MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ A CONDUCERII

1.1 Definirea managementului

Obiectul de studiu. Ştiinţa managementului si managementul ştiinţific

Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă
dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea să precizăm în mai bune condiţii sensul
conceptului de management, considerăm necesară o scurtă incursiune etimologică (Petrescu, I.,
1991, pag. 7-10).
Management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi reprezintă ca expresie literară
“manevrare”, “pilotare”. Aşa cum subliniază acad. Al. Graur, de la latinescul “manus” s-a format
în limba italiană “mannegio” (prelucrarea cu mâna), de unde, prin intermediul cuvântului
francez “manege” a trecut în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt dresaţi caii”. Din
franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză, sub forma verbului “to manage”, care
înseamnă “a administra”, “a conduce”. Englezii au derivat apoi “manager” şi “management”,
ceea ce ar însemna “conducător” şi “conducere”.
Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative şi al ştiinţei militare.
Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a pregăti cantitativ şi calitativ unitatea
militară pentru a obţine victoria în bătălie. Din acest punct de vedere, termenul englez se
aseamănă ca sens cu termenul american de logistică.
Termenul “management” nu îşi află împlinirea vocaţiei în domeniul economic în secolul
al XVIII – lea, şi nici în secolul următor. În această situaţie se pune fireasca întrebare: de ce
termenul “management” nu s-a aplicat pe parcursul celor două secole în domeniul precumpănitor
al activităţii industriale sau al celor economice desfăşurate în Marea Britanie şi ulterior în Statele
Unite, Germania şi Japonia ? Pentru a putea răspunde la această întrebare esenţială este necesar
să punem în ecuaţie termenul “management” cu elementul său esenţial – factorul uman, căruia să
i se poată aplica conceptul de management. În secolele XVIII şi XIX activitatea economică
reprezenta un proces de prospectare, producţie şi desfacere, iar mâna de lucru nu punea
probleme. Ea era destul de abundentă, ca urmare a procesului de migrare a ţărănimii la oraşele în
curs de industrializare. În acelaşi timp nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele
imperiului colonial britanic fiind uriaşe. Şi, în sfârşit, piaţa engleză şi insulele protecţioniste
asigurau clientela pentru bunurile şi serviciile oferite de economia britanică. Această conjunctură
a durat aproape două secole. Ea explică motivul pentru care termenul de management a întârziat
să intre în rândul conceptelor fundamentale ale vieţii economice.
Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul “management” a fost
totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii.
Încă din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi în domeniul
administraţiei publice, cu accent în chestiunile de poliţie, probleme navale şi militare. Una din
arme, cea a cavaleriei, punea la dispoziţie modelul manejului, adică al managementului cailor.
Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în sfera
acestor domenii în ultimii 65 de ani şi aceasta datorită răspândirii imediate şi atotcuprinzătoare a
lucrării lui James Burnham, “The Managerial Revolution”, publicată prima oară la New York în
anul 1941. El a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi
progresului, iar adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucrării cu semnificaţia de analiză
interdisciplinară a poziţiei şi a rolului managerului în societatea contemporană. Burnham vedea
în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în
spirit novator şi expansionist. Ideea nouă şi de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie de

1
Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are
nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.
Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managerului este sugestiv definită prin ceea
ce Peter Drucker (1970, pag.149) numeşte “noile postulate ale managementului”, şi anume:
 managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului
modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii
intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe
condiţiile istorice de dezvoltare ale acesteia;
 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii
desfăşurate;
 ca o consecinţă logică a postulatului precedent, managementul constituie principalul
“animator” al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei
unor ţări sărace în resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic.
Referindu-ne în continuare la conceptul de “manager”, putem spune că el este sinonim cu
conceptul de conducător. Într-o definiţie sugestivă, managerul este în esenţă liantul, catalizatorul,
forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o organizaţie(Ursachi, I., Năftănăilă,
I., Deac, V., 1993, pag.3). Se cunosc mai multe feluri de manageri, în funcţie de nivelul
competenţelor, astfel: junior management sau lower supervizor, care corespunde conducerii de
supraveghere, middle management, în care intră şefii de servicii, şi top management,
corespunzând conducerii de vârf (Mihuleac, E., 1977, pag. 10).
În concordanţă cu spiritul practicist american (Petrescu, I., 1991, pag. 7-10), prin
management se înţelege înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi şi de a aborda
problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică, îndreptată către un scop
bine conturat, respectiv spre eficienţa maximă în orice activitate. În concepţia americană,
managementul înglobează funcţiile de conducere ale tuturor cadrelor din întreprindere, începând
de la director până la şeful de echipă. În concepţia prezentată se înscriu lucrările autorilor E.
Peterson şi E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A. Mackensie, K. Heyel, D. Hemphil şi
alţii.
McCollum K. J.(2006, pag.22) foloseşte un dicton ce este adeseori redus la o formulă:
(Spaţiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere
Această formulă indică faptul că, atunci când spaţiul, resursele şi oamenii unei naţiuni
sunt bine organizate, rezultă puterea: puterea economică, puterea culturală, puterea politică şi
puterea militară. În România, factorii care trebuie imediat îmbunătăţiţi sunt cei organizatorici,
pentru a fructifica la maximum resursele existente.
Formula succesului managerial în concepţia lui Robert Kreitner (Stăncioiu, I., Miltaru,
Gh., 1998, pag.17) este:
S=AxMxO
în care succesul(S) este produsul dintre abilitatea managerială(A), motivaţia de a conduce(M) şi
oportunitatea conducerii(O). Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero,
succesul managerial devine nul.
O definiţie sintetică ne oferă prof. Ovidiu Nicolescu (1999, pag.37), arătând că acesta
“rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea

2
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
O definiţie a procesului de management este dată şi de profesorii Costache Rusu şi
Monica Voicu (1993, pag.10), definindu-l ca “ansamblul de eforturi de gândire şi acţiune prin
care conducătorul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi controlează activitatea în
vederea obţinerii unei eficienţe maxime a activităţii”.
În opinia prof. Corneliu Russu (1993, pag.13-14), complexitatea semantică a termenului
este determinată de sensurile sale multiple:
 managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică, în mod
sistematic, fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor;
 managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi
care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu
rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;
 în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un
anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul”.
Din punctul nostru de vedere, managementul reprezintă procesul de conducere propriu-
zis, prin realizarea a şase subprocese de bază ale conducerii, în utilizarea eficientă a personalului,
materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor şi informaţiilor aparţinând unui sistem social.
Privit în extrem, managementul poate fi:
a) empiric, desfăşurat numai pe baza bunului simţ şi a experienţei proprii;
b) ştiinţific, reprezentând procesul prin care sistemul conducător acţionează asupra
sistemului condus, în scopul sporirii eficienţei acestuia, bazându-se pe rezultatele
ştiinţei conducerii (teoriei managementului).
Rezultă că, pentru a fi ştiinţific, sunt necesare şi suficiente următoarele condiţii:
 teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate
aplica în diferite situaţii oricărui sistem social în condiţii de eficienţă;
 aplicarea propriu-zisă a teoriei la un sistem concret, în funcţie de capacitatea
managerului. Această aplicare este subiectivă, deoarece fiecare conducător percepe şi
aplică diferenţiat acelaşi principiu stabilit de ştiinţa conducerii, ca şi metodele şi
tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi
De la bun început se impun următoarele precizări în delimitarea conceptuală utilizată,
astfel:
 evitarea confuziei între management şi teoria managementului, în sensul în care, aşa
cum am precizat anterior, management înseamnă conducerea efectivă a unui micro
sau macrosistem social, pe când teoria managementului presupune ansamblul de
legităţi, tehnici, metode şi procedee pe care se bazează conducerea propriu-zisă;
 diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor,
managementul financiar-contabil, managementul instrucţional, managementul sportiv,
managementul aprovizionării şi desfacerii, managementul producţiei etc., înseamnă
conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicată la specificul
domeniului respectiv. Managementul sistemic oferă posibilitatea aplicării Teoriei
generale a sistemelor în conducerea efectivă a diferitelor subsisteme profesionale şi a
modelării de simulare a evoluţiei acestora în timp. Când vorbim de managementul
sistemic al logisticii, înţelegem conceperea pe baza teoriei a unui model sistemic,
având indicatori specifici pentru fiecare flux şi, totodată, interconectarea acestora.

3
 Procesele şi relaţiile de management (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.39-41)
La nivelul unei firme se derulează procese de muncă axate pe îmbinarea variată a
factorilor de producţie. Practic, două importante categorii de procese de muncă asigură
funcţionalitatea oricărui tip de organizaţii:
 procese de execuţie, determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate în
acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producţie, asupra altor
factori materiali, în vederea obţinerii de bunuri economice; aceste procese de muncă
dau consistenţă obiectului de activitate al firmei;
 procese de management, determinante din punct de vedere calitativ, al importanţei,
în care o parte a factorului uman acţionează asupra celeilalte părţi în ceea ce priveşte
previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea la nivel de firmă şi
componente procesuale şi structurale ale acesteia.
Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor prin care se
determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca
personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei firme.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială.
Aceasta reprezintă momentul esenţial al procesului de management întrucât se regăseşte în toate
funcţiile managementului; astfel, previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi
direcţiile de acţionare, organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de
organizare a producţiei, muncii şi managementului; coordonarea se încheie cu decizii de
armonizare a personalului şi a activităţilor, antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul
stimulentelor care motivează personalul, control-evaluarea se încheie cu decizii de corecţie în
vederea realizării obiectivelor.
La baza deciziei manageriale stau informarea şi comunicarea. Exercitarea tuturor
funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante asupra mediului
intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informării influenţează calitatea deciziei şi, implicit,
calitatea procesului de management. Exercitându-şi funcţiile sale, managementul pune în mişcare
o serie de activităţi specifice grupate după omogenitatea lor în funcţiunile firmei , care sunt:
funcţiunea de cercetare – dezvoltare, de producţie, comercială, financiar – contabilă şi de
personal.
Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile firmei. De exemplu,
în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele
cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor
şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a
producţiei şi a muncii; se coordonează activităţile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează
personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psiho-sociale în vederea realizării producţiei;
se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a
activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii
pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind producţia.
Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenţii unei
firme sau între aceştia şi componenţii altor sisteme socio-economice, în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.

