1.

Etimologia cuvantului management – 3p

o Cuvântul „management” derivă de la latinescul „manus” care înseamnă „mână″ şi reprezintă ca

expresie literară „manevrare”, „pilotare”.

o De la latinescul „manus”, s-a format în limba italiană „mannegio” cu înţelesul de „prelucrare cu

mâna”

o În limba franceză s-a format cuvântul „manege” cu înţelesul de „loc unde sunt dresaţi caii”.

o Termenul „manej” a pătruns în limba română cu aceeaşi semnificaţie.

o Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” care
înseamnă a administra, a conduce; de aici au apărut cuvintele derivate „manager” şi „management”.

o Cu acelaşi înţeles cuvintele se folosesc astăzi şi în limba română.

2. Definiti conceptul management – 1p

Conceptul de management are semnificaţii multiple şi se foloseşte mult în teorie şi practică.

Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a elementelor şi
direcţiilor care-i stabilesc trăsăturile.

3. Managementul empiric – 3p

Managementul empiric este etapa în care, de obicei, funcţia de management era îndeplinită de către
proprietar şi se baza mai mult pe intuitie şi pe bun simţ. Din punct de vedere istoric, această etapă
cunoaşte cea mai mare întindere, dacă ne referim la unităţile economice, din momentul apariţiei
primelor întreprinderi şi până la sfârşitul secolului al XIX – lea şi începutul secolului XX. Perioada de
la finele acestei etape s-a caracterizat prin transformări însemnate de natură economică şi socială.
Apariţia şi dezvoltarea întreprinderilor mari şi foarte mari, sub variate forme de constituire au
determinat îmbunătăţiri în sfera organizării producţiei şi a muncii şi deci, implicit, şi în concepţia de
conducere.

4. Inceputurile managementului stiintific – 3p

Etapa a doua – începuturile managementului ştiinţific - este marcată de activitatea inginerului

american Frederic W. Taylor, care şi-a îndreptat eforturile spre raţionalizarea muncii şi spre conducerea
eficientă a întreprinderii capitaliste. Considerat de marea majoritate a specialiştilor, drept părintele
managementului ştiinţific, Fr. Taylor şi-a bazat întreaga concepţie pe ideea că munca oamenilor poate fi
raţionalizată. Conceptia „maximei prosperităţi” pe care Taylor o ridică la rangul de principal obiectiv al
managementului, este privită din punct de vedere al întreprinzătorului. Astfel, pentru proprietar sau
întreprinzător, se concretizează in dezvoltarea tuturor laturilor activităţii întreprinderii la „cel mai înalt
grad de eficienţă”, iar pentru salariaţi în „dezvoltarea fiecărei persoane la o stare de maximă
productivitate”. Taylorismul apare ca o concepţie organizaţional – tehnicistă, în care elementul uman
este plasat pe un loc secundar. Din concepţia lui trebuie să desprindem elementele pozitive care au
determinat modificări importante în organizarea producţiei şi muncii, în sistemul de management al
întreprinderii.
Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurând prin aceasta sistemul managementului
ştiinţific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii şi care se realizează prin folosirea unor
metode, tehnici şi măsuri speciale. Aceste principii sunt:
 ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;

 armonie în loc de contradicţii;

 colaborarea în loc de lucru individual;

 productivitate maximă în loc de una limitată;

 dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.
Abordând problema managementului întreprinderii într-un sens larg, pentru H. Fayol a conduce
înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi controla.

5. Managementul stiintific – 3p
Avântul neîntrerupt al tehnicii şi tehnologiei în secolul nostru, aplicarea frecventă în producţie a
cuceririlor ştiinţei şi tehnicii au impulsionat, dezvoltarea ştiinţei conducerii, apariţia unor noi concepte
care au dus la îmbogăţirea acesteia, la transformarea ei într-o ştiinţă în adevăratul sens al cuvântului.
Un element important de care se leagă transformarea amintită îl constituie începerea studierii şi
luării în considerare de către specialişti a factorului om, a relaţiilor şi comportamentului uman în
producţie, fapt ce a dus la schimbarea concepţiilor tradiţionale referitoare la management. Cercetările
care au fost întreprinse de grupul lui Elton Mayo, fost profesor la Universitatea Harvard, au însemnat un
pas nou în evoluţia conceptului de conducere, marcând începutul etapei a treia – etapa managementului
ştiinţific – etapă în care ne găsim acum.

