PDF

Analiza si modalitatile de imbunatatire a eficientei intreprinderii
1
Cuprins:
I. Caracteristica generală a ’’STEJAUR’’ S.A. ....................................................... 3
II. Analiza economico-financiară a ’’STEJAUR’’ S.A. ........................................... 8
III. Analiza sistemului managerial a ’’STEJAUR’’ S.A........................................... 23
IV. Modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii întreprinderii

’’STEJAUR’’ S.A. .................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................... 37
ANEXE ..................................................................................................................... 38
2
I. Caracteristica generală a ’’STEJAUR’’ S.A.
Prezentînd în cadrul acestui paragraf aspectul constitutiv şi particularităţile caracteritice ale

întreprinderii ‘’STEJAUR’’ S.A., vom începe cu faptul că statutul şi regulamentul de funcţionare
a întreprinderii este elaborat în conformitate cu prevederile Legii Republicii Moldova "Cu privire
la antreprenoriat şi întreprinderi", "Regulamentul Societăţilor economice din Republica
Moldova" aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova Nr. 500 din 10.09.1991 şi
Contractului de constituire al ‘’STEJAUR’’ S.A., denumită în continuare "SOCIETATE".
Vorbind despre scopul şi sferele de activitate ale ‘’STEJAUR’’ S.A., vom spune că
societatea se creează pentru desfăşurarea activităţii orientate spre obţinerea benificiului. Pentru
a-şi realiza sarcinile asumate, ‘’STEJAUR’’ S.A. se va orienta spre producerea mobilei din lemn
natural după tehnologie italiană.
În continuare vom menţiona că cotele de participare (aporturile) ale Asociaţilor-fondatori sînt
transmise ‘’STEJAUR’’ S.A. în termenii prevăzuţi de Contractul de constituire a Societăţii, iar
persoanele, care devin membri cu cote de participare după crearea Societăţii, le depun în modul
stabilit de adunarea generală a Societăţii.
Capitalul social poate fi completat pe contul beneficiului restant la dispoziţia Societăţii după
achitarea plăţilor în buget noilor cote de participare. Capitalul social poate fi micşorat pe contul:
 micşorării valorii certificatelor de cotă;
 răscumpărării de către Societate a certificatului de cotă a Asociatului retras din
componenta ei, cu anularea ulterioară a acestui certificat.
3
Fig 1 Structura organizatorică la nivelul ‘’STEJAUR’’ S.A.
Organele de conducere ale ‘’STEJAUR’’ S.A. sunt:

 Adunarea generală al Asociaţilor;
 Directorul;
 Comisia de cenzori sau cenzorul, numit in continuare "Cenzor".
Vorbind iniţial despre Adunarea generală, vom spune că de competenţa ei sunt următoarele
atribuţii:
 modificarea Statutului, majorarea sau diminuarea Capitalului social;
 aprobarea raportului şi bilanţului anual, repartizarea beneficiului;
 alegerea şi revocarea Directorului;
 alegerea şi revocarea Cenzorului;
 aprobarea modului de remunerare a muncii şi a salariilor tarifare ale Directorului şi
Cenzorului;
 excluderea Asociatului din Societate;
 aprobarea contractelor, încheiate pe sume ce depăşesc de 1/4 ori Capitalul social, precum
şi a contractelor încheiate între Societate şi Asociaţii ei;
 aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Directorului şi Cenzorului;
 organizarea şi lichidarea Societăţii.
La aprobarea deciziilor în cadrul adunării generale sau fără convocarea adunării generale
Asociaţii posedă numărul de voturi proporţional cu valoarea certificatelor de cotă, conform
principiului: "un procent din Capitalul social - un vot". Deciziile în orice probleme se adoptă cu
majoritatea simplă de voturi, cu excepţia problemelor expuse în subpunctele 1,2,6,9 ale punctului
6.1. Pentru adoptarea deciziei privind aceste probleme se cere o majoritate de 3/4 din numărul
total de voturi al Asociaţilor. Dacă numărul Asociaţilor e mai mic de 3 şi aporturile acestora sînt
egale, problema va fi adoptată numai cu acordul tuturor Asociaţilor Societăţii.
O funcţie importantă în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A., este Şeful de depozit care are în
subordine personalul depozitului. Atribuţiile principale ale sale constau în:
 Asigură gestiunea stocului de marfă în baza documentelor de intrare/ieşire;
 Asigură mişcarea stocurilor;
 Răspunde de organizarea logistică eficientă a depozitului;
 Expediază marfa către clienţi conform comenzilor şi priorităţilor;
4
 Coordonează echipa din subordine.
Sarcinile specifice:
 Evidenţa/ controlul asupra tuturor actelor însoţitoare ale mărfurilor ce intră sau ies din
gestiune;
 Inventarierea periodică a stocurilor de mărfuri existente în depozit;
 Înregistrarea tuturor mişcărilor de stoc în sistemul ERP;
 Organizarea şi administrarea în condiţii optime a spaţiului de depozitare;
 Aplicarea procedurilor interne de gestiune;
 Întocmirea şi controlul tuturor actelor însoţitoare ale mărfurilor ce intră sau ies din
gestiune;
 Depozitarea în condiţii optime a stocurilor de mărfuri din gestiune;
 Propune şi implementează măsuri de eficientizare a fluxului de marfă în depozit;
 Organizează şi participă la inventarele lunare;
 Se ocupă de buna funcţionare a echipamentelor de manipulare din dotare;
 Coordonează, planifică şi controlează activitatea personalului depozitului sub aspect
calitativ şi cantitativ, integrează şi instruieşte personalul din subordine;
 Asigură programarea livrărilor funcţie de solicitările clienţilor şi disponibilitatea
resurselor de transport;
 Efectuarea livrărilor conform standardelor companiei, pe baza dispoziţiilor de livrare.
Atribuţii privind respectarea normelor de sănătate şi securitate în muncă, de prevenire şi
stingere a incendiilor:
 asigură condiţiile necesare respectării normelor de sănătate şi securitate în muncă, de
prevenire şi stingere a incendiilor în zona de responsabilitate;
 verifică cunoaşterea şi respectarea normelor de sănătate şi securitate în muncă, de
prevenire şi stingere a incendiilor de către lucrătorii din subordine şi instruirea corespunzătoare a
acestora;
 ia măsuri pentru acordarea primului ajutor rapid şi corect în conformitate cu tipul
accidentului produs şi pentru respectarea procedurilor de urgenţă şi de evacuare;
 verifică respectarea instrucţiunilor de folosire şi a normelor specifice de securitate a
muncii –
- în utilizarea utilajelor de lucru, utilizarea, întreţinerea, păstrarea şi depozitarea
5
- echipamentului de protecţie în conformitate cu procedurile specifice locului de muncă
în zona sa de responsabilitate;
 evaluează riscurile pentru securitate şi sănătate la nivel de departament, propune măsuri
de prevenire şi protecţie, de prim ajutor, de prevenire şi stingerea incendiilor şi evacuare a
lucrătorilor în zona sa de responsabilitate;
 îşi însuşeşte şi aplică corect legislaţia generală şi specifică de sănătate şi securitate în
muncă, prevenire şi stingere a incendiilor şi acţiune în caz de urgenţă.
 organizează procedurile de urgenţă şi de evacuare în conformitate cu planul de evacuare a
fabricii în caz de urgenţă.
O altă funcţie în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A., este şeful gospodăriei de scule. Desfăşurarea
normală a procesului de producţie într-o întreprindere industrială neceşită aşigurarea locurilor de
muncă cu diferite scule. Pentru aşigurarea locurilor de muncă cu scule, în cadrul întreprinderii se
creează un compartiment specializat „ Secţia de scule".
În cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. gospodăria de scule are următoarele sarcini:
 Producerea sculelor sau aducerea lor dinafară în cantităţi necesare pentru procesul de
producţie;
 Îmbunătăţirea calităţii sculelor;
 Aşigurarea activităţii de reparaţie, întreţinere şi recondiţionarea a sculelor;
 Micşorarea cheltuielilor privind producţia, întreţinerea şi stocarea sculelor.
Pentru organizarea unei evidenţe corecte a producţiei şi a consumului de scule în practică
se foloseşte un sistem de stocarea a sculelor cu ajutorul căruia se poate efectua o identificare
rapidă a fiecărui tip de scule:
1. în raport cu gradele de specializare se disting:
 Scule universale - care sunt foloşite pentru executarea unei categorii de lucrări
 Scule speciale - utilizate numai pentru un produs, o piesă sau o anumită operaţie
2. în raport cu destinaţia de consum:
 Scule prelucrătoare
 Scule de control
 Tachelaj tehnologic
Evoluţia personalului
Între administraţia ‘’STEJAUR’’ S.A. şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare,
comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui
6
angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc
competenţă profesională.
Tabelul 1.1
Numărul personalului în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. (2010-2018)
Data Număr de salariaţi

31.12.2010 78
31.12.2011 72
31.12.2012 71
31.12.2015 75
31.12.2018 67
Se observă din tabel că în perioada 2010 – 2014 numărul de personal s-a mărit. Această
mărire s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele rentabile. Procesul a vizat în primul rând
salariaţii cu nivel de pregătire înaltă. Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor
activităţi noi:
 cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 27 salariaţi din care
4 salariaţi au studii superioare;
 omologare produse noi din domeniul mobile inteligente, având în structură un număr de 2
salariaţi cu studii medii;
 asigurarea calităţii, având în structură un număr de 2 salariaţi cu studii superioare din care
1 salariat în cadrul unui compartiment specializat central.
 marketing şi promovare, un număr de 1 salariat cu studii superioare.
Programul de lucru în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. este de 5 zile pe săptămână de luni până
vineri, iar prin rotaţia muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sâmbătă şi
duminică.
Un aspect important în activitatea ‘’STEJAUR’’ S.A. constă în faptul că societatea este
dispusă să participle la activităţi de sponsorizare pentru promovarea activităţii sale. Pe parcursul
activităţii ‘’STEJAUR’’ S.A. a livrat în nenumărate rînduri în scopuri de caritate, diverse lucruri
pentru copiii din orfelinatele or. Chişinău.
7
II. Analiza economico-financiară a ’’STEJAUR’’ S.A.
Veniturile totale este un indicator economico-financiar care exprimă volumul veniturilor

obţinute de unitatea economică într-o perioadă de timp. Ea se determină ca suma dintre veniturile
obţinute din activitatea operaţională şi neoperaţională.
Analiza indicatorilor de venit a ‘’STEJAUR’’ S.A.

