi
în timpul negocierilor. UPS a învăţat două lecţii importante de pe urma grevei. Prima este că
angajaţii săi nu au înţeles pe deplin pachetele de beneficii de care dispuneau înainte de grevă. Daca
le-ar fi înţeles, sau daca le-ar fi fost explicate, nu s-ar mai fi creat acea confuzie. Acordul final între
sindicat şi conducere nu a stabilit o creştere considerabilă a salariilor faţă de contractul anterior. În
al doilea rând, UPS a subestimat necesitatea comunicării în timpul procesului de negociere. Pentru a
evita crearea unor confuzii în rândul angajaţilor în timpul negocierilor care se desfăşurau într-un
ritm foarte rapid, conducerea nu le- a prezentat acestora toate informaţiile de care dispunea şi care i-
ar fi interesat şi pe aceştia. Aceasta s-a dovedit a fi o greşeală majoră. Angajaţii doreau să ştie ce se
întâmpla şi, întrucât nu reu şeau acest lucru (pentru ca nu li se permitea), foarte mulţi dintre cei mai
loiali s-au simţit trădaţi de către conducere şi au părăsit compania. Lipsa de informare a condus la
furie, mânie, procese şi pierderi uriaşe la nivel de firmă. În final, UPS a realizat faptul că niciodată
nu trebuie să presupui că angajaţii ştiu ceea ce crezi tu că ştiu. Când există cea mai mică îndoială,
nu există decât o singură soluţie: comunicare şi supra-comunicare.

Efectele unor astfel de evenimente au un dublu impact: asupra mediului intern (adică asupra
activităţii şi implicit asupra rezultatelor financiare ale firmei) şi asupra mediului extern (asupra
clienţilor, furnizorilor, partenerilor financiari etc).
Comunicarea în afaceri depinde de mediul sau mediile cu care firma îşi intersectează
activităţile. Spre exemplu, în România, lipsa de comunicare dintre guvern şi mediul de afaceri a fost
sesizată, iar rezolvarea acestei probleme se află încă în faza declaraţ iilor şi intenţiilor, deşi s-a creat
cadrul legislativ necesar impulsionării acestei comunicări, prin înlăturarea barierelor administrative
din mediul de afaceri. Lista acţiunilor este lungă şi ambiţioasă: angajarea unui consultant
independent care să identifice problemele mediului de afaceri şi soluţ iile posibile pentru înlăturarea
lor; analiza informaţiilor existente, referitoare la solicitările şi criticile formulate de mediul de

11
afaceri; definirea unui instrument de monitorizare şi monitorizarea soluţiilor alese de guvern;
lansarea unei campanii de informare publică pentru promovarea cât mai rapidă a măsurilor
guvernamentale cu impact imediat asupra mediului de afaceri.
O altă problemă în interiorul acestui transmediu este aceea a insuficientei implicări a
mediului de afaceri în procesul de luare a deciziilor guvernului care privesc în mod direct
reglementarea mediului de afaceri. În mod normal aici s-ar putea pune întrebarea cine pe cine
influenţează? Mediul politic pe cel economic sau invers? Insuficienta implicare a mediului de
afaceri poate avea două explicaţii: prima care constă în lipsa de interes pentru o astfel de implicare
şi a doua, mult mai realistă, care ar consta în crearea unor bariere care împiedică participarea
mediului de afaceri în procesul decizional.
În orice caz, mediul de afaceri depinde de definirea şi de activitatea regimului politic. În
România, legislaţia permisivă se amestecă cu o sumă de instituţii coercitive, represive care nu fac
altceva decât să anuleze "bunele intenţii" afirmate prin legislaţie. Ne referim la un sistem gri
economico-politic, la o oscilare în încurajarea dezvoltării unei economii concurenţiale sau
susţinerea uneia non-concurenţiale, cu implicaţii majore asupra diferitelor medii şi transmedii.
Soluţiile sunt la fel de ambiţioase: ministerele sunt obligate să consulte asociaţiile patronale
de ramură în pregătirea deciziei guvernului cu privire la ramura respectivă, până când legea
transparenţei actelor administrative va fi promulgată şi aplicată, măsurarea periodică a gradului de
satisfacţie a asociaţiilor patronale şi de afaceri cu privire la participarea lor la pregătirea deciziilor
guvernului şi care au impact asupra mediului de afaceri etc. Comunicarea directă în interiorul
acestui transmediu ar trebui să se desfaşoare prin intermediul unui website în limbile engleză şi
română care să prezinte planul de acţiune, iar dialogul să se instituie prin e-mail. Spre exemplu se
prezintă pe site proiectele legislative privind taxarea, relaţiile de muncă, facilităţi etc, iar Ministerul
Dezvoltării şi Prognozei, care reprezintă interfaţa dintre guvern şi mediul de afaceri, va primi prin
e-mail sugestii din partea mediului de afaceri.