Reprezentantii acestei etape acordă o atenţie mare individului, grupelor de muncă, relaţiilor
dintre indivizi şi grupele de muncă din care fac parte, comportamentului individului şi a fiecărei grupe
de muncă etc. Ei au pus în evidenţă că, pe lângă organizaţia formală, în cadrul întreprinderilor, se
consituie şi există şi organizaţii informale, care au un rol deosebit în formarea climatului de muncă. De
asemenea, acestea aduc în prim plan teoria motivaţiei şi constituirea sistemelor de management plecând
de la ea. Noutatea constă în faptul că se realizează unitatea dintre factorii tehnici şi cei umani şi pe
această bază se îmbogăţeşte paleta de metode şi tehnici utilizate de management pentru realizarea de
către întreprindere a obiectivelor propuse cu maximă eficienţă.
5. Scolile de management – 3p

1) Şcoala clasică tradiţională care este reprezentată de întemeitorii acestei ştiinţe, Fr. Taylor şi pe H.
Fayol, Şcoala clasică sau tradiţională se remarcă prin rolul pe care l-a avut în apariţia ”managementului
ştiinţific”, prin contribuţia la constituirea ştiinţei conducerii unităţilor economice.

2) Şcoala relaţiilor umane, care grupează printre alţii pe Elton Mayo, C. Argyris, D. McGregor, H.J.
Leavit, F Herzberg, M. Scott Mayers etc., care pun accent pe comportamentul omului în grupele de
muncă, pe relaţiile de natură psiho-socială care se dezvoltă în grupele de muncă etc. Ca atare, această
şcoală împrumută şi operează cu concepte din domeniul sociologiei şi psihologiei.
3) Şcoala cantitativă, având ca exponenţi pe C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne s-a
afirmat la sfârşitul celui de-al doilea război mondial prin utilizarea aparatului matematic pentru
conducerea activităţilor formalizate ale întreprinderii (programare, planificare, gestionarea stocurilor
etc.). Şcoala cantitativă pune accentul pe folosirea unor metode şi tehnici cantitative în vederea
pregătirii ştiinţifice a deciziilor.
4) Şcoala neoclasică. Adepţii acestei şcoli îşi propun să dezvolte tezele clasice punând accent pe
eficienţă, pe definirea riguroasă a profitului, a activităţii întreprinderii şi pe măsurarea acesteia prin
intermediul unor indicatori precişi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi autocontrol etc.
5) Şcoala sistemică, este considerată a fi cea mai tânără. Trăsătura definitorie pentru cei aflaţi la această
şcoală este aceea că privesc unitatea economică ca un sistem, iar managementul ştiinţific ca o funcţie de
sistem. Drept urmare, în cadrul acestui curent sau şcoli se înscriu concepte şi metode provenite din
matematică, cibernetică, statistică, sociologie, psihologie, economie politică, finanţe etc. Această şcoală
dispune de un arsenal conceptual şi metodologic bogat, de capacitatea ca în studiile de management să
utilizeze cele mai noi cuceriri ale ştiinţelor ce-şi dau întâlnire în cadrul ei.

6. Teoriile X si Y – 3p
Duglas Mc.Gregor, a formulat două puncte de vedere în teoriile X şi Y., utile pentru o atitudine
corectă a conducătorului faţă de subordonaţi.
 Potrivit teoriei X, pesimistă şi autoritară :
a) fiinţa umană este predispusă la delăsare în muncă, evitând-o dacă se poate;
b) datorită delăsării în muncă, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi, îndrumaţi şi chiar
ameninţaţi cu pedepse pentru a-i determina să depună efortul necesar atingerii obiectivelor stabilite;
c) fiinţa umană medie preferă să fie condusă, evită responsabilitatea, este puţin ambiţioasă, dorind
siguranţa zilei de azi şi de mâine.
Spre deosebire de teoria X, care generează o conducere autoritară, ”clasică”, teoria Y, optimistă şi
mai eficientă, are ca scop armonizarea intereselor individuale cu cele ale întreprinderii, promovarea
unei conduceri democratice, participative, formulând ca premise :
a) realizarea (mobilizarea) efortului fizic şi intelectual de către fiinţa umană medie este tot atât de
naturală precum este odihna sau distracţia;
b) controlul exterior sau ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru mobilizarea
eforturilor fizice sau intelectuale, ci trebuie avute în vedere şi autoîndrumarea, autocontrolul, în vederea
atingerii obiectivelor fixate;
c) mobilizarea angajaţilor (executanţi) în efortul general este dependentă de recompensele asociate;
d) omul mediu, în condiţii normale, învaţă să accepte, dar îşi asumă responsabilităţi;
e) spiritul de inventivitate, creativitate etc., este larg şi nu îngust răspândit printre oameni;

