Sunteți pe pagina 1din 10

Cultura intreprinderii Pentru a înţelege utilitatea cuvântului „cultură” în teoria organizaţiilor, trebuie să o plasăm în cadrul său istoric. Nici Barnard, nici Selznick, nici fondatorii modelului de la Harvard nu erau antropologi reprezentând o şcoală. Obiectivul lor a fost de a propune, plecând de la experienţa lor practica, o paradigmă generală a procesului de apropiere a termenilor. Această apropiere empirică îi va conduce la prezentarea instituţiei ca relaxată pe un ansamblu de reprezentări, simboluri, valori, convingeri şi reguli trăite în comun de membrii grupului, permiţând o convergenţă sigură a intereselor diferitelor părţi şi facilitând evoluţia armonioasă a grupului social către obiectivele sale, adică munca sa de adaptare internă şi externă. Acest ansamblu pe care îl numim acum cultură poate fi văzut ca o parte a unui sistem global care este intreprinderea, pe lângă alte subsisteme tehnologice, teleologice, administrative cu care este în acord. Aceast punct de vedere nu este deloc mecanic. Foarte explicit, aceşti autori recunosc că totul se petrece în mintea actorilor, ca adeziunea lor şi comportamentul dependent de priceperea lor şi de inţelegerea sistemelor şi a evenimentelor care se desfăşoară. Lucrul principal pe care l-au făcut cadrele conducătoare a fost de a organiza comunicarea între conducere şi membri. După ce a debutat din anii 80, în S.U.A., psihologi şi specialişti ai teoriei organizaţiilor au reînnoit această apropiere propunând embrionul unei teorii a culturii intreprinderii. Acest interes neaşteptat este datorat succesului intreprinderilor japoneze care au apărut observatorilor ca fiind radical diferite de intreprinderile americane. Ele sunt întemeiate pe valori şi pe principii diferite şi sistemele şi procedurile lor de gestiune funcţionează într-un alt mod. De la descoperirea „naţionalităţilor” intreprinderii a venit rapid ideea că fiecare intreprindere are (sau este) o cultură particulară.Articolele şi cărţile utilizând vocabularul de cultură s-au multiplicat după 1991 în S.U.A şi în Europa. La Michelin sau Siemens, în anii ’30 se apela la ceea ce se numea „spiritul casă”. La nivelul unei colectivităţi utilizarea cuvântului cultură nu este fără riscuri. Acest concept a fost dezvoltat de antropologie pentru colectivităţi naturale, deci membrii sunt socializaţi după naştere, ceea ce nu este cazul, bineînţeles, pentru intreprindere. Cultura intreprinderii este totuşi strâns dependentă de cadrul socio-cultural în care se scaldă şi cultura regională sau naţională în care îşi are rădăcinile. Importanţa proprietăţilor socio-culturale O intreprindere este constituită din membri care sunt înainte de toate „agenţi sociali”. Când un individ a muncit în intreprindere, oricare a fost funcţia sa, aduce cu el proprietăţile socio-culturale, o istorie proprie lui şi obiceiurile sale. Această noţiune de obişnuinţă utilizată de Mauss şi Durkheim a fost reluată şi îmbogăţită de Bourdieu. Obişnuinţa, îndreptată spre existenţă, obişnuinţele şi atitudinile în mod social dobândite vor orienta alegerile unui individ, gusturile şi, într-o manieră generală, reprezentările sale. Ea funcţionează ca un sistem de reguli mai mult sau mai puţin integrate în mod conştient. Obişnuinţa şi produsul condiţiilor de existenţă se dobândeşte de la vârsta cea mai fragedă. Când un individ devine membru al unei organizaţii, obişnuinţele lui îi vor servi ca „busolă” internă, îl va ghida în acţiunile sale. Chiar dacă unii agenţi nu-i vor lăsa obişnuinţele să fie exprimate pentru a adopta condiţii adaptate (de exemplu moştenitorii nobleţei intreprinderii, copii de „mari patroni”), alţii vor să se gândească în situaţia de incultură. Dacă ne interesăm de conducători, constatăm că diferitele obişnuinţe diferă în concordanţă cu practicile diferite ale intreprinderii şi stilurile de management diferite.

Intreprinderea poate fi considerată ca scena de înfruntări între agenţii sociali. Un individ dat, în funcţie de proprietăţile sociale (vârstă, sex, diplomă) care îl caracterizează va fi mai mult sau mai puţin bine înarmat pentru a participa la aceste lupte de putere. Conform organizaţiilor, tipul de proprietate permiţând ajungerea într-o poziţie înaltă variază. Într-adevăr, dacă în unele intreprinderi este necesară deţinerea unei diplome de la o şcoală înaltă (în Franţa) sau de la o universitate renumită (în străinătate), pentru a spera la ocuparea unei poziţii dominante, în altele, sunt vechimea şi fidelitatea care primează. Fiecare organizaţie poate fi considerată ca o piaţă atribuind o valoare mai mult sau mai puţin importantă. Analizând procesul de selecţie a conducătorilor în organizaţiile asociative, B. Romanantsoa şi B. Moingeon au scos în evidenţă existenţa de „filtre de alegere” nelăsând să se treacă peste faptul că agenţi se îngrijesc de unele proprietăţi. Pentru a continua metafora de câmp propusă de Bourdieu, se poate spune că o organizaţie funcţionează ca un câmp de lupte dotată cu o logică şi cu reguli de joc specifice. Când posesia unei proprietăţi aduce profituri deţinătorului său, se consideră atunci că această proprietate constituie o formă de capital. Comparând

diferitele câmpuri sociale, Bourdieu a arătat că proprietăţile care funcţionează cel mai adesea drept capital sunt cele relative la „cultura” posedată, la patrimoniul şi la venituri, precum şi la relaţiile sociale. Se disting astfel trei forme principale de capital:

- capitalul cultural care este legat nu numai de acumularea de diplome, dar şi de rezultatul „pedagogiei clandestine” provenind din mediul familial;

- capitalul economic îndreptat către veniturile şi patrimoniul agentului;

- capitalul social, adică „relaţiile”, reţeaua de cunoştinţe.

