Subiectul IX

Consultanța în afaceri & Venituri

Posibilități de creștere

Problema

Firmele caută in permanentă noi modalităti de creştere economică, indiferent dacâ le

merge bine sau rau, iar nevoia creşterii devine vitală in perioadele de criză sau de contractare a
pietei. Totuşi, solutia nu este creşterea, ci profitul. Tinta firmelor trebuie să fie profitabilitatea.
Simpla marire a volumelor şi a valorii vânzārilor sau a cotei de piată sunt importante in måsura
în care asigură o creştere a veniturilor şi a profiturilor companiei.

Sursele creşterii sunt destul de numeroase:

 O piată care creşte in ansamblu;

 Vânzări mai mari;
 Clienti mai multi;
 Clienti cu valoare mai mare;
 Lansarea unor produse noi;
 Productivitate mai mare;
 Control financiar mai riguros şi costuri mai scåzute; .
 Conditii favorabile în mediul de marketing:
 Achizitia sau fuziunea cu alte firme.
Observăm însă că aceste surse nu ne dezvăluie si cum trebuie să actio- nåm ca să obtinem
performante de piată superioare. In esentă, moda- litatea de actiune se rezumă la eficientă.
Compania trebuie să fie mai performantă in atragerea si retinerea clientilor, in dezvoltarea
compe- tentelor organizationale, in cheltuirea banilor şi in valorificarea trendu- rilor sau a
conditiilor favorabile din mediul de marketing. La rândul ei, eficienta depinde de o multime de
factori şi, mai ales, de capacitatea firmei de a găsi răspunsuri la următoarele intrebări:

 Ce factori blochează sau limitează creşterea noastră in prezent?

 Unde putem creşte?
 Unde nu putem creste?
 Ce resurse, atuuri avem pentru a reuşi să creştem?
 Cum si prin ce mijloace putem creşte?
 In ce măsura vom putea sustine creşterea?
 Ce riscuri implică måsurile necesare pentru obtinerea cresterii economice?
Instrumente de analiză

Matricea Ansoff

Matricea Ansoff reprezintă un model analitic care prezintă grafic principalele optiuni
strategice aflate la dispozitia unei firme, In cazul în care intentioneaza så-şi imbunătatească
performanta economica. Matricea porneşte de la ideea că esenta activitātii unei companii este så
creeze produse sau servicii pe care să le desfacă pe piatā. Prin încrucişarea optiunilor legate de
produse, cu optiunile legate de desfacerea lor pe piată, Ansoff obtine patru spatii de actiune:

 Penetrarea pietei, adica incercarea de a vinde mai multe produse in piata în care
suntem prezenti deja;
 Extinderea produselor, adică incercarea de a dezvolta noi produse imbunātātite şi
de a le desface în piata în care operam deja;
 Dezvoltarea pietei, adică încercarea de a gasi noi piete pentru produsele existente;
 Diversijicarea, cu alte cuvinte crearea de noi produse pentru piete noi.
Matricea Ansoff are o certă valoare practica si conceptuală, din urmatoarele motive:

 Porneste de la misiunea de bază a oricărei firme, de a aduce produse in piată;

 Oferă o arie completă de optiuni strategice care pot fi folosite de firma, in cazul în
care vrea să se dezvolte;
 Are un grad minim de dificultate.

Pe de altă parte, matricea Ansoff prezintă câteva limitări: nu tine cont de nuante si de gradele de
noutate privind produsele si pietele.

McDonald şi Meldrum oferă o matrice mai extinsă a relatiei dintre produs şi piatā.tabela din
imagine 4.2

Analiza decalajelor

A fost creată de Weber si analizează decalajul (gap) intre nivelul absolut al cererii si
cererea actuală reflectată in vânzarile companie. Examinarea acestor decalaje permite
identificarea unor oportunitāti de crestere pentru firmă.

Sunt analizate decalajele din patru domenii:

1. Decalajele privind utilizarea produsului;

2. Decalajele din cadrul distributiei;

3. Decalajele privind gama de produse;

4. Decalajele concurentiale.

In cadrul fiecărei categorii, pot fi identificate mai multe decalaje cifice. De exemplu:

In utilizarea produsului

 Clienti care nu utilizeaza produsul, deşi I-ar putea folosi:

 Clienti care il folosesc doar din când în când;
 Clienti care il utilizeaza partial.
In distributie, există decalaje privind acoperirea, intensitatea, expunerea produsului la
raft.

In domeniul gamei de produse, pot exista decalaje legate de marimea produsului,

trásăturile optionale, forma, stilul etc.

In domeniul competitiv, putem gåsi decalaje între produsul nostru si produsele

substitutive sau intre vânzarile noastre si vânzăril competitiei directe etc.

Analiza datelor din surse secundare

Sursele secundare constituie rapoarte statistice despre piata, generate de institutii, organizatii,
asociatii, medii independente de compania noastră.

Un exemplu de date utile pentru identificarea posibilitātilor de creştere sunt cifrele

statistice despre evolutia cererii si ofertei pe piata care ne interesează. Sa presupunem că o firma
care produce biscuiti caută oportunităti de creştere prin mărirea vânzărilor. Pentru aceasta, firma
examinează evolutia consumului de biscuiti in ultimii zece ani, pe toată tară si pe opt regiuni
geografice.

Modelul tipic de analiză cuprinde trei etape:

Prima etapă presupune evaluarea situatiei actuale. De exemplu:

 Consumul mediu de biscuiti (kg) pentru o persoană, pe an, timp de mai multi ani, până în
prezent;
 Consumul mediu de biscuiti (kg) pentru o persoană, într-un interval de mai multi ani, pe
fiecare dintre cele opt regiuni.
Aceste două analize ne arată când consumul total anual creşte, scade sau ramane stationar
şi in care regiuni exista un consum mai mare.

A doua etapă presupune calcularea unor linii de trend ale consumului anual si a unor
prognoze pentru anii viitori. Pentru aceste calcule, cel mai frecvent se foloseşte media mobila
sau, mai rar, metoda celor mai mici påtrate.
 A treia etapă vizează identificarea factorilor economici, sociali şi demografici care
influentează consumul de biscuiti. Se porneşte de la o listă de factori cu influenta potentială,
precum: mărimea PIB-ului, ponderea populatiei tinere în totalul populatiei, ponderea populatiei
urbane, ponderea populatiei ocupate, marimea populatiei scolare etc. Putem examina în paralel
dacă există o legătură vizibilă între variatia regio- nala a consumului de biscuiti si variatia
factorilor cu influenta potentiala asupra consumului. Metoda statistică folosită însă cel mai
frecvent este analiza de regresie multipla, care examinează concomitent gradul în care consumul
este influentat de diferiti factori luati in considerare.

Pe baza celor trei etape de analiză, firma poate identifica o regiune cu potential valoros
pentru creşterea vânzărilor de biscuiti. Compania nu va alege pur si simplu regiunea cu consumul
cel mai ridicat, ci de regiunea în care consumul actual prezintă o tendintă crescătoare şi unde se
poate anticipa o evolutie favorabilă a factorilor care influenteaza consumul de biscuiti.

Cercetarea cantitativă a consumatorilor

Dezvoltarea unei strategii de crestere presupune cunoasterea nevoilor consumatorilor

actuali si potentiali. Acest obiectiv este valadil, indife- rent dacă piata este in creştere sau în
recesiune.

De obicei, firma se gindeste la una sau mai variante posibile de crestere, in functie de
resursele de care dispune si de evaluare preliminara a fortelor care actionează pe piată. Pasul
următor poate fi cercetare cantitativa a consumatorilor. In mod frecvent, cercetarea de valoare de
explorare, in care se inainteaza pe mai multe directii pentru a gasi uşile ,deschise" si drumurile
inaccesibile. Se intedvieveaza un esantion de consumatori, care va fi reprezentativ pentru
populatie, de studiu, definità in prealabil de către firmă. De exemplu, femeile varsta de 25-50 de
ani din mediul urban, care cumpārā produse alimentare si prepară måncare la domiciliu. Sau
categoria şoferilor in vinrstă de peste 18 ani, care conduc un autovehicul personal.

Temele ilustrative tipice, care vor fi abordate in chestionar, sunt

• Comportamentul de utilizare a produsului/serviciului;

• Criterii care stau la baza preferintei;
• Nevoi specifice;
• Motivatii şi bariere de consum;
• Atitudini şi perceptia marcilor existente;
• Caracteristici personale ale consumatorilor.
Solutii manageriale

Marketingul include un inventar larg de pârghii pentru obtinerea cresterii economice.

Anumite pârghii functioneazā fāră probleme pe pietele aflate in creştere, dar întâmpină probleme
in pietele dificile sau in vremuri de recesiune. Pe de altă parte, pârghii mai potrivite pentru
perioadele de turbulentă sunt adesea mai rar utilizate in timpul avântului economic.

Urmeazā sā examinām câteva pârghii potentiale aflate la dispozitia firmei.

 Atragerea de clienti noi, care au trebuinte asemanatoare cu cele ale consumatorilor
existenti, dar nu sunt deocamdată utilizatorii ai produsului. Această abordare
functionează bine în perioadele de crestere a pietei, dar e mai putin eficientă când piata se
contractă, oamenii consumă mai putin si sunt mai reticenti fată de noi experiente de
consum.
 Influentatea utilizatorilor produsului sa-l cumpere mai frecvent sau sa marească cantitatea
consumată la o ocazie de consum. in general, reprezintă tot o modalitate de crestere
specifică vremu- rilor bune. Ar putea să functioneze si in perioadele de recesiune, cu
conditia reducerii pretului, a pozitionării explicite a produsului pentru folosire regulată
sau frecventă şi a unor masuri de facilitare a utilizării.
 Atragerea consumatorilor de la competitie. Această tactică necesita eforturi mari, in
primul rând financiare. Presupune îmbunatatirea produsului, preturi agresive, promotii
substantiale şi dezvoltarea distributiei. In general, dislocarea clientilor competitiei este
dificilă şi în vremurile normale, cu atât mai mult în perioadele de criză. O idee mult mai
bună este întărirea fideli- tatii clientilor proprii.
 Achizitia unui competitor. Poate fi o mişcare bună in timpul recesiunii, când costurile de
achizitie sunt mai mici. Reprezintă o cale sigura de creştere a cotei de piată. De exemplu,
banca americană Wells Fargo, care opera numai in jumātatea de vest a Americii, a
cumpărat in 2008 banca Wachovia şi şi-a dublat dintr-un foc numārul de sucursale,
acoperind tot teritoriul ameranan. Areuşit apoi, în plină criză, până în 2013, să devină una
dintre cele mai mari bănci ale lumii, după capitalizarea de piată.
 Reducerea costurilor firmei. Uneori, In timpul recesiunii, reducerea costurilor este
utilizată si ca o metoda de creştere. Dar, în general, firmele reduc costurile din cauza
constrângerilor financiare imediate. Primele măsuri vizate sunt scăderea cheltuielilor
privind salariile, trainingul, publicitatea, cercetarea de marketing si eventualele servicii
considerate ,mai putin importante" pentru consumatori. Din păcate, aceste beneficii pe
termen scurt slabesc capacitatea competitivă a firmei pe termen lung şi, påna la urmă,
subminează posibilitătile de crestere economică. Totuşi, controlul costurilor şi al
îndatorării firmei (dacă există) reprezintă o pârghie de bază a solvabilitătii, fară de care
nu putem vorbii despre planuri de crestere economică.
 İntarirea loialitatii clientilor proprii reprezintă o strategie esentială mai ales in vremuri de
criză. Vom vorbi pe larg despre aceasta tema intr-un capitol separat. Fidelitatea clientilor
stabilizeaza, afacerea si, in timp, duce la creşterea veniturilor. Consumato multumiti, cu
cât sunt mai vechi, cu atât recomanda mai frecvente altor clienti, produsele firmei.
 Identificarea unor piete noi, mai ales geografice (nationale sau externe) reprezintă o
solutie utilă, mai ales în vremuri de criza când afacerea de acasă începe sa se subtieze.
Orientare spre piete noi poate fi luată în calcul în urmatoarele situatii:
- Când pietele vizate promit un randament mai mare decât piata de acasâ;
- Când profiturile scad pe piata de acasă;
- Când produsul nostru este echipat pentru a satisface perfect trebuintele
consumatorilor din noua piată;
- Când avem un ,,cap de pod" in piata nouă (un agent local, un lant de distributie cu
acoperire geografică extinså etc.).
  Creşteri importante pot fi obtinute şi în vremuri de criza prin inovarea produselor si
serviciilor. Piata de telecomunicatii oferă un exemplu sugestiv. De obicei, inovatiile sunt
orientate la început spre piata existentă, deservită în prezent. Există mai multe tipuri de
inovatie. Astfel, compania poate adauga trāsāturi la produsele existente (inovatie de
sustinere) sau poate revolutiona produsul în intregime, generând beneficii şi
comportamente noi (inovatie disruptiva). Nu toate companiile au capacitatea de a
produce inovatii disruptive, dar orice firma poate inova produsul, pentru a-l face mai
atractiv decât a fost.
 Diversificarea afacerii reprezintã o tentatie frecventă in perioadele de criză, atunci când
se îngustează perspectivele de creştere si de profit. Cu toate acestea, orice diversificare
presupune intrarea intr-un teritoriu nou şi posibila confruntare a firmei cu riscuri
neanticipate. In general, diversificarea poate constitui o optiune de creştere pe timp de
criză, numai daca noua activitate este in mod clar legată de afacerea de bază a companiei
si pernnite obtinerea unor efecte de sinergie bazate pe complementaritate. Sinergia poate
asigura costuri mai reduse şi un nivel mai ridicat de competitivitate.