4
 Particularităţile constructive şi funcţionale ale firmei şi managementului său le imprimă
trei caracteristici de bază:
 dimensiunea socio-economică, dată de natura proprietăţii, de natura relaţiilor
economice. În felul acesta se manifestă particularităţile managementului societăţilor
comerciale, regiilor autonome, iar în cadrul societăţilor comerciale apar deosebiri
determinate de statutul juridic;
 dimensiunea tehnico-materială, asigurată de natura proceselor tehnologice şi a
echipamentelor de producţie (materii prime, materiale). Astfel, se manifestă deosebiri
în managementul firmelor din sectorul primar (agricultura, silvicultura, piscicultura şi
industria extractivă), secundar (industria prelucrătoare, construcţiile) ori terţiar
(activităţile prestatoare de servicii) precum şi în managementul firmelor din interiorul
aceluiaşi sector;
 dimensiunea umană, evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a
personalului firmei, de cultura organizaţională a acesteia. Adesea, o asemenea
determinare este decisivă în diferenţierea firmelor din punct de vedere al
competitivităţii şi profitabilităţii.

Principiile generale ale managementului

Principiile generale (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 54-57) alcătuiesc împreună
un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii.
Aceste principii sunt:
 principiul managementului participativ;
 principiul motivării tuturor factorilor implicaţi , a stakeholderilor în activităţile
firmei;
 principiul eficacităţii şi eficienţei;
 principiul permanentei corelări, adaptari si perfecţionări a sistemului de management
la situaţia efectiv existentă în cadrul firmei şi la contextul socio – economic în care îşi
desfaşoară activitatea.

Sunt mai multe definiţii ale conceptului de management. Una din ele precizează că
managementul reprezintă procesul de conducere propriu-zis, prin realizarea a şase
subprocese de bază ale conducerii, în utilizarea eficientă a personalului, materialelor,
banilor, utilajelor, comenzilor şi informaţiilor aparţinând unui sistem social.
Trebuie evitată confuzia între management şi teoria managementului, în sensul că
managementul înseamnă conducerea efectivă a unui micro sau macrosistem social, pe
când teoria managementului presupune ansamblul de legităţi, tehnici, metode şi procedee
pe care se bazează conducerea propriu-zisă;

1.2 Funcţiile managementului

Funcţiile conducerii reprezintă ansambluri de acţiuni relativ independente care se succed

într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător ce exercită o
influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor

5
(Zorlenţan,T., Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag. 27-33 ; Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999,
pag. 43-53).
În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului trebuie avute în vedere
următoarele cerinţe:
- funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice, care sunt efectuate în mod
obligatoriu de orice subiect de conducere;
- funcţiile sunt relativ independente, însă fiecare funcţie exercită o influenţă asupra
celorlalte funcţii, fiind influenţată la rândul ei de celelalte funcţii;
- acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub
influenţa unor factori, cum sunt: progresul ştiinţifico-tehnic, dezvoltarea ştiinţei
managementului, mediul ambiant extern al firmei ş.a.
Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte de vedere asupra funcţiilor
managementului, în opinia specialiştilor, managerii trebuie să exercite următoarele funcţii:
- previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 antrenarea;
 control-evaluarea.
Funcţia de previziune
Funcţia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de acţiune
în vederea realizării acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.
Previziunea răspunde, deci, la întrebările: “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
firmei ?” concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în
trei categorii principale.
Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. Fie că sunt normative sau exploratorii, în final conţin un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei.
Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizează în planuri, care se referă, de
regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare
la activităţile de aprovizionare şi fabricaţie, stabilind precis cantităţile de materie primă sau de
produs pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb etc. Exercitând
funcţia de previziune cu componentele sale, managerii promovează, totodată, schimbări
structurale la nivelul firmei. Aşadar, funcţia de previziune este strâns legată de managementul
schimbărilor.
Funcţia de organizare
Organizarea, ca funcţie managerială, desemnează ansamblul proceselor de management
prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi,