După forma organizaţiilor, aceste diferite tipuri de capital pot avea un randament mai mult sau mai puţin înalt. În ceea ce priveşte capitalul cultural, ceea ce se observă frecvent în intreprinderi este valorizarea unei forme specifice de capital; formaţiunea inginerului/ formaţiunea comercială, vederea diplomei de la şcoala de comerţ sau de ingineri. Dacă „a fost urmată o şcoală mare” în Franţa sau într-o universitate renumită este o proprietate care funcţionează drept capital, în numeroase alte intreprinderi nu vor fi decât „titlu de familie” (de exemplu, un tehnician devenit inginer de promoţie internă este numit „inginer de familie”. Unul din motivele explicând ataşamentul de intreprindere a acestor „inginer de familie” se pare că e legat, în parte, de faptul că această proprietate este dificil valorizabilă exteriorului intreprinderii care a decernat titlul. Importanţa acordată diplomelor iniţiale înseamnă constituirea unei variabile culturale naţionale. Să fi fost colegi într-o şcoală sau universitate renumită, să fi ocupat un post cu responsabilitate în ceea mai înaltă funcţie publică, a cunoaşte personal un ministru sau altul, etc, se pot arăta în mod util în timpul negocierilor atât în interiorul cât şi în exteriorul intreprinderii. Aceste proprietăţi constitutive de capital social sunt adesea la originea unei „lovituri pe bucăţi” care permit capitalului cultural şi economic, să facă diferenţa. Problematica de putere în intreprindere şi proprietăţile socio-culturale se regăsesc la M. Bauer şi E. Cohen. Aceşti autori au căutat să analizeze funcţionarea marilor grupe industriale franceze punând mai ales întrebările următoare:

- sub ce condiţii se intră în sistemul de conducere într-un grup industrial ?

- care sunt actorii sociali care exercită această putere industrială şi participă astfel de manieră privilegiată la acţiunea de transformare a societăţii ?

- se referă la deţinătorii de capital care defineau atunci strategii industriale, deci logica va viza mai întâi maximizarea profiturilor lor sau se referă la un grup mult mai vast de salariaşi competenţi dar nu proprietari, politicile unei intreprinderi rezultând atunci din modul său de funcţionare? Două eventualităţi extreme pot fi distinse, oricare ar fi structura de control: să fie proprietăţile care definesc condiţiile de acces la sistemul de conducere şi strategiile grupului industrial în termeni de activitate, de moduri de acumulare şi de moduri de dezvoltare (Bauer şi Cohen vorbesc atunci de sistemul de conducere posesor), să fie faptul că proprietarii au pierdut puterea industrială, ba chiar posibilitatea de a alege conducătorii grupului ( ei vorbesc atunci de sistemul de conducere). O analiză empirică de-a lungul perioadei le permite să concluzioneze că condiţiile de deprindere a puterii industriale au fost că nu este aşa de necesar să se ştie care sunt acţionarii principalelor grupuri industriale. Ei demonstrează că puterea industrială s-a consolidat şi că deprinderea sa este monopolizată de un mic număr de actori care, mulţumită concentrării lor pe mari grupe industriale, îşi pot impune alegere în ansamblul corpurilor sociale. În această perspectivă, marile şcoli şi marile corpuri ale statului par să joace un rol cheie atât la nivelul societăţii franceze, cât şi la nivelul culturii

din unele intreprinderi.

1. Cultura naţională şi cultura intreprinderii

Cultura unei intreprinderi date nu pare a fi luată independent de cultura ţărilor în care operează, ca şi de cultura naţională a ţării de origine. Analiza unei culturi a intreprinderii nu poate genera o descoperire istorică, o evoluţie în contextul economic, politic sau social al ţării considerate (ţărilor considerate). Dacă se reia clasificarea lui H. Hofstede, cultura franceză se caracteriza prin individualismul său, teama sa relativă de incertitudine, atracţia sa pentru relaţiile de putere distante şi o atitudine mai mult „feminină” decât „masculină”. Aceasta contribuie la explicare puternicei dezvoltări a structurii birocratice, fenomen analizat de M. Crozier. Structura întregii organizaţii poartă marca culturii naţionale a membrilor săi. Se poate completa acest punct prin faptul că simbolurile utilizate de organizaţie sunt ele însele influenţate de

cultura locală, oricare erau simbolurile instituite sau simbolurile emergente. Nu este deloc un hazard dacă primele simboluri instituite proveneau din Japonia (Matsushita). Nici o culturã nu a fost atât de departe în simbolizarea unei ideologii a unei intreprinderii: drapelul, legea, cântecele colective, gimnastica matinală formează un ansamblu coerent cu cercurile de calitate, kanban-ul sau rigi-sei-ul (pregătire colectivă a deciziilor). Aceasta este simbolica intreprinderii ca o colectivitate. Aceasta se înscrie într-o manieră coerentă în cultura naţională a acestei ţări. Modelul japonez de relaţie strategie-structură-cultură a apărut ca „evoluţionist” şi nu ca o secvenţă de adaptare a structurii la strategie. Structurile mai flexibile generează strategii adaptive; controlul mai puţin rigid ca cel din S.U.A. este înlocuit printr-o serie de mecanisme informale: perinitatea echipelor conducătoare este asociată unui orizont strategic mai depărtat şi un mic sacrificiu pentru rezultatele pe termen scurt. Culturã naţională, modul de gândire, religia, educaţia şi procesul de formare a elitelor constituie aici un fond comun foarte diferenţiabil al americanilor sau al europenilor. Această expresie a identităţii naţionale va lua totuşi feţe foarte diferite de la o intreprindere la alta. Fiecare intreprindere cu personalitatea sa, este dotată cu o cultură proprie, chiar dacă constantele naţionale le supraveghează validitatea statistică.