Stoparea pierderilor

Problema
Prima conditie a unei firme este să facă profit. Absenta câstigului declanşeaza un
semnal de alarma, insa nu orice pierdere este o catastrofā. Daca se produce intr-un singur
an, pierderea poate fi pusa pe seama unor circumstante speciale. Daca durează mai mult,
se schimba situatia. Iar daca firma descopera ca nu se poate dezvolta în viitor de pe urma
clientilor actuali, atunci problema devine chiar foarte serioasa.
Profitul este egal cu venitul minus costurile. Când incasarile si costurile sunt
egale, firma bate pasul pe loc. Cu alte cuvinte, cheltuie tot ce câstiga. Atunci când
cheltuielile sunt mai mari decât incasari firma , intra pe pierdere, cum se spune, iar
existenta ei devine incerta.
Pierderile apar, de obicei, in câteva situatii tipice:
• Piata se prābuseste. Are loc o scadere masiva a cererii, care determina o reducere
drastica a venitului firmei;
• Chiar si când sunt in creştere, incasările nu reuşesc sa acopere costurile;
• Costurile cresc conjunctural din cauza unor promotii sau discount-uri pe care le initiază
firma, iar incasările scad sub nivelul costurilor;
• Un concurent mai mare oferă acelaşi produs la un pret mai mic si la o calitate mai buná,
ca urmare a productivitătii mai mari (economie de scară). Cererea ramâne neschimbată,
dar firmele mai míci vând mai putin. Acestea nu au posibilitatea så scada costurile
pastrand calitatea si, in consecintă, intră în zona pierderilor;
• Incasarile cresc, dar clientii cumpåră aproape exclusiv produse mai ieftine, ceea ce duce
la distrugerea profitului.
In situatii de recesiune si turbulenta economică, scăderea cererii devine cauza cea
mai raspândita si cea mai gravă a pierderilor.
Totuşi, intr-un sens mai general, explicatia pierderii trebuie căutată intotdeauna in
diferenta dintre costuri si venit. Prăbuşirea profitului poate aparea numai din reducerea
 venitului sau din creşterea costurilor. Prin urmare, de la această ecuatie trebuie să pornim
atunci când vrem sa diagnosticam pierderea înregistrata de companie.
Pentru a găsi cauzele şi modalitătille de oprire a pierderii, avem nevoie de
răspunsuri la aceste întrebări:
• Cum arată piata totală - a crescut, a scăzut, a rămas la fel?
• Dacă au scăzut încasările, de ce au scăzut?
• Daca au crescut costurile, de ce au crescut?
• S-au produs schimbări in structura bazei de clienti care cumpara produsul nostru?
• Cum aratā în prezent comportamentul de cumpărare al clientilor din punctul de
vedere al frecventei, al cantitatii cumpārate şi al valorii cumpārārii per ocazie de
cumparare?
• S-au schimbat preferintele clientilor existenti? De exemplu, clientii inlocuiesc
produsele premium cu unele mai ieftine.
• A crescut insatisfactia clientilor fată de produsul nostru, ceea ce determinã o
migrare spre produsele competitiei? S-a modificat peisajul competitiv? In ce sens
si cu ce efecte asupra cotei de piată a firmei noastre?

Instrumente de analiză

Ecuatia profitului
Profit = Venit - Costuri.
Venitul se compune din pretul produsului, înmultit cu cantitatea de produse
vândute. Costurile se împart în costuri fixe (costuri de capital, mijloace de productie,
clădiri, terenuri) şi costuri variabile (costuri per unitate, inmultite cu cantitatea produsă,
cheltuieli cu retributilie, costuri cu materiale, materii prime, energie etc. ).
Pentru a calcula profitul, trebuie să introducem în ecuatie toate componentele
venitului si toate componentele costului. Prezentăm un exemplu de calcul foarte
simplificat. Presupunem că o firma produce 200 de cozonaci (cantitate) pe saptamana si
vinde produsele cu 3 euro bucata (pret). Realizează un câstig de 600 euro/săptamână.
Chiria pentru laboratorul de cofetărie este 50 euro/saptamână (cost fix). Salariul
personalului este 1 euro per cozonac, iar costurile materiale sunt o,5 euro per produs
(costuri variabile).
Venitul = 3 € x 200 cozonaci = 600 €
Costuri = 200 x (1 € + 0,50 €) + 50 € = 350 €
Profit = 600 € - 350 € = 250 €
O analiză similară este examinarea diferentei dintre vânzări şi costurile variabile
ale profitului. Analiza se focalizeaza mai ales pe costurile variabile si serveste la
compararea costurilor variabile ale diferitelor produse din portofoliul firmei, in raport cu
venitul obtinut de la pro dusul respectiv.
vinzari 2000 500 2500
costuri variabile
materiale 600 300 900
salarii 600 400 1000
total 1200 700 1900
diferenta fata de 800 -200 600
incasari(euro)
diferenta (%) 40% -40%
costuri fixe
chirie 800
profit -200

Firma nu face profit, ci inregistrează pierderi. Se poate observa contributia pe care

o aduc cele doua produse la costurile fixe ale companiei. Este util ca firma să efectueze
aceasta analiza pentru fiecare produs şl pentru fieçare arie de activitate.
Foarte utilà este analiza structurii costului in perspectivă temporala. Costul este
descompus in blocuri de costuri componente, aşa cum am vazut in exemplul anterior.
Aceste blocuri nu sunt unitare, ci variaza in functie de particularitatile întreprinderii.
Obiectivul principal este analiza structurii costului, în functie de costurile componente şi
compararea modului in care structura costului evoluează în timp.
Analiza cererii si a ofertei
Un model analitic util il constituie evaluarea istorică a relatiei dintre cerere si
ofertă.
La preturi mai mari, producătorii ar dori să vândă cât mai mult, iar cumpărătorii ar
dori să cumpere mai putin. La intersectia dintre cele două functii, se află echilibrul
teoretic dintre cerere si ofertă, care determină atât pretul, cât şi cantitatea.
 Se calculează un grafic pentru relatia dintre cerere si ofertă cu unul-doi ani in
urmă si, respectiv, un grafic pentru situatia actuală.
Interviuri calitative
Când vânzările scad şi firma începe să înregistreze pierderi, studiile calitative sub
formă de focus-grupuri sau interviuri individuale de profunzime pot ajuta la descoperirea
cauzelor. Respondentii cei mai util sunt foştii utilizatori ai produsului care au plecat
recent si utilizatori produselor competitiei care au încercat produsul nostru. Foştii
utilizatori sunt întrebati de ce au plecat, cât timp a durat până s-au decis să facă
schimbări, cum au luat hotărârea să treacă la alt produs, cu ce au inlocuit produsul nostru,
de ce au ales inlocuitorul respectiv, cât de multumiti sunt acum, in ce conditii ar reveni la
produsul nostru si altele.
Informatii utile despre raportul dintre venit si costuri se pot obtine din interviuri
individuale calitative cu manageri şi cu alti conducători de sectoare-cheie din cadrul
firmei.
Studii cantitative
Selectam un eşantion reprezentativ de utilizatori ai categoriei de produs. Va trebui
ca interviurile cu aceste persoane să genereze informatii despre cauzele pierderilor şi
despre eventuale opertunitati de redresare. In formularea întrebarilor, pornim de la
diverse ipoteze care ar putea explica scaderea performantei noastre economice. De
exemplu, căutam să aflam:
• In ce måsurà consumatorii mai au incredere in produsul nostru;
• In ce måsurå produsul continuă să satisfacă nevoile cumparatorilor;
• Ce parere au consumatorii despre calitatea produsului nostru
• Cum apreciază relatia dintre pret şi valoare;
• Ce trenduri noi şi schimbări au apărut şi ce impact au avut asupra consumului
produsului;
• Cât de atractive sunt produsele competitiei;
 • Ce prefera consumatorii in locul produsului nostru;
• Care este in prezent structura demografică, socială etc a bazei noastre de clienti;
• Care sunt grupurile unde pierdem teren şi care sunt grupurile unde am avea şanse
så ne extindem.
O parte dintre aceste informatii pot fi obtinute şi prin analiza bazei interne de
clienti, in cazul în care firma dispune de o asemenea bază.
Solutii manageriale
Pentru cazurile în care situatia firmei se deteriorează, Elkin recomandă trei
actiuni, preferabil concomitente:
• Creşterea veniturilor;
• Scaderea costurilor fixe;
• Reducerea plătilor lichide.
Måsurile concrete in cadrul fiecărela dintre cele trei categorii de actiuni depind de
conditiile specifice si de posibilitatile companti. Retinere câteva măsuri cu eficientă mai mare in
timpul crizei:

Creşterea veniturilor

• Reducerea pretului;
• Creşterea efortului de vânzări (în special, noi canale);
• Renegocierea pretului cu furnizorii;
• Revederea structurii produsului sau a serviciului pentru posibile scăderi de
costuri, fară afectarea calitătii;
• Eliminarea risipei;
• Imbunătātirea produsului sau a serviciului pentru creşterea diferentierii.
Reducerea costurilor fixe

• Reducerea personalului;
• Intocmirea unor subcontracte, în locul producerii in house;
• Incheierea unor contracte de servicii mai ieftine:
• Mutarea în sedii cu chirie mai mică;
• Creşterea eficientei administrative.
Reducerea platilor lichide

• Refinantarea creditelor;
• Reducerea stocurilor care nu sunt necesare;
• Renegocierea termenelor de plată cu furnizorii;
• Recurgerea la autofinantare;
• Cautarea unor alternative mai ieftine pentru toate tipurile de achizititi.
O concluzie importantă a ultimilor ani este ca masurile singulare sunt mai putin eficiente
decât actiunile initiate pe mai multe planuri. Spre exemplu, la data redactārii, magazinele
Miniprix au reuşit să facă fata crizei, prin masuri combinate de diversificare a activitatii si a
canalelor de vânzări. Infintate în 1999, magazinele erau initial profilate pe vânzarea de
imbråcăminte ieftină. Odata cu instalarea crizei, magazinele au început så stocheze
electrocasnice, cosmetice, cărti, produse pentru casa, gradina si maşina, servicii turistice. Şi-au
extins aria de operare in Bulgaria, Ucraina si Republica Moldova şi au dezvoltat masiv vinzarile
online. Au incheiat anul 2012 cu o crestere a cifrei de afaceri cu 20%.Dar profitul firmei a
continuat să scadă, ceea ce arată că pachetul de actiuni nu a cuprins probabil un număr suficient
de măsuri privind reducerea costurilor de operare.

Unii analişti consideră că mărirea productivitătii si cresterea volumelor de vânzări

reprezintă un răspuns impotriva crizei. De exemplu, firma ar putea så-şi crească volumele,
producând marci de magazin pentru marile lanturi comerciale. Este însă discutabil dacă
producerea de marci private poate să salveze compania de la pierderi. In mod sigur, relatia cu
marii retaileri blochează firma într-un sistem de business lipsit de libertate, in timp ce
competitorii sunt liberi să creeze procese si produse noi, poate mai eficiente.

De asemenea, achizitiile si fuziunile sunt considerate frecvent mijloace sigure de

eliminare a pierderillor si de crestere a cotei de piată. Aceastā strategie functionează dacă firma
nu este îndatorată. In general, companiile cu datorii au mari probleme să investească în perioada
când veniturile scad. Mai mult, împrumuturile din trecut îngustează posibilitatea firmei de a face
noi împrumuturi, nu numai pentru achizitii, dar chiar si pentru crearea unei bariere împotriva
loviturilor financiare.

Pastrarea clientilor

Problema

Pentru o firmå, pastrarea clientilor existenti constituie o solutie mai ieftină decât achizitia
unor consumatori noi. lar atunci când vremurile devin dificile si veniturile scad, firma face o
afacere mai bună dacă are grijā să nu piardă clientii actuali, decât dacă încearcă så aducă unii
noi. Nu sunt rare cazurile in care supravietuirea companiei depinde de clientii inregistrati.

De ce sunt importanti clientii fideli?

• Asigura continuitatea câstigului;

• Economisesc resursele firmei destinate recrutării de clienti noi;
• Recomanda firma altor persoane şi contribuie la creşterea profitabilitätii;
• Acceptă mai uşor preturile firmei;
• Tind să cumpere mai mult decât ar cumpâra un client nou;
• Firma care are clienti stabili este mai bine văzută pe piată decât una care nu are;
• Timpul mai lung permite cunoaşterea mai bună şi stabilirea unor relatii mai
profunde cu clientii fideli.
Reichheld a demonstrat că o firma poate să crească financiar daca dezvoltă o retea de
clienti devotati, care împårtăşesc prietenilor si cunoscutilor pårerea lor excelentă despre
produsele şi serviciile companiei. Autorul sustine cå valoarea unui client creste proportional cu
timpul in care ramâne client, intrucât:
 • Se amortizeaza costul achizitiei si creste profitul obtinut de firmă de pe urma
clientului;
• Clientul cheltuie mai mult decât costă servirea lui
• Clientul aduce clienti noi;
• Clientul vechi este mai tolerant fata de cresterea preturilor firmei.
Totusi, fidelitatea nu este sinonima cu profitabilitatea. Multi cred ca teoria lui Reichheld
nu functioneaza chiar atat de simplu, iar clientii vechi si devotati nu aduc neaparat mai multi bani
si mai multi clienti noi, numai pentru ca sunt vechi si devotati.

Desigur, masurile de loializare a clientilor sunt utile. Dar managementul firmei trebuie sa
gestioneze loialitatea, impreuna cu profitabilitatea clientilor. Firma care are clienti fideli, dar
neprofitabili se scufunda la fel de repede ca si firma care are clienti profitabili, dar pasageri. De
obicei, clientii neprofitabili sunt cei foarte sensibili la pret, cei care utilizeaza excesiv garantii
sau servicii post vanzare, platesc cu intarziere, cumpara numai la promotii, cumpara putin si rar
si, in general, aduc firmei venituri mai putine decat costurile pe care le genereaza. Asemenea
clienti pot fi o pacoste pentru companie. Ei aduc firmei mai multe avantaje daca pleaca, decat
daca raman.

Despre metodele de gestionare comuna a fidelitatii si profitabilitatii, vom vorbi mai

tarziu. Deocamdata, trebuie sa cunoastem motivele care submineaza pastrarea consumatorilor.
Sau, mai simplu spus, de ce clientii aleg sa plece? Exista cateva cauze principale:

• Nu mai au nevoie de produs sau servicii;

• Sunt nemultumiti de produs;
• Considera ca nu isi mai pot permite produsul din punct de vedere financiar;
• Au impresia ca raportul pret-valoare nu este corect;
• Sunt curiosi sa incerce ceva nou si mai promitator;
• Nu mai gasesc produsul la fel de usor ca alta data.
Dar lucrurile nu sunt intotdeauna foarte clare. Clientii pot fi foarte multumiti, dar pleaca
din curiozitate sau pentru ca isi schimba stilul de viata. Alteori sunt nemultumiti, dar nu pleaca,
deoarece nu au unde sau nu suporta disconfortul schimbarii.

In perioadele de criza economica, cumparatorii se imputineaza mai ales pentru ca nu isi

mai pot permite produsul sau pentru ca prefera produsul intr-o varianta mai ieftina. Raspunsul
standard al companiei este organizarea promotiilor pe banda rulanta. Dar promotiile rareori un
efect de pastrare a consumatorilor pe termen lung.Cind se termina promotia, clientii se evapora,
iar prelungirea promotiei distruge veniturile companiei.

Dezvoltarea de catre firma a unor masuri de pastrare a consumatorilor, combinate cu

asigurarea profitabilitatii clientilor, presupune analiza atenta, bazata pe informatii multiple. Ce
trebuie sa stim sunt urmatoarele aspecte:

• De ce raman clientii la firma - din obisnuinta, din loialitate deliberate, din alte
motive?
• De ce au plecat cei care au plecat?
 • De ce vor sa place cei care vor sa place?
• Unde vor sa plece?
• Plecarile se produc intr-o anumita perioada sau persista in timp?
• Ce e gresit in privinta produsului sau a serviciilor firmei?
• Ce relatie exista intre satisfactie si loialitate?
• Ce fel de clienti putem retine mai usor: utilizatorii mari, medii sau mici?
• Ce fel de clienti sunt mai expusi la tendinta de a pleca?
• In cazul caror clienti castigam mai mult, daca introducem masuri de pastrare a
lor?
• Ce impact au masurile de loializare?
Instrumente de analiza

b.3.3 Analiza cauzelor profunde (ACP)

Analiza cauzelor profunde (Route cause analysis) constituie o technica relativ simpla de
stabilire a cauzalitatii unei probleme organizationale. Metoda consta in vizualizarea grafica a
problemei (efectul) si a factorilor responsabili de producerea ei (cauzele).

