Sunteți pe pagina 1din 18

1.

Criterii de evaluare a posturilor

Prin definirea postului trebuie să se stabilească obiectivele sau finalitatea postului,


responsabilităţile acestuia, poziţionarea lui în structura organizatorică.
Stabilirea obiectivelor postului are ca scop să implice postul în contextul nemijlocit al
realizării obiectivelor întreprinderii.
Astfel, pentru un post de şef al compartimentului de informatică obiectivul va fi acela
de a dezvolta, de a realiza şi de a coordona, în cadrul studiilor care îi sunt încredinţate,
acţiunile destinate să menţină si să amelioreze eficacitatea serviciului informatic şi
rentabilitatea sa.
Secţiunea referitoare la responsabilităţile postului, descrie în detaliu ceea ce va avea de
făcut şi maniera de a realiza acest lucru. Ea reprezintă partea cea mâi importantă, partea de
conţinut a definirii postului şi de aceea este şi cea mai delicată.
Stabilirea poziţiei în structura întreprinderii permite reperarea postului respectiv în
cadrul organigramei (genera le sau parţiale), precum şi descrierea sintetică a controlului
exercitat de către titularul postului asupra subordonaţilor săi, a marjelor sale de manevră şi
nivelului responsabilităţilor sale. Această secţiune prevede şi câteva elemente de ordin
cantitativ, cum ar fi: numărul subordonaţilor, nivelul bugetului administrat, volumul
vânzărilor, indicatori de performanţă etc.
„Postul, reprezintă una din componentele de bază ale structurii organizatorice şi prima
verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală şi cea
structuraIă.2,,
Totalitatea activităţilor ce se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi, depistate în urma
unui studiu calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi sau
locuri de muncă. În consecinţă, între totalitatea activităţilor pe care le desfăşoară o instituţie şi
conţinutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie, să existe o relaţie de
egalitate, altfel, încă din start pot să apară diferente care să afecteze funcţionalitatea
sistemului, în ansamblul său.
Indeplinirea în bune condiţiuni a sarcinilor presupune, pe lângă o corectă repartizare a
acestora, şi stabilirea celorlalte elemente prin intermediul cărora se ordonează şi se
delimitează toate acţiunile ce urmează să se desfăşoare în cadrul său.
Cum sarcinile repartizate sunt deosebit de diverse sub raport calitativ descrierea
postului trebuie să precizeze şi exigenţele ocupării sale cum ar fi: pregătirea şi capacitatea
21
C. Roşca, D. Cârnu – „Managementul resurselor umane”
profesională, spiritul de iniţiativă şi perseverenţă etc.
Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fişa
postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale. Această
descriere reprezintă un punct. de plecare în raţionalizarea continuă a organizării structurale.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicită în mod deosebit capacitatea şi
experienţa specialiştilor. După întocmirea unui inventar complet din punct de vedere
cantitativ si calitativ al tuturor activităţilor necesare realizării obiectivelor dar şi a
componentelor acestora, urmează repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi astfel încât să se
realizeze încărcarea echilibrată cu sarcini a executanţilor.
Rolul fişei postului poate fi evidenţiat şi prin prisma utilităţii sale în procesul de
management al întreprinderii, mai ales în cazul practicării metodei de management prin
obiective, metodă care are ca premisă o corelare strânsă între nivelul de realizare a
obiectivelor întreprinderii şi sistemul de recompense - respectiv de sancţiuni. Managementul
prin obiective presupune deci fişe detaliate şi corect întocmite pentru fiecare post de lucru.
Procesul de evaluare şi raţionalizare a structurii organizatorice nu poate fi conceput în
afara evaluării muncii umane, a analizei corespondenţei ce trebuie să existe între conţinutul
posturilor şi capacitatea, trăsăturile şi modul de realizare a sarcinilor de către ocupanţii acestor
posturi. În urma unei astfel de evaluări se apreciază modul de acoperire a posturilor cu
ocupanţi adecvaţi, necesitatea de pregătire şi perfecţionare a activităţii acestora şi, în ultimă
analiză, eficienţa organizării.
Aprecierea activităţii salariaţilor reprezintă deci nu numai un instrument de corelare a
trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci şi un barometru al funcţionalităţii structurii
organizatorice proiectate.
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme
În funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. De exemplu,
pentru muncitorii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau
o pagină, În timp ce pentru specialişti sau manageri descrierea postului se poate desfăşura pe
mai multe pagini. De asemenea, în cazul posturilor inferioare, de rutină, descrierea postului se
realizează relativ uşor, cu accent pe sarcinile care trebuie Îndeplinite, în timp ce, în cazul
posturilor manageriale, descrierea postului are în vedere, în special, rezultatele care trebuie
obţinute.
Astfel, cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt, cu atât este mai dificilă
descrierea cât mai precisă a conţinutului postului respectiv, iar ocupantul acestuia are mult
mai multe posibilităţi de a încerca să se eschiveze de la îndatoririle sau responsabilităţile sale.
Deoarece, oricum s-ar elabora, conţinutul unei descrieri de post se pretează la
interpretări, cu cât descrierea postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai
uşor de înţeles şi de respectat.
De asemenea, unele organizaţii elaborează descrierile de post într-un mod foarte
restrictiv, stabilind, în cele din urmă, cerinţe destul de severe, în timp ce alte organizaţii nu
prezintă angajaţilor descrierile posturilor, deoarece există teama ca aceştia să refuze
eventualele sarcini suplimentare care pot să apară şi care nu sunt cuprinse în descrierea
postului.
Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai
cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale. Totodată, descrierea
postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita În mod arbitrar capacităţile
angajatului sau dezvoltarea acestuia.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să, acopere următoarele
elemente ale postului:
 denumirea postului;
 obiectivele postului;
 nivelul ierarhic;
 superiorul direct;
 relaţiile organizatorice;
 sarcinile-cheie;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă;
 resursele disponibile;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc).
Descrierea postului este, în cele din urmă, reflectată într-un document operaţional sau
instrument de lucru, citat frecvent în literatura de specialitate cu denumirea de fişa - postului
sau fişa de descriere a postului.
Prin urmare, fişa postului este unul din documentele de formalizare a structurii
organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale
şi organizaţionale, şi care este indispensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece
constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fişa postului poate avea o utilizare
limitată dacă conţine numai enumerarea sarcinilor şi responsabilităţi lor necesare fără a exista
o corelare între ele. De asemenea, managerii trebuie să înţeleagă că nu putem avea fişe de
post cu utilitate, dacă nu se acordă atenţia cuvenită analizei postului.