2. Definiţia culturii intreprinderii

Se pun în evidenţă două definitii destul de diferite. Prima, vede cultura ca pe un subsistem intern al ansamblului intreprinderii care permite indivizilor să se adapteze la mediul lor înconjurător. În această accepţie, intreprinderea are o culturã. A doua directie vede intreprinderea ca fiind o cultură, adică un sistem de cunoştinţe pe care fiecare din membri o poate interpreta prin subrefugiul mecanismelor mentale. La fel, prima definitie este descriptivă şi se mulţumeşte câteodată să ridice în orice caz lista de trăsături de personalitate ale intreprinderii, tot atât cât şi a doua ne dă acces la dinamica unui sistem social în toată complexitatea sa. Această concepţie conduce mai degraba la conceptul de identitate a intreprinderii. Definiţia cea mai satisfăcătoare a culturii este dată de E. Schein: cultura este ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit învăţând să rezolve aceste probleme de adaptare la mediul său şi de integrare internă. Aceste ipoteze au fost suficient

confirmate în acţiune, aşa că pot fi considerate valide şi deci pot fi învăţate de toţi membrii noi ai grupului, prezentându-le ca manieră apropiată de a putea gândi şi simţi problemele de acţiune colective. Ipotezele de bază ale acţiunii colective se referă la relaţiile din mediul înconjurător, natura realului, concepţia spaţiului şi a timpului, modelul omului, a activităţii sale şi a realităţilor pentru cei care le împart. Ele se exprimă indirect prin universul simbolic al valorilor proclamate, dar şi pentru mecanismele simbolice tradiţionale din antropologie, mituri, ritualuri. Această definiţie se uneşte cu cea a lui E. Morin: cultura este un sistem care face să comunice o experienţă existenţială personală şi o cunoaştere a colectivului constituit. Cunoştinţa este înregistrată şi codată, asimilabilă doar pentru deţinătorii de cod şi legat la configuraţiile care permit organizarea, structurarea relaţiilor existente, practice şi imaginare. Conţinutul şi funcţionarea culturii pot fi luate pe diferite nivele:

- legi, valori şi norme folosite în grupe;

- miturile şi istoriile privind organizaţia;

- riturile colectivităţii;

- zonele de umbră.

Legile, valorile, normele de comportament Ideea că tot grupul are tendinţa de a da naştere la legi, valori şi norme colective care nu sunt întotdeauna explicitate nu este nouă.Literatură a anilor ’60 creată prin cel mai faimos studiu Hawthome de E. Mayo şi F. Roethlisberger, a pus mereu accentul pe faptul că fiecare grup de muncă constituia în orice caz o concepţie a lumii permiţând membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se întâmplă în orice moment. Această viziune a lumii comportă mai întâi legi, adică preferinţe colective care se impun grupului (ideea că unde este creat un grup, începând din acest moment, el va ieşi din toate situaţiile când este pus în încurcătură). Ea cuprinde apoi valori, adică preferinţe colective care se impun grupului (de exemplu, securitatea înainte de toate). În fine, norme, adică reguli

specifice de comportament se aplică tuturor membrilor grupului (toţi membrii demonstrând un exces de zel când munca lor va fi respinsă). Acest mecanism cultural este la fel de bine cunoscut în antropologie, unde îl putem adăuga pentru a descrie o societate prin ansamblul de reguli de comportament. Studiile privind cultura intalnite la M. Schall, se bazeaza pe iddea ca cultura se formează în interacţiune socială şi deci în comunicare, privită ca funcţionând dupa reguli de comunicare (acestea administrează schimbul de mesaje) şi interpretarea lor în mijlocul unui grup şi între grupuri. Schall îşi restrânge studiul la regulile de comunicare cu privire la cercetarea puterii şi a influenţei: cum se comportă ele, în mijlocul unui grup dat pentru a îşi atinge scopurile? El a ales, in mijlocul unei aceeaşi intreprinderi două unităţi având relaţii legate, chiar dacă aparţineau la două diviziuni diferite. Bizuindu-se pe un larg ansamblu de tehnici de interactiune , el a reuşit să construiască o imagine de reguli conducând interacţiunile unde puterea este în joc.

