1.Definiți noțiunea de diagnosticare.

Diagnosticarea este acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, de manageri ş i executanţ i, al cărei conţ inut principal constă î n identificarea
punctelor forte ş i slabe ale domeniului analizat, cu evidenţ ierea cauzelor care le generează,
finalizată î n recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare
Diagnosticarea este considerată „un proces de colaborare î ntre membrii unei
organizaț ii ș i un consultant î n dezvoltarea organizaț ională pentru a culege informaț ii
pertinente, a le analiza ș i a formula concluzii pentru anumite intervenț ii”.
Pe de altă parte, profesorul E. Burduș abordează diagnosticarea ca „o investigare largă
a principalelor aspecte ale activităț ii organizaț iei, de natură economică, tehnică, sociologică,
juridică ș i managerială, cu scopul identificării atuurilor ș i disfuncț ionalităț ilor, a cauzelor care
le generează ș i a conceperii unor recomandări pentru perfecț ionare ș i dezvoltare”.

2.Descrieți modelele de diagnosticare.

Diagnoza organizationala se poate constitui ca o prima etapa a unui proces mai
laborios de schimbare si dezvoltare organizationala. Utilizand diferite modele de diagnoza
organizationala se pot pe de o parte identifica acele conditii din interiorul sau exteriorul
organizatiei care ii limiteaza eficienta, genereaza probleme, iar pe de alta parte se pot
identifica factorii relationati direct cu eficienta organizationala. Cunoscand pe de o parte
factorii care limiteaza performanta organizatiei, iar pe de alta parte factorii care o potenteaza,
se pot elabora strategii de schimbare organizationala, strategii ce vizeaza ambele categorii de
factori.

Modelul lui Weisboard

Modelul de diagnoza organizationala elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai
des citate modele. Weisboard propune sase puncte in care diagnosticianul trebuie sa caute
sursele simptomelor organizationale. Modelul se adreseaza nu atat consilierilor
organizationali, cat managerilor, deoarece asumptia de baza a acestui model este ca se poate
evalua functionarea unei organizatii fara a face apel la nici o abordare teoretica. Pentru a
evidentia sursele simptomelor organizationale este suficient sa se evalueze cele sase
dimensiuni propuse in model.

Este cel mai indicat model de diagnoza in situatii de criza si in special atunci cand
procesul de diagnoza trebuie finalizat intr-un timp foarte scurt sau atunci cand consilierii nu
sunt familiarizati cu abordarea organizatiilor ca sisteme deschise. Punctul de plecare al acestui
model de diagnoza este identificarea produselor organizationale in legatura cu care atat
clientii externi cat si membrii organizatiei sunt nemultumiti. Odata identificate aceste produse
nesatisfacatoare, se va trece la identificarea surselor in interiorul modelului. Fiecare din cele
sase elemente ale modelului contine cele mai frecvent citate cauze ale simptomelor
organizationale.

Modelul sistemelor deschise

Abordarea sistemică a î ntreprinderii pune accent pe interdependenț a dintre elementele

componente ale acesteia, determinând influenț a fiecărui element asupra celorlalte elemente,
dar ș i asupra î ntreprinde- rii î n general. Totalitatea elementelor componente, î n interac- tiunea
lor, constituie mecanismul de funcț ionare al î ntreprinderii. Funcț ionarea acestui mecanism se
desfăș oară sub acț iunea factorilor de mediu intern ș i extern ș i se manifestă î ntr-o mare
diversitate de forme. Abordarea sistemică permite î nț elegerea necesităț ii conducerii ș i
coordonării subsistemelor.
 Modelul lui Galbraith

Modelul lui Galbraith considera functionarea organizationala ca raspuns al interactiunii

dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizationala, membrii
organizatiei, sistemul de recompense si procesarile informationale din cadrul organizatiei).
Autorul sustine ca functionarea organizationala optima apare in conditiile in care fiecare dintre
aceste dimensiuni este compatibila cu toate celelalte, iar in conditiile in care apar
incompatibilitati intre cele cinci dimensiuni se inregistreaza si disfunctii organizationale.

Modelul McKinsey (modelul celor 7 “S”)

O contributie importanta a modelului este faptul ca aduce in discutie diagnoza culturii

organizationale (a sistemului de norme si valori impartasite de membrii organizatiei). Ca si in
modelul anterior, compatibilitatea dintre cele sapte variabile este vazuta ca principala sursa a
eficientei organizationale. Una dintre diferente este, asa cum spuneam, faptul ca in modelul
McKinsey se aduce in discutie explicit rolul culturii organizationale, in timp ce in modelul lui
Galbraith cultura organizationala este vazuta ca o rezultanta a functionarii integrate a tuturor
celorlalte dimensiuni si nu se specifica explicit necesitatea evaluarii culturii organizationale.
 Modelul diagnosticării organizaţ iei pe niveluri ierarhice