Primul pas al analizei este alcatuit din precizarea clara a problemei in partea dreapta a
vectorului. Apoi, sunt identificate principalele domenii care determina problema (cauzele). Ele
sunt plasate pe liniile oblice, in functie de gravitatea sau seriozitatea impactului. Cauzele sunt
determinate prin sedinte de brainstorming sau prin intervievarea clientilor plecati si a celor cu
intentii de plecare. Anumite cauze considerate mai importante pot fi detaliate in continuare,
folosind aceeasi tehnica. Scopul final al analizei trebuie sa fie identificarea domeniilor-cheie care
necesita interventii imediate din partea companiei.

Masurarea pierderilor

Numarul clientilor pierduti de catre firma se determina simplu, prin diferenta dintre numarul
clientilor activi la inceputul perioadei t si numarul clientilor activi la sfarsitul perioadei t.

In companiile cu intrari si iesire frecvente ale clientilor, este utila calcularea unei rate
procentuale de evadare (churn rate), prin impartire a numarului de consumatori care au parasit
firma in perioada t, la numarul de clienti activi existenti la inceputul perioadei t. Asadar, daca la
inceputul lunii iunie au fost 200, iar pana la sfarsitul lunii au plecat 50, rata de evadare in luna
iunie a fost de (50: 200) 100 = 25%.

Se poate calcula si o rata de pastrare, prin impartirea clientilor activi de la sfarsitul

perioadei t, la clientii activi inregistrati la inceputul perioadei t.

Daca stim durata medie de loialitate a consumatorilor fata de firma putem calcula o rata
de retinere a clientilor asteptata, utilizand formula lui Best.

R = (1-1/N) 100

R = retinerea

N = perioada medie de fidelitate fata de firma

Daca perioada medie este de cinci ani, atunci rata de retinere asteptata este de 80%.

R = (1-0,2)*100= 0,8 x 100 = 80%

Masurarea localitatii

Cel mai frecvent, gradul de loialitate a clientilor se masoara prin intermediul a patru
indicatori:

 Satisfactia;
 Intentia de cumparare repetitiva;
 Recomandarea;
 Cross-selling (cumparare incrucisata).
Satisfactia influenteaza loialitatea, numai atunci cand este durabila vizeaza toate
aspectele firmei. Formularile tipice ale masuratorilor sunt

 "Cat de multumit sunteti in ansamblu de firma X?"

 "In ce masura firma X satisface in general cerintele dvs.?"
Intentia de cumparare repetitiva se refera la tendinta consumatorului de a cumpara din nou
produsul, pentru ca a fost multumit de el. Formulari tipice:

 ,,Daca ar trebui sa cumparati din nou acest produs, l-ati cumpara tot de la firma X sau din
alta parte?"
 "Doriti sa ramaneti clientul firmei pe termen lung?"
Recomandarea este deopotriva un indicator de loialitate si de satisfacere. Clientii multumiti
devin promotori. Intrebari tipice:

 "Cat de probabil este faptul ca veti recomanda firma unui prieten sau coleg?"
 "Daca vi s-ar cere o parere, ati sfatui o persoana apropiata sau un partener de afaceri sa
cumpere de la firma X?"
Reichheld recomanda o scara de la zero la 10 pentru a raspunde uneia dintre aceste intrebari.
Nota 10 semnifica disponibilitate maxima, iar zero sugereaza disponibilitate minima de a
recomanda firma. Dupa Reichheld, cei care dau nota 9-10 sunt "promotorii", cei care dau o-6
sunt "detractorii", iar cei care dau 7-8 sunt "pasivii" relativ satisfacuti, dar apatici si probabil
schimbatori. Autorul considera ca diferenta procentuala dintre cei care dau nota 9-10 si cei care
dau o-6 reprezinta Scorul Net de Promovare (Net Promoter Score - NPS), care update indica
potentialul de crestere a veniturilor companiei.

Cross-selling reprezinta disponibilitatea ca, pe langa marca sau produsul dorit, clientul sa
doreasca sa cumpere si alte produse ale firmei. Intrebari tipice:

 "Daca ar trebui sa cumparati alte produse, credeti ca ati apela tot la aceasta firma?"
 "Credeti ca ati cumpara de la aceasta firma si alte categorii de produse, decat ceea ce
cumparati acum?"
Solutii manageriale

Este dificil sa pastrezi loialitatea si profitabilitatea clientilor in vremurile grele. Mai ales ca
tocmai atunci firma nu dispune de resurse financiare discretionare pentru consolidarea relatiei
sale cu clienti.

Totusi, exista cateva chei importante care functioneaza in perioadele de criza. Mai precis,
patru metode s-au dovedit a fi utile:

 Managementul pretului;
 Recompensarea materiala a clientilor;
 Legatura emotionala cu toti clientii;
 Programele de tip CRM (Customer Relationship Management).
Managementul pretului

Studii de psihologia deciziei in conditii de privatiune economica sugereaza ca, atunci

cand oamenii incep sa saraceasca, se accentueaza, sentimentele de pierdere si de aversiune fata
de pierdere.Banii nu mai ajung, de aceea alegerile pe care le fac oamenii sunt alegeri intre
pierderi. Cumpar X cu banii cu care as fi putut sa cumpar Y. Pentru a reduce aversiunea fata de
pierdere, cumparatorii sacrifica loialitate pentru un pret mai bun. De aceea, politica de pret este
calea cea ma eficienta de pastrare a clientilor In perioadele de criza. Politica de pret nu inseamna
numai reducerea pretului, ci mai ales practicare: unui pret pe care clientii sa-l perceapa ca fiind
corect (price fairness). Pretul corect influenteaza pozitiv satisfactia si loialitatea.Perceptia
pretului corect poate fi obtinuta prin transparenta procesului de formare a pretului si prin
,dovezi" ale valorii produsului, care justific usor pretul de vanzare. Firma ar face Insa o greseala
daca ar reduce pretul la marcile sale cele mai valoroase. O solutie mai buna este cearea unor
versiuni de baza mai putin scumpe ale marcilor premium. Aceste versiuni se obtin prin asa
numita "inovatie frugala". Produsul este descompus in partile sale componente si sunt eliminate
toate elementele care maresc costul, fara sa creeze neaparat valoare pentru consumatorilor. ...a
produsului, pentru obtinerea unei variante "frugale", care satisface nevoile de baza ale
consumatorului si devine accesibila la un pret mai scazut. Compania Haier a cucerit piata
frigiderelor casnice din Europa occidentala cu modele ieftine, cat mai simple, care ofereau la un
nivel inalt numai beneficiile de baza ale unui frigider: capacitate superioara de refrigerare, spatiu
si rezistenta. Un alt exemplu este succesul autovehiculului Dacia in occident.

Recompensarea clientilor

Greiner si Kinni au scris o carte intitulata 1001 Ways to Keep Customers Coming Back, in
care gasim o selectie de idei, tehnici, programe, strategii, fapte si citate din zeci de domenii
diferite, care pot fi folosite pentru a recompensa si pastra clientii existenti. Toate exemplele sunt
luate din realitate, dupa o verificare atenta a eficientei lor practice. Ideile sunt grupate In 11
domenii tematice. Cel putin patru dintre aceste domenii au o relevanta aparte pentru situatii de
criza economica.

 O solutie utila este reprezentata de bundliting. Firmele pot crea pachete unice de produse
si servicii care multiplica oferta, satisfac o arie larga de nevoi diferite, ajutand clientul sa-
si rezolve toate problemele intr-un singur loc. Astfel, se ingusteaza probabilitatea plecarii
clientului la alt furnizor.
 Un alt domeniu include lumea larga a stimulentelor compose din oferte gratuite,
discount-uri, bonusuri cu valoare adaugata, cupoane, rabaturi, lichidari de stoc, scheme
de finantare si concursurile cu premii.
 Domeniul garantillor constituie un teritoriu valoros pentru convingerea clientilor si
pentru construirea unei relatii de incredere cu firma. Toate componentele tranzactiei pot
fi obiectul unor garantii - pretul, produsul, serviciile post-cumparare etc.
 In fine, toti oamenii apreciaza simplitatea. Firmele pot pasta clientii daca le fac viata mai
usoara, simplificand la maximum relatia de tranzactionare. Altfel spus, fara timp de
asteptare, fara birocratie, fara hartii inutile, fara proceduri complicate, fara restrictie
orare.
Legatura emotionala cu clientii

In vremuri de dificultate economica, oamenii au o nevoie mai mare de rezonanta

emotionala cu firma si cu marca utilizata. Clientii cauta siguranta, o experienta bazata pe
Incredere si sentimental ca valoarea lor pentru companie este recunoscuta si apreciata de
catre aceasta. Exista multe metode prin care firma poate sa creeze o legatura emotionala cu
 majoritatea clientilor. Cel mai mult ajuta empatia, onestitatea fata de consumatori si
managementul preventiv al nemultumirilor

Programele de tip CRM

Programele CRM reprezinta strategii de management sistematic al relatiei cu clientii.

Prima conditie a programului este monitorizarea pe termen lung a gradului de loialitate si

satisfactie a clientilor firmei. Pe langa loialitate si satisfactie, firma trebuie sa obtina raspunsuri
la aceste intrebari:

 S-a schimbat sau nu structura bazei de clienti?

 Ce intentii comportamentale au clientii?
 S-a modificat rata utilizarii produsului? Daca da, In ce sens?
 Au disparut anumite bariere care impiedicau indepartarea de companie?
 Ce nivel de profitabilitate au clientii in prezent?
 Ce impact au factorii externi, sociali si economici asupra comportamentului de consum al
clientilor?
Cuvintele-cheie care definesc un program de tip CRM sunt:

 Abordarea unitara a clientilor;

 Sincronizarea abordarii clientilor cu intreaga activitatea firmei;
 Orientarea companiei spre client.
Parghille principale utilizate in program sunt:

 Individualizarea si diferentierea abordarii clientilor;

 Utilizarea datelor transactionale ale clientilor;
 Folosirea IT;
 Dezvoltarea unor masuri care viseaza deopotriva satisfactia si profitabilitatea clientului.
De obicei, programele de tip CRM consuma resurse multe si creeaza asteptari foarte mari in
cadrul companiei. Resursele nu sunt usor disponibile in timpul unei recesiuni, iar asteptarile nu
sunt confirmate in foarte multe cazuri. In locul unor programe ample si exhaustive, in vremuri
dificile este de preferat sa utilizar un modul care urmareste doar trei obiective:

 Contactul permanent cu toti clientii;

 Generalizarea unui mini-cod unitar de abordare a clientilor de catre toti angajatii firmei;
 Implementarea unor schimbari organizationale necesare pentru imbunatatirea relatiei cu
toti clientii.
Mai putin poate sa inseamna mai mult.
Prăbușirea pieței

Problema

Orice creștere economică are un sfârșit. Pînă la urmă, tot începe declinul care poate fi lent sau
brutal. În timpul crizei, multe industrii văd cum piața lor se degradează abrupt și realizează că nu
au nici o posibilitate să influențeze creșterea sau scăderea ei .
Ce poate face o firmă care se confruntă cu o piață în curs de prăbușire? Problemele de
supraviețuire devin extraordinare și merită o analiză specială.
Cauzele prăbușirii sunt complexe. De obicei, procesul se declanșează când băncile încep să
devină reticente și scumpesc sau opresc împrumuturile, inclusiv cele interbancare .Apariția
reticenței nu este lipsită de temei.Dar aceasta este o altă discuție și nu are legătură cu tema
noastră.În momentul în care din bănci încep să iasă mai puțini bani ,apar aceste efecte în lanț :
 Consumatorii nu se pot împrumuta și atunci se cumpără mai puțin,adică mai puține
case,mașini,aparate electrocasnice,mobilă,terennuri ,etc.
 Companiile obțin mai puțini bani din vânzări. Valoarea activelor lor scade,ceea ce
amplifică pierderea.
 Mai mult, nici companiile nu se pot împrumuta de la bănci,întrucât ratele sunt prea mari
sau pentru că băncile nu împrumută.
 Cu intrări mai mici și fără împrumuturi,companiile au din ce în ce mai puțini bani pentru
investiții,pentru extindere și,finalmente,pentru operațiunile curente.
 Ajunse în acest stadiu,companiile nu se mai dezvoltăși încep sa se contracte ,adică să
reducă activitatea ,să concedieze oameni și să producă mai puțin sau deloc.

Prezența eventuală a datoriilor complică situația.Când veniturile scad,firmele cu datorii nu mai

au capacitatea să investească,pentru că trebuie să plătească rate la credit.Dacă nu pot face față
datoriilor ,multe companii intră în ceea ce se numește deleveraging,adică încearcă să-și ușureze
povara datoriilor prin diverse metode ,precum reducerea severă a cheltuielilor ,vânzarea
companiei ,defaultul-ul sau insolvența .
S-ar părea că firmele nu au mai multe șanse să supraviețuiuască unui colaps cvasitotal al
pieței pe care o servesc .Și totuși ,ar fi o mare greșeală să-și recunoască înfrângerea .Nici o
catastrofă nu este atât de mare ,încât să nu poată fi depășită printr-o strategie adecvată de
redresare și continuare a afacerii.Primul pas în această direcție îl reprezintă alegerea cât mai
aprofundată a posibilităților aflate la îndemâna companiei. Foarte util pot fi răspunsurile la aceste
întrebări :
  Ce tendințe viabile se profilează pe piață ?
 Ce proprietăți substitutive există pentru firmă în condițiile prăbușirii domeniului principal
de activitate ?
 Cum pot fi depășite eventualele constrângeri din domeniul reglementărilor oficiale ?
 Ce atuuri și slăbiciuni are firma, în afara domeniului aflat în impas ?
 Ce rețete de succes din alte domenii au apărut pe piață și pot fi adaptate ?
 Ce perspective există pe termen scurt, mediu și lung ,în ceea ce privește afacerea de bază
a firmei ?
 Care este soluția cead mai bună de redresare și ce costuri implică această soluție ?
 Ce vor clienții în acest moment și care este segmentul cel mai profitabil ?