De exemplu, în grupa A, este clar că informaţia trebuie să circule în mijlocul grupului, cu preţul unei înlăturări a diferenţelor, astfel încât grupul B ridică bariere interne între diferitele subgrupe şi valorizează reuşita individuală. În caz de problemă, căutarea de ţapi ispăşitori este obişnuită în grupa B (aceşti ţapi ispăşitori putând fi externi). Grupa A, având de suferit din acest mecanism din partea grupei B, a dezvoltat o neîncredere faţă de cea din urmă. O serie de reguli permite membrilor săi să se protejeze. De exemplu, este recomandabil să se impună grupei B ca pentru fiecare tranzacţie să se angajeze prin scris asupra termenilor de livrare. Aplicarea strictă a regulilor şi a normelor face ca, pe parcurs, organizaţia să se întărească şi să producă comportamente stereotipe. Printre articolele consacrate acestui subiect, cel al lui V. Degot intitulat „intreprinderea ca sistem cultural” conţine analiza mai multor cazuri practice corespunzând unei cunoştinţe vechi care au disparut până să devină complet disfuncţionale pentru intreprindere. R. Kilman a efectuat un studiu complet al culturii informale al unei diviziuni din Westinghouse. El arată diferenta existenta între normele diferitelor grupe de muncă şi conduitele dupa care funcţionau in organizaţie, pe care le numeşte cultură gap. El distinge patru tipuri de spaţii, corespunzătoare celor patru tipuri de norme diferite:

- normele privind munca cu alte grupe (reface sistematic ceea ce au făcut alte grupe, se sprijină pe munca altora);

- normele privind inovaţia (încercând totdeauna produsul, nu zelul);

- normele privind relaţiile umane în interiorul grupului (încercând să le cunoască pe celelalte în afară de muncă / nepăsându-i de nimeni);

- normele privind libertatea fiecăruia.

Miturile, legendele, eroii, ideologiile Printre formaţiunile simbolice importante, putem cita miturile. Aceste mituri fac referinţă la istoria intreprinderii, la succesele sale, la epocile eroice. Mitul are ca scop a crea sau să întărească o imagine ideală a organizaţiei şi să producă un sistem de valori. Miturile se întâlnesc mai des în organizaţiile sau strategiile rezultate din analize riguroase. Mai mult, mitul face parte din ireal, sau cel puţin din mitologie. De fapt, în intreprindere, ca în toate societăţile mitul întâlneşte o istorie idealizată, plecând de la fapte reale. Se înţelege mai bine importanţa de a discuta (şi de a rediscuta) despre epoca de creatori, despre epoca de maşini pe aburi:

se regăseşte acolo originea lucrurilor, a lucrurilor extraordinare mulţumită cărora intreprinderile, instituţiile există. Dacă se examinează diferitele funcţii ale mitului, se înţelege în egală măsură importanţa sa şi cât poate fi de periculos ca miturile să nu se integreze în diagnosticul identităţii. Mai întâi, mitul are o funcţie explicativă, care, foarte curând, permite reconstruirea şi explicarea tuturor fenomenelor şi rezolvarea tuturor contradicţiilor. Diferenţele practice îşi găsesc adesea sensul de-a lungul mitului. Plecând de aici, se poate înţelege funcţia sociologică a mitului. El permite unirea legilor tuturor şi existenţa unei garanţii a unui consens social. Paralel cu expresia unei coerenţe, mitul descrie, de asemenea, o ordine a lumii. Prin această funcţie psihologică, el exprimă conflictele mai puţin conştiente şi joacă prin evocarea sa repetată un rol de regulă socială. Mitul creatorului plecat din nimic aminteşte cel mai adesea că el are perioade de creaţie care trebuie distinse dintre altele. Cunoaşterea miturilor nu este mereu uniformă. Dacă toată lumea a învăţat să vorbească despre el, unii pot beneficia de un statut particular în măsura în care ei ar putea zice „Eram acolo!”

sau la rigoarea „am” cunoscut pe cineva care era acolo. Mitul, în sine, clasează populaţia – aici în mod consensual – între cei care ştiu şi cei care nu ştiu. În fine, mitul are o funcţie pe care G. Durând a numit-o ontologică: mitul linişteşte. Dacă intreprinderea a existat mereu, ea va exista mereu, oricare ar fi vicisitudinile vieţii şi ale concurenţei. Se înţelege atunci importanţa care a administrat sau care a canalizat miturile. În spatele consensului pe care l-am întrupat, ele sunt în egală măsură un element de control social, şi diferitele partenere în concurenţă vor să le facă să administreze acest discurs social. Jocul miturilor şi contra miturilor este semnificativ jocurilor şi mizelor de putere. R. Girard a arătat că mitul impune o adevărată violenţă, legitimându-l. El este deci manipulator în a vorbi despre mituri şi în a identifica sub singurul aspect al consensului, ascunzând tot jocul de putere. Examinând un ansamblu de povestiri circulând obişnuit în intreprinderi, J Martin şi colegii sai, le-au repartizeze în şapte grupe, circumscriindu-le în jurul a trei teme principale:

trei grupe pe tema generală a egalităţii sau a inegalităţii într-o intreprindere:

- mitul deţinătorului de putere căutând să abuzeze de poziţia sa pentru a încălca regula (de exemplu, a pătrunde într-un sector protejat);

- mitul umanităţii şefului (care, de exemplu, amplasează pe picior înalt pe unul dintre colaboratorii săi);

- mitul ascensiunii sociale (autodidactul există mereu).

trei grupe pe tema generală a securităţii sau a insecurităţii funcţiei:

- cum se aleg cei care trebuie concediaţi?

- ce face intreprinderea pentru mine când ea îmi cere să schimb postul şi, apoi, oraşul?

- cum se împotriveşte şeful când unul dintre angajaţii săi greşeşte?

O grupă punând în scenă colaboratorii intreprinderii faţă în faţă cu un obstacol oarecare:

- cum se împotrivesc ei ?

- cum se comportă intreprinderea în faţa lor ?