7. Principiile managementului - 1p
 ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
 armonie în loc de contradicţii;
 colaborarea în loc de lucru individual;
 productivitate maximă în loc de una limitată;
 dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.

8. Functia de prevziune - 5 p
Activităţile de management cuprinse în această funcţie sunt orientate în direcţia aprecierii viitorului
unităţii economice. Prin intermediul previziunii managerul:
 stabileşte obiectivele întreprinderii;
 stabileşte necesarul de resurse;
 alege mijloacele necesare realizării obiectivelor;

Previziunea se bazează pe analiza profundă a următoarelor elemente :

resurse disponibile;
rezultatele activităţii trecute;
situaţia actuală;
scopurile activităţii.

Previziunea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării şi programării producţiei.

9. Functia de organizare 5 p

Organizarea ca funcţie a conducerii cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se

stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizice şi intelectuale, componentele acestora (operaţii,
lucrări, sarcini, mişcări etc) realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi.

Realizarea acestei funcţii implică punerea în valoare a următoarelor concepte: autoritatea,

responsabilitatea, răspunderea, delegarea şi centralizarea-descentralizarea.

Autoritatea. Aceasta exprimă capacitatea indivizilor şi grupurilor de a convinge sau influenţa

concepţiile sau acţiunile altor indivizi sau grupuri, sau cu alte cuvinte, puterea reflectă abilitatea
individuală sau colectivă de a face pe alţi oameni să facă ce ei nu vor să facă. ( Trei tipuri de
autoritate: tradiţională, carismatică, raţional-legală.)

Responsabilitatea. Pune în evidenţă obligaţia membrilor unei organizaţii de a înfăptui în cea mai
bună manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate. Acceptând sarcinile şi primind
autoritatea necesară îndeplinirii lor, un salariat – indiferent de poziţia pe care o deţine în organizaţie, s
implu executant sau manager – îşi asumă totodată şi responsabilitatea.
 Răspunderea. Este obligaţia de a răspunde de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor acţiuni,
sarcini, cu alte cuvinte, obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul
acestora. Răsapunderea este strâns legată de autoritate şi responsabilitate.

Delegarea. Constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei alte persoane. În cazul
managementului ea presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau unora dintre sarcinile
sale, inclusiv partea corespunzătoare de autoritate şi reponsabilitate unui subordonat sau mai multor
subordonaţi.

Centralizarea-descentralizare. Se prezintă ca două procese cu semnificaţie opusă care pun în

evidenţă gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie. Dacă activităţile specifice unei funcţiuni se
realizează într-un singur compartiment de muncă specializat este vorba de o centralizare a funcţiunii
respective; pot exista grade diferite de centralizare. Dacă dimpotrivă, activităţile unei funcţiuni se
realizează în diferite compartimente atunci este evidentă existenţa descentralizării.

10. Functia de antrenare - 5p

Această funcţie a managementului unităţilor economice prezintă o importanţă deosebită deoarece

ea încorporează acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman cu scopul de a-l determina să
contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor şi obiectivelor stabilite. În cadrul
functiei de antrenare delimităm două momente : comanda şi motivarea. • Prin comandă managerii
exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, în virtutea autorităţii cu care au fost investiţi,
antrenându-i la realizarea sarcinilor şi obligaţiilor ce le revin.
Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune :
 formularea unor ordine (dispoziţii) simple şi directe care să se caracterizeze prin claritate;

 ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor sau capacitatea lor de execuţie;

 desfăşurarea in mod permanent a unei munci educative prin care să se ridice gradul de
conştiinciozitate a subordonaţilor în realizarea dispoziţiilor primite;

 promovarea unei discipline reale de muncă;

 îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al răspunderii în îndeplinirea

sarcinilor.