Instrumente de analiză
Analiza SWOT
Acronimul SWOT vine de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats.
Matricea SWOT prezentată în Figura permite companiei să stabilească ce opțiuni are la
dispoziție pentru dezvoltarea unor acțiuni potrivite în situații critice. Analiza nu generează
recomandări strategice specifice, ci mai degrabă direcții de acțiune care rezultă di confluența
dintre posibilitățile interne ale firmei și condițiile externe.
PUNCTE TARI SLĂBICIUNI
(STRENGHTS) (WEAKNESSES)
Elemente care conferă valoare firmei și pot fi Elemente care prezintă un risc pentru firmă și
exploatate de firmă pot fi înlăturate de firmă
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
(OPPORTUNITIES) (THREATS)
Elemente aflate în afara companiei,care Elemente aflate în afara companiei ,care
conferă atractivitate afacerii și ar putea fi constituie un pericol pentru afacere și ar putea
exploatate de către firmă fi contracarate de firmă

Figura Analiza SWOT

În situațiile de colaps al pieței ,trebuie să căutăm anumite informații specifice pentru cele patru
cadrane ale matricei. Pentru punctele tari și slabe ale companiei,suntem interesați în special de :

 Ce capacități ,calificări ,potențiale alternative posedă firma ;

 Ce avantaje competitive există în firmă ,față de competiție ;
  Care este starea echipamentelor ,a clădirilor și a altor materiale ;
 Cât de potrivit este managementul pentru situații de criză ,ce expertiză are ;
 Cât de eficient este personalul ;
 Ce costuri fixe și variabile are firma ;
 Cât de bine sunt gestionate finanțele și obligațiile financiare ale firmei ;

La capitolele despre oprtunități și amenințări , urmărim în special :

 Cine sunt concurenții și cât de intensă este competiția ;

 Dacă există posbilități de a utiliza tehnologia pentru redresare ;
 Dacă există trenduri în rândul consumatorilor care pot fi exploatate ;
 Dacă există modele de piață care pot fi copiate cu success ;
 Dacă există reglementări noi care pot favoriza sau care pot amenința firma ;
 Dacă există schimbări politice la nivel național sau suprastatal care pot fi folosite ;
 Dacă există șanse de a întreprinde ceva în afara țării ;
 Ce impact ar putea avea asupra afacerii inflația,cursul de schimb valutar ,dobânzile
bancare.

Analiza „de la X la Y”
Această tehnică servește la alegerea și definirea opțiunilor strategice potrivite, pe baza
informațiilor generate de SWOT sau de alte surse analitice. Analiza stabilește anumite situații
actuale ale firmei care trebuie schimbate (X), fixează ce e de făcut (Y) și descrie consecințele
potențiale ale acțiunilor alternative. Diagrama următoare prezintă o ilustrare a procesului aplicat
în situația unei firme ipotetice din sectorul construcțiilor :

De la X → La Y Consecințe
Construcția unor Renovări de Recalcularea costurilor și a prețurilor ;
clădiri de birouriși a locuințe vechi Reorganizarea muncii și a echipelor ;
unor clădiri Multiplicarea punctelor de lucru ;
rezidențiale noi Focalizare mai mare pe clientul final ;
Expertiză necesară privind materialele folosite,
Construcții locale Activități de Competiție puternică ;
construcții în alte Costuri mai ridicate ;
țări Riscuri mai mari ;
Probleme logistice .
Politica lejeră a Controlul riguros al Revizuirea practicilor financiar-contabile;
costurilor tuturor cheltuielilor Revizuirea politicilor de achiziție;
 Revizuirea bugetelor și a previziunilor;
Revizuirea politicii de înlocuire a echipamentelor;
Revizuirea prețurilor prin prisma acoperirii
riguroase a costurilor.
Servicii slabe de Servicii excelente Reorganizarea departamentului de vânzări ;
sprijin pentru clienți de sprijin al Numirea unor tehnicieni în echipele de suport ;
clienților Training ;
Costuri suplimentare ;
Creșterea numărului de comenzi obținute ;
Oferirea de garanții clienților.

Se poate observa că direcția strategică principală pe care o examinează această firmă această
firmă este reorientarea activității spre piețe alternative, precum renovările sau construcțiile, înalte
țări.

Cercetarea pieței
Cercetarea de marketing poate oferi informații extrem de utile pentru depășire acolapsului în care
se află piața. Putem găsi soluții cu ajutorul unor cercetări orientate spre câteva domenii majore :
 Cercetarea schimbărilor și a tendințelor nou apărute în nevoile clienților ;
 Măsurarea atractivității unor noi produse și servicii în diferite piețe ;
 Analiza modelelor de business ale competiției ;
 Identificarea nevoilor neacoperite de piață ;
 Evaluarea atuurilor și a slăbiciunilor firmei în percepția clienților.

În situații critice, cercetările au ca scop fie exploararea unor domenii cât mai vaste pentru
identificarea oportunităților potențiale, fie testarea punctuală a atractivității unor oferte noi,
dezvoltate de firmă.Se lucrează deopotrivă cu abordări calitative și cantitative.

Soluții manageriale
O firmă care se confruntă cu prăbușirea brutal a pieței nu ar trebui să recurgă la măsuri paliative
sau la substitute pentru creșterea economică. Tomasco enumeră patru substitute care mai mult
complică decât rezolvă problema : manipulări contabile ale veniturilor ; răscumpărarea de către
acționari a unei părți din acțiuni (pentru mărirea artificială a valorii celor rămase) ; fuziunile ;
reducerea drastică a cheltuielilor.
Fuziunile au rareori efecte benefice pe termen scurt. Evantual, aduc avantaje pe termen
lung. În schimb, tăierile de costuri generează venituri pe termen scurt, dar subminează
potențialul de creștere pe termen lung.
 Nu rețete universal valabile pentru reducerea firmei, atunci când piața intră în colaps.
Totuși, astăzi știm mai bine ce funcționează și cum ar trebui să procedeze managerii într-o
asemenea situație.
 Problema-cheie a oricărei strategii de supraviețuire a firmei în situații dificile este crearea
unui volum suficient de business pentru acoperirea costurilor fixe.
 Firma ar trebui sa se alinieze cât mai repede la noile trenduri care apar, în loc să aștepte
resuscitarea direcțiilor de activitate care s-au prăbușit.
 Controlul riguros și realist al costurilor este esențial.
 Demoralizarea este disfuncțională, Este nevoie de răbdare, dorință de supraviețuire și
concentrarea pe lucrul bine făcut .
 Exploatatrea nișelor, specializarea strictă într-un domeniu limitat, segmentarea îngustă a
pieței reprezintă adesea strategii viabile.
 Valorificarea la maximum a punctelor forte ale companiei. Analiza SWOT este utilă în
acest sens.
 Diversificarea afacerii este o soluție salvatoare,dar numai dacă organizația are capacități
reale de diversificare și dacă există piața potențială semnificativă.Aici ,numai cercetarea
de marketing poate oferi iformații concludente.
 Unele industrii din țările occidentale, precum industria de aparate electrocasnice sau
industria automobilelor ,care au început să sufere din cauza căderii masive a cererii de
piață ,examinează activ posibiliatea mutării producției în țări având costuri mai mici.
 Chiar dacă nu există o oprtunitate clară, poate fi mai mult util faptul ca firma să
„improvizeze”ceva,decât să aștepte și să nu facă nimic în acest sens .

Fuziuni și achiziții

Problema
Fuziunile și achizițiile se referă la situația în care două companiidecid să se unească sau o firmă
decide să cumpere o altă firmă.Tendința se amplifică în două perioade :când economia prosperă
și când economia intră în criză.În perioadele de prosperitate ,companiile obțin mai ușor bani
pentru furnizori și achiziții .În perioadele de criză ,prețul scade și firmele pot fi cumpărate mai
ieftin.Adesea este vorba despre vânzări disperate,pe bani puțini.Alteori ,capitalizarea de piață a
firmei ,reflectată în prețul acțiunilor ,scade sub valoarea activelor ,ceea ce face ca firma să devină
atractivă pentru cumpărători.Totuși, investitorii se feresc să cumpere firme aflate în dificultate ,
dacă proprietarii sunt în insolvență ,iar legislația este protectiva față de debitori.
 Ce avantaje așteaptă firmele de la fuziuni și achiziții (F&A) în perioadele de criză ? Există
câteva scopuri tipice :
 Activele cumpărate ieftin sunt puse la păstrat și revândute atunci când le crește prețul ;
 Firma preluată are un produs care umple un gol in mixul de produse al cumpărătorului ;
 Se urmprește ca unirea forțelor să genereze venituri suplimentare ,sinergice și o
multiplicare a eficienței organizaționale ;
 Se așteaptă reducerea costurilor ,prin mărirea productivității și a economiei de scară.
Chiar dacă aceste efecte potențiale nu pot fi contestate, F&A nu s-au impus în ultimii ani nici pe
departe ca o protecție eficientă a firmei împotriva crizei economice. Statisticile tind să
demonstreze că majoritatea F&A nu-și onorează așteptările sau eșuează de-a dreptul din punct de
vedere financiar.
Motivele principale ale eșecurilor sunt erorile de strategie în procesul de integrare,
nepotrivirea culturală între firne și schimbarea bruscă a condițiilor de piață.
În pregătirea unui proces de F&A ,firmele încearcă să cuantifice sinergiile potențiale ,care
pot fi obținute în trei domenii :active, capabilități și profitabilitate .Activele înglobează toate
bunurile fizice ,financiare,operaționale,umane,de marketing și altele.Capabilitățile includ
competențele și învățarea colectivă ,iar profitabilitatea vizează rata profitului,prețul acțiunilor și
mai ales ,veniturile și pierderile .O primă imagine se obține prin simpla adunare a veniturilor și
pierderilor celor două companii ,pentru calcularea venitului anualal mixului de firme si al
rentabilității.
Se întâmplă însă rar ca ca firmele să analizeze sistematic gradul de potivire culturală între
organizațiile care funcționează. Și totuși, acest domeniu este crucial pentru succesul integrării și
ar trebui studiat cu multă atenție, înainte de orice fuziune sau achiziție.
Cultura unei organizații reprezintă ansamblul convingerii și al așteptărilor membrilor
întreprinderii, care generează norme și reguli comportamentale comune și specifice pentru
organizație. Normele și regulile creează modalități comportamentale structurate.Ce se întâmpllă
atunci când se „ciocnesc” două culturi organizaționale cu culturi foarte diferite ?
 In primul rând, procesul de integrare se lungește excesiv ;
 Problemele de armonizare intrenă absorb mai multă energie decât s-a crezut și slăbesc
prezența pe piață a organizației ;
 Diferențele culturale împiedică realizarea optimă a transferului intern de capacități ;
 Se intensifică improvizația și instabilitatea ,ceea cce determină ineficiență și insecuritate
în rândul angajaților ;
  Apar simptomede demotivare,demoralizare și rezistență la schimbare ;
 Pleacă oameni buni.
Prevenirea discrepanțelor presupune cunoașterea aprofundată a culturilor organizaționale ce
urmeaza sa se unească.
In mod concret,avem nevoie de răspunsuri informate la următoarele întrebări :
 Care este specificul cultural al celor două organizații ?
 În ce măsură cultura organizațională este adecvată la perioada de incertitudine și
turbulență economică ?
 Ce elemente de compatibilitate și incompabilitate culturală existăă între cele două
organizații ? De exemplu,în domeniul stilului de conducere ,al orientării spre calitate,al
angajamentului în muncă ,al asumării riscului etc.
 Care sunt punctele tari și slabe ale culturii organizaționale ale celor două firme ?
 Cât de adecvată este cultura organizațională pentru a contribui la succesul firmei pe
piață ?
 Cum ar trebui să fie cultura organizațională unitară ,comună celor două firme integrate ?
 Ce diferențe importante există intre cultura organizației noastre și cultura organizațională
a firmelor competitive?
 Există factori culturali care sprijină noi direcții strategice ale firmei?
 Cum putem comunica cel mai bine cu personalul și cum putem implica mai active
salariații în procesul de integrare a companiilor care furnizează ?
 Care este nivelul de stres în rândul personalului și ce efecte tensionate, conflictuale,
disfuncționale apar din cauza fuziunii ?

Instrumente de analiză

Scala profitului cultural

Cultura organizațională poate fi determinată cu ajutorul unei scale cu atribute polare.
Dimensiunile măsurate de scală includ caracteristici general valabile pentru orice organizație
,precum și atributele specifice pentru organizațiile evaluate.Propun în continuare o scală și un
exemplu de măsurare a două culturi organizaționale A și B.
Scala este completată pe un eșantion mare de salariați, cadre de conducere și acționari din fiecare
organizație. Respondenții evaluază numai organizația proprie .
Se poate observa că profilul cultural al organizației A pare mai potrivit pentru situații de
turbulență economică ,față de profilul organizației B.Firma A are un profil anticiclic.Are o
viziune clară,reacții mai rapide ,preocupare pentru inovare și învățare continuă ,focalizare pe
client ,competiție internă ,eferescență și optimism.Firma B este mai degrabă prociclică ,evită
riscurile ,este tradiționalistă ,conservatoare ,lentă,rutinieră,introvertită (orientată spre procese
interne).Totuși, firma A ar putea avea și probleme ,având în vedere că este mai puțin orientată
spre calitate,promovează calitatea internă ,generează mai multă insatisfacție și nesiguranță în
rândul membrilor organizației și încurajează individualismul,în detrimentul spiritului de echipă.
Este clar însă că o fuziune între cele două organizații este aproape imposibilă sau, în cel mai
bun caz ,va crea mari probleme de integrare pentru o perioadă lungă de timp,presupunând costuri
enorme pentru ambele organizații.
Dimensiunile utilizate pentru descrierea culturii organizaționale diferă în literatura de
specialitate ,în funcție de atibutele considerate de autori a fi esențiale sau definitorii .Modelele
alternative de măsurare pot fi găsite la Ansoff,Deal și Kennedy,Harrison,Trompernaars și
Hampden-Turner,Denison,Schein.
 Completarea chestionarelor trebuie să fie anonimă și poate fi efectuată online prin intranet,
prin chestionare scrise sau telefonic .Riscul cel mai mare este ca participanții să nu acorde atenție
sondajului sau să nu înțeleagă prea bine la ce se referă întrebarea din chestionar.

Focus-grupuri
Focus-grupurile sunt potrivite pentru a dezbate :
 Punctele tari și slabe ale organizației ;
 Soluții de îmbunătățire a performanței și a climatului organizațional ;
 Modalități de a face față situației economice dificile .
Prima condiție este ca participanții să fie aleși din același mediu sau din aceeași categorie de
salariați.Grupurile sunt unitare și organizate în funcție de domenii de activitate ,profesii,nivele
ierarhice etc.

Observația
Această metodă oferă informații utile despre :

 Modul în care sunt organizate locurile de muncă în firmă ;

 Cum decurg diverse comportamente organizaționale ;
 Care sunt simbolurile de statut ;
 Principiile ,valorile și normele care guvernează mediul fizic organizațional .

Informațiile se obțin prin vizitarea facilităților sau prin participarea la diverse activități
interne(observație participativă). Pot apărea însă erori de interpretare,observații lacunare,
concluzii nereprezentative și alte deformări involulntare.

Surse secundare
Cultura oranizațională poate fi evaluatăîntr-o bună măsură prin diverse documente ale companiei
precum statistici, buletine interne, documente strategice, publicații, materiale de promovare,
evenimente organizate de firmă ,sponsorizări etc.
Dezavantajele constau în dificultarea interpretării și în carcterul incomplet și adesea
nereprezentativ al datelor folosite .
Cu toate acestea ,metoda are avantajul rapidității și al costurilor reduse .