Fiecare povestire are mai multe versiuni. După o analiză structuralistă se poate spune că are o structură internă dar conţinuturi diferite între intreprinderi, şi chiar conţinuturi opuse în funcţie de un criteriu simplu. În versiuni calificate drept pozitive pentru autori, organizaţia este văzută ca bună, ajutătoare, responsabilă (cu individul) de tot ceea ce poate fi zis pozitiv. Evenimentele negative ale povestirii sunt atunci atribuite mediului care este făcut responsabil. În versiunile negative, dacă individul este întotdeauna conotat pozitiv, organizaţia şi mediul îşi schimbă rolurile: organizaţia este rea, deficientă, responsabilă de răul făcut într-un mediu favorabil care îi va putea permite succesul. Autorii concluzionează, subliniind că, bună sau rea, intreprinderea este mereu percepută ca unică. Intreprinderea îşi produce eroii, simpli soldaţi, căpitani sau conducători. În imaginea lui Stakhanov, erou al productivităţii sovietice, unele roluri sunt glorificate spontan sau cu puţină stăruinţă în mijlocul intreprinderii. ”. Clubul Mediteranean, al cărui concept de casă de vacanţă este în sufletul succesului strategic, a făcut din şefii satului eroi de legendă. Manageri, antrenori, animatori neobosiţi şi surâzători, semizei, nobili şi stăpâni ai satului, sunt esenţiali la cultura şi la reuşita operaţiilor Clubului. Având rolul lor, fiind în imaginea a ceea ce doreau să fie, este o sfidare, în sine. După toate, acestea sunt singurii manageri ai industriei turistice care trebuiau să cânte, să danseze, să încânte, chiar, când avioanele sunt în grevă sau bagajele pierdute. Tentativa de a da semne de schimbare în intreprindere creând eroi, desemnând învinşi, ţapi ispăşitori, există. Aici, discursul despre intreprindere se aproprie de ideologie, mai rău, de propagandă. Aceste simboluri „forţate” şi un mecanism timpuriu de difuzare de „noi valori” ale actorilor în mijlocul intreprinderii pot apărea, în ochii actorilor, ca deconectate de la realitate, suprarealiste sau manipulatore. Se poate constata după câţiva ani o mărire netă a numărului de lucrări relatând istoria unei intreprinderi. În cele mai multe cazuri, se leagă de „recitiri” ale istoriei, adevărate

tentative de creare de mituri favorabile conducătorilor. Mitul este atunci un instrument de legitimare a puterii.

Riturile colective Sunt legate de mituri, deci ele permit exprimarea reiterată. Se referă la actele care se repetă, deci eficacitatea este, în mică parte, de ordin extra-empiric. Ele ne permit şi nouă să manifestăm un consens. Găsim împreună că ritul şi respectarea strictă a ritului corespund unei dorinţe de a se linişti, manifestându-şi apartenenţa la un grup. Una din lucrările cele mai fascinante despre practicile rituale şi sensul lor aparţine lui Barley. Trebuie să recunoaştem că tipul de intreprindere studiată este bine aleasă: pompele funebre americane. Barlez studiază practicile stereotipe alese de conducătorii săi în îndeplinirea ţelurilor sale:

ajungerea la domiciliul defunctului, luarea lui în grijă, prezentarea lui psihică în timpul vegherii mortuare sau prezenţa florilor proaspete au semnificaţii (moartea este un fenomen natural, este convenabil deci ca funerariile să se petreacă în linişte şi calm). Barley analizează în detaliu funcţionarea codurilor în lucrul cu mecanismele lor de bază: metafora (defunctul este ca un om care doarme, ochii închişi, gura închisă, capul care se odihneşte şi expresia serenă), epoziţia (un cadavru nepregătit nu seamănă cu o persoană care doarme). Dacă vrem să fim mai puţin macabri, putem spune că toate tehnicile de gestiune pot fi practicate ca un rit pentru intreprindere. Este suficient, pentru aceasta, ca deţinătorii de putere să singularizeze această tehnică, vorbind şi teatralizând (de exemplu, arătând că intreprinderea este în paza managementului, este socială, sau este dinamică). Cititorul va putea citi despre acest subiect şi în „Putere şi politică”.unde, dincolo de cultura intreprinderii, o analiză de utilizare a direcţiei participative prin obiective precum şi lunga culegere de tehnici care sunt sau au fost la modă: teoria Z, restructurare, excelenţă, buget bază zero, curbă de experienţă, gestiune de portofoliu, dinamică de grup, matrice, conglomerate, informatizare şi, bineînţeles, cultura intreprinderii. În cele mai multe cazuri, participarea la rituri, de exemplu „marea slujbă religioasă” anuală, pe parcursul căreia, după caz, sunt prezentate rezultatele financiare, recompensate de cele mai bune performanţe comerciale, etc, este un mod de afişare a apartenenţei la organizaţie. Cu toate acestea, se întâmplă ca unii membrii să refuze să împartă aceste producţii simbolice, manifestaţii vizibile de imaginare organizării comune. Ei îşi asumă atunci riscul de a fi marginalizaţi, de a se vedea scoşi în afara jocului, căci un demers se înrudeşte cu o amânare din cauza regulilor de joc ale organizaţiei. „Tinerii lupi” pot, de asemeni, să refuze să participe la rituri, căutând să se opună reguli. Această forţă simbolică îi poate conduce la scoaterea din joc, în caz de succes, adică, dacă sunt urmaţi în demersul lor, să li se impună o nouă regulă, conducându-i la noi rituri la care vor fi şefi. Astfel, ritul, ca să mitul, funcţionează uneori ca un instrument de putere. Tabu-urile Ele trimit direct la teama organizaţiei. Diversificarea, banii (sau lipsa de bani), femeile, puterea, eşecul, sunt tot atâtea manifestări de o frică colectivă. Pentru a se apăra de această frică, se preferă să se uite tot ceea ce ea a trăit. I.Mitroff şi R. Kilmann au scris un text despre o categorie particulară de tabu-uri pe care au numit-o „impensabilă”. El se leagă de elementele-catastrofice, putând afecta produsele intreprinderii şi că conducătorii sunt incapabili să le prevină pentru că un astfel de exerciţiu este pentru noi prea anxios. Mitroff şi R. Kilmann reperează patru tipuri:

1. Evenimentul malefic venit din afară. Aşa este cazul pentru Tylenor, un produs de la Johnson& Johnson ale căror capsule au fost îmbibate, rău intenţionat, într-o doză de cianură. Ceea ce a costat două vieţi umane şi 250 milioane$.