Deci, diagnosticarea, ca o etapa in procesul schimbarii, trebuie sa inceapa cu acest nivel

superior, reprezentat de mediul in care functioneaza organizatia si cu ramura din care aceasta face
parte. Este necesar, de asemenea, sa se verifice si unele concordante dintre diferitele elemente
cuprinse in model:

 dintre strategia organizatiei si intrari;

 dintre componentele strategiei organizatiei (misiune, obiective, optiuni strategice,
resurse, termene);
 dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activitati,
ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);
 dintre componentele strategiei si componentele organizarii structurale a
organizatiei

Modelul Nadler şi Tushman

Nadler si Tushman pornesc in elaborarea modelului lor de la mai multe variabile ce

trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrari, procese de transformare si iesiri.
Variabilele de intrare sunt reprezentate de caracteristicile mediului, de resursele disponibile,
un anumit istoric reprezentat de norme si valori specifice, dar si de o strategie, ca optiune a
managementului pentru folosirea resurselor pentru obtinerea avantajului concurential.
Transformarile apar la nivelul organizarii formale si informale, a sarcinilor si calitatilor
personale ale individului. Iesirile se etaleaza la trei niveluri: al organizatiei, al grupurilor si la
nivelul individului.
3.Esența Modelului sistemelor deschise

Modelul sistemelor deschise se refera la faptul ca organizatia poate fi privita ca un

sistem ale carui componente (subsisteme), sunt reprezentate de catre departamentele de
cercetare, vanzari, productie etc. Organizatia are astfel legaturi cu mediul ambiant extern prin
intrarile si iesirile din cadrul acesteia, dar este in acelasi timp influentata de anumite restrictii
din mediu.

Intelegerea modului de functionare interna a organizatiei este conditionata de

intelegerea influentelor. Se face, de asemenea, o ierarhizare verticala a componentelor
sistemului, fiecare sistem fiind format din subsisteme. Sistemele prezinta urmatoarele
caracteristici comune: a) intrarile, transformarile si iesirile; b) granitele; c) feedback-
ul; d) echifinalitatea; e) relatiile dintre componente. Intrarile, transformarile si iesirile se
concretizeaza in elemente diferite in functie de natura sistemului si a mediului in cadrul caruia
acesta functioneaza.

Granitele sistemului delimiteaza respectivul sistem de alte sisteme si de mediul

extern. Feedback-ul este reprezentat de informatiile despre rezultatele organizatiei, care sunt
folosite pentru a controla functionarea viitoare a sistemului.
4.Modelul diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice.

O organizaţie poate fi diagnosticată pe niveluri ierarhice, în funcţie de scopurile

urmărite şi de sfera de cuprindere a diagnosticului. Potrivit acestui model, diagnosticarea se
poate face la toate nivelurile sau numai la unul. Este esential ca specialistul sa stie cum
influenteaza fiecare nivel pe celelalte. Modelul demonstreaza ca, in principal, doua elemente
afecteaza orientarea strategica a organizatiei, si anume: mediul extern si structura ramurii din
care face parte.

Deci, diagnosticarea, ca o etapa in procesul schimbarii, trebuie sa inceapa cu acest nivel

superior, reprezentat de mediul in care functioneaza organizatia si cu ramura din care aceasta face
parte. Este necesar, de asemenea, sa se verifice si unele concordante dintre diferitele elemente
cuprinse in model:

- dintre strategia organizatiei si intrari;

- dintre componentele strategiei organizatiei (misiune, obiective, optiuni strategice, resurse,

termene);

- dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activitati, ansamblul de

persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);

- dintre componentele strategiei si componentele organizarii structurale a organizatiei.

5.Modelul Nadler și Tushman

Modelul Nadler-Tushman are la bază aceeaşi concepţie despre organizaţie ca sistem

deschis, având legături strânse cu mediul prin intrările din mediu, care, prin procese de
transformare, devin ieşiri către mediu.

Nadler si Tushman pornesc in elaborarea modelului lor de la mai multe variabile ce

trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrari, procese de transformare si iesiri.

Variabilele de intrare, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaţa, competiţia,

legăturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tehnologii, oameni,
fabrici etc). Transformările se concretizează la nivelui organizării formale şi informale, a
sarcinilor şi calităţilor personale ale individului. Ieşirile se etalează la trei niveluri: al
organizaţiei, sub forma realizării obiectivelor, utilizării resurselor şi capacităţii de adaptare, al
grupurilor, sub forma colaborării şi comunicării, şi la nivelul individului, prin performanţele
înregistrate, comportamentul afişat şi prin capacitatea de afiliere la interesele grupului şi
organizaţiei.