Soluții manageriale
 Clark și Mills au studiat F&A în profunzime și au descoperit șapte factori cae pot
conduce la succes .Analizând factorii,putem desprinde trei idei esențiale care ar trebui să
 fie prioritare pentru firmele care see angajează într-un process de fuziune sau achiziție în
perioade de incertitudine economică : venitul, sinergiile și sănătatea economică a
actorilor.
1) Venitul se referă la necesitatea de a estima corect cât se câștigă în plus și de a
aproxima care este incrementul de valoare care poate fi obținut în urma fuziunii.
Daca incrementul este mic ,fuziunea trebuie evitată .
2) Sinergiile se referă la avantajele complementare, A aduce un plus pe care nu îl are
B.Efectele de sinergie trebuie să fie reale (nu iluzorii),tangibile ,importante și
realizabile. Dacă sinergiile sunt nesigure sau minore, fuziunea nu are șanse mari
de reușită.
3) Sănătatea economică presupune că nici unul dintre cei doi actori ai fuziunii să nu
se afle pe „tobgan”.Fuziunile precipită ,în loc să oprească căderea .
 Fuziunea generează un număr mare de improvizații determinate de soluțiile inedite ale
procesului de integrare organizațională. Cumularea informațiilor poate fi extrem de
solicitantă și periculoasă.O soluție este efectuarea ,înainte de fuziune, a unei Analize de
Impact (Business Impact Analysis) care stabilește modul în care funcțiile principale ale
business-ului sunt afectate de criză și de fuziune.Analiza include un plan de limiitare a
riscurilor și a costurilor generate de impactul schimbării.Acest plan este foarte important
nu numai pentru redresarea situației ,ci mai ales pentru continuitatea afacerii.
 Realizarea unui audit cultural ,înainte de fuziune ,poate feri companiile de multe necazuri
și cheltuieli inutile.Probabil că procesul de examinare prealabilă (Due Dilligence) ar
trebui extins pentru a include și evaluarea atentă a culturilor organizaționale.
 O atenție specială trebuie acordată managementului relației cu personalul din cele două
organizații .Perioadele de criză genează automat sentimentul de incertitudine,insecuritate
și demorlizare .Dacă pe acest fond se produc și restucturări organizaționale ,moralul
salariaților poate fi serios afectat.În contextul măsurilor restrictive tipice dictate de criză ,
oamenii se așteaptă la reduceri de personal,desființări de posturi,revizuiri descendente ale
contractelor salariale , asistarea proiectelor aflate în derulare ,schimbarea criteriilor de
evaluare a competențelor personale și alte schimbări generatoare de neliniște.Trei măsuri
sunt indicate în acest context : monitorizarea continuă a stresului salariaților ;
comunicarea transparentă și permanentă cu salariații ; implicarea puternică a salariaților
în procesul de fuziune interorganizațională(employee buy-in).
Recunoașterea capitalului de lucru

Problema
În vremuri dificile,prima condiție a spraviețuirii,este ca firma să aibă capital de lucru,adică bani
suficienți pentru a-și continua activitatea.Caputalul de lucru reprezintă fluxul financiar folosit
pentru derularea zilnică a afacerii.Se mai numește și capital circulant.Într-o formulare simplă ,
capitalul de lucru se compune din suma activelor curente minus obligațiile de plată curente.
Activele curente includ bani lichizi,materii prime,produse finite și semifinite,precum și banii
datorați firmei pe termen scurt, pentru bunuurile și serviciile livrate. Obligațiile de plată curente
(pasivele sau datoriile) includ sumele pe care firma trebuie să le plătească furnizorilor și pentru
alte îndatoriri ,ca de exemplu credite,TVA, overdraft bancar etc.
Această distincție arată direcțiile pe care trebuie să le urmeze reducera sau optimizarea
capitalului de lucru.Firma trebuie să controleze mai bine cheltuilile pentru achiziție,producție și
stocare, să reducă timpul de așteptare privind banii pentru comenzile livrate și să mărească
timpul până la achitarea obligațiilor pe termen scurt.

Controlul cheltuielilor
Firma ar putea încerca :
 Să obțină prețuri bune de la furnizori;
 Să planifice și să controleze riguros stocurile ;
 Să elimine din portofoliu produsele mai puțin rentabile ;
 Să micșoreze distanța dintre produsele și punctele de vânzare.

Reducerea timpului de încasare a facturilor

Deși nu e simplu , firma ar putea :
 Să încerce obținerea unor termene de plată mai scurte în contractul cu clienții ;
 Să se orienteze cu precădere spre clienții mari ;
 Să evite greșeli de execuție sau de facturare care ar putea întârzia plățile ;
 Să folosească atenționări sau somații în grăbirea plăților restante.

Achitarea obligațiilor financiare pe termen scurt

Firma ar putea :
 Să încerce să obțină termene de plată mai lungi de la furnizori ;
 Să evite restanțele la plățile care se pot solda cu penalități .
După cum se poate vedea ,optimizarea capitalului de lucru constituie un proces complex și
pluridimensional.Pentru a lua decizii eficiente,compania are nevoie de informații și instrumente
de analiză managerială . Foarte utile sunt răspunsurile la aceste înttrebări :

 Care sunt produsele, stocurile ,procesele cele mai valloroase ale firmei ?
 În ce proporții trebuie ca să aloce firma resursele de timp și de bani între activele cu
valoare mare ,medie și scăzută ?
 Ce metode de planificare și control al stocurilor sunt cele mai potrivite ?
 În ce măsură există fluctuații sezoniere în cumpărarea produselor firmei ?
 În ce regiuni,orașe ,magazine se cumpără mai mult și unde se cumpără mai puțin ?
 Ce fel de management al stocurilor practică firmele concurente ?
 Unde se poate obține economia cea mai mare pe parcursul lanțului de ofertă furnizor-
producător-client ?

Instrumente de analiză
Prezentăm câteva tehnici care pot ajuta managerii să gasească mai ușor soluții eficiente pentru
reducerea capitalului de lucru .

Analiza ABC
Această analiză arată unde este important și unde este mai puțin important ca firma să aloce
resurse de timp ,bani sau effort uman .Este esnțial pentru companie să găsească procese sau
produse care, în cantitate mică ,asigură o proporție mare a valorii totale create de firmă.De
exemplu,10 % dintre clienții unui producător de automobile asigură 70 % din venitul total pe
care îl obține firma din vânzarea automobilelor.Cititorii vor recunoaște aici principiul lui Pareto
(regula 80/20),care stabilește că,prin angajarea a unui procent 20% din resurse ,putem obține
80% din rezultatul total.
Analiza ABC presupune următorii pași :
1. Definirea problemei;
2. Crearea a trei grupe de cantitate și a trei grupe de valoare;
3. Crearea unui tabel care corelează fiecrare grup de cantitate cu valoarea corespunzătoare ;
4. Reprezentarea grafică ;
5. Identificarea implicațiilor practice .
Să luăm un exemplu.
 Un showroom de automobile are 2000 de clienți ,care cumpără anual automobile în valoare
toală de 100 milioane de euro.Observăm că cei 2000 de clienți pot fi clasificați în trei categorii
(ABC),în funcție de suma cheltuită :
22% cumpără automobile în valoare de peste 20 000 €
29% cumpără între 10 000-20 000 €
49% cumpără sub 10 000 €
Datele generează următorul tabel :

Clienți Pondere în total clienți Contribuția la valoarea

totală €
% %
A 22 66
B 29 23
C 49 11
Segmentul A este cel mai valoros ,22%dintre clienți asigură 66% din valoarea totală a vânzărilor
de automobile.Acești clienți necesită o atenție specială din partea managementului și resurse mai
multe pentru servirea lor.
Segmentul B are o valoare medie, 29% dintre clienți contribuie cu 23 % la valoarea totală.
Acești clienți pot fi serviți de personal cu rang mai mic,dar managerii trebuie să controleze
activitatea vânzătorilor delegați.
În sfârșitm segmentul C este cel mai puțin valoros,49% dintre clienți generează doar 11 %
din valoarea totală .Pentru acești clienți ,pot fi utilizate proceduri standardizate,mai puțin
costisitoare.
Analaliza ABC are o aplicabilitate importantă în controlul stocurilor . Iată un exemplu :
Să presupunem că totalitatea produselor stocate de companie se impart în trei categorii (A,B,C),
în funcție de valoarea lor.Tabelul următor prezintă cât la sută reprezintă valoarea fiecărei
categorii ,din valoarea totală și cât la sută constituie fiecare grup,din cantitatea totală.
Categorie Pondere din valoarea totală Pondere în stoc N
€
% %
 A 68 10
B 22 24
C 10 66

Nu este nevoie și de reprezentarea grafică ,întrucâtt ea nu prezintă mai mult decât tabelul .
Observăm că produsele din segmentul A,deși sunt minoritare în stoc (10%),reprezintă 68%
din costul total al stocului și al afacerii .În consecință ,aceste produse sunt extrem de prețioase
pentru companie și va trebui să li se acorde o atenție mare .Nu trebuie cumpărate în exces ,având
în vedere că sunt scumpe ,dar nici nu trebuie să lipsească vreodată din stoc.Cererea pieței pentru
aceste produse va trebui anticipată și monitorizată cu maximă precizie .Dacă este posibil ,se va
asigura achiziția lor odată cu procesul folosirii. Cantitățile comandate trebuie să fie optime .Pe de
parte ,ca urmare a canității reduse ,aceste produse s-ar putea să nu solicite resurse mari de timp
managerial.
Segmentul B reprezintă 24% din cantitatea totală a stocului și asigură numai 22% din
valoarea totală.Produsele din această categorie au nevoie de o planificare mai puțin exactă decât
produsele di segmentul A .Calitatea și cantitatea achiziționată ar putea fi verificate prin sondaj.
Segmentul C ocupă 66% din volumul stocului,dar numai 10% din valoare.Nu este nevoie
de o planificare foarte exactă.Se pot face provizii întrucât produsele costă puțin ,iar capitalul
imobilizat e relativ mic.Este indicat să existe surplusuri de siguranță .Gestionarea acestor
produse trebuie realizată cu resurse minime de cost și timp.Singurul risc pe care îl prezintă aceste
produse ,pentru caputalul de lucru ,ar putea fi ocuparea unei suprafețe mari de depozitare.Situația
poate crea o problemă,în cazul în care se măresc costurile depozitării,de exemplu.

Analiza reperelor (Benchmarks)

Reprezintă un instrument util pentru determinarea nivelului optim de sctocare.Firma se ghidează
după stocurile diferitelor unități de producție din cadrul companiei sau după stocurile
competitorilor.Se calculează o valoare medie a stocului și se dimensionează stocurile în funcție
de valoarea medie .Un alt reper îl constituie fluctuația sezonieră.Ea poate fi aflată de la
departamentul de vânzări al firmei sau,și mai bine,prin cercetarea comportamentului
consumatorilor .Graficul din figura următoare prezintă consumul unui produs alimentar în cele 4
anotimpuri.
 Declarații ale respondenților
Răspunsuri multimple
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Primăvara Vara Toamna Iarna

Figura Consumul uni produs alimentar

Fluctuația sezonierăajută la evitarea creării unor stocuri inutile și imobilizarea capitalului pe
termen lung .
Analiza de segmentare a clienților
Plasarea și dimensionarea stocurilor poate fi operată în funcție de eficiența canalelor de
distribuție .Se efectuează o cercetare cantitativă asupra unui eșantion reprezentativi de
cumpărători și se determina câți clienți cumpără produsul nostru de la magazinele mari,
medii,mici,câți cunpără în zona urbană și câți achiziționează în mediul rural ,câți cumpără în
orașele mici,medii și mari.Segmentarea clienților în funcție de zona geografică rezidențială și în
funcție de tipul canalului de distribuție utilizat cel mai des permite crearea unor mixuri adecvate
de depozitare și de control al stocurilor .
Indicatorul stocului optim
Managerii sunt preocupați de sincronizarea stocului cu vânzările.Sistemul de stocare „just in
time”previne situația în care firma nu are stocuri suficiente sau are stocuri prea mari ,în care a
investit mai mult decât trebuie pe termen scurt .Raportul stoc/vânzări (S/V) reprezintă o formulă
care stabilește dacă nivelurile de stocare sunt prea ridicate sau prea scăzute.Raportul măsoară
câte luni sunt necesare pentru a vinde tot stocul ,luându-se ca referință rata vânzărilor din ultima
lună.Să luăm un exemplu: în ultima lună ,firma a avut stocuri în valoare de 50 000 euro și a
vândut marfă în valoare de 35 000 euro.
Raportul S/V= 50 000 : 35 000=1,42. Firma are pe rafturi și în depozite bunuri în valoare de
1,42 luni ,adică bunuri care necesită 1,42 luni pentru a fi stinse.
 Regula foarte general este ca firma să dețină stocuri care nu necesită mai mult de 1,5 luni
pentru a fi lichidate.Dacă raportul S/V cade mult sub 1,45 mai multe luni la rând, atunci fie
economia se află în criză,fie managementul lucrează cu un nivel de stocare inadecvat .Dacă
economia este în criză ,compania așteaptă revenirea cererii pentru a plasa comenzi noi.Raportul
stoc/vânzări se calculează pentru fiecare lună și se poate monitoriza ani la rând.

Diagrama stocului
Această tehnică prezintă informații despre relația dintre volumul stocului și unitatea de
timp.Informația stă la baza modelelor de control privind stocurile adoptate de firmă. Graficul
din Figura 4.10 prezintă diagram unui stoc inițial de 200 itemi,care parcurge scăderi și reînnoiri
pe parcursul a șase luni.La momentul T0, stocul avea 200 de itemi. A urmat o perioadă de
cererepână la T1, când s-au consumat 100 de bucăți.Stocul a fost reînnoit continuu între T1 și T2
,ajungând la 300 bucăți.A urmat o stagnare a activității până la T3 , când s-a produs o cerere
masivă ,care a epuizat tot stocul.Între T4 și T5 , stocul a fost realimentat treptat ,ajungând înapoi
la 200 bucăți.Între T5 și T6 , a revenit cererea și au ieșit din stoc 100 de bucăți.

Figura Diagrama stocului

Modele decizionale
Managerii dispun de tehnici matematice pentru controlul stocurilor, adică pentru menținera unui
nivel optim de stocuri în cadrul organizației.Controlul stocului implică două decizii
fundaementale pentru firmă: cât să comande și când să comande. Deciziile pot fi optimizate cu
ajutorul unor modele de stocare .Până la urmă scopul aplicării acestor modele este să reducă la
maximum costurile generate de stocuri.

Modelul cel mai vechi (1915) și ce mai cunoscut este EOQ (Economic Order
Quantity).Indicatorii de bază utilizați de EOQ,dar și de alte modele sunt :

 Rata cererii (număr de unități pe an ) ;

 Costul comenzii ;
 Timpul dintre plasarea si recepționarea comenzii ;
 Costul de depozitare ;
 Modul de livrare (toată cantitatea odată la momentul T sau gradual,pe măsură ce se
epuizează stocul existent) .

De obicei ,modelele utilizează multe valori constante . De exmplu ,consideră că cererea este
contantă și continuă pe parcursul unui interval de timp ,costul fiind la fel ,independent de
cantitatea comandată ,nu sunt posibile discount-uri,iar timpul dintre plasare și recepțioare este
cunoscut și constant.
Totuși, majoritatea modelelor pot fi adaptate la situații în care anumite variabile nu sunt
cunoscute sau nu sunt constante.Pentru aceasta,se efecuează o analiză de sensibilitate. Scopul ei
este să determine modul în care schimbarea unor variabile de intrare influențează cantitatea
stocului comandat și momentul de plasare a comenzii.Concret,prin calcule matematice se poate
stabili că ,dacă prețul comenzii ar crește cu un factor de 4, costul total al stocului anual(costul
cumpărării + costul depozitării) ar crește cu un factor de 2.
Domeniul aplicațiilor matematice pentru controlul stocului este foarte specializat și
depășește scopul acestei lucrări.O prezentare excelentă a modelelor decizionale poate fi găsită la
Render,Stair,Hanna.