2. Evenimentul malefic venit din intreprindere. Acesta va sosi de la Procter&Gamble care a scos din vânzare un tampon periodic, Rely, pe care zvonurile îl bănuiau a fi cauză de afecţiuni grave.

3. Existenţa malefică parazită. Exemplul dat este cel al lui d’Atari a cărui imagine de produse pentru timpul liber al familiei a fost ştearsă de venirea pe piaţă a logicelor, a jocurilor pentru adulţi compatibile cu maşina Atari.

3.

O CULTURĂ SAU MAI MULTE CULTURI?

Opera principală a lui Lawerence şi Lorsch, punea deja în lumină necesitatea, chiar pentru o intreprindere mono-productivă, de a cunoaşte nevoia de diferenţiere psihologica a departamentelor sau unităţilor sale, păstrând spiritul imperativului concomitent cu integrarea. J Martin şi K. Siehl propun un studiu de geneză al contra-culturilor în interiorul unei culturi. Ei arată că fenomenul este mai frecvent în intreprinderea cu o puternică tradiţie de centralizare şi deci unele unităţi au dorinţa de autonomie. De Lorean a creat o contra-cultură pentru divizia sa nu doar întemeind un ansamblu de proceduri şi sisteme de gestiune diferite (în particular în domeniul evaluării performanţelor), dar mai ales utilizând un limbaj simbolic diferit. De exemplu, o istorie circulă în divizie punând în scenă un VIP din sediu căruia îi plăcea să aibă un frigider mare în camera sa de hotel şi pentru care el demontase ferestrele şi deplasase o macara pentru a intra un frigider care nu fusese conceput în funcţie de unele gusturi. Atunci regula nescrisă voia ca toţi vizitatorii de rang înalt provenind din sediu să fie întâmpinaţi ceremonios la aeroport şi trataţi ca un şef al statului ţinând cont de particularităţile personale, De Lorean refuză în mod deliberat să se ducă la aeroport. J Martin şi K. Siehl arată tensiunile provocate de o astfel de gestiune simbolică şi de condiţiile acceptării de către cultura dominantă. Multinaţionala Electrolux, înzestrată cu o puternică tradiţie de descentralizare, a fost confruntată la sfârşitul anilor ’80 de importante elemente de structură, şi de culturã. Cum să perseverezi descentralizarea mistuind şi asimilând intreprinderi ca Zanussi, în Italia, ale căror culturã şi funcţionare socio-culturale sunt atât de diferite? 5.TIPOLOGIA CULTURILOR INTREPRINDERII T. Deal şi A. Kennedy reţin două criterii pentru a descrie culturile pe care le aplică în activitatea intreprinderii: nivelul de risc (ridicat / slab) şi rapiditatea de cunoaştere a rezultatelor acţiunii (imediat/lent). După aceste două criterii, există patru tipuri de cultură (vezi fig. 1). Slăbiciunea acestei lucrări este de a fi pur descriptivă şi de a nu explica ceea ce se întâmplă în mintea geniilor care populează aceste diferite organizaţii. Pentru W Ouchi, factorul important îl constituie tipul de tranzacţie care îl leagă pe individ de intreprinderea sa: cele două părţi schimbă bunurile şi serviciile, şi această schimbare trebuie să fie supusă la reguli care permit fiecărei părţi să fie sigură că îşi găseşte interesul (sentimentul de echitate).

Risc inalt

Cultura "Macho" privilegieaza satisfactia imediata

Cultura "Bet the company" (dinamism, actiune planificata si sistematica

Feedback

Feedback

scazut

Cultura "Word hard-Play hard"

(privilegieaza aparenta, stilul stralucit)

Cultura "proces" (bazata pe reguli si proceduri)

lent

Risc scazut

Figura 1 : Cele patru tipuri de culturi după Deal Trei tipuri de mecanisme, de reguli de schimb, sunt posibile.

Un mecanism de piaţă, cu formarea unui preţ de schimb şi de un contract pe acest preţ. Este mecanismul cel mai simplu, dar care nu merge cu adevărat decât în situaţii puţin ambigue (între un jucător de fotbal şi conducătorii săi, de exemplu).

Un mecanism birocratic, cu elaborarea unui contract formal prevăzător, în particular, forme de control ale activităţii salariatului, şi deci crearea unui raport ierarhic. Această formă de contract social şi regula tranzacţiilor funcţionează bine chiar dacă universul nu este prea ambiguu sau nesigur. În caz contrar, un contract nu poate acoperi toate situaţiile posibile, şi echitatea tranzacţiei depinde de ceea ce se întâmplă în această zonă de incertitudine.