• Un al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare, deosebit de important, îl constituie

motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezintă modalitatea
prin care se integrează satisfacerea necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu realizarea
obiectivelor întreprinderii. Motivaţiile se grupează pe două categorii : intrinseci şi extrinseci.
Motivaţiile extrinseci sunt de două tipuri : pozitive (salariu, statut, timp liber, bonusuri etc) şi
negative (subapreciere, penalizari, sanctiuni, critici etc). Motivaţiile intrinseci se referă la acele
stimulente care provin din însăşi activitatea de muncă. Ea îl face pe om să muncească din ”proprie
conştiinţă”, din ”plăcere”, fără vreo presiune exterioară”.

11. Functiunile societatii comerciale – 5p

Funcţiunea firmei reprezintă un ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, cu ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din
obiectivele fundamentale. Omogenitatea, asemănărea sau complementaritatea proceselor de muncă
desfăşurate în cadrul funcţiunii impune utilizarea de concepte, metode, tehnici, cunoştinţe şi deci de
persoane cu calificare din aceleaşi domenii sau din domenii înrudite.

În cadrul societăţii comerciale funcţiunile se grupează astfel:

 cercetare-dezvoltare;
 producţie;
  comercială;
 financiar -contabilă;
 de personal.

Strategiile de crestere - 5p

12. Organizarea structurală – 5p

Organizarea structurală sau compartimentală are ca obiect gruparea şi repartizarea după

anumite criterii, a funcţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor, pentru realizarea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică a unei firme, reprezentată de totalitatea
persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea obiectivelor planificate.

Structura de conducere este constituită din cadrele de conducere care asigură desfăşurarea
activităţilor firmei, iar structura de producţie este alcătuită din totalitatea elementelor (subdiviziunilor)
organizatorice ale firmei.
Elementele structurii organizatorice sunt: postul, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic
şi relaţiile organizatorice.

13. Componentele sistemului informational – 5p

Definind sistemul informaţional ca totalitate a datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale,

procedurilor şi mijoacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul unei firme care servesc
realizării obiectivelor acesteia, putem contura cu uşurinta elementele componente ale sistemului
informaţional:
 datele;

 informaţiile;

 circuitele informaţionale;
 fluxurile informaţionale;

 procedurile informaţionale;

 mijloacele de tratare a informaţiilor.

1. Data constituie o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a
unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei.

2. Informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau
la traducerea în viaţă a acesteia prin acţiunea ce urmează. Informaţia constituie un element
fundamental al sistemului informaţional, materia primă de bază în elaborarea şi fundamentarea
deciziilor. În funcţie de provenienţa lor, informaţiile pot fi interne şi externe. În funcţie de modul de
exprimare, informaţiile sunt de trei feluri: orale, scrise şi audio-vizuale.

3. Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării

unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ce se transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea
punctelor intermediare de trecere.

4. Circuitul informaţional este constituit de către drumul (traiectoria) pe care circulă o informaţie de
la generare până la arhivare sau distrugerea sa, funcţie de caracteristicile organizatorice ale
emiţătorilor şi beneficiarilor de informaţii. Informaţiile trebuie să circule de la sursa de producere la
cei interesaţi. Circulaţia informaţiilor dă nastere circuitului informaţional, respectiv traseului pe care îl
parcurg diversele categorii de informaţii de la emitent sau sursă la destinatar. Prin importanţa şi prin
rolul pe care il au în întreprinderea modernă, circuitele informaţionale se pot asemui cu sistemul
vascular al organismului uman.

5. Procedura informaţională constă dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporţii de
informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor - şi operaţiile concrete
ce se aplică asupra informaţiilor - împreună cu metodele şi formulele de calcul utilizabile la
prelucrarea acestor informaţii.

6. Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie componenta tehnico-materială a sistemului

informaţional, incluzând toate instrumentele şi echipamentele care sunt implicate în tratarea
(culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor, începând cu cele mai
simple - creion, stilou, hârtie - şi încheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

14. Şedinţa – 5p

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea
unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului
de la un număr mare de componenţi ai socităţii comerciale sau regiei autonome. În funcţie de conţinut,
şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi
eterogene.

Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau

colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic (săptămînal,
decadal, lunar etc.), fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a anumitor

decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective, în condiţiile proliferării managementului participativ
are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de
conducere, în societăţile comerciale din România, în această categorie se includ şedinţele consiliului
de administraţie, comitetului de direcţie, consiliului împuterniciţilor statului.
 Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor conducătorilor
şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în
cadrul structurii organizatorice a firmei.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii,
ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor
sale.
În sfirşit, ultima categorie, şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din
celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a
firmei.

Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de
decizii şi acţiuni, astfel pentru desfăşurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante aspecte sunt:

• Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate,

• Optim, este indicată abordarea unei singure probleme

• Desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie să

întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate

• Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe cadrele de
conducere şi de execuţie

• Este indicat ca materialele pentru şedinţă să fie cît mai scurte, cuprinzând strict informaţiile
necunoscute de participanţi

• In cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate
asupra fixării zilei şi orei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp

• In cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămînale, decadale, lunare) este importantă derularea lor
în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe privind atât pregătirea, cât şi
participarea la respectivele reuniuni
• Stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei şedinţei este necesar să se efectueze în funcţie de
obiectivele urmărite nefiind indicat, de exemplu, ca o şedinţă să se desfăşoare în birolul directorului

• De asemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din timp
asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.

15. Managementul prin delegare de autoritate – 5p

Organele de conducere şi managerii care ocupă posturi de conducere, prin regulamentul de organizare
al întreprinderii(fişa postului), sunt investite cu dreptul de a decide asupra modului de rezolvare a unor
probleme din sfera lor de activitate. Ele posedă autoritatea necesară adoptării deciziilor în domeniul
lor şi îşi asumă responsabilitatea pentru rezultatele obţinute. O parte din autoritatea managerilor, a
organelor de conducere de la nivelurile ierarhic superioare, este delegată permanent sau temporar,
legal sau informal, spre cei situaţi la niveluri inferioare. A primi prin delegare autoritate, înseamnă a fi
răspunzător de rezultatele deciziilor proprii, a-ţi asuma un anumit risc.

Scopul delegării constă în descentralizarea deciziilor şi adoptarea lor în momentul şi la locul unde
s-a ivit o problemă în procesul muncii.
Pentru ca delegarea să se finalizeze, este necesară respectarea următoarelor reguli:
nu se deleagă sarcini de importanţă majoră, cu implicaţii umane considerabile, care nu pot fi
evaluate de subordonaţi;

precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi a autorităţii corespunzătoare;

crearea unui climat de încredere în posibilităţile subordonatului de a soluţiona probleme,

acceptând şi posibilitatea comiterii unor greşeli;

definirea cât mai riguroasă a rezultatelor care se aşteaptă, prin precizarea de la început a unor
criterii clare de evaluare şi dacă este posibil, comensurabile;

verificarea, nu a modului cum sunt realizate sarcinile, ci a rezultatelor obţinute, respectând

autoritatea acordată.
 Ca metodă, managementul prin delegare de autoritate, se desfăşoară în cinci etape:
1. Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere
2. Managerul solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic, pentru a delega parţial sau total sarcinile
posibil de delegat în perioada respectivă.
3. Transmiterea sarcinii, delegarea autorităţii şi însuşirea responsabilităţii executării sarcinii de către
subordonat. În această etapă este esenţial să se explice subordonatului de ce i se deleagă sarcina
respectivă, precizându-se şi rezultatele care trebuie obţinute, precum şi avantajele asociate.
4. Managerul informează asupra delegării efectuate şi a raţiunilor care au determinat delegarea pe
colegii de muncă ai subordonatului, pe celelalte persoane afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii
delegate.
5. Evaluarea rezultatelor delegării, dându-se îndrumări şi efectuând corecturi, atunci când situaţia o
reclamă realmente, recompensând sau sancţionând, după caz, dar procedând cu mult discernământ, în
vederea menţinerii unui climat de încredere şi exigenţă.

Delegarea de autoritate este evitată de unii manageri, din următoarele considerente:

Managerul nu are încredere în capacitatea subordonaţilor de a rezolva anumite probleme, de a
adopta decizii, considerându-se singurul capabil de a lua decizii corecte.