Aceasta este doar una dintre faţetele comunicării dintre cele două medii. Se poate pune
foarte bine şi problema implicării în aceste discuţii a sindicatelor. Sau se pot crea canale distincte de
comunicare între mediul politic şi cel social şi între cel social şi cel de afaceri. Combinaţiile sunt
multiple.
Conceptul de transparenţă se referă la disponibilitatea şi accesibilitatea ştirilor, informaţiilor
şi cunoştinţelor necesare şi care privesc guvernul şi acţiunile acestuia vis-à-vis de diverse medii sau
transmedii. “Transparenţa înseamnă deschidere în procesul decizional şi de adoptare a legilor,
reglementărilor, procedurilor şi normelor de către guvern şi instituţiile sale publice. Şi, în aceeaşi

12
măsură, îndreptăţeşte societatea civilă, mediul de afaceri, pe agenţi sau asociaţiile acestora, să
evalueze în mod corect implicarea guvernului în toate sectoarele, cum ar fi: economic, social, al
apărării etc". (Republica Tanzania, Al doilea Forum al Guvernării Africane, 1998).
Oricum, lipsa de comunicare, de transmitere de informaţii necesare conduce la apariţia unor
nemulţumiri din partea agenţilor şi a grupurilor de interese, stări de tensiune în rândul diferitelor
medii, îndoieli asupra capacităţii ţării de a rezolva diverse probleme etc.

TACTICI POZITIVE SI NEGATIVE IN COMUNICAREA UTILIZATA IN CADRUL

PROCESULUI DE NEGOCIERE

TACTICI POZITIVE  Crearea unui mediu prietenos prin initierea

unei discutii informale
 Cautarea unei solutii de compromis reciproc
avantajoase
 Aprobarea frecventa a interlocutorului, verbal
sau prin miscari ale capului
 Ascultarea cu atentie a interlocutorului
 Evitarea intreruperii negociatorului advers
 Completarea interlocutorului atunci cand
acesta nu-si gaseste cuvintele

TACTICI NEGATIVE  Ironii, critici cinice

 Acuzatii privind necunoasterea problemelor din
piata de catre negociatorul advers
 Intreruperea discursului acestuia
 Punerea partii adverse intr-o situatie ridicola
prin „uitarea” numelui sau sau a dolenatelor
exprimate in mod repetatea de acesta
 Dezaprobarea frecventa a interlocutorului
 Crearea de diverse sunete in timpul discursului
negociatorului advers
 Aducerea in discutie a unor detalii personale
stanjenitoare, mergand pana la jigniri legate de
aspectul fizic, de atitudine sau de prestigiul
adversarului in piata
 Neinetelegerea intentionata a unor puncte de
vedere ale interlocutorului

13
 Nu trebuie uitat un lucru: o organizaţie nu poate exista singură, ea depinzând de alte
structuri, iar alte structuri depind la rândul lor de aceasta. Orice acţiune a unei organizaţii are
influenţe mai reduse sau mai mari, mai devreme sau mai târziu, asupra celorlalte organizaţii, iar
activităţile celorlalte organizaţii influenţează la rândul lor situaţia organizaţiei iniţiale. Pentru
evitarea apariţiei unor situaţii negative nu trebuie neglijat rolul semnificativ al organizării
comunicării, transmiterii informaţ iilor necesare tuturor agenţilor implicaţi şi utilizării comunicării
ca mijloc de prevenire şi soluţionare a crizelor.

14
 BIBLIOGRAFIE

1. Pease, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1995

2. Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Comunicarea, Ed. Polirom,
Bucureşti, 2000
3. Sandu, I.,Dănilă, I.,Popescu, BExerciţii de comunicare, cl. II, Editura Coresi, Bucureşti, 1996.
www.ase.ro/bibliotecadigitala

15