6
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare răspunde la întrebările: “Cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?”. Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în
mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi firmei în ansamblul său. Corespondentul pragmatic al funcţiei de organizare
îl constituie activitatea de organizare, cu două importante dimensiuni:
 organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în proiectarea/ reproiectarea şi
întreţinerea funcţionării sistemului de management (cu prioritate a structurii
organizatorice şi sistemului informaţional) şi este exercitată de managementul
superior al firmei;
 organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea,
producţia, personalul etc. şi se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.
Funcţia de coordonare
Abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi
acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea
realizării obiectivelor.
Deci, se poate spune că această funcţie cuprinde ansamblul acţiunilor prin care un
manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un
mediu ce se află într-o continuă schimbare.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procesul de transmitere de
mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi obţinerii operative a “feed-back”-
ului şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului;
 coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, de
regulă prin intermediul şedinţei. Asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al
managerilor şi, în acelaşi timp, creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului
mesajului informaţional.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde atât de calitatea managementului (nivelul de
pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire
generală şi în domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.).

Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se determină personalul
firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează.
Antrenarea prezintă un pronunţat caracter operaţional, urmărind angajarea concretă,
efectivă a salariaţilor cu funcţii de conducere şi execuţie pentru realizarea obiectivelor
prestabilite. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: “De ce personalul firmei participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, care
presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele
efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa motivării o constituie trinomul

7
recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. Funcţie de preponderenţa recompenselor sau
sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:
 motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-spirituale;
 motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.
Funcţia de control – evaluare (control – reglare)
Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi
postoperativă a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele şi standardele stabilite
iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să asigure
eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al firmei. Această funcţie răspunde la
întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Funcţia de control-evaluare presupune ca principale activităţi:
 evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice şi
a fiecărui salariat (măsurarea realizărilor);
 compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor produse;
 identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor ce se impun şi de
adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.
Funcţia de control-reglare este indispensabilă ciclului managementului, întrucât asupra
fiecărui sistem acţionează două tendinţe contradictorii: tendinţa de organizare, manifestată prin
activitatea subiectului conducător, şi tendinţa de dezorganizare (entropia), determinată îndeosebi
de factorii externi (greutăţi în aprovizionarea cu materii prime şi materiale, apariţia unor produse
şi tehnologii noi ş.a.), dar şi de unele neajunsuri în funcţionarea subiectului conducător şi a
subiectului condus.
În cadrul acestei funcţii, rolul dinamizator îl au acţiunile de reglare prin care se manifestă
funcţia antientropică a managementului. Reglarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de
subiectul conducător pentru menţinerea stabilităţii sistemului şi are la bază mecanismul
conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul
căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai
numeşte.
Această funcţie a managementului încheie o etapă a procesului managerial
corespunzătoare unui ciclu de conducere şi deschide, prin măsurile proiectate a se adopta, un nou
ciclu al conducerii, asigurându-se astfel continuitatea şi unitatea procesului de management.
Foarte importantă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei funcţii
manageriale, ca premisă a concentrării eforturilor managerilor pentru asigurarea fluenţei
proceselor de management.
Funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape, când
se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei viitoare şi la începutul unei etape
când se definitivează aceste componente. De pildă, elaborarea planului lunar sau anual trebuie
realizată cu câteva zile înaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ,
prospectiv al managementului să devină o realitate. Chiar dacă în prima parte a perioadei de
planificare se operează unele corecţii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate să
păstreze dimensiunea la care au fost stabilite.
Nivelul maxim de intensitate al funcţiei de organizare se înregistrează în zilele de după
elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii, fără ca această funcţie să înceteze în restul

8
intervalului de timp. În decursul anului, organizarea se menţine la un nivel mai ridicat decât
previziunea, reflectare a intensităţii participării la realizarea obiectivelor previzionate.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi organizării.
Înregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi pregătirea condiţiilor
organizatorice de realizare a acestora.
Funcţia de antrenare se realizează de-a lungul unei etape menţinând în permanenţă
interesul executanţilor pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor; totuşi, acţiunile specifice
acestei funcţii se intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă recompensele în funcţie de
gradul de realizare a obiectivelor.
Funcţia de control-evaluare se manifestă în tot intervalul de timp corespunzător unei
etape, efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării obiectivelor,
dar această funcţie se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape a procesului de
management când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se prefigurează măsuri de reglare a
activităţii pentru etapa viitoare.
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor
componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii
principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei. Se constată că
în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a creşterii nivelului
dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii managerilor se manifestă o tendinţă de
intensificare a procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.

Funcţiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-

evaluarea. Aceste funcţii au o anumită variaţie în timp şi generează ciclul managerial.