Tabelul 2.3
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în

Indicatorii raport cu
2016 2017
Venituri din vânzări, lei 7 217 027 7 359 575 7 382 673 +165 619 +23 068
(r.010)
Alte venituri operaţionale, 768 696 505 358 505 851 +37 155 +793
lei (r.070)
Venituri din activitatea 172 867 1 187 878 0 -172 867 -1 187 878
investiţională, lei (r.1590 )
Venituri din activitatea 1 723 0 0 -1 723 0
financiară, lei (r.1770 )
Veniturile totale, lei 7 830 310 6 052 781 7 888 797 +58 187 -1 167 287
Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.
Analizând veniturile totale pe 3 ani putem observa că în anul 2016 au constituit 7 830 310
lei din care venitul din vânzări a constituit 87,30%, alte venituri operaţionale, obţinute din arenda
oficiilor şi depozitelor – 9,70%, venituri din activitatea de investiţii, obţinute din ieşirea activelor
pe termen lung şi anume vânzarea unui depozit neutilizat în activitatea întreprinderii – 2,96%,
venituri din activitatea financiară, obţinute din diferenţele de curs valutar au constituit 0,07%. În
anul 2017 avem un venit total de 6 052 781 lei din care venitul din vânzări a constituit 72,03%,
alte venituri operaţionale – 8,35%, venituri din activitatea de investiţii 19,62%. În 2018 venitul
total a constituit 7 888 797 lei, din care venitul din vânzări a constituit 90% şi alte venituri
operaţionale – 10%, veniturile din activitatea de investiţii şi cea financiară nu au înregistrat
rezultate pozitive. Veniturile totale în anul 2018 au crescut cu 58 187 lei faţă de anul 2016 şi au
scăzut cu 1 167 287 lei faţă de anul 2017.
Indicatorii de profitabilitate
Analiza profitului brut
8
Profitul brut este partea principală a rezultatului activităţii operaţionale. Asupra modificării
lui influenţează următorii factori:
1) modificarea volumului real al vânzărilor;
2) modificarea structurii vânzărilor;
3) modificarea costului vânzărilor;
4) modificarea preţului pentru producţie, mărfuri, servicii.
Cunoscând veniturile din vânzări şi costul vânzărilor putem determina profitul brut (Pbr) pe
toată perioada de analiză. Profitul brut se calculează după formula:
Pbr = VVn - Cv (2.1)
în care: VVn – venituri din vânzări, Cv – costul vânzărilor.
Tabelul 2.4
Analiza profitului brut a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Venitul din vânzări, lei 7 217 027 7 359 575 7 382 673 +165 619 +23 068
(r.010)
Costul vânzărilor, lei 2 687 979 3 355 836 3 757 517 +769 565 +101 678
(r.020)
Profit brut, lei (r.030) 1 529 075 1 003 739 925 129 -603 976 -78 610
În anul 2018 veniturile din vânzări au crescut faţă de perioada anului 2016 cu 165 619 lei,
iar faţă de anul 2017 cu 23 068 lei. O tendinţă de creştere au avuto şi costurile vânzărilor, faţă de
anul 2016 au crescut cu 769 565 lei, iar faţă de 2017 au crescut cu 101 678 lei. Pentru ca costurile
vânzărilor au avut o viteză de creştere mai mare ca veniturile din vânzări, întreprinderea în 2018 a obţinut un
profit brut de doar 925 129 lei, înregistrând o scădere de 602 976 lei faţă de anul 2016 şi 78 610 lei faţă de anul
2017.
Rata profitului brut caracterizează nivelul profitului brut obţinut la 1 leu venituri din
vânzări. Mărimea lui trebuie să rămână stabilă sau să crească în dinamică. Micşorarea nivelului
acestui raport semnifică creşterea costului vânzărilor.
Rata profitului brut se determină după formula:
9
PB
Rata profitului brut = *100%, (2.2)
CA
în care: PB – profit brut, CA – cifra de afaceri (venituri din vânzări + alte venituri operaţionale +
venituri din activitatea de investiţii + venituri din activitatea financiară).
Tabelul 2.5
Analiza ratei profitului brut a ‘’STEJAUR’’ S.A.
Indicatorii 2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
raport cu
2016 2017
Profit brut, lei (r.030) 1 529 075 1 003 739 925 129 -603 976 -78 610
Cifra de afaceri, lei 7 830 310 6 052 781 7 888 797 +58 187 -1 167 287
Rata profitului brut, 31,65 % 16,58 % 18,92 % -12,73 % +2,37 %
%
În anul 2016 întreprinderea a obţinut profit brut în valoare de 31,65 bani la 1 leu venituri
din vânzări, în 2017 de 16,58 bani şi 2018 de 18,92 bani. Astfel vedem că în anul 2018 rata
profitului brut a scăzut cu 12,73 bani la 1 leu venit din vânzări faţă de anul 2016 şi a crescut cu
2,37 bani faţă de 2017.
Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din
vânzări şi reflectă cât profit net primeşte întreprinderea la 1 leu venituri din vânzări. Creşterea
nivelului acestui indicator mărturiseşte despre gestionarea eficientă a activităţii întreprinderii.
PN
Rata profitului net = *100%, (2.3)
VV
în care: PN – profit net, VV – venituri din vânzări.
Tabelul 2.6
Analiza ratei profitului net a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Profit net, lei (r.150) 110 660 875 757 -97 090 -207 750 -972 877
10
(r.010)
Rata profitului net, % 2,62% 20,08% -2,21% -7.83% -22.29%

Analizând datele din tabelul nr. 2.7 putem concluziona că în anul 2016 la 1 leu venituri din
vânzări întreprinderea primeşte profit net în valoare de 2,62 bani, în anul 2017 de 20,08 bani la 1
leu venituri din vânzări, iar în anul 2018 întreprinderea înregistrează o pierdere de 2,21 bani la 1
leu venituri din vânzări.
Rentabilitatea vânzărilor reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obţină
profit din activitatea de desfacere. În condiţii normale de activitate, mărimea acestui indicator
trebuie să fie nu mai mică de 20%.
PB
Rentabilitatea vânzărilor = *100% ,(2.7)
VV
în care: PB – profit brut, VV – venituri din vânzări.
Tabelul 2.7
Analiza indicatorului de rentabilitatea vânzărilor a ‘’STEJAUR’’ S.A.
Indicatorii 2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
raport cu
2016 2017
Profit brut, lei (r.030) 1 529 075 1 003 739 925 129 -603 976 -78 610
Venitul din vânzări, lei 7 217 027 7 359 575 7 382 673 +165 619 +23 068
(r.010)
Rentabilitatea vânzărilor, 36,26% 23,02% 21,10% -15,16% -1,92%
%

‘’STEJAUR’’ S.A. este capabilă să obţină un profit din activitatea de desfacere. Astfel în
anul 2016 mărimea acestui indicator este 36,26%, în anul 2009 – 23,02% şi 2018 – 21,10%. În
toţi 3 ani analizaţi acest indicator trece peste valoare minimă de 20%.
Rentabilitatea activelor reflectă eficienţa utilizării activelor angajate în activitatea
întreprinderii, indiferent de sursele provenienţei lor. Pentru a asigura o activitate normală,
indicatorul trebuie să atingă un nivel nu mai mic de 10%.
PPI
Rentabilitatea activelor = *100% ,(2.5)
TA
în care: PPI – profit până la impozitare TA – total activelor.
Tabelul 2.8
11
Analiza indicatorului de rentabilitatea activelor în ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Profit perioadei de 110 660 875 757 -97 090 -207 750 -972 877
gestiune până la
impozitare, lei (r.130)
Valoarea total a activelor, 7 302 039 7 980 681 5 508 750 +1 206 +527 769
lei (r.770) 711
Rentabilitatea activelor, 2,57% 17,58% -1,76% -7,33% -19,37%
%

Rentabilitatea activelor în anul 2016 a obţinut valoarea de 2,57%, în anul 2009 de 17,58%
şi în anul 2016 de -1,76%. Doar în anul 2017 acest indicator trece peste norma de 10%.
Rentabilitatea economică reflectă eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare
ale întreprinderii prevăzute în vedere desfăşurării activităţii sale.
PPI
Rentabilitatea economică = *100%,(2.6)
CP
în care: PPI – profit până la impozitare, CP – valoarea capitalului permanent.
Capitalul permanent = datorii pe termen lung + capital propriu.
Tabelul 2.9
Analiza indicatorului de rentabilitatea economică în ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018

Indicatorii în raport cu
2016 2017
Profit perioadei de gestiune 110 660 875 757 -97 090 -207 750 -972 877
până la impozitare, lei
(r.130)
Valoarea capitalului 3 361 225 7 236 979 7 190 718 +829 193 -76 561
permanent, lei (r.650+r.770)
Rentabilitatea economică, 3,29% 20,67% -2,31% -5,6% -22,98%
%
12
Rentabilitatea economică în 2016 a obţinut valoarea de 3,29%, în 2017 de 20,67% şi în
2018 de 2,31%. Pentru ca firma să activeze normal în condiţiile dure de piaţă, indicatorul
respectiv trebuie să fie de cel puţin 20-25%, acesta condiţie este respectată doar în anul 2017.
Rentabilitatea financiară reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu.
PN
Rentabilitatea financiară= *100% ,(2.7)
C Pr
în care: PN – profit net; CPr – valoarea capitalului propriu.
Tabelul 2.10
Analiza indicatorului de rentabilitatea financiară a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Profit net, lei (r.150) 110 660 875 757 -97 090 -207 750 -972 877
propriu, lei (r.650)
Rentabilitatea financiară, 3,29% 20,67% -2,31% -5,6% -22,98%
%