Soluții manageriale
 Obținera unui preț bun de la furnizori este mai complicată decât pare la prima vedere.În
primul rând, firma trebuie să aibă o putere mare de negociere,iar furnizorii să nu fie
foarte concentrați.În al doilea rând ,firma trebuie să acceseze surse multiple ca să aibă de
unde alege.În perioadele de criză,apar doua tendințe : firmele cu putere de negociere
forțează obținerea unor prețuri mici de la furnizori, iar furnizorii scad prețurile
concomitent cu reducerea garanțiilor de calitate și de respectare a termenelor.
  Stocurile sunt active foarte costisitoare și necesită o atenție specială,iar firma poate
reduce costurile prin reducerea stocului curent.Dar micșorarea stocului se află în conflict
cu scadențele de livrare și cu garanțiile de respectare a termenelor oferite de firmele
producătoare.Pe de altă parte apariția golurilor în stoc constituie un motiv de neliniște și
nemulțumire pentru orice manager.Stocul pentru produse finite este o funcție directă a
cererii de pe piață.Dacă cererea scade ,costurile de stocare cresc.Un stoc mare poate
agrava situația economică a unei firme ,atunci când vremurile devin dificile și cererea se
subțiază.Uneori,stocurile sunt finanțate prin credite,care trebuie returnate la scadență.
 Eliminarea din portfoliu a unor produse mai puțin rentabile pot fi un mijloc de reducere a
costurilor,în peroadele de contractare a pieței.Micșorarea portofoliului determină și
reducerea spațiului de depozitare.
 Distanța dintre depozite și locul de desfacere a produselor are impact asupra costurilor .
Rata vânzărilor diferă însă în funcție de zona geografică ,mărimea localității,segmentele
de clienți ,tipul magazinului etc.Stocarea produselor în apropierea punctelor cu vânzare
mai mare constituie o modalitate eficientă de reducere a costului companiei.
 În perioadele de criză, reducerea termenelor de plată a facturilor este,de cele mai multe
ori ,aproape imposibilă.De obicei,clienții fixează din capul locului perioade lungi de
așteptare până la achitarea facturii.Când cererea pe piață este redusă ,furnizorii nu au
decât să accepte condițiile de plată impuse de client.În general,scurtarea termenelor se
obține mai ușor în ceea ce priește clienții noi.De asemenea,compania este avantajată dacă
are clienți mari,întrucât beneficiază de efecte de volum.Foarte important este ca firma să
cunoască termenele de plată utilizate de competiție.Clienții nu pot fi influiențeți să
plătească mai devreme ,dar compania poate avea grijă să nu întârzie și mai mult plata din
vina ei.Reclamațiile consumatorilor sau greșelile de facturare pot întârzia onorarea
serviciilor.

Profit versus Cotă de piață

Problema
Firmele mari au o slăbiciune pentru cota de piață ca indicator de putere și capacitate
concurențială.Dar criza economică a început să schimbe această percepție.Atenția se înderaptă
spre profitabilitate,care descrie mai bine succesul unei firme decât cota de piață.
De fapt ,discuția este mai veche și pornește de la informația diferită pe care o furnizează
cele doua măsurători .Cota de piață reprezintă un indicator de pentrare a companiei pe piață,
comparativ cu firmele concurente.Matematic,ea reprezintă vânzările firmei ca procent din
volumu total de vânzări care se realizează pe piață.Împreună cu veniturile obținute din vânzări ,
cota descrie cererea primară și modul în care se distribuie cererea . Profitul reprezintă banii
câștigați de firmă și care nu trebuie cheltuiți mai departe.În ce sens ? Fiecare euro pe care îl
câștigă o firmă din vânzări sau investiții are o parte care trebuie cheltuită pentru acoperirea
costurilor și obligațiilor și o parte care rămâne la dispoziția firmei ca profit.Evident, profitul nu
este garantat și este produs numai dacă firma reușește să vândă cu o marjă peste cheltuielile
obligatorii.
Există mai multe feluri de profit.Cel mai frecvent se utilizează profitul brut și profitul
net(înainte de impozitare). Profitul brut constituie diferența dintre totalul veniturilor obținute din
vânzări și costul total al produselor vândute.Putem spune și astfel : diferența dintre prețul la care
se vinde un produs și costul necesar pentru crearea produsului respectiv. Profitul net reprezintă
diferența dintre veniturile obținute din vânzări și costul produselor, plus alte costuri variablile și
fixe.Următorul calcul ilustrează diferența dintre profitul brut și net :
Euro Procente
Vânzări nete 10 000 100
Costul producerii bunurilor -2 500 -25
PROFIT BRUT 7 500 75
Cheltuieli cu vânzarea -1 500 -15
Costuri fixe -4 500 -45
PROFIT NET 1500 16

Să ne uităm puțin mai atent la utilizarea cotei de piață și a profitului, în măsurarea viabilității
firmei.Cota de piață este importantă din următoarele motive :

 Măsoară cât de importantă este compania pe piață ;

 Reflectă capacitatea competitivă a firmei ;
 Ne arată cum se schimbă preferințele consumatorilor față de competitorii de pe piață ;
 Comparând cotele de volum și valoare în diferite momente temporale,putem vedea dacă
piața totală crește sau scade ;
 Putem folosi cota ca țintă sau ca obiectiv de perspectivă în planul de marketing al firmei ;
 Căderea cotei alertează firma asupra unor posibile probleme cronice care cer investiții
strategice și imediate pentru remediere.
Totuși, modul în care a fost obținută cota de piață influențează calitatea ei.Cota este valoroasă
dacă a fost obținută prin performanța superioară a companiei față de competiție sau prin
creșterea generală a cererii de piață.În schimb, cota poate semnala o situație problematică dacă a
fost obținută prin următoarele metode :

 Firma a scăzut prețul ca să atragă cumpărători mai mulți, în condițiile unei piețe foarte
competitive, dar și-a redus venitul per client și profiturile totale ;
 Firma și-a întărit cota ,întrucât piața dă semen de oboseală ,iar o parte dintre competitor
au început să se retragă.Practic ,nu va dura mult până ce firma va resimți și ea căderea
cererii ;
 Firma a cumpărat un concurent,dar dacă piața în ansamblu nu crește ,iar vremurile sunt
dificile ,achiziția ra putea să se transforme într-un eșec.

Importanța profitului net este indiscutabilă.În primul rând , el ne arată cât de eficientă este firma
în transformarea veniturilor în profituri,concomitent cu controlul costurilor firmei.În al doilea
rând, profitul net reprezintă o sursă majoră de finanțare a companiei pentru investiții,pentru
îmbunătățirea proceselor operaționale,pentru marketing și pentru alte activități. Șapte factori au
influența cea mai mare asupra creșterii profitului :

 Mărimea vânzărilor ;
 Reducerea costurilor prin eficiență operațională și printr-un control atent al raportului
dintre cheltuieli și venituri ;
 Capacitatea firmei de a fixa prețuri pemium pentru produsele sale ;
 Un nivel de taxare favorabil ;
 O valoare ridicată a mărcii și a calității consumatorilor care cumpără produsele
firmei.Aceste calități permit firmei să marească marja de preț;
 O calitate superioară a managementului ;
 O varietate restrânsă de oferte competitive ,care nu oferă o paletă largă de alegere pentru
consumatori și nu obligă firma să scadă prețurile la produsele sale.

Capacitatea firmei de a influența profitul prin preț se bazează pe teoria economică a maximizării
profitului.Tepria pornește de la faptul că firma dorește să-și maximizeze profitu.Ce trebuie să
facă ? Trebuie să ceară un preț și să crească producția până la punctul ăn care venitul marginal
este egal cu costul marginal.Venitul marginal reprezintă venitul suplimentar ,obținut din
vânzarea unei unități suplimentare de produs .Costul marginal este costul suplimentar pentru
producerea unei unități suplimentare de produs.Pentru mai multă claritate,costul marginal nu este
costul mediu al unui produs, ci rata cu care se schimbă costul total al produselor ,în cazul când
firma produce fix o singură unitate de produs în plus.Exista un punct de echilibru,unde venitul
marginal și costul marginal sunt egale,iar compania face profitul maxim.Cu toate acestea,venitul
marginal depunde de cererea de pe piață.Dacă cererea crește și prețul este corect,venitul marginal
va depăși costul marginal,iar firma continuă să aibă profit.Dacă cererea scade ,iar prețul este
inadecvat,costul marginal va fi mai mare decât venitul marginal,iar firma nu mai face profit. Ea
va putea să crească profitul reducând producția ,până ce venitul marginal va fi din nou mai mare
decât costul marginal.O ilustrare a profitului obținut pe baza raportului dintre venitul marginal și
costul marginal este situația unui avion de pasageri care ,care cu puțin timp înaite de zbor ,reduce
prețul biletelor la un sfert, ca să atragă călători suplimentari.Astfel linia aviatică poate profit
pentru că obține un venit în plus de la produse „suplimentare” iar acest venit în plus este ma
mare decât costul asigurării locurilor .
În concluzie,este important ca firma să câștige cotă de piață.Dar nu prin tăierea prețurilor ,
care generează venituri marginale mai mici decât costurile marginale.Și totuși, în vremurile
dificile și în condiții de puternică presiune concurențială, multe companii consideră că nbu au
altă soluție ,decât să stimuleze cererea prin investiții în promoții ,reduceri de preț și alte tactici
care omoară profitul.
O altă situație mai bună este ca firma să se concentreze pe profit ,în loc să urmărească
cresterea cererii primare,prin investiții costisitoare cu efecte temporare.Menținerea și dezvoltarea
profitabilității solicită din partea firmei o strategie specială,oreintată spre generarea veniturilor ,
nu spre obținerea volumelor.Când a devenit CEO la Hewlett Packard în 2005, Mark Hurd a
observat că vânzătorii cei mai performanți (care produceau volume mari) erau cei mai puțin
profitabili.Hurd a schimbat sistemul de gratificații și a început să-i recompenseze în funcție de
profitul adus în urma produselor vândute, nu după volum . Această măsură a contribuit la
creșterea veniturilor HP cu 20% între anii 2005 și 2007.
În vremuri de austeritate ,generarea veniturilor suplimentare pare aproape imposibilă.
Producțianu poate fi mărită cu ușurință atunci când cererea scade.Costurile nu pot fi reduse la
nesfârșit , iar prețul nu poate fi mărit fără riscul de a pierde clienții.Și totuși ,multe pârghii
funcționează, astfel încât creșterea profitului să fie posibilă .
Pentru o strategie de profitabilitate în vremuri dificile ,managementul are nevoie de
răspunsuri la aceste întrebări :
 Cine sunt clienții cei mai profitabili ai firmei ?
 De ce cumpără mai mult ?
  Ce vor acești clienți ?
 Cât de stabilă este relația noastră cu ei ?
 Care sunt segmentele de piață cele mai profitabile și cum putem să cupăm o poziție mai
puternică în aceste segmente ?
 Ce oportunități există pentru creșterea profitului,fără reducerea prețului ?
 Ce posibilități există pentru reducerea costurilor din firmă ?
 Cum putem crește valoarea mărcii noastre ?
 În ce condiții putem crește prețul pentru a mări profitul ?
 Cu cât putem crește prețul,ca să putem menține sa crește un profit sustentabil ?
 Ce efecte va avea creșterea prețului nostru pe piața totală ? De exemplu,dacă firma își
soprește câștigul ,ar fi posibil să apară mai mulți concurenți ?
 Ce asocieri de modificări ale mixului de marketing(produs,preț,promovare,distribuție) pot
genera un nivel superior de profit ?

Instrumente de analiză

Analiza profitabilității
Calcularea profitabilității companiei parcurge următorii pași :
1. Se calculează toate costurile ;
2. Se alocă toate costurile la entitățile de marketing pe care vrem să le
analizăm(produse,segmente de piață,canale de vânzări,teorii de vânzări etc.) ;
3. Se calculează profiturile și pierderile per entitate .
În practică,alocarea costurilor pe entități poate fi destul de dificilă.De aceea, multe firme
calulează profitabilitatea pe baza costului activităților desfășurate.Costurile activităților sunt
alocate la entitățile care a avut de câștigat de pe urma activităților.În acest mod,crește caliltatea
informațiilor de marketing și calitatea deciziilor luate de firmă.
Segmentarea consumatorilor
Segmentarea pentru creșterea profitabilității presupune împărțirea pieței totale în piețe parțiale
(segmente), în funcție de indicatorilor privind profitabilitatea consumatorilor ,precum și sumele
cheltuite pentru cumpărarea produselor categoriei,frecvența consumului,intenția de cumpărare,
cantitățile consumate, numărul ocaziilor de consum etc.
Un proces de segmentare include cinci pași :
1. Descrierea populației țintă ,în funcție de comportamentul de consum al produsului ;
 2. Separarea persoanelor care evidențiază un consum peste medie,măsurat pe baza sumelor
cheltuite ,a cantității consumate sau a altui parametru ;
3. Descrierea acestei populații ,în funcție de caracteristici geografice,demografice,sociale
și psihografice ;
4. Indentificarea , în cadrul segmentului mare de consumatori peste medie,a unor segmente
mici,relativ omogene , mai profitabile decât altele ,mai convenabile și mai ușor de atins
de către firmă ;
5. Determinarea nevoilor și preferințelor specifice ale acestor segmente mici, cu consum
peste medie .
În practică,toată necesară pentru parcurgerea etapelor segmentării se obține pe baza unei singure
cercetări.Pentru stabilirea atractivității segmentelor ,cercetătorii și managerii firmelor utilizează
indicatori de atractivitate ,ponderați îm funcție de gradul în care fiecare factor influențează
profitabilitatea segmentului.Redăm mai jos un model de analiză a atractivității unui segment.
Indicatori de Pondere Evaluarea Scor ponderat
atractivitate a Total 100 segmentului (pondere*evaluare /100 )
segmentului 10= max.
0= min.
Potențial de creștere 25 8 2
Profit potențial 25 8 2
Mărimea segmentului 20 7 1,4
Intensitatea competiției 15 9 1,4
Caracter sezonier 10 8 0,8
Accesibilitate 5 8 0,4
Scorul de profit 8,0
potențial
Analiza atractivității segmentului X

Calculația se efecuează pentru toate segmentele identificate,apoi se compară scorurile.Segmentul

cu scorul cel mai mare este considerat cel mai atractiv.Indicatorii de atractivitate,ponderile și
scorurile pentru fiecare indicator sunt generate de către manageri, consultanți de specialitate și
cercetători ,pe baza datelor disponibile și a experienței profesionale.