2. PROIECTELE

2.1 Proiect vs Program

O definiţie simplă a proiectului este următoarea: „proiectul reprezintă un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic". Altă definiţie,
apropiată de aceasta, subliniază că sub denumirea de proiect sunt reunite „o serie de activităţi
interdependente, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/
pentru a obţine anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile din
cadrul proiectului încetează în momentul în care obiectivul respectiv a fost atins".
Definiţiile mai noi ale proiectelor evidenţiază faptul că acestea sunt esenţiale pentru a-
tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaţii; proiectele reprezintă, de fapt,
modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei organiza-ţii.
O bună planificare a dezvoltării organizaţiei oferă răspuns la câteva întrebări esenţiale:
• Ce se va schimba?
• De ce este necesară schimbarea?
• Când va avea loc schimbarea?
• Cum se va realiza schimbarea?
• Cât costă şi cum este finanţată schimbarea?
• Cine îşi asumă responsabilitatea pentru schimbare?
• Cui aparţin rezultatele în urma schimbării?

9
 Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe, deprinderi,
instrumente şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui anumit
rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de natură tehnică
impuse proiectului.
întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie să ofere răspuns sunt
următoarele:
• Cât va dura proiectul?
• întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va provoca întârzierea
întregului proiect?
• Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea
iniţială?
• Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în contextul con
strângerilor financiare şi de timp?
Programul reprezintă un grup de proiecte independente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecăruiproiect în parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, „programul reprezintă un
efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune. Este cazul,
spre exemplu, al unui program de conştientizare a pericolelor asociate fumatului. Spre
deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, adică,
publicul nu va cunoaşte niciodată în întregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea
unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând
un rezultat de sine stătător"4.
în mod frecvent, proiectele sunt împărţite în componente - subproiecte - pentru a putea fi mai
uşor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate către terţi -fie că este vorba
despre o entitate exterioară organizaţiei sau despre un departament al organizaţiei respective
care iniţial nu era planificat să participe în proiect.
Vă prezentăm, în continuare, câteva exemple de proiecte:
• lansarea pe piaţă a unui nou produs sau serviciu;
• ocuparea unei nişe noi pe piaţă;
• modernizarea unei întreprinderi;
• construirea sau modernizarea unui spital;
• modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru într-o organizaţie;
• implementarea unui nou sistem informaţional într-o organizaţie;
• construirea unui obiectiv (clădire, centrală electrică, autostradă, cale ferată, baraj);
• derularea unei campanii electorale;
• schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
• realizarea unui film;
• activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (în domeniul ştiinţelor socio-
umane sau în domeniul ştiinţelor exacte);
• punerea pe picioare a unei întreprinderi agricole sau zootehnice;
• schimbarea modului în care se derulează fluxul comunicaţional şi informaţional
într-o organizaţie;
• înfiinţarea unui ziar;
• modernizarea procesului educaţional.

10
 3. MANAGERII
3.1 Definirea şi rolurile managerilor. Aptitudinile (abilitaţile) manageriale

Considerăm că managerul (Zorlenţan,T.,Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag.67) este

reprezentat de persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca urmare
conduce oameni, are subordonaţi şi i-a decizii care, aplicate, influenţează şi activitatea altor
persoane decât propria să activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese de muncă managerii
trebuie să fie pregătiţi în acest scop. De aceea, majoritatea specialiştilor în management
consideră printre trăsăturile definitorii ale managerilor cel puţin două (Zorlenţan,T.,Burduş,
E., Căprărescu, G.,1998, pag.67):
- dubla profesionalizare, datorită faptului că pe lângă cunoştinţele de specialitate,
solicitate de profesiunea de bază (economist, inginer, jurist) managerul are nevoie şi de
cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice managementului.
- caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că managerii sunt
confruntaţi în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupaţi după cel puţin două criterii: nivelul ierarhic la care se situează şi sfera activităţilor pentru
care sunt responsabili (Zorlenţan,T.,Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag.67-68) .
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în
trei categorii şi anume:
- manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii, aceştia nu au în subordine
alţi manageri, ci numai executanţi;
- manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi
au în subordine alţi manageri;
- manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili pentru
toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.
După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două
categorii:
- manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul
organizaţiei, cum este spre exemplu producţia, marketingul etc.
- manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o
divizie operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.
În urma cercetărilor întreprinse de Henry Mintzberg, s-a constatat că profesia de manager
poate fi descrisă şi evaluată mult mai bine prin “rolurile” îndeplinite de această categorie de
personal şi anume (Zorlenţan,T.,Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag.68-69):
- roluri în domeniul interpersonal;
- roluri în domeniul informaţional;
- roluri în domeniul decizional.
a) Abilităţi profesionale (cunoştinţe de specialitate)
Managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare în profesiunile lor (ingineri, fizicieni,
contabili). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste cunoştinţe sunt în special necesare
pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.

11
 b) Aptitudini interpersonale
Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi de a se înţelege cu
grupuri sau persoane individuale. Manageri plăcuţi au mai mult succes decât cei cu aptitudini
interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.
c) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă
relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.
d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză
Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situaţie. El
trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve.
În conformitate cu figura 3.1, pentru managerii din vârf cunoştinţele de specialitate sunt
mai puţin importante, deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe
probleme majore de largă perspectivă ale organizaţiei, deci, se impune ca aceştia să aibă
aptitudini conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite. Aptitudinile manageriale se dobândesc
prin educaţie formală şi prin experienţă.