Rentabilitatea financiară în 2016 a obţinut o eficienţă a utilizării capitalului propriu în
valoare de 3,29%, în anul 2017 – 20,67% şi în anul 2018 – -2,31%. Pentru a desfăşura o
activitate de producţie prosperă, nivelul acestui indice trebuie sa atingă cel puţin 15%. Aceasta
normă a fost depăşită doar în 2017.
Indicatorii echilibrului financiar (lichiditate şi solvabilitate)
Solvabilitatea constituie aptitudinea întreprinderii de a face faţă scadenţelor pe termen
lung şi mediu şi depinde de mărimea datoriilor cu asemenea scadenţe şi de cheltuielile financiare
(costul îndatorării). Ea constituie un obiectiv prioritar al întreprinderii, care doreşte să-şi păstreze
autonomia financiară şi rezultă din echilibrul dintre fluxurile de încasări şi fluxurile de plăţi.
13
Tabelul 2.11
Analiza indicatorului rata solvabilităţii a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Total active, lei 7 302 039 7 980 681 5 508 750 +1 206 +527 769
(r.770) 711
Total datorii, lei 971 913 777 801 1 319 131 +377 812 +577 330
(r.770 +r.970)
Rata solvabilităţii 7,56 6,68 7,17 -0,39 -2,51

‘’STEJAUR’’ S.A. este solvabilă. Ea poate face faţă scadenţelor pe termen lung şi mediu.
În anul 2016 rata solvabilităţii este de 7,56, în anul 2017 de 6,68 şi în anul 2018 de 7,17. Toţi trei
ani analizaţi au trecut valoarea minimă de 1,5
Lichiditatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt,
atunci când acestea devin scadente.
Coeficientul lichidităţii absolute (lichiditate de gradul I) reflectă în ce măsură
întreprinderea este capabilă să-şi onoreze imediat obligaţiunile curente. Mărimea optimă este
între 0,20 şi 0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea
trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar. De regulă, tendinţa majorării acestui indicator poate
fi considerată ca un factor pozitiv.
MB  ITS
Coeficientul lichidităţii absolute(lichiditate de gradul I) = ,(2.9)
DTS
în care: MB-mijloace băneşti, ITS – investiţii pe termen scurt, DTS – datorii pe termen scurt.
Tabelul 2.12
Analiza indicatorului coeficientul lichidităţii absolute a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018
2016 2017
Mijloace băneşti, lei (r.770) 717 537 635 198 103 686 -310 851 -531 512
Investiţii pe termen scurt, lei 0 0 0 0 0
(r.390)
Datorii pe termen scurt, lei 970 817 773 702 1 318 +377 218 +577 330
(r.970) 032
Coeficientul lichidităţii absolute 0,77 0,85 0,08 -0,36 -0,77
14
Analizând datele din tabelul nr. 2.10, ‘’STEJAUR’’ S.A. este capabilă să-şi onoreze
imediat obligaţiunile curente. Astfel la 1 leu datorie pe termen scurt întreprinderea dispune în
2016 de 77 bani numerar, în anul 2017 de 85 bani numerar şi în anul 2018 întreprinderea dispune
de 8 bani numerar, ce indică că coeficientul lichidităţii absolute în anul 2018 este sub valoarea
optimă de 0,20 – 0,25.
Coeficientul lichidităţii relative (lichiditate de gradul II) reflectă capacitatea
întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligat să-şi vândă stocurile de
mărfuri şi materiale. În condiţii favorabile acest indicator trebuie să tindă spre o mărime unitară
între 0,7 – 1,0.
AC  SMM
Coeficientul lichidităţii relative(lichiditate de gradul II) = ,(2.10)
DTS
în care: AC-active curente, SMM – stocuri de mărfuri şi materiale, DTS – datorii pe termen scurt.
Coeficientul lichidităţii totale (lichiditate de gradul III) reflectă posibilitatea activelor
curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma într-un termen scurt în lichidităţi
necesare pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile.
Norma acestui indicator are o mărime supraunitară între 2,0 – 2,5.
TAC
Coeficientul lichidităţii totale (lichiditate de gradul III) = ,(2.11)
DTS
în care: TAC – total active curente, DTS – datorii pe termen scurt.
Tabelul 2.13
Analiza indicatorului coeficientul lichidităţii relative a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Active curente, lei 3 936 352 7 885 269 5 738 789 +1 502 +553 220
(r.760) 137
Stocuri de mărfuri şi 3 095 018 3 671 973 7 787 707 +1 389 +872 731
materiale, lei (r.250) 686
Datorii pe termen scurt, 970 817 773 702 1 318 032 +377 218 +577 330
lei (r.970)
Coeficientul lichidităţii 0,89 1,67 0,72 -0,17 -0,95
relative
Coeficientul lichidităţii 7,18 6,56 7,12 -0,06 -2,77
totale

‘’STEJAUR’’ S.A. este capabilă de a-şi achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată
să-şi vândă stocurile de mărfuri şi materiale. Acest indicator pe perioada a 3 ani are o mărime
unitară între 0,72 – 1,67, ce corespunde normelor. Valoare coeficientului lichidităţii totale în anul
15
2016 este de 7,18, în anul 2017 acest indicator are valoarea de 6,56, iar în anul 2018 - 7,12. În
toţi 3 ani acest indicator trecând peste limitele normale.
Coeficienţii (ratele) echilibrului economico-financiar
Echilibrul financiar trebuie înţeles ca un ansamblu de corelaţii care se formează în
procesul de rotaţie a capitalului. În starea generală de echilibru financiar se circumscriu atât
egalităţi cât şi inegalităţi, cu semnificaţiile lor economice.
Rata autonomiei financiare reflectă gradul, în care capitalul propriu al întreprinderii
asigură autofinanţarea activităţii de producţie.
Rata autonomiei financiare = CPr/CP, (2.12)
în care: CPr – valoarea capitalului propriu, CP – valoarea capitalului permanent.
Tabelul 2.14
Analiza indicatorului rata autonomiei financiare a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Valoarea capitalului 3 360 7 235 880 7 189 319 +829 193 -76 561
propriu, lei (r.650) 126
Valoarea capitalului 3 361 7 236 979 7 190 718 +829 193 -76 561
permanent, lei 225
(r.650+r.770)
Rata autonomiei 0,99 0,99 0,99 0 0
financiare

Se apreciază pozitiv în cazul când ponderea capitalului propriu tinde spre o mărime unitară
(între 0,7-1,0). Conform datelor analizate întreprinderea se încadrează în limitele normale şi
rezultă că capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanţarea activităţii de producţie.
Rata de autofinanţare a activelor totale reflectă aportul capitalului propriu la finanţarea
tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii. În condiţii normale de activitate mărimea
acestui indicator se consideră suficientă în cazul când rata este mai mare de 0,5.
Rata de autofinanţare a activelor totale = CPr/TA, (2.13)
în care: CPr – valoarea capitalului propriu, TA – total active.
Tabelul 2.15
Analiza ratei de autofinanţare a activelor totale a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
16
propriu, lei (r.650)
Total active, lei 7 302 039 7 980 681 5 508 750 +1 206 711 +527 769
(r.770)
Rata de 0,78 0,85 0,76 -0,02 -0,09
autofinanţare a
activelor totale

Conform datelor analizate firma trece peste limitele normale toţi 3 ani, în anul 2016 rata de
autofinanţare a activelor totale este de 0,78, în anul 2017 – 0,85 şi în anul 2018 – 0,76.
Rata de finanţare activelor curente reflectă proporţia, în care fondul de rulment acoperă
activele curente ale întreprinderii. Mărimea acestui indicator trebuie să depăşească 0,5.
Rata de finanţare a activelor curente=FR/TAC, (2.17)
în care: FR – fondul de rulment, TAC – total active curente.
Tabelul 2.16
Analiza ratei de finanţare a activelor curente a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Fondul de 2 995 538 7 171 567 7 120 757 +1 127 919 -21 110
rulment, lei (r.760
– r.970)
Active curente, lei 3 936 352 7 885 269 5 738 789 +1 502 137 +553 220
(r.760)
Rata de finanţare 0,76 0,87 0,75 -0,01 -0,09
a activelor
curente

Conform datelor analizate întreprinderea trece peste limitele normale toţi 3 ani, în anul
2016 rata de finanţare a activelor curente este de 0,76, în anul 2017 – 0,87 şi în anul 2018 – 0,75.
Rata de finanţare a stocurilor reflectă proporţia, în care fondul de rulment acoperă
stocurile de mărfuri şi materiale. Se apreciază pozitiv situaţia în care mărimea acestui indicator
depăşeşte 2/3. Fondul de rulment trebuie să acopere cel puţin 65-70% din valoarea totală a
stocurilor de mărfuri şi materiale evidenţiată în bilanţul contabil al întreprinderii.
Tabelul 2.17
Analiza indicatorului rata de finanţare a stocurilor a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
17
2016 2017
Fondul de rulment, 2 995 538 7 171 567 7 120 757 +1 127 919 -21 110
lei (r.760 – r.970)
Stocuri de mărfuri şi 3 095 018 3 671 973 7 787 707 +1 389 686 +872 731
materiale, lei (r.250)
Rata de finanţare a 0,96 1,13 0,92 -0,07 -0,21
stocurilor