În economia centralizată salarizarea personalului din industrie avea la bază „reţelele


tarifare”, care structurau toate posturile de execuţie din unităţile economice în şapte categorii
de încadrare, în raport cu dificultatea şi complexitatea lucrărilor efectuate. În funcţie de
aptitudinile personale ale angajatului, în interiorul aceleiaşi categorii existau trei trepte de
diferenţiere individuală a salariului. În administraţie, învăţământ, sănătate, şi în alte sectoare
similare, se mai menţine clasificarea angajaţilor pe funcţii şi grade.
În prezent există unele încercări de adaptare a sistemului de salarizare după modelul
celor din ţările avansate, dar rezultatele obţinute sunt nesemnificative.
„Sub presiunea salariaţilor, în anii 1990-1991 s-a obţinut reducerea sau chiar
eliminarea normelor de producţie, creându-se o relaţie falsă între salarii şi productivitate, ceea
ce afectează structura costurilor. S-a ajuns, de exemplu, la situaţii în care salariile se plătesc
din credite, iar costurile cu acestea reprezintă până la 90% din venituri.3,,
Stabilirea, pe baze ştiinţifice, a grilelor de posturi şi a salariilor de bază, dar mai ales a
corelaţiilor dintre salarii şi productivitate presupune efectuarea unor analize de profunzime.
Evaluarea posturilor din cadrul unei firme presupune, mai întâi, determinarea cât mai
obiectivă a ponderii pe care o are fiecare factor în dificultatea totală a activităţii. Pentru
aceasta este necesară studierea şi adaptarea metodelor folosite de firmele cu experienţă în
acest domeniu, dar mai ales, aplicarea efectivă a acestora în procesul de management.
Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, în
primul rând, evaluarea, cât mai precisă a activităţii posturilor.
Această activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei,
numită organigrama. Evaluarea postului vizează identificarea şi măsurarea factorilor care îl
determină, în scopul stabilirii poziţiei acestuia în cadrul organizaţiei.
Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană, ci dexterităţile, pe care el
trebuie să le aibă pentru a ocupa sau îndeplini acel post.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului.
Evaluarea urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei
echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului şi a
voluntarismului în acest domeniu.
Indiferent de metoda folosită, pentru asigurarea reuşitei în evaluarea posturilor este
necesară determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate şi stabilirea
nivelului acestora pentru fiecare post analizat.
Determinarea posturilor-cheie din cadrul firmei. Într-o unitate cu un număr mic de
angajaţi această operaţie are o semnificaţie mai redusă însă, în cazul unei firme mari, ea este
esenţială întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de muncă.
În acest caz se determină şi se evaluează posturile-cheie, care reprezenta circa 20% din total.