Profesia de manager poate fi descrisă şi evaluată mult mai bine prin “rolurile” îndeplinite
în domeniile: interpersonal, informaţional şi decizional. Pentru a avea succes, managerii
trebuie să aibă anumite aptitudini care se dobândesc prin educaţie formală şi prin
experienţă.

3.2 Tipuri de manageri şi stiluri de management

Tipul de manager (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 508-513) reprezintă
ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii
unei categorii de cadre de conducere.
În general clasificarea tipurilor de manageri are la bază un factor determinant, şi anume
“autoritarismul”, în funcţie de care se disting următoarele tipuri de manageri:
a) participativul care se caracterizează prin:
- o solidă pregătire atât în domeniul de activitate al colectivului condus cât şi în
domeniul managementului, de unde lipsa de reticenţă pentru a aborda împreună cu
subordonaţii, şefii sau colegii problemele.
- uşurinţa contactelor umane, care are la bază tactul de care dă dovadă şi înţelegerea
naturii umane.
- aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acţiuni.
- crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalităţilor
subordonaţilor.
b) autoritarul caracterizat prin:
- situarea pe prim-plan a relaţiilor ierarhice de subordonare.
- utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor, uneori pentru a masca unele
lacune în pregătire.
- plăcerea de a comanda îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă
auster.
- exces de îndrumări şi controale.
- aspectele de natură umană au o pondere redusă.

12
 c) participativ-autoritar, care îmbină în proporţii relativ egale caracteristici ale celor
două tipuri prezentate anterior.

3.3 Modalităţi de creştere a eficacităţii muncii managerilor

Principalele modalităţi sunt (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 533-548):
Programarea muncii managerilor
Programarea muncii managerilor trebuie să ţina seama de unele aspecte, între care:
- programarea timpului de muncă trebuie să reflecte stilul de management,
temperamentul managerului şi condiţiile particulare ale organizaţiei sau domeniului în
care lucrează managerul;
- corelarea programului de muncă al fiecărui manager cu problemele eşaloanelor
superioare şi inferioare cu care colaborează în realizarea obiectivelor;
- accentul pus pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, în funcţie de gradul de urgenţă,
importanţă, efort şi interes pentru manager.
Cele mai importante modalităţi de programare a muncii managerilor sunt: programul de
activitate, graficul de muncă, fişele individuale pe probleme şi colaboratori, dosarele pentru
problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.
Folosirea colaboratorilor moderni
În exercitarea funcţiilor managementului şi implicit în realizarea sarcinilor ce-i revin,
managerul poate face apel, pe lângă colaboratorii subordonaţi nemijlocit, şi la specialiştii care
sunt în subordinea altor manageri (colaboratori moderni), între care: consultanţii în management,
colective intercompartimentale, asistenţii managerului, şefii compartimentelor informatice,
specialişti în probleme de personal, şefii compartimentelor de producţie.
Utilizarea secretariatului
Secretariatul reprezintă o componentă structurală cu un rol complementar pe lângă un
post de manager, ale cărei atribuţii constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de
rutină, în vederea degrevării persoanei care ocupă postul respectiv.
Secretariatul îndeplineşte următoarele funcţii:
- funcţia de asistare a managerului, care constă în participarea la organizarea activităţii
managerului;
- funcţia de legătură şi “filtru” pentru solicitările de contacte directe, apeluri telefonice,
- funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor
- funcţia de reprezentare
Exercitarea acestor funcţii presupune ca persoanele care formează secretariatul să dispună
de anumite cunoştinţe, calităţi, aptitudini.
Organizarea ergonomică a muncii managerului
În organizarea ergonomică a muncii managerilor trebuie să se pornească de la faptul că
“materia prima” a managerului o reprezintă informaţiile. În astfel de condiţii, între cerinţele la
care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe principii ergonomice, se pot
menţiona: comoditatea, confortul, dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display,
imprimantă, copiator etc). Referitor la amplasarea locului de muncă este necesar să se ia în
considerare nivelul ierarhic la care se situează managerul. Astfel, pentru directorii generali şi
pentru directorii executivi, mobilierul şi spaţiul afectat biroului trebuie să faciliteze organizarea
unor reuniuni de lucru. Între factorii de solicitare fizică ce joaca un rol important în organizarea
locului de muncă menţionam: factori de microclimat (temperatura, umiditate radiaţii, circulaţia