Rata de finanţare a stocurile la ‘’STEJAUR’’ S.A. trece peste limitele normale toţi 3 ani, în
anul 2016 cu valoarea de 0,96, în anul 2017 – 1,13 şi în anul 2018 – 0,92. Rezultă că fondul de
rulment acoperă stocurile de mărfuri şi materiale.
Rata datoriilor globale reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen lung
şi scurt în suma totală a patrimoniului ei. De regulă, această rată trebuie să fie subunitară. Cu cât
aceasta este mai mică, cu atât securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă.
Rata datoriilor globale=(TDL+TDS)/TA,(2.16)
în care: TDL - datorii pe termen lung, TDS- datorii pe termen scurt, TA- total active.
Tabelul 2.18
Analiza indicatorului rata datoriilor globale a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Datorii pe termen lung, lei 1 099 1 099 1 099 0 0
(r.770)
Datorii pe termen scurt, lei 970 817 773 702 1 318 +377 218 +577 330
(r.970) 032
Total active, lei (r.770) 7 302 7 980 681 5 508 +1 206 +527 769
039 750 711
Rata datoriilor globale 0,21 0,15 0,27 +0,03 +0,09

În anul 2017 ‘’STEJAUR’’ S.A. are cel mai mic coeficient al ratei datoriilor globale 0,15,
ceea ce rezultă o securitate financiară a întreprinderii este mai stabilă, iar în anul 2016 şi anul
2018 coeficientul ratei datorii globale sunt mai mari decât în anul 2017, ceea ce rezultă o
securitate financiară a întreprinderii mai slab stabilă.
18
Rata recuperabilităţii activelor reflectă gradul de rotaţie a tuturor activelor de care
dispune întreprinderea la un moment dat pe baza datelor bilanţului contabil. Pentru a asigura o
activitate eficientă de producţie mărimea acestei rate trebuie să fie supraunitară.
Rata recuperabilităţii activelor =VVn/TA,(2.17)
în care: VVn –venitul din vânzări, TA- total active.
Tabelul 2.19
Analiza indicatorului rata recuperabilităţii activelor a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
Venituri din vânzări, 7 217 027 7 359 575 7 382 673 +165 619 +23 068
lei (r.010)
Total active, lei (r.770) 7 302 039 7 980 681 5 508 750 +1 206 +527 769
711
Rata recuperabilităţii 0,98 0,87 0,79 -0,19 -0,08
activelor

În anul 2016 ‘’STEJAUR’’ S.A. are cel mai mare coeficient al ratei recuperabilităţii a
activelor 0,98 , ceea ce rezultă o activitate eficientă de producţie mai mare, iar în anul 2017 şi în
anul 2018 coeficientul ratei recuperabilităţii a activelor este mai mic decât în anul 2016, ceea ce
rezultă că nu este o activitate eficientă de producţie.
Rata utilizării a activelor materiale pe termen lung reflectă gradul de utilizare a
activelor materiale pe termen lung şi participarea lor în procesul de producţie.
Rata utilizării a activelor materiale pe termen lung =VVn/AML, (2.18)
în care: VVn – venitul din vânzări;
AML - active materiale pe termen lung.
Tabelul 2.20
Analiza indicatorului rata utilizării activelor materiale pe termen lung a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
(r.010)
Active materiale pe 358 296 88 670 63 756 -297 570 -27 887
19
termen lung, lei (r.090)
Rata utilizării a activelor 11,77 79,18 68,77 +56,97 +19,56
materiale pe termen lung

În anul 2016 rata utilizării activelor pe termen lung a ‘’STEJAUR’’ S.A. are cea mai mică
valoare din perioada analizată indicând cifra de 11,77, deoarece activele materiale pe termen
lung au o valoare mai mare. În anul 2017 acest indicator are valoare de 79,18 . În anul 2018
întreprinderea a obţinut cea mai mare valoare din perioada analizată – 68,77. Tendinţa de
majorare a acestui indicator este un factor pozitiv.
Rata utilizării capitalului de lucru reflectă gradul de utilizare a capitalului de lucru în
procesul de producţie. De regulă, cu cât mărimea acestei rate este mai mare, cu atât rezultatele
obţinute sunt apreciate la un nivel mai înalt.
Rata utilizării capitalului de lucru =VVn/CL, (2.19)
în care: VVn –venitul din vânzări,
CL-valoarea capitalului de lucru,
CL=(TAC-MB)-(TDS-CS).
Tabelul 2. 21
Analiza indicatorului rata utilizării capitalului de lucru a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018
2016 2017
lei (r.010)
Active curente, lei 3 936 352 7 885 269 5 738 789 +1 502 +553 220
(r.760) 137
Mijloace băneşti, lei 717 537 635 198 103 686 -310 851 -531 512
(r.770)
Investiţii pe termen 0 0 0 0 0
scurt, lei (r.390)
Datorii pe termen 970 817 773 702 1 318 032 +377 218 +577 330
scurt, lei (r.970)
20
Credite bancare pe 0 0 0 0 0
termen scurt, lei
(r.780)
Rata utilizării 1,63 1,27 1,09 -0,57 -0,15
capitalului de lucru

În anul 2016 ‘’STEJAUR’’ S.A. are cel mai mare coeficient al ratei utilizării capitalului de
lucru 1,63 , ceea ce reiese că rezultatele obţinute sunt apreciate la un nivel mai înalt, iar în anul
2017 (cu valoarea de 1,27) şi 2018 (cu valoarea de 1,09) coeficientul ratei utilizării capitalului de
lucru este mai mic decât în anul 2016, ceea ce înseamnă rezultatele obţinute sunt apreciate la un
nivel mai jos.
Rata de rotaţie a creanţelor pe termen scurt reflectă viteza de transformare a creanţelor
pe termen scurt în numerar. Concomitent pe baza acestui indicator se poate calcula perioada de
recuperare a creanţelor pe termen scurt (în zile). Orice unitate de producţie trebuie să tindă spre o
performanţă maximă a acestui indicator, ceea ce reflectă eficacitatea colaborării cu clienţii săi.
Pentru o activitate de producţie normală acest indicator trebuie să varieze în limitele
rezonabilităţii (30-60 zile).
Rata de rotaţie a creanţelor pe termen scurt = VVn/CTS, (2.20)
în care: VVn –venitul din vânzări,
CTS – creanţele pe termen scurt.
Tabelul 2.22
Analiza indicatorului rata de rotaţie a creanţelor pe termen scurt a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018
2016 2017
(r.010)
Creanţele pe termen 717 981 607 737 870 967 +722 986 +236 233
scurt, lei (r.350)
Rata de rotaţie a 10,09 7,21 5,21 -7,88 -2
creanţelor pe termen
scurt,
Perioada de recuperare 33,02 79,9 69,09 +36,07 +19,19
a creanţelor, zile
(360/Rrcs)
21
În anul 2016 ‘’STEJAUR’’ S.A. îşi recuperează creanţele pe termen scurt în limitele
rezonabilităţii în 33 zile, ceea ce reflectă eficacitatea colaborării cu clienţii (cumpărătorii) săi, în
2017 acest indicator de 79 zile, care la fel este in limitele normei, iar în 2018 acest indicator este
de 69 zile, ce depăşeşte limitele cu 9 zile.
Rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt indică viteza de plată a datoriilor
întreprinderii către terţi, formate în cadrul relaţiilor acesteia cu furnizorii, acţionarii, salariaţii
proprii, bugetul, statutul, băncile, etc. Cu cât rata de rotaţie a obligaţiilor este mai mare, cu atât
este mai mică durata de plată a acestor datorii, care se calculează (în zile) prin relaţia (360/Rrds
Rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt =VVn/TDS, (2.21)
în care: VVn –venitul din vânzări, TDS – datorii pe termen scurt.
Tabelul 2.23
Analiza indicatorului rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt a ‘’STEJAUR’’ S.A.
2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în
2016 2017
lei (r.010)
Datorii pe termen 970 817 773 702 1 318 032 +377 218 +577 330
scurt, lei (r.970)
Rata de rotaţie a 7,78 5,86 3,32 -1,16 -2,57
datoriilor pe termen
scurt