34
C. Roşca, D. Cârnu – „Managementul resurselor umane” – pag. 90
Evaluarea posturilor se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post
real cu activităţile unui postcheie.
Determinarea factorilor de dificultate (de recompensare) a postului şi a importanţei
relative a acestora. Evaluarea posturilor reprezintă o analiză multicriterială, datorită existenţei
mai multor factori care determină dificultatea activităţii (de la cunoştinţele necesare, până la
riscurile inevitabile) şi care au o importanţă diferită, de la o ramură la alta, de la o firmă la alta
şi chiar de la un specialist la altul. În legătură cu acest ultim aspect, constatăm existenţa unei
diversităţi de opinii nu atât în privinţa semnificaţiei factorilor, cât mai ales a ponderii fiecărui
factor în dificultatea totală a activităţii.
Stabilirea nivelului factorilor de dificultate în cadrul postului. După ce s-a stabilit
importanţa fiecărui factor în cadrul activităţii este necesar ca pentru fiecare post sau post
- cheie să se stabilească gradul în care factorul respectiv se regăseşte în conţinutul activităţii.
De exemplu, un post care necesită titlul de doctor în ştiinţe corespunde nivelului maxim
pentru acest factor (100%) însă, un post care necesită 2 ani de liceu, corespunde unui grad de
20% din nivelul maxim al factorului.
Efectuarea analizei sistematice a valorii salariaţilor.
Singurul element pentru aprecierea activităţii salariaţilor îl constituie cerinţele
posturilor ocupate.
Aprecierea periodică evidenţiază în acelaşi timp şi nevoile individuale de pregătire
profesională şi perfecţionare, definirea posturilor constituind unul dintre punctele de plecare
în stabilirea oricărui program de instruire a salariaţilor.
Mai mult ca oriunde aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” în sistemul
finanţelor publice presupune cunoaşterea exigenţelor fiecărui post, respectiv a cerinţelor ce
trebuie satisfăcute de persoana care urmează să-l ocupe, precum şi de cunoaşterea obiectivă a
persoanei respective.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
 identificare postului;
 descrierea atribuţiunilor ce-i revin;
 evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.
Analiza postului constă în studierea complexă a acestuia din punct de vedere:
 al factorilor determinabili de influenţă;
 al atribuţiilor ce-i revine, al naturii acestora;

 al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare al obligaţiilor şi


asumării responsabilităţi lor;
 al nivelului de pregătire cerut de ocupantul său;
 ai condiţiilor ocupării sale (cerinţe intelectuale, fizice, program de lucru,
salariu, etc).
O analiză completă a posturilor trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Care sunt activităţile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul în
cursul unei zile de lucru, săptămâni de lucru sau luni de lucru?
 Ce studii şi ce aptitudini trebuie să deţină?
 Munca presupune o presiune a timpului sau poate un tempo auto stabilit?
 Implică profesiunea contracte personale sau nu ?
Descrierea postului trebuie să fie completă, clară şi concisă.
Ea trebuie să conţină:
 elemente de identificare a posturilor:
o denumire;
o compartiment;
o codul său.
 rolul şi poziţia acestuia:
o descrierea globală a postului;
o relaţii în cadrul sistemelor ierarhice, funcţionale, de stat major;
o subordonarea sa ierarhică.
 atribuţiunile ce-i revin;
 legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara sistemului.