13
aerului), iluminatul şi zgomotul. Coloritul joacă şi el un rol important în organizarea locului de
muncă al managerului. Aşa zisele ”culori calde” (roşu, galben portocaliu) se recomandă
încăperilor mai sărace în soare, în timp ce “culorile reci” (albastru, verde) se recomanda
încăperilor expuse la soare.
Perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi
Succesul unei organizaţii poate fi favorizat sau dimpotrivă, frânat de raporturile şefi-
subordonaţi, care sunt dependente de o serie de factori. Raporturile şefi-subordonaţi sunt o
rezultantă a stilurilor de management practicate, a calităţii organizării structurale şi
informaţionale a mecanismelor decizionale şi a metodelor de management utilizate.
Transformarea raporturilor şefi-subordonaţi în raporturile şefi-colaboratori necesită o
motivare eficientă a personalului şi efectuarea unui control modern.
Aplicarea metodei A.B.C.
Este necesară din partea managerilor tratarea diferenţiată a fenomenelor şi proceselor în
funcţie de caracteristicile acestora, de formele de manifestare şi influenţa acţiunii asupra
managementului firmei în ansamblu.Un sistem managerial deosebit de util în acest context este
metoda A.B.C (Nicolescu, Ov., coordonator, 2000, pag. 357-367). Analiza şi gruparea
fenomenelor, proceselor, elementelor se face pe trei zone de importanţă (A,B,C) în funcţie de
două criterii considerate reprezentative. Pot fi alese pentru grupare criterii cum ar fi : număr sau
cantitate, greutate, importanţă, complexitate, valoare, frecvenţă, influenţă asupra activităţii de
ansamblu etc.
În acest mod în grupa A. se vor include fenomenele şi procesele de cea mai mare valoare,
complexitate, mai puţin numeroase, (cca. 20%) care pot exercita însă o influenţă deosebită
asupra activităţii întreprinderii. În grupa C. – fenomenul, procesele, elementele foarte
numeroase a căror importanţă este scăzută şi care nu exercită o influenţă deosebită asupra
activităţii de ansamblu a întreprinderii. În grupa B. – fenomene şi procese ale căror importanţă şi
influenţă sunt mai scăzute faţă de a celor din grupa A, dar mai relevante decât cele din grupa C şi
deţin o pondere numerică de cca. 10-15%.
În cazul zonei A se va acorda o atenţie deosebită, urmând a fi aplicate metode şi tehnici exigente
care să asigure un control permanent al evoluţiei fenomenelor şi proceselor şi măsuri operative
de reducere în limitele acceptabile ale acestora. Pentru zona B se vor utiliza metode distincte cu
un grad de exigenţă mai apropiat de cel al zonei A sau C, în funcţie de nivelul caracteristicilor
fenomenelor şi proceselor cuprinse. Pentru zona C se pot utiliza o serie de metode şi tehnici
mai puţin pretenţioase urmate de un control executat la intervale mai mari de timp, ştiind că
evoluţia fenomenelor şi proceselor cuprinse în această grupă nu poate influenţa în mod deosebit
activitatea de ansamblu a firmei.
Modernizarea instrumentarului managerial
Ştiinţa managementului pune la dispoziţia managerului sisteme şi metode generale de
management (managementul prin: obiective, proiecte, bugete, excepţii etc.), precum şi metode şi
tehnici specifice de management : delegarea, şedinţa, diagnosticarea, tabloul de bord, metode de
stimulare a creativităţii personalului.

Abordarea ştiinţifică a eficacităţii muncii managerilor impune utilizarea celor mai

adecvate modalităţi de perfecţionare a însăşi muncii lor.

14
 4. DECIZIA DE MANAGEMENT

4.1 Conceptul de decizie şi cerinţele de raţionalitate ale acesteia

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective
(Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 204).
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe
elemente, astfel:
 unul sau mai multe obiective;
 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de
realizare conturate.
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală,
adoptată de fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic, se referă la:
a) decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel care
decide, şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere ce participă
la aplicarea sau concretizarea deciziei;
b) decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;
c) întotdeauna decizia managerială determină efecte directe propagate economice,
umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
În practica societăţilor comerciale, decizia managerială îmbracă două forme (Nicolescu,
Ov., Verboncu, I., 1999, pag.205): actul decizional şi procesul decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă
de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de
complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de
informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale -ce predomină cantitativ în cadrul firmei
-se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se
culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă
mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.Deci, în esenţă procesul decizional
constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează
decizia managerială.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, între care
amintim (Zorlenţan,T., Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag. 207) :
 să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul
firmei, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul,
improvizaţia, rutina şi voluntarismul;
 să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini
este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei
să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale-
variante, criterii, obiective, consecinţe etc.- astfel încât toate persoanele participante
la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie;

15
  să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună
luată în momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întârziere;
 să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
Eficienţa constituind criteriul de apreciere al activităţii de management, iar decizia
reprezentând esenţa acesteia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma
efectelor care se obţin în urma implementării ei;
 să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai
ales implementării ei. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării
trebuie să se specifice: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, modalitatea de
acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare.