Analiza celor 4P
Cei 4P reprezintă un cadru analitic compus din preț,produs,plasare,promovare.Analiza are o
întrebuințare largă și importantă în evaluarea profitabilității.
Prețul include prețurile de vânzare,promoțiile,discount-urile,dar și avantajele și stimulentele
oferite canalelor de distribuție.Evident,prețul are o influență puternică asupra profitabilității.
Creșterea prețului influențează direct cererea și cantitatea.Totuși,efectele nu sunt liniare .Există
praguri de preț, de exemplu 99 euro în comparație cu 100 euro,care modifică liniaritatea.
De asemenea,prețul poate produce o impresie de calitate ,iar reputația mărcii poate mări
acceptabilitatea unui preț mai ridicat.Prețul capătă o valoare strategică atunci când firma îl
reduce ca să câștige rapid cotă de piață sau când îl mărește ca să semnalizeze excelența
produsului și să-și crească marja de profit.
Produsul include produsul propriu-zis,dar și ambalajul,garanțiile și serviciile după vânzare .
Profitabilitatea depinde de valoarea produsului, iar această valoare provine din două direcții :
gradul în care produsul satisface nevoile consumatorilor și gradul în care produsul se diferențiază
de ofertele competiției.Dacă valoarea produsului este scăzută,firma are mari dificultăți să-și
mărească profitabilitatea.
Plasarea se referă la tipul canalelor de vânzare și la modul de expunere a produsului în interiorul
canalului .La nivelul distribuției ,profitabilitatea firmei este influențată de alegerea canalului
potrivit,de prețul la care canalul achiziționează produsul de la producător și de modul în care
produsul este promovat în magazin.
Promovarea include reclama , PR-ul ,promoțiile etc. Profitabilitatea depinde de raportul optim
dintre investițiile pentru promovare și veniturile obținute din vânzări.
Analiza profitabilității privind clienții firmei
Companiile care au baze nominale de clienți ,cum sunt băncile,companiile de telecomunicații au
posibilitatea să identifice clienții în bază și să determine cu cît contribuie fiecare client la
profitabilitatea firmei.Un calcul efectuat de o companie a arătat că totalul profiturilor firmei
provenea de la 20% dintre clienți.Ceilalți 80% nu aduceau nici o contribuție la profit .
După identificarea clienților profitabili, firma trebuie să intreprindă cercetări pentru a găsi
modalități de creștere a profitabilității clienților mai puțin profitabili,pentru a nu-i pierde .De
obicei, se realizează focus-grupuri și interviuri telefonice cu clienții.În cadrul studiilor ,se
explorează de ce cumpără mai mult cei care cumpără mai mult ,de ce nu cumpără mai mult cei
care cumpără mai puțin,ce nevoi specifice au aceste categorii de clienți ,cum ar reacționa la
diferite alternative de produse sau prețuri,cât de stabilă este relația dintre firmă și clienții
profitabili etc.
 Este indicat ca aceste cercetări să fie realizate de o agenție profesionistă independentă, nu
de către personalul firmei.Firmele care nu au baze de clienți calculează profitabilitatea
cumpărătorilor în conformitate cu datele interne ,îndeosebi facturile.Sunt folosite următoarele
informații :
 Venitul obținut per client în perioada X ;
 Costul produsului cumpărat ;
 Costul servirii clietului ;
 Cheltuieli specifice clientului (în cazul în care există).
Venitul rezultă din numărul produselor cumpărate de client în perioada X,înmulțit cu prețul
produsului.Profitul este ceea ce ramâne după scăderea din venit a tuturor costurilor produsului.
Totuși ,metoda de calcul nu este foarte precisă.De exemplu,cantitatea de produse vândute de
firmă nu include produsele returnate.Prețul este,de obicei,prețul de listă ,nu cât a plătit clientul
efectiv.Discount-urile si avantajele oferite de termenele diferite de plată nu intră nici ele în
calcul.Aceste minusuri obligă firma să recurgă la cercetări de marketing ,care intervievează
cumpărătorii și află,cu un grad mai mare de acuratețe,cite produse a cumpărat clientul,cât a plătit
efectiv,cât a fost discount-ul etc.
Studii cantitative de preț
Vom vorbi mai pe larg depre aceste cercetări în capitolul dedicat prețurilor.Menționăm aici
utilitatea punctuală acestor studii pentru creșterea profitabilității.În mod tipic ,măsurătorile își
propun să stabilească următoarele aspecte :
 Care este flexibilitatea clienților la preț ?
 Cât putem crește prețul ?
 Ce efect are creșterea prețurilor asupra vânzărilor și a profitului ?
Măsurătorile sunt foarte directe : „cât de probabil este că veți cumpăra acest produs ,dacă ar
costa(niveluri succesive de preț) ?”
Soluții manageriale
Strategii de preț
 Aproape întotdeauna, la creșterea profitabilității este foarte rar ca prețurile mici să
conducă la profituri mari.Cu toate acestea,creșterea prețului este o decizie complicată,mai
ales în condiții de scădere a pieței.Putem crește prețul în două situații :oferim ceva în
schimb sau avem mai mulți clenți foarte fideli care nu ne vor părăsi chiar dacă prețul
crește substanțial.Matricea preț/valoare ilustrează aceste posibilități :
 Mare

B C

Preț
A Firma

Culoarul
de
echilibru

Mic
Scăzută Ridicată
Valoare
Observăm că politica firmei se află în culoarul de echilibru,pe diagonala între preț și valoare.
Deplasarea spre A presupune reducerea valorii asigurate clienților,cu păstrarea nivelului de
preț.De exemplu,prin ieftinirea ambalajului,reducerea cantității,eliminarea unor ingrediente
,scăderea complexității .Deplasarea spre B, înseamnă păstrarea valorii actuale ,concomitent cu
creșterea prețului.Deplasarea spre C, înseamnă deopotrivă ridicarea valorii și mărirea prețului
.Toate cele trei alternative sunt posibile și potențial eficiente pentru creșterea profitului.Utilizarea
lor depinde de mulți factori și este greu de spus că una dintre alternative este mai bună decât alta.
De exemplu,s-ar putea ca firma să nu aibă inovații la îndemână pentru a alege drumul spre C sau
a epuizat toate posibilitățile de a reduce costurile,păstrând valoarea ofertei,pentru a merge spre
B.
Deși nu pare credibil, variant B poate funcționa inclusive pe o piață care se află în declin.
Un exemplu este compania AOL care ,în 2001,asaltată de concurența la serviciile de dial-up prin
internet și acționând pe o piață în scădere ,nu numai că nu a scăzut prețurile dar le-a și mărit
substanțial,reușind să genereze în 15 luni un enorm venit suplimentar,fără nici un cost adițional.
Totuși,această strategie este posibilă atunci când firma e sigură că își va putea păstra majoritatea
clienților ,cel puțin o perioadă suficientă pentru a obține un profit spectaculos,din care va putea
finanța investiții ulterioare ,în vremuri dificile.O cale frecvent utilizată în perioadele de scădere a
cererii o reprezintă strategia A din matricea preț/valoare.Firma reduce complexitatea produselor ,
scade costurile și astfel,poate lua decizii mai bune în stabilirea prețului pentru optimizarea
profitabilității.
Strategii non-preț
Pe lângă preț,există și alte motoare care pot propulsa cash-flow-ul și profitul firmei,în perioadele
dificile.Menționăm câțiva dintre factorii mai importanți :
 Focalizare și eficientizare.Focalizarea presupune ca firma să se concentreze,de exemplu,
pe produsele sau mărcile-cheie.Eficientizarea presupune alocarea eforturilor de marketing
și publicitate spre produsele selectate.În loc de a susține șase produse cu un buget de șase
milioane euro ,firma folosește întreaga sumă pentru a susține numai trei produse .
 Concentrarea eforturilor firmei spre clienții care cumpără cel mai mult sau manifestă
disponibilitatea cea mai mare de a plăti pentru produsele firmei.
 Scanarea pieței și găsirea unor nișe care rezistă declinului și evidențiază potențiale de
stabilitate sau de creștere pe termen lung.De exemplu, deși piața aparatelor de fotografiat
din România se află în declin,o segmentare a pieței făcută de Sony a relevat imporatante
nișe de creștere a profitabilității firmei în viitor.
 Controlul strict al relației dintre costuri,prețuri,volumele vândute și reducerile oferite
clienților.
 Utilizarea reclamelor care reduc sensibilitatea cumpărătorilor la preț.De
exemplu,reclamele care susțin valoarea ofertei ,prin creșterea percepției de calitate și
excelență privind produsul,reduc sensibilitatea la preț,în timp ce reclamele care pun
accentul pe atribute funcționale și utilitare măresc sensibilitatea cumprărătorilor față de
preț .
 Optimizarea costurilor fixe în raport cu costurile variabile.În perioadele de criză,în cazul
în care costurile fixe ale companiei sunt ridicate ,firma are tendința să accepte orice
business marginal care acoperă costurile variabile.Această mișcare poate avea însă
consecințe dezastruoase pentru profitabilitate .

Valoarea serviciilor cu costuri mici

Problema
Ron Kaufman,unuldintre specialiștii mondiali în managementulserviciilor pentru clienți , a
relatat această experiență personală.Firmalui Kaufman Up! Your Service a lucrat la un moment
dat pentru un client care avea nouă hoteluri în Mauritius.Hotelurile erau în categoria de 3-3,5
stele,iarclientulvoia să ajungă la 5 stele într-un an. Nuavea bani să investească în echipamente,
dotări sau facilitatăți suplimentare.A reușit să disponibilizezefondurimodestepentruzugraveli ,
curățenie și instruirea celor 3 000 de angajați.Intr-un timp scurt,a obținutcalificativul de 5
stele,exclusive pebaza serviciilor de înaltă calitate.Înurma avansăriipescara calității, a putut
creștetarifele,a obținut un grad de ocupare de 100 % și a măritsensibilprofitabilitateahotelurilor.
Cercetările arată că firmele care oferă servicii de calitate au,de regulă, și
profiturimaimari,deși relațiadintreservicii și venituri nu este întotdeaunafoarte clară.Se pare că
satisfacereaunor așteptăripunctuale ale clientului determină creșterea mulțumiriigeneraleprivind
relația cu firma, iar satisfacția de ansamblu produce efectecomportamentaleprecum
achiziționarea permanentă, utilizareamai frecventă a produsului, disponibilitatea de a acepta un
preț mai mare, loialitate și tendința de arecomandacompaniaaltorpersoane. În final, aceste
comportemente determină creșterea profitabilității.
Criza economică a schimbat modul în care firmele abordeză serviciile pentru client și a
readus în discuție relațiadintreservicii și profitabilitatea afacerii. Factorii principali care au
determinat schimabrea au fost scăderea cererii, orientarea puternică a consumatorilorspre
prețurimici și subțierearesurselorfinanciare ale firmelor.
În prezent, suntvizibile câteva tendințe.
În primul rând,firmele au început să revadă oportunitatea șicosturilepentru așa-
numiteleservicii asociate,precum trasportul, garanțiile, instalarea, reparațiile,
modificărivestimentare la cumpărare, parcarea, ambalarea specială, ratele, creditele, leasing-ul,
reclamațiile, returnarileetc.Servciciile asociate însoțesc de la început vânzareaproduselor și pot fi
inclusesau neincluse în preț.Firmele încearcă să păstrezeserviciile asociate care sunt
esențialepentru consumatori, să le limitezepecele care aduc pierderi și să le
taxezesuplimentarpecele care sunt discreționarepentru client.
A doua tendință,esteeliminareaelementelormarginale ale produsului pentru a obține un
cost câtmai mic (no-frills).Un exemplutipic îl reprezintă operatorii de transport aerianlow cost
care obțin prețuri scăzutepentru călătorie, oferind un numărextrem de limitat de servicii la
îmbarcare, în timpulzborului și la destinație.Unrisc major pentru această abordare este că un
competitor poate să câștige rapid cotă de piață dacă lansează o ofertă similară, în care include
numai câtevamiciserviciisuplimentare.Deastfel, acest lucru se întâmplă acumpe
piațaoperatorilorlow cost, undeuniidintre ei au început să ofere opțional, dar contra cost,
îmbarcare prioritară, acces în cabina cu bagajevoluminoase șicompartimentbusiness class, cu
spațiumai mare pentrupicioare.
A treia tendință se referă la schimbareaatitudinii managerilor față de investiții în
capacități de servire. Îmbunătățirea serviciilor este legată de capacitatea de fonduri alocate în
capacitate. Notiunea de capacitate include mărimea și calificarea personalului, facilitățile de
servire, rapiditatea servirii, elementele de confort,siguranța, accesibilitateșimulte altele.
Cercetările arată că investiția în capacități măreșteabilitateafirmei de aoferiservicii de calitate și
întărește încrederea consumatorilor în companie, atunci cândcerereaeste nesigură.
Totușimultefirme confruntate cu scădereavenituriloraleg să-și suspendesau să reducă
bugetelepentru investiții în capacitate de îmbunaătățire a serviciilor.
A patra tendință estepreocupareafirmelor puternice, îndeosebi din
domeniulserviciilorfinanciare, de a inovapentru dezvoltreaunorservicii de calitate superioară și
pentru diferențiereamai eficientă a companiei în context competitiv. Un exemplueste modelul de
sucursală al băncii BNB Paribas, deschis în centrul Parisului.Sucursalaeste mobilată ca un club
exclusiv, cu saloane luminate de candelabre, măsuțe cu canapele, fotolii adânci, banchete cu
iPod-uri și monitoare de televiziune, ferestremari,covoarescumpe,cafea și răcoritoare pentru
client în timpce discută cu personalul bancar.Toată atmosferaeste concepută pentru a încurajamai
multă apropiere, mai multă interacțiune și un contact personal maiextins cu clientul.
A cincea tendință vizează managementulcapacitățiiexcedentare. Când cererea scade,
multe firme se confruntă cu un exces de capacitate. De exemplu, vânzători mai mulți
decâttrebuie, flote de transport maimari decât este nevoie, restaurant cu prea multe mese etc.
Capacitatea excedentară prezintă un risc mai mic decât constrângerea de capacitate.
Constrângereaapare când cererea e mai mare decâtcapacitatea, iar firma este obligată să facă
investiții, întimpces-arputea ca altecompanii să nu aibă această constrângere. Pe de altă parte,
excesul de capacitate generat de cererea slabă atinge pe toată lumea în egală măsură și nu
presupune investiții. Firmele pot elimina capacitatea în excesprin scăderea prețurilor, dar soluția
nu este dezirabilă.Totuși,dacă firma estenevoită să reducă prețul, vatrebui să aibă grijă să nu
pună clienții care plătescmai mult în situația de a cumpăra la preț redus.
O altă strategie este ca firma să închiriezesau să vândă capacitatea excedentară.
Vânzareapoateavealocnumaipetermen lung, pentru că scădereacererii și aparițiaexcedentului de
capacitate nu poate fi prognozatpetermenscurt.