Al treilea mecanism este cel trib, observat de Ouchi în intreprinderile

japoneze. Controlul formal este înlocuit de o culturã comună, care îi asigură pe indivizi că interesele lor proprii şi cele ale intreprinderii – clare converg. Indivizii acţionează deci obişnuit în sensul organizatoric. A construi un clan este un proces

lung şi dificil. Aceasta necesită în particula o stabilitate sigură a membrilor şi o structură de interacţiuni frecvente. Dar clanul este mult mai bine echipat decât celelalte două culturi pentru a înfrunta incertitudinea şi ambiguitatea lumii exterioare. Ouchi gândeşte că fiecare intreprindere utilizează de fapt cele trei forme de control social, dar că unele preferă o formă sau alta, şi de aici faptul că ele se diferenţiază.

Cultura intreprinderii şi leadership-ul R. Quinn şi M. McGrath apropiind tipuri de culturã, moduri de organizare a cunoştinţelor şi tipuri de lider. propune a patra categorii de culturã: adocraţia, unde modul de regularizare privilegiată este ideologia, în care liderul este tipul carismatic, dinamic şi idealist, inovator şi intuitiv, întors înspre exterior şi înspre expansiune. Se poate ilustra pe scurt exemplul lui Mathez şi Boucicaut, intreprinderea familială în care preşedintele este în acelaşi timp părinte, fondator, legislator şi judecătorul intreprinderii. Utilizând 1250 de persoane, instaliţi într-o capitală regională, intreprinderea este lider în regiunea sa. M. Mathez, 72 de ani, preşedinte şi principal acţionar, are două mari principii de acţiune. „Primul meu principiu a fost să nu mă separ de nimeni şi să-i întrebuinţez pe toţi. Astfel, am

reuşit să urc treptele fără să fac rău nimănui şi acceptând asta

vreau sentiment

nu mă mulţumesc cu adeziunea, eu

Al doilea mare principiu al meu este să fac cu orice preţ promoţiile interne pentru

toate posturile de răspundere. Am supravegheat mereu la menţinerea unui echilibru între diplomaţi şi autodidacţi.”

În această intreprindere carismatică, o imagine paternală la fel de puternică reactivă la persoanle implicate în relaţiile părinţi – copii, unde emoţiile, sentimentele şi pasiunile predomină,este să nu se implice:

„Ceea ce este agreabil, este că, chiar dacă se face ceva din tot sufletul, ceea ce nu spune este

Eu

foarte încurajator. Dar este de asemeni dur să fii certat în faţa tuturor

plan naţional, un mare om, cum există puţini în intreprindere

zice „Bună ziua!”

ca pe copiii lui. Dar de fapt fiecare se ocupă de afacerea sa ca şi de propria sa viaţă ” Acest sistem carismatic şi-a găsit un echilibru propriu în mediul său regional; de fapt această intreprindere se diferenţiază de concurenţii săi nu prin strategia sa, ci prin calitatea climatului său extern şi de performanţa încadrării sale. Această imagine are o rezonanţă internă. Un asemenea mediu este totuşi fragil, pentru că el presupune, pentru a exista în timp, imortalitatea părintelui – fondator, astfel încât perenitatea relaţiilor afective tată – fiu, preşedinte – cadre – angajaţi – muncitori. Se presupune, de asemenea, că toţi copiii să continue să rămână copii în umbra tatălui său. Ce se întâmplă atunci când un copil devine adult şi se opune tatălui său? Într-o zi, în această intreprindere, un sistem de control de gestiune este pus în lucru şi un şef al agenţiei îşi vede universul complet răsturnat: chiar dacã a adus beneficii, noile moduri de calcul îi impută obligaţii suplimentare şi umbresc rezultatele. Părintele – preşedinte este atunci contestat. Dar contestaţia tatălui nu se face direct: ea se face prin subrefugiul funcţionării direcţiei. „Sufăr după câţiva ani că Mathez nu a simţit el însuşi, mai degrabă că îi va conveni să se orienteze spre o formă de gestiune mai colegială”. Într-adevăr, sub adăpostul unei realităţi mai mari, noul sistem de gestiune repune în cauză echilibrul sistemului, modificarea identităţii lui şi, în consecinţă, repartizarea puterii. Ce va face preşedintele? Dacã preşedintele are luciditatea de a înţelege că este mortal ca sistemul să se schimbe şi că

un nou univers va trebui să-l succeadă pe cel creat de el, atunci e posibil ca noi părinţi, noi preşedinţi, noi cadre să înalţe, să construiască şi să perpetueze universul carismatic sub o altă formă. Dacã, în revanşă, preşedintele se închide în iluzia narcistă a unei imortalităţi căreia nu i se zice numele, atunci el va face totul pentru a opri firele să crească şi să se succeadă; el va prefera să îşi distrugă proprai creaţie, să rămână singur pe nava sa până la sfârşit. În acest caz, doar moartea va triumfa liderul carismatic. Generalul de Gaulle a zis întotdeauna că îl va părăsi puterea înaintea „naufragiului bătrâneţii”; făcând aceasta, el a asigurat supravieţuirea creaţiei sale: Constituţia cele de-a 5-a Republici. Platon demonstrase că oraşul se poate transforma atunci când moştenitorii liderilor nu aveau mai multe calităţi decât părintele oraşului. Trei tratate au fost puse în evidenţă de către J.P.Larcon şi R. Reitter pentru a putea descrie puterea consensuală.

Un şef ca al nostru este, pe

Ei bine, el se opreşte în curte pentru a

Şi este adevărat că el ne consideră

Aceasta ne poate aduce aminte de paternitate

1.

Intreprinderea este receptivă la influenţele puterii tutelei.: pentru a fi posibilă tutela, autorii ascultă de puterea unui minister asupra unei intreprinderi sau organizaţii publice, de cea a unei intreprinderi multinaţionale sau a unui organism financiar.