4.2 Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se face în funcţie de următoarele criterii (Nicolescu, Ov.,
Verboncu, I., 1999, pag. 208-211 ; Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag. 207-
209):
a. După orizont şi implicaţii : decizii strategice, tactice, curente;
b. După eşalonul managerial : decizii adoptate de eşalonul superior, mediu şi inferior;
c. După frecvenţă : decizii periodice, aleatorii şi unice;
d. După posibilitatea anticipării : decizii anticipate şi imprevizibile;
e. După sfera de cuprindere a decidentului : decizii participative şi individuale;
f. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor
care influenţează rezultatele potenţiale ce se pot obţine:
- decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin faptul că se manifestă o singură stare
a condiţiilor obiective, a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea. În cazul acestei
decizii se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt
controlabile, existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor;
- decizii în condiţii de risc, când manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu
o anumită probabilitate. În această situaţie, variabilele cu care se operează sunt mai greu de
controlat;
- decizii în condiţii de incertitudine, când pentru manifestarea stărilor condiţiilor
obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie. Se operează cu variabile
necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată.
g. După numărul de criterii decizionale decizii unicriteriale şi multicriteriale

5. MOTIVAŢIA ÎN MANAGEMENT

5.1 Definirea şi utilitatea conceptului de motivaţie

Motivaţia reprezintă procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului

uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii.

Definiţii ale motivaţiei

16
 • Gradul în care dorinţa şi alegerea individului îl angajează într-un comportament
specific;
• Procesul de declanşare, dirijare şi menţinere a activităţilor umane, fizice şi psihice
• Forţele activate de un angajat, prin care se iniţiază şi se dirijează comportamentul
său;
• Modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe
om să acţioneze până la reducerea acestei modificări

Componentele motivaţiei

Motivele – resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane (personale, interne şi de

regulă, crează anumite tensiuni)
Nevoile – lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat
Aşteptările – credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un
anumit nivel al efortului şi performanţei

Clasificarea nevoilor
Nevoi fizice, de bază sau primare –hrană, somn, adăpost, aflate la baza cerinţelor vieţii, a
căror satisfacţie asigură supravieţuirea speciei umane.
Nevoi secundare sau sociale –ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii
individului (sunt de regulă mai puţin explicite).

Stimulente (factori motivaţionali)

Clasificarea stimulentelor:

 Stimulente economice - salarii, prime diverse, participarea la profit, facilităţi pentru

obţinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinţe, automobile). Se realizează
orientarea instrumentală către muncă şi performanţă
 Factori motivaţionali intrinseci – satisfacţiile oferite de natura muncii (interesul faţă
de postul ocupat, cariera propria dezvoltare profesională). Prin aceste stimulente de natură
psihosocială se realizează o orientare personală a individului către muncă.
 Factori motivaţionali relaţionali – satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup,
dorinţa de afiliere şi de statut social. Realizează o orientare relaţională a individului către muncă.

Demotivaţia

Demotivaţia – procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultatea în

realizarea obiectivelor individuale
Demotivaţia – situaţia caracterizată printr-o muncă de calitate inferioară, performanţe
scăzute, insatisfacţie. Se instalează sindromul depresiv al stresului organizaţional.

Răspunsul individului la demotivaţie:

 pozitiv – dezvoltă un comportament activ constructiv (de găsire şi eliminare a cauzei
blocajului), activ de compromis (substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmărit)

17
  negativ – materializat prin frustrare ca formă defensivă de comportament (formele de
manifestare agresiunea, regresia, fixaţia)

5.2 Formele de bază ale motivaţiei

Motivaţia pozitivă şi negativă

Pune în evidenţă efectele recompenselor faţă de cel al acţiunilor punitive.

Motivaţia pozitivă – constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute
şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor) cu
satisfacţiile personale.
Motivaţia negativă – constă în folosirea unor factori motivaţionali aversivi.

Precauţiunile în utilizarea motivaţiei negative:

 cunoaşterea riscului sancţiunii are un efect mai mare decât sancţiunea în sine
 sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut asupra celui vinovat, cât şi
asupra restului personalului
 Existenţa unei complicităţi neformale între aplicantul sancţiunii şi vinovat
 Numărul mare de sancţiuni duce la insensibilizare sau solidarizare
 Efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenţa atitudinea şi
comportamentul celorlalţi angajaţi

Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă

Motivaţia intrinsecă sau directă –este generată fie din surse interne subiectului motivaţiei
(de nevoile şi trebuinţele sale) fie din surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica
motivaţiei constă în obţinerea acesteia prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă – este generată de surse exterioare subiectului sau
naturii activităţii lui. Poate fi impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile
sau nu.

Motivaţia cognitivă şi afectivă

Motivaţia cognitivă – este legată de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se

manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa
ridicată faţă de risc. Prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei şi imaginaţiei au loc
progresiv: explorarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene.
Motivaţia afectivă –este determinată de nevoia de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a
se simţi bine în compania lor. Poate determina acceptarea unor sarcini sau posturi din dorinţa de
a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.

18