Cerinţele posturilor constau în:


a) cerinţe privind pregătirea;
b) cerinţe privind experienţa;
c) trăsăturile de personalitate;
d) aptitudinile fizice indispensabile ocupării postului respectiv;
e) aptitudinile specia le indispensabile ocupării postului respectiv.

Criterii privind evaluarea posturilor.


a) pregătirea profesională impusă de ocupantul postului;
b) experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului;
c) dificultatea operaţiunilor specifice postului;
d) responsabilitatea implicată de post;
e) sfera de relaţii.
a) Pregătirea profesională impusă de ocupantul postului:
Se are în vedere pregătirea de bază - corespunzătoare studiilor absolvite potrivit
prevederilor legale (şcoala generală, şcoala medie-liceală, şcoala medie-post liceală, şcoala
superioară de scurtă durată inclusiv colegii, şcoala superioară de lungă durată, titlul ştiinţific
de doctor, cursuri postuniversitare, pregătirea de specialitate, calificarea tehnico-economică,
perfecţionări, specializări necesare menţiunii competenţei pe post).

b) Experienţa necesară executării operaţiilor specifice postului.


Acest criteriu trebuie să aibă în vedere:
 experienţa în muncă;
 experienţa în specialitatea cerută de post;
 perioada necesară iniţierii în vederea executării operaţiunilor specifice
postului;
 cunoaşterea tehnologiei de calcul.

c) Oificultatea operaţiunilor specifice postului.


Se vor avea în vedere următoarele:
 complexitatea postului;
 diversitatea operaţiunilor de efectuat;
 efortul intelectual caracteristic efectuării operaţiunilor specifice posturilor;
 necesitatea unor aptitudini deosebite;
 tehnologii specia le care trebuiesc cunoscute.

d) Responsabilitatea implicată de post.


Pentru funcţiile de execuţie se vor avea în vedere:
 gradul de implicare în executarea atribuţiunilor;
 grija faţă de imaginea instituţiei (disciplină, ţinută, comportament);
 capacitatea de adaptare la un volum suplimentar de muncă;
 respectarea caracterului confidenţial al informaţiilor deţinute;
Pentru funcţiile de conducere:
 asumarea riscului decizional;
 capacitatea de comunicare;
 delegarea de competenţă;
 capacitatea de gestionare şi menţionare a spiritului de echipă.

e) Sfera de relaţii (de a intra în relaţii, de a răspunde).


Acest criteriu presupune:
 gradul de solicitare din partea conducerilor ierarhice;
 gradul de solicitare din partea structurilor şi organismelor externe
(Sindicate, Guvern, Parlament, persoane juridice externe);
 gradul de solicitare din partea cetăţenilor şi/sau serviciilor oferite de
instituţia publică.

2. Stabilirea standardelor de performanta

Pentru a analiza eficienta oricărei activităţi, în mod manual se compară rezultatele


obţinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabilă şi în cazul
analizei eficienţei activităţilor managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele
reprezintă cea mai importantă investiţie a unei organizaţii.
Pentru ca perfecţionarea şi dezvoltarea să poată fi considerate eficiente este necesar ca
aceste acţiuni să fie comensurabile si efectul lor să poată fi evaluat.
Principalii indicatori prin care se exprimă standardele de performanţă sunt consideraţi
a fi următorii:
 cantitatea, reprezintă volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură
specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post;
 calitatea însemnând complexitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în
lucrările specifice postului;
 costul sub aspectul interesului angajatului pentru a limita costurile de
funcţionare a instituţiei - un deosebit interes prezintă raportul volumului de
activitate si costurile implicate pentru realizarea lui;