2. Puterea într-o intreprindere este exercitată într-o manieră anonimă, difuză. Omul stă deoparte în spatele dinamicii sistemului şi calităţile esenţiale ale liderului consensual sunt liniştea, conformismul relativ, astfel încât se dezvoltă capacitatea de a lega alianţe şi a forma coaliţii. Liderul este astfel omul imparţial, acceptabil pentru diferiţi subalterni ai intreprinderii (producători, comercianţi, finanţatori) şi de acţionarii sau de înalţii funcţionari ai administraţiei tutelei, cât şi pentru cadrele şi reprezentanţii personalului.

3. Obiectivele cantitative şi monetare domină elaborarea strategiei economice.

Acestor trei elemente politice de bază, trebuie adăugate caracteristicile următoare:

- polii de putere sunt instituţionalizaţi şi se sprijină pe structura formală. În sistemul consensual, direcţiile departamentului de devize nu constituie recompense sau misiuni încredinţate de către lideri celor fideli lui, dar şi poli de putere scoşi din miezul luptei, constituind o bază solidă pentru a lega coaliţii şi a exercita o influenţă;

- funcţia de control de gestiune are o pondere politică determinantă. Dar dinamica consensului contribuie la consolidarea unor anumite sisteme, chiar dacã bugetul este adesea văzut ca un control al centralei asupra filialei sale. Este departe de libertate punerea la lucru de mijloace băneşti în cadrul obiectivelor de negociere. Este una din corupţiile sau încă una din transformările sistemului conceptual:

deriva birocratică.

- Conflictele în universul consensual sunt foarte rar tratate într-o manieră deschisă. Oamenii consensului se luptă pentru profit sau pentru productivitate, ei nu sunt la serviciul unei vocaţii. Ei se simt foarte bine în combinezoane colorate, nuanţele diplomatice şi manifestaţii. Universul consensual îşi condamnă liderul de pragmatism, împărţit între tentaţia de a integra din ce în ce mai mult structuri şi respectul pentru diferenţierea lor, care este sursa de putere a diferitelor structuri ale intreprinderii. Liderul consensual a cărui personalitate va fi autoritară şi care, pentru motivele de luptă pentru putere, va ascunde momentan această linie de caractere, va ameninţa la sfârşit intreprinderea consensuală şi va ruina capacitatea de adaptare la modificările din mediul înconjurător. Practica anilor ’80 a pus în evidenţă nevoia de a reînnoi în mijlocul intreprinderilor şi de a identifica calităţile liderului ideal. Inspirându-se de exemplu din lucrarea lui J.McGregor Burns despre leadership-ul politic, N. Tichz şi M.A.Devanna caracterizează liderul transformaţional. El însuşi agent de schimbare, este un veritabil arhitect social capabil în acelaşi timp să inventeze viitorul şi să inspire schimbarea grupului. Aceste calităţi sunt în mod evident foarte preţioase, cu toate acestea, această apropiere nu ţine cont suficient de singularitatea rolului şi de realitatea leadreship-ului în raport cu cultura intreprinderii. Liderul „transformaţional” poate veni din exterior şi un inginer bun să fie capabil să instaleze schimburile sociologice necesare ? Primează calităţile de arhitect, oricare ar fi cele ale organizatorului

Mao Ze-dong sau cele ale legislatorului lui Napoleon? Aceşti oameni întrupau probabil de la început o viziune şi un mesaj. Un mandat scurt de management poate conferi această forţă sau această legitimitate ? De fapt, un mandat prea scurt nu este credibil pentru anturaj; un mandat prea lung, prea personal duce la riscuri. În intreprindere, dacã fotoliul este gol, procedurile, structurile, rutinele organizaţionale, istoria pot menţine stabilitatea sistemului o perioadă, cât timp mediul înconjurător, concurenţa sau tehnologia nu creează ameninţări semnificative. Dar foarte repede, jocul actorilor, calculele individuale şi luptele de clan primează în acţiunea colectivă. Sensul de aici se pierde sau se perverteşte. R. Reitter, în „Culturi ale intreprinderii”, propune un fir de conducere preţios în puterea de înţelegere a intreprinderii, comportamentele operaţionale şi producţiile simbolice. Observatorul din exterior, consultantul şi actorul din interior, managerul, angajatul, muncitorul sunt ca şi cititorii unui text pe care îl pot citi şi interpreta.

Textul îl luminează pe cititor în ceea ce priveşte comportamentul profesional, ceea ce poate aştepta de la intreprindere, în ceea ce priveşte integrarea sa în acţiunea colectivă. Dar este un text cu mai multe voci, deci dificil de descris. Credibilitatea textului depinde mult de capacitatea liderului de a da răspunsuri satisfăcătoare pe fondul întrebărilor în acţiunea colectivă: conducătorul trebuie să aibă capacitatea de a „spune textul identitar”. Această capacitate se potriveşte acelui discurs şi bibliei intreprinderii: ea cere o capacitate intelectuală creatoare, o forţă politică (în sensul perenităţii puterii şi angajamentului personal), o forţă simbolică de a-şi asuma acest rol. În orice caz, locul expresiei privilegiate, punctul de plecare al textului este, în mod necesar, puterea formală. Unele culturi ale intreprinderii sunt eminamente mai favorabile la schimbare decât altele, cum a scos în evidenţă R. Moss Kanter în lucrarea sa, „The Change Masters”, dar, în orice caz, ultima responsabilitate morală şi contractuală de mutaţie necesare sau de înclinaţii strategice sunt cele ale conducătorului. Liderul nu poate fi nici strateg, nici arhitect, el nici nu poate să fie nici primul orator.