Managerul ştie că are subordonaţi capabili, dar nu le deleagă din autoritatea sa, pentru că nu
doreşte ca aceştia să-i ia locul.

Managerii pretind că orice sarcină trebuie îndeplinită perfect şi numai ei o pot realiza astfel.

Managerul nu are încredere în sine şi se împotriveşte delegării sarcinilor unor lucrători competenţi,
pentru că aceştia să nu se afirme. Dar, randamentul managerului depinde în mare măsură de
randamentul subordonaţilor; cu cât aceştia lucrează mai bine, cu atât conducerea este mai apreciată.
Managerul consideră că subordonaţii nu au capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi suplimentare.
Dar subordonaţii nu se pot dezvolta, nu pot acumula competenţă, dacă nu rezolvă sarcini care implică
răspundere. În timp, subordonaţii unui astfel de manager, devin dependenţi de el, devin potenţial uman
irosit şi insuficient utilizat.

Subordonaţii sunt competenţi, dar evită responsabilităţi suplimentare, sunt mulţumiţi cu statutul
lor.

16. Brainstormingul – 5p

Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuţiei în grup, se urmăreşte
obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în rândul
lor se va găsi şi soluţia optimă căutată. Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar,
întrucât nu este creat un climat psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd. Prin tehnica
brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea cadrului corespunzător care să permită exprimarea
organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.

În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli:

• eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate propunerile trebuie dezvoltate într-
o viziune constructivă şi pozitivă;
• propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
• crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;
• încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja emise;
• progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
• acordarea libertăţii în conduita participanţilor;

desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;

• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere destinse, prin servirea
unor cafele, băuturi răcoritoare etc.;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor emise.

În mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de desfăşurare a reuniunii,

brainstormingul se realizează în trei etape principale: pregătirea şedinţei de brainstorming, sesiunea
propriu-zisă şi evaluarea ideilor.

În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie, se aleg
participanţii la reuniune (între 5 şi 12 persoane cu pregătire eterogenă), precum şi conducătorul
grupului.

Cea de-a doua etapă, sesiunea propriu-zisă, în care au loc discuţiile, începe cu o parte
introductivă. În această parte conducătorul reuniunii expune în mod succint problema pusă în discuţie,
anunţă regulile de desfăşurare a şedinţei şi fixează durata acesteia, care nu trebuie să fie sub 20 de
minute, dar nici peste o oră. În continuare urmează discuţiile pe marginea problemei de dezbătut.
După ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care
aceasta se înregistrează. Se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei. Practica a
demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă membrii grupului, scăzând productivitatea
creativă a acestuia.

În etapa a treia are loc evaluarea ideilor, care se face după terminarea şedinţei, de un colectiv
format din specialişti. Pentru evaluarea ideilor se recomandă să se ceară participanţilor la reuniune să
enumere cinci idei care li se par mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5. aceasta
constituie o bază pentru evaluare. Colectivul de specialişti, orientându-se după aprecierea
participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege
ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.
Elemente ale acestei tehnici se aplică în multe firme din ţara noastră, dar, într-o formă organizată
şi respectând toate regulile de desfăşurare, se aplică într-un număr restrâns de întreprinderi, deşi
tehnicile de aplicare sunt simple, iar gama problemelor ce pot fi soluţionate este foarte largă. Prin
aplicarea brainstormingului se pot soluţiona probleme privind asimilarea de noi produse,
perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor ş.a.
In cadrul aceleiasi metode identificam noi tehnici de brainstorming cum ar fi tehnica Little (în
afară de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în discuţie), tehnica
„ochiului proaspăt” ( participarea unor persoane mai puţin eperimentate. Astfel, se elimină unul din
impedimentele de bază ale creativităţii – rutina – care omoară deseori ideile noi) şi tehnica cercetării
organizate a problemei (impartirea problemei pe bucati..)
17. Stiluri de conducere – 5p
Stilul de conducere reprezintă totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii cadrelor de
conducere, modalităţilor specifice de a gândi, a se comporta şi a acţiona, felul în care acestea intervin
în munca celor conduşi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii, utilizând metode şi tehnici
adecvate. Fiecare conducător are stilul său propriu de conducere, care decurge din propria sa natură,
din caracterul, capacităţile şi concepţia sa despre viaţă. Stilul managerial este supus unor influenţe în
cadrul grupurilor de muncă şi poate, la rândul său, să influenţeze comportamentul celor care alcătuiesc
aceste grupuri de muncă.
Stilurile de conducere cele mai cunoscute sunt: stilul autocratic, democratic şi stilul liber.
Prin stilul de conducere autocrat, managerii iau cele mai multe decizii singuri, fără nici o consultare a
angajaţilor lor. Stilul autocrat este utilizat în mod curent în armată sau la nivelul firmelor în situaţiile
ce nu permit erori şi în care timpul, calitatea şi banii sunt un factor important.
Stilul democratic (participativ) de conducere implică participarea angajaţilor, individual sau în grup la
stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, stabilirea activităţilor şi luarea deciziilor.
Stilul de conducere liber constă în acordarea libertăţii angajaţilor în a presta munca, în modul cum
aceştia consideră de cuviinţă.