În anul 2017 ‘’STEJAUR’’ S.A. are cel mai mare coeficient al ratei de rotaţie a datoriilor
pe termen scurt de 5,86 , ceea ce rezultă că durata de plată a acestor datorii este mai mică, iar în
anul 2016 (are valoarea de 7,78) şi în anul 2018 (are valoarea de 3,32) coeficientul ratei de
rotaţie a datoriilor pe termen scurt este mai mic, ca rezultat durata de plată a acestor datorii este
mai mare.
22
III. Analiza sistemului managerial a ’’STEJAUR’’ S.A.
Planificarea
La momentul actual, este imposibilă activitatea unei unităţi economice fără planificare,
deoarece aceasta constituie o etapă importantă în urma căreia se va obţine un profit. La
întreprinderea ‘’STEJAUR’’ S.A., sunt utilizate toate tipurile de planificare de mai jos, în
dependenţă de scopul şi procesul de producţie.
 Planificare strategică care se realizează de cele mai multe ori la nivelul conducerii de vîrf
pe o perioadă lungă de timp;
 Planificare tactică presupune desfăşurarea unor activităţi şi acţiuni pe perioade mai
scurte;
 Planificare de perspectivă perioada de desfăşurare fiind de la 3-7 ani;
 Planificare curentă ce are loc în perioada anului de gestiune;
 Planificare operativă se elaborează pe un trimestru, o lună, săptămînă, schimb, oră;
 Planificare de corporaţie;
 Planificare la nivel de unitate economică;
 Planificare formală;
 Planificare neformală;
 Planificare tehnico-economică;
 Planificare operativ-calendaristică.
Planificarea ca funcţie a procesului de conducere în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. cuprinde şase
etape:
 Scopul şi estimarea lui;
 Determinarea premizelor de bază;
 Realizarea alternativelor;
 Alegerea alternativei optime;
 Începutul realizării planului;
 Realizarea şi controlul realizării.
Strategiile aplicate în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. presupun un ansamblu de obiective şi de
modalităţi de acţiune stabilita pe o perioada lungă de timp, împreună cu resursele utilizate în
vederea obţinerea unui avantaj cît mai competitiv potrivit misiunii întreprinderii.
Strategiile existente elaborate de către specialiştii din cadrul întreprinderii au o perioadă de
funcţionare de 5 ani.
23
Principalele direcţii ale programului de afaceri ce cuprinde activitatea întreprinderii sunt
următoarele:
1. fabricarea mobilei cu marca întreprinderii;
2. vînzarea mobuile produse în Republica Moldova cît şi peste hotarele ei;
3. exportarea mobilierului de dimensiuni mici produs de întreprindere cu marca
întreprinderii;
4. elaborarea, fabricarea,vînzarea exportarea şi importarea altor articole din lemn natural
inclusiv operaţiunile de shimb reciproc;
5. activităţi de reclamă.
6. transportul auto de personal şi mărfuri, inclusiv internaţional;
7. servicii hoteliere.
Motivarea
Regulamentul intern al ‘’STEJAUR’’ S.A. este un act normativ care reglementează
raporturile de muncă a tuturor salariaţilor, contribuie la creşterea productivităţii muncii şi la
întărirea disciplinii muncii. Disciplina muncii constă nu numai în respectarea riguroasă a
regulamentului ci şi atitudinea conştientă, creativă faţă de activitatea sa, asigurarea calităţii
acesteia , utilizarea eficientă a orelor de program.
Procesul de recrutare în ‘’STEJAUR’’ S.A. cuprinde următoarele etepe:
Etapa 1 : Analiza canditaturii – dacă candidatura corespunde postului, se realizează
recrutarea pentru Grup: o să fie contactate pentru a participa şi la urmatoarele etape de selecţie.
O să primească un raspuns într-un termen stabilit de compania respectivă. Dacă candidatura nu
corespunde pentru un post disponibil imediat, dar profilul dumnealui are calităţile de care firma
are nevoie în acest an, atunci această candidatura va ramîne activă pe toată perioada anului.
Etapa 2 : Preselecţia – test de personalitate, exerciţii de simulare, întîlnire cu
responsabilul de resurse umane. În functie de post, candidatura o să treaca prin toate sau o parte
din aceste etape de selectie.
Etapa 3 : Selecţia – ca regulă generală, această etapă de selecţie constă într-o întîlnire a
candidatului cu viitorul sau manager. Candidatul poate, în funcţie de post, să aibă întîlniri şi cu
alţi responsabili.
Etapa 4 : Decizia finala este luată de manager analizînd şi opiniile persoanelor care au
participat la procesul de recrutare. Dacă candidatura unui candidat va fi aprobată, acesteea o să i
se facă o propunere după ultima întalnire.
24
Acea persoană, ce a fost angajată la întreprinderea dată este angajată în baza contractului
individual de muncă şi cererii de angajare la lucru, în care se stabileşte funcţia şi secţia în care
doreşte să fie angajată, data şi semnătura , apoi îndeplineşte fişa de personală care este un
formular interdepartamental tipizat aprobat de DS al R.M. În acest formular se completează
datele generale ale persoanei care se angajează şi anume: numele, prenumele, data naşterii, locul
naşterii, cetăţenia, studiile, seria şi numărul paşaportului, telefonul şi semnătura.
După completarea tuturor documentelor, se încheie contractul individual de muncă. Acest
contract îşi produce efectele din ziua semnării şi prevede toate drepturile şi obligaţiile părţilor
prevăzute de Codul muncii şi de alte acte normative.
Retribuţi muncii constă în stabilirea formelor şi sistemelor optime de remunerare a
angajaţilor pentru munca efectuată( salariul, suplimente,stimulente, diferite facilităţi).
Recompensarea personaluluiîn cadrul organizaţiei se realizează după următoarele
obiective :
 Politica de recompensare a personalului trebuie să coopereze cu toate strategiile
din organizaţie.
 Politica de recompensare a personalului trebuie să atraga şi să angajeze personal
cît mai calitativ.
 Politica de recompensare a personalului trebuie să fie competitivă.
 Politica de recompensare a personalului trebuie să fie elaborata în aşa fel ca să fie
acceptată de către managementul superior.
Recompensarea angajaţilor are ca scop asigurarea unor recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante. Pentru organizaţie elementele principale ale
sistemului de recompensare a anagajatului sunt: salariul de bază, prime acordate şi benificiile.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă. Motivaţia pentru muncă a unui
individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuînd o muncă în condiţii stabile, elemente
care îi vor satistace propriile nevoi.
Pentru exercitarea exemplară a atribuţiilor, munca îndelungată şi ireproşabilă şi pentru
alte realizări în muncă, administraţia Societăţii aplică următoarele stimulări sub formă de :
mulţumiri, acordarea unui premiu, cadouri de preţ.
Angajaţii ‘’STEJAUR’’ S.A. beneficiază de premii lunare în dependenţă de rezultatele
muncii, premii de măiestrie, premii anuale care sunt alocate din profitul nerepartizat al firmei.
25
Pentru încălcarea disciplinei de muncă, executarea necorespunzătoare a atribuţiilor de
servicii administraţia aplică următoarele sancţiuni disciplinare: avertismentul, mustrare,
mustrarea aspră, concediera.
Recompensarea angajaţilor are ca scop asigurarea unor recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante. Pentru organizaţiei elementele principale ale
sistemului de recompensare a anagajatului sunt:salariul de bază , prime acordate şi beneficiile.
Angajaţii ‘’STEJAUR’’ S.A. A sunt predispuşi să munceasca şi pentru salariu pe care şi
poseda, ca mijloc de motivare superior, deoarece pe piaţa forţei de muncă a or. Chişinău nu vor
găsi oferte mai convenabile.
Funcţia de control
Controlul calităţii este efectuat în principal la sfârşitul fluxului de producere şi uneori în 2 -
3 puncte intermediare de control. Cerinţele tehnice de calitate n-au fost modificate şi înnoite timp
de ultimii 10 ani şi corespunderea calităţii este verificată conform cerinţelor standardelor vechi,
majoritatea lor venind din timpurile Uniunii Sovietice. Modelele noi de mobilă sunt uneori
lansate sub presiunea cerinţelor peţii şi de obicei nu sunt testate.
Analiza sistemului de management al resurselor umane în activitatea întreprinderii

‘’STEJAUR’’ S.A.
La momentul actual, este recunoscut faptul că succesul şi competitivitatea unei întreprinderi
depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane, precum
şi organizarea adecvată a managementului resurselor umane. Aceasta, îndeosebi, se referă la
industria usoară care este o ramură înalt dotată cu forţă de muncă. Deci, eficienţa activităţii
întreprinderilor din aceasta industrie în mare parte depinde de gradul de asigurare cu forţa de
muncă necesară şi calificată. Pentru aceasta se cere ca funcţia de personal a întreprinderilor din
industria usoară să fie bine dezvoltată şi organizată, iar managementul resurselor umane să
corespundă întocmai algoritmului ştiinţific.
De managementul resurselor umane în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A., cu un număr de personal
de 27 persoane, se ocupă departamentul de personal / resurse umane, sau aşa-numita „secţia
cadre”. Funcţiile curente ale secţiei cadre din fabricile de confecţii se reduc, preponderent, la
următoarele:
- evidenţă a "cadrelor" întreprinderii;
26
- stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferitele instituţii din mediul extern, care vizează
resursele umane (spre exemplu: Ministerul Economiei şi Comerţului al Republicii Moldova,
Casa Naţională a Asigurărilor Sociale, Bursa de muncă etc.).
Analizând structura şi componenţa secţiei cadre din cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A., s-a observat
că aceasta este foarte slab organizată din toate punctele de vedere şi în primul rând nici numeric
nu corespunde cerinţelor înaintate.
Pentru a evalua eficienţa activităţii secţiei de personal din cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A., a fost
efectuată chestionarea responsabililor de această activitate, precum şi a managerilor superiori
În acest scop s-au utilizat două criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse
Umane, incluse în chestionar:
1. Criterii subiective:
- gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
- opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi;
- relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
2. Criterii obiective:
- gradul de realizare al obiectivelor în domeniul resurselor umane;
- durata medie de timp pentru rezolvarea problemelor angajaţilor;
- respectarea bugetului departamentului.
Rezultatele anchetării au arătat că în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. se observă următoarele