6.Modelul Weisbord

În modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord, se folosesc șase categorii pentru
a se efectua o diagnoză organizaţională. Acestea sunt: scopul, structura, relaţiile,
recompensele, actul conducerii și mecanismele ajutătoare. Pentru a putea efectua o diagnoză
organizaţională, este esenţial să avem o idee de bază despre ceea ce presupune „diagnoza” și
despre motivul pentru care trebuie făcută. Weisbord consideră că identificarea și rezolvarea
unei probleme trebuie făcute sistematic de către aceiași oameni, pentru că numai astfel aceștia
învaţă din situaţiile pe care le rezolvă și urmăresc îmbunătăţirea oricărei situaţii.

Unul din pașii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiţie, o diagnoză este
un model de examinare a unei organizaţii pentru a determina diferenţele sau variaţia între
situaţia existentă și situaţia dorită. Se colectează date și se ajunge la anumite concluzii prin
acordarea de înţeles, importanţă, prioritate și relaţionare cu datele reale. Astfel, pe baza
datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza înţelesului datelor și determinarea efectului
acestora asupra evenimentelor care ar trebui să aibă loc. Diferenţele sau variaţiile identificate
sunt prioritizate pe baza unui plan de acţiune, care poate rectifica variaţiile nedorite

*Scopul: Pentru început, atunci când se investighează misiunea unei organizaţii, trebuie
întotdeauna pusă întrebarea: În ce sector „de afaceri” ne potrivim și de ce? Cât de bine se
potrivesc scopurile organizaţiei noastre cu mediul în care funcţionăm acum și ce ne va aduce
viitorul?
* Structura: Deși modelul lui Weisbord folosește o structură de tip matrice, în care oamenii
au două sau mai multe locuri formale în organigramă, diagnoza organizaţională ar trebui
făcută pe două fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care răspunde la cerinţele
mediului în schimbare și (2) determinarea relaţiei între structură și satisfacţia „clientului”.
Diagnoza structurii organizaţiei trebuie să clarifice responsabilităţile funcţionale și cele ale
fiecărui angajat.
* Relaţiile: Weisbord discută atât relaţiile disfuncţionale cât și calitatea relaţiilor. Evident că,
într-o relaţie disfuncţională, oamenii nu lucrează bine împreună. Aceste relaţii apar, de obicei,
atunci când se aplică anumite programe fără a se obţine implicarea efectivă a personalului în
aplicarea lor. Calitatea relaţiilor este dovedită de susţinerea arătată de angajaţi pentru
obiectivele organizaţiei și de faptul că organizaţia promovează luarea iniţiativelor de către
angajaţi.
* Recompensele: Cea mai bună recompensă pentru angajaţi este implicarea lor în procesul de
luare de decizii și de diagnoză organizaţională și permisiunea de a lua iniţiativa, precum și
recunoașterea contribuţiilor acestora. Recompensele cele mai bune nu au preţ, știindu-se că
recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.
* Actul conducerii: Dacă conducătorii organizaţiei nu definesc clar misiunea și obiectivele
acesteia, personalul nu poate să urmărească misiunea organizaţiei. Conflictele între roluri și
responsabilităţi încep să apară în activităţile de zi cu zi, iar energia pierdută în acestea
împiedică dezvoltarea organizaţiei. Performanţele angajaţilor nu mai sunt bazate pe
automotivaţie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaţională, este, așadar, crucială.
* Mecanismele ajutătoare: Acestea se referă la sistemele și tehnologia informaţiei necesare
pentru îndeplinirea activităţilor organizaţiei.

Ex.7 Descrieti etapele diagnosticării

Etapele diagnozei:
Întrucât și în cazul acestei probleme există mai multe puncte de vedere, ne-am oprit
asupra celui emis și conturat de Eugen Burduș care identifică 2 etape principale:
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activităţi de delimitare a
ariei de studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei și selectarea celor
mai adecvate metode și instrumente necesare realizării acesteia.
2. Investigaţia și analiza – cuprinde următoarele subetape:
2.1. Culegerea și sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de
interes (financiar, comercial, de producţie, resurselor umane, cercetării-dezvoltării,
managerial etc.) în funcţie de tipul de program și respectiv tipul de diagnoză aplicate. De
asemenea obiectivele influenţează și metodele și instrumentele de colectare a informaţiilor,
cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaţia și analiza secundară (consultarea
documentelor).
2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe
sesizabile între standardele de performanţă (ceea ce se aștepta să se realizeze) și performanţa
propriu-zisă (ceea ce s-a realizat în realitate) și care pot fi analizate utilizându-se metode
cantitative și calitative.
2.3.Evidenţierea punctelor forte și punctelor slabe și a cauzelor care le generează,
analiză care, utilizând aceleași tipuri de metode ca și în cazul subetapei anterioare, trebuie să
realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ și cauzele primare.
 2.4.Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatarea
oportunităţilor, de la caz la caz.
2.5.Postdiagnoza – cuprinde:
- finalizarea redactării studiului
- multiplicarea și difuzarea studiului tuturor membrilor și unităţilor din organizaţie care sunt
implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaţională
- discutarea problemelor
- definitivarea recomandărilor
- întocmirea programului de implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor,
responsabilităţilor și termenelor de aplicare.