18. Definiti Firma – 1p

Firma este constituită dintr-un grup de persoane, organizate potrivit unor anumite cerinte juridice,
economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă,
concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.

19. Definiti Cultura firmei – 1p

Cultura firmei este un ansamblu de reprezentări, simboluri, valori, credinţe şi reguli trăite în comun
de către membrii grupului (comunităţii), permiţând o anumită convergenţă a intereselor diferitelor
părţi şi ajutand la evoluţia armonoioasă a grupului social către obiectivele sale.

20. Tipuri de cultura – 3p

cultura de piaţă, căreia îi sunt specifice formarea unui preţ de schimb şi încheierea unui contract
bazat pe acest preţ; se aplică cel mai bine în situaţii puţin ambigue;
• cultura birocratică, specific fiindu-i existenţa unui contract formal, prevăzând, în special, forme de
control a activităţii salariatului şi deci, crearea unui raport ierarhic;

• cultura clanului, observată de W. Ouchi în firmele japoneze; controlul formal este înlocuit cu o
cultură comună, care asigură indivizii că interesele lor şi cele ale firmei-clan, converg; natural,
indivizii acţionează în sensul firmei. W. Ouchi sesizează că aportul indivizilor este total dacă ei au
sentimentul că, la sfârşit, participarea şi angajamentul lor vor fi apreciate în mod corect, echitabil.

21. Definiti Misiunea firmei – 1p

Misiunea firmei caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să
devină, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activităţilor pe care firma le va
întreprinde şi cursul pe care managementul îl va lua în viitor.

22. Definiti Obiectivele firmei – 1p

Obiectivele firmei. În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a fi

obţinut. Pentru o firmă, obiecivele stabilite pot viza organizaţia în ansamblul ei (obiective
organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung) sau diferite unităţi de afaceri,
domenii funcţionale, departamentele şi locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.

23. Definiti Strategia – 1p

Strategiile firmei. Cuvântul "strategie" provine din terminologia militară, fiind folosit pentru prima
dată de grecii antici pentru a desemna arta şi ştiinţa conducerii forţelor în timpul războiului. In
management, strategia arată măsurile sau acţiunile principale pe care managerii planifică să le
întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

24. Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele: - 3p

 are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între direcţii alternative de
iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;

 permite menţinerea competitivităţii organizaţiei;

 permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.

25. Organizarea procesuală – 3p

Organizarea procesuală face parte din organizarea firmelor şi are ca obiect stabilirea şi delimitarea
proceselor de muncă fizică şi a celor intelectuale ce trebuie să se desfăşoare într-o firmă, pentru ca
rezultatele obţinute într-un sistem restrictiv (cu restricţii tehnice, tehnologice, economice şi sociale) să
fie optime.
Din punct de vedere al modului în care este exercitată organizarea în etapa actuală, se deosebesc:
 organizarea ca atribut al unui manager respectiv, ca parte integrantă a procesului de conducere;

 organizarea efectuată de către persoane sau colective specializate în acest domeniu.

26. Sistemul informaţional reprezintă complexul de activităţi care înregistrează informaţii, le

sistematizează, le prelucrează, le analizează, le stochează şi le transmite, contribuind la realizarea
obiectivelor unităţii economice. Sistemul informaţional furnizează informaţii necesare, dar, în acelaşi
timp, face posibilă transpunerea în practică a deciziilor.