tendinţe:
- gradul de conclucrare a secţiei de personal cu subdiviziunile ‘’STEJAUR’’ S.A. este slab şi
neeficient. Practic, secţia de personal nu se implică în activitatea acestora, iar relaţiile cu
angajaţii ţin mai mult de domeniul respectării legislaţiei muncii;
- opinia top-managementului ‘’STEJAUR’’ S.A. despre activitatea secţiilor de personal este,
de cele mai multe ori, una nefavorabilă şi chiar se vorbeşte despre lipsa necesităţii în această
secţie;
- rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi lasă de dorit deoarece
pregătirea profesională a specialiştilor din secţia personal este, deseori, slabă şi neadecvată;
- referitor la criteriile obiective şi anume formularea obiectivelor în domeniul resurselor
umane şi elaborarea bugetului, aceste activităţi nu se practică şi este o prerogativă a viitorului,
după părerea managerilor.
27
Totodată, documentaţia managerului pe resurse umane din cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. poate fi
sistematizată în felul următor:
- documentele legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă:
contractul individual de muncă, ordinele legate de mişcarea personalului (angajare, concediere,
acordare a concediului, promovare etc.);
- documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul personal;
- documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern,
fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a concediilor;
- documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese
verbale etc.
Pornind de la faptul că Departamentul resurse umane ar trebui să efectueze un management
adecvat cerinţelor zilei, au fost evaluat principalele etape ale MRU din cadrul ‘’STEJAUR’’
S.A.:
 Planificarea resurselor umane. Este prima etapă în dirijarea personalului din
cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. şi reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează sau prevede
necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează planurile pentru asigurarea numărului şi
categoriilor de angajaţi necesari pentru activitatea corespunzătoare a ‘’STEJAUR’’ S.A..
 Analiza şi descrierea posturilor. Analiza şi descrierea posturilor se efectuează în
fişele de post. Acest lucru face personalul mai tolerant faţă de obligaţiunile sale, iar organizarea
lucrului, în cele mai multe cazuri, lasă de dorit.
 Recrutarea resurselor umane. La ‘’STEJAUR’’ S.A. se practică recrutarea atât
internă, care constă în schimbarea de post a unor angajaţi pe orizontală sau pe verticală, cât şi
recrutarea externă. Principalele surse de recrutare externă sunt: Bursa forţei de muncă;
Publicitatea (Makler, Logos Press...; Internetul; Instituţiile de învăţământ; Reţeaua de cunoştinţe
etc.
 Selectarea personalului. Selectarea personalului în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A.
parcurge, de obicei, următoarele etape: Analiza CV-lor; Convorbirea, care se efectuează în formă
liberă; Examenul medical; Interviul final la care se anunţă decizia de angajare. Etapele expuse
mai sus sunt caracteristice mai mult pentru conducători şi specialişti. În ce priveşte categoria de
muncitori, procedura de selecţie este mai simplă şi constă într-o simplă convorbire cu candidatul
la postul vacant.
 Angajarea personalului. La ‘’STEJAUR’’ S.A. angajarea personalului se face în
baza următoarelor documente: [3, p. 88]
28
1. Contractul individual de muncă – se întocmeşte în două exemplare, se semnează de către
părţi şi i se atribuie un număr din registrul unităţii, aplicându-i-se ştampila unităţii. Un exemplar
al contractului individual de muncă se înmânează salariatului, iar celălalt se păstrează la
întreprindere. Contractul individual de muncă se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.
2. Ordinul de angajare – este adus la cunoştinţa salariatului, sub semnătură, în termen de 3
zile lucrătoare de la data semnării de către părţi a contractului individual de muncă.
3. Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă salariatul lucrează în
unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele cu privire la salariat, la
activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările pentru succesele realizate în unitate. La
încetarea contractului individual de muncă, carnetul de muncă se restituie salariatului în ziua
eliberării din serviciu.
4. Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informaţia despre noul angajat.
 Adaptarea la muncă a personalului. Pentru ‘’STEJAUR’’ S.A. este caracteristică
adaptarea neformală la muncă în cadrul colectivului.
A fost efectuat un sondaj în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. în ce priveşte aprecierea de către
lucrători a diferitor caracteristici ale activităţii de muncă. Rezultatele acestuia sunt prezentate în
continuare:
Rezultatele sondajului privind aprecierea de către lucrători a diferitor

caracteristici ale activităţii de muncă
29
Din rezultatele sondajului putem conchide că angajaţii ‘’STEJAUR’’ S.A. pun pe prim plan
atât motivarea morală, cât şi cea materială şi aceasta contribuie, în mare măsură, la o muncă mai
eficientă, iar condiţiile de lucru normale şi repartizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă
fac activitatea angajaţilor încă mai atractivă. Cele expuse mai sus sunt, după părerea noastră,
factorii determinanţi pentru adaptarea la muncă a angajaţilor ‘’STEJAUR’’ S.A..
 Evaluarea competenţei angajaţilor. La ‘’STEJAUR’’ S.A., certificată în ISO
9001:2013, nu se practică metoda evaluării personalului în baza scărilor numerice. Totodată, la
‘’STEJAUR’’ S.A. nu s-a observat, spre exemplu, perfectarea matricilor abilităţilor
cusătoreselor, care ar avea o importanţă deosebită pentru organizarea eficientă a fluxurilor de
producţie, sporirea productivităţii, reducerea timpului de livrare.
 Instruirea resurselor umane. Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o
atenţie deosebită instruirii şi pregătirii personalului. Încă de la înfiinţarea sa, ‘’STEJAUR’’ S.A.
a desfăşurat traninguri şi seminare pentru lucrătorii tehnici şi ingineri utilizînd jocurile practice şi
pe roluri cu scopul căpătării noilor cunoştinţe şi obţinerii deprinderilor la elaborarea strategiei
comune de conducere, planificarea optimă a resurselor financiare, realizarea producţiei de
mărfuri. Majoritatea personalului de conducere superior şi mediu cunoaşte Limba Engleză
aceasta fiind o cerinţă de bază a acestor posturi.
Aici vom mai adăuga că la ‘’STEJAUR’’ S.A. se petrece instruirea cusătoreselor atât la locul
de muncă, cât şi în afara locului de muncă. Instruirea la locul de muncă se petrece numindu-se în
calitate de persoană responsabilă maistru sau altă persoană (tehnolog, inginer), care organizează
diferite instructaje în domeniul tehnico-tehnologic. Instruirea în afara locului de muncă are loc
mai mult pentru conducători şi specialişti şi constă în participarea acestora la diferite cursuri în
afara întreprinderii, continuarea studiilor în instituţii de învăţământ superior.
Analiza SWOT
În final, pentru a afla ce avantaje, dezavantage, oportunităţi şi pericole sunt în cadrul
întreprinderii ‘’STEJAUR’’ S.A. vom face o analiză SWOT, în baza căreia ulterior vom propune
anumite strategii pentru a fi aplicate la întreprindere pentru dezvoltarea acesteea.
Analiza SWOT a întreprinderii ‘’STEJAUR’’ S.A.
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
 forţa de muncă specializată  utilaj vechi
‘’STEJAUR’’ S.A.  gama de produse  sisteme de promovare

diversificată conservator
30
 buna organizare în  nu există un soft de
distribuţie gestiune funcţional, care să
 calitatea serviciilor integreze serviciile prestate
 aspect comercial modern,  operează pe o piaţă
plăcut, comerţ civilizat îngustă
 preţuri de achiziţie ce permit  lipsa investiţiilor
o marjă comercială decentă  inexistenţa unei direcţii
 existenţa unei imagini strategice clare
favorabile despre firmă
Oportunităţi (O) Strategii Strategii
 creşterea rapidă a pieţei  implementarea unui sistem  încheiere a unor alianţe,
alinierea la cerinţele de management al calităţii acorduri etc. avantajoase
internaţionale a legislaţiei ISO 9001 de investiţii în direcţia de
privind a se extinde oferind  extindere a nomenclatorului modernizare a parcului
astfel noi locuri de muncă de servicii auto
 extinderea firmei  de adoptat un sistem bine  preţuri atractive
 primirea unui beneficiu organizat şi eficace de  pregătire şi formarea de
guvernamental pentru planificare strategică specialişti pentru
extindere astfel creând noi întreprinderile de profil
locuri de muncă interesate
 mediu stabil economic
Pericole (T) Strategii Strategii

 intrarea unor noi competitori  deschiderea companiilor  publicitate concentrată, la
de piaţă specializate pe teritoriu nivelul tuturor felurilor de
 deficit de clienţi RM servicii de producţie a
 criza economică  negociere a altor firme mobilei
 rata dobânzii în creştere concurente pentru a  orientarea spre export
 intrarea într-o perioadă de conduce la preţuri mai  stabilirea unor strategii de
recesiune economică la nivel atractive depăşire a crizei
naţional sau internaţional  efectuarea cercetărilor de  extinderea sortimentului
 schimbări ale nevoilor, marketing de servicii de producţie a
31
gusturilor sau preferinţelor  existenţa unei competenţe mobilei
clienţilor distinctive
 presiunea crescând a
concurenţei
Sursa: elaborat de auto
Conform datelor de mai sus se pot face următoarele concluzii. ‘’STEJAUR’’ S.A. este o
întreprindere cu poziţie financiară neuniformă, care activează atât din propriile mijloace, cât şi
din surse împrumutate, obţinând profit în proces de creştere. Are un capital propriu suficient şi
îşi îndeplineşte angajamentele luate faţă de creditori şi investitori. De asemenea, este una din
cele mai importante întreprinderi contribuabile.
32
IV. Modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii întreprinderii ’’STEJAUR’’
S.A.. Măsuri motivaţionale aplicate
O soluţie optimă în îmbunătăţirea eficienţei activităţii întreprinderii ’’STEJAUR’’ S.A.,

este utilizarea de către managerul superior al ‘’STEJAUR’’ S.A., a strategiei tangibile de nevoi a
angajaţilor. Aici, se impune remrca că atunci angajaţii ‘’STEJAUR’’ S.A. au rezultate
remarcabile:
 managerul superior al ‘’STEJAUR’’ S.A. va merge personal să-1 felicite sau va întocmi
„note de felicitare" (lipite pe uşa biroului respectivului, lăsate pe biroul acestuia, transmise prin
e-mail lui şi colegilor din departament sau din întreaga companie);
 managerul superior al ‘’STEJAUR’’ S.A. îl va chema în biroul său ca să-l felicite (acest
lucru va conferi valoare comportamentului angajatului în propriii ochi, dar şi din punctul de
vedere al colegilor lui);
 altcineva poate prelua o parte dintre responsabilităţile lui pentru o scurtă perioadă (o
jumătate de zi, o zi);
 el va putea să aleagă un element de decorare a biroului propriu dintr-o listă disponibilă
realizată de firmă;
 i se pot aduce un cocteil, o îngheţată, un fruct deosebit/exotic;
 i se oferă o jucărie pentru copilul său sau o carte pentru propria persoană;
 este trimis, în funcţie de preferinţă, la concert, la teatru ori la un meci de fotbal pe
cheltuiala firmei;
 se trimite familiei sale o scrisoare în care i se vor arăta meritele deosebite în muncă.
Aici considerăm că aceste acţiuni (care nu „costă" decât ceva creativitate, ele putân-du-se
realiza cu un buget relativ mic) vor putea motiva angajaţii ‘’STEJAUR’’ S.A. pentru ca şi pe
viitor să acţioneze la fel de bine.
33
Figura 4.1 Reprezentare schematică imaginară a gestului de felicitare a managerul
superior al ‘’STEJAUR’’ S.A. către angajatul eficient
Sursa: Întocmit de autor
Totuşi, manifestările expuse mai sus pot fi susţinute într-un program complex de motivare
de acţiuni prin care managementul îşi demonstrează recunoştinţa pentru rezultatele angajaţilor
‘’STEJAUR’’ S.A. sau pentru eforturile deosebite depuse la locul de muncă:
 învoire pentru o jumătate de zi;
 cumpărarea de cărţi, din fondurile firmei, pentru nevoi personale;
 cumpărarea de către firmă a unor bilete la un eveniment dorit de angajat;
 cadouri pentru birou - o floare, baloane etc.;
 oferirea unei cine cu preşedintele companiei;
 plătirea unei mese de prânz în afara companiei, alături de un coleg ales de către el;
 cumpărarea unui obiect pentru copil;
 dreptul de a alege o acţiune din fişa proprie de post pe care să o performeze un coleg în
locul lui (pentru o zi);
 dreptul ca un coleg să răspundă întreaga zi la telefon în locul său. etc.
managerul general să-l felicite personal la telefon;