 timpul prin prisma timpilor de execuţie a lucrărilor, mai ales pentru acele
lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp;
 utilitatea resurselor prin care înţelegem capacitatea angajatului de a utiliza
eficient resursele puse la dispoziţia sa prin specificul postului;
 modul de realizare al obiectivelor în sensul capacităţii angajatului de a se
integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în
care pune la dispoziţia colectivului cunoştinţele şi experienţa pe care le
deţine.
Pentru stabilirea procedurilor şi a regulilor de măsurare a indicatorilor de performanţă,
conducerile instituţiilor consultă sindicatele sau reprezentanţii salariaţilor. De asemenea,
standardele de performanţă trebuie să reflecte repartizarea echitabilă a sarcinilor între posturi
şi să fie defalcate din obiectivele cuantificate ale instituţiei.
Evaluarea performanţelor personalului constituie un proces continuu, sistematic şi
autoreglator, care se desfăşoară în decursul mai multor etape, pe care le vom evidenţia în
continuare.
Stabilirea standardelor de performanţă: în cadrul acestei etape se fac precizări
referitoare la obiectivele evaluării şi a categoriilor de informaţii necesare realizării ei.
De asemenea, este necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii
caracteristici lor şi a standardelor necesare realizării şi evaluării performanţei. Standardele de
performanţă sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite în funcţie de
anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanţei. Atunci când se
folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor
respective (spre exemplificare: credinţă, loialitate, cinste, sinceritate), iar dacă este necesară
utilizarea lor, este recomandabil să se găsească o formulare care să permită evaluarea lor.
Metodologia în vigoare prevede ca primă etapă descrierea criteriilor de evaluare a
performanţelor profesionale individuale, respectiv a gradului de îndeplinire a standardelor de
performanţă, asumarea responsabilităţii, adecvarea la complexitatea muncii, iniţiativa şi
creativitatea.
Elaborarea scalelor de evaluare: procedura de elaborare implică, întotdeauna o
activitate de investigaţie. Aceasta cu atât mai mult cu cât stabilirea dimensiunilor şi
variabilelor care descriu performanţa într-o activitate se realizează în cadrul primei etape a
procesului de evaluare, în elaborarea unui model de evaluare a resurselor umane este deosebit
de importantă atât fundamentarea modelului pe elemente derivate din analiza activităţii, cât şi
abordarea statistică în vederea definitivării lui. Printre problemele actuale cu care se confruntă
managerii de resurse umane în legătură cu elaborarea unor modele şi sisteme de evaluare
amintim:
 În ce măsură sunt implicaţi, evaluatorul şi persoana evaluată, în construcţia
scalei;
 ce perioadă trebuie să fie între elaborarea scalei şi aplicarea ei;
 cine va fi beneficiarul evaluării şi cine are competenta de a analiza
rezultatele obţinute etc.
Aceste întrebări apar frecvent şi preocupă cercetătorii care lucrează în domeniu.
Structura şi forma scalelor de evaluare au suscitat numeroase cercetări.
Caracteristicile unei scale sunt definite printr-o serie de variabile referitoare la forma
si conţinutul acesteia.
Printre variabilele care definesc forma unei scale precizăm:
 numărul de puncte ale scalei;
 numărul total ai itemilor;
 numărul fracţiunilor scalei;
 orientarea spaţială a scalei.
Variabilele care definesc conţinutul unei scale se referă la :
 tipul de fracţiuni scalare(numerice, adjectivale, fracţiuni cu exemple
comportamentale etc);
 definiţiile itemilor;
 tipul de răspuns solicitat;
 procedura de completare a scalei de evaluare;
 natura dimensiunilor evaluate etc.
Practic s-a demonstrat că numărul fracţiunilor unei scale nu influenţează evaluările.
De asemenea, nu este recomandabilă utilizarea unui număr de peste 9 şi sub 3 categorii de
răspunsuri, deoarece influenţează fidelitatea scalelor. Una dintre problemele controversate o
constituie numărul itemilor dintr-o fişă de evaluare. Prin creşterea numărului de itemi scade
atât validitatea scalei de evaluare, cât şi fidelitatea acesteia, de aceea este necesară găsirea
numărului optim al acestora.
Referitor la tipul fracţiunilor scalare, este recomandabilă utilizarea fracţiunilor
comportamentale, deoarece acestea sunt explicite, determinând creşterea fidelităţii scalei de
evaluare.
Comunicarea standardelor de performanţă: comunicarea performanţelor aşteptate sau
dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât şi
evaluatorilor sau echipei de evaluatori.

Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către angajaţi este


dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în organizaţie, cât şi de obiectul
evaluării. Astfel, dacă în cadrul organizaţiei există norme dare care stabilesc că angajatul
trebuie să cunoască tot ceea ce are de realizat, atunci feed-back-ul, rezultatelor va fi benefic
atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie. De asemenea, trebuie precizat dacă se stabileşte
o relaţie între rezultatele evaluării şi recompense. În această privinţă există opinii
contradictorii.
Există specialişti care obiectează faţă de stabilirea oricărei relaţii între evaluare şi
recompense, datorită subiectivismului evaluării şi valorii motivaţionale scăzute asociată
recompense lor.
Alţi specialişti apreciază că evaluarea este singura modalitate de a determina mărimea
recompenselor cuvenite fiecărui angajat.
Aşadar, cei care iniţiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor
influenţa sau nu nivelul recompenselor viitoare.
Compararea performantelor actuale cu standardele stabilite anterior se poate face prin
compararea punctajului/performanţei totale a fiecărei persoane evaluate cu intervalul delimitat
de punctajul minim şi cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta.
În funcţie de rezultatele obţinute se disting următoarele situaţii:
 punctajul/performanţa realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite,
ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului;
 punctajul/performanţa realizată se situează sub limita minimă, deci
angajatul nu corespunde cerinţelor postului. în acest caz, se recomandă
perfecţionarea pregătirii angajatului respectiv sau repartizarea lui în cadrul
unui post care să corespundă profilului său psiho-socio-profesional;
 punctajul/performanţa realizată de angajat se situează peste limita maximă,
ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post
corespunzător caracteristici lor sale psiho-socio-profesionale.
Promovarea se poate realiza numai dacă angajatul realizează cel puţin
punctajul/performanţa corespunzătoare postului vizat. După ce toate informaţiile au fost
obţinute, evaluatorul îşi încheie activitatea printr-o judecată de sinteză sau evaluare finală.
Aceasta presupune un proces de integrare a informaţiilor considerate relevante pentru
adoptarea unei decizii. Dacă evaluarea se realizează numai pentru anumite aspecte sau
dimensiuni specifice ale performanţei, atunci vor fi integrate mai puţine informaţii decât
pentru evaluarea performanţei globale a resurselor umane.
În cadrul acestei etape, este necesară discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele
evaluate ceea ce implică realizarea următoarelor acţiuni:
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate
astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacţii de adversitate sau de
contesta re a lor, cât şi să se evite unele resentimente sau conflicte care pot
afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor şi
compoetamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
 consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în
vederea îmbunătăţirii acestora.
Conform metodologiei în vigoare în cadrul acestei etape se realizează urmărirea şi
controlul rezultatelor obţinute de către specialişti ai compartimentului de management al
resurselor umane, în scopul:
a) pregătirii şi perfecţionării resurselor umane în vederea realizării următoarelor
activităţi:
 definirea profilului viitor al caracteristici lor, competenţelor şi abilităţilor
titulari lor fiecărui post;
 monitorizarea raportului rezultate/cost obţinut în urma activităţii de
pregătire sau perfecţionare;
 elaborarea programelor din cadrul strategiilor de pregătire continuă a
personalului şi stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare
angajat, precum şi stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop.
b) recrutării şi selecţionării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor
programe sau proiecte ale organizaţiei;
c) determinării evoluţiei în timp a performanţelor profesionale individuale;
d) distribuirii fondului de salarii şi stabilirea salariilor de bază individuale între
limite.
Indiferent care tehnică de evaluare este utilizată, rezultatele vor fi discutate mai târziu,
după definitivarea evaluării, cu persoana în cauză. Evaluatorul va explica acestuia principiile,
care au stat la baza recompensării şi va arăta angajatului ce poate face pentru a realiza
performanţe mai bune în viitor. Informaţiile oferite personalului prin aceste discuţii se numesc
performante reactive („performante feed-back”).
Standardele de performanţă se stabilesc înainte de începerea activităţilor impuse
postului, astfel încât cei implicaţi să cunoască cerinţele realizării obiectivelor propuse.