În cele din urmă, a șasea tendință are legatura cu povestea lui Ron Kaufman de la
începutul capitolului și se referă la creșterea profitabilitățiifirmeiprinserviciimaibune, fără
investiții majore în capacități superioare.Această tendință estemai puțin dezvoltată din
perspectiva teoretică șiaparemai rar în activitatea curentă a companiilor.Darmulteexemple arată
că firmele care nu au saunu mai au resursepentrudezvoltarea capacităților de servire pot trecemai
ușorprin turbulențe economice,dacă se orientează puternic spre client,mai ales prin modalități
emoționale.Să ne uitam puțin la succesul clubului City Winery, apărut recent la New York și în
alteciteva orașe americane.Inițial, proprietarul ,Michael Dorf,voia să deschidă un club în care
pasionații de vinuri șienologii pretențioși își pot produce și îmbuteliavinuripersonalizate,create
de ei însăși. A cumpărat instalații de fermentare și îmbuteliere,însă criza economică l-a forțat să-
șischimbe modelul de afacere.A pus producția și îmbuteliereapeplanuldoi și a creat,în schimb, a
ambianță emoțională în care membriigenerației baby boomers pot găsi un vin bun la pahar,
gustări și muzică rock,interpretate de numecunoscute ca Sinead O’Connor sau Dave
Davies,fostul chitarist de la Kinks, într-un cadruintim, multmaipotrivitpentru acești clienți,
copmarativ cu concertelepestadioane cu mii de adolescenți.
În fond, noul concept nu are nimic genial sau revoluționar, dar simplitatea, serviciilemai
ieftine (decât producția de vin) șimaiapropiate de sufletulpublicului au adus la City Winery de
peste 40 milioane de dolarinumai in 2014.
Implimentareaunor măsurilow costde îmbunătățire a relației cu cliențiipresupune
obținereaunor informații strategice.Foarte utile pot fi raspunsurile la aceste întrebări:

 Cât de bune sunt în prezent servciile pe care le ofera firma clienților ?

 Ce așteaptă clienții?
 Cât de bune sunt serviciile firmei ,în comparație cu serviciile competiției?
 Care sunt momentele din lanțul servirii care contează cel mai mult în crearea unei
experiențe superioare pentru client?
 Care sunt serviciile cu costuri mici care pot influența clienții să cumperemaimult, să
rămână fideli firmei,să revină la compania noastră și să nerecomandealtorconsumatori?

Intrumente de analiză

Distanțadintre așteptări și prestație

Instrumentul principal este, analiza discrepanței”.Se identifică așteptărileclientului și se masoară
difereanțadintre așteptările șinivelul servirii.Există însă șialte discrepanțe posibile.Deexemplu:

 Întreceeacecredemanagerul șiceeace cred clienții ;

 Între standardele curente de calitate șinoile cerințemanageriale;
 Întreceea ce se comunică prin marketing șiceeace se oferă în realitate;
 Întrestrategia de servire scrisă pe hârtie și modul în care este traspusă în practică.

Modelul clasic de analiză a distanțeiestemodelulSERVQUAL.Se identifică un număr de atribute

saudimensiuni ale serviciului. Pentru fiecare dimensiune, clientul este rugat să indicepe o scală,
înce măsură asteaptă ca dimensiunea respectivă să fie prezentată în procesulservirii șiapoi, înce
măsură consideră că dimensiuneaeste prezentată în mod efectiv.
 Pentru soluții low cost, managerii analizează rezultatele și se opresc la dimensiunile unde
așteptările sunt cele mai mari, performanța firmei este modestă, iar costurile de îmbunptătățire a
dimensiunii sunt reduse.

Măsurarea componentelor emoționale

Atributele emoționale ale servirii influențează profitabilitatea afacerii. Compania noastră
măsoară gradul în care clientul se simte bine când interacționează cu firma, are sentimentuk că
este privit cu simpatie și căldură, sesizează preocuparea companiei pentru flexibilitate și pentru
crearea unei atmosfere de confort.
Se poate folosi o scală sub forma unui termometru. Întrebarea tipică este : „Cât de rece
sau cald vi s-a părut modul în care ați fost servit ? ” Alte exemple de întrebări sunt :
 Cum apreciați sentimentul cu care ați plecat de la (unitatea prestatoare de servicii) ?
(Plăcut, indiferent, neplăcut) ;
 Cum apreciați flexibilitatea vânzărilor, în raport cu așteptările dvs. ? (Peste așteptări, sub
așteptări, la nivelul așteptărilor).
Valoarea emoțională a serviciilor poate fi determinată și în focus-grupuri, cu ajutorul unor
tehnici proiective. De exemplu, participanții folosesc seturi de imagini, cu ajutorul cărora creează
care exprimă calitatea emoțională a serviciilor primite.Colajele pot fi realizate individual sau
colectiv,iar creatorii lor sunt rugați să explice ce sentimente au avut să portretizeze cu ajutorul
compoziției sale.

Identificarea dimensiunilor privind calitatea servirii

Serviciile sunt descompuse în trăsături și faze componente și se încearcă identificarea
elementelor responsabile pentru calitatea servirii. Se organizează focus-grupuri, interviuri
individuale semistructurate și alte tehnici calitative, urmate de măsurare cantitativă pentru
ierarhizarea statistică a componentelor, în funcție de importanță.

Analiza experienței servirii

Această abordare include un număr mare de tehnici asemănătoare, dar cu denumiri diferite,cum
ar fi :Momentele Adevărului,Tehnica incidentului critic, Managementul Experienței Clientului,
Modelare Moleculară,Auditul Punctelor de Contract ,Analiza Parcursului Experienței de
Cumpărare etc.
Toate aceste tehnici au în comun evaluarea detaliată a experienței clientului, pe tot
parcursul unui act de cumparare.
 Evaluarea se realuzează prin interviuri caliltative. Se identifică momentele care contează
cel mai mult în experiența de cumpărare, ponderea acestor momente ,existența unor deficiențe
subterane care pot compromite calitatea experienței clientului,impactul momentelor sinhulare
asupra experienței de ansamblu și efectul experienței asupra indicatorilor de profitabilitate a
firmei.

Recepționarea semnalelor de profunzime de la clienți

Studiile de satisfacție a clienților reprezintă o practică răspândită în firmele de afaceri. Mulți
manageri cred că afacerea este sănătoasă dacă majoritatea clinților spun că sunt ,,multumiti” sau
,,foarte multumiti”.De aceea,rezultatele masurarii respective ale satisfactiei sunt effectuate cu
multa atentie de catre managementul de top.

Dar studiile de satisfactie au valoare strict operationala.Pe baza lor,firma poate indrepta anumite
disfunctii care apar in practica activitatii curente sau poate lua decizii de realocare a
resurselor.Dar la mod cert ,informatiile operationale nu sunt sufiente.Managerii su nevoie de
informatie strategica,adica informatii despre ce gindeste clientul, ce simte,ce planuri are in
legatura cu firma,cu produsul ,cu serviciul utilizat,cine il influenteaza,in ce directive,ce
schimbari intilneste clintul in viata,modul in care vede lumea etc.Aceste informatii ajuta
compania sa opereze schimbari de directive,sa inoveze,sa rstructureze,sa reactioneze proactivla
miscarile competitiei sa sa gaseasca puncte mai adinci de contact se de consolidare a relatiei cu
clientii.

Informatia strategica poate fi obtinuta prin tehnici de ,,ascultare vocii clientului”.In acest
caz,sunt utilizate interviuri calitative respective cu client-cheie.

Analiza reclamatiilor

Multi manageri sunt de parere ca un client care face o reclamatrie aduce firmei un mare
serviciu.Intr-adevar,rezolvarea operative a dificientelor reclamate reprezinta o cale sigura a
firmei spre o performanta economica superioara.

Multi client nemultumiti nu fac reclamatii,in schimb se muta pur si simplu la alt
furnizor.Creareaunor canale care faciliteaza exprimarea nemultumirii ajuta la pastrarea unor
consumatori nemultumiti.De asemenea inlaturarea cit mai rapida a dicientelor care genereaza
reclamatii,mai ales daca dificientele implica pierderi banesti pentru client,poate duce la o
restabilire a increderii in rindul cumparatorilor nemultumiti.
Analiza reclamatiilor nu este suficienta.Reclamatia ajuta la indreptarea unor deficient
operationale punctuale,dar nu aduce o contributie semnificativa la adaptarea unor masuri
strategice.In practica managementului serviciilor,multe firme reunesc datele din reclamatii cu
datele destre insatisfactiile clientilor,obtinute de la alte surse,acum sunt: focus-
grupurile,interviurile individuale,realizarea in profunzime,cu client-cheie,reactiile din retele de
socializare,relatarile personalului de vinzari,evaluarea incognita a modului de servire si altele.

Solutii manageriale

Posibilitatea firmei de a obtine profituri din imbunatatirea serviciilor,fara investii

majore,difera de la o industrie la alta si depinde destul de mult de natura serviciilor oferite.Exista
industrii,precum serviciile medicale,unde jucatorii trebuie sa investeasca in capacitatii
costisitoare,daca vor sa ramina pe piata.

Serviciile mai bune,obtinute cu resurse mici,nu inlocuesc investitiile in capacitate,acolo unde

capacitatile sunt esentiale pentru activitatea companiei.Ideea pe care o sustinem este foarte
simpla.Daca firme nu are bani pentru investitii in capacitate,ea poate obtine totusi crestere ale
profitabilitatii,oferind servicii mai bune,cu costuri cit mai reduse.

Citeva solutii practice pot fi utile in perioade economice dificile:

 Empatia emotionala costa putin si are un efect semnificativ supra profitabilitatii.

Conceptul de ,,empatie emotionala”descrie o strategie de servire care inlocueste
interactiunea mecanica,eminamente functionala,dintre partile angajate in tranzactie,cu o
interactiune operationala,dublata de simpatie demonstrate fata de client.Cercetarile arata
ca firmele care identifica si gestioneaza atent atributele emotionale reusesc sa stabilizeze
clientii,sa intareasca alegatura consumatorilor cu organizatia sis a mentina fluxuri relative
regulate de cumparare ,chiar si atunci cind cererea slabeste.

Linga Muntii Fagaras,in satu Cincsor, exista un hal confortabil cu regim hotelier,strajuit de
zidurile de aparare ale unei vechi cetati sasesti din secolul al XV-lea.Cladirile hanului ,construite
acum sute de ani,au gazduit pe vremurio casa parohiala si o scoala germana,ambele ra,ase in
parasire dupa plecarea sasilor din Transilvania.Proprietarii hanului,familia C.Schuster,s-au
nascut comuna si au trait multi ani în Germania.Afacerea a prins viață ,deși vremurile următoare
au fost dificile din punct de vedere economic,regiunea e rurală,nu are cluburi,cazinouri ,pîrtii de
schi și tiroliene,iar firma care administrează hanul nu are încă resurse să investeasca în
promovare sau în facilități modern de petrecere a timpului liber.În schimb,serviciile oferite
clienștilor sunt incărcate de empatie emoțională.Fiecare client este tratat individual.După o
primire călduroasă ,oaspetele este rugat să descrie cum își imaginează șederea la han și ce
așteptări are.Pornind de la dorințe ,managerii imaginează pentru fiecare client o ofertă
deosebită,ca de exemplu o specialitate culinară,un mic program culinar artistic în incinta Burg-
ului istoric,o prezentare a unor cărți interesante din biblioteca hanului,o invitație la ceai și la o
expunere a locurilor demne de a fi vizitate,un desert cu specific local,degustarea unui vin
deosebit si multe altele.

Împreună cu serviciile funcționale,această abordare emoțională explică în mare măsură

secretul succesului.Clienții vin și revin în permanență pentru a locui în hanul primitor,chiar și în
perioade extra-sezoniere.În plus,își aduc prietenii și recomandă hanul altor cunoștințe ,care devin
la rândul lor clienți.Exemplul arată că,în atragerea clinților noi,recomandările care utilizează
informații despre servicii personalizate și emoționale pot fi deosebit de puternice și eficiente.

 De obicei,programele de îmbunătățire a serviciilor sunt direcționate spre punctele de

contact dintre firmă și client.Se consideră faptul conform căruia ,dacă în punctele de
contact esențiale ,serviciul corespunde așteptărilor ,clientul va fi mulțumit și motivate să
apeleze la firma respectivă în continuare.În realitate,se pare că lucrurile sunt puțin
diferite. Abordarea sectorială a punctelor de contact rezolvă problem punctuale ale
servirii,însă influența intervențiilor sectoriale asupra satisfacției generale nu este foarte
mare.Satisfacția generală poate să crească substanțial dacă firma redesenează întregul
parcurs al experienței de cumpărare.Îmbunătățirea experienței globale a clientului
determină creșteri mai mari și mai rapide ale profitabilitații,decât îmbunătățirea
momentelor principale ale procesului tranzacțional.Concluzia este că ,în cazul în care
urmăresc venituri mai mari prin servicii mai bune,managerii trebuie să reinventeze
întreaga experiență pe care o parcurge clientul în relația lui cu firma.
 Pentru companiile care au capaciăți excedentare,perioadele dificile cu cerere scăzută
oferă adesea oportunități de pregătire pentru momentul în care cererea va reveni.În
asemenea momente,multe firme organizează traininguri pentru salariații noi sau vechi,
activități de întreținere ,dezvoltarea de noi servicii,implimentarea unei noi direcții
strategice de activitate etc.Aceste activități aduc beneficii indirecte,odată cu revenirea
cererii,deși efectul lor este dificil de măsurat.Activitățile interne de îmbunătățire și
consolidare a capacităților firmei contribuie la acel „preț din umbră” , care exprimă
profiturile suplimentare obținute de companie,dacă mărește cantitatea și calitatea
 resurselor implicate în activitate.Practic prețul din umbră constituie valoarea sau
importanța resurselor în generarea profitului.De exemplu,la un restaurant cu toate mesele
ocupate și cu personalul folosit la întreaga capacitate ,prețul din umbră este zero.În zilele
aglomerate,când cererea e mai mare decât capacitatea,prețul din umbră este de peste zero.
Dacă firma are posibilitatea să creacă capacitatea ,va obține un profit mai mare.
 Măsurile de simplificare a tranzacțiilor și de facilitare a accesului la produse și servicii
costă puțin și pot mări rata de utilizare.O bancă din Malaezia (Bank Easy)are program
deschis șapte zile pe săptămână,iar clenții nu trebuie să completeze nici un formular.
 O modalitate eficientă de îmbunătățire a serviciilor cu bani mai puțini este redirecționarea
resurselor existente spre clienții mai buni.Când spunem „clienți mai buni” ,nu ne referim
la utilizatorii mari,ci mai degrabă la un subset de utilizatori mari.Yoon,Carlotti și Moore
au găsit în cadrul utilizatorilor mari un grup distinct care consumă mai mult ,dar are și o
atitudine foarte pozitivă față de firmă/marcă.Consumatorii din aceste segment sunt ,de
regulă ,foarte fideli cu privire la categoria de produs și marcă,arătând un interes mai mare
față de utilizarea inovativă a produselor și față de variantele noi ale produsului.De
asemenea , acești „superconsumatori” cum îi numesc autorii ,par a fi mai putini sensibili
la preț și utilizează produsul în mai multe ocazii și în mai multe feluri, comparativ cu alți
consumatori.

În orice industrie,firma poate obține mai mult de la „super consumatori” decât de la utilizatorii
mici,utilizatorii medii,consumatorii plecați sau de la cei care încă nu cunosc sau nu consumă
produsele companiei. Tactica de abordare a consumatorilor buni presupune ca firma să afle ce
așteptări au aceștia și să-I contacteze cu ajutorul strategiilor de marketing direct și digital.