posibilitatea de a alege un premiu de pe o listă realizată de organizaţie;
articole inscripţionate atât cu numele angajatului, cât şi cu numele firmei (căni, tricouri,
pixuri, suporturi pentru mouse sau pentru PC etc.);
zile tematice când angajaţii pot avea discuţii cu persoane din arii de interes -medici,
cosmeticiene, nutriţionişti etc.;
plătirea unui curs de instruire pe o temă aleasă de angajat sau de companie, conform grilei de
evaluare completate anterior;
zile libere plătite cu diferite ocazii personale - zi de naştere, sărbătorirea căsătoriei;
activităţi de echipă realizate în afara firmei - mers împreună în parc, la muzeu, la un film etc.;
alte recompense pentru timpul nelucrat, ca, de exemplu, pauza de prânz inclusă în programul
de lucru sau timpul de deplasare la/de la serviciu;
servicii gratuite sau parţial gratuite dintre cele oferite de firmă (de exemplu, o firmă de
catering poate acorda gratuit o cotă din masa de prânz, o firmă care asigură servicii de curăţătorie
poate oferi curăţarea gratuită a unei cantităţi de haine lunar sau semestrial etc.);
servicii plătite de firmă cu ocazia deplasărilor în interes de serviciu - servicii de spălătorie
pentru maşină sau haine, telefoane plătite către familie într-o anumită cotă etc.
Figura 4.2 Proipunere de grilă standart a acţiunilor secundare ce pot fi folosite de către
conducerea ‘’STEJAUR’’ S.A. pentru motivarea angajaţilor
Sursa: Elaborat de autor
34
Eliminarea stresului organizaţional ca măsură de sporire a eficienţei activităţii
întreprinderii ‘’STEJAUR’’ S.A.. Stresul organizaţional - o reacţie emoţională, cognitivă,
comportamentală şi fiziologică la aspectele agresive şi nocive ale specificului muncii, mediului
de muncă şi a climatului organizaţional; este o stare caracterizată de nivele ridicate de stres şi
adesea prin sentimentul de neputinţă în soluţionarea sarcinilor.
Asistînd la procesul de desfăşurare a activităţii întreprinderii ‘’STEJAUR’’ S.A.. s-a
observat că deseori sunt create situaţii care generează stare de stres a personalului. Aceste situaţii
pot apărea din următoarele cauze:
 Solicitările contradictorii legate de gradul ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa
de timp şi/sau de cunoştinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor.
 Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaţii în
care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apărea, în acest caz, prin
conştientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
 Centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este generat de conflictul dintre dorinţa de a dirija
şi controla cît mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele de
timp limitate.
 Prelungirea programului de lucru datorită apariţiei unor situaţii de genul: termene scadente,
schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei.
 Teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranţă
privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deşi această cauză afectează în mod
deosebit subordonaţii, cu toate acestea în unele condiţii poate afecta şi persoanele ce ocupă
funcşii de conducere.
 Presiunea termenelor limită manifestată ca discordanţa între obligaţia de a rezolva sarcini
complexe, dificile şi timpul alocat rezolvării acestora.
 Conflictul dintre aşteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor obţinute şi percepţia,
aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivaţia nesatisfăcătoare a persoanei
respective, motivaţie ce poate genera stres.
În vederea minimizării stărilor de stres în cadrul întreprinderii este necesară analiza
importanţei următorilor factori ce afectează vulnerabilitatea la stres: personalitatea, vîrsta, sexul,
nivelul de dezvoltare economică.
În concluzie, considerăm că managerii ‘’STEJAUR’’ S.A. trebuie să valorifice la maxim
potenţialul uman de care dispun prin analiza şi îmbunătăţirea factorilor ce influenţează
35
performanţa fiecărui angajat, crearea unei echipe stabile şi motivate, deoarece performanţa
angajaţilor este şi performanţa organizaţiei.
Aici, de exemplu, în cadrul companiei ‘’STEJAUR’’ S.A., la momentul încadrării
salariatului administraţia este obligată să-l familiarizeze cu:
- Regulamentul intern al întreprinderii şi contractul colectiv de muncă;
- Lucrul care se pune în sarcina acestuia;
- Instrucţiunea de serviciu a salariatului;
- Condiţiile de muncă şi remunerare;
- Să-i dea explicaţii asupra drepturilor şi obligaţiilor salariatului;
- Să-l instructeze cu tehnica securităţii, reguli sanitare de producere, protecţia incendiară şi
alte reguli de protecţie a muncii.
Performanţa Performanţa
organizației angajatulu
Figura 4.3 Relaţia dintre performanţele organizaţiei şi cele individuale la nivelul

‘’STEJAUR’’ S.A.
Sursa: Elaborat de autor
Pentru ca metodele de măsurare a performanţelor să fie relevante scopurilor organizaţiilor,

managerii acestora trebuie să asigure transparenţa obiectivelor organizaţionale, dar şi a cerinţelor
şi responsabilităţilor care se aşteaptă de la angajaţi.
36
BIBLIOGRAFIE
1. BADEA F. „Managementul producţiei industriale”, partea I. Editura ALL

EDUCATIONAL S.A., Bucureşti, 1998, p. 92
2. BĂŞANU GH., PRICOP M. Managementul Aprovizionării şi Desfacerii.
Bucureşti: Editura Economică, 2016, p. 55
3. BĂŞANU Gh. Managementul Aprovizionării. Bucureşti: Editura Economică,
1996, p. 39
4. BRANDLEY F. Marketing internaţional, Teora, Bucureşti, 2014, p. 88
5. CIUMAC GH. Managementul activităţii de desfacere a produselor finite în cadrul
întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova. Chişinău: ASEM,
2005, p. 20
6. COLE G. Management. Teorie şi poractică. Chişinău. Ştiinţa, 2006, p. 29
7. CONSTANTIN A. Economia Întreprinderii. ASE. Bucureşti, 2012, p. 226
8. COTELNIc Ala. Necesitatea aplicării managementului strategic în vederea
asigurării performanţei firmei. In: Analele Academiei de Studii Economice din
Moldova, 2006, Vol. 4, p. 10
9. DOYLE P. Marketing Management and strategy. Prentice Hall, 2014, p. 70
10. ENICĂ N. Căi de perfecţionare a comerţului cu produsele destinate consumului
intermediary. Bucureşti: Teora, 2010, p. 108
11. HRIŞCEV E. Managementul firmei. CEP ASEM, Chişinău, 1998, p. 103
12. KERBALEK I., coordonator, “Economia Întreprinderii”, Editura Forum consulting
parteners, Bucureşti 1999, p. 227
13. KOTLER Ph. Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îţi
răspunde la întrebări. Bucureşti: Brand Builders, 2006, p. 21
37
ANEXA I
BILANŢUL CONTABIL
la ____________________2016
La finele La finele
Nr. Cod
Indicatori perioadei de anului de gestiune
d/o rd.
gestiune precedent
1 2 3 4 5
1. Active pe termen lung
1.1. Active nemateriale (111, 112) 010
1.2 Amortizarea activelor nemateriale (113) 011 ( ) ( )
1.3. Active materiale pe termen lung (121,122,123, 125) 020 358 296
1.4 Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung (124,126) 021 ( ) ( )
1.5. Active financiare pe termen lung (131,132±133,134,135,136,141,142) 030
Total capitolul 1 (rd. 010 - rd. 011 + rd. 020 – rd.021+rd.030) 040
2. Active curente 3 936 352
2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale (211, 212, 213-214,215, 216, 217) 050 3 095 018
2.2. Creanţe pe termen scurt (221-222, 223, 224) 060 717 981
2.3. Creanţe pe termen scurt privind decontările cu bugetul (225) 070
2.4. Investiţii pe termen scurt (231,232-233) 080
2.5. Mijloace băneşti (241, 242,243,244,245,246) 090 717 537
2.6. Alte active pe termen scurt (227,228, 229, 251,252) 100
Total capitolul 2 (rd. 050 + rd. 060 + rd. 070 + rd. 080 + rd. 090 +rd.100) 110
TOTAL GENERAL-ACTIV (rd. 040 + rd.110) 120 7 302 039
3. Capital propriu 3 360 126
3.1 Capital statutar (311), informativ __________1) 130
3.2 Capital nevărsat (313) 140 ( ) ( )
3.3 Capital retras (314) 150 ( ) ( )
3.4 Rezerve (321,322,323) 160
3.5 Corecţii ale rezultatelor perioadelor precedente (331) 170
3.6 Profitul nerepartizat (pierderea neacoperită) a anilor precedenţi (332) 180
3.7 Profitul net (pierderea) al anului de gestiune (333) 190
3.8 Profit utilizat al anului de gestiune (334) 200 ( )
3.9 Capital suplimentar (312) 210
3.10 Capital secundar (341, 342) 220
Total capitolul 3 (rd.130–rd.140–rd.150+rd.160±rd.170±rd.180±rd.190– 230 3 361 225
rd.200±rd.210±rd.220)
4. Datorii pe termen lung 1 099
4.1. Datorii financiare pe termen lung (411,412,413,414) 240
4.2. Datorii pe termen lung calculate (421,422, 423,424, 425,426) 250
Total capitolul 4 (rd.240 + rd.250) 260
5. Datorii pe termen scurt 970 817
5.1. Datorii financiare (511, 512, 513, 514, 515, 516) 270
5.2. Datorii comerciale (521, 522, 523) 280
5.3 Datorii privind retribuirea muncii (531) 290
5.4 Datorii privind asigurările (533) 300
5.5 Datorii privind decontările cu bugetul (534) 310
5.6 Alte datorii calculate (532, 535, 536, 537, 538, 539) 320
Total capitolul 5 (rd.270 + rd.280 + rd.290+rd.300+rd.310+rd.320) 330 971 913
TOTAL GENERAL-PASIV (rd.230 + rd.260 + rd.330) 340
1)
Capitalul statutar al agenţilor economici stabilit de fondatori la finele perioadei de gestiune curente, care nu sunt obligaţi conform legislaţiei să
urmeze înregistrarea de stat a acestuia
Anexa nr. 17 la S.N.C. 4,

anexa nr.2 la S.N.C. 5 “Prezentarea rapoartelor financiare”
38
RAPORTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI
de la 1 ianuarie pînă la _______________2016
Cod Perioada corespun-