Alăturat criteriilor enunţate la paragraful precedent şefii unităţilor din cadrul


sistemului transportului public vor stabili un ansamblu de standarde de performanţe asociate
fiecărui post, care vor fi înscrise în fişa postului şi care vor fi exprimate în indicatorii
următori:
 cantitate;
 calitate;
 costuri;
 timpul necesar executării lucrărilor;
 utilizarea resurselor;
 modul de realizare al lucrărilor.
Cantitate
Acest indicator măsoară volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice
operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post.
Exemplu:
•• Pentru postul de sef sector de drum:
 numărul de drumuri nationale avute sub responsabilitate;
 perioada supusă verificării;
 numărul de contravenţii aplicate pe respectivul sector de drum;
 volumul contravenţiilor aplicate etc.

Numărul de apeluri telefonice pentru calificarea neconcordanţelor între declaraţia de


venit global şi cerinţele legislative.
Calitate
Acest indicator măsoară nivelul completitudinii şi corectitudinii soluţiilor prezentate la
lucrările executate de ocupantul postului:
Exmeplu
•• Pentru postul de sef sector:
 numărul de corecţiuni în actele de control operate de şeful direct.

Costuri
Acest indicator măsoară interesul angajatului pentru a limita costurile de funcţionare a
instituţiei.
Exemplu
•• Pentru postul de sef sector:
 numărul de convorbiri telefonice pentru rezolvarea unei probleme cu oamenii
din teritoriu;
 numărul de deplasări in teritoriu/ore/zile.
Timpul necesar executării lucrărilor
Acest indicator se stabileşte prin aproximarea timpilor de execuţie a lucrărilor.
Utilizarea resurselor
Se apreciază capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziţia
postului (echipamente de birotică, programe de calculator etc).
Modul de realizare a lucrărilor
Se apreciază capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipă
din care face parte, modul în care pune la dispoziţia colectivului cunoştinţele şi experienţele
pe care le deţine.
Procedurilor practică de evaluare a posturilor
Evaluarea posturilor din cadrul unităţilor se face în funcţie de criteriile enunţate
anterior.
 Stabilirea sarcinilor pe fiecare post se face plecând de la nota minimă 1 şi nota
maximă 5 în funcţie de nivelul acestuia.
 Se atribuie pentru cele 5 criterii de evaluare a unei ponderi însumând 100%
astfel:
o pentru criteriul de la lit. a = 20%
o pentru criteriul de la lit. b = 10%
o pentru criteriul de la lit. c = 20%
o pentru criteriul de la lit. d = 40%
o pentru criteriul de la lit. e = 10%

Scopul procesului de evaluare a posturilor este acela de a obţine pentru fiecare post
din statul de funcţiuni al unui punctaj minim şi unul maxim.

Consider corect că evaluarea posturilor să fie făcută la nivelul fiecărei unităţi a


Ministerului Transportului având în vedere sarcinile şi indicatorii ce trebuie realizaţi de
fiecare unitate din sistemul Drumurilor Publice.
3. Concluzii