Indicatori Perioada de gestiune zătoare a anului
rd. precedent
1 2 3 4
Venitul din vînzări (611) 010 7 217 027
Costul vînzărilor (711) 020 2 687 979
Profitul brut (pierdere globală) (rd.010 – rd.020) 030 1 529 075
Alte venituri operaţionale (612) 040 768 696
Cheltuieli comerciale (712) 050
Cheltuieli generale şi administrative (713) 060
Alte cheltuieli operaţionale (714) 070
Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere) (rd.030+rd.040–rd.050–rd.060– 080
rd.070)
Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere) (621-721) 090
Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere) (622-722) 100
Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit (pierdere) (±rd.080 ± rd.090 ± 110
rd.100)
Rezultatul excepţional: profit (pierdere) (623–723) 120
Profitul (pierderea) perioadei raportate pînă la impozitare (±rd.110± rd.120) 130 110 660
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit (731) 140
Profit net (pierdere) (± rd.130 ± rd.140) 150 110 660
Anexa nr.18 la SNC 4
Notă informativă privind avansurile, investiţiile, împrumuturile şi decontările
cu clienţii externi la ____________2016
Cod conform Avansuri Cote în fondul statutar
Nr. d/o Denumirea ţării Clasificatorului acordate în
primite din străinătate primite din străinătate plasate în străinătate
ţărilor străinătate
0 A 1 2 3 4 5
1 Federaţia Rusă 643
2 România 642
3 Ucraina 804
4
5
Total
Titluri de valoare Dividende Credite

Nr. d/o primite din de primit din acordate în
plasate în străinătate de plătit în străinătate primite din străinătate
străinătate străinătate străinătate
6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5
Nr. d/o Împrumuturi Creanţe ale clienţilor din străinătate Datorii faţă de clienţi din străinătate
acordate în primite din aferente facturilor altele aferente facturilor altele
străinătate străinătate comerciale comerciale
12 13 14 15 16 17
1
2
3
4
5
39
ANEXA II
BILANŢUL CONTABIL
la ____________________2017
La finele La finele
Nr. Cod
d/o rd.
gestiune precedent
1 2 3 4 5
1.3. Active materiale pe termen lung (121,122,123, 125) 020 88 670 358 296
2. Active curente 7 885 269 3 936 352
2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale (211, 212, 213-214,215, 216, 217) 050 3 671 973 3 095 018
2.2. Creanţe pe termen scurt (221-222, 223, 224) 060 607 737 717 981
2.5. Mijloace băneşti (241, 242,243,244,245,246) 090 635 198 717 537
TOTAL GENERAL-ACTIV (rd. 040 + rd.110) 120 7 980 681 7 302 039
3. Capital propriu 7 235 880 3 360 126
3.3 Capital retras (314) 150 ( ) ( )
3.4 Rezerve (321,322,323) 160
3.7 Profitul net (pierderea) al anului de gestiune (333) 190 X
3.8 Profit utilizat al anului de gestiune (334) 200 ( ) X
Total capitolul 3 (rd.130–rd.140–rd.150+rd.160±rd.170±rd.180±rd.190– 230 7 236 979 3 361 225
rd.200±rd.210±rd.220)
4. Datorii pe termen lung 1 099 1 099
5. Datorii pe termen scurt 773 702 970 817
Total capitolul 5 (rd.270 + rd.280 + rd.290+rd.300+rd.310+rd.320) 330 777 801 971 913
1)

40
Cod Perioada corespun-

Indicatori Perioada de gestiune zătoare a anului
rd. precedent
1 2 3 4
Venitul din vînzări (611) 010 7 359 575 7 217 027
Costul vînzărilor (711) 020 3 355 836 2 687 979
Profitul brut (pierdere globală) (rd.010 – rd.020) 030 1 003 739 1 529 075
Alte venituri operaţionale (612) 040 505 358 768 696
rd.070)
rd.100)
Profitul (pierderea) perioadei raportate pînă la impozitare (±rd.110± rd.120) 130 875 757 110 660
Profit net (pierdere) (± rd.130 ± rd.140) 150 875 757 110 660
0 A 1 2 3 4 5
2 România 642
3 Ucraina 804
4
5
Total

6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5
12 13 14 15 16 17
1
2
3
4
5
41
ANEXA III
BILANŢUL CONTABIL
la ____________________2018
La finele La finele
Nr. Cod
d/o rd.
gestiune precedent
1 2 3 4 5
1.3. Active materiale pe termen lung (121,122,123, 125) 020 63 756 88 670
2. Active curente 5 738 789 7 885 269
2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale (211, 212, 213-214,215, 216, 217) 050 7 787 707 3 671 973
2.2. Creanţe pe termen scurt (221-222, 223, 224) 060 870 967 607 737
2.5. Mijloace băneşti (241, 242,243,244,245,246) 090 103 686 635 198
TOTAL GENERAL-ACTIV (rd. 040 + rd.110) 120 5 508 750 7 980 681
3. Capital propriu 7 189 319 7 235 880
3.3 Capital retras (314) 150 ( ) ( )
3.4 Rezerve (321,322,323) 160
3.7 Profitul net (pierderea) al anului de gestiune (333) 190 X
3.8 Profit utilizat al anului de gestiune (334) 200 ( ) X
Total capitolul 3 (rd.130–rd.140–rd.150+rd.160±rd.170±rd.180±rd.190– 230 7 190 718 7 236 979
rd.200±rd.210±rd.220)
4. Datorii pe termen lung 1 099 1 099
5. Datorii pe termen scurt 1 318 032 773 702
Total capitolul 5 (rd.270 + rd.280 + rd.290+rd.300+rd.310+rd.320) 330 1 319 131 777 801
1)


Indicatori Cod Perioada de gestiune Perioada corespun-
42
rd. zătoare a anului
precedent
1 2 3 4
Venitul din vînzări (611) 010 7 382 673 7 359 575
Costul vînzărilor (711) 020 3 757 517 3 355 836
Profitul brut (pierdere globală) (rd.010 – rd.020) 030 925 129 1 003 739
Alte venituri operaţionale (612) 040 505 851 505 358
rd.070)
rd.100)
Profitul (pierderea) perioadei raportate pînă la impozitare (±rd.110± rd.120) 130 -97 090 875 757
Profit net (pierdere) (± rd.130 ± rd.140) 150 -97 090 875 757
0 A 1 2 3 4 5
2 România 642
3 Ucraina 804
4
5
Total

6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5
12 13 14 15 16 17
1
2
3
4
5
43
ANEXA IV
44

PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza si modalitatile de imbunatatire a eficientei intreprinderii

I. Caracteristica generală a ’’STEJAUR’’ S.A. ....................................................... 3

II. Analiza economico-financiară a ’’STEJAUR’’ S.A. ........................................... 8

III. Analiza sistemului managerial a ’’STEJAUR’’ S.A........................................... 23

IV. Modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii întreprinderii

Prezentînd în cadrul acestui paragraf aspectul constitutiv şi particularităţile caracteritice ale

Organele de conducere ale ‘’STEJAUR’’ S.A. sunt:

Data Număr de salariaţi

Veniturile totale este un indicator economico-financiar care exprimă volumul veniturilor

Analiza indicatorilor de venit a ‘’STEJAUR’’ S.A.

2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018 în

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

2016 2017 2018 Abatere (+, - ) 2018

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2016, 2017, 2018.

Analiza sistemului de management al resurselor umane în activitatea întreprinderii

Rezultatele anchetării au arătat că în cadrul ‘’STEJAUR’’ S.A. se observă următoarele

Rezultatele sondajului privind aprecierea de către lucrători a diferitor

‘’STEJAUR’’ S.A.  gama de produse  sisteme de promovare

Pericole (T) Strategii Strategii

Sursa: elaborat de auto

O soluţie optimă în îmbunătăţirea eficienţei activităţii întreprinderii ’’STEJAUR’’ S.A.,

managerul general să-l felicite personal la telefon;

Figura 4.3 Relaţia dintre performanţele organizaţiei şi cele individuale la nivelul

Pentru ca metodele de măsurare a performanţelor să fie relevante scopurilor organizaţiilor,

1. BADEA F. „Managementul producţiei industriale”, partea I. Editura ALL

Anexa nr. 17 la S.N.C. 4,

Cod Perioada corespun-

Titluri de valoare Dividende Credite

Anexa nr. 17 la S.N.C. 4,

Cod Perioada corespun-

Titluri de valoare Dividende Credite

Anexa nr. 17 la S.N.C. 4,

RAPORTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI

Indicatori Cod Perioada de gestiune Perioada corespun-

Titluri de valoare Dividende Credite

S-ar putea să vă placă și