DRDP Bucuresti trebuie să aplice politica statului în domeniul realizării veniturilor


bugetare şi utilizării acestora (realizarea cheltuielilor pe destinaţii). Politica de resurse
umane din sistemul companiei, practicată până în prezent a fost acea a „unor salarii
minimale şi un loc de muncă sigur”.
În contextul economico-social actual în plină transformare se impune ca soluţie
creşterea performanţelor angajaţilor acestor instituţii.
În stabilirea performanţelor, locul şi rolul cel mai important îl are evaluarea
acestora.
Evaluarea muncii presupun în general aprecierea a două dimensiuni, una obiectivă
şi alta subiectivă.
Dimensiunea obiectivă este determinată prin factori cantitativi şi calitativi care
evaluează timpul şi utilitatea prestaţiei, utilitatea produselor muncii oferind salariul şi
stimulentele corespunzătoare.
Dimensiunea subiectivă a muncii are un caracter uman şi munca este apreciată ca o
împlinire personală.
Progresul în capacitatea de autocunoaştere şi de întrajutorare, experienţa în lucrul cu
oamenii, în confruntarea cu dificultăţile, dezvoltarea relaţiilor profesionale constructive,
perfecţionarea profesiei şi dezvoltarea carierei sunt câteva elemente de dimensiuni
subiective a muncii.
4. Anexe

Fişa postului
Ministerul Transporturilor
D.R.D.P. Bucuresti

Compartimentul: Tehnic
Denumirea postului: Sef Sector
Nivelul postului: execuţie

Punctajul postului: - minim =4


- maxim =5
- mediu = 4,5

a. CALIFICAREA NECESARĂ:
- Studii superioare/medii în domeniul constructii
- Cursuri de specializare postuniversitare în domeniul constructii
- Cunostinte avansate de limbă străină:
- Cunostinte generale de utilizare PC: Microsoft Windows; Microsoft Office;
- Cunostinte specifice utilizare PC:
Alte calificări:
b. COMPETENTELE POSTULUI:
- Capacitate de analiza si sinteza;
- Capacitate de previziune a evenimentelor;
- Abilităti de negociere;
- Capacitate de a stabili relatii, tolerantă, calm, perseverentă;
- Abilităti de comunicare interpersonală;
- Capacitate de a redacta rapoarte clare si corecte;
- Echilibru emotional, constantă în atitudini;
- Capacitate de decizie si asumarea responsabilitătilor;
- Atitudine pozitivă si abilităti de a mobiliza personalul din subordine;
Spirit creativ si inovativ;

Descrierea postului
Stabileste si coordoneaza activitatea districtelor pe care le coordoneaza, asigura
desfasurarea circulatiei rutiere in conditii de maxima siguranta
Face parte din compartimentul tehnic.
Constatarea contraventiilor si aplicarea sanctiunilor pentru nerespectarea prevederilor
OG 43/1997 privind regimul drumuilor, referitoare la amplasarea de constructii si instalatiiin
zona drumului public-raspunde de obiectivele amplasate pe drumurile publice.

Sarcini / atributii / activităti specifice

Urmareste ca sefii subunitatilor din subordine sa completeze la timp si cu


corectitudine toate evidentele primare la districte:
- jurnalul activitatii zilnice (la toate rubricile )
-carnetul de atasament
-evidenta materialelor consumate
-evidenta mijloacelor de transport
-intocmirea situatiilor de inchidere de luna
-cartea drumurilor
-cartea plantatiei
-cartea podurilor, podetelor, lucrarilor de aparare si consolidare
-cartea cantoanelor si cladirilor aflate pe raza districtelor
-cartea bornelor Km
-cartea marcajelor rutiere si a semnalizarii
-evideta locurilor de parcare si a statiilor de autobuz
-evidenta terenurilor in folosinta cu mentionarea suprafetelor si pozitiilor Km evidenta
-autorizatiilor emise de DRDP Bucuresti pentru lucrarile de pe raza drumului aflat in
administrare
Efectueaza revizii programate intocmind note de constatare cu evidentierea neregulilor
remarcate stabilind masurile necesare pentru remediere, solutii tehnice termenele si
responsabilitatile cu avizarea Sefului Sectiei asupra celor constatate.

DIRECTOR GENERAL
5. Bibliografie

1. C. Rosca - Managementul resurse lor umane, Editura Cerţi şi Craiova 1999


D. Cârnu

2. V. Lefter - Managementul resurse lor umane, Editura Didactică şi Pedagogică,


A. Manolesu Bucureşti 1995

3. Radu - Conducerea resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